公司发展分析报告

公司发展分析报告（共8篇）

公司发展分析报告 篇1

公司转型发展分析报告

一、公司优劣势分析

（一）优势分析

1、资质优势：公司已经拥有通信工程、铁路电务工程、电子与智能化工程，建筑机电安装工程；电力工程、城市及道路照明工程、公路交通工程、建筑工程施工资质。

2、市场和施工能力优势：公司在铁道通信信号、电力以及公网覆盖领域市场成果已遍布全国，在城市轨道交通领域也已经有了一些业绩，在这些领域我们有较强的施工能力。

（二）劣势分析

1、市场劣势：在铁路以外的其他建筑市场领域，公司与其他建筑企业不在一个起跑线上，无法公平竞争，导致铁路以外的很多领域施工项目很难拿到。

2、核心竞争力劣势：公司技术创新薄弱，无自主研发产品和知识产权，不能形成比较优势；业务领域狭窄。

二、公司转型发展对策的选择

目前，公司的优势还集中体现在“铁路建筑施工”领域，我们必须牢牢抓住这个传统优势，以铁路建筑施工推动公司的转型发展。

1、向投资建设-设计-施工总承包方向发展

从各个工程施工承包节点扩展到建设，勘察、设计、施工全过程。公司要在铁路建筑领域壮大实力，增加利润率，变施工承包为工程总承包显然是一条可选之路。

公司可以考虑与设计单位、施工图审查单位合作，或者承接建设单位的PPP、BOT等模式的投资项目，可以使公司突破工程施工的单一经营模式，逐步实现从施工承包商转变为工程总承包商，从工程总承包商转变为工程投资商，实现经营方式的升级。

2、向房地产行业发展

房地产建筑业相比铁路建筑领域，市场化程度高，可发挥空间大。公司可以向房建施工和房地产开发转型，这样企业业绩稳定性会增强，房地产开发业务可能能够在铁路建筑市场大幅波动时支撑公司的现金流。

3、盘活公司闲置资产、资金，使其保值增值

分析公司的资产、资金情况，可以利用闲置的资产、资金，通过市场化的运作方式，使其保值增值，从而最大限度的充足公司的资金流。

4、向科技研发、工业制造领域转型

公司可以实施“科技强企”战略，通过多种渠道和方式与高等院校、高新技术公司、工业制造公司合作，打造企业在科技研发，产品制造领域的核心竞争力，实现企业的转型升级发展。

公司发展分析报告 篇2

关键词：转变公司发展方式,战略分析,改革

十七届五中全会提出“加快转变经济发展方式”,转变经济发展方式,必须转变能源发展方式;转变能源发展方式,必须转变电力发展方式;转变电力发展方式,必须转变电网发展方式。转变经济发展方式的根本是解放生产力,促进经济社会发展,落实到电网企业就是运用现代科技信息技术改变生产方式,调整组织架构、优化业务流程、变革生产关系,破解现行管理体制机制与快速发展的电网生产力不适应的矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。

“十二五”规划的主线,就是加快经济发展方式转变,今年是“十二五”的第一年,为促进公司集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设,加快推进公司发展方式和电网发展方式转变,2011年1月9日,在国家电网公司第二届一次职代会暨2011年工作会议上,作出了在重庆公司和江苏公司开展“大规划、大建设、大运行、大检修”(简称“五大”)体系建设试点的重大战略决策部署。“五大”体系建设的目标是调整生产关系适应生产力发展,是推进管理变革、传播品牌价值、转变发展方式的核心,是对电网规划、建设、运营等各环节的流程再造,对人、财、物等资源要素的优化调配,是转变公司发展方式和电网发展方式的基本路径。

运用战略评价工具平衡记分卡国网公司使命实践转化图和战略地图,从财务、客户、流程和学习与成长四个维度观察国家电网公司“五大”体系建设的效率、效益,对“五大“体系下新流程、新模式的运行进行分析,为国有大型企业贯彻中央的政策方针,提高发展质量与效率,服务经济发展方式转变,形成由工作亮点、有形成果、企业文化和管理创新组成的典型经验库具有较强的理论与实践价值。

一、基于平衡计分卡的战略分析

1. 平衡计分卡简述

罗伯特.S.卡普兰(哈佛商学院教授)和大卫.P.诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名公司的研究后,发明了“平衡计分法”。

根据Gartner Group调查表明:在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统,Bain&Company调查也指出,50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估和战略评估的方法。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。卡普兰和诺顿指出:“平衡计分卡是一个全面的框架,它帮助公司把愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。”平衡计分卡作为国际通行的先进战略研究方法,是在国际一流企业管理实践中提炼的科学管理工具,通过不断的检验和完善,已形成以财务、客户、内部流程和学习与成长维度为基础的全面完整的研究框架。

2. 平衡计分卡绘制“五大”国网公司使命实践转化图

使命、价值观、愿景和战略是任何有效组织的核心。使命是公司区别于其他类型的公司而存在的根本原因和目的,它不是公司经营活动具体结果的表现,而是公司经营应当坚持的一种原则。国家电网公司的使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。

核心价值观是为实现使命而提炼出来的并予以倡导的,指导员工共同行为的永恒的准则,用于判断公司和员工行为准确与否的根本原则。它表明了提倡什么,反对什么,只有明确了这些才可能凝聚和引导全体员工向战略目标迈进,避免文化信仰危机。国家电网公司的核心价值观:诚信、责任、创新、奉献。

愿景是对公司未来五至十年甚至更长时间想成为什么样的描述,好的愿景是简洁的,鼓舞人心及可实现的,同时愿景就像一幅有关目的的图画。国家电网公司的愿景:建设世界一流电网、建设国际一流企业。

使命、核心价值观及愿景是公司未来的理想,战略重点则是搭建理想与现实的桥梁。国家电网公司的战略途径是“转变电网发展方式和转变公司发展方式”。

在国网公司使命实践推进图中可以清晰地看到从公司使命和核心价值观到愿景、从愿景到企业精神、从企业精神到战略途径、从战略途径再到建设“五大”体系战略行动方案,形成了一条科学、完整、系统的管理链,它是“五大”体系建设的基础和前提。

国家电网公司成立以来,在“一强三优”现代公司战略目标引领下,电网发展进入了以坚强智能电网为标志的新阶段,公司发展进入了以“三集五大”为特征的新时期。适应创新发展的新要求,建立创新发展的新体制,进一步提升公司运营效率和电网安全运行水平,是当前一项十分重要的任务。重庆电力公司坚决贯彻国家电网公司决策部署,坚持统筹兼顾、过程管控、追求精益、务期必成,全力确保成功完成综合试点任务,为国家电网公司系统全面推进“五大”体系建设探索经验。确保“五大”体系建设试点在公司直属供电局、业务公司、研究机构按期完成,率先在国家电网公司系统全面建成“五大”体系,实现公司综合管理水平迈进国家电网公司系统先进行列。

二、基于平衡计分卡战略地图分析

本文运用战略分析工具平衡计分卡,从财务、客户、流程、学习与成长四个维度,分析国家电网公司“五大”体系建设试点单位重庆电力公司在转变公司发展方式中的战略实践。

1. 财务维度

重庆电力公司在“五大”体系建设中通过统一规划计划管理,全面掌握各类社会资源,提高对市场变化的反应度,加快拓展市场应对措施的落实;在“大运行”体系下构建电网运行风险预控集中决策平台;实施“大检修”统一管理,输变电主要设备可靠性和供电可靠性进一步提高。“五大”体系建设通过建立完整统一信息化平台,实现规划、计划和统计数据共享,避免信息系统重复建设;建成新的工厂化检修基地,设备工厂化检修能力持续增强,减少设备更换购置费用。绘制重庆电力公司“五大”体系建设财务维度的战略地图如下。

2. 客户维度:

重庆电力公司在“五大”体系建设中,明确了公司价值定位,描述了公司通过优异运营为客户提供产品、服务、关系,建立认真负责的国企形象、真诚规范的服务形象、严格高效的管理形象、公平诚信的市场形象和团结进取的团队形象。在市级和区(县)两级层面设置市场拓展和大客户管理组织机构支撑,强化市场和服务功能,实现由“业务导向”向“客户导向”转变等改革建立起值得信任的品牌:国家电网。绘制重庆电力公司“五大”体系建设客户维度的战略地图如下。

3. 内部流程维度:

重庆电力公司“五大”体系建设重新梳理了公司内部流程,通过“大规划”、“大建设”、“大运行”、“大检修”和“大营销”流程满足客户的需求。绘制内部流程维度的战略地图如下。

4. 学习与成长维度:

“五大”体系建设对公司的文化创新和品牌塑造提出了全新的要求。为切实履行电网企业的经济、社会和政治责任,重庆电力公司以“五大”体系建设为契机,促进国家电网公司“四统一”企业文化体系的有效落地,打造具有自身特色的优秀企业文化,实现战略与价值观、责任与目标、执行力与企业文化“三同向”,继续开创公司科学发展的新局面。

三、结论与建议

国家电网公司把提高企业发展质量和效率作为转变经济发展方式改革的出发点与落脚点,通过“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设,破解现行管理体制机制与快速发展的生产力不适应的主要矛盾,优化整合电网核心业务,实现公司发展方式转变。本文利用平衡计分卡绘制国网公司使命实践推进图和重庆电力公司“五大”体系建设战略地图,厘清了公司使命与“五大”的逻辑关系,“五大”是公司“两个转变”的科学实践,是实现目标愿景的必由之路,是公司成为国际一流企业的战略途径。“五大”体系建设通过建立一个“发现、理解、分享和使用知识创造价值”的系统,再造了公司内部流程形成了“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大流程,为客户提供优异运营,采用开发市场和增加客户价值实现收入增长,通过改善成本和提高资产利用率来提高生产力,从战略地图中可以清楚的看到改革的试点单位重庆电力公司将在效率、效益和效果三方面反映“五大”体系建设的成效,通过转变电网发展方式和转变公司发展方式助推国网公司成为具有国际竞争力的世界一流企业。

参考文献

[1]任浩.战略管理:现代的观点[M],清华大学出版社,2008.

[2]Robert S.Kap lan,David P.Norton,StrategyMap s:Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes[M],Harvard Business School Press,Boston,2004.

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[4]赵鹏,转变经济发展方式:境外的经验与启示[J]中共中央党校学报,2011,1.

[5]鲁保林,赵磊.转变经济发展方式:三个命题[J]马克思主义研究,2011,1.

[6]方石.公司治理结构与公司战略关系的理论与实证研究[J]统计与决策,2010,11.

[7]杨樱.基于过程的公司战略评价和选择的模型及其应用[J]价值工程,2009,12.

[8]吴胜勇,季泽军,张利研.企业社会责任与公司战略[J]科技信息,2009,21.

美的公司发展状况调查分析 篇3

我的家乡佛山市顺德区北滘镇，有一家闻名世界的企业——美的公司。美的公司从小小的手工作坊，到现在誉满全球的家电大企业，经历了多少艰辛与努力？带着这个疑问，我们走进美的公司，了解它的成长历程。

一、基本概况

1969年，美的公司创始人何享健带领23位顺德北滘村民，筹集5000元开始创业。 1980年，美的开始生产风扇，正式进入家电业。2013年，美的集团整体实现销售收入达1 210亿元，外销销售收入74亿美元。2014年美的集团用工总数13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。集团在国内建有广东顺德、广州、安徽合肥、湖北武汉、江苏无锡、重庆等15个生产基地，在越南、白俄罗斯、埃及、巴西、阿根廷、印度6个国家也建有生产基地。

二、区位简析

应用工业的区位选择法分析美的公司成功区位优势。

政策：改革开放后，我国将珠江三角洲地区作为对外开放的前沿，并给予许多优惠政策。地处改革开放前沿的顺德，成为全国第一个省直管县。在顺德率先改革的大环境和北滘试点的新契机下，以美的为龙头的顺德企业实现了大发展，成就了今天顺德的制造业，使顺德成为“中国家电之都”。

市场：80年代初，领先国内的步伐使得顺德等珠三角地区对家电的需求量急剧上升，为当时仍是家电小企业的美的公司提供了跨越发展的良好机遇。美的有着珠三角的广阔市场，且80年代初整个中国国内家电的供应处于紧缺时期，庞大的国内市场需求使美的一跃成为国内家电领头羊。21世纪的今天，人们对家电的要求不断升高，节能、环保、人性化、智能化成为市场的新宠，美的不断进行技术革新，适应市场新需求。

劳动力：改革开放以来，珠三角就业机会增多，报酬提高，工业种类多样化，吸引大量的劳动力南下，呈现出“孔雀东南飞”的景象，为美的公司加速发展带来了充足的劳动力。

交通：北滘临近G105国道，便于运输原材料和产品。珠三角高速公路飞跃式发展，使美的产品运输更加便捷。

科技：美的公司工作人员告诉我们，美的公司非常注重技术创新，每年都开设科技创新奖，对创新人才进行奖励。公司重视人才资源，美的董事局主席何享健的口号是：宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才。科技创新也让美的公司一直走在行业领先位置。

通过以上分析可以发现，早期美的公司发展的主导区位因素是政策和劳动力。随着公司不断发展，劳动力的数量对美的公司的影响逐渐减弱，企业对劳动力素质的要求不断提高。同时，市场和科技在企业发展过程中的作用越来越大。

三、成功秘诀

美的公司的工作人员告诉我们，20世纪60年代公司发展非常艰难，美的大发展是在改革开放后。当然，美的迅速发展壮大，与企业自身的努力也是分不开的。美的产品技术含量非常高，每道生产程序都十分严谨，一切以客户需求为主，也正因如此，美的才能发展至今天的规模。此外，美的企业管理系统稳健，运作模式不断创新，形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。

通过参观、采访、调查与分析，美的成功主要有以下三方面原因：公司定位准确，产品物美价廉; 根据时代发展、市场需要，不断开发、生产新产品;拥有强大的生产技术与外观设计能力，拥有一体化产业生产链，产品质量过硬。

四、问题及建议

在研究中也发现美的公司存在一些不足：产品环保性能在同类产品中不是很突出;没有完全重视循环利用问题;产品过于千篇一律。

针对以上问题的建议：提高产品环保性能的同时保证产品质量，让消费者放心;多推出可以循环利用的产品，工厂使用可以循环利用的原料，从而降低成本;不断创新，产品结构、功能、外观都要新颖，不千篇一律，真正让顾客满意。

五、采访后记

通过此次实地考察，我们获益匪浅。“惟一不变的就是变”，这是美的最成功的经营理念。回顾美的发展史，就是一部不断变革、不断创新的历史，而美的以后的道路也必将是不断变革、创新的不平凡之路。“变”，再普通不过的一个字眼，但却真实反映了美的这一著名企业的精神与品质。可以说，美的能有如今的成就，关键在于创新、智慧和勇气。▲

我国民营快递公司发展分析 篇4

【摘要】加入世贸以来，现代物流配送、国际快递等成为外商拓宽在华投资领域的手段和新的投资热点。如何应对国外物流快递公司的冲击，挖掘行业盈利点，成为中国物流快递业共同关注的话题。本文从分析我国民营中小快递公司的现状入手，分析其赢利方式存在的问题与国外快递业的差距，参考国外大型快递公司的赢利点并建议采取相应措施。【关键词】中小型 快递公司 赢利

我国民营快递业的产生是经济发展和企业运营需要的产物。民营快递企业从诞的那天起，就以独特的运作模式，提供了传统邮政根本不能满足的服务。它以工商、金融、贸易、海运业为主要服务对象，以商务文件、小包裹为传递内容；采取了“门到门”的服务方式，承诺在严格规定的时间内完成寄递任务。正是这种贴身、高效率的服务使民营快递业得到了社会越来越多的认可，在一个较短的时间内获得了快速发展。

一、我国民营中小型快递公司现状

（一）起步虽晚，前景光明

我国民营快递企业发展现状随着全球经济一体化的进程日益加快，国际贸易和国内贸易活动亦愈活跃，大量样品、单证、商务函件、资料的快速传递需求不断扩大，引发了作为一种先进的运输服务行业——快递业的兴起和发展。中国经济的持续高速增长，也拉动了快递市场急剧扩大。民营快递大概产生于20 世纪90 年代初期，大量民营快递企业如雨后春笋般涌现。每年的业务量以60%～120% 的速度递增，特别是1998 年以来，每年都以120%～200% 的速度递增，一大批大中型民营快递企业如东方万邦、宅急送、申通、大田等都逐步发展壮大起来。如北京宅急送公司成立于1994 年，目前发展到业务遍布全国1000 多个城市，目前有华北区、华东区、华南区、华西区四大区，近300 家分支机构，并有数百家合作公司，年递增率超过65%。

（二）利润前景广阔

目前国际上50家最大零售商业跨国采购集团当中，有三分之二已进入我国，在我国的采购金额已达到200多亿美元；据专家预测，到2010年，中国物流市场将达到11972亿元，每年保持20％的增长速度；速递市场目前的规模是200亿元，每年的增长在30％以上；而根据中国加入世贸的承诺，中国物流业在2005年底向外资全面开放。如此广阔的市场前景和诱人的宏观政策，为中国物流快递市场的发展创造了良好的机遇。

（三）业内竞争激烈

国际四大快递巨头DHL敦豪国际、FedEx联邦快递公司、UPS联合包裹公司、荷兰邮政TNT陆续进入中国市场，并迅速囤积力量，发展各自的分销和运输网络。DHL不仅稳拿中国国际快件市场老大的头衔，而且挥师中国国内快件市场，增设服务网点，最先向中国EMS发起进攻；FedEX 及UPS在《中美航空协定》签署后，立即增发航班抢滩中国航空；TNT另辟蹊径开展连锁经营，主力攻占汽车零部件快递市场。

二、我国快递业特点及存在的问题

（一）我国快递业呈现的特点

我国经济发展之迅速，物流业发展也相当的快，就快递而言，现在国内的快递企业比较多，主要分为全国派送和市内派送两种速递公司。市内快递公司数量特别大，速度也比较快，无论是同城快递，还是城际快递，民营快递企业都比EMS 快50%。因此，无论是全国范围还是由同城准备向全国范围方向发展的速递公司，都要依靠以下几点才能达到快速的目的。1．必须建立在航空运输的基础上。我国地狱辽阔，要实现最快速度的运输，仅仅靠公路、铁路进行是远远不够的，就上海，在江、浙、沪可以以公路为运输路线，豫、皖等偏近的外围区可以采用铁路运输，但是如广州、北京偏远的地方，为了达到快递快速的效率就必须建立在航空运输的基础上了。

2．空运输必须与基地的地面中转相配合。由于条件限制，飞机在运送货物时，只能选择大城市降落。中小城市尽管有机场，但由于货物比较零散，而且飞机不能像火车一样做到站站停，所以要求快递公司必须根据自己的网络结构选择几个点，以集散南来北往的货物，然后再统一分拨、派送，达到提高物流速度、节约成本的目的。选择的这几个点则被称为物流基地，所以，快递公司进行航空运输时，必须以基地的地面中转相配合

3．服务必须做到门到门。实行门对门服务，贴近客户，手对手交换，上门收件送件，对大客户还派专人到客户处提供收发快件服务，且对寄件、封装、重量、尺寸、运递要求没有过多的限制。服务时间灵活，无论何时只要客户一个电话，服务人员马上上门收取快件。

（二）我国快递业存在的问题 1．公司绕乱市场

目前，一些小型或私人快递公司一方面在抢夺快递市场份额，另一方面扰乱了市场的秩序。这些小公司有相当一部分是没有营业执照的非法快递公司。据估计，目前仅北京、上海、天津、广州四地就有非法快递公司3000多家。这些非法的快递公司仅有三五个人，几辆自行车，到处揽活。他们以价格便宜、送件灵活而穿梭于城市中的楼宇间，他们在给人们送去方便的同时，也给消费者的利益带来了巨大的隐患。2．快递人才匮乏

由于快递企业涉及到仓储、运输、批发、商业和外贸等行业，同时由于它的综合性趋势，它必然要求快运快递企业的高级管理人员不仅要有经济学、管理学、统计学、计算机、心理学等基本知识，更要具备较高的综合性素质，是—种高级专业化管理人才。而具体岗位服务人员则应该是具备适应某一岗位需要的专业性人才。快递企业的快递全过各程是储、运等经济和技术管理活动，中间还伴随着快递信息管理、合同管理、营销管理、流通加工、设备管理和财务管理以及内部运行管理等业务管理活动。它要求岗位的服务人员要对经营活动的诸要素能够进行全面的了解，形成专业化的管理人才，才能更好从事这一岗位服务的要求，提高快运快递效率，提高企业效益。

我国快递业还处在起步阶段，高等教育和职业教育尚未跟上，人才缺乏，素质不高，这在很大程度上制约了我国快运快递业的发展。3．条块分割严重，企业规模偏小

长期以来，由于受到计划经济的影响，我国快运快递企业形成多元化的快运快递格局，除了新兴的外资和民营企业外，大多数第三方快运快递企业是计划经济时期商业、物资、粮食、运输等部门储运企业转型而来。条块分割严重，企业缺乏整合，集约化经营优势不明显，规模效益难以实现。4．功能不全

大多数快运快递企业只能提供单项或分段的快运快递服务，快运快递功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的快运快递供应链。

三、国内与国外快递的规模差距

本土企业的核心竞争力弱。与外资快递企业相比，国有和民营快递企业在网络、技术、人才等方面的差距十分巨大。美国联合包裹公司在全球200多个国家和地区有18万个服务网点，每天递送包裹和文件超过1400万件，拥有8.8万辆各种投递车和庞大的空运飞机队伍，飞机数量近600架。DHL拥有160,000多名员工，近75,000部作业车辆，420架飞机，36个转运中心，254个口岸作业中心，5,000个办公地点，超过400万个客户，覆盖全球220余个国家和地区，每年的销售额增长率高达35％。而我国快递龙头中国邮政速递服务公司（ＥＭＳ），各种投递车辆仅1.5万辆，服务网点不足2万，还没有形成自己的航空运力和国际投递网络，主要依赖民航的商业航班和各国邮政制定的邮路，由于缺乏统一的指挥协调，网络的效率大受影响。在技术投入方面的差距更是惊人。仅在电子技术方面，联合包裹在10年内就投入了110亿美元资金。其全球信息网拥有一个专用卫星和50万英里的通讯网络，客户能随时查询包裹的位置和状态。而我国ＥＭＳ全年总收入还不足66亿元。

四、发展我国民营快递应采取的措施

（一）强网点建设，扩大品牌知名度

快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS(中国邮政)、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海伸向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。

从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。

（二）应用先进的信息技术

将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，在DHL上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外，在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器(DIAD)，这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化

（三）抓住大客户

中国正日渐成为全球加工工厂，高科技、电信、汽车、电子、石油、能源及化学制品等高成长行业里的企业，都将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业。这些跨国公司是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案。

2004年3月，DHL在上海推出“定时特派业务”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市。4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司。5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕——国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个账号，一张账单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。

整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢得客户，赚取超额利润的主要趋势。

（四）采用分公司的运营管理模式

拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，设有市场、销售、客户服务、作业、财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20%以上，可谓物超所值。

（五）重视人员素质的提高

21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前，经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑是至关重要的。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气，甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。

五、结论

国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴，不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。

【参考文献】

制约公司发展的调查报告 篇5

按照芙蓉公司党委要求，根据深入开展创先争优活动的实施方案，我公司围绕“推动科学发展，促进企业和谐，服务人民群众和加强基层组织建设”的目标任务进行了调研，通过对各基层单位、公司各部门问卷调查、认真倾听职工的意见和建议等形式，了解影响公司科学发展存在的困难和问题，研究加快公司科学发展的对策和措施。现就调研情况报告如下：

一、存在的问题

1、人才匮乏，职工队伍不稳定

目前，公司人才资源现状令人堪忧，表现在优秀技能型人才紧缺、新生代力量不足等方面。一年来，因国际金融危机带来的严重影响加之公司经历由破产到重组的过渡期，造成职工队伍流动性较大、职工队伍不稳定、技术人员缺乏，极大地制约了公司的发展。

2、员工工作热情低

员工热情不高，其一是公司员工特别是基层一线员工工资水平相对较低的现状与现今物价飞涨，同地区、同行业的工资间形成的鲜明对比，致使公司员工积极性、主动性不强，难保证基层队伍的稳定性，对公司的发展带来阻碍；其二是未建立科学的激励机制，特别是在精神激励方面做得不够，影响了员工自觉调整工作方式和工作态度。

3、公司对员工重视不够

若企业把员工当成成本，一味的从职工身上得到更多利益，而未了解他们身心、未建立融洽的劳资关系，无疑会让员工对公司产生抵触情绪，影响公司的凝聚力。

4、工人素质普遍偏低

一线员工绝大部分是农民工，文化程度低，对新技术、新方法、新装备的接受能力差。不少员工存有麻痹思想和侥幸心理，操作不够规范，安全生产技术措施落实不到位，违章现象时有发生，制约公司的发展前景。

5、组织学习力度不够

为了提高公司在同行的竞争力，同时起到规范员工操作行为，公司加大了培训力度，但未达到激发、调动职工获取知识、提高技能的积极性、主动性，不能为公司健康、快速发展提供相匹配的高素质员工队伍。

6、公司各部门协作能力差，决策性意见难以达成共识

因管理者团队意识不强，沟通方式不当或是保持一种唯我独尊的态度，将影响在某项工程上的配合默契，也常会因某个环节未处理、现场资料提供不全或某一个问题各持己见而造成工期延迟。

7、地质条件复杂、生产接替紧张，完成原煤生产任务困难

面对2213工作面发火、遇大跨度的断层，在确保安全与煤质的前提下，影响了生产进度，给原煤生产带来困难，加之24区瓦斯严重，让公司治灾面对严峻的考验，影响了工作面的布置，造成采煤工作面接替紧张。

8、巷道设计考虑不全面

因未全面考虑巷道的用途致使已经形成的巷道断面不够，其表现在24区轨道石门绝大多数高度不够，经过重新刷巷才满足运输需要，如此反工，造成了人力及材料的损耗。

9、材料浪费严重、回收利用低

由于缺乏有效的管理和激励制度,职工对报废材料的回收认识不足，节约意识淡薄，材料随用随丢,浪费严重。

他们认为大件物品回收复用,小件物品价值低,回收耗费工时,新的比旧的好用,职工对于一些小件物品如锚盘、钻头、螺帽、钻杆、烂网等常任其埋在矸石中。报废巷道的支护材料,在安全的前提下,因怕影响生产进度而未能及时组织回收，被大量埋压在井下，严重造成了废旧物资的回收不力。

10、瓦斯治理难度大

因我矿属于高瓦斯矿井，煤层瓦斯含量高、压力大、透气性差、抽采难度大，给瓦斯治理带来困难。随着矿井开采深度加大，地应力和瓦斯压力增加，瓦斯涌出量大，地点分布广等原因，再加之瓦斯治理人才严重缺乏，将让瓦斯抽采难度进一步增大。

11、设备相对落后，故障频繁，维修费用高

公司部分设备老化，给安全埋下了隐患，如580矸子山排矸绞车是60年代产品，常年使用致使故障频繁，难以找到合适配件，给维修带来困难。

12、矿井机械化程度低

我矿煤层厚度多在1-1.3米间，属于薄煤层，薄煤层开采由于其特殊的地质条件，对采煤机有特定的要求，首先的要求就是灵活，能够适应薄煤层工作面；再次就是要求结构、操作简单，有可靠的工作性能，各零部件具有较高的强度和刚性，还要有很好的安装性和维修性。而薄煤层开采中一个很大的困难就是设备的拆装和运输。面对诸多因素，要提高我矿的机械化还有一定难度。

二、对策建议

1、创新思维模式，提高职工素质

要提高职工整体素质，需要加大职工培训教育的参与力度。公司要实现持续、健康、快速发展，必须通过教育培训提高职工素质，最大限度地开发人的潜能，使人力资本增值。采取“走出去，引进来”的措施，组织职工积极参加专业技能培训，组织到其他矿区学习交流，让职工对培训内容、培训重点和培训方式等提出积极的意见和建议，使培训方案更加切合公司发展实际，更加科学和规范。

2、不断创新选人、用人机制，为职工提供发展和施展才华的舞台

必须树立人才是企业的财富，人才是企业的灵魂，人才是效益的源泉的意识，打破论资排辈，建立寻贤、举贤、择贤、育贤、用贤、爱贤的机制，让有能力的人展示自己的才华，让那些埋没在低层的，怀才不遇的人能够实现自我价值，做到人尽其才、人尽其用、用其所长、为我所有。

3、建立科学合理的激励机制

不断完善物质激励机制、精神激励机制，促进员工自觉调整工作方式和工作态度。在兼顾公平的前提下，建立合理的分配制度。在公司困难时期，员工的思想变化波动较大的这种情况下，注重用好精神激励模式，对职工要多一分理解、多一点表扬，少一些训斥、少一点处罚，促进他们自我价值的实现。

4、注重走进职工，问计于基层

注重关心员工成长，多和员工沟通，及时了解员工的心理，了解员工现实需求，适当地给予员工关怀，从而减少员工的不满，建立融洽的劳资关系，做到政策留人、待遇留人、事业留人、情感留人，为公司的发展凝聚人心。

5、适当提高员工工资，保障公司队伍稳定

合理调整收入分配关系，努力提高员工的工资水平，针对员工特别是基层一线员工工资水平相对较低的现状，要通过合理化的管理、提高工作效率，不断提高员工的工资收入水平，保持一线员工的稳定性，提高其工作积极性。

6、狠抓干部队伍作风建设，促进作风大转变

加强干部作风建设，增强干部大局意识、责任意识，增强工作的原则性、系统性、预见性、创造性，大力发扬真抓实干精神，齐心协力做好各项工作，一心一意为公司谋发展。

7、做好技术攻关，组织薄煤层机械化采煤

针对我矿煤层赋存条件，可借鉴国内类似矿井的先进开采工艺，通过技改投入，做好薄煤层机械化采煤技术攻关，争取实现薄煤层开采的自动化和安全高效，为公司发展谋取巨大的经济效益。

8、加大灾害治理力度，确保安全生产

紧紧围绕“安全第一、预防为主、综合治理”的安全方针，不断加强安全生产工作的紧迫感和使命感，狠抓安全生产工作，加大安全费用投入，加强“一通三防”的培训、加强专业技术人员的培训，充分依靠深孔预裂爆破，提高煤层透气性等科技进步技术，有效防治煤与瓦斯突出，为制定灾害治理措施奠定基础。

公司党员发展情况工作报告 篇6

一、公司发展概况

xxx汽运公司组建于1957年4月1日，时称省汽车五厂独山业务所，为省属八大运输企业之一。在计划经济体制下，由于国家对运输市场的垄断，公司规模得到发展壮大，鼎盛时期公司客货运车辆达到400余辆，员工2700余人。改革开放后，随着运输市场的放开，公司市场份额逐年下降，特别是计划经济条件下形成的，僵化的生产体制、陈旧的经营理念、沉重的历史包袱制约了公司的发展，公司生产经营转入低谷，1994年1月公司被下放为州属的国有专业运输企业，到1997年公司亏损1460万，负债2400多万，一度成为州属特困企业，进入了非常困难时期。此时，公司面临是申请“破产”，散伙走人，还是立志“改革”，杀出一条生路。新任公司领导班子团结广大员工选择了后者，并通过顽强拼搏实现了公司的起死回生。

目前，xxx汽运公司是交通部重点联系的道路运输企业、首批评定的二级客运企业。有9个客运分公司，6个汽车客运站，2个汽车维修厂，2个a级汽车综合性能检测站，1所一类机动车驾驶员培训学校。到20xx年末，公司有从业人员2*0多人;退休职工845人，离休职工11人。公司共有客运车673辆，16133座位，经营班线2*余条，其中跨省班线32条。

2*0年以来，公司先后被表彰为全省先进基层党组织，贵州省厂务公开工作先进单位，全省党风廉政建设先进集体，荣获贵州省“五一”劳动奖状。三次被州委授予先进基层党组织称号，连续六年被*市委、市政府表彰为纳税大户。公司工会被评为全国工会实施送温暖工程先进单位。公司下属的*客运总站被交通部评为全国交通系统文明汽车客运站，长途客运公司荣获贵州省“五一”劳动奖状，黔南交通驾校被评为全省文明驾校。

到20xx年末，公司拥有的资产达到8*0万元，上交税费17*万元。上岗职工平均月收入15*元，职工的居住条件有了很大改善，公司没有负债，抗风险能力和市场竞争力增强。

二、公司重焕生机的一些作法

1、认真分析市场，统一思想，凝聚人心，锐意改革，杀出生路。在公司陷入低谷，濒临破产时期，新任公司领导班子并没有气馁，而是更加振作精神，更加精诚团结。通过认真分析经济社会发展形势，认识到客运市场将随着城镇化进程的加快、公路建设、公路通达的深度和广度的显著提高，劳动力跨区域流动的加快，发展前景较为广阔;特别是客运需求开始由传统满足移位型向舒适、快捷、安全消费型转变，为有一定规模的客运企业留足了发展空间。市场不是不大，机遇不是没有，关键是如何占领和把握的问题。为此，公司领导班子形成通过改革杀出一条生路的共识，起草了告全体公司员工书和告公司党团员书，动员公司全体员工，强化“公司荣我荣，公司损我无”，“咬紧牙关过日子，决不卖地过日子”的意识，积极开展生产自救。

2、理清工作思路，改革创新谋发展。一是通过深化公司内部劳动、人事、分配三项制度改革，进一步强化管理，逐步消除旧体弊端，消化历史包袱，建立激励机制，为公司爬坡过坎提供了动力。二是走同心型发展模式，强化“内涵”，扩大“外延”，激发公司经营活力。根据市场需求和公司资源，明确以客运为发展轴心，为主业，苦练内功，提高资产、经营、管理、服务质量，在稳定区域内城乡短途客运市场的基础上，借助国有企业一些有形、无形资源优势，大力发展省际班线，积极抢占跨区间长途客运市场，稳定了公司发展基础。在盘活主业的基础上，围绕客运主业轴心，扩大“外延”，在汽车维修、汽车综合性能检测、驾驶培训、信息配载、房产出租上做文章，不断扩大产业链，盘活公司存量，实现资源合理配置，增强了公司的市场竞争能力。三是大力培植公司无形资产，增强公司的发展后劲。强化构建现代企业的理念，加强公司内部管理，壮大公司规模，提升服务档次和质量，积极创造条件争取客运企业等级评定和质量信誉考核，提升公司资质，为公司做大做强夯实基础。同时，注重企业文化的打造，积极争取各种社会荣誉，多形式、多层次地加强对职工的技能、素质培训，在全体员工中形成强劲的向心力、凝聚力，激发出积极向上的生产活力。四是着眼长远，拟定好发展规划。公司制订了从2*7年到2016年的发展规划，争取在10年时间内，把公司建成黔南州道路运输业的客运中心、维修中心、检测中心、驾培中心、信息配载中心，进入全国道路旅客运输企业1*强，成为一级客运企业，质量及信誉综合考核达到aaa级标准。到规划期末，资产总量达到3亿元，年上交税费达到2*0万元以上，公司利润总额达到1*0万元左右，每年人均总收入达到3万元以上。

3、着力改善员工福利，激发工作热情。一是制定公司职工增收计划，员工收入实现逐年递增，公司自生产形势好转后已连续7次为员工上调工资，目前上岗员工工薪收入在*地区属中上等水平。二是大力改善员工的居住条件。近年来修建了五栋职工宿舍，去年又争取政策正在为员工建设总面积4万平方米的经济实用房。三是进一步完善员工的养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险。四是积极组织一线员工外出参观学习，解放思想，拓宽视野。

三、公司面临的一些困难

1、普通客运市场竞争激烈，公司盈利空间的压力大。随着公路基础建设的加强，特别是高速公路建设的加快，催生了公路客运业的快速膨胀，加之客运业务市场准入门槛较低，整个客运市场仍处于鱼目混珠的无序竞争状况，导致普通客运业的实载率下降,盈利空间趋于窄小。

2、公路客运行业区域壁垒严重，虽然公司通过自身努力，具有跨区域开展客运业务的资质，但由于部分送达地运管部门实施地方保护主义，人为设施区域壁垒，限制外来企业在当地范围内开展经营业务。公司面对强大的劳动力跨区域流动市场，只得望市兴叹，无法参与竞争，导致公司强有的跨区域运力优势遭受闲置，得不到充分发挥。

3、站运双方的关系分割，难以协调一致。由于公司原有的站点均下放当地管理，站方拥有一定程度的垄断经营和强制经营权，站方对公司的客运业务具有很大的受制性，经常引发一些矛盾，从而影响服务质量的提高。

4、公司发展的软环境还有待进一步优化。有关部门对公司申报审批基础设施项目的支持力度平不够，导致建设项目申报审批时间过长，影响公司错失发展良机。

四、公司进一步做大做强的对策

1、进一步加大公司改革改制改制力度，强化公司发展动力。以机制转换和制度创新为基本目标，积极推进公司改制工作，完善法人治理机制。进一步深化公司内部劳动、人事、分配制度改革，建立有效的激励、约束机制。加强公司安全、成本、资金、质量管理，不断提高管理水平。大力运用信息技术、先进设备、先进工艺和先进的管理手段，实现公司经营管理现代化。力争通过改革改制，创新公司管理机制，增强公司生产经营活力，夯实公司市场竞争基础，实现公司快速健康发展。

2、根据市场需求，做大公司规模，走集约化经营的路子。公路客运企业集约化经营是生产经营社会化的必然要求。要实现高效率运作、高品质服务，达到高产出的目的，必须走集约化经营的道路。首先要抓好通向州内市县二级客运市场的，通过建立站点，开展行业联合、并购的方式，巩固州内普通客运营运区域和营运网络，实现纵向发展。其次要借助公司资产、技术、信誉优势，加强与地区间省际间地域城市客运企业的联合，共同整合长途跨区域客源，发展高速公路客运，实现横向发展。再次，积极拓展新业务客源，要针对当前旅游业快速发展的大趋势，创造条件开展旅游客运业务，实现向新领域发展。在条件成熟的情况下，通过强强联合，参与组建省际或跨省际的国有大中型公路快速客运企业集团是公司发展的必然趋势。

茂名石化公司科技发展情况分析 篇7

1 数据来源

通过《茂名石化年鉴》《茂名年鉴》及到茂名石化公司科研处查找相关资料,统计2007—2011年茂名石化公司科技资源投入、科研产出、主要经济指标等方面的数据。表1、表2、表4的数据来自茂名石化公司科研处。

2 近5年科技资源投入情况分析

2.1 从事科技活动人员的情况

据笔者查阅《茂名石化年鉴》,2008年茂名石化公司的职工总数为11 355人,其中获得教授级职称的有16人,获得高级职称的有452人,获得中级职称的有1 476人;2010年茂名石化公司的职工总数为10 774人,其中获得教授级职称的有15人,获得高级职称的有454人,获得中级职称的有1 691人。两年间的数据变化不大,基本稳定。根据表1中的数据可以看出,2007—2011年茂名石化公司科技活动人员的数量比较稳定,例如R&D人员除2007年以外,2008—2011年R&D人员数量呈逐年增长,特别是2009年比2008年增长了43%,增幅明显。以上数据说明,近5年茂名石化公司科技创新人才队伍的规模基本稳定,科技创新的人力资源有保障。2007—201 1年茂名石化公司科技活动人员具体情况见表1。

2.2 科技经费投入情况

从表2中的数据可知,2007—2011年,茂名石化公司的科技经费支持力度2010年度最多,近5年间科技经费呈逐年增长趋势,新产品经费投入强度2007年最高,占2.3%,2008—2011年新产品经费投入强度没有变化。科技活动经费支出总额、R&D的经费投入除2007年以外,2008—2011年都呈逐年增长趋势。整体来看,2007—2011年茂名石化公司科技经费投入和R&D的经费投入比较稳定。从表3中的数据可以看出,茂名石化公司近几年的销售收入、实现利税基本稳定,科技投入稳定,生产、销售也会稳步增长。

3 近5年科技产出情况分析

3.1 发明专利情况

专利是最新科技成果的主要载体之一,是自主创新、科技创新的重要成果体现,是衡量科技创新能力的重要指标,而且专利是一种非常重要的科技信息资源,集技术、法律和经济情报于一体,是科技创新的重要信息来源[3]。据笔者从茂名石化公司科研处调研得到的数据可知,2007—2011年发明专利情况如下:2007、2008年均为7项,2009年为8项,2010年为9项,2011年为12项,而茂名市的发明专利2009年共有13项、2010年共有12项、2011年共有23项。以上数据说明,茂名石化公司在重视企业经济效益的同时也重视科技创新,鼓励科技创新,科研技术人员的科技创新能力较强。在日益激烈的市场竞争中,只有拥有核心技术的企业才能在竞争中胜出。在受《中华人民共和国专利法》保护的发明、实用新型、外观设计3种专利中,发明专利最具有创造性,技术含量最高。发明专利的数量及其在各技术领域的分布,在一定程度上反映出一个国家或地区的技术水平与竞争实力,以及技术发展的方向[4]。

3.2 科研项目情况分析

从表4中的数据可知,科研成果完成率在2007—2011年间,2007年的完成率最高,达到95%,2008—2011年的科研成果完成率存在不稳定现象且比例较低,例如2009年科研成果完成率仅为16%,2010年为28%、2011年为26%,连续3年完成项目数或总科研项目数完成率低,应引起茂名石化公司科研管理职能部门的重视,科研管理部门要加强科研项目立项及跟踪服务工作,帮助、引导科研项目立项单位或个人对立项课题加大研究力度,按时完成项目研究。表4中的数据显示,2007—2011年总科研项目数和科技项目数呈逐年增长趋势,这说明茂名石化公司对科技研发的重视,对科技是第一生产力的意识较强。

4 思考与建议

(1)从统计分析可知,茂名石化公司近5年来从事科技活动的人员情况稳定,科技创新的人力资源有保障,科技经费投入和R&D的经费投入也比较稳定。据此,笔者建议企业继续加强科研队伍建设,加大科研经费投入。首先茂名石化公司领导层及职能部门应在科技人员队伍建设、科研经费投入方面适当加大投入比例,稳定的投入才能带来稳定的产出;其次,茂名地区科研院所少,大型国有企业应发挥辐射带动作用,带动一批产业相关联的地方企业利用科技创新发展企业规模,增加企业经济效益。以前,从事科技活动的人员大部分来自科研院校,而现在从事科技活动的人员从传统的科研院校转向企业。这说明,当今企业对于提高产品的科技含量的需求正逐渐加强。因此,茂名石化公司领导层及职能部门应加强企业研发机构配套服务建设,培养一批自主创新能力强的科技研发人才队伍。只有加强科研队伍建设,才能为企业科技创新提供有力的人力资源保障。例如:职能部门应有重点指导、设专人跟进、请业内行家和专家指点相关部门或个人申报课题、申请专利技术等。此外,应加大科研经费投入的力度,并保持稳定或逐年增加的趋势,稳定到位的科研经费投入,是科技创新坚强有力的后盾及保障。

(2)从科技产出发明专利数量来看,茂名石化公司在重视企业经济效益的同时也重视科技创新,鼓励科技创新,例如2009年该公司的发明专利数量占茂名市发明专利总数的62%,2010年占茂名市发明专利总数的75%,2011年占茂名市发明专利总数的52%。地区要提高经济发展水平,需要依靠科技进步,企业要发展、壮大规模,也需要依靠科技进步。从表4中的数据可知,茂名石化公司近5年来,科技项目数呈逐年增长趋势,但项目完成率不稳定,有偏低的现象。建议茂名石化公司科研管理部门应加强科研项目立项及立项前、立项后的跟踪服务工作。首先,科研管理职能部门应强化科研项目管理,把好科研项目开题关,重视开题质量。其次,科研管理职能部门应对立项课题研究的力度进行阶段性跟踪,对难度大、技术性强的科研课题进行分类指导或给予技术支持,确保科研项目立项单位或个人按时、按质完成立项课题研究;职能部门应推行课题招标机制,邀请业界的专家、学者指导、评审课题申报工作,让科研多出成果、快出成果,提高科技贡献率。第三,职能部门要加强科研信息服务建设,为科研立项单位或个人提供多层次、全方位的科技信息服务。

参考文献

[1]《茂名石化年鉴》编纂委员会.茂名石化年鉴[M].北京.中国石化出版社,2011:292-293.

[2]茂名市人民政府,《茂名年鉴》编纂委员会.茂名年鉴[M].北京:中国石油出版社,2011:528.

[3]杨木容.面向科技创新的高校图书馆专利信息服务平台建设[J].图书馆理论与实践,2010(1):82-84.

公司发展分析报告 篇8

中小型咨询公司现状分析

中小型咨询公司是指国内众多新兴的成立不到３年、员工２０人以下的咨询公司。这些公司数以千计，所占的市场份额估计为３０％－４０％。从地理分布上讲，咨询公司主要分布在上海和北京。

一、生存环境分析。

１、供方市场鱼龙混杂。中国的咨询市场是个十分巨大的蛋糕，早在上世纪八九十年代国际咨询巨头就随跨国公司进入中国，现已是虎视四方；本土一些有名的咨询公司奋力开拓，规模日益变强，力图撑起一片天地；同时，其它各种各样的智力服务公司纷纷摇身变身成为咨询公司，努力地抢夺这个市场。另外，政府附属研究机构也承接咨询项目，为政府或为企业提供咨询，这些机构比较擅长宏观走势分析；也有很多高校老师利用个人声誉和影响获得项目，以研究生为团队，进行项目咨询。

２、需方市场不成熟。中国咨询市场的需方不成熟的心态，使得这个格局变得犬牙交错（即高端、中端、低端交错）。在一定程度上，什么样的客户造就什么样咨询公司。客户需求的不成熟，是当今中国咨询市场混乱不堪的重要原因之一，这些不成熟主要体现在以下诸多方面：①认识模糊。②期望过高。③咨询的动机不纯。④与咨询公司配合不够。⑤执行的力度不够。面对这样的需方市场，咨询公司一方面要去引导，另一方面又不得不去适应。使得很多实力强劲的大型咨询公司的业务专长不能凸显，就连国际化的咨询公司，在中国目前的市场格局下，基本上也是“长处显不长，短处显不短”。然而，这样的环境却很适合中小型咨询公司的生存。但当市场逐步地从混乱走向正规化的时候，这些中小型咨询公司就要开始考虑怎样转变和适应了。

３、展望。①大浪淘沙，市场格局逐渐明晰。在未来的几年，中国企业的心态将会不断地成熟，国际性的咨询公司对中国咨询市场以往多年的培育和领先的本土咨询公司的示范作用将会看到成果：中国咨询市场将逐步走向规范化，原来犬牙交错般的三个市场层次格局将越来越明显。②立法和监督机制将逐步健全。随着咨询市场的逐步走向成熟，呼唤政府有关部门制定指导和促进咨询业发展的必要立法声音将会越来越高，因为目前我国还缺乏国家级咨询业发展和管理的政策框架以及协调机构，缺乏公平、公开、公正评价咨询公司和任用咨询顾问的制度，因此政府制定有效的激励和监督政策将是今后几年必做的工作。随着立法和监督机制的建立，中小型咨询企业的生存空间将进一步缩小。③第三方咨询的出现。现在企业有一种这样的倾向：寻求一种“懂行情”的人来为它们选择咨询公司，乃至监督、评估后期的咨询服务。这种角色在业界称为“第三方咨询”。“第三方咨询”往往是那些对咨询行业有足够的了解的公司，知道众多咨询公司的业务能力和特色，有咨询实践的经验，能帮助企业控制风险等等，如ＡＭＴ公司。由于“第三方咨询”符合客户的需求，又能促进咨询业规范化发展，所以在未来几年会继续增多，这对当前很多中小型咨询企业无疑又是一种威胁。

二、内部能力分析。

１、价格优势。本来，咨询是个知识密集型行业，那些优秀的咨询公司，其经营成本是非常高昂的（一些外资咨询公司按国际价格支付本土咨询人员的薪金），因为他们当中不少是来自于国外名牌大学的ＭＢＡ，或者国内名校的硕士、博士，或是有过长期管理企业经验的实战派人士，有的甚至做过企业老总。但是在中国咨询业目前如此混乱的状况下，很多的素质一般的中小型咨询公司并不需要雇佣大量优秀的咨询人员便可以很好地生存，并通过引发残酷无情的价格战，以低成本的优势在竞争中取得一席之地。

２、客户数量庞大，很有市场潜力。中小型咨询公司的主要客户是各种中小型企业，这类企业在中国不计其数，且每年以几何级数递增，这个蛋糕真的很大，而且小公司运作成本低，吃上少量的客户就可以维持生存了。

３、灵活性优势。大型咨询一般要价要高，较适合大型、有西方管理模式的企业，还无暇顾及咨询市场中的小空隙。中小型管理咨询公司可采取较广的覆盖面，也可采取单一的业务内容，比较灵活多变，有利于占领小的空隙。

同时中小型咨询公司也存在很多问题：

１、业务实力较弱。笔者认为关于咨询机构的业务实力，可从以下两个方面来评价：第一是服务水平，包括服务手段、客户层次、营销手段；第二是服务规范化水平，包括专业化水平、内部管理水平和同业机构交往面大小。为此笔者对南京地区６７家中小型咨询机构进行了调查。说明中小型咨询机构服务手段层次较低，也说明市场上潜在客户的服务需求层次的水平不高。

２、靠“大师”打单，难以形成核心竞争力。靠一到两个有影响力的咨询大师接单，是目前很多中小型咨询公司的特点。很多客户往往是认“大师”而不认公司品牌，也就是说“大师”们左右着公司的生存，而正常的企业不会长期容忍某个职位离了谁就不行的。可是很多中小型咨询公司被短期利益遮住了双眼，结果难以形成公司的核心竞争力。

３、合伙人“分家”，公司难以做大。中小型咨询公司做到一定规模后，原来公司的合伙人常常会因各种原因而“分家”，各个合伙人会将自身的那部分资源带走，包括资金、团队以及客户资源，从而使公司由一家分成两家，实力刚刚变强又受到严重的削弱。

中小型咨询公司发展策略研究

一、明确定位，做专做精。在中国的咨询市场下永远有中小型咨询公司吃的那一块，那就是大量本土的中小型企业，这一块国际咨询公司和本土的大型咨询公司根本顾不上吃，所以应以这个客户群为根据地。

从目前投机取巧的状态迅速过渡到专业化与正式化的操作模式，这是改善公司形象、取得客户认同、以及体现咨询公司良好信誉保证的基本条件。咨询专业化有两条道路：一是做职能领域的专业化，例如专做战略，人力资源等等；二是做行业的专业化，专注于一个行业，积累经验和客户，通吃行业价值链，从低端客户开始吃到高端客户，从信息咨询、市场咨询、管理咨询到战略咨询。中小型企业应根据自身情况，选择自己最强的一到两个领域，做专做精，做出品牌。

二、从“大师制”业态、“附属型”业态上升到“品牌”业态。“大师制”是中小型咨询公司的一大不稳定因素，必须通过多种途径将其能力内化为公司所能掌控的资源，比如通过工作分解、建立梯队、收费分摊明晰等方法，强化公司的力量，就算刚开始时牺牲点效率、丢掉些业务单甚至走掉了一两个“大师”，也必需防止失控，确保公司品牌的成长与壮大。“附属型”业态是指那种专为某一个大型企业做各种小型咨询业务（通常是很底层的咨询）公司业态，大多数小型咨询公司就是以这种业态成立并生存到现在的。对于这种公司，其业务单一，容易积累优势。

三、“互补型合伙人”为公司上“箍”。合伙人分家，大多是出于利益、出于观念、出于志向的不同。合伙人包括咨询顾问应进行明确的专业分工，形成一种“互补”，同时避免太多的合伙人开拓业务，以免出现太多的“山头”而埋下隐患。还需建立合理的分配机制，鼓励业务相互调剂，使合伙人之间通过合作感情加深，业务发展相互依赖，经济利益实现双赢，这样就能夯实合伙利益基础。组建合伙咨询公司时，其核心合伙人一定要找“志同道合”者，即理念一致：对咨询公司的发展定位、分配原则、管理模式的认同，目标一致就能齐心协力。始终倡导“团队精神”，让所有合伙人真正明白１＋１要大于２的合作道理。咨询业务发展，需要顾问组成专业团队，因为一方面，每个人的能力、时间、精力都是有限的；另一方面，随着咨询服务领域不断扩大，服务深度和难度不断加大，都必须走专业化和团队作战之路。这样使得公司的每一个进步看起来都是公司所有资源共同运作的成果，合伙才不会“分家”。通过以上的途径可以为保证公司不散架套上一个“箍”。

四、提升档次，改变公司品牌推广方式。中小型咨询公司尽管规模不大，但由于咨询是知识产业，要想创出品牌，在竞争中立足，除了在核心领域做专做精外，顾问和员工的学历层次必须上升到一定的高度，否则，总会显得底气不足。在此基础上，遵循以下几种品牌推广方式，进而提升品牌档次。１、赠送刊物。把公司编的刊物定期寄给已有的客户或潜在的客户，还有商学院的教授们。２、发表文章。经常在一些专业性和大众化的财经媒体上发表文章甚至开辟专栏，如《经济观察报》、《２１世纪经济报道》、《ＩＴ经理世界》……频繁发表文章的咨询公司，其品牌很容易脱颖而出。３、出没于公众论坛。全国举办的各种层次的“峰会”是个很好的平台，一些高级别的论坛，是咨询公司老总和企业老总面对面“过招”的最佳场所，往往隐藏着签订大单的可能性。４、现身大学讲坛。大学的ＭＢＡ课堂和公开讲座，往往是ＣＥＯ们充电的场所，是目标客户密集的地方；高校具有学术和思想传播的天然优势，也可让咨询公司迅速提高自身的声望。５、培训。尽可能地涉足于培训项目——无论是内训课还是公开课，这不仅能带来很好的业务收入，更重要的是培养潜在客户。６、出版书籍。书籍的水平往往能够直观地反映公司的实力，出版无疑有助于树立公司在行业中的形象。

五、营建共生网络。笔者认为营建共生网络是在市场成熟阶段品牌坚挺的中小型公司比较适合采用的一种生存方式。共生是一种生态现象，这里用来比喻中小型咨询公司的一种相互依存、相互合作的生存发展方式。可以作这样一个假定，在南京市场上经过激烈的竞争，立足下来的中小型公司都是在某个领域品牌坚挺的，每个公司都有一定的渠道供养，且重复性很少，如果这些单个的公司作战略联合，营建共生网络，由于供养客户的咨询需求是立体的，那么每个公司的供养渠道将成倍增加。营建共生网络的方式有很多，可以是项目联合，如缺乏ＩＴ实施经验的传统管理咨询公司和拙于为客户提供商业管理方面意见的ＩＴ咨询公司联合，以项目为基础开拓客户；可以是代理销售，如长于ＨＲ咨询的公司代理用友的ＨＲ管理软件；也可以是业务分包，如咨询公司会把一些非核心的业务如问卷调查等分解外包给其他专业公司等等。

这样的共生网络可以共享供养渠道、减缓因核心业务经营的波动而带来的震动，参与共生的公司可省去多角经营的资金，更加专于自己的核心业务，尤其适合中小型咨询公司采用。