银行互联网管理办法

银行互联网管理办法（精选8篇）

银行互联网管理办法 篇1

互联网时代银行网点管理策略

课程背景：

近年来，随着居民整体收入水平的提高和金融消费习惯的改变，客户对金融服务渠道.金融产品和服务提出更高.更全面的需求。与此同时，利率市场化时代到来及同业竞争加剧使银行营销团队面临不同的困境和挑战。在这种新形势下，银行再单纯依靠网点数量增加.资产规模扩张等粗放的管理模式，已很难适应激烈的市场竞争。严峻而复杂的外部环境，对网点负责人提出了更高的要求，网点负责人需要以职业经理人的身份来经营及管理网点，以实现预期利益。

以服务为基础，以营销为目标，以管理为核心，以风险为命脉的网点运营管理，是每个网点管理者和网点工作参与者必须掌握的合理运营理念。其中，管理是网点经营的核心，是网点经营的魂。作为网点负责人，如何成为一个优秀的管理者？网点管理都涵盖哪些内容？是每位网点负责人的核心。

管理的首要工作是管网点，作为网点行长.网点负责人，被任命到网点的核心目标是实现网点经营目标，履行管理职责。在网点管理的过程中重要的职责是管自己，强将手下无弱兵，管理者的自我管理将决定了网点管理的成败。而网点负责人的核心工作是管理员工和工作，一切管理目标及管理策略的最终实现，都源自于网点每位员工的工作和目标管理。那么，网点管理的策略是什么？让我们在这个课程中，一起学习并成长。

课程收益：

 思维转型：通过网点管理者面临的四大危机解读，带动学员积极思考管理的价值与意义，从思维层面真正转变成优秀的管理者

 角色定位：学习并掌握四类管理者风格以及管理者的四大定位，能够有效识别个人管理风格，并学会管理风格的弹性运用

 网点管理：能够结合网点管理的基本目标，实现以管理价值为依托的网点现场.服务.营销.风险的优质管理

 人员管理：能够从感性和理性的两个角度来认知员工的重要性，同时学习并掌握如何管理员工的目标与计划.建立员工辅导与激励的机制.学会会议经营与员工培训

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：支行长、副行长、网点负责人、网点主任 授课方法：实战讲授+案例研讨+情景互动+计划制定

课程特色：

实战：讲解剖析实战案例，情景带入更深刻，学习更容易 实践：课堂专项技能模拟，模拟实践更轻松，落实更简单 实操：课程结构环环相扣，系统记忆更简单，操作更方便

课程模型：

课程大纲：

导论：新常态下的银行服务营销发展趋势（1H）

一、新常态下客户财富的变革 1．多元财富 2．理性财富 3．专业财富 4．个性财富 5．全球财富

二、新常态下银行服务经济的变革 1．多元化服务 2．体验式服务 3．互联网服务

三、新常态下银行网点面临的机遇与挑战 1．细分市场带来的“窄门”效应 2．新常态的奶酪哲学应用 3．时势造“英雄”也造“狗熊”

第一讲：互联网思维与网点管理（1.5H）

一、新常态下银行网点管理者面临的挑战 1．竞争新常态化 2．管理去边界化 3．职能无差异化 4．自我要求更高

二、网点管理的一二三 1．一个角色：管理者

2．两个目标：经营成果.营销绩效

3．三项职能：管网点.管自己.管理员工和工作

三、管理者的三项职能 1．管理网点 2．管理管理者 3．管理员工和工作

案例分析：某商业银行行长给我们的启示

小组研讨：新常态下的管理角色认知给我们哪些启示？你最关注和最期望完善的个人管理职能有哪些？

第二讲：管理者的首要职责是管网点（2H）

一、网点经营的目标管理 1．创造客户 2．提供服务 3．做出业绩

二、网点经营的功能管理 1．用户角度的五功能体现 2．网点角度的四功能体现

三、网点经营的价值管理 1．了解你的客户

2．了解你客户需要的产品 3．了解客户接触的入口

四、网点经营的风险管理 1．金融防范风险 2．合规经营风险 3．人员道德风险

案例分析：某商业银行网点的三项管理给我们的启示

小组研讨：在网点管理的过程中，我们存在哪些不足？可改善的部分有哪些？

第三讲：管理者的重要职责是管自己（3H）

一、管理者的重要性

二、管理者的四大角色定位 1．管理者 2．组织者 3．服务者 4．营销者

三、管理者的四种管理风格 个人测评：管理风格测试 1．了解你的管理风格 1）授权型领导 2）支持型领导 3）教练型领导 4）指令型领导

2．四种领导风格的弹性应用 1）弹性领导风格选择的原则 2）弹性领导风格运用的注意事项 3．领导风格的培养

案例分析：某支行长的领导风格与领导绩效 小组研讨：根据自我领导风格测评，请阐述如何完成领导者的四大角色

第四讲：管理者的核心职责是管员工与工作（4H）

一、管理员工的重要性

1．你如何看待员工？“人”还是“资源”？ 2．区分管理员工和管理任务 3．明确网点对员工的要求 4．了解员工对网点的期望

二、目标与计划管理

1．员工的工作目标与网点目标相结合 2．员工职涯规划与网点发展相结合 3．计划与月度计划相结合 4．计划制定的SMART原则 5．计划的执行与反馈

案例分析： 阿甘与公司一同成长

小组研讨： 为你的员工制定职涯规划与规划

三、员工辅导与激励 1．员工辅导的重要性 2．员工辅导的方式 3．员工辅导的流程与技巧 4．员工辅导的注意事项 5．员工激励的重要性 6．激励的三大关键要素 7．双因素激励理论 8．马斯洛需求激励理论 9．员工激励的原则和策略 10．常见的十大员工激励方式

案例分析： 某商业银行行长的员工培养计划

小组研讨： 请评估所在网点的员工辅导与激励措施，并制定员工辅导与激励改善计划

四、员工培训与会议 1．为了结果而培训 2．式培训与非制式培训相结合 3．开好会与好开会

4．网点会议3+1的作用与意义 5．晨会的经营与管理 6．夕会的经营与管理 7．月度会议的经营与管理 8．微信群会议的使用与管理

工具使用：（月度）培训（会议）计划表.晨夕会流程表 课程小结与问题解答

银行互联网管理办法 篇2

一、个人银行账户管理的历史沿革

2000年, 《个人存款账户实名制规定》实行, 该规定首次要求个人在银行开立账户时, 必须使用符合法律、行政法规和国家有关规定的身份证件上的姓名。

2003年, 人民银行出台了《人民币银行结算账户管理办法》, 以部门规章的形式进一步明确了银行应对个人的真实身份进行审核, 存款人要使用真实的名称开立银行结算账户。

2006年, 国家颁布《反洗钱法》, 以国家法律形式确立了银行账户实名制。

2007年, 人民银行联合公安部建成并运行了联网核查公民身份信息系统, 首次借助信息手段实现了银行对公民身份信息的联网核查;并同时发布《银行业金融机构联网核查公民身份信息业务处理规定 (试行) 》《联网核查公民身份信息系统操作规程 (试行) 》, 规范联网核查系统业务处理。同年, 人民银行发布《关于改进个人支付结算账户服务的通知》, 简化从单位银行结算账户向个人银行结算账户支付款项的处理手续, 优化个人银行账户服务。

2008年, 人民银行印发《关于进一步落实个人人民币银行存款账户实名制的通知》, 明确各类个人人民币银行存款账户 (含个人银行结算账户、个人活期储蓄账户、个人定期存款账户、个人通知存款账户等) 必须提供真实、合法和完整的有效证明文件, 账户名称与提供的证明文件中存款人名称必须一致。

以上管理政策的发布, 对于银行账户实名制的建立、遏制腐败及洗钱等不法行为发挥了重要作用。然而, 随着互联网时代的到来, 个人银行结算账户在开立、使用等方面都发生了深刻的变化:个人可依托自助机具和电子渠道开立银行账户, 部分特殊群体有账户需求却无法自行前往银行办理业务、水电气煤等各类小额支付需求日益增加。

面对日趋多元化、个性化的支付服务需求, 银行不断创新业务模式, 拓宽支付服务的深度和广度。在新的业务模式下, 现行个人账户管理制度在落实实名制、账户分类方式、代理开户等业务管理方面都存在一定的滞后性。2015年, 人民银行发布《关于改进个人银行账户服务加强账户管理的通知》 (以下简称《通知》) , 《通知》以落实银行账户实名制和保护存款人合法权益为核心, 结合互联网发展的大背景和银行账户服务创新需求, 从落实个人银行账户实名制、建立银行账户分类管理机制、规范代理开立个人银行账户、强化银行内部管理和改进银行账户服务5方面进行了规范。本文接下来将对《通知》的改进之处及对各类银行的影响进行分析。

二、个人银行账户管理的改进之处

(一) 明确银行账户实名制的核心

《通知》明确, 银行账户实名制的核心应包括核验开户申请人所提供的身份证件的有效性、开户申请人与身份证件的一致性以及开户申请人的真实开户意愿3个方面。银行应围绕上述核心要素开展工作。

一是开户申请人申请开立银行账户, 必须向银行提交合法的身份证件和资料。在银行通过有效身份证件仍无法准确判断开户申请人身份的, 应要求其出具辅助身份证明材料, 《通知》首次细化了辅助身份证明材料的种类, 增加了银行的可操作性。

二是银行应利用多种有效手段核验开户申请人所提供身份证件的合法性, 确保开户申请人与身份证件的一致性。鉴于目前联网核查公民身份信息系统仅能对居民身份证进行核查, 对其他各类有效身份证件无法进行辨别。《通知》支持银行利用其他数据库资源对开户申请人的信息进行多重交叉验证, 并鼓励有条件的银行将生物特征识别技术应用于开立个人银行账户, 将其作为核验存款人身份信息的辅助手段。

三是核实开户申请人开户意愿的真实性。《通知》中明确指出, 若银行账户的开立非存款人本人意愿, 确认该账户为假名或虚假代理开户的, 应立即停止相关个人银行账户的使用;在征得被冒用人或被代理人同意后予以销户, 账户资金列入久悬未取专户管理。

(二) 增加个人银行账户分类机制

基于互联网环境的开户方式逐步拓展, 由柜面延伸至网上银行和手机银行等非柜面渠道。《通知》在现有个人银行账户基础上, 增加银行账户种类, 将个人银行账户分为Ⅰ类银行账户、Ⅱ类银行账户和Ⅲ类银行账户 (以下分别简称Ⅰ类户、Ⅱ类户和Ⅲ类户) 。3类账户根据开户渠道及核验方式的不同, 具体的账户功能随着核验方式的增强而增多, 新的分类方式在满足开户申请人多层次支付需求的同时, 有效控制支付风险。同时, 各类账户管理的灵活性增强, 随着存款人核验方式的增加, Ⅱ类银行账户和Ⅲ类银行账户可实现账户功能升级。

(三) 代理开户进一步规范

一是账户开立资料的完整性增强。规定银行在办理代理开立个人银行账户时, 除了要求代理人出具代理人、被代理人的有效身份证件外, 还应要求代理人出具合法的委托书。银行认为有必要的, 应要求代理人出具证明代理关系的公证书。

二是代理开户的数量将受限制。《通知》要求银行应合理控制个人以委托代理方式代理他人或者被他人代理开立的个人银行账户数量, 在一定程度上降低身份信息被冒用的风险。

三是对无民事行为能力、限制民事行为能力、身患重病、行动不便的开户申请人等特殊情形下的代理开户行为予以规范。

三、对各类银行的影响

(一) 利好传统银行

传统银行以往提供金融服务时, 大多依托各物理网点完成, 客户开通网上银行、手机银行等线上服务, 也必须在柜面完成一系列身份认证及保密设置后方能实现。近年来, 随着互联网金融的兴起, 传统银行在客户资源、利润空间、经营模式等方面均受到一定冲击。为抵御互联网金融带来的冲击, 各传统银行纷纷转向发展直销银行业务。《通知》的出台, 则为传统银行直销银行业务的发展带来了契机。

一方面, 传统银行可进一步拓展直销银行现有功能, 过去直销银行账户只能购买理财产品, 现在按照《通知》的规定, 其仍具备一定的消费支付功能, 提高了直销银行账户的便利性, 有利于客户资金的沉淀。另一方面, 账户分类管理机制为传统银行提供了清晰的客户分类管理指引, 银行可依据客户需求为其提供不同的开户形式:对于有Ⅰ类账户功能需求的客户主要以网点现场开立为主, 对于没有现金存取需求的客户则主要通过直销银行、网上银行和手机银行等电子渠道非现场开立Ⅱ类户或Ⅲ类户。清晰的客户分类大大降低了传统银行争取客户时对高成本的物理网点渠道的依赖, 利于传统银行降低渠道运营成本。

此外, 《通知》鼓励支持传统银行对存款人通过网上银行、手机银行办理的一定金额以下的转账汇款业务时免收手续费。在《通知》下发之前, 招商银行等多家商业银行已实现客户跨行转账零收费, 此举措将在一定程度削弱互联网金融的优势, 客户的资金可能再次回流至商业银行账户, 提升客户对传统银行的依赖度。

(二) 互联网银行存在机遇与挑战

目前, 我国互联网银行的最显著特点在于其互联网特性, 所有业务均依托于互联网进行线上处理, 线下无实体网点。而账户作为所有银行业务的起点, 互联网银行要不断发展壮大, 首先要解决的就是开户问题。以微众银行为例, 其目前开户的主要途径是要求客户去绑定一张其他银行发行的银行卡, 通过借助传统银行已经验证过的身份数据进行核对, 实现对客户的身份识别, 进而完成开户。这种绕道而行的开户过程显然受制于传统银行。然而, 《通知》仍鼓励“有条件的银行可探索将生物特征识别技术作为核验开户申请人身份信息的辅助手段”。鉴于目前生物特征识别技术在国内仍属发展的初始阶段, 相信互联网银行在该领域的延伸发展令人期待。

摘要：为适应新环境下个人银行账户的发展, 近期人民银行发布了《关于改进个人银行账户服务加强账户管理的通知》 (以下简称《通知》) 。本文在回顾个人银行账户管理的历史沿革基础上, 提出了个人银行账户管理存在的问题, 分析了《通知》在落实实名制、账户分类方式、代理开户等业务管理方面的改进之处, 指出《通知》的出台有利于提升传统银行的客户依赖度, 从而促进其直销银行业务的发展;而对以远程开户为主的互联网银行而言, 则机遇与挑战并存。

关键词：个人银行账户,账户实名制,账户分类机制

参考文献

[1]王建新.加强个人银行结算账户管理存在的问题与思考[J].内蒙古金融研究, 2013 (8) :84-85.

[2]张溪, 胡慧婷.对构建个人银行账户实名制长效机制的思考[J].山西科技, 2013 (7) :31-32.

银行互联网管理办法 篇3

即使身份发生变化，大部分人还是习惯性地把马蔚华和招商银行紧紧联系在一起。作为曾经执掌中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行14年的人，马蔚华对中国金融领域的一系列改革与变化更有着敏锐的观察与分析。

生死挑战

1999年，50岁的马蔚华放弃了在国有银行的领导职务与行政待遇，应聘到默默无闻的小银行——招商银行。14年后，64岁的马蔚华从扬名国际的大型股份制银行——招商银行，功成身退。

“当年的招商银行是市场化大潮中的一个改革试验田，但因为不是政府的亲生儿子，有很多优惠待遇我们得不到。所以我们只能靠市场化，推出创新产品、更好的服务吸引客户维持生存。”谈及往事，马蔚华颇为自豪。

但最先走在市场化前沿的他，对于近期被热议的“利率市场化”却是“忧心忡忡”。“推进利率市场化不仅仅是对国内资源的配置，更加强了中国银行在国际市场竞争的实力。但实现利率市场化将是中国金融领域最大、最艰难的改革，对于长期处于利率保护的商业银行来说，甚至是一场生死挑战。”

2014年11月21日，中国人民银行宣布下调金融机构人民币贷款和存款基准利率，并扩大存款利率浮动区间。一石击起千层浪，就在降息和利率上浮范围扩大执行不到一个月，各大银行也已相继传来利率上浮的消息。虽然各支行网点执行的存款利率标准各有不同，但已有内部人士透露称利率一浮到顶已成定局。

外行看热闹，内行看本质，马蔚华说，为实现利率市场化，政府已经做了十六七年的准备。“新中国最初只有一个中国人民银行，后来建立了四大国有商业银行，再后来又建立了几大国有政策性银行。到本世纪初，中国的银行业已经走到十分危险的境地。有外国人说，中国的银行在技术上已经破产。当时，中央做了金融改革的决定，把国有银行进行体制改革，引进战略投资者，重组上市。银行通过这个重大的变革，真正成为了一个国有控股的商业银行。”

正因为上一轮的改革红利，中国的银行走上了国际舞台，各种各样的金融工具和产品也相应产生。据报道，在全球500强企业中，最能赚钱的便是中国四大商业银行。但新一轮的改革来临，银行系还能走得又稳又快么？

“经过十六七年马拉松式长跑，中国金融市场现在走到了关键的转折点，就是即将实现的利率市场化。但这对商业银行来说也是生死挑战。美国从1985—1990年完成利率市场化的五年中，每年倒闭的中小银行超过200家。韩国在利率市场化的过程中出现了全行业不良资产的翻倍。中国台湾的利率市场化出现过全行业亏损。”

正如马蔚华所言，为了减少风险，国家也出台了一系列的政策法规，比如存款保险制度、完善债券市场的建设……不过，风险到底有多大，现在还不得而知。

拥抱互联网

在招商银行内部，与马蔚华共事过的高管对他统一的印象是十分“潮”，喜欢新鲜事物更喜欢新技术。采访中，马蔚华也坦言，有时候他接受记者采访，也是为了听一些新的观点。

腾讯微信推出不久，马蔚华就申请了微信，最初，只是作为方便开会的一种交流工具，直至2013年春节微信推出“抢红包”，马蔚华才有“狼来了”的感觉。

“微信的‘抢红包’，看似和银行没有直接关系，但实际是通过场景化，在银行之前获得了客户账户，切断了银行和客户之间的关系。这样一来，银行就失去了对市场敏感的认知和市场需求的敏感反应。简单来说，就是银行提供的服务，将不一定符合市场需求。”

据相关资料统计，2013年除夕至大年初一16时，参与抢微信红包的用户超过500万，平均每分钟领取的红包达到9412个。“这些数字就是对银行传统商业模式的一种挑战。传统银行存在的背景是利用信息不对称，收取服务费。但在互联网时代，平台越来越开放，信息不对称的问题也就越来越不那么突出。”

1999年马蔚华带领招商银行启动网上银行一网通，率先成为众多企业和电子商务网站广泛使用的网上支付工具。从某种程度上说，招商银行促进了中国电子商务的发展。但时至今日，互联网金融的兴起，像一条鲶鱼搅动着传统金融产业，招商银行以及所有的商业银行都面临着半路杀出的“程咬金”所带来的压力。竞争者来势汹汹，银行是否还能有“大招”出手？

身经百战的马蔚华认为，融合才是最好的应对办法。“互联网金融是一个平台，是靠利益相关者在这个平台上形成流量，流量变现形成价值。传统银行面对现在如火如荼的互联网金融，更应该不断改造自己的商业模式和思维方式，拥抱互联网。用平台上的大数据准确还原一个个活生生的客户，及时满足他们的需求，将客户流量变现。这也是用互联网的模式做商业银行的办法。”

已不在其位的马蔚华，开出的“药方”听似简单，真正实施的难度可想而知。中国的金融市场还是个蹒跚学步的孩子，能不能跑起来？如何跑在前面？这是那些身在其位的金融界领导者们要思考的问题。

银行互联网管理办法 篇4

先进科技与银行融合的节奏正在加快。3月15日，中国银行业协会发布的《2014年度中国银行业服务改进情况报告》（以下简称《报告》）显示，以互联网金融等为代表的业务创新正在助力银行更新渠道，智能化服务已经迎面而来。

人机交互技术、数字媒体技术等使得智能服务成为现实，而社区网点更是带热了“邻里金融”。网上银行、手机银行、微信银行、电子商务平台、电视银行等基于互联网的电子渠道建设使得智慧银行近在咫尺。面对客户日益多元化、全方位的金融服务需求，中国银行业创新运营模式，智慧服务可谓亮点纷呈。

智能服务、“邻里金融”重塑网点

随着近年来智能终端设备的快速普及和移动互联网的迅猛发展，大众的行为模式发生了显著的变化，在金融消费、支付服务领域体现得尤为明显。以工行、建行、中行为代表的大型银行先后在全国多个城市尝试性推出了“智慧银行”。

智慧银行是传统银行、网络银行的进一步提升，是银行业以尖端科技手段和新的思维模式塑造新服务、新产品，重构运营、业务和管理方式，提升效率、降低成本，达到完美的客户体验、高效的营销推广目的。

据了解，工行主打“智能向导、智能机具、全程智能办理”的新型智能化服务模式，通过使用智能设备进行人机互动，客户可办理个人账户开户、大额转账汇款、注册电子银行、挂失等各类非现金业务。建行智慧银行网点则以智能机器人代替传统的大堂经理，解答客户的各种业务问题。在金融超市，客户只要在货架上拿起感兴趣的产品卡片，放入指定区域，电脑屏幕就会自动播放该产品的动漫介绍。在移动金融场景运用区，客户可以通过二维码支付、闪付、刷卡支付，现场体验现代化支付方式的魅力。

此外，去年以来，中国银行业积极践行金融普惠社会责任，加快社区金融战略布局，为社区居民、小微企业等提供专业、便捷、贴身的金融服务。据《报告》提供的数据，截至2014年末，中国银行业各金融机构设立社区网点8435个，其中小微网点937个。

其中，华夏银行社区银行推出社区专属金融产品，开发金融IC联名卡，将银行金融功能与社区物业卡、楼宇门禁卡、社区停车卡等进行整合，方便客户缴费、出行；推出错时营业服务，满足社区客户不同时段金融服务需求。此外，社区银行内还配备了大量自助金融设备，向客户提供产品演示和体验服务。

互联网金融刷新零售银行服务

《报告》显示，互联网金融为银行业的转型发展注入了创新元素，呈现出新业态、新体验、新趋势的特点。凭借互联网的软硬件技术、大数据服务，传统银行已经构建了在线“金融生态圈”，基本实现了以互联网为载体，凭借电脑、Pad、手机等智能终端实现7×24小时的在线信息查询、交易、资产转让、并购重组、授信、托管、投融资、供应链管理等服务。

工行推出“融e购”电商平台、线上POS、创新投资银行交易平台、“工银e投资”客户交易终端等，其中，创新投资银行交易平台基于B2B电商平台为客户提供交易撮合、投融资安排及其他投行增值服务，支持客户线上发布和查询资产转让、并购重组、投融资等信息，改变了投行业务线下单向撮合模式。农行推出的“E商管家”，帮助企业实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。中行推出“中银易商”，包括中银开放平台、虚拟支付平台、网络商务平台、大数据平台及基础服务平台。建行推出业内首个全流程个人网上自助贷款产品――“建行快贷”，实现了个人贷款的全流程线上快速申请、实时审批、签约和支用。

数据显示，截至2014年末，网上银行个人客户数达到9.09亿户，新增1.5亿户，同比增加19.71%；交易总额达1248.93万亿元，同比增加17.05%。

创新运营模式打造智慧服务

随着人机交互、数字媒体技术以及互联网技术和思维的不断创新应用，银行的运营模式也不断推陈出新。

农行推出的“超级柜台”，通过硬件设备的集成和软件系统的整合，采取“大堂经理现场引导、客户自主办理、后台专业审核”的新型业务处理模式，打破了传统银行业务处理流程。客户可自主发起业务申请，即可完成多项业务办理，处理速度提高4～7倍。

建行开发的“客户驱动型交易流程”，全行所有网点柜面窗口配备了柜外交互终端，使客户参与到业务流程中，更具互动性；将主要交易信息显示在柜外交互终端，达到了柜内柜外的信息对称，交易过程更加透明，充分尊重客户的知情权和执行权。目前，客户驱动型交易的范围己基本覆盖柜面常用对私交易。

互联网+时代的银行旺季营销 篇5

【课程对象】银行行长、中层管理、银行职员

【课程目标】

1、了解互联网+时代背景下的银行业发展趋势

2、在互联网+时代银行人员如何利用互联网思维进行银行旺季营销

3、银行旺季营销的营销策略选择

4、银行业绩提升的客户挖掘

【主讲老师】吴成圣 【课程时间】2——3天 【课程大纲】

第一部分

互联网+时代的银行业发展趋势

一、互联网思维在银行业发展中的导向作用

用户至上

体验为王

免费的平台模式

颠覆式创新

二、金融业态发生变革

三、全新的沟通和营销渠道

四、理念、系统、人才、管理的全面变革

第二部分

互联网+时代银行旺季营销的业绩支点

一、银行做好旺季营销的产品支点：

1、互联网+时代银行业产品思维：从产品到服务的角色定位

2、同业竞争中的SWOT分析

3、产品描述的FABE法则

二、银行做好旺季营销的团队支点：

1、营销战神的狼性升级

2、学习型团队的打造

3、内训师在银行营销中的作用与培养

4、银行各网点在旺季营销活动中的支持与配合5、团队成员的营销意识和技能提升

催眠式的营销话术提升和电话邀约训练

三、银行做好旺季营销的营销支点：

1、成功做好银行旺季营销的一、二、三；

一个中心 两个载体 三类网点

2、银行旺季营销的策略选择及操作流程

厅堂营销 沙龙营销 外拓营销 路演 商圈 社区营销 电话营销 网络营销 微营销

各营销策略所需的物料支持和人员分工

各营销策略的操作流程及话术训练 沙龙营销的客群分析及主题设定

3、银行旺季营销的氛围打造

临街、入口、厅堂、柜面

物料制作和礼品选择

厅堂内的礼品堆头摆放

4、银行旺季营销十大业绩提升拉手

防流失 他行挖转 存量价值提升 客户共赢

大项目营销 务工返乡开发 种养殖户专项开发 特色片区开发

5、银行旺季营销的大客户营销策略 大客户开发的四大法则 大客户服务的10条黄金法则

第三部分

银行业绩提升的客户挖掘

一、银行存量客户的数据分析

1、存量客户的数据梳理

自然村、商圈、社区、重点市场

2、完善客户信息

二、银行存量客户的分层管理

1、存量客户的提升

寻找重点增量客户层级

测算提升业绩

制定维护计划

2、防流失

把握重点客户

对比去年同期层级变化

制定防流失计划

3、到期客户转化

到期客户提前预警

对比去年同期转化率 制定转化计划

三、他行客户挖转

1、到访厅堂策反

资源整合平台联动

2、外拓策反

3、老客户转介绍

第四部分 银行各网点的一点一策选择

一、市场分析与资源盘点

二、银行各网点的SWOT分析

三、目标分解与指标制定

四、方案落地与操作执行

五、落地管控

六、旺季营销推动节奏设定

平安银行互联网金融发展战略研究 篇6

当前，国内经济进入“调结构、稳增长”的新常态，银行业经营面临着诸多挑战。而在2015年，互联网金融以惊人的速度渗透在我们生活的方方面面，大浪淘沙过后，唯有实力雄厚、合规经营、又不断顺应时代创新以谋发展的平台才能成为行业砥柱。其中，坚持走差异化经营道路的平安银行，通过经营理念和文化的转变、产品和服务模式的专业创新、管理和生产组织机制的变革，提高银行服务的质量和效率，优化金融资源配置，实现各项业务的持续、稳健发展。早在2014年，平安银行就确立了“做互联网时代的新金融”战略，并将“互联网金融”作为该行潜心打造的四大业务特色之一。该行将技术创新和有效服务新经济深度结合，开发新技术下的金融服务模式，借助新技术升级来完善金融产品、提升金融服务，有效满足新经济业态的新需求。同时，顺应国家“互联网+”战略的要求，平安银行致力于推动“互联网金融生态圈+产业金融生态圈”的同步发展，目前已经构建了“橙e网”、“平安口袋银行”、“平安橙子”、“行e通”、“金橙俱乐部”等面向公司、零售、同业、投行四大客户群体的互联网门户，形成强大的互联网金融线上服务能力。

因此，本文基于顶层设计思想，运用SWORT分析，波特钻石模型等方法，对平安银行的互联网金融发展战略进行了研究分析。

2商业银行互联网金融发展理论研究

2.1顶层设计理论

顶层设计是运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。顶层设计具有三个特点：一是顶层决定性，顶层设计是自高端向低端展开的设计方法，核心理念与目标都源自顶层，因此顶层决定底层，高端决定低端；二是整体关联性，顶层设计强调设计对象内部要素之间围绕核心理念和顶层目标所形成的关联、匹配与有机衔接；三是实际可操作性，设计的基本要求是表述简洁明确，设计成果具备实践可行性，因此顶层设计成果应是可实施、可操作的。因此，“顶层设计”思想对指导我国商业银行的发展具有重大意义。2.2互联网思维理论

当前，以商业银行为落脚点，结合其经营特点与现有人士观点，将互联网思维总结为其商业思维与互联网结合已经成为潮流趋势，它既是商业银行经营发展过程中使用的思维工具，也是一种方法，同时还是一种策略，是一种应嵌入商业银行文化的意识形态。我们主要从以下六个方面来对互联网思维进行阐述。

第一，用户思维。用户思维不同于传统的客户思维，传统的客户思维仅仅依照客户的需求将产品的销售作为最终目的，互联网正是要颠覆这种思维，当传统企业进军互联网的时候，虽然将产品出售给客户仍是主要目的，但需要更加明晰谁是你的用户，用户的定义是能够为其长期提供一种服务，长期让其感知你的存在且长期跟你保持一种联系的人。

第二，大数据思维。随着社会节奏的加快，要求快速的反应和精细的管理，急需借助对数据的分析来进行科学决策，催生了对大数据开发的需求，大数据不仅是一种资源，也是一种方法。

第三，跨界思维。互联网技术的进步促使行业间的界限变得模糊，以本行业论本行业的思维无法适应时代的变迁，对于传统行业，产品免费可以通过跨界效应来实现，所有善于融合创新的传统企业，都可以通过跨界思维，抓住用户的真正需求，快速积累海量用户而成功转型，第四，迭代思维。事物经过几次迭代之后往往会蜕变成新的事物，在互联网时代运用该方法被称为迭代思维，迭代思维的真正内涵是升华，是积累、总结，是量变到质变再到量变的过程，每一次迭代是站在新的起点上的再开始，第五，平台思维。其核心思想就是最大限度的开放、共享与共赢，平台是一种媒介，并不是只有互联网企业才有应用平台思维的价值，平台思维一方面基于双边市场，以双方互利共赢为目标，另一方面，又基于网络外部性，即用户人数越多，每个用户得到的效用就越高，用户数量的增长，将会带动用户总所得效用的平方级增长，企业通过充分理解与把握住平台思维两大基点，将会掌握行业规则的制订和主导权，颠覆行业里原先价值分配的方式，第六，扁平化思维。该思维是对平台思维的进一步深化，也是对组织结构的优化，组织结构的冗余将极大地影响组织运行的效率与成本，平台思维下，组织不断将低附加值的业务板块剥离，各高效业务单元形成有机整体，从而最大限度 地实现效率与成本的最佳化。

3平安银行互联网金融发展现状

3.1平安银行互联网金融产品

现如今，平安银行旗下开发了众多“互联网+”金融产品，本节对这些金融产品做出简要介绍。

第一，橙E网。橙E网是平安银行旗下供应链生意平台和金融电商平台的整合体，专注于“熟人的生意圈”，为熟人之间做生意提供免费的电商平台——生意管家，为小微企业、个体工商户提供基于智能手机的生意管理工具——橙E记，并集成平安集团优势金融资源，为客户提供供应链在线融资、在线支付、在线理财、在线保险等综合金融服务。橙e网面向不同客户群体的互联网转型升级需求，不断创新与丰富产品线，打造了“创业易”、“转型易”、“升级易”组合金融解决方案，为工业互联网的供应-制造-分销全链条的电商化给予全面金融支持。

第二，口袋银行。手机银行作为一种崭新的银行服务渠道，在网上银行全网互联和高速数据交换等优势的基础上，更加突出移动通信“随时随地、贴身、快捷、方便、时尚”的独特性。而平安口袋银行是由平安银行推出的移动金融服务平台，致力于为客户提供一个安全、快捷、便利的移动银行服务体验，让用户随时随地掌控自己的金融资产。与以往手机银行不同，平安口袋银行更讲求“个性化”与“定制功能”。

第三，行E通。“行E通”银银合作平台即银行间电子化的往来交易系统。它是平安银行在总结了多年同业业务合作实践经验的基础上，充分考虑了同业间未来广泛的合作发展空间而打造的一款具有多项创新内涵的银行间互通有无的系统平台。该系统涵盖了第三方存管、贵金属交易、理财、外汇交易、基金代销、保险代销等多项服务领域，全新的客户端、管理端和系统对接模式赋予了客户及合作行全新的体验。行E通独特的创新商业模式，开展跨界合作，通过优质的线上化同业产品向全国中小银行及非银金融机构输送服务，满足客户需求。该产品不仅是针对产品本身的开发、交易与服务，还包括了与产品相关的客户管理、产品管理、交易清算、营销管理、数据管理、资讯服务等一体化建设，同时还为各金融机构、各业务部门提供安全、完备的信息管理功能。发展至今，因交易线 上化产品，为合作的金融机构节约交易成本约2,100万元；因流程优化和电子化带来的效率提升，为合作机构带来收益增加约1,200万元。

第四，平安橙子。平安橙子是平安集团旗下平安银行推出的创新型互联网银行业务，为你提供更简单的金融服务，更智能理财，让你享受生活。平安集团拥有全金融牌照，是领先的综合金融服务机构。橙子银行主打简单、好玩、赚钱，是年轻人的银行。

第五，物联网。物联网货押业务是平安银行通过引入物联网、互联网等信息技术对质押货物实施监管，从而开展的新型动产融资业务，通过智能化和标准化操作，改善对抵质押物的货权管理与控制，并降低操作风险与道德风险。

3.2平安银行互联网金融发展资源能力

首先，传统优势。平安银行供应链金融传统业务依托于原深圳发展银行“供应链金融”的业务优势，平安银行以中小企业为突破口，解决资金分布不平衡和中小企业融资难问题，从而以较低的成本占领了风险较高的市场，进而打造出自身的行业特色竞争力。由于原深圳发展银行在其长期的经营过程中，在产业链联系中积累了大量的中小企业合作伙伴，使得平安银行易于被这些中小企业优先考虑。另外，借由原深圳发展银行在一些重要的贸易港口城市的业务推广优势，平安银行享有在这些重要港口的发展优势。

其次，背靠中国平安的优势。中国平安作为当前国内最大的金融集团之一，其汇聚投资、银行、保险等多项业务为一体，具有多元、紧密、整合的综合金融优势平台。平安银行承担着中国平安的三大业务板块之一—银行业，将在互联网金融业务上打造出自己的特色竞争力。中国平安目前拥有约400万的企业客户，而个人优质客户约为企业客户的近20倍，同时客户服务网辐射全国多个省市和地区，服务客户近6000万，约有450余万推销员任职于平安人寿。依托平安集团的电子商务平台，全方位多层次地整合并分析客户的习惯和理财水平，打造集商流、资金流、信息流以及物流于一体的闭合回路，将对平安银行互联网金融业务的发展起到不可估量的促进作用。

最后，网点优势。截至2015年底，平安银行拥有各类网点高达528家，分行近38家，基本形成对各大地区的全方位覆盖，同时在香港设有代表处，与境内外多数国家和地区约2000多家银行建立起代理行的关系。4.平安银行互联网金融发展内外部环境分析

4.1行业外部环境分析——基于波特钻石模型

对于一个企业来说,外部环境是企业生存的土壤，对企业的发展来说至关重要。企业通过分析其所在行业的外部发展环境,可以判断该行业是处于成长阶段,还是衰退阶段，是朝阳行业还是夕阳行业。根据这个判断，企业可以决定是扩大投资、扩张市场,还是收缩投资、退出市场。企业也可以通过对该行业的生产条件、需求条件和政府政策及变化趋势的分析,寻找自己发展的机会。本论文通过研究波特钻石模型理论,在此基础上,研究平安银行业的外部发展环境,分析和寻找平安银行在生存和发展变化中的“钻石机会”。

4.1.1 波特菱形理论简介

波特菱形理论又称波特钻石模型、钻石理论及国家竞争优势理论，是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特于1990年提出的，用于分析一个国家如何形成整体优势，因而在国际上具有较强竞争力。

钻石模型认为判断行业竞争力依靠4个要素：

（一）资源要素：指一个国家的生产要素状况，包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

（二）需求条件：指对某个行业产品或服务的国内需求性质。波特认为，如果一国内的消费者是成熟复杂和苛刻的话，会有助于该国企业赢得国际竞争优势，因为成熟复杂和苛刻的消费者会迫使本国企业努力达到产品高质量标准和产品创新。

（三）辅助行业：指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。

（四）企业战略：指一国内支配企业创建、组织和管理的条件，以及国内竞争的本质。

波特将这四方面的特质构成一个菱形，并认为当某些行业或行业内部门的菱形条件处于最佳状态时，该国企业取得成功的可能性最大。波特菱形同时还是一个互相促进增强的系统，任何一个特质的作用发挥程度取决于其它特质的状况。比如，良好的需求条件并不能导致竞争优势，除非竞争的状态（压力）已达到促使企业对其做出反应的程度。

在四大要素之外还存在两大变数：机遇和政府，这是另外两个能够对国家菱形条件产生重要影响的变量，机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

4.1.2平安银行互联网发展外部环境分析

（一）资源要素：2015年对于互联网金融来说可谓是风起云涌的一年。在这一年里，证券行业经历了巨幅动荡，资本市场从火爆转向寒冬期，“互联网＋金融”概念在这一段特殊时期被奉为良药、频繁提起。随着互联网金融的火热，大批学习计算机、金融等相关专业的毕业生来到了这个领域，为银行互联网金融的发展提供了人力资源和知识资源、中国GDP的逐年增长及中国高储蓄率的传统为银行提供了资本资源。

（二）需求条件：随着中国经济的不断发展，GDP总量已跃居世界第二，GDP的增长使人们的生活水平得到大幅提高，老百姓手中的可支配收入也逐年提高，除了日常花费以外，如何使剩余的资金保值增值，这些理财需求对银行提出来更高的要求，业迫使银行努力达到产品的高质量标准和不断进行产品创新。

（三）辅助机构：商业银行作为中介机构，主要起到连接上下游企业，消除信息的不对称，进行资金的融通，作为金融机构中的主力军，商业银行也需要与证券公司、保险公司进行合作，国内迅速发展的互联网企业也为商业银行的金融创新提供了硬件与软件的支持。

（四）政府：互联网金融以其机动灵活性以及具有高科技和创新等特点，有望借政策红利迎来发展新阶段，成为扩大内需、加速经济增长的重要推动力。李克强总理在今年的政府工作报告中提出，加快改革完善现代金融监管体制，提高金融服务实体经济效率，实现金融风险监管全覆盖;规范发展互联网金融;大力发展普惠金融和绿色金融。同时，明确表示要“扎紧制度笼子，整顿规范金融秩序，严厉打击金融诈骗、非法集资和证券期货领域的违法犯罪活动，坚决守住不发生系统性区域性风险的底线。”

2015年7月18日，中国人民银行会同十家部委，共同起草、制定并出台了《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》，提出了一系列鼓励创新、支持互联网金融稳步发展的政策措施，包括积极鼓励互联网金融平台、产品和服务创新，鼓励从业机构相互合作，拓宽从业机构融资渠道，坚持简政放权和落实、完善财税政策，推动信用基础设施建设和配套服务体系建设等。《指导意见》的出 台，对于推动我国互联网金融行业的发展起到了巨大作用。

4.2平安银行互联网金融发展内部资源和能力分析—SWORT分析

在互联网时代，平安银行也有了新的金融战略，下面我们用SWORT分析法来对平安银行内部资源和能力进行分析。

4.2.1优势分析（S）

（一）综合金融是平安银行的最大优势，也是其不可复制的独有优势。

综合金融是平安银行差异化竞争优势的基础与核心。2015年，平安银行对公综合开拓渠道营业收入12.7亿元，存款日均308亿元，较年初增长35%。

2004年，平安的业务已经涵盖寿险、产险、养老险、健康险、资产管理、信托、银行、证券、基金等，成为国内首个全牌照金融集团，国内没有哪家商业银行像平安银行可以倚靠一个大型拥有金融全牌照的综合金控集团。“保险、银行、资产管理”三大支柱业务并行发展的架构初步成型。在综合金融的背后是平安银行欲在互联网平台上推进全产业链的整合。数据显示，平安银行的互联网金融布局已经初见成效。根据该行发布的2014年中期业绩报告,2014年上半年该行中小企业综合金融服务线上平台“橙e平台”“橙e网”目前已有注册用户163万，全年网络融资发放额超过210亿元。平安集团在互联网金融的定位都瞄准了医、食、住、行、玩等消费领域，平安银行能对内整合集团旗下的陆金所、万里通、平安付、平安好车、平安好房等互联网金融新公司资源。中金公司的研究报告如此判断，平安集团拥有8000万保险客户以及陆金所等一系列创新应用场景，这都是平安银行在互联网金融领域实现大跨越的重要基础。而平安银行拥有差异化转型的清晰思路和坚定执行力，线上供应链金融、事业部、小微企业、综合金融四大改革已步入收获期，有望引领银行业互联网金融未来的发展方向。

以此次获得“年度创新手机银行”的平安口袋银行为例，“口袋银行（手机银行）”累计用户数1395万户，较年初增长158%，陆续推出社区O2O、手势登录、手机动态码（OTP）自动读取、可信账户转账设置、业内首创的智能语音等创新功能；上线以来，平安口袋银行创新动作频现。平安口袋银行已不是简单的电子银行延伸产品，而是从互联网开放、个性、简约的思路出发，运用互联网思维孕育而生的金融科技产品。2014年10月，平安银行业内首推“口袋社区智能O2O平台”；2015年2月，业内首推“智能语音”功能；4月，业内首发“手 势登录”功能；6月，平安银行推出光子支付—利用手机闪光灯光束实现银行卡信息的读取；7月，平安银行将再次推出创新功能“手机自动读取验证码”，实现“无缝切换”的客户体验。

（二）平安的直销银行模式是互联网金融时代下顺势而生的新型银行运作模式。

2014年8月6日平安银行宣布其全新的在线零售银行业务和品牌——“橙子银行”正式上市。从2014年2月28日我国国内首家直销银行——民生银行直销银行正式上线以来，我国银行纷纷上线直销银行。截至2015年3月末，我国直销银行的数量已经达到25家。不过，与其他银行的直销银行不一样的是，平安银行称其在线零售银行业务为“直通银行”。

各家银行的存款期限和起点金额不同，对于投资者而言也会略有差异。民生银行直销银行、上海银行上海快线、重庆银行直销银行、江苏银行直销银行等四家直销银行的定期存款业务最大期限为一年，也就是投资者可享受到的最高利率为3.3%。平安银行橙子银行和浙商银行直销银行的定期存款业务最大期限为五年，投资者可享受到的最高利率为5.225%。这意味着如果投资者存入时间超过1年或更长期的存款需要提前支取时，利息收益更划算。

平安希望借机发展银行潜在客户群并且配合集团客户迁徙计划，把25-40岁年轻且互联网使用程度高、具有较高潜力价值的大众和大众富裕客户从平安银行信用卡、万里通客户等转化为直销银行客户，为客户提供简单、好玩且具一定价格优势的产品和服务，实现“愉悦银行体验”的价值主张，为零售银行扩大客户量提供新平台。

（三）高额的薪资，完善的激励机制

根据2014年年报，平安银行是对高管最慷慨的上市银行，在高管薪酬前10名中，前5名均系平安银行，在高管限薪潮、银行业绩下滑、增速下降的背景下，平安银行高管年薪同比均有所上涨。平安银行前身深发展银行也一直是打工者的天堂，原深发展董事长纽曼每年的年薪都超千万。

（四）竞争优势：平安独特的企业文化

制度、创新、竞争、责任，这些元素形成了平安文化的骨髓，造就了平安人的独特气质。

平安令员工又焦虑又亢奋的末位淘汰制度，平安独特的晨会、司歌以及鞠躬等礼仪制度，这些由平安开风气之先的举措，许多已被同业借用。而在平安文化中浸泡成长起来的平安人，也成为市场上竞相追逐的香饽饽，平安也被誉为培养国内一流保险人才的“黄埔军校”。形式易学，平安文化的精髓却很难被模仿。从平安走出的大批管理人才，到了新的企业也想推广平安的管理制度，但往往发现不折不扣的执行很难，原因正是缺少平安的文化氛围。

一个组织、一家企业的核心竞争力，归根结底是文化的竞争力。平安提倡二流的战略，一流的执行力；平安的制度不是写在文件中而是建立在流程里。在平安，人才升迁、内部竞争都有一套以业绩考核为导向的指标，竞争激烈残酷但规则透明。平安的员工都必须有职业生涯规划，但这不意味着企业“包一辈子”。在小团队中连续两年排名靠前，才有被提拔的资格；而连续两年排在后10%，则可能被淘汰或要求转岗。平安信奉“将知识转化为价值”、转化为“提升平安利润的能力”，因此，平安为每一位员工提供相应的培训课程，为员工“充电”不惜花费巨资。据马明哲介绍，“从创业至今，平安员工培训费用基本保持占薪酬总额的5%~7%之间，个险代理人培训费用占销售的比例一直稳定在0.6%~1%的水平，即使与国际上著名的大企业相比，都是最高的。”

平安企业文化的四大责任是股东、员工、客户、社会四者兼顾。在平安，个人价值最大化是每个人追求的目标，个人价值又在实现公司价值最大化的过程中得到体现。

（五）财务优势

平安银行2016年一季报净利润60.86亿元，比上年增加8.12%，工、建、中、交四大行的平均净利润增速仅为0.6%。数据显示，2015年平安银行各项指标继续保持两位数增长，盈利能力保持稳定。2015年该行实现营业收入961.63亿元，同比增长31.00%；准备前营业利润593.80亿元，同比增长43.93%；净利润218.65亿元，同比增长10.42%。

存款方面，截至2015年底，该行各项存款余额17，339.21亿元，较年初增长13.09%，增速居同业领先。贷款方面，该行各项贷款（含贴现）12，161.38亿元，较年初增长18.68%，贷款增速持续领先市场。

虽然央行连续降息，但平安银行通过不断优化资产负债结构，利差水平持续逆市上升。2015年，平安银行平均计息负债成本率同比下降0.49个百分点，信贷资产占比同比提升1.65个百分点，其中高收益的新一贷、汽车金融、信用卡、贷贷卡贷款占比稳步提升，经营效率明显提高。全年净利差2.63%、净息差2.77%，分别同比提升0.23和0.20个百分点。此外，受益于投行、托管、票据、理财和黄金等业务的快速发展，平安银行中收占比再创新高。2015年该行实现非利息净收入300.64亿元，同比增长47.65%，在营业收入中的占比由2014年的27.74%提升至31.26%。

资产质量方面，2015年末平安银行不良贷款余额为176.45亿元，不良贷款率为1.45%。该行已持续优化信贷结构，严格管控增量业务风险，防范和化解存量贷款可能出现的各类风险，通过一系列措施，加大不良资产清收处置力度，加大拨备及核销力度，保持资产质量相对稳定。

4.2.2劣势分析（W）

（一）相比四大行布局广阔的物理网点，平安银行望尘莫及。

截至今年6月底，平安银行在全国47个城市拥有分行38家，各类网点566家，线下网点亟需扩张。为了持续优化网点布局，加快外延式发展步伐。2015年，平安银行新增250家营业机构，机构数达997家。

（二）资产规模相比国有银行仍处于弱势

2016年3月31日平安银行资产总计2.681155万亿元，负债合计2.493586万亿元，资产负债率为93%，四大国有商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行的总资产占据中国内地银行业总资产比例超35%，与其他银行的资产份额相比仍然有一定优势。这一现象反映出，四大国有商业银行虽仍然占据着中国银行业资产中相当可观的份额。

4.2.3机会（O）

（一）线上平台为平安银行提供了弯道超车的机会。

平安银行实体网点不过数百家，而工行布局已超过万家，按照传统线下布局方式，实在难以赶超，而网络化则提供了一个弯道超越的机会。

（二）金融市场改革给平安提供了发展机遇

相比国有银行这些体制内银行，平安银行受限制更少，创新能力更强，随着利率市场化的推进，平安银行的竞争优势将更加明显。

4.2.4威胁（T）

（一）其他银行市场渗透威胁

随着金融领域的开放性增加,商业银行竞争加剧。上有国有商业银行、全国性股份制商业银行、外资银行的渗透,下有非储蓄功能的金融机构和民间金融市场的进攻。商业银行虽然生存和发展空间广阔,但是由于各种竞争力量的进入,竞争还是非常激烈。

可以预见,金融高端市场由于激烈竞争,发展空间和利润率都将竞争充分,这样必然引发国有商业银行、全国性股份制商业银行和外资银行开始关注和重视中小企业、个体工商户和居民个体的金融服务市场,利用其网络规模优势、信息技术优势与中小商业银行争夺低端市场的优质客户,从而使中小商业银行面临着大银行渗透到其传统优势的市场领域的威胁。

实际上,在目前的中小商业银行与国有商业银行、全国性股份制商业银行、外资银行开展低端市场的竞争中,由于现在处于金融产品和服务需求的快速增长 期,大银行有更好的市场可以开发,因此针对中小商业银行的金融服务市场竞争 不是十分激烈,中小商业银行还存在一定的发展空间和机会。

（二）发展不规范、缺乏监管

从微观上看，互联网金融行业目前仍处于良莠不齐的发展“青春期”阶段，2015年互联网金融企业频繁出现破产、跑路等事件表明，互联网金融行业存在发展不规范、缺乏监管等严重问题，成为掣肘行业向前迈进的重大羁绊。

5平安银行发展策略探讨

5.1建立完善的利率风险控制机制

当利率被下调时，优势客户往往采取提前还款的方式获得较低的利率。特别是近年来，中国的利率情况持续回落，更常见的情况，客户会选择提前还款。利率市场化改革之后，利率波动更加频繁，因客户面临更大的选择权，资金的价格不确定性提高而使得商业银行受到利率损失的可能性更大。利率市场化改革将使商业银行自有资产与债务期限结构发生不对称变化，在这种情况下收入的多少开始变得不明确。在利率敏感性资产的数值大于对应的负债的数值时，利率会出现一定的上涨现象，在这个时候银行的收入会适当的增加。反过来，在利率敏感性资产的数字小于对应的负债的数值时，银行因利率降低而增加收入。由于利率波动性较大，而且银行又没有完善的风险管理机制来对抗这种频繁的利率变化，因此银行所面对的风险系数很大。由于当银行的资金长期处于剩余状态的时候，国家会把这部分资金用于国债的发放或者转移到央行进行存放。因此利率的上调必然会引起国债投资的亏损，这会对我国的商业银行造成非常大的伤害。当市场自主调节利率以后，这种情况就可以得到很大程度的避免。利率市场化有利于商业银行对资产负债的灵活管理。特别是当利率敏感性资产和对应的负债之间出现了巨大的资金缺口的时候，平安银汉就可以通过调整存贷款利率的差距的方式，以改善不利局面。

5.2依托集团优势，打造综合金融平台

平安银行在渠道发展过程中拥有平安集团这个强大的基础平台。从而在借用平安具体的保险、银行、投资三大渠道的基础上，对这些渠道进行整合化的发展，并且进一步完善自身的业务支柱和多渠道分销网络同时以统一的品牌向超过5100万名个人客户和200万名公司客户提供了包括理财投资和银行储蓄等的多种业务。而且在国内已经成为第一家能够提供全方位服务的金融平台。因此在这种前提下平安银行通过渠道多元化发展可以使得客户希望买车、买房、买保险、办理信用卡都可以到在平安银行的金融产品、理财产品中进行，并且能够针对不同的客户提供针对性的金融服务，服务种类非常繁多，能满足各种客户的需求。另外，平安银行的渠道多元化发展在某种程度上是依靠着企业自身完善组织架构 12 的。平安集团成功的争取到了摩根、高盛和汇丰三家大型企业的投资，而且还除了成立了平安银行之外还成立了平安证券公司、平安信托公司、平安海外控股公司等一系列的金融服务公司这种完善的集团架构为中国平安银行的渠道多元化发展搭建起了强大统一的金融平台并且积累了广泛的客户资源。根据相关统计资料显示，平安银行在渠道多元化发展过程中一共累积了超过4000多万名个人客户以及超过300万名的企业客户，通过向这些客户提供多元化和个性化的服务，可以让客户得到更多的信息也有利于渠道的多元化开发，最终促进平安银行渠道整体水平的有效提升。依托平安集团，平安银行拥有的优势是体现在多方面的，作为平安集团的重要组成部分，平安银行的资金实力较为雄厚，根据相关资料，平安银行作为我国12家全国性质的股份制商业银行。其总共注册资本合计人民币51.2335亿元，并且平安银行的总资产己经超过了1.37万亿元。这一注册资本和总资产规模相比民泰银行、浙商银行、泰隆银行、盛京银行、杭州银行、宁波银行等银行和其他城市银行都具有很多的优势。根据相关统计数据显示，在2015年平安集团的整体营销人员达到了45.3万名，营销队伍的营销内容涉及产业保、健康险、养老险、证券、投资等内容，这一营销队伍的存在使平安银行在营销过程中能够进行交叉营销，将引导客户在平安银行进行个人金融资产的投资，成为平安银行的金融客户。

5.3推动自身业务模式转型

目前，虽然我国金融业发展已经初具规模，但在金融政策、运行、服务、技术、监管等方面距离现代化金融业的要求还有一定的距离，这就要求我们必须从中国的实际出发，在金融各个领域寻求创新，加快和丰富金融产业结构，提高金融产业工作模式和业务指标，为股票基金行业提供有力的保障。

金融创新是金融发展的推动力，人类历史的发展，也是金融的从无到有，从单一到多样化的发展历程。我国的经济想要实现跨越式的快速增长，就要把金融创新放在重要的位置，并切实运用于对实业经济的支持。因此，在新的市场背景下，为了实现金融行业更好的发展，一定要注重对金融行业的创新。

因此商业银行也会开展更多的中间业务，去找寻更多的利润创造机会‘，习。当代我国银行业的内外部环境时刻发生着剧烈的变化，而银行的各项业务为了能适应当代市场环境的要求，就必须以市场为导向，加强业务创新。由于目前我国 的商业银行的利润主要来源于贷款的利差，这种单一的渠道导致我国商业银行之间出现了很严重的价格战争。一方面，由于银行之间存在着价格战争，因此银行会增加自己的利率来吸引更多的客户，这就增加了成本的支出;另一方面，银行业中一向存在信贷配给问题，银行更乐意贷款给资金实力雄厚的大型客户，各银行纷纷通过降低贷款利率来吸引大型客户的加入，这就会减少银行的投资收益，出现经营困难的情况。围绕着存款资金的争夺战中，机遇与挑战并存，我国银行业要提高竞争力，就要强化客户细分，优化中间业务，根据客户的风险承受能力推荐合适的金融产品和投资方案给客户，及时调整投资策略，以应对市场竞争。中间业务的利润来源主要是服务费，如手续费收入、财务顾问、资产管理、国内外企业结算、担保、保函、代理保险等业务。要从流动性，风险性的角度强化对中间业务的管理。对于中间业务不仅要重视业务的规模的大小和数量的多少，还应该重视业务的服务质量。对于业务的规模和数量，要严格控制数量的多少和规模的大小。对于结构和质量，要采用均匀的制衡的方式实现市场功能的有效调整。银行必须要提高对中间业务的重视程度，要实现运营模式的专业化和市场化，只有这样才能实现利率的市场化，也会对监管机制的完善起一定的促进作用。在现阶段，政府不但是市场的推动者还是监督者，随着市场化程度的提高，客观要求监管部门功能定位会有相应调整，利率市场化会朝更规范、更健康方向发展。如果把发展中的企业当作一辆辆赛车、把技术进步当做是这些赛车飞驰的动力，那市场必然是指引赛车前行的导航仪。

5.4注重人才的培养

业务本领的欠缺，使得银行从业人员无法在工作中游刃有余，无法高效工作，在协调不同的工作任务时不能独当一面，在单位内外的关系处理中，不能协调好各种关系，使得各项工作内容处于可控的范围内。工作经验水平对利率市场化的效果也会产生影响。每个银行从业者都应当具备丰富的行业经验，要适应新形势的变化，加强从业人员的金融业务培训，大力培养集金融业务知识、网络信息技术、市场营销技能、互联网工具运用等多种知识技能于一身的金融复合型人才。要加强营销人员激励制度。平安银行需要建立良好的营销人员激励制度，并且在 行之有效的激励体系下督促营销人员更好地对渠道的整合发展贡献自己的力量。除此之外，平安银行应当注重建立符合自身机构实际情况的营销渠道，通过建立 整合化的渠道进行营销，从而最大限度地激发平安银行内部工作人员的工作能力。据统计结果显示，平安银行的金融产品营销渠道经过近年来的持续整合，其金融产品的质量持续提高，并且使得平安银行的影响渠道但拓展步伐也得到有效加快。在这一过程中通过营销渠道的整合化发展有效缓解了平安银行在与其他商业银行进行金融产品营销竞争时带来的竞争压力，并且能够加快对新型商业圈和新兴产业以及银行自身薄弱市场的有效布局。因此可以认为渠道整合化发展的有效进行在提升了平安银行金融产品市场份额的同时还顺应了金融行业我们认为这不仅进一步巩固并提升了公司的市场份额，同时还顺应了当今金融行业一体化、融合化的发展趋势，并且能够更为准确的把握住平安银行顾客的消费习惯和购买习惯的转变，从而增强营销的粘性。平安银行在渠道整合化发展过程中可以将金融产品的零售策略进行进一步的深化，与此同时同时可以对营销渠道的终端成本进行提前锁定，这使得金融产品的营销成本经过一段时间的沉淀后，其整体的盈利性将会出现较为明显的提升。也将很好的增强平安银行的金融零售实力和金融营销能力，并且提升每个分行的金融营销能力。

6结论

银行互联网管理办法 篇7

一是全终端手机+生物识别技术在3年内会成为主流。随着i Phone 6和安卓HCE技术的推出, 指纹识别几乎成为中高端手机的标配, 而NFC+SWP方案两年内几无进展, 这个预言已经成为现实。

二是银行被旁路。旁路的原因是阿里、腾讯同时掌握了消费者和商户两端, 支付融入应用场景, 而不是与应用场景分离。笔者当时提出支付宝旁路银行的前提是支付宝账户要具有银行账户的一些特性。不久后, 阿里推出余额宝, 即支付宝账户已经像银行一样可以计息, 直接的影响就是这两年我们在支付市场上做业务拓展时, 一直有被旁路的无力感。现在已经有企业代发工资到支付宝上了, 还有像医院一卡通、校园一卡通等传统银行业务, 也被互联网企业攻陷。如今支付宝账户唯一的弱点就是没有实体卡, 无法在传统POS上使用, 但它能通过二维码支付方式挤占线下移动支付市场, 也是来势汹汹。

三是电信运营商和银行不甘寂寞。三大运营商都在推自己的NFC手机钱包, 奈何风口不在此。银行方面, 工行老大哥推出基于HCE的工行云支付, 招行也有一闪通, 可惜民生银行在这方面还须努力。

银行缺乏“应变的基因”

笔者一直认为, 移动支付才是银行与互联网企业支付竞争的主战场, 在社交、电商、搜索领域与BAT竞争, 是以己之短攻敌之长。原因一是银行卡和POS是银行业的竞争优势, 二是线下支付市场远大于线上支付。但是科技人员的心动未能转化成全行的行动, 这就是为何我们这样的传统企业, 即便看到了先机, 也无法把握住先机;再进一步说, 即便我们把握住了先机, 为何也难以赢得市场?

如何应对互联网时代的挑战, 业界给银行开的药方有很多, 大致不外乎4个方向:一是人才, 二是技术, 三是产品, 四是管理。这些药方都非常有效、非常必要, 但我个人感觉不能解决根本问题, 因为像银行这样的传统企业, 在这个纷纭复杂的互联网时代, 根本的需要是一种适应的能力, 一种时刻根据环境而变动和生长的基因。没有这种基因, 我们把握住了开始, 也把握不住未来。比如招行即便在一闪通上先行一步, 但在与阿里、腾讯或者像前海微众这样以移动支付为努力方向的新型纯线上银行的竞争中, 能否获胜, 也令人存疑。至于工行在电商、社交软件上的努力, 不像是要与BAT死磕, 倒更像是在这个“熊出没”的时代, 抢先穿上那双能甩开难兄难弟的跑鞋。

放弃控制释放活力

那么传统银行该如何获得这种基因呢?互联网的预言家和代言人凯文·凯利 (Kevin Kelly) 先生告诉我们要从变革组织结构着手。1994年, 他在《失控》一书中提出了“分布式系统”的概念, 其特点是没有强制性的中心控制、次级单位具有自治的特质、次级单位之间彼此高度连接、点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。

分布式系统的优点是具有我们所急需的弹性、无限性、新颖性, 并可适应、可进化。其缺点是非最优、不可控、不可预测、不可知、非即刻。

就如何“失控”这个问题, 执其两端而取其中, 凯文·凯利提出“一个有用的简单经验法则:一是对于必须绝对控制的工作, 仍然采用可靠的老式钟控系统;二是在需要终极适应性的地方, 需要采用失控的群件……多数任务都会在控制与适应性中间寻找一个平衡点。因此, 最有利于工作的设备将是由部分钟控装置和部分群系统组成的生控体系统的‘混血儿’。”

互联网就是一个“失控”的分布式系统, 生存其中, 我们也只好以失控对失控, 所以银行最需要变革的就是其组织结构, 这种变革的表现形式就是改变现有权力分配结构。这种变革当然不是回到80年代商业银行诸侯割据的混乱时期, 而是要找到一个控制与适应性之间的平衡点。换句话说, 我们的问题就是传统银行应该放弃哪些控制, 应该怎样放弃这些控制。下面我从科技视角提出几点可以放弃的控制, 以供参考。

产品角度

产品角度要以客户体验为王, 放弃对风险的绝对控制。我们以前设计产品往往以绝对安全为目标, 客户体验是次一级的考虑, 现在应该颠倒一下优先级, 以用户体验为重, 容忍风险, 适度安全。比如支付宝的支付口令, 最初是有复杂度要求的, 字母数字一长串, 前一段时间它强制客户修改为6位数字, 原因不外乎是手机上字母到数字输入需要切换屏幕, 麻烦了一点。还有闪付 (Quick Pass) 、快捷支付, 这些支付领域的明星都是以资金安全换取客户最佳体验的样例。

客户角度

客户角度要对客户进行逆选择, 放弃对客户和需求的绝对控制。我们以前总是试图满足所有客户的所有需求, 但不同类群的客户诉求差异很大, 造成的后果一是产品能用但是不好用, 二是后期需求变更, 系统难以稳定。现在的产品要像一把刀一样尖锐, 直插客户的痛点, 这就要求我们必须根据痛点设计产品, 根据痛点逆选择客户。

逆选择客户似乎违背了普惠金融的要求, 实则不然, 在这个技术发展一日千里的时代, 与潮流方向一致的逆选择才会造就真正的普惠金融。举移动支付的例子, 前一阵子平安银行推出了“光子支付”, 通过光信号在手机与POS间传递信息, 这解决了NFC移动支付要求手机必须支持NFC的问题。每种产品的推出都有其自洽性, 不能简单从某个特定角度评判优劣, 不过仅从普惠金融角度而言, 貌似普惠的光子支付实则难以普惠, 因为它要求现有POS加装光感应模块, 而且客户支付需要进入其App, 输入口令。而看似对客户有所选择的NFC移动支付, 随着NFC渐渐成为手机的标配, NFC移动支付有着客户与市场各方力量的支持, 成为真正的普惠金融。

业务角度

业务角度要混业经营, 放弃对业务形态的绝对控制。混业经营呼声越来越高, 我们也希望像互联网公司一样, 打通整个服务链条, 计算全链价值而不是单个环节的收益, 以免费对免费, 同时锁定客户, 以生态圈对生态圈。

所谓放弃对业务形态的控制, 是指不再试图固定一种业务的形态和功用, 当一项业务可以延伸到多个领域时, 设计时给它生长、形变、组合的空间也许更为重要。

组织角度

组织角度要去中心化, 放弃对权利的绝对控制, 这是最困难, 也是最核心的。去中心化不是壮士断腕, 也不是“欲练神功, 必先挥刀自宫”, 而是要割去自己的头颅, 重建分布式反馈机制。

“千古艰难惟一死”, 传统组织怎么去中心化, 没有人知道, 只能靠组织在不断的失控状态下生长出来。可以从下面4个方面尝试突破去中心化的点:

一是金字塔每层都要能直通底部。现在的互联网企业, 塔尖的人往往也是企业核心产品的产品经理, 能够与客户直接对接。只有来自客户和市场的形变张力直达金字塔的每个层级, 这种力量才能转化为组织的行动力, 否则将在层层传递中消解。

二是要给边缘区域边缘人的边缘功能创新生长空间。张小龙在微信上的成功, 如果复制到银行里, 需要完成5个不可完成的任务:

1.某分行科技部的部门经理甲越过层层台阶给董事长写信, 要求研发全终端移动支付产品。

2.董事长越过层层台阶慷慨拨付1 000万元给这个分支机构的甲, 让他自己招人干。

3.总行主管移动金融的副行长要求新产品与总行已经研发成功的基于业界通行的NFC+SWP方案的移动支付产品合并, 这个合理指令被甲断然拒绝。

4.总分行各职能部门不顾主管行长反对, 大力帮助甲将产品研发成功。

5.在产品上线后艰难的起步期里, 没有人趁机将甲打击得万劫不复。

要完成这些任务, 甲和董事长都不是最关键的因素, 组织整体对于创新的宽松氛围才是最关键的。

三是分布式信息系统。去中心化的网状结构需要去中心化的信息系统, 对边缘创新的支持, 也必须有可快速调整的、富于弹性的分布式信息系统。银行进行了这么多年的大集中, 现在似乎要走回头路, 其实这是个螺旋上升的过程, 集中与分布之间并非截然对立, 云计算就是物理上分布、逻辑上集中的矛盾体。

四是IT部门真正成为核心部门, 驱动整个企业前进。互联网时代就是信息技术进步推动社会进步的时代, 银行又基本是个纯信息产业, 所以信息技术部门成为整个银行的发动机是顺理成章的事情, 比如前海微众银行, 600名员工里有62%的人是科技人员。

达摩克利斯之剑悬在头上

IT部门成为核心, 人员增多, 权力增大, 对现在的银行科技人员以及科技部门来时, 是福还是祸, 是危还是机呢?笔者认为首先是祸, 是危。危机主要有3点:

一是科技部门成为矛盾的焦点。领导很着急, 后果很严重。为什么别人家的科技人员能带领企业一飞冲天, 而我们行花这么多钱在科技上, 收获的却是一地鸡毛。是不是科技队伍专业水准不过关, 是否需要替换人员?

二是科技部门成为变革的前线, 科技事业部、科技公司化都是预料之中的议题。既然说现有的体制不支持科技创新, 那就把科技部单拉出去, 自己搞支持创新的体制。这貌似非常合理, 可是给科技人员赋予的使命并不是创新这么简单, 而是要推动整个组织的变革, 挽救整个企业。那么, 本来已经边缘化的科技部门被彻底排出体外来推动组织本体革命, 是否可行呢?文天祥孤军苦战, 零丁洋叹, 史鉴不远。

三是科技部门成为现成的替罪羊。市场拓展无功, 科技部门往往就会收获支持不力、产品落后的指责, 更何况在未来的生死关头。现在的银行面对BAT, 与晚清面对那些工业文明的侵略者很相似, 代际差异的鸿沟难以弥补, 于是李鸿章、袁世凯这样的替罪羊就很有可能被抛出来成为整个民族肌无力的遮羞布。

科技部门如何应对

那么科技部门该如何应对呢?可以考虑的措施有3点。

主动学习, 站在移动金融前沿

移动互联大潮涌动, 我们要争取了解大潮的前沿, 不论国内的国际的、技术的业务的、银行的非银行的, 都要广泛学习、深入思考, 至少在企业内部成为移动金融方面公认的专家。

主动转型, 从后台转向前台

现在科技部门与客户和市场之间经过了业务主管部门和一线员工/客户经理两层调用, 这是脱离银行主业、甘于被边缘化的做法, 我们应该主动接触市场, 与客户经理共同营销客户, 利用我们的技术优势主动为客户提供组合产品方案, 民生银行郑州分行科技部的运维人员已经承担起了重点产品推广经理的角色。

参与变革, 争取话语权

主动投身变革, 而不是被动接受, 才会获得一定的话语权, 至少要让全行理解, 把问题旧咎于科技人员不能解决根本问题, 反倒是自毁长城, 科技人员应该是银行的宝贝。

话语权这种事知易行难, 想让组织把科技人员当宝贝, 科技人员自己要先成为宝贝。作为一名站在刀尖上的银行科技人员, 我认为有3点是必须要做的:

一是大视野。要站在时代的高度, 拥有超出本行业的视角, 积极吸收各方资讯, 大视野、大格局、小专家。

二是深探底。要在某个细分领域成为技术专家, 比如LBS, NFC, HCE等, 要探到最底层, 了解各种技术细节, 包括协议、工具、开发等, 而且要能自己动手做一些最基本的东西。

银行互联网管理办法 篇8

民营银行概念炙手可热，但是银监会还未向任何申请企业发放牌照，企业想通过民营银行切入金融界的道路也依然漫长。根据市场的推测，民营银行的审批报备和细则的推敲，少则需要3个月，多则需要半年，也就是说，最快，民营银行的最终获批也要到明年初，而真正开展业务恐怕要到明年一季度以后。

“大家为什么要一个牌照，好像牌照是最重要的东西。但是事实上忘记了银行存在的根本。其实今天互联网已经让牌照的价值降低了。就像阿里并购了天弘基金，为什么由阿里来控股呢？按道理讲，天弘有基金的牌照，肯定更重要，但事实上，谁手上有客户，客户信任，谁就能抓住主导权。至于牌照，你不给我，我可以买其他人的牌照，所以牌照的重要性在下滑。”好贷网创始人李明顺认为。

民营银行之所以获得市场的广泛关注，更多是因为其被寄予着打破当前银行垄断格局的期待，无论企业还是个人用户，都希望民营银行的出现能倒逼国有银行进行产品和服务创新，同时让大量游离于“灰色地带”的民间资本找到合理的投资渠道，为民间资本开渠引流的同时，降低全社会的金融风险。

即便能够顺利获得牌照，民营银行面对的市场状况也并不乐观。利率市场化，互联网金融的侵蚀，金融脱媒，对现有传统银行业形成冲击的同时，也是民营银行面对的挑战。

政策上金融管理层正在缓慢推进利率市场化，这让部分优势企业的资金成本谈判能力增强，银行面临一定的被动。如果存款利率也随即放开，就将使银行获取客户的成本也大幅提高，让银行利润空间造成了很大的压缩。对于民营银行来说，资产规模、风险拨备、客户基础、运营管理能力等大都不及大型银行，在竞争激烈的市场中无疑是最危险的。

尽管牌照发放依然遥遥无期，但围绕牌照的种种传闻带来的蝴蝶效应已经在申请民营银行的企业身上显现。10月23日，欲涉足民营银行的上市公司集体暴跌，如股价接近翻番的苏宁云商下跌8.46%，盘中一度触及跌停，其中原因正是因为“已有民营银行获得牌照并不属实”的消息打压了市场情绪。