二级单位绩效考核方案

二级单位绩效考核方案（精选8篇）

二级单位绩效考核方案 篇1

××医院绩效考核二级分配方案

一、科室绩效；

科室总绩效工资（A）=（科室总收入-科室总成本）×绩效分配权重系数×综合目标考核得分在97分以下按100元/分扣发绩效工资。医疗的分值扣科主任，护理的分值扣护士长，科室所扣分值能追述个人的，由科主任追述并扣罚到当事人。

医师风险绩效（B）=A×20% 科室活动经费（C）=A×2% 门诊津贴（D）= 200元

二、医师绩效工资；

医师总绩效工资（E）=（A-B-C-D）×医师人数/全科总人数 住院医师按工作量享受风险绩效；

科主任享受医生平均绩效的1.8倍，付科主任享受医生平均绩效的1.6倍

门诊医师绩效工资（F）=科室平均绩效工资+D（科室进行量化考核）

门诊轮换至病房的医生及进修医生归岗者，首月享受科室平均绩效工资。

门诊医师工作量包括：门诊人次、收住院人次及出勤情况。

三、病房医师绩效工资：

病房医师工作量指标包括：出院病人数、出院病人总占床日数、当月出勤，结算收入。

各项指标的权重系数

a=（本人当月出院结算病人数÷全科当月出院结算病人数）×30% b=（本人当月出院结算病人占床日数÷全科出院结算病人占床日数）×20% c=(本人收入÷全科收入)×40% d=（本人当月出勤天数÷科室当月总出勤天数）×10% 个人绩效工资=a+b+c+d。（科室二级考核）

四、护士长享受护士平均绩效的1.8倍，副护士长享受护士平均绩效的1.6倍。

五、临床护士绩效工资的发放：

六、临床护士绩效工资的发放：按照护士能级管理规定执行，有床位的科室，护士绩效分配系数：辅助护士0.4倍、责任一级护士0.8倍、责任二级护士1倍、责任三级护士1.2倍.其他无床位的科室按原方案执行，科室护士总绩效工资（G）=（A-B-C-D）×护士人数/全科总人数

七、能级管理占80%，出勤占20%。

八、职称级别：中级0.1、付高0.2、正高0.3（有行政级别科主任、护士长不再享受职称待遇）

九、根据各科的实际情况，学科带头人及业务骨干可按医生的最高对待或略低科主任，（护士可参照执行）经管科与科主任、护士长沟通后，再进行二级核算。

十、医技科参照临床执行。

十一、无证人员根据本人表现，科室可以按30%-35%的比例发放绩效工资。

十二、其他部门的分值扣本科主任，院领导的分值扣院领导。

十三、无法按工作量计算绩效工资的人员，以考勤计算绩效工资。

二级单位绩效考核方案 篇2

人力资源是二级收费公路绩效考核项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源, 是影响二级收费公路绩效成绩的重要因素。因此, 对二级收费公路人力资源绩效进行研究十分必要, 同时, 人力资源绩效研究还是一个多维度的结构。

1二级收费公路发展中人力资源管理的作用

近年来, 人力资源管理在二级收费公路中的作用越来越突出。 二级收费公路通过人力资源管理的手段, 不断提高其公路收费绩效的成绩, 已逐步成为新时期下确保二级收费公路竞争力的主要因素。 必须强调的是, 只有运用现代化管理手段对二级收费公路的不同收费层次人员进行合理配置才能够最大程度激发人的潜能, 并目将二级收费公路行业发展与个人价值实现相连。 这样, 员工才能够自觉投入到二级收费公路的发展改革中去。其次, 运用人力资源管理的手段和资源, 有助于将二级收费公路中的收费人员培养和造就成一支素质型的职工队伍。 尤其针对当前二级收费公路等级不断提高与不断推出的速度, 传统公路收费人员的收费方式已远远无法满足现代化二级收费公路绩效考核的需要。因此, 我们应该通过加强人力资源管理, 一方面加强负责二级收费公路职工的教育培训;另一方面, 完善二级收费公路收费职工的责任意识, 努力培养一批有质量、有能力、高素质、高水平的优秀职工队伍, 从而为二级收费公路发展提供人才保障。再者, 加强行业凝聚力对提高二级收费公路的绩效成绩也十分重要。这主要是由于长期计划经济对二级收费公路造成的严重影响。 因此, 必须通过现代化人力资源管理手段, 利用二级收费公路文化加强员工归属感, 促进其自觉为二级收费公路的发展积极工作。最后, 我们还必须明确的是: 对二级收费公路收费人员的绩效考核是绩效管理的重要环节, 尽管一般公路管理层在实施绩效考核后, 对考核结果的研究和总结, 认为是没有必要的, 也是没有实际意义, 反而增加了各级管理者的工作量, 还收不到应有的效果。 但是, 我们应该始终坚持绩效考核结果的总结反馈, 是促进二级收费公路收费人员绩效改进与提高的“加油站”, 是实现二级收费公路经营管理目标的“修正系统”。

2二级收费公路人力资源管理中存在的问题

通过对二级收费公路人力资源管理的绩效考核研究后, 我们总结了几点在二级收费公路人力资源管理中存在的问题。

第一, 二级收费公路收费员工的整体素质较低, 并且存在人员结构老龄化的趋势。 这可能与以前二级收费公路等级低, 收费工作技术含量低, 只要有体力人员就行, 招收的工人多以高、初中学历为主, 由此造成的人员素质普遍不高, 还加之计划经济体制所带来的人员包袱与经济困难, 使其多年无法招工, 从而导致人口老龄化、知识断层的现象等有关, 而且这也成为提高二级收费公路收费人员的绩效成绩的重大难题。

第二, 公路收费人员结构不合理, 能力结构不平衡。二级收费公路行业中大部分是普通的收路工, 管理干部比例偏低; 初级人员偏多, 中、高级职称的人员相对较少, 高层次管理、有能力的人才更为缺乏, 且经济管理、财会等专业人员偏多, 从而导致人力资源管理专业的人员偏少, 这在一定程度上也成为制约了二级收费公路事业快速发展的重要因素。

第三, 缺乏复合型与拔尖人才。 传统二级收费公路管理模式导致员工学习单一, 岗位单一, 导致复合型人才与拔尖人才稀缺。这对人才的交流、调动和使用带来很大的限制, 制约了二级收费公路行业人事制度改革工作的实施。第四, 二级收费公路的管理方法陈旧, 激励竞争体系不完善。 目前传统以“事”为中心的人事管理模式, 对单方面的公路收费管理控制进行强调, 反而忽略了动态的以员工为核心的心理、 意识等的开发调节。第四, 在对公路收费管理上存在重资历、轻管理的倾向;在用人上存在重关系、轻业绩的倾向;同时缺乏合理的公路收费职员的竞争激励机制。第五, 对公路收费职工的教育投入不足, 培训体系落后。 正是由于许多二级收费公路部门由于被传统管理所影响, 仅将公路收费员工看作生产工具, 轻视教育培训只重视拥有, 轻视培养只看重使用的不良现象, 导致公路收费员工缺乏再教育以及科学管理, 难以调动并且使员工的潜能持续发展。

3加强二级收费公路行业人力资源管理的对策

我们在总结二级收费公路人力资源管理中存在的问题的同时, 有目的的对二级收费公路人力资源管理的绩效考核制度和现状进行了研究, 提出了以下几点加强二级收费公路行业人力资源管理的对策。

其一, 更新传统收费公路收费方式, 建立现代人力资源管理制度。 二级收费公路行业一定要转变观念, 树立人力资源是第一资源的观念, 同时努力推进传统人事制度改革, 从而建立起现代人力资源管理理念。

其二, 收费职工是二级收费公路运作中不可或缺的一环, 人力资源管理强调以人为本。人力资源管理也只有与二级收费公路文化相结合, 逐步形成具有二级收费公路特色的人力资源管理体系, 才能创造出与二级收费公路相协调、相促进的带动力。

其三, 努力塑造二级收费公路部门的形象, 这也是为了更好的给二级公路收费职工提供一个和谐、舒适的工作环境, 从而提高二级收费公路收费职工的工作主动性。

其四, 加大二级收费公路在运作中的经费投入力度, 强化公路收费职工教育培训。 使收费职工在培训中获得相关的专业知识和技能, 从而更好的完成自己的收费工作, 也是更好的提高公路收费的绩效收到。

其五, 加强创新二级收费公路收费职工人力资源管理的方式, 一方面制定好的奖励制度提高公路收费职工的工作积极性;另一方面在改革中不断完善和创新出适合二级收费公路行业发展的道路。建立起促进二级收费公路收费职工能力提升成长的发展模式, 加强人力资源管理的合理优化, 创造出一个适合公路收费员工自身发展、适合二级收费公路行业发展、同时适应二级收费公路人力资源管理的绩效考核需要的发展模式, 确保二级收费公路行业稳定健康发展。

4结语

由于我国各地二级收费公路管理体制、经济发展水平、市场化程度等方面存在差异, 导致各地的二级收费公路人力资源管理的模式也不尽相同。这些也成为影响导致二级收费公路收费职工绩效成绩的重要原因, 通过加强二级收费公路行业收费人员的人力资源管理的对策, 我们还将不断探索其他模式。

参考文献

[1]余概宁.YY高速二级收费公路项目人力资源管理的研究[D].华南理工大学, 2013.

[2]陈伟华.高速二级收费公路人力资源管理体系的构建途径与方法[J].现代经济信息, 2012 (12) .

[3]光金.张茂勤.DEA方法在员工绩效评价中的应用[J].商业研究, 2005 (01) .

二级单位绩效考核方案 篇3

关键词：高职院校；二级管理；绩效考核

为了解决办学规模不断扩张带来的管理难题，近年来，部分高职院校借鉴普通高校的二级管理模式，在学校内部实施二级管理，并尝试应用企业先进的绩效管理理论提高自身的管理水平。绩效管理的核心内容是构建一套科学合理的绩效考核指标体系，就二级管理模式下的高职院校而言，其绩效考核指标体系应包括分院和分院所属员工两个层面。由于篇幅限制，本文仅阐述关键绩效指标的确定。

一、常用的绩效管理方法简介

目标管理法(MBO)、关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)和360度考核法(360 Feedbacks)是常用的四种绩效管理方法，它们都反映了一种具体的管理思想，都具有一定的科学性和合理性，但是它们又都有自己的局限性与适用条件，因此必须根据组织的类型和特点对现有的方法进行整合与优化。在实践中，MBO、KPI和BSC实际上代表了三种不同的管理水平，但三者之间又存在一个层层递进的发展关系。组织要成功实施BSC，必须首先引入MBO，将员工和部门的工作方向统一到为达成组织总目标而展开，并且要控制关键点，换句话来说，MBO和KPI是实施BSC的两大基石。

BSC主要是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个评价指标，将企业愿景和战略目标与业绩评价系统联系起来，构建了财务与非财务指标相结合的评价指标体系，克服了传统

以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷。BSC最初主要是为营利性组织设计的，但其提出者卡普兰教授认为:该理论用在改善政府及非营利性机构的管理上效果会更好。企业逐利的本性，使得其更为重视财务指标，“短视”的情况不可避免地存在，而在以“目标或使命”为驱动的非营利组织，BSC成功的可能性会更大。因此，BSC同样适用于高职院校的绩效管理。

二、构建绩效考核指标体系的原则

1.导向性原则。在绩效考核时，被考评者常常为了追求眼前的利益而忽视学校的发展目标，因此，要发挥考核指标的导向作用，坚持以高职院校的发展目标为导向，提高学校的核心竞争力。

2.可操作性原则。所选择的绩效考核指标一定要能够被衡量，凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标达到定性与定量的有机结合。

3.系统性原则。设计绩效考核指标体系时力求做到全面、客观，能够全面反映各分院及其员工工作绩效的整体情况，避免出现绩效评价指标选择不全面、考核内容与工作目标无关等情况。

4.差异性原则。应根据不同分院、不同职称的员工提出不同的考核要求或者考核的侧重点不同，因此，要根据不同分院、不同职称的员工科学地确定各项考核指标的权重。

三、分院绩效考核指标体系设计

二级管理模式下的分院绩效考核指标体系是基于MBO、KPI和BSC构建的。

1. 确定分院层面关键绩效指标体系的步骤

图1 分院关键绩效指标体系的确立过程

（1）运用MBO对学校的总体战略目标进行分解，确定分院分目标。

（2）在BSC核心思想的指导下，将分院分目标分解成财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，初步确定每个维度的关键绩效指标体系。

（3）将初步确定的关键绩效指标体系以问卷调查、召开座谈会等形式征求分院领导、教师、学生以及学校相关职能部门领导的意见。

（4）根据征求到的意见修改分院层面关键绩效指标体系。

（5）确定分院层面关键绩效指标体系。

2.分院层面关键绩效指标的设计

虽然高职院校与营利性企业在BSC四个维度上的具体要求和侧重点各不相同，甚至有较大的差异，但这四个维度为分院层面绩效考核提供了一个全新的视角，使二级管理模式下的高职院校绩效管理更加系统化、科学化，也为其发展提供了新思路。针对二级管理模式下分院的特点对四个维度的具体内容进行相应调整，就可以建构一个适用于分院层面的关键绩效指标体系。

表1 分院层面关键绩效指标

维度 分院关键绩效指标

财务1.年度学校划拨的经费；2.教学设备投入增长率；3.自筹经费；4.师生比；5.人员和公用经费支出

客户1.学生的满意度；2.新生报到率；3.毕业生就业率；4.科研成果满意度

内部流程1.人才培养模式创新；2.校园文化建设；3.管理制度的创新；4.教学和科研管理流程的优化；5.学术氛围的营造

学习与成长1.教师学术水平；2.学术梯队(团队)建设；3.“双师型”教师占有率；4.员工参加学习、深造和培训等情况；5.员工满意度

（1）财务维度。分院要想保持正常的运转与不断发展，离不开财务资金的支持与保障。在分院资金有限的情况下，要发挥资金的最佳使用效果，必须合理控制支出，如教师数与学生数是否超标、人员和公用经费支出增加是否合理，等等。

（2）客户维度。二级管理模式下的分院是教科研工作和服务社会的具体承担者，因而分院的客户应该包括学生、家长、用人单位以及科研服务对象等，应将分院的客户满意度作为绩效考核的指标。分院必须不断提高教育教学水平使学生及学生家长满意，才能吸引更多的优秀生源。优秀生源和高水平的教育教学质量是增强毕业生竞争力的重要保障，优秀毕业生提升用人单位的满意度。分院只有让科研服务对象满意，才能不断提到自身的科研水平和竞争力，同时可以获得更多的科研经费来源。

（3）内部流程维度。分院要实现自身的目标，必须提高客户的满意度，客户满意度的提高还需要内部流程的配合，包括对现有流程的完善，或创造新的流程。因此，内部流程主要表现为：一是通过对内部流程的完善或创造新的流程，不断提高服务流程的效率和效果，提升客户的满意度；二是内部流程的完善与创新，必然引发分院组织的变革与创新，而后者又会为前者的实现起到促进作用。

（4）学习与成长维度。企业与高职院校都需要不断的学习与成长，二级管理模式下的分院只有一如既往的学习与探索，才能保证分院的发展与进步。一方面要为教师提供经验交流与科研联合的平台，促进其教学与科研能力的提高，为他们提供成长的空间，从而提高教师的保留率和满意度；另一方面则通过上述方式，加之知识与技能培训等，培养教师的知识与技能水平，从而使他们更好地为学校和学生服务。

3、分院所属员工层面绩效考核指标体系设计

本文所指的分院所属员工特指处于教学第一线的专职教师，在教师绩效考核指标体系建立过程中会用到MBO和KPI。

（1）确定分院教师关键绩效指标体系

分院管理者与教师就教师的工作做出科学、完整的工作岗位分析，编制岗位说明书，结合教师工作岗位分析，运用MBO将分院分目标分解为教师个人绩效目标，最终于教师进行充分沟通和协商，确定教师关键绩效指标体系。

（2）分院教师关键绩效指标的设计

在设计教师考核指标时要考虑高职教育的特点、高职院校教师职业特点及其自身素质的特殊性。首先，在绩效考核指标中，要合理考虑教师到企业实践的因素，也要考虑教师进行专业建设和实训室建设的因素，因为高职院校教师应该在这些方面花费很大力气。很多高职院校在传统的考核指标中，把“专业建设”和“实训室建设”作为附加工作，在计算工作量时给教师“打折”计算，挫伤了教师在这些方面的工作积极性，进而导致高职教育教学特征无法体现。其次，在绩效考核指标的设计中，要考虑高职院校科研工作的特殊性，不能用傳统的课题、论文引导教师的科研，而要把科技应用、技术转化和社会服务作为考核重点。

表2 分院教师关键绩效指标

一级指标二级指标

师德1.职业道德；2.学术道德

教学工作1.教学工作量；2.教学能力；3.专业水平；4.教学效果

科研工作1.科研项目；2.论文、论著；3.科研成果转化与应用

社会工作1.专业建设；2.实训（验）室建设；3.服务性工作

自我能力提升1.专业能力拓展；2.行业联系能力

分院教师关键绩效指标体系一级指标可分为师德、教学工作、科研工作、社会工作以及自我能力提升这五项。一级指标又可以细分为多项二级指标，具体内容详见表2。

师德是教师考核的重要指标，其考核应贯穿在教学、科研和社会工作评价的整个过程之中。师德是教师必备的素质，也是社会对教师的基本要求，在绩效考核过程中应将教师的师德纳入考核指标体系，并对其实行“一票否决制”。教科研工作是考核指标中重点指标，不仅应关注教师的教学能力，同时要通过激励导向等方式，激发高职院校教师的科研潜能。社会工作是分院教师在完成教学和科研任务的基础上所担负的社会服务工作，主要包括专业建设、实训（验）室建设、参与学校招生就业与学生管理等服务性工作，等等。教师的自我提升能力主要体现在专业拓展能力、行业联系能力等方面，具体内容包括：参加学术会议或短期学习，结合专业需要自学并获更高的学历证书，或获取与教学专业相关的职业资格证书；参与行业与社会需求调研并运用于教学改革中，定期参与工程实践锻炼，为行业、企业提供短期培训课程等。5

2022单位员工绩效考核方案 篇4

一、考核对象

公司所有承接项目委派之管理处经理、副经理。

二、考核内容和方式

(一)考核时间：每年度考核一次。

(二)考核工资标准：将每年度应发工资总额的作为绩效考核工资，根据当年度工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

(三)考核内容：管理处经理当年度工作完成情况及管理的项目综合评审表现。

(四)考核方式：实行两级考核

1、公司总经理和分管总助意见;

2、公司职能部门例行项目检查评审意见;

三、考核结果及奖惩

(一)考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以公司领导综合评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下：

A级：超额完成当年度工作任务，综合表现突出，工作成绩优异;

B级：全面完成当年度工作任务，综合表现良好，工作成绩良好;

C级：基本完成当年度工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误;

D级：未完成当年度工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法

当年度考核结果直接与管理处经理当年度绩效工资的发放挂钩：

(1)考核结果为A级：绩效工资按%发放。

(2)考核结果为B级：绩效工资按%发放。

(3)考核结果为C级：绩效工资按%发放。

(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当年度考核等级为D的，留任原职查看;累计达到两次的，降职降级或转为试用员工;累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，公司另行安排职级岗位。

此外，管理处经理年度度工作绩效考核结果，将作为年终考核和评优、评先进的直接参考依据。

(二)对管理处经理的考核

1、考核标准

考核标准主要由以下几个方面组成：

工作完成情况(60%)现场管理(30%)内部管理(10%)

2、考核办法

考核采用外部调查、职能部门检查、领导考评的方式，以公司领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各管理处经理全年总体表现情况，评选优秀管理者，并根据公司当年效益情况，给予适当奖励。对于年终考评较差的，公司将根据实际情况，给予降薪、降职或解聘处理。

四、考核执行程序

(一)计划制定和返回：

1、年度度工作计划：每年度由管理处经理制定《管理处年度度工作总结计划表》，交公司领导审核后按计划实施。

2、公司下发要求执行的任务;

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

(二)公司常规业务标准作业的正常执行：

1、管理处经理监督管理处各部门按照公司业务流程和标准作业;

2、履行向下管理的职能;

二级单位绩效考核方案 篇5

晋委发[2011] 号

关于印发《晋江市机关事业单位工作人员绩效考核

实施方案》的通知

各镇党委、政府，各街道党工委、办事处，经济开发区党工委、管委会，市直各单位：

《晋江市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案》已经市委、市政府研究同意，并经省公务员绩效考核试点工作小组批准，现印发给你们，请结合实际情况，认真组织实施。

中 共 晋 江 市 委 晋江市人民政府

2011年9月 日

晋江市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案

为贯彻落实《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》，进一步深化干部人事制度改革，探索建立个人绩效考核评价体系，充分发挥考核的激励导向作用，调动工作人员积极性和主动性，努力形成奖优罚劣、优胜劣汰的工作机制。根据《关于确定全省公务员绩效考核试点县（市、区）的通知》(闽人发„2010‟106号)和《关于印发<福建省公务员绩效考核试点工作指导意见>的通知》（闽人发„2010‟130号）精神，结合我市实际，制定以下实施方案：

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，结合开展创先争优活动，探索建立健全机关事业单位工作人员绩效指标体系、考评体系、运用体系，努力规范公务行为、优化服务环境、提高工作效能，为我市跨越发展、科学发展以及建设现代产业基地和滨海园林城市提供有力的人才保障和智力支持。

二、基本原则

绩效考核工作应坚持以下五个原则：

1、分级考核为主、分类考核为辅的原则。在对工作岗位进行分类的基础上，注意把考核对象划分为科级干部、中层干部和一般工作人员三个层级，分层次进行考核。

2、定量考核为主、定性考核为辅的原则。在设置考核指标时，除少数不能量化的指标外，尽量把考核内容具体化、数量化，努力减少模糊不清的定性指标，切实增强考核指标的针对性和可比性。

3、平时考核为主、考核为辅的原则。在采取考核时，注意把绩效考核的时间关口前移，做到平时跟踪管理、定时检查评估、及时兑现结果，切实增强绩效考核的时效性。

4、组织评价为主、社会评价为辅的原则。在组织民主测评或公众测评时，坚持“谁主管、谁负责、谁评价”，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。

5、精神激励为主、物质激励为辅的原则。在运用绩效结果时，除了使用绩效考核奖金等物质激励外，注重把绩效考核结果与精神激励和政治激励挂钩，不断拓宽绩效结果的运用范围和领域。

三、实施范围和对象

全市机关事业单位在编在岗工作人员，包括公务员、参照公务员法管理人员和事业单位工作人员。处级及以上干部不纳入绩效考核实施范围。绩效考核应打破身份管理，实行岗位管理，同一单位不同身份人员同时纳入绩效考核实施范围。市直单位派驻基层所站队工作人员由主管部门会同镇（街道）进行考核。

四、绩效考核内容

绩效考核内容主要指工作实绩，即考核工作目标的完成情况，包括工作数量、工作质量、工作进度和工作成效。建立绩效考核指标体系一般按照以下四个步骤进行：

1、梳理岗位工作职权。根据本单位职能配置、机构设置和人员编制的相关规定，科学设置部门（科室）工作岗位，合理分配人员编制数额。在人员定编定岗的基础上，科学界定个人的工作范围、工作权利和工作职责，形成具体的岗位说明书。

2、明确职能工作目标。根据上级分解的工作任务和本单位职能目标，制定部门（科室）职能工作目标，再分解为个人工作目标。

工作目标包括重点工作目标、常规工作目标、自选工作目标和动态工作目标。重点工作目标主要指市委、市政府或本单位重点工作；常规工作目标主要指日常事务性工作；自选工作目标主要指创新性工作；动态工作目标主要指临时性、阶段性工作。常规工作目标根据部门（科室）职能确定，重点工作目标、自选工作目标和动态工作目标根据当工作需要和实际情况确定。

3、建立绩效考核指标。根据本单位部门（科室）的职能工作目标和个人的岗位职责，按照重要性、匹配性、可比性和可操作性的原则，把工作目标分解细化、量化成考核指标，并且明确时序进度、质量要求和相关责任人，形成个人绩效考核指标体系。考核指标不宜过细、过杂，应选取重点或关键性指标，以便于数据采集、分析和统计。

4、形成绩效评价标准。对考核指标要求进行描述，明确规定每个指标的含义和评判标准，一般以近三年工作任务完成情况为参考值，按照“自己与自己”纵向对比或“自己与他人”横向对比的原则，设置统一的评价标准。评价标准可以按工作完成情况设置，全部完成的，得全部分数；没有完成的，按完成情况得一部分分数；也可以按工作例外情况来设定，有例外情况的，扣分；没有例外情况的，得分。对于同一项工作由多人共同参与的，按照完成主体“负责：配合”比例为“0.6以上：0.4以下”原则来确定分数。

在考核工作实绩时，应把考勤情况作为绩效考核的前提，注意考核工作人员出勤、请销假、会议学习和值班等制度执行情况。考勤工作直接单列，单独考核。另外，也可把社会评价和民意情况纳入绩效考核内容，采取召开专场测评会、随机抽样调查等方式，组织满意度测评，并计入绩效考评总分。

五、绩效评价方法

绩效评价主要是对照制定的工作目标和设置的评价标准，评价工作目标完成情况，并按一定的计算方法把工作实绩量化成分值。评价可以按照综合排名评价，也可以按照单项排名评价。建立绩效评价体系应把握好以下五个要素：

1、明确考核分数。采取总分制或等级制的方式，根据职能工作目标的轻重缓急，给予各项工作目标设置不同的考评分值。重点工作目标和常规工作目标一般作为基础分数；自选工作目标、动态工作目标和表彰奖励情况一般作为加分项目；效能告诫、通报批评、工作落实不到位、出现较大失误或造成不良影响的为扣分项目。同一项工作受多头表彰或多头惩戒，只记一次最高加分或最高扣分。

2、设置难度系数。根据岗位职责、工作数量、工作强度和加班频率等因素，设置不同的工作难度系数，难度系数一般分为“难、中、易”三级，系数档次控制在0.5—1.5内，由各单位根据实际情况确定。

3、核定完成程度。按照规定时序进度安排，根据工作目标完成额度设置完成程度系数，分别做出“超额完成”、“完成”、“基本完成”、“未完成”四种评价，并相应给予该项分值的一定分数。对于定量指标，以“完成”系数为100%，分别计算出不同完成程度系数，再乘以该项分值；对于定性指标，分别给予该项分值的100-150%、100%、60-90%、60%以下的分数。

4、规定计算公式。根据考核分数、难度系数和完成程度来计算考评得分。考评得分＝（重点工作目标＋常规工作目标）×完成程度×难度系数＋加分分值－扣分分值+社会评价分值。对于同时兼任多个工作岗位的，考评得分＝专职岗位得分×70%＋兼职岗位

得分×（30%—60%），兼职岗位所占比重根据兼职数量来确定。

5、设定评价等级。根据绩效考评得分情况，从高到低排列，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。考评得分高于总分90%以上的，评为“优秀”等次；考评得分占总分75%-90%的，评为“良好”等次；考评得分占总分60%-75%的，评为“称职”等次；考评得分低于总分60%以下的，必须评为“不称职”等次。绩效考核“优秀”等次和“良好”等次人员比例分别控制在总人数的25%以内和30%以内。

当然，各单位也可以采用关键事件法、目标管理法、360度考核法、平衡计分法、图解式考核法等方法，尽量吸收各种考核方法的优点，努力形成适合本单位的最优考核方法。

六、绩效考核程序

绩效考核工作按照“计划、总结、评估、反馈”的流程，对各项工作目标完成情况进行动态管理。开展绩效考核工作一般按照以下四个步骤进行：

1、制定绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能，各部门（科室）应按目标时序进度安排，制定详细的工作计划，并把工作计划细化到考核对象。工作计划可以分为工作计划、半工作计划和月份工作计划，有条件的单位应当要求各部门（科室）制定周工作计划。工作计划应按时报送本单位绩效考核领导小组办公室。

2、做好工作纪实。按照绩效计划安排，指导考核对象做好绩效工作记录，工作记录在《晋江市绩效管理工作日记》上，工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。考核对象应按月份、季度和进行工作总结，逐条列举工作目标的进展情况、完成程度和工作

成效，形成个人绩效工作台账。工作台账由本单位绩效考核领导小组办公室统一管理。

3、组织绩效评估。各单位应在每年的1月、4月、7月和10月，召开述职评议会，对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定，由本单位绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上确定考核等次。主要领导绩效考核等次应与单位绩效评估暨“五大战役”考评结果以及单位奖励惩戒情况挂钩。绩效考核结果按干部管理权限报组织人事部门备案。

4、做好绩效反馈。在绩效考核结果确定后，由分管领导对照职能工作目标，向考核对象反馈绩效考核结果，并按规定兑现绩效考核结果。注意做好思想政治工作，对考核对象的绩效情况进行讲评，主要是肯定成绩、指出不足、明确方向。绩效考核结果应在本单位进行公示，广泛接受干部群众的监督。

绩效考核先行实行纸质化管理，在运行相对成熟的基础上，探索建立绩效考核管理信息系统，实现绩效考核在线评议、网上存储和统计分析，从而进一步优化绩效考核工作环境。

七、绩效考核结果运用

绩效考核结果运用是指把绩效结果与个人利益挂钩，把绩效结果作为物质激励、精神激励和政治激励的主要依据。建立绩效结果运用体系重点抓好以下三项工作：

1、与考核奖金挂钩。建立绩效考核奖励制度，以个人基本工资和津补贴为基数，按照一定比例，增设绩效考核奖金，考核奖金按季度发放，具体发放办法另行研究确定。绩效考核奖金不能搞平均发放或轮流坐庄，应做到绩效优先、兼顾平衡，让多劳者多得、少劳者少得、不劳者不得，真正体现出个人工作努力与贡献的成果。

2、与奖励惩戒挂钩。坚持把绩效考核评价与考核、评先评优表彰结合起来。考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评选、产生，对于季度考评被评“优秀”等次三次及以上的，在本单位考核优秀等次人数限额内，可以直接确定为考核优秀，并作为该评先评优的推荐人选。对于季度考评被评为“不称职”等次两次及以上的，考核直接确定为不称职（不合格）；被评为一次“不称职”等次的，考核一般确定为基本称职（基本合格）。对于有计生、综治、安全生产、环境保护等一票否决情况的，按相关规定确定考核等次。

3、与职业发展挂钩。坚持把绩效考核评价与岗位调整、选拔任用和学习培训结合起来。对于当绩效考核多次获评“优秀”等次的人员，在干部提拔使用上给予优先考虑或推荐；在干部培训时，作为优先安排人选。对于当绩效考核获评“不称职”等次的，给以一定期限的待岗处理，采取跟班学习、强制培训等措施帮助待岗人员整改提高，并依据培训结果和能力条件重新安排工作；对于不胜任现职工作，又不接受其他安排的，予以辞退。

八、工作要求

开展绩效考核工作是推进干部人事制度改革的重要探索，也是加强干部队伍建设的重要举措。各单位应高度重视，精心组织，把绩效考核工作贯穿于干部队伍管理的始终，确保各项工作平稳有序推进。

1、强化组织保障。成立市机关事业单位工作人员绩效考核领导小组，负责全市绩效考核工作的宏观指导、综合协调和督促检查，领导小组组长由市政府市长刘文儒担任，副组长由市委副书记、纪委书记曾清金，市委常委、组织部部长李元巍，市委常委、市政府

常务副市长许宏程担任，成员由市委办、市委组织部、编办、市政府办、公务员局、监察局、财政局、审计局主要领导担任。领导小组下设办公室（简称市绩效办），挂靠市公务员局，负责领导小组的日常工作，办公室主任由市公务员局局长担任。各单位应成立绩效考核领导小组和办公室，参照本实施方案，研究制定具体的绩效考核实施办法，经主管部门审查后，报市绩效办审批，并按干部管理权限由组织人事部门备案，一经批准后立即组织实施。教育系统教学单位和医疗卫生单位绩效考核实施办法分别由市教育局和卫生局审批，报市绩效办备案。

2、广泛宣传发动。各单位应把绩效考核工作列入重要议事日程，召开专门会议进行动员部署，广泛宣传发动，统一思想认识，帮助工作人员正确理解个人的工作职责和工作目标。坚持公开、公平、公正的原则，切实增强绩效考核的透明度，积极引导群众参与到绩效考核工作中来，努力营造浓厚的舆论氛围。

3、加强监督检查。市绩效办应定期开展绩效考核检查工作，督促检查各单位绩效考核工作进展情况，帮助解决工作中遇到的困难和问题。对组织领导有力、工作效果好的单位给予奖励；对组织不力、打不开工作局面的单位给予批评告诫，并取消单位绩效考核奖金。

浅谈事业单位绩效考核 篇6

龚喜顺

绩效考核是指通过一定的工作方法和客观标准，对本单位职工的思想品德、工作能力、工作成绩以及工作态度等方面进行综合评价，是人才管理工作的重要内容。有效的绩效考核制度可以约束、激励、指导、帮助全体职工，并有效调动职工的积极性、提高职工素质，加速实现本单位发展规划。

随着改革开放的不断深入，事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制，并且优胜劣汰、竞争上岗，因此绩效考核工作便起着极其重要的作用。

绩效考核作为人才管理的工具和方法，许多单位进行了积极探索，投入了较大的精力。但令人遗憾的是，真正通过绩效考核达到预期目的的单位却非常少，大多数单位最后不是流于形式，就是中途夭折。这是我们在绩效考核方面的思路和方法存在问题，研究发现，恰恰是因为我们在很多时候对绩效考核的理解不全面，不系统甚至存在误区，才导致这项价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点是，在现代人才管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多单位所理解的那种秋后算帐式的考核。因此如何加强对绩效考核的管理，就成了摆在许多单位面前的重要课题。

我国事业单位的主要职能是提供教育、医疗、科研、文娱、体育等公共服务。统计显示，目前中国有各类事业单位130多万个，有工作人员3000多万人和国有资产近3000亿元。中国95%以上的教师和医生都集中在由政府出资举办的各类事业单位，其各项事业经费支出占政府财政支出的30%以上。以我校为例是一个事业单位。也是一支以专业技术人员为主的队伍，在现有职工中，专业技术人员占全部职工人数的90%；大专及以上学历人员占全校职工的75%。因而对工作绩效的考核有其自身的特点，既不同于公务员系列，与企业相比也明显不同。主要有以下二个方面的特点：

1、从主体方面来看，主要是专业技术人员，属知识密集性单位。由于事业单位主要从事的是专业技术工作等脑力劳动，工作本身较复杂，工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量，同时很多工作成绩难以量化。对于这种复杂劳动工作成果如何进行公正合理的定量化考核，是事业单位绩效考核必须面对的重要问题。因此对事业单位的绩效考核的设计要有利于人才的充分利用，有利于单位目标和员工的个人发展目标的融合。

2、从客体方面来看，由于事业单位的工作内容在很大程度上是创造性的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。因此对事业单位的绩效考核的设计要有利于激发员工的活力和创造精神，从而实现员工的全面的发展，同时要促进员工的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能。

我国目前事业单位的绩效考核主要依据《事业单位工作人员考核暂行规定》，主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作业绩。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务能力提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成共作任务的数量、质量、效率，取得成绩。

考核结果定为三个等次。但在考核中优秀几个人，其他都是合格，没有不合格的，考核流于形式。

近几年虽然不少事业单位在绩效考核工作中进行了不断的探索，建立了一整套的考核制度，并逐步走向制度化、规范化，但同时也存在着不少的问题，严重制约了各功能的发挥，应引起重视和加以改进。

1、考核工作流于形式，重视程度不够。一方面表现为在对绩效考核认识不到位。只重视业务工作，对绩效考核工作，也只不过仓促考核，影响考核质量。往往年终时由人事部门发放考核表，各部门及人员匆匆应付了事，另一方面表现为考核是为了发奖金，搞形式主义，应付上级检查而已。这样就失去了绩效考核的本来目的，其实从国际最通行的情况来看，绩效考核有两大目的，一是绩效发展，即促进员工在绩效方面的不断提升；二是为人事决策提供依据，也就是说，绩效考核的结果，是用来和人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。

2、不重视平时的考核，没有资料的积累。平时不考核，不建档案，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。各部门和岗位的工作没有制订相应的部门目标和工作标准，人浮于事，效率低下。

3、考核内容缺少量化指标，考核标准过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，仍存在凭印象打分的现象。这样考核出来的结果怎么能使人信服，又能发挥什么作用呢？结果往往是不能有效地做到奖勤罚懒，干与不干一个样，干多干少一个样，严重地挫伤了职工的积极性和能动性。

4、确定考核等次不严肃，不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。同时在考核中怕得罪人，做老好人现象严重。考核结果大同小异，长期下去，工作表现努力、业绩优秀的员工的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。

5、不重视考核总结和反馈。考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效地利用和转化考核结果，使考核不能充分发挥作用。实际上，在最终的绩效评价结果生效之前，考核人员还必须与考核对象就结果进行讨论，一方面是为了对绩效考核结果形成共识，使考核对象接受绩效考核结果，另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，有利于通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一周期进一步改善自己的绩效，这是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。

近年来，上级管理部门重视教育事业，增加绩效工资，因此绩效考核工作更要进一步加强。绩效考核要有效管理，因此加强考核工作，解决考核中存在的问题已迫在眉睫。

解决绩效考核中存在的问题，消除因此而产生的危害，使绩效考核工作科学化、规范化，在人才管理中真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，应从以下几个环节加以重视和完善。

1、要解决认识问题。与人才管理的其他职能相比，绩效考核是人才管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在单位主要领导的议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。

2、要明确考核内容，量化各项考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发，确定考核的内容应以承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。细化标准，硬化指标，量化打分，增强操作性。

3、坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公正。只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学性、公正性、严肃性，考核分数的确认才会被广大职工接受，并起到相应的激励、促进作用。

4、各单位要认真制定本单位的考核方案，考核方案要经教代会讨论、研究、通过，才能按考核方案进行考核工作，单位各个部门齐抓共管。不能把考核工作作为临时性工作，随心所欲地拼凑班子，要作为单位的重要工作去做，要由专人负责，建立健全职工的考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。

5、加强平时考核资料的积累，充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题。具体可采取以处室为单位每月对职工进行一次考核，并将考核累积起来。年终由全单位进行总考核。加强平时工作的考核记录，为年终考核提供可靠依据。

6、做好考核工作总结，加强绩效考核的反馈环节。首先，考核工作结束后，应认真及时的总结绩效考核中的经验、不足，以利于今后考核工作的改进，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

可以看出，现在事业单位工作绩效考核制度有的已不能适应事业单位发展的要求，重新对事业单位考核制度进行合理的设计是推动事业单位发展和体制改革的迫切要求。在制度设计上应注重从以下几个方面展开：

1、强化制度建设，规范内部管理。绩效考核之所以存在很多漏洞，很重要的原因是没有引起领导者的支持和重视。领导者要着眼于各项事业的长远发展，树立发展新理念，加强人才队伍建设，通过绩效考核，在促进人的发展的同时，推动本单位事业的可持续发展。

2、推行目标考核法。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，单位的目标被有效地分解到各个部门和个人。通过对部门和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，单位可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因

事业单位绩效考核应当关注本单位的工作目标。有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是一种程序或过程，它使单位中的上、下级一起协商，根据单位的使命确定一定时期内的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并将这些目标作为单位评估和奖励的标准。例如我乡小学工作目标是综合考评要名列全县前五名。因此学校各项工作围绕工作目标来安排的。

目标考核工作是个复杂的系统工程。在推行目标考核过程中应与部门责任制度、考勤制度、质量效果进行挂钩。在考核制度设计上应尽量做到量化，建立工作台帐制度，加强日常检查和考核，落在实处。

绩效工资是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过绩效考核，运用绩效工资的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得嘉奖与奖励。

每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，职工有了工作，拿到工资，就会希望进一步获得单位的承认，他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而不安。总之，职务晋升是员工职业生涯发展的重要途径。而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。一方面可以从中选拔优秀人才，另一方面也可以激励现有员工的工作积极性。单位可以通过绩效考核明确培养重点，持续发展后续人才，从而使单位走上持续和健康发展的轨道。

浅谈事业单位绩效考核 篇7

一、事业单位绩效考核的特点和难点

(一)事业单位绩效考核特点

事业单位是我国特有的社会基本组织类型,事业单位工作中绩效考核制度已普遍应用和实践,但部分单位仍带着计划经济时代的思维,把绩效管理当作一项事务性工作,绩效考核内容、方法过于滞后,缺乏创新,很难适应环境变化要求;许多老职工仍抱着干多干少一个样,干好干坏一个样的老观念;事业单位与其他企业所表现出来的管理上的差距越来越明显。

(二)事业单位绩效考核难点

事业单位绩效考核工作中,部分单位领导职工对重要性认识不足,基本无视绩效考核的质量,将绩效考核当成为了考核而考核的一种手段;不能有效利用考核结果,忽略反馈面谈工作,从而使考核结果不能得到充分有效的利用和转化;绩效考核的激励作用没有得到充分发挥,丧失了调节职工积极性的杠杆作用;事业单位开展的业务工作大多专业技术性较强,工作标准、成绩的衡量难以量化等缺陷,加大了考核工作的难度。

二、事业单位绩效考核的现状及存在的问题

(一)对绩效考核工作缺乏认识,观念陈旧

在事业单位管理中,经济管理重要性已得到了越来越多单位的认可,但部分事业单位固守传统的管理模式,不愿随着社会经济的发展对目前的管理模式作一些相应的改变,事业单位与其他企业所表现出来的管理上的差距越来越明显,领导对绩效考核缺乏全面准确的认识,重视程度不足,把绩效考核当作一项事务性工作;员工抱着干多干少、干好干坏都一个样的理念,对绩效的认识也是停留在表面,最终造成考核工作流于形式,绩效考核无法正常施行,不能有效的激励职工的工作积极性,还抑止了职工的工作热情。

(二)事业单位绩效考核内容不够科学,指标设计不合理

事业单位考核标准的科学性、针对性不足,考核内容的设置没有根据事业单位自身情况,不同类别的科室考核内容千篇一律、差异性小;考核标准和条件都不够细化,重要性体现不突出,缺乏针对性,不能保证考核的有效性和可信度;定性指标和定量指标设计不到位,众多考核指标过于笼统粗放,致使某些指标可操作性不强,一些评价指标无重要性及实用性,脱离日常工作,不能全面真实地反映这些单位的实际情况。

(三)考核结果反馈运用不充分,相关反馈机制不畅通

不注重于建立科学的反馈交流机制,在绩效考核的工作结束之后,不仅没有客观地分析被考核者在工作中的不足,更没有与被考核者进行有效沟通,积极的帮助和指导他们。被考核者在不明白考核结果的情况下,很难及时调整或改正自己的行为,这就在很大程度上限制了员工水平和能力的提升。不能有效利用考核结果,不重视反馈面谈工作,把绩效考核当成为了考核,而去考核的一种手段,导致事业单位绩效考核不能有效的完善,长期以往会大大的减弱绩效考核效果,不利于单位的发展。

(四)考核结果的激励作用不大,效果不明显

鼓励职工的工作积极性,让其个人价值得到最大化的发挥是绩效考核的最初的目的。它的终极目标应在奖罚上,奖勤罚懒,奖优罚劣,而实际工作中,常常缺乏完善、有效的激励惩罚机制,致使工作能力较强、贡献较大的职工得不到应有的奖励,而工作绩效差的职工也未受到应有的惩罚。长期以往将严重的挫伤职工的工作积极性,很多职工对工作保持懈怠态度,严重影响了工作质量,最终导致绩效考核失去了调节职工积极性的杠杆作用,激励作用没有得到充分发挥。

三、影响事业单位绩效考核的因素分析

(一)考核制度设置

相对滞后的绩效考核制度不能很好的适应社会对事业单位不断提高的要求,减弱了事业单位发展的步伐。而科学完善的绩效考核制度能更好的调动职工的积极性,提高职工的工作效率,促进职工的成长和单位的长远发展,使得考核制度发挥了其真正的效果。

(二)考核方法

部分事业单位固守传统的管理模式,不愿随着社会经济的发展对目前的管理模式作一些相应的改变,认为绩效考核属于一项事务性工作,绩效考核方法陈旧、不灵活,不能适应当前事业单位发展的需要。而采用科学的方法对绩效考核进行合理安排与有效监督,可以充分发挥绩效考核的功能作用。

(三)考核人员安排

不合理的考核人员安排,使绩效考核工作不能达到比较合理的评估水平,事业单位绩效管理团队的作用得不到很好的发挥。而一支高素质的考核人员队伍可提高事业单位管理效率,能起到良好的激励和促进作用。

(四)考核内容设置

目前部分事业单位没有根据自身特点设计考核内容,考核标准的科学性、实用性不强,不同类别的科室考核内容千篇一律、针对性不强,不能充分反映一些事业单位的现状。而通过有计划的设计考核内容,树立完善的考核机制,才能更好的将事业单位的工作细化,实现各环节细化的绩效目标,推动事业单位的快速发展。

四、完善公共事业单位绩效考核的对策

(一)加强宣传,充分认识绩效考核工作

积极采取有效的措施,消除事业单位干部职工在思想上的认识误区,首先领导应该起到表率作用,通过加强学习,认识到绩效考核是激励职工的工作积极性,提升单位竞争力的重要作用。改变原有的管理观念,在事业单位日常工作中加强监督和检查绩效考核工作对职工所起到的真正作用。其次绩效考核实施人员,在以前考核工作中发现的问题基础上,进行分析和总结,优化单位的绩效考核方法,还要进行全员培训,向全体职工介绍清楚具体的考核内容、相关标准与考核环节等,可以便于员工清楚地知道自己工作中需要努力发展的方向,使其正确看待和积极参与考核过程。以此来督促员工明确工作目标,增加努力工作的动力。总之,只有事业单位干部职工都意识到绩效考核的重要性和必要性,才能把考核工作落实到位,真正发挥绩效考核的作用。

(二)改进绩效考核指标,树立完善的考核机制

科学、健全的指标体系是确保绩效考核全面、有成效的基础。在初始设计时根据目前和以后事业单位的绩效管理的需要,并在分析总结过去考核经验、不足的基础上,建立科学、有效的考核指标,并逐步根据事业单位管理要求、经济效益变化、社会经济发展等情况,对考核内容进行修订完善,逐步形成科学完善的评价指标体系。

1.筛选考核指标

邀请有丰富的管理理论研究和实际工作经验的专家,召开筛选绩效考核指标专题座谈会,听取专家意见。根据单位的总体发展规划和战略目标以及政府要求,运用科学的方法,从行风建设、内部管理、财务管理、发展潜力四个方面来构建指标体系的框架,并筛选出二级指标和三级指标,请专家对初选的各级指标进行多轮反复的修改和确认,最终确定各级指标。明确指标的内涵和衡量标准,尽可能将指标量化,设定指标的标准值。

2.设计指标权重

绩效考核含多个级别、多个数目的指标,因各指标在系统中的重要性不一样,所以合理确定权重系数至关重要。邀请专家对确定的各级指标进行判断,其中一级指标的权重系数使用专家排序法来分配,二、三级指标的权重系数使用层次分析法来分配,分配后进行一致性检验,最终形成各级指标权重。

3.设计考核流程

事业单位的绩效考核方案由职代会讨论通过后执行。对各层次科室进行考核形成考核意见,并将绩效考核结果、绩效考核意见与单位绩效工资分配挂钩,保证绩效考核权威性。

4.构建绩效考核工资分配模式

职工绩效工资由基础性绩效工资、奖励性绩效工资两项组成,坚持以效率优先、兼顾公平的分配原则,建立多劳多得、优绩优酬,不断向各专业技术岗位骨干、有突出贡献的人员倾斜的考核、分配机制。

(三)积极沟通,完善反馈机制

绩效考核反馈是就考核情况的回顾和沟通,迈向将来的重要一步。绩效考核不是为了一个评价结果而考核,而是通过对员工个人绩效的全面监测,引导他们不断地改进自己,提高知识技能与工作业绩,从而全面提高事业单位的服务能力和运行效率。

为了使领导更好地与职工进行有效的沟通,各事业单位可将沟通贯穿于绩效考核全过程,首先,在建立目标、确认职责目标和绩效标准时,听取职工的意见,吸收好的主意,使其自愿地参与和支持考核过程,让他们意识到自己在单位作出什么贡献,他们的努力有什么样的回报。其次,绩效考核的过程中,通过对职工的绩效评估进行全方位的沟通和理解,能够更全面地了解事业单位具体情况,同时,为了更好的沟通也可以让职工自我评价和互评。最后,绩效反馈,通过有效反馈,考核者及时与被考核者沟通,对于优秀员工,鼓励他们再接再厉,实现最佳绩效;对于合格职工,重点是客观分析和发现问题,制定新的绩效改进计划;对于不合格员工,重点找出薄弱环节和存在问题,重新制定绩效开发计划。绩效考核办抽查绩效考核面谈执行情况,对未按规定执行的科室和职工,给予批评和考核结果降级的处理。

(四)积极发挥考核结果的激励作用,为绩效工资分配提供依据

从管理的角度看,绩效考核与激励相辅相成,事业单位可以有针对性地制定相应的激励制度,将绩效考核结果与职工的薪资收入、职称职务晋升、人员调动等联系起来,形成一套完善的奖惩机制。鼓励先进,鞭策后进,奖优罚劣,奖勤罚懒,充分调动职工的积极性,提高他们的工作效率。根据单位工作目标任务的要求和绩效考核情况,发放相应的绩效工资和奖惩兑现,提高职工的满意度和成就感,顺利完成绩效目标,发挥绩效考核应有的激励效果,促进职工的成长,推动事业单位的长远发展。

五、结论

本文阐述了事业单位绩效考核的特点和难点,分析了事业单位绩效考核的现状及存在的问题,提出了完善公共事业单位绩效考核的对策。我认为要想有效提高事业单位的绩效考核水平,事业单位领导必须起表率作用,充分认识到绩效考核是提升单位竞争力,提高职工工作积极性的重要举措。从单位的实际情况出发,科学合理的组织和安排,不断完善考核指标、考核方法和流程,逐步形成科学完善的考核机制。在建立考核目标前、绩效考核过程中、绩效考核后,积极与职工沟通,完善反馈机制,积极发挥考核的激励作用,及时给予职工相应的绩效工资和奖惩兑现,充分的调动职工的创造能力和积极性,使各项工作得到高效的开展,从而推动事业单位改革步伐。

摘要：近年来,随着我国社会的不断进步,经济水平的快速发展,事业单位的改革不断推进,这些都促使事业单位必须从长远考虑,积极采取长效的措施,提高绩效考核管理水平。文章分析了事业单位绩效考核的特点和难点,从绩效考核的现状及存在的问题入手,进而提出完善事业单位绩效考核的基本对策。我们认为,完善有效的绩效考核体系,将推动事业单位的持续良性发展。

关键词：事业单位,绩效考核

参考文献

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[3]肖强明.事业单位绩效考核制度存在的问题及对策探讨[J].人力资源,2013(05).

[4]杨大楚.医改视角下县级医院绩效考核研究[J].医学与社会,2015(02).

事业单位绩效考核改革刍议 篇8

一、事业单位开展绩效考核的重要意义

（一）绩效考核是人员选拔任用的重要基础

管理学家彼德·杜拉克说：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”绩效考核是评价人才的主要手段和选人用人的主要依据，通过考察员工的优势和劣势，才能确定此名员工适合做哪种工作；通过考核人员的心理素质、知识容量、业务能力，才能对人员的综合素质进行判断，为人才搭建广阔的发展平台。

（二）绩效考核是确定劳动报酬的基本标准

按照按劳分配基本的原则，如果没有清晰可行的绩效考核，就无法给出工作人员合理的报酬。真正有效地实行按劳分配，要求我们能够准确地衡量劳动的数量和劳动的质量，进而做到公平分配，激励员工工作的主动性和积极性。

（三）绩效考核是强化员工激励的衡量指标

奖罚分明，是人事管理工作的基本原则和提高员工工作积极性的重要手段。通过建立科学、严格的考核评价体系，才能对员工的表现和工作成效进行科学的评价，进而参照考核结果，给予员工不同级别和类别的奖励或者惩罚。

（四）绩效考核是推进平等竞争的前提保证

合理使用人才，有效激励人才是单位或者部门顺利发展的必要保证。只有建立良好的考核体系，才能在单位或者团队内部建立比学赶帮超的良好氛围，打造人才之间平等竞争的平台，形成 “能者上、平者让、庸者下”的用人机制。

二、当前事业单位绩效考核中存在的问题

（一）绩效考核方案制定难

当前，事业单位推行绩效工资制度，国家没有具体的指导意见，而是仅仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则。因此，事业单位在制定绩效标准的时候自由度较大，并且容易走样，进而造成单位内部各种矛盾：一方面可能产生片面追求个人业绩而忽略整体团队素质；另一方面存在平均主义倾向。

（二）事业单位对个人绩效的过度关注不利于整体考核

在事业单位的绩效考评工作中，基本的操作规程都是按照既定的岗位职责制定绩效考核目标责任制，通过在一定时期内将员工的工作状况和业绩水平与目标责任进行简单比照，完成对单个员工的考核，即绩效考核标准过度关注个人的绩效完成情况，忽略了组织绩效和团队绩效。这种现象的存在，一方面会引起员工对个人行为的过度重视，漠视个人行为对团队绩效的贡献；另一方面会在无形之中限制员工的“边缘”职责，诱导员工仅仅限于自身范围，墨守成规、机械执行，冲淡合作意识和创新精神。

（三）绩效考核的反馈渠道不畅通

绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。从事业单位多年来的做法看，基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距，无法了解不能达到预期绩效的原因，更不用说找到改进绩效的方法。

（四）事业单位绩效考核指标度量模糊

长期以来，在事业单位绩效考核中，由于定量指标少，定性指标多，容易导致在考核过程中存在一定误差。一是时间误差。在事业单位绩效考核中，考核人员一般只根据员工近期的工作实绩来对其年度绩效进行考评，产生不能覆盖全体的时间误差。二是主观误差。一般来讲，考核人员往往具有个人喜好和对考评者具有不同程度的熟悉，因 而会产生主观误差。三是考评指标本身的理解误差。在事业单位绩效考核中，对定性指标“优秀、合格、基本合格、不合格”这样的标准，不同的考评人员的理解均不相同。比如面对同一名员工，考核人员甲会给出“优秀”，而考核人员乙可能会给出“合格”的评价。

三、改进事业单位绩效考核的基本思路

（一）出台更加细化的指导性文件

目前，不同行业和类别的事业单位，均亟需出台不同的更加细化的导向性指标，每个事业单位在导向性指标之下制定更为细化的分配和考核方案。人保部等有关部门正根据这种诉求，积极制定事业单位实施绩效工资的相关细则。

（二）绩效指标设计更加科学合理

充分考虑事业单位工作的特殊性，对不同岗位的员工分别制定量化和定性指标。首先，专业技术人员的考核指标应该明确具体，根据工作内容设置关键绩效指标，使其尽量可量化、可实际观察并测量，同时，以定性指标作为辅助。其次，一般管理岗位工作的指标应该更加重视定性指标，主要是考察在工作过程中所表现的协调、部署和组织管理能力，比如办公室、人事科、工会、党委等等，同时，以定量指标作为辅助。在确定二者的考核指标时，应当做好岗位分析评价，根据每个岗位的工作职责、工作性质和工作任务，决定进行不同种类的绩效考核。其中尤为重要的是，无论是定性指标还是定量指标，在进行设置时都应尽量简洁，同时，考核的标准应该明确、清楚，避免歧义。

（三）不断增强与员工的沟通与交流，确保考核反馈有效性

沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法、建议与意见。日常生活中，也可利用谈心聊天等非正式沟通形式进行交流，通过交流，改进员工的工作绩效，提高员工知识结构、技术水平和服务意识等等，从而促进整个组织绩效的提高。

（四）事业单位绩效改革应循序渐进，逐步深入