pdca设备管理

pdca设备管理（精选10篇）

pdca设备管理 篇1

东莞/惠州PDCA管理

东莞中欧企业管理咨询研究所谭洪华老师

◆PDCA循环是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。

◆它是企业管理所应遵循的科学程序，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。

◆PDCA是一个改善循环，在每个循环之后把有效的作法标准化，并藉由启动另一个PDCA循环的程序作为持续不断改善的工具。

◆对PDCA的程序作全盘了解，应用它在日常的业务中，同时和其它解决问题的工具结合，可引领企业经营持续学习、改善及自我超越。

◆PDCA的基本概念。

◆PDCA的程序化作业步骤。

◆PDCA的应用范例－－问题管理，目标管理，日清管理，激励管理。

企业老总、企业中高层管理人员，制造企业质量总监、质量经理、质量主管、质量工程师、品质组长、品管员、生产经理、生产主管、班组长等相关人员。

讲授法，演练法，讨论法、案例分析法等。

一至两天（6至12小时）

1、思路决定出路

2、目标决定高度

3、态度决定深度

4、心动不如行动

二、PDCA的基础理论

1、美国重量管理专家戴明博士提出PDCA管理循环

2、当时时代PDCA重视发展过程

3、为何日本二战后经济位于世界前列

4、PDCA各行各业之运用

三、什么是PDCA1、PDCA之涵义

（1）P（Plan）--计划

（2）D（Do)--执行

（3）C（Check)--检查

（4）A（Action)—反馈处理

2、PDCA之适用领域

3、PDCA简介

4、PDCA图示（戴明管理环）

四、运用PDCA解决问题

1、公司有哪些问题

2、部门有哪些问题

3、个人有哪些问题

4、改善的概念

五、PDCA的实施步骤

1、P-界定问题

（1）什么是问题

（2）问题分类

（3）问题量化

2、P-原因分析

3、P-确认要因

（1）观察

（2）测量

（3）查记录

4、P-制定对策

（1）5W1H

（2）方案选择

5、D-实施计划

6、C-检查结果

7、A-总结经验

（1）标准化

（2）文件化

8、A-遗留问题

六、PDCA四大明显特点

1、大环带小环

2、PDCA循环中的A是关键环节

3、阶梯式上升

4、统计的工具

七、PDCA在职场上的运用

1、员工的职业生命周期

2、风格——风格鉴定

3、员工上岗培训

4、行动计划

5、有效管理的八个步骤（案例）

6、目标管理案例

7、写在后面的话

（1）时间

（2）执行力

（3）专注

（4）态度

（5）改进

八、运用PDCA解决绩效问题

1、P-战略确定

2、P-营运目标设定

3、P绩效指标确定

4、D-绩效执行

（1）绩效合约

（2）绩效统计

（3）绩效监控

5、C-绩效考核

（1）直接上司绩效指导

（2）绩效决策

（3）人事组织

6、A-绩效考核运用

九、各部门运用PDCA做好日常工作改善

1、P-工作检查清单

2、P-工作日志

3、P-日事计划

4、D-日事日做

5、C-日事日清

6、A-日事日高

pdca设备管理 篇2

目前,医院对于耗材库房管理越来越重视。随着市场经济的不断发展,每一个医院都是一个独立的经济实体,医院要想在竞争中胜出,效益与成本成了重中之重。据统计显示,对于全国大型综合性医院,医用耗材成本占医院医疗成本的1/5,条目近5000多种,涉及领域广泛,其中每一项都与医疗工作的安全和质量息息相关。因此,加强医用消耗材料的采供管理显得尤为重要。特别是在医院现有条件下,既要考虑医院的经济实力,又要保证临床科室医、教、研工作的顺利开展。运用PDCA循环这一科学的管理方法可以规范医院库房管理,做到计划采购,保障供应,减少流动资金占用和损失,降低医疗成本,提高医院资金使用效益的目的[1]。

1 PDCA循环法基本简介

PDCA循环又叫质量环,是管理学中的一个通用模型,最早由休哈特(Walter A.Shewhart)于1930年构想,后来被美国质量管理专家戴明(Edwards Deming)博士在1950年再度挖掘出来,并广泛运用于持续改善产品质量的过程中。

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(纠正)的第一个字母,PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理,并且循环地进行下去的科学程序。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法,其实施需要搜集大量数据资料,并综合运用各种管理技术和方法[2,3]。

2 PDCA循环法应用于耗材库房管理

2.1 计划阶段(Plan)

在运用PDCA循环法的计划阶段需要搜集大量数据资料。我院已实现了全院资源信息共享,在库房管理上也已应用了“物资管理系统”软件,可以对全院每个科室领用耗材的情况进行统计分析,绘制出单位时间内购入与消耗的统计图表,并进行科学的分析,设定出最低库存量和生成标准采购清单。我院耗材管理部门通过对今年上半年耗材出入库的统计分析,在物品维护中对常规备货耗材设定了最低和最高库存量,并在每星期的周五通过比较现有库存量自动生成一份标准采购清单,再由我院采购计划员根据实际情况添加物品和修改数量,并最终生成一份采购订单。其次,我院通过短信自动发送订单给各个供应商,避免了以往因人为失误产生的误定情况。通过上述措施,我院不仅大大提高了库房管理效率,而且有效地避免了误定漏定的人为失误[4]。

2.2 实施阶段(Do)

依据进出快、费用省、保安全、损耗少、无积压的库房管理原则和各类耗材的保管养护细则,按计划执行采购工作。首先,统计全院各科室月消耗器材,并汇总成一份月耗材需求表;然后结合各科特殊物品订购单,产生计划表;最后查询预警信息,以最低库存限量实施采购计划。同时,耗材库房在收验货时对耗材的有效期与批号严格检查,并登入“物资管理系统”中,做到先进先用,后进后用,严格掌握耗材的有效期限。

2.3 检查阶段(Check)

根据计划的规定和要求,首先检查采购订单的完成情况,看是否都已采购成功并达到了预定的程度;其次在每月末对常用库存耗材进行清点统计,了解库存有无积压以及积压耗材的品种、时间和原因,并对挤压的原因进行分析。对于各科室特别订购的耗材,我院计划员在登记入订单时都会注明订购科室,所以对此类耗材都能有效地通知订购科室及时出库,做到特定物品零库存[5,6]。

2.4 处理阶段(Act)

处理阶段是PDCA循环的最后一步,也是下个循环的关键一步。处理阶段是对前一阶段的缺憾、不足进行弥补。当计划、执行、检查过程中的任何一方面出现问题时,我们应及时采取措施,针对问题进行分析查找原因。因为每个步骤都有专人负责,所以能迅速地找出原因,发现问题后也能及时修正计划,提出整改措施,包括软件的修改。

3 PDCA循环法应用于耗材库房管理的优越性

(1)连贯性。

四个阶段不能少,先后次序不能变。PDCA循环法的四个阶段构成一个完整的循环程序,缺一不可,而且必须循序渐进,只能一个步骤完了才开始下一个步骤。如此循环能带动整个管理机制的一体化,每一步骤清晰可见,即相对独立又互相连贯,提高了库房管理的整体质量。

(2)整体性。

PDCA循环法中的上一级的管理循环是下一级管理循环的根据;下一级的管理循环又是上一级管理成果的保证。因此每一级都要在“高度负责”的基础上来推动循环向前进。

(3)前进性。

PDCA循环法是循序渐进和不断提高的,按螺旋上升形式连续进行,其每一次转动都有新的内容和目标,并且向前推进一大步。整个循环的关键在于用标准化、制度化的方法来巩固成果,避免犯重复性错误。

PDCA循环法在库房管理中具有科学性和实用性,能有效地提高库房的管理质量,能使物资流通时间明显的缩短,使库存积压有效地减少,降低了医院的成本,提高了医院资金使用效益。因此我们相信PDCA循环法在库房管理中能起着相当大的作用的。

摘要：PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序,特别是在质量管理中得到了广泛的应用。本文将其应用于医院耗材管理,用以规范医院耗材库房管理,做到计划采购,保障供应,减少流动资金占用和损失,降低医疗成本,提高医院资金使用效益。

关键词：医用耗材,PDCA循环,库房管理

参考文献

[1]陈文捷.关于加强医院库存管理的思考[J].医院商学院,2006,(25):36-38.

[2]于春华,汤黎明.PDCA应用于库房管理的尝试[J].医疗设备信息,2001,(16):47-48.

[3]姜忠.PDCA循环与医院管理[J].苏州医学学院学报,1998,(18):329.

[4]陈薇薇,许锋.浅谈PDCA循环在医疗设备采购中的应用[J].中国医疗设备,2008,(12):69-71.

[5]王会宇.试论PDCA循环法在采购质量管理中的应用[J].知识经济,2010,(8):6-7.

运用PDCA循环提高现场管理 篇3

关键词：PDCA循环 管理

河北九派制药有限公司前身是河北省药物研究所实验药厂，始建于1988年，合并成立于2005年3月31日，隶属于河北九派实业集团有限公司，是一家以科研开发和生产经营原料药及制剂、化工品、医药中间体为主的现代化高科技制药企业。

医药化工合成205车间主要生产头孢吡肟盐酸盐，为医药中间体，主要用于头孢吡肟原料的生产。所谓医药中间体，实际上是一些用于药品合成工艺过程中的一些化工原料或化工产品。这种化工产品，不需要药品的生产许可证，在普通的化工厂即可生产，只要达到一定的级别，即可用于药品的合成。所以，对其生产环境和产品质量的要求都不高。

随着整个化工行业的不断发展，以及越来越多的小型化工企业加入了生产医药中间体行列，导致了行业内无序竞争日益激烈，所以在价格相近的情况下，质量的优劣成了企业的最大卖点。因此，医药化工合成205车间自2010年初引入PDCA循环，目的是提高现场管理，进而提高产品质量。

1 P阶段——计划阶段

该阶段的主要任务是找出生产现场中存在的问题，通过分析，制

定改进的目标，确定达到这些目标的措施和方法。主要从以下三个步骤开展工作。

1.1 分析现状，找出存在的问题

在没有引入PDCA循环之前，车间的现场存在的主要问题有：一是物料、生产用具等随意摆放，到处可见，给人第一感觉是乱；二是现场使用的设备锈迹斑斑，油污点点，厂房死角处的卫生更是杂物横生，给人第一感觉是差；三是跑冒滴漏情况到处存在；四是员工的清洁与质量意识淡薄等。

1.2 分析产生现状问题的原因

①管理人员质量管理意识差，规章制度不健全，无章可循，无法可依；②检查、考核制度执行不彻底，检查是为了公司检查而检查，存在应付心里；③员工的培训工作只是为了检查而做，趋于表面，没有做到实处。

1.3 针对找出的主要问题，制定措施计划

这一步骤很重要，所指定的措施计划要具体，切实可行。针对以上找出的主要问题，制定措施计划为：①建立健全并完善车间规章制度，确保各项活动有章可循，有法可依；②现场管理引进“7S”管理，即“整理（Sort）”、“整顿（Straighten）”、“清扫（Sweep）”、“清洁（Sanitary）”、“素养（Sentiment）”、“安全（Safety）”、“节约（Save）”；③建立严肃、严格的检查、考核制度，使违规操作无可乘之机。

2 D阶段——实施阶段

该阶段的任务是按照P阶段制定的计划、方案去执行。车间首先将建立的规章、标准、方法对全体员工进行培训，使他们知道本职工作应遵循什么样的规则、达到什么样的标准要求，即5W1H，What（做什么）、Why（为什么做）、Who（谁做）、Where（在哪里做）、When（何时完成）、How（如何做）。其次车间明确分工，成立现场安全检查小组，主任为组长，主管设备及质量的副主任为副组长，工艺员、设备员、材料员、物料员、班组长为组员。

3 C阶段——检查阶段

该阶段的任务是按照制定的措施计划对过程进行监督检查，并对执行的效果进行评估，最终评价是否达到预期的效果。检查分为三个阶段进行：一是班组按照规定的标准自查自评，频率为每班一次（四班两运转）；二是车间现场安全检查小组按照规定的标准逐条逐项进行检查评价，频率为每周二次；三是公司领导及相关职能部门对各车间进行抽查考评，频率为每周一次。车间及公司得出的成绩和不足，均为下一阶段制定工作计划提供客观的依据。

4 A阶段——处理阶段

该阶段的主要任务是把成功的经验加以肯定，形成标准；对发现的不足，也要认真地总结。在实际的检查运行中，结合车间现场安全检查小组及公司级检查组得出的结果，对其进行分析、讨论、总结、评价，并兑现奖惩。为改进工作应再次确认5W1H，将其标准化，即制定成工作中的标准，并做到全员详细、细致的教育培训。对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，进行原因分析，寻求达标的方法，补充修订对策计划，转到下一个PDCA循环中加以解决。

以上P、D、C、A每月循环一次，使车间现场管理工作得到了稳定而快速的提高。

5 结果

我车间自引入PDCA循环后生产管理工作有了质的飞跃，不但建立健全了规章制度，并通过有效的培训及奖惩机制，更大程度的调动了大家的工作积极性。取得的成果即为明显，车间现场焕然一新，连续4个月获得公司级评比第一名，并每月得到了一定的现金奖励，车间再将现金奖励按比例发放给班组评比的前两名。班组不但得到了实惠，车间也获得了更大的好处。近一年来，产品的内在质量也明显有了提高，没有了市场的质量反馈，反而给企业带来了更大的产品竞争力。车间下一目标为：在现有的基础上，再次分析人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、测（Measurement）、环（Environent）（简称5M1E）的影响，降低生产成本，提高产品质量。

目前，这一管理模式已在另两个医药化工合成车间进行推广，很多优秀的做法在领导的支持下不断进行创新，使化工合成车间的现场管理逐步走向制度化、规范化、标准化。通过完整的PDCA循环，大环套小环、环环相扣，以及现场管理评价考核机制的不断完善，使车间的整体竞争力得到了提升，并得到了良好的市场收益。

PDCA管理循环学习心得体会 篇4

在3月28日瑞金公司第二期中青班开班典礼上，我有幸聆听了公司纪委书记郭伟荣跟大家一起分享的PDCA管理循环的方法，着实让我受益匪浅。我十分珍惜此次的学习机会，在整堂课程中，我认真听讲与笔记，使我对PDCA管理循环有了一些了解。

起初听到PDCA管理循环，我们很难去理解这是一个什么样的管理方式，当你真正了解了PDCA管理循环，其实就是最简单又很有效的一个做事方法，是我们天天在做的事情，也就是把简单的事情做好，就是一件非常不简单的事情。瑞金公司同时在做现场管理和6S管理，无论是现场管理和6S管理，只要认真做好一样，那么瑞金公司的管理将走在同行的前列。

我个人认为PDCA管理循环是一个很简单的东西，一听就懂，但是用起来就不那么简单，PDCA管理循环是属于那种知易行难的东西，就是很容易理解，做起来很难，关键是难在坚持上。

在PDCA（计划、执行、检查、处置）这四个环节中，最容易出问题的环节就是检查与执行，作为管理人员来讲，安排一项工作前一般都会做计划，所以说计划是最不容易出问题的环节，因为管理人员在安排事情的时候，一般都会先想想哪个环节容易发生问题，哪些问题是不容易发生的，对容易发生问题的环节，一般会制定相应的措施避免问题的发生，所以说计划很重要，但不容易出问题。而执行则不同，执行人员的素质千差万别，当执行人员没有充分了解管理人员的意图时，执行力越强则离目标的偏差越大；再加上人的共性问题是惰性，通常人都愿意做领导检查的事情，对于不检查的工作很少能保持高质量的。这时，检查就显得尤为重要，检查可以让我们在问题刚刚发生的时候，甚至还没有很明显恶化的时候就发现，可以采取措施及时纠正，将损失降到最低。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

每一件事情先做计划，计划完了以后去实施，实施的过程中进行检查，检查结果以后，再把检查的结果进行改进，进行实施，进行改善，这样把没有改善的问题又放到下一个循环里面去，就形成一个一个的PDCA循环。

对于管理人员而言，我觉得PDCA中的计划和检查很重要，而对员工而言，最重要的就是执行了。所以，作为一个管理干部，我们每天需要做的事情就是做计划，我们布置一件事情前先开动脑筋想一想怎么做，出了问题采取什么措施更好？什么时候做？叫什么人去执行？执行到什么程度？执行的时候我们还要不停的去检查（走动式管理），检查时发现了问题，继续让岗位工去执行，直到完成预期目标为止，这就是计划和检查的重要性。所以说管理人员一定要紧盯计划和检查，每天工作的时候要想想是不是每件安排的事都作了计划？是不是每件布置的事情都作了检查。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结了，而是在周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，这样阶梯式上升的。

我们在实际工作中如果能运用好PDCA管理方法，那我们的工作效能与效率将会呈现一种阶梯式的上升形式。每天怎么做PDCA？如何将PDCA更好地应用到日常工作中，是我每天需要思考的问题。每天上班的时候想想我今天要做什么，今天我主要的工作是什么？我主要要检查什么？主要要计划什么？最容易出问题的地方在哪里？最容易出问题的人是谁？都想好了以后就布置工作，让他们去做。做的过程中就不停的检查，最容易出问题的地方要经常去看一看。担心哪个人出问题，就去多盯他一下。每天晚上下班了，总结一下今天这个PDCA到底做得怎么样，有没有需要改进的地方，领悟其中的深刻内涵，使之能在工作中起到实质性作用，能指导我们的工作，优化组合，使我们的经验判断显著提高，制度、程序和标准越来越完善；然后不断地去发现问题、解决问题，使PDCA步入良性循环。所以，我们要养成一个每天PDCA的循环习惯，要善于用PDCA解决工作中遇到的问题，以便提高工作效率和工作效能。

原料车间：吴建平

PDCA持续改进的客户关系管理 篇5

确定一个决定客户结构的标准，也就是对客户按照重要程度进行排队是一件非常有意思的事情，可以说，这个标准某种程度上反映了企业经营的指导思想。一般来讲，在销售经理心里，都有一个客户重要程度的阶梯，在对客户排队的时候，客户的销售额很自然的成为分类的标准。销售额的确是个很重要的因素，可是在考虑销售额因素的时候必须明确关系管理下销售额的新内容：在基于传统的交易营销建立的“客户关系”里面，企业发现自己的利润主要来自中等规模的客户，因为最大的客户一般要求周到细致的服务和最大程度的折扣，这往往降低了公司的利润水平；小销售额的客户的又因为其较多的交易费用降低了公司的利润率，而中等规模销售额的客户由于在关系中处于相对弱势的地位，较少讨价还价能力或者提出过分的服务请求因而为公司带来最主要的的利润份额。关系管理修正了以前的一些做法，比如尽力以折扣、额外服务等等为客户提供“价值”，留住客户并且促使客户升级。可以看出，关系管理指导下的企业销售额的增长来自两个方面：一是较大规模的客户让渡的价值，因为关系是建立在“双赢”的基础上，而不是一方讨好另一方；销售额增长的另一方面是来自企业努力下促成的中小规模的客户的升级（当然，这两个关面尤其是前者很理想化）。

总之，客户排队的标准是帮助企业找到或者说塑造“高质量的客户”，所谓高质量的客户也就是前面一再论述的“和企业建立长期、稳定的关系，愿意为企业提供的产品和服务承担合适的价格”的客户，这和客户关系管理的目标以及客户关系管理考核指标是一致的，是一个事物不同的方面而已。保留了“销售额”这个最重要的因素，企业资源计划客户的排队标准更多采纳了反映客户忠诚度的因素，客户忠诚度可以从多个方面来衡量：

1.客户重复购买的次数：一段时间以内，顾客对某一种产品重复购买的次数越多，说明对这一产品的忠诚度越高；反之，则越低。对于经营多种产品的企业来讲，重复购买本企业品牌的不同产品，也是一种高忠诚度的表现。

2.客户购买量占其该产品总需求的比例：这个比例越高，忠诚度越高。

3.客户对本企业货品牌的关心程度：一般来讲，关心程度越高，忠诚度越高。关心程度和购买次数并不完全相同，比如某种品牌的专卖店，客户经常光顾，但是并不一定每次都购买。

4.客户购买时的挑选时间：客户在挑选产品的时候，时间越短，忠诚度越高。5.客户对产品价格的敏感程度：敏感程度越低，忠诚度越高。客户对产品价格的敏感程度可以通过侧面来了解，比如公司在价格调整以后，客户的购买量的变化，其他的反映等等。另外，运用这一标准的时候，注意产品对于人们的必须程度，产品的供求状况以及产品的竞争程度三个因素的影响。6.客户对竞争产品的态度：人们对某一品牌的态度的变化，大多是通过与竞争产品的比较而产生的，客户对竞争者表现出越来越多的偏好，这显然是忠诚度下降的结果。7.客户对产品质量事故的承受能力：客户对产品或品牌的忠诚度越高，对出现的质量事故也就越宽容。客户忠诚度的衡量标准非常丰富，这里无法穷举，上面列举的各种因素其重要程度也不一样，企业可以根据实际情况选择适合的因素给以不同的权值，得出一个综合得分。根据客户的得分的高低，企业得到自己得客户阶梯。

第2节、PDCA:持续改进的客户关系管理

“PDCA”循环是质量管理专家戴明博土提出的概念，所以又称其为“戴明环”，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

P（Plan）：计划，确定工作目标，制定实现目标的方法、计划。

D（DO）：执行，执行计划；

C（Check）：检查，检查计划实际执行的效果，比较和目标的差距。A（Action）：处理，包括两个内容：总结成功的经验，并予以标准化以巩固成绩；对于没有解决的问题，查明原因，其解决的方法也就成为下一个PDCA循环的内容。如此周而复始，不断推进工作的进展。

PDCA在质量管理中得到了广泛的应用，成为“质量改进”一个不可缺少的工具，其实PDCA是对持续改进、螺旋式上升工作的一种科学的总结，可以广泛的应用于企业管理工作，包括客户关系管理。如果说前面提出客户阶梯、设置客户关系管理的考核指标可以方便的作为PDCA环的A中的工作目标，那么“三级关系营销”作

图：客户关系管理PDCA循环

为实现这个目标的重要方法就成为D的重要内容，而PDCA环在客户关系管理中不断循环的结果就是企业客户关系管理水平的不断推进，这个过程可以用上图表示。

总之，客户关系管理中充满改进，企业要促进客户升级，企业改进产品来适应消费者喜好的变化，企业不断改变工作流程和工作方式以提供更好的服务，正如同质量管理工作永无止境一样，客户关系管理也是一个不断的用变化适应变化的过程，客户关系管理并不高深，并不复杂，但是却不是依靠一个“微软步到位的系统”所能完成的。

pdca设备管理 篇6

一、绩效计划很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节。但实际上绩效计划要重要得多。因为评价仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得更好的绩效。而不是分析那些过去的、不能改变的绩效。作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节。绩效计划是在新绩效周期开始时。管理者和员工经过讨论。就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。

二、持续的绩效沟通及辅导绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。或者我们可以将绩效沟通理解成对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。具体说来就是。管理者与员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何向员工提供支持和帮助等信息的过程。管理者通过沟通应达到这样一些目标：应从员工那里得到哪些信息。必须提供给员工哪些信息和资源以帮助员工完成工作目标等：员工通过沟通应达到这样一些目标：应从管理者那里得到哪些信息和资源。必须向管理者提供哪些信息以保证工作目标顺利完成等。

三、绩效评价在企业员工绩效管理的程序中。由于绩效考核关系到绩效管理评价的正确与否。涉及员工的奖惩。这些将在很大程度上影响员工的积极性。因此。企业员工绩效考核是绩效管理工作中的关键点。绩效考评的意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的考评。同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。

四、绩效反馈绩效反馈就是将绩效评价的结果反馈给被评估对象。并对被评估对象的行为产生影响。绩效反馈是绩效评估工作的最后一环。也是最关键的一环。能否达到绩效评估的预期目的。取决于绩效反馈的实施效果。

pdca设备管理 篇7

关键词：项目,进度,管理,PDCA

工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度, 发现进度偏离及时采取措施。

PDCA管理模式由美国戴明博士提出, 又叫“戴明环”, 是英语单词Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Action (处理) 的首字母, PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理, 程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去, 每一循环都有新的目标和内容, 这意味着每经过一次循环, 就解决了一些问题, 管理水平就有了新的提高。可见, PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的, 两者结合起来, 可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。

2 案例介绍

2.1 工程概况

该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层, 地上26层。建筑平面形状呈正方形, 建筑物长33.60m, 宽33.60m, 高99.40m。总建筑面积40 305.30m2, 其中地下室部分6 444.80m2, 地上33 860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主, 局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度, 为一类高层建筑, 耐火等级为一级。根据合同工期要求, 本工程施工工期为500天。

工程所在地夏天时间长, 气温高, 降水多;冬季时间短, 气候干暖, 全年基本无霜冻, 利于工程施工。经地质钻探查明, 本工程场地的分布地层为第三系南湖组泥岩和粉质泥岩及砂岩, 上覆第四系坡残积成因的黏性土、粉砂及人工填土层。第四系与第三系地层为角度不整合接触。

2.2 工程特点及难点

(1) 本项目地基基础工程由业主直接分包, 所以总承包单位进场后, 应与基础工程人员做好场地交接工作, 在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。 (2) 本项目地下室占地面积大, 地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂, 特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大, 所以合理划分施工段, 组织班组按序 (工序穿插、流水) 施工, 是确保进度的关键。 (3) 土建工程完成后, 将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被, 所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外, 还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。 (4) 本项目装饰部分工程, 如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工, 分包项目需在总工期内完成, 要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调, 确保分包项目按总进度要求进行。

3 PDCA管理模式在施工进度中的应用

3.1 建立PDCA管理模式施工进度控制图

根据建设项目的进度管理相关流程考虑PDCA管理模式, 施工方把两者相结合绘制出施工进度管理流程图, 如图1, 采用动态控制的方法使工程进度能按计划进行。

3.2 计划 (Plan)

建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划, 需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险, 做好预控。

3.2.1 进度计划安排的原则

(1) 工程进度计划必须满足合同工期。 (2) 由于施工场地有限, 为保证生产均衡, 要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡, 做到各个工种、工序合理衔接, 减少干扰, 提高效率。 (3) 考虑到工程劳动量消耗大的原因, 项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工, 加快进度。 (4) 施工期会遇到雨季, 事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序 (例如土石方工程) 做好, 尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排, 保证工程进度。 (5) 材料员根据施工进度提前核算材料的需用量, 根据合同通知其准备, 避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。

3.2.2 确定工期和里程碑工程完成时间

本工程施工工期为500天。施工方充分考虑当地气候、资源等情况, 根据自身实际编制了里程碑工程完成时间, 如表1所示。

3.3 执行 (Do)

在执行阶段, 施工方需按照计划施工。但是实际的施工进度难免会由于各种不确定因素如外部条件的变化、设计的变更、资源投入和供应情况及天气等的影响发生一定的变化。所以在执行计划过程中, 为更好的进行事中控制, 需建设单位、监理单位、施工单位积极发现问题。执行过程中需注意: (1) 明确双方的权利和义务, 确保在施工进度问题上的配合; (2) 监督指导施工方按照计划、工序正常进行; (3) 每星期召开例会, 及时解决施工中存在的问题, 排除相关干扰, 确保按正常的施工秩序进行; (4) 业主和施工方采购的材料一定要严格控制, 杜绝因材料不足、交底不清、质量低劣返工造成的工期延误。 (5) 对施工方提出各种延长工期的申请, 监理要明确责任, 严把审批关; (6) 在不影响周围业主的情况下, 合理安排工序科学搭接, 采取各专业深度交叉作业。本工程按照计划安装、装修穿插施工, 减少单独分项工程的施工时间, 节假日期间组织连续施工; (7) 加强工人的职业培训, 安全生产, 避免发生事故造成工期延误; (8) 及时处理并支付合理的工程进度款项, 保证施工方的良性资金流动。

3.4 检查 (Check)

检查阶段是核心管理阶段, 需要对比施工进度实际情况和计划内容, 使项目管理方及时掌握进度开展情况, 发现问题后及时采取措施。内容包括: (1) 掌握实际进度:施工方定期向监理上报工程进度报表资料, 监理对其进行审核后将实际情况和问题报业主单位; (2) 掌握工程现场动态:监理需在现场做好旁站工作, 了解施工中什么问题影响了进度; (3) 掌握相应资源的投入:三方相互督促要求按照合同投入相应资源; (4) 掌握工程物资需求情况:项目管理方需协助业主编制物资的供应计划, 审核施工方的物资供应计划, 运用计划管理的手段来确保主要物资供应; (5) 根据工程的实际进度与计划进度的比较结果, 在全面收集信息的基础上不断调整, 并重点跟踪关键工序, 分析判断滞后的工序是否会影响后续工作的开展, 是否会延误总工期。

3.5 处理 (Action)

对检查出的影响后续工作和总工期的工序, 项目管理方应及时采取相应措施, 减少或消除各种不利因素。

3.5.1 提早发现问题, 预防不确定事件的发生

在本项目建设期间, 就十分重视材料和机械等相关资源的供应。先确定对施工进度影响较大的材料, 然后按进度确定需求, 进行备料。在备料的同时, 要提前准备好堆放场地, 并尽量减少2次搬运。 (1) 督促施工方开工前按照图纸和清单提出工程材料计划, 按进度提前15天确保材料进场。 (2) 砼采用泵送砼, 开工前与商品混凝土公司签订供货合同, 要求按计划供货。 (3) 钢筋连接采用速度快的直螺纹连接。 (4) 周转材料脚手架按量备足, 在基础完工后陆续按计划进场。 (5) 为加快模板的施工进度, 楼板、梁采用大块木模板现场组拼, 柱子采用大块模板成块工艺。

本工程在设备方面采取以下措施。 (1) 在基础施工阶段, 土方开挖采用机械化施工, 土方开挖采用2台WY220-5挖掘机, 土方运输采用8辆WH 341自卸汽车, 土方回填用4台HW 60打夯机。为预防电压不足或停电的情况, 现场还配置2台120k W柴油发动机和10台柴油空压机, 以确保基础施工进度。 (2) 垂直运输能力对主体进度的重要性很大, 施工时采用1台QT-80A塔吊、1台SCD 100型施工人货电梯分别对周转材料、砌块、砂浆、钢筋、装饰材料等进行垂直运输。砼输送采用厂商提供的砼输送泵车, 现场布置2台HBT60C固定式砼输送泵, 砼振捣采用8台ZN 50插入式振动器和6台ZW10A平板式振动器。现场设置1台JS 350强制式砼搅拌机, 解决零星砼和砂浆的搅拌。 (3) 确保现场设备的维修和保养, 要求机械工、电工常驻现场, 及时解决设备使用问题。

3.5.2 跟踪变更

在施工过程中如出现对工程进度影响较大的变更, 首先分清责任。如果是施工方的责任, 则监理督促其按照合同的相关要求完成, 延误的工期, 需要搭接后续工作或加班加点自行解决。如果是业主方的责任, 则业主应与相应单位沟通, 提出解决方案, 下达书面文件给以施工方。施工方按照相应程序进行索赔。不管发生的责任在哪方, 项目管理方都要对变更的事件跟踪记录, 收集资料应对各种不确定事件。

3.5.3 形成例会制度

项目管理方每周组织召开管理例会, 掌握工地实际状况, 协调各方关系, 避免由于外部因素和沟通原因影响进度。每月编制项目管理进度报告, 向业主方及时汇报工程实施过程中的进度、质量及费用等情况。

3.5.4 建立工程收付款台账

建立工程收付款台账, 目的是掌握工程的费用支付情况, 可通过费用支出情况, 用挣值法的进度差异和进度绩效指数检查工程的进度情况, 方便控制进度。使用挣值法管理项目进度, 需要一定的前提, 即要有项目计划和对项目实际进度的跟踪;要有明确、具体的项目任务, 对每个任务能预算成本, 要有每个任务完成时的实际成本。该工程在计划中把每个任务都分配到具体人员, 且每个人员在具体任务上划分计划工时, 同时跟踪每个人员在具体任务上花费的实际工时。目前本项目周报中的挣值数据就是这样得到的。

4 结语

项目管理方在施工进度中往往只是从一个时点去检查, 这时就形成了PDCA的循环, 在下一个时点又是另一个PDCA循环, 这样一截截向上, 最后达到进度目标。该工程应用PDCA循环进入进度管理中, 保质保量提前19天完成了工程。这个工程实践说明PDCA循环应用于进度管理中是科学有效的。

参考文献

[1]何富刚, 刘侠.PDCA循环在工程项目进度管理中的应用[J].水电站设计, 2009 (6) :109.

基于PDCA的安全监护人管理 篇8

【关键词】PDCA；监护人；安全管理；安全监护

中石化股份天津分公司化工部1977年建厂，占地面积126万平方米，固定资产原值56.68亿元，目前净值16.67亿元，下设9个管理科室和13个基层车间，在册职工1657人。现有芳烃、PTA、聚酯和短丝等5套生产装置，主要以石脑油为原料，生产对二甲苯（PX）、精对苯二甲酸（PTA）、聚酯切片、涤纶短纤维等30余种化工、化纤产品，年可产对二甲苯40万吨、纯苯15万吨、精对苯二甲酸34万吨、聚酯30万吨、短丝11万吨，产品质量优良，其中精对苯二甲酸、石油苯、对二甲苯等产品连续多年获得天津市名牌产品称号，聚酯系列产品以“天仙”品牌行销全国二十余个省市。

多年来，化工部以深化提升HSE（健康、安全和环境）管理为主线，按照“管理精细、指标先进、企业和谐、科学发展”的工作思路，从安全环保基础管理入手，强化意识、完善制度、重在执行、严格监管，安全环保工作保持了平稳态势。特别是在直接作业环节安全监护人管理方面，通过建立一整套PDCA体系，调动了安全监护人的工作积极性，强化了安全监护人管理。

1.企业检修过程中监护现状

（1）安全监护人的安全素质不高，企业缺乏一支掌握丰富的安全知识、法规制度及生产技能，并且在实际的安全监管工作中能抓、会管、敢负责的安全监护人队伍。

（2）没有形成一套行之有效的对安全监护人的监督、考核和奖惩机制，无法使安全监护人成功地履行职责和发挥作用。

2.PDCA原理简介

PDCA闭环管理最初由美国统计学家戴明创造，是指领导和管理的一种思想方法和基本工作程序。

P（Plan）——计划：找出所存在的问题，分析产生问题的原因，并找出影响问题的主要原因，针对这些主要原因制定相应的对策措施。

D（Do）——执行：按对策措施的要求予以实施。

C（Cheak）——检查：检查对策措施的实施结果是否达到预期目标。

A（Action）——处置：根据检查结果，采取必要的措施巩固已取得的成果，对未达到的预期目标进行进一步的改进。即按照“计划-->实施-->检查-->处理-->计划”这样的程序，不断循环，周而复始。从图一可以看出，在“PDCA”循环的四个阶段中，每一个阶段都可形成本身的小“PDCA”循环。由于多数问题都是由许多的小问题所组成的，一般不可能通过一次“PDCA”循环就完全解决，必须进行不断地循环。而每完成一次“PDCA”循环就能解决一部分问题，比循环前上升到一个更高的水平，如此通过不断地循环，就能一步一步地达到较高的水平。

3.PDCA原理应用于监护人管理

在实施安全监护人管理考评过程中，通过安全监护人管理考评档案的建立，安全监护人管理考评标准的出台，安全监护人管理考评规范的细化，安全监护工作奖励考核办法的实施，实现了对直接作业环节安全监护人的过程控制管理。

4.监护人实现PDCA管理的主要做法

4.1安全监护人资格认定

化工部对安全监护人的资格条件提出了严格的要求，安全监护人必须参加由安全环保部组织的专门培训，并经考试合格后，由安全环保部统一发放“天津石化安全监护人资格证”，做到持证上岗。安全环保部负责对安全监护人资格进行认定，定期组织相关专业知识的培训，每年组织一次考试，考试成绩不合格者取消监护资格，收回“资格证。”

4.2安全监护人职责履行

在直接作业环节的管理上，化工部推行作业计划上报和告知制度，各部门提前一天上报作业计划申请，经安全环保部审核汇总后在办公网上发全厂各部门，各作业所属车间在中控室等醒目位置设置告知栏，每一项施工项目都安排专门的作业监护人。

对进入受限空间作业、高处作业、起重作业、破土作业等直接作业环节内容，由安全监护人对照《天津石化现场作业和操作安全确认单》逐项确认，确保各项安全措施的落实。各部门在做好日常作业管理的基础上，将每天作业的实施情况填入化工部《检维修、施工作业检查情况反馈表》，由安全环保部将专业部室检查情况填入反馈表并存档，作为对监护人奖励、考评和对作业单位考核的依据。

4.3 安全监护业绩考评

为进一步充分发挥安全监护人在直接作业环节中的作用，调动安全监护人的工作主动性、积极性，认真履行监护职责，及时发现各种作业过程中的违章行为和不安全因素，确保作业安全，化工部制定并下发了《安全监护人管理考评规范》。

各部门负责本部门安全监护人的日常管理，对安全监护人的监护工作情况进行检查、指导，检查中发现的每项问题，按照“安全监护人考评标准”进行考评。

安全环保部通过各种方式的检查对安全监护人的监护工作情况进行监督，对检查中发现的问题，按照“安全监护人考评标准”进行加减分，各部门、安全环保部在检查过程中对正在承担监护任务的安全监护人进行现场提问式的考试，提问内容可包括作业内容、存在的危害因素、已采取的防范措施、应急预案及直接作业环节知识等，并根据监护人现场回答情况对监护人进行考评，对考评不合格者由安全环保部收回“资格证”，取消监护人资格。直至下次专业考试合格，重新发放“资格证”。

4.4 安全监护人奖励

为严格对监护人的考核，化工部制定下发《化工部直接作业环节安全监护工作奖励考核办法（试行）》，设立安全监护工作奖励专项经费，对承担监护工作的监护人给予相应的奖励，增强了监护人的工作积极性。

化工部设立专项经费，用于对直接作业环节安全监护人的奖励，根据作业涉及的直接作业环节不同，将奖励标准分为四个等级。

一级：涉及特级、一级用火作业（专指电、气焊等明火作业）、特殊进入受限空间的作业。

二级：仅涉及二级用火作业（专指电、气焊等明火作业）、进入受限空间的作业。

三级：仅涉及使用手持电动工具、临时用电设备等临时用电、破土作业、起重作业、高处作业。

四级：只包含简单的日常维修的一般作业。

受限空间内的动火作业由1名监护人监护的，不进行重复奖励。一次监护中同时包括一级奖励、二级奖励、三级奖励和四级奖励的，按最高级别奖励标准奖励，不进行重复奖励。统计情况记入“化工部直接作业环节安全监护奖励申请表。”

各部门按照安全环保部核对后的奖励申请，统计每名监护人应得的奖励金额，填入“化工部直接作业环节安全监护奖励发放表”，经车间一把手签字盖章后报安全环保部。由安全环保部统一报主管经理审核，经经理申批后，报人事教育部发放到监护工工资帐户中。

5.管理实施效果

pdca设备管理 篇9

1.1一般资料。本院急诊科护理人员共有30名，性别均为女性，年龄18~34岁，平均年龄（26.72±5.28）岁。其中又分为副主任护师1名，主管护师10名，护师12名，护士7名；大专学历及以上者22名，中专学历者8名。本院于2015年8月开始将PDCA循环模式应用到急诊护理管理当中，本次对照组对象从2014年7月至2015年7月PDCA循环模式应用前的急诊科患者中随机抽取100例，其中有男54例，女46例；年龄17~66岁，平均年龄（37.48±6.5）岁。而观察组对象则从PDCA循环模式应用后至2016年8月期间的急诊患者中随机抽取100例，其中有男56例，女44例；年龄16~65岁，平均年龄（36.24±5.8）岁。两组在一般资料上比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2方法。对照组为传统护理模式，观察组为PDCA循环护理模式，本院急诊科PDCA循环护理管理内容如下[3]：

1.2.1计划阶段：由副主任护师为组长，其他护理人员为组员成立PDCA循环管理小组，并细分为护理管理、安全、文件、技能、服务五个质控小组，对护理全过程进行考核。由组长组织对全员护理全过程中存在的问题和影响护理效果的因素进行统计分析，并制定护理考核评定标准、实行计划、培训计划等，全部护理人员即是护理工作的执行者又是护理工作的管理者。

1.2.2执行阶段：邀请各科室护理组组长对PDCA循环管理小组成员进行相关理论操作培训，传授其管理经验，树立护理人员的安全理念和服务意识，并将制定的考核制度让人员熟记，按此标准进行操作。另外质控小组对护理各个方面进行监督管理，组长对全组人员的护理质量进行评定。由PDCA循环管理小组组长带领成员梳理一遍急诊护理流程，使原本盲目、混乱、被动的传护理过程转变为自我定位、分工明确、主动参与的新护理模式。

1.2.3检查阶段：为了客观了解、评价计划执行阶段的效果，管理组长每月不定期组织单项质控小组对所负责的单项内容进行检查，遇到不符合要求者当即指出，并做出指导，并追踪整改效果。护士长每日对各岗位护理人员的岗位职责、操作技能、服务意识进行抽查，当场做出指导。每月管理小组对个人护理效果作出评价。

1.2.4总结阶段：每月召开月度总结会议，护理人员针对上月出现的问题，以及下月实行计划作出个人陈述。会议上全体人员对出现问题的原因进行分析，根据上个月经验总结，修改制定出下个月实行计划。

1.3观察指标。护理满意度采用本院自制调查问卷，满分为10分，分数越高表示越满意，10~9分为满意，6~8分为基本满意，5~0分为不满意。满意度=（满意+基本满意）例数/总例数×100%。

1.4统计学方法。所得数据采用SPSS19.0进行处理分析，计量资料采用t检验，计数资料采用χ2检验，以P<0.05表示差异具有统计学意义。

2结果

观察组满意度为96.0%，对照组满意度为76.0%，两组在满意度上比较差异明显，且具有统计学意义（P<0.05）。详见表1。

3讨论

通过在急诊护理管理中引用PDCA循环管理模式使得各项护理工作能在制定计划、有效实施、监督检查，总结改进中不断进行有序循环，能够通过发现问题，解决问题的方式提升急诊护理水平[4]。所以急诊护理能够一直处于上升改进状态，使得护理管理落到实处，护理人员的工作状态、效率、心态都会有所提高[5]。

本研究护理满意度调查结果表示实行PDCA循环管理模式后患者对护理人员的满意程度有了很大的提升，不仅融洽了医患关系，对急诊救治过程也有很好的辅助作用，更便于对护理人员的工作管理。综上所述，在急诊护理管理中引用PDCA循环管理模式能够提高护理满意度，提升护理质量，融洽医患关系，建议在临床推广应用。

参考文献

pdca设备管理 篇10

关键词：pdca循环 手术室管理 仪器设备pdca循环管理是美国休哈顿管理专家爱德华?戴明提出的，被称为 “戴明环”[1]，它每次循环要经过计划、实施、检查、处置四个阶段，具有大环套小环相互促进。pdca 循环与护理程序一样,都是科学地解决问题的工作方法，工作程序是大环套小环，一环扣一环的有机整体, 在不断循环中每一个循环终了，都促进质量水平逐渐提高[2]。近年来手术室仪器设备的种类日益增多，如何确保这些仪器设备有效管理、利用，避免一系列手术配合中的风险，降低仪器设备的成本费用，是每一位手术室护士需要密切关注的重要问题。我院手术室自2013年1月开始将pdca循环中的计划、实施、检查、处理4个阶段管理模式应用于手术室仪器设备管理中，取得满意效果，现报告如下。

1资料与方法

1.2方法运用pdca循环管理特性：即通过计划、实施、检查、处理4个阶段的管理，原有的质量问题解决了又会产生新的问题，问题不断产生，而又不断地解决，如此循环不止，每一次循环即赋予新的内容，从而推动工作质量在不断循环中得到提高。

1.3考核采取现状调查及数据统计表，通过统计学方法分析现阶仪器设备管理流程中存在的主要问题；以调查问卷方式定期征求手术医生对仪器设备及手术配合的满意率，对手术提出的意见和建议及时作出分析、改进。

2结果

仪器设备的准确率由实施前的90%提升到96.6%；手术医生对手术配合的满意率由原来的92.1%提高到97%。

3讨论

3.1计划p护理质量控制小组成员针对在仪器设备管理中存在的问题，找出问题存在的原因并进一步进行要因论证，确定出4个主要原因[3]：①不能固定人员进行专科仪器设备的管理②仪器设备未登记建档③仪器设备没有专科专用④仪器设备定位标识不规范。针对主要原因制定整改计划专人管理；仪器设备专科专用；制定完善的仪器设备使用流程，然后针对计划进行可行性实施措施：①手术医生对仪器使用方面有更高的要求并大力支持及配合整改计划的落实②手术室整体环境的改善，为仪器设备管理提供了改善条件。

3.2实施d：①所有仪器入科时均应登记造册，一式两份分别保存以便日后有据可查；②将仪器名称、型号、生产厂家、购买时间和价格、责任人等填写在仪器档案本上，并将仪器相关资料输入电脑存档；③说明书、操作手册、维修手册等分类放置集中管理，以便今后查询和维修。与设备科双签认证，保证设备入科时的良好运行状态；④仪器、设备依据帐目定期清点，保证管理的连续性和稳定性，并依据设备特点分类管理。科室仪器、设备统一安装外接稳压总电源，防止电压不稳定时对仪器、设备的损坏。

3.3检查c①仪器设备入科时，首先详阅使用说明，请安装人员讲解使用、保养和维护方法，要求全科人员到课，课后抽点2~3名同志试行操作；②仪器设备使用时特别注意远离易燃易爆物品和火源，平日强调工作人员穿着纯棉衣物上班，防止静电火花；③值班人员要随时巡视手术间，负责全科氧气、电源、门、窗的关闭和物品设施的安全，并坚守岗位，全天手术结束后，负责关闭室内总电源；④如遇仪器使用时出现故障，应即联系设备科维修并上报，严禁擅自装卸；⑤平车手术床每季检修保养，防止翻车坠床;使用高频电刀时，注意采取措施防止灼伤，使用止血机时，掌握充气时间、使用部位，防止手术中的护理并发症。

3.4处置a①定专人负责 成立由主管护师担任组长，护师若干名组成的管理小组承担仪器设备的专项管理，包括使用、维修及保养。术前常规检查；术中熟练使用，准确调整参数；术后光学零件用脱脂棉花或擦镜纸轻轻擦拭，防止坠落，防止镜面被锐器划伤;②定位放置 仪器统一定位放置于仪器室，有专用车架、专用插线板，使用后立即清洁放回原处，护士长定期检查。大型仪器设备一般不随意搬动，以免造成损坏。推送仪器要做到缓慢平稳，防止碰伤和摔坏，养护完毕要及时归位，清理并盘好导线；③定时检修 定时检修以使设备处于良好的备用状态，使用频率高的仪器应每季度检修一次，使用频率低的仪器每6个月检修1次，重点是开机时的噪音、零配件的固定情况、输出功率、电源等；④操作培训新引进的仪器应请专业的技术人员进行仪器性能、使用方法、保养及注意事项的培训，使手术室每个护士能熟悉仪器使用原理、操作方法、清洁和保养；⑤合理使用 根据要求制定仪器的操作规程、注意事项并以卡片的形式固定在仪器上，将每次仪器的日期、患者姓名、床号、使用人员、等登记在使用手册上。仪器危险部位应挂上警示标志，防止碰坏(如显微镜镜头、腔镜摄像头、纤维导光束)；⑥手术室仪器无特殊情况，未经允许一律不得外借。

4体会

4.1在手术室仪器设备管理中，基础知识学习是立足点仪器设备的使用必须规范操作程序，发挥管理小组的功能，按章操作[3]。

4.2全程质量控制是关键建立帐目，健全送修管理制度，详细记载仪器、设备的使用情况。

4.3术前准备制度是常规常规手术准备时要于术前将仪器设备试机，灯床要调整到适合手术使用的状态，为手术顺利开展创造良好环境。