中国移动内部环境分析

中国移动内部环境分析（精选8篇）

中国移动内部环境分析 篇1

SOHO中国有限公司内部环境分析

企业资源分析

1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹 一位被看作是当今中国最活跃、最具有鲜明个性的房地产领袖之一。先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO中国有限公司。是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。

2、企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求5年以上工作经历，有海外经验者优先，注重员工的协调、组织能力。员工团结，有爱心。

3、市场和营销资源：SOHO的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，在北京建设的许多商厦都销售得很好，直销与网销相结合，有一定的市场地位。

4、财务资源：SOHO是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010年总资产47930.43百万元，负债18853.90百万元，盈利8700.07百万元，运营状况良好。融资能力不弱。

5、企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。

企业能力分析

一、财务分析

表1为SOHO中国有限公司五年综合资产负债表。表2 为其综合损益表。表3为其盈利摘要。根据这些以及其他的财务数据，表4给出了SOHO中国有限公司的财务比率分析。

如表中数据所示，SOHO中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持持续的竞争力。其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。

公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。

表1 SOHO中国有限公司五年综合资产负债表

表2 SOHO中国有限公司五年综合损益表

表3

SOHO中国有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中国有限公司五年财务比率

二、营销能力分析

（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力

SOHO中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在SOHO中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情况很常见，但超高的淘汰率也很常见。SOHO中国售楼员虽然没有底薪，但5.8‰的佣金在北京最高，2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到400万元。可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。

（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘

在“三里屯SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板”“矿老板”“羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。在整个SOHO中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。

（三）坚持散售

所谓“散售”就是开发商不持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。“散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。（四）率先实行网络营销

企业核心能力分析

企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。SOHO中国的核心能力主要有：

1）别具特色的设计理念。建筑设计理念的简约元素、所有的人工元素，都与原有的风景丝丝相扣，边缘应特殊处理，这样做的效果，是仿佛五个部分从北面的山脉自然延伸出来的，而不是建在地上，材料也是表现设计理念的手段，也就是说，物质和设计思想统一，彼此依存。

2）独有的商业模式。SOHO中国的商业模式是：开发商业（包括写字楼）地产，统一规划、建设，统一市场销售，统一出租和管理。SOHO做商业地产，一定聚焦在北京、上海这样超大型城市的最繁华地段，这类地段的土地价值和一个三线城市郊区地段的土地价值是完全不可比拟的，北京前门大街上一平米的土地价值可能是内蒙古郊区一平米土地价值的几百倍几千倍 不搞整售，搞分散销售。

3）有这雄厚的资金。中新网房产频道从SOHO中国获悉，SOHO中国今日发布业绩公告，2010年，SOHO中国的合同销售金额同比大幅增长74%至人民币238.1亿元。SOHO中国主席潘石屹表示，目前公司现金超人民币200亿，2011年也是公司收购的好时机 从财务报表中，可以看出SOHO中国的财务能力强。

三大项目

SOHO中国称，2010年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币55亿元。截至2010年12月31日止的12个月，集团未经审计合同销售金额约人民币238亿元，同比增长82%。

在2010年9月25日，SOHO中国已早早宣布提前完成2010年人民币180亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币183亿元。

提前三个月完成全年180亿销售目标之后，SOHO中国董事长潘石屹暗示过新目标是200亿。他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成20亿，多完成20亿就是能够超过200亿的销售额”。

最终SOHO中国以238亿的销售收官2010年。在业绩构成中，SOHO中国去年入市销售项目中有3个占据绝大多数的份额，分别为北京银河SOHO项目、SOHO东海广场、SOHO嘉盛中心。

北京银河SOHO项目在去年为SOHO中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。公告显示，银河SOHO项目2010年全年合同销售金额达到146.37亿元，销售面积20.9545万平方米，均价则为69274元/平方米。

其次为SOHO中国的上海项目SOHO东海广场，录得合同销售金额39.16亿元，销售面积5.8963万平方米，均价为64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心则仅次于SOHO东海广场，2010年全年合同销售金额达到了35.5亿元，销售面积7.7748万平米，均价为45365元/平方米。

除此3个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有18.06亿元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO东海广场57层无底价拍卖。该楼层1205.52平方米建面以总价1.21亿售出，折合单价100372元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格的最高纪录。四大收购

2010年，SOHO中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而2010的销售主力区域及SOHO中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。

根据资料，SOHO中国去年收购的第一个项目为上海外滩204地块，时间是2010年6月12日，总代价约为22.5亿元。这也是SOHO中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。

两个月之后的8月13日，SOHO中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币15.6亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空15号地块。

再过两个月的时间，在10月12日，SOHO中国又以约人民币12.1亿元的代价，收购了上海卢湾区43号地块（后命名为复兴路SOHO）项目公司的48.4761%股权。对此项目公司剩余51.5239%的未收购股权，SOHO中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。

2010年12月30日，SOHO中国以约人民币11.6亿元的代价收购了北京中冠大厦。中冠大厦毗邻SOHO中国在北京中关村的另一项目中关村SOHO，项目预测总建筑面积为42638平米，包括31031平米可售写字楼面积。目前项目工程建设大部分已完成，预计将于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中国完成了2010年的所有新增项目收购，与其取得的238亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。

可以预见，未来数年，SOHO中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为SOHO中国在未来数年的业绩提供更大的支持。

SOWT分析

优 势

1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。

2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。

3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。

4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过40%。

5、现金流充沛，经常保持正现金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、销售团队经验丰富，效率较高。8、2010年销售收入超过130亿元，创历史新高。

9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。劣势

1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。

2、业绩波动性较大。

3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。机 会

1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。

2、REITs的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。威 胁

一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。

企业战略分析

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

企业战略对策分析

波特模型与其警言：不要“粘在中间”

成功企业可以通过以更低价格提供同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。

通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔·波特提出了三种基本战略：成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。

成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；创新性战略(差异性战略)，是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，而“粘在中间”的那些企业几乎都难以盈利。就房地产行业可以把成功企业的衡量标准定义为销售额、利润额及行业影响力，不难依据迈克尔·波特的战略分类总结出中国房地产行业的三类代表公司，即SOHO中国是专注市场型战略，万科是创新型战略，合生创展(简称合生)是成本领先战略。

如果与服务业简单类比，合生就好比生产牛仔裤的；万科则是生产成衣，而SOHO中国就是时装公司了。

公司的资源(包括能力)、组织结构必须与公司战略一致。当公司的资源对其业务的成功起决定作用时，就形成了竞争优势；当组织结构能使业务部门借助于资源时，就获得了增效作用，并达到相互的协调；当公司的激励机制同公司业务相结合就形成战略控制。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡；说到底公司初期的战略是在激烈的市场竞争中发展起来的，不是设计出来的。公司的战略是不断变化、修正和调整的过程，特别是当行业发生重大变化时，如重大政策调整、竞争者巨变、消费者需求转变等，就要求重新评估或调整战略。

一、SOHO中国的专注市场战略及核心资源

专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。”SOHO中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于SOHO中国关键的资源(能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。

1、潘石屹的生意创新理念

SOHO中国在房地产业内是个颇多争议的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自1995年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影《阿司匹林》、还是在中央电视台主持栏目《老潘进城》，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。

老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出SOHO概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。

2、时尚品牌的塑造能力

现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以SOHO中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立《SOHO小报》等综合效应来实现的。

老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出SOHO中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使SOHO中国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。

SOHO中国的每一件产品，从现代城、SOHO现代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了SOHO中国品牌的时尚性。

3、专注市场背景下的差异性产品创造能力

房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。

“建筑不是盖出来的，是长出来的。”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。

对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。

4、快速销售能力

SOHO中国的房子价格总是高于周边同等物业10%～20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源——销售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是从销售SOHO现代城沿袭至今的销售制度。经过6年时间地不断修改完善，已成为SOHO中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。

5、替客户创造价值的能力

潘石屹的项目集中在北京的CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使SOHO中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。

二、与专注市场战略相匹配的组织结构

组织结构(协调、控制体系、行政部门)必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。

SOHO中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过300人，其中正式员工超过200人，销售人员超过100人)。与专注市场战略相匹配，SOHO中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。

潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。

三、战略的形成与面临的挑战

老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。

另一方面，SOHO中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。

地产界的成衣制造商——万科企业股份有限公司

说万科是地产界的成衣制造商，并不为过。万科至今企业龄正好20年。20年的发展不仅确立了万科在业内的领跑地位，公司也随着中国日益壮大的中产及白领阶层，将万科的品牌深入人心，成为有能力与跨行业知名公司竞争的地产公司。万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.0 亿元。万科近10年来在全国房地产界雄踞无人争议的领头地位。万科的战略在行业内是创新性(差异化)战略的代表。

一、万科的创新性战略及核心资源(能力)

创新性战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异性可以有许多方面：如设计、品牌形象、客户服务、销售网络等。

创新性战略利用客户对品牌的忠诚及由此产生的对价格的敏感性下降，使公司得以避开竞争。

万科经历了从加法到减法的过程，最终专注于中高档住宅市场，并逐步形成了创新性战略。为此万科具备了与之匹配的核心能力，如品牌创新能力、产品创新能力、管理创新能力、服务创新能力等，以下一一简述。

1、品牌创新能力：

2000年，万科开始思考品牌整合的问题。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果，万科品牌在住户心目，代表高品位，有内涵的亲切朋友；在竞争者和潜在消费者心中则是实力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年庆典时，万科将产品品牌中对生活方式的诉求融入企业品牌，归纳出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群为目标客户，致力于营造一个使人精神放松的空间及易于沟通的场所。从而确定万科的品牌价值，在于与目标客户高度的精神契合，成为生活方式的倡导者及创造者。万科通过一系列的企业CI调整，最终提出“建筑无限生活，成就生活梦想”的品牌理念。企业品牌的整体塑造并在全国范围内大力度推广在业内是独一无二的。

2、融资创新能力

作为中国第一批上市公司，万科在资本市场向来不甘寂寞。1991年初上市时，其股权分散，至2000年吸引华润集团入股15.08%成为第一大股东。以财务背景的郁亮代替地产经验丰富的姚牧民任总经理，表明万科对资本市场的高度重视。2001年起，与农行、建行、招行签署《银企合作协议》，共获取授信额度超过30多亿。2002年6月，公司率先成功对社会公开发行15亿可转换公司债券。2004年4月，中山万科与国际房地产投资银行(HI)签订合作协议，融资3500万美元。一系列让人眼花缭乱的资本运作，为万科在全国性扩张提供了充足的资金支持，而股东也相应得到了丰厚的回报，其贡献有目共睹，无怪乎郁亮成为王石的法定接班人。

3、产品创新能力

1999年7月，万科为提高地产开发水平，增加项目开发科技含量，在业内率先成立万科建筑研究中心，开始了原创之旅。先后研发出“城市花园”、“四季花城”等系列产品，并在全国范围内进行标准化生产及推广，得到消费者的广泛认可。建筑研究中心将万科全国的分公司的核心资源纳入总部，集中人才与资源进行统一研发，使万科的产品细节在国内范围成为名副其实的领跑者。

4、管理创新能力

万科在管理上强调“专业化”、“规范化”及“透明化”。实现企业的流程再造的专业集成，一方面通过优化《万科地产产品实现流程全景图》并细化《流程指南》，用制度来规范项目运作；另一方面建立完善的档案管理体系，将开发过的项目细分入档，哪些是做得比较好的值得借鉴的，哪些是要吸取教训避免重犯的，进行统一的档案管理，可随时随地调用，为解决实际问题提供参考。

5、服务创新能力

为提高客户的忠诚度，万科将营销优势延伸至物业管理，万物的物业管理成为客户最终选择的万科产品的一个重要砝码。1998年万科仿效香港新鸿基地产的客户关系管理模式成立“万科会”，从而推进了企业与客户关系，并取得了良好的效果。根据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上则靠市场口碑吸引。同时，针对客户投拆，万科的态度不是躲与拖。在投拆中完美的理念源于万科对客户的尊重及对服务的高标准要求，投拆应答制不仅监督更完善了万科的客户服务，直到现在万科主页及BBS仍将投诉专题放在显著位置。坚持透明原则，提供全面准确的信息也是万科区别于普通开发商的一点，销售人员、销售资料、广告、品牌形象的表达甚至“暗示”这些影响客户购买心理的细节，万科会格外的重视，对于误导甚至欺骗客户的行为在万科是明令禁止的，并会从根本上予以杜绝。

二、与创新性战略匹配的组织结构

万科于1991年开始正式提出跨地区发展的业务方针。并实现了从南至北逐渐推进的发展战略。现已实现了以珠三角、长三角及京津为大区域，辐射周边城市的全国布局，到2003年万科已进入全国16个大中城市。如此大的规模，如此长的战线，没有与之匹配的组织结构是很难实现良性运营的。

万科的组织结构构成与核心业务相匹配，并在磨合中不断调整完善。企业实现集权化管理，将核心业务集中在深圳的万科总部，其中包括产品设计，融资及品牌推广。各分公司负责产品的生产及后期服务等非核心业务，一些非核心业务甚至可以完全外包，比如北京的销售外包给伟业顾问。通过管理上的“专业化”、“规范化”及“透明化”，各地分公司可以通过《万科地产产品实现流程全景图》及细化的《流程指南》，来实现规范项目运作。分公司在整个运营体系中只扮演一个项目执行者的角色，少有决策和选择权，从而实现了高效稳定的集团管理。

尊重人才是万科跨地域管理的要求，创建伊始，公司就倡导“人才是万科的资本”这一理念。1998年，职业经理成为万科主题年，万科职业经理人团队成为“在资产负债表上看不到”的万科最重要的资产之一。万科不仅有一支成熟的职业经理人队伍，还形成了一套职业经理培训体系，作为一个学习型企业，年轻的力量在交流实践中迅速成长，给企业补充了充足的新鲜血液。一手抓竞聘选拔，一手抓人才再造。万科能够为员工提供一个公平竞争的平台，而不是论资排辈。

三、战略的形成与面临的挑战

万科是中国大陆首批公开上市的企业之一，自上市以来一直苦于股票过于分散，没有绝对大股东的资金的支持。这一分散股权的模式要求当家人有政治手段，能平衡各种利益，也最终成全了王石。王石是一个顽强的、有理想主义精神的霸者，因此在他的影响下，万科的目标是做行业的领跑者并注重持续的增长。为此，万科把目标集中于中高档住宅市场，并走了“全国化”发展之路，逐步形成了创新性战略。其核心业务可描述为“用标准化的品牌产品在战略区域大规模复制。”

万科的战略，要求公司有强大的融资能力和标准化的管理能力。然而快速发展后的融资风险与人才储备危机也成为其持续发展的瓶颈。

牛仔裤加工厂——合生创展公司

王石在2002年在博鳌21世纪房地产论坛上说过一句话：“万科不是地产航母，合生创展(以下简称合生)才是中国房地产界真正的航空母舰。”

合生创展，成立于1992年，1998年在香港联交所上市(代码HK0754)，是以发展中高档住宅地产为主业，以发展购物中心、酒店等商业地产业务为辅的大型专业地产集团。自成立以来，合生以广州为核心，稳步发展为珠三角地区领先的房地产发展商。目前，合生正积极进入环渤海经济圈、长三角经济圈拓展，重点投资于北京、天津、上海等一线城市，业已成为中国境内总资产超过百亿港元，总开发面积超过千万平方米的房地产龙头企业。截止2004年底，合生集团总资产达128亿港币，物业销售总额为44.5亿港元。

合生的成功在于其战略的成功，其坚持的低成本战略在业内成为榜样。

一、合生创展的低成本性战略及核心资源(能力)

低成本战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本。合生创展脱胎于施工企业，在工程成本控制上有着独到的一面，工程建筑公司、材料、销售、甚至物业都是自已的公司，从而降低工程成本。超大规模面积的开发，更使项目边际成本递减。为此合生具备了与之匹配的核心能力，如独特的开发理念、拿地能力、融资能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地产开发理念

合生创展的创始人朱孟依，1959年生人，在广东顺丰只读完高中后，就开始做生意。其具备非同一般的超前意识的商业头脑，对未来的需求有着特有的判断能力，对资本理念的认识以及快速积累的丰富的人际关系，加之其从施工头起家，对低成本有天然的偏好，成就了大规模低成本的广东开发模式，使合生创展公司在短期内成为地产航母。

2、拿地能力

集团奉行的是跨地区的扩张发展策略，策略性地选择并进入内地各主要城市。主要在广州、天津、北京、上海大规模拿地。与此同时，在武汉、南京、西安等二级城市，合生也进行市场调研或成立分公司，在全国范围大肆扩张。截至2004年底，集团储备用地完全开发后按建筑面积计约1267万平方米。其中住宅1039万平方米，商铺63万平方米，办公35万平方米，停车场103万平方米，酒店27万平方米。而按区域划分为广东678万平方米，北京139万平方米，天津375万平方米，上海75万平方米。

业内有人戏称朱孟依为“朱老农”，也是因为他有大量的土地储备，并把主要精力投入到与政府去协调公关，争取低价大规模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500万元及2000万股股份认购权委任武捷思为集团执行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市长、1998年~2002年任广东省省长助理。武在金融及政府关系上有非常深厚的人脉。

3、融资及资源整合能力

房地产企业是一个资本密集型的产业。由于私营企业、尤其房地产企业一直无法在内地上市，1992年朱孟依与张芳荣、陆维玑夫妇在香港共同创办合生创展集团公司并进军广州，为以后上市作好准备。1996年，以100万元的年薪请香港一家上市公司执行董事谢世东为合生创展总裁。1998年5月，合生创展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港币，发行2.5亿股，筹资6.7亿元港币。

但合生创展作为一家外资公司，根据国家以往的规定，除了投标及投地外，没有独资开发土地的资格，因此合生创展需要一个当地的合作伙伴进行土地开发。朱孟依对此的处理显示出其资源整合几臻化境。

1993年2月他创立广东珠江投资有限公司，合生创展与珠江两家公司以组合投资方式做项目：由珠江投资负责拿地，拿到地后，再由珠江、合生两家按某种比例关系组成中外合作合营的项目公司进行开发。从1993年起，合生创展投资的房地产项目中，70%的项目都与广东珠江投资公司合作开发，每次合生创展都是大股东，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的这两家公司，一般在北京打珠江品牌，在广州则大多打合生创展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量财富，最重要的就是朱孟依一贯坚持的“向利润极限挑战”。从拿地，卖房，到设计、建设、开发、物业管理的全产业链通吃模式，实现纵向一体化，就连法规要求相对独立的监理公司，合生都能规避而选择自己控股的监理公司，其目的只有一个，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申请三年关联交易豁免，大量使用自己的关联企业进行项目的一条龙开发服务，以降低成本，扩大利润空间。以广东珠江工程总承包有限公司(珠江占60%权益)对集团内项目进行施工，物业管理为广东康景物业管理有限公司(珠江占90%权益)。

二、与低成本战略相匹配的组织结构

对于大规模的拿地及开发，公司采取的是高度的集权加民主，所有的拿地决策，均由决策委员会提建议，由朱孟依拍板。

适当分权于区域集团的开发，从而达到节省成本的公司治理结构。通过严格的成本控制及大盘开发降低边际成本最终为客户提供性价比良好的产品。

三、战略的形成与面临的挑战

企业的生长源于广东的土壤，大规模的生产，低成本的销售。南方公司的特点，对规模效益有深刻的理解，对成本的控制能力极强。而大规模扩张的资金链风险在于，产品差异性不足，研发能力相对较弱，大量将南方的成功产品复制到北方，可能会出现水土不服现象。

2004年波特不远万里来到中国继续宣传他的竞争战略，也与诸多中国国内的企业家进行了多角度的对话。本文将波特的三种战略模型套用在三个典型的房地产企业上，未必完全准确。但此举真正意义是给中国企业提供了一整套系统而深入的战略思考方式，在于更多地阐明企业战略性思考的重要性。企业经营发展不仅仅要有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大决策前的谨慎思考。

中国移动内部环境分析 篇2

所谓内部控制, 是指各级管理部门在本单位、本部门内部因分工而产生的相互制约、相互联系的基础上, 采取一系列具有控制作用的方法、措施和程序, 并即时以规范化、系统化、制度化, 由此所形成的一整套严密的控制机制, 也称为内部控制体系。

中国联通作为国内首批通过美国《萨班斯法案》404条款的企业, 在一系列重组、融合中不断进行业务的整合、流程的再造及系统的建设, 在内控体系搭建过程中积累了很多的经验与教训。

以信息系统建设为契机重建内部控制体系

中国联通在多年来的内控控制体系建设中取得了许多经验, 也遇到了很多问题。究其原因, 在于内控制度与业务运营结合不够紧密, 这也是绝大多数实施了信息化管理企业的通病, 包括缺少事前、事中的监控手段, 较多地依靠事后的抽样核查;缺少IT管理系统的有效支撑, 更多地依赖个人主观意识;内部控制体系没有很好的融入在现有IT管理系统中;业务的运营由信息系统承载, 分散化的系统难以高效承载业务管理, 内部控制体系建设与业务系统的规划相对独立, 内控制度很难与信息系统紧密融合等。

由于内控规则无法通过系统固化, 导致业务处理不连贯、信息质量不稳定, 这种情况不止影响了内控的效果, 也影响了公司运营的效率。

同时, 在搭建内控控制体系中, 内控管控范围、管控精细度的问题非常关键, “管全、管细”公司业务会死, “管不全、管不细”公司业务会乱。

中国联通以集团信息化系统建设为契机, 重新搭建定位内部控制体系, 明确了内控体系搭建的各类原则, 全面梳理业务流程, 将内部控制体系的建设完全融入了信息化的整体框架之中。

将内控要求固化于业务模型

COSO是美国上市公司内部控制框架的参照性标准, 也是当前最完善与严格的控制标准, 它设定了内部控制的五项要素。中国联通从COSO出发, 对自身业务进行重新梳理, 进而制定出符合COSO标准的业务模型, 包括制度、流程、规则与数据, 并通过系统固化于业务处理之中。

其中, 制度, 即从集团层面统一各环节中的职责分工、岗位说明、行动准则、操作规范, 最终形成企业制度并将其固化在系统各操作环节中;流程, 即基于公司运营模式与业务蓝图, 由集团制定标准化业务处理流程, 统一设计流程必经环节及控制点;规则, 即主要针对流程和操作的控制性规则, 对业务执行的效率与效果进行实时监控;数据, 即对于各个流程环节产生业务信息, 由集团层面整体掌控, 通过必选项设置、列表值方式等在系统中固化, 各下级公司则有一定调整权限。

围绕三大目标搭建内控模型

中国联通以集团一级架构平台为基础, 串联承载业务管理的众多专业系统, 围绕内部控制三大目标, 搭建起中国联通的内部控制方法。

目标一:财务核算一条线, 确保财务报告的真实可信。

确保财务核算与报告真实可信是内控核心目标之一, 中国联通借助业务财务一体化管理平台, 使财务得以还原业务面貌。首先, 财务部门不再是信息孤岛, 可利用财务系统与前端业务系统的全面集成, 实时获得第一手信息, 彻底打破了部门间的隔阂。同时, 通过系统内固化的“财务管理规则引擎”统一业务语言与财务语言, 为内控规则的落实奠定基础。在此基础之上, 内控规则得以内嵌于业务过程中, 财务结果可依据业务信息同时自动“翻译”生成, 避免了人为干预。

中国联通的“业务财务一体化”已经不仅是从业务到财务的单向翻译, 而是业务财务的双向闭环。一方面, 将业务过程实时、自动的翻译为财务结果, 避免了人为干预, 同时实现会计核算的自动化, 提高核算效率;另一方面, 通过将财务规则内嵌在前端业务流程中, 使业务与财务的沟通更加顺畅, “翻译”得更加高效。

目标二:合同管理一条线, 防范企业经营风险的核心所在。

合同贯穿于企业经营活动全过程, 企业的经营活动过程实质是合同履约过程, 因此实现对合同全生命周期的管控, 是防范企业经营风险的核心所在。中国联通的业务流程以合同履约过程为主线, 从三个维度对经营过程的风险进行防范控制。

履约监控, 即通过利用合同履约主线贯穿公司各专业业务处理环节, 整体布局风险监控点, 实现防范业务执行中潜在风险的发生。在进行顶层设计阶段, 中国联通让内控专业人员参与到“流程”设计中, 识别内控风险点, 通过将控制点固化到系统中, 变“被动防范”为“主动防范”, 实现业务事项管理和风险控制的集成。同时, 通过横向贯穿、事务之间相互检查和校验, 使得每一个专业应用系统在建设中都具备专业领域内的风险控制能力, 包括风险控制规则的定义、风险的识别、风险的事前、事中和事后控制等。

资金控制, 即强化资金管理的控制力度, 建立收款控制、付款控制以及资金核算, 全面监控资金风险。“资金管理”是集团型企业管理公司的重要手段, 也是企业控制财务风险的最后一关。借助一级架构的IT系统, 中国联通将资金控制风险规则和公司资金管理思想融入业务流程中, 通过统一付款控制和统一收款管理降低资金风险。

权限控制, 即从组织制度层面进行岗位职责的权限互斥, 建立授权审批等制度, 利用系统实现不同维度的自动授权与层级审批制度, 最大程度上降低人为风险。同时, 加强对个人行为的控制, 一方面, 在组织制度层面建立流程岗位间权限互斥, 基于对角色 (岗位) 与权限对应关系, 进行权限不兼容、依赖关系的梳理, 通过建立申请系统与各子系统接口, 实现自动配置子系统权限;另一方面, 梳理授权体系, 使各系统在统一工作流规范的基础上实现按金额、业务类型等不同维度的自动授权功能, 并固化至信息化系统中。

目标三:经营目标一条线, 对业务经营实现全面监控。

中国联通运用了全面预算管理方法, 贯穿业务处理流程, 监控业务经营效率。传统的预算控制手段由于受系统和管理条件所限, 往往控制滞后, 中国联通的信息化系统, 通过构建“合同管理一条线”、“财务管理一条线”, 将整个企业端到端的经营过程进行了整合, “预算管理”贯穿于中国联通整个端到端业务处理流程之中, 真正实现了预算的事前、事中、事后的全过程控制。

内控体系促进管理转型

中国联通依据“顶层设计”的制度、流程、数据, 决定建立以资金流、物流和风险为轴心, 兼顾管全与管细的信息化系统架构。

中国联通规划建设以资金流为核心的ERP系统和以风险控制为核心的合同管理系统, 其中, 核心ERP完成资金流、物流的管理, 合同完成企业风险控制;同时, 围绕这两个轴心, 中国联通还规划建设承担专业管理能力的各类系统。其最终目标是实现管全管细分开、管全不管细、管细不管全、专业系统更专业、管全系统更轻量的支撑系统格局。

目前, 在一级信息平台上建立的内部控制体系包含了四大类要素:宏观层面的人为要素和信息化要素、微观层面的人为要素和信息化要素。对这些要素的把控促进了内部控制工作的转型。

转变一:控制对象可分为“个人行为风险”与“IT风险”。

这种转变主要是由于企业大部分风险可通过信息化系统实现固化, 因此针对这类风险的控制, 就转变为对信息化系统配置风险的控制;另外, 也是因为个人行为风险无法固化, 仍需加以防范, 如决策失误、操作错误、联合欺诈等。

转变二:控制重点由微观层面向宏观层面转变。

中国移动内部环境分析 篇3

本文从环境成本内部化这一问题入手,通过对环境成本内部化及其实行方式以及对我国经济影响的研究,力求列出我国在经济发展中的困境并提出相应的解决方法,从而使我国逐渐适应并赶上全球注重环保的趋势。

关键词:环境成本;内部化;困境

1环境成本及环境成本内部化

1.1环境成本

所谓环境成本,是指开采、生产、运输、使用、回收和处理商品中造成的环境污染和生态破坏所需补偿的费用。环境成本由两部分组成,一部分是正常使用环境资源支付的成本(即环境生产要素的价格),另一部分是污染环境所必须支付的外部成本。

1.2环境成本内部化

环境成本内部化是指将企业污染所造成的环境损害回归企业,即由企业承担污染排放造成的损害。如将污染排放视同一种环境资源,环境成本就表现为企业为使用该项环境资源所付出的代价。

具体地说,环境成本内部化正是针对环境外部性的特点,将破坏环境的外部成本内化到与此相关的市场主体(包括企业、消费者和政府)身上,实质上相当于给环境资源定了一个价格,由使用环境资源和破坏环境的主体来承担,体现“谁使用,谁付费;谁污染,谁治理”的原则,生产者和消费者在做出决策时将必须将外部成本(经过内部化措施后实质上已成为内部成本)考虑进去,从而将他们的行为调节到社会最优的生产和消费组合,由此,环境外部性得以消除,资源得到优化配置,可持续发展得到促进。

进一步分析,由于环境本身具有一定的自我净化能力,所以当污染物的排放量处于一定水平之下时,其环境成本可能微不足道,然而一旦超过环境可以承受的临界点,则环境成本会大大提高。只有企业考虑到环境成本时,才会采取许多手段降低该成本,从而引导产业向绿色化发展,绿色贸易壁垒在这样的情况下就会不攻自破。从这一角度来看,牺牲短期的利益而赢得长远的良性发展是具有意义的。

2环境成本内部化的实行方式

环境成本内部化论是根据外部经济(或日外差效应)理论得出的。环境成本内部化论认为某些出口生产、营销活动污染空气和水,恶化环境资源,甚至造成跨国境或全球性的环境问题(酸雨、河流污染、气候变暖)。然而,这些环境资产的价值在出口生产和贸易中往往被忽略不计,国际贸易的开展可能加重市场失灵而使环境更加恶化。因此,必须将这种由于市场失灵导致的消极的外部经济效应“内部化”,即内化到出口商品或劳务的真实成本中,以便促进资源的合理使用和环境的有效保护,具体实施方法有以下几点:

2.1对环境资产合理定价

环境资产有直接的使用价值,如森林、草地和野生动植物可提供相应商品或提供登山、旅游之类的服务,这些商品、服务均可予以量化。同时,环境资产还有间接的使用价值,如森林和湿地对大气和气候有支持功能,但因难以计量而常被忽视。只有对这些环境资产全面合理地定价,才能促进资源持续有效地开发利用。

2.2界定环境资产的所有权

在环境资源合理定价的基础上,对环境资源的产权进行界定。如果环境资源的产权不明晰,即使给环境资源确立了合理的价格,使用者也无须付费,仍然存在环境成本外部化的问题。其实,环境资源的产权不明晰也是导致环境成本外部化的一个重要原因。因为产权不清晰,每个人都可以使用环境资产而不用付费,在利润最大化目标驱使下,只要私人的边际收益大于私人的边际成本,私人就会继续开发、利用环境资源,导致环境资源的过度开发,出现环境污染和退化现象。

2.3坚持“排污者付费原则”

“排污者付费原则”要求污染者承担治理污染源、消除环境污染和赔偿受害人的费用,促使排污者积极主动地治理自身产生的污染物,否则将受到经济制裁 “排污者付费原则”充分体现了环境成本内在化理论的精髓,在贸易中应将这些费用内在化到产品的成本中去。对于环境成本内部化值,不同的经济发展水平、不同时期应有不同的水平,特别是对于发展中国家,这点非常重要。

3我国在环境成本内部化过程中面对的困境和应采取的对策

我国在环境成本内部化过程中会逐步丧失传统贸易模式中的环境比较优势,但这不意味着我国应该阻止环境成本内部化的趋势,因为传统的比较优势是建立在扭曲的环境成本体系之上,不利于全人类环境资源的保护和利用。因此在环境成本内部化的路径中寻找对策成为本文的题中之义。

3.1我国的现实困境

在贸易自由化和经济全球化的推动下,我国逐步实行了开放的贸易经济政策,采取出口导向或进口替代战略。由于我国经济实力相对较弱,技术水平较低,在环境成本内部化的过程中利用传统贸易模式中的低环境成本获得比较利益的空间逐渐缩小,在环境和贸易协调发展中面临着困境。

3.1.1外部不平等的国际经济体系

发达国家的工业化过程以不可持续的生产、交换和消费方式大量地消耗全球自然资源,对全球的生态环境造成了极大的危害,同时通过工业化增强了经济实力、提高了技术水平和产业国际竞争力。发达国家将自己高生产力水平基础上的高环境标准应用到发展中国家,设置无形的技术贸易壁垒。它们还以知识产权保护为由,在技术转让上设置障碍。

3.1.2我国内部制度不合理

宏观角度,我国市场经济起步晚,市场体系不健全,环境体制不健全,。在自然资源、环境资产上,产权不明确,权责不分明,缺乏有效的产权制度,长期形成了自然资源的粗放式开发和利用。在国际贸易结构中,多数以资源密集和劳动密集型产品具备比较优势而参与国际竞争,造成发达国家过度消费从我国进口的低价资源密集型产品。

微观角度,我国对企业技术进步的激励和约束不足,基于可持续发展的技术创新和新技术采用的动力不足、压力不大,抑制了企业技术进步的能力,公司战略与国际经济竞争不能尽快接轨,产业结构和企业结构得不到合理调整,比较优势不能从资源、劳动要素转换到资本和技术要素上,要素条件和需求条件短期内难以有效转换,就难以较快地形成国家竞争优势。

3.2我国的对策

在我国“国民经济和社会发展《九五计划和2010年远景目标纲要》”中,可持续发展战略被提到了突出的位置。《中国21世纪议程》指出,经济发展必须与环境保护相协调,应把环境保护作为中国的一项基本发展战略,把环境保护、治理环境污染摆在重要的位置。在国际环境中,环保已是大势所趋,我国必须将经济发展与环境保护结合起来,环境成本内部化将是必然选择。有人担心,环境成本内部化会提高中国产品的成本,削弱其在国际市场上的竞争力。这种担心是没有多大依据的。加拿大可持续发展研究所的一项研究表明,环保成本占产品总成本的比重大约为1%-3%。因此,环保成本对商品的国际竞争力影响并不大。但是,我国目前还只是一个发展中国家,人民的环保意识较为淡薄,经济发展水平和环境管理水平跟发达国家相比,还存在相当的差距。并且在环境成本内部化的实践中,发达国家有经济技术优势,往往处于领先和支配地位。还有不少发达国家借环境保护之名,行贸易保护之实。因此,我国对环境成本内部化应采取以下对策:

3.2.1普及环境教育,增强环保意识

要在全民中开展环保知识的宣传活动,使大众认识到保护环境是关系到切身利益的大事。对于人类的生存和发展具有重要意义。破除“产品高价、资源低价、环境无价”的观念,使企业树立环境价值观,使消费者愿意部分负担由于环境成本内部化引起的产品价格上升。

3.2.2进行制度创新,在环境立法中引进市场机制

将市场机制引入环境立法,具体体现为一系列经济手段的利用。但这里的经济手段并非指经济学领域中所有手段,而是指那些符合环境成本内部化要求的,能够体现有效利用环境资源,适应可持续发展的经济手段,即在OECD国家广泛运用的税收、收费、排污权交易、押金等方式。通过法律手段发挥市场机制的作用,融合市场经济及政府调控的功能,通过这一途径达到既能够促使经济活动向绿色化发展(这也是经济活动发展的必然趋势),同时又能够解决环境问题的宗旨。

3.2.3支持绿色技术创新

绿色技术创新包括绿色产品创新和绿色工艺创新。当前我国绿色技术采用率很低,绿色技术创新更低,基本上还处于无组织、无意识的自发状态或被动、被迫状态。即使采用绿色技术的企业,由于种种条件的限制,通常也只采用末

端处理技术并且使用效率很低。从绿色技术创新的资金投入上看,中国的绿色技术创新只占国民收入的0.7% ,远低于发达国家的水平,也低于企业一般技术创新的投入比例。

另外,采用绿色技术的环保市场潜力巨大,因此我国的政府应当在财政、税收、金融方面支持企业的绿色技术创新,建立起合理的市场绿色价格体系,一方面鼓励消费者使用环保产品,增加对此的需求,培育市场;另一方面也可以采用倾斜的产业政策和战略性贸易政策鼓励企业进行绿色

技术创新,扶持绿色产品和环保产业。对于生产和出口绿色产品的企业和已环境成本内部化的企业,政府应给予其信贷、税收方面的优惠政策;对于还未达到环保标准的企业,特别是与同行业内的企业相比环保标准比较低的企业,政府应给予其技术上的指导;对于目前环境成本内部化程度不高的企业,政府应分别衡量其外在环境损失,并由其承担治理成本。

3.2.4在WTO和有关国际贸易、环境组织及会议中,发展中国家应团结一致,积极争取和维护自己的生存权和发展权,促使国际贸易体系向平等、公正的方向发展。仔细研究国民待遇、各种例外和非歧视条款中的环境、技术标准,坚持标准和能力相对称的原则,防止和反对发达国家利用环境、技术标准作为其市场进入的壁垒。

参考文献:

[1]谷祖莎.国际贸易中环境成本内部化及发展中国家对策[J].山东大学学报,2004.(4).

[2]王贵全.论环境成本内部化约束下出口商品竞争力的提高[J] .经济经纬,2006.(4).

[3]宋小芬,阮和兴.环境成本内部化与企业竞争力[J].经济与管理,2004.(7).

[4]徐蕾,范丽霞.试论国际贸易中的环境成本内部化[J].环境技术,2004.(2).

[5]李洁,王建民.外部环境成本内部化的控制机制及其计量[J].经济师,2005,(3).

什么是内部环境SWOT分析法 篇4

一、SWOT分析的一般方法HacK50.com-,投资者入门的好帮手

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估，

什么是内部环境SWOT分析法

，

这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。

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这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成这个SWOT分析表：HacK50.com-收集整理入门资料

(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

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中国周边安全环境分析 篇5

我国周边形势20多年的相对稳定来之不易，短期内不至于发生牵动全局的战乱。然而，周边地区的一些固有矛盾尚未完全解决，影响和平稳定的不安定因素依然存在，我国周边安全仍然面临着不同对象、不同程度、不同原因的威胁和挑战。对于这种挑战，我个人认为主要来自两大方面：一是理论上的，二是行动上的。对此，我们必须居安思危，增强忧患意识，加强国防建设，提高防范能力，确保国家安全。我们可以从以下三个方面来分析：

一，美国重返亚太

美国虽然和我国并不接壤，其本土也与我国相隔万里，然而我国周边安全形势未来的走向面临的最强烈挑战依然来自美国。冷战结束后，美国成为当今世界唯一的超级大国，也是世界上最大的霸权主义国家，称霸世界的野心不断膨胀。由于中美之间在社会制度、意识形态和价值观念等方面存在根本差异，因此美国不希望中国快速崛起。在中国东部，凭借美韩共同防卫条约、美日共同防卫条约，以及其在韩日和太平洋地区的军事实力对中国进行遏制。在中国东南，为了控制太平洋和印度洋的连接通道，在西北太平洋地区构成了三道岛链防线：第一道防线是韩国、台湾、越南；第二道防线是日本、菲律宾、马来西亚、泰国；第三道防线是小笠原群岛、澳大利亚、新西兰。在中国西南，美国实施了联印制华政策。在中国西部，美国借反恐之机将军事实力渗透到了阿富汗，为插手中亚事务、遏制中国制造条件。

美国是世界最大的经济体，拥有世界排名第一的军事力量，结成了最广泛的联盟。就目前的实力和影响而言，中国还无法与美国相提并论，因此，“中美共治”对中国而言还是一个名不副实的说法。赞同这一说法的结果很可能是承担了更大的责任，却没有获得相应的权利。

在亚洲，中国是首屈一指的大国，有着及其广阔的发展前景。美国重返亚太，但毕竟不是亚洲国家。因为只要中国坚持走中国特色的政治发展道路，继续赢得十年左右的高速发展，亚洲“人和”的天平必定会向中国方面倾斜。

中国的快速发展以及对国际社会所作的贡献，已经得到越来越多国家的认同。制衡、规范和引导将是未来一个时期美国对华的主要举措。由于地理上相隔太远，美国充当亚太地区的平衡者和调节者的主要途径有：建立跨太平洋的伙伴关系和机制；美国还力图在各种合作框架中要求中国按规则行事，如希拉里说：“我们在前进过程中将继续把同中国的关系置于一个更广泛的地区性安全同盟、经济网络和社会纽带框架内。” 因此，在未来十年左右的时间里，中国对美战略的正确选择应是：因势利导，以静制动，以柔克刚。此外，对那些积极呼应甚至高调呼吁美国重返亚太的周边国家，应表现出足够的理解和宽容；对那些在美国的策动下不断找中国麻烦的周边国家，更要保持足够的理性与克制。

二，南海局势

南沙群岛自古以来是中国的固有领土。因为南沙有着重要的经济价值，使周边国家垂涎三尺，纷纷插手，企图据为己有。目前，南沙问题形势严重，主要存在三个方面的问题。

一是目前南海争夺涉及“六国七方”，我国海域被分割、岛礁被占领、资源被掠夺的形势相当严峻。1973年“石油危机”前后，在南沙群岛及其附近海域掀起了一股瓜分岛屿、开发石油的狂澜。涉及的国家和地区包括越南、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、文莱和中国台湾地区，其中印度尼西亚提出海域分割要求，越南提出对南海拥有全部主权。而目前，我国只控制南沙群岛中的7个岛屿，我国台湾控制其中的太平岛，越南、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚、文莱等国家则抢占其中的50多个岛屿。其中，越南占据岛礁29个，控制海域面积20万平方公里，打井60多口，2002年与美国在南海西南部发现了东南亚最大的油田，储量2至4亿桶。菲律宾占据13个岛礁，控制海域面积41万平方公里，打井70多口，年产石油35万吨。

二是有关国家加强控制和军事准备。越南反复宣称对南沙群岛拥有主权，并成立南沙地方行政机构，还准备向南海占领岛礁移民。越南海军专门组建了应付南海突发事件的“海上快速作战旅”。2002年还组织10多次以南沙作战为背景的较大规模的军事演习。菲律宾设立卡拉延市政府，将部分占领南海岛礁划归其管辖，军事上组建了西部联合特混部队，专门负责南沙方向的巡逻和作战任务，2002年举行了5次以南海作战为背景的军事演习。其他国家也有相应的行动，一方面加强控制，另一方面进行作战准备。

三是南海问题国际化倾向日益严重。南海周边国家纷纷引入外部资金，与美、日、俄、法等诸国联合对属于中国领海范围12海里的南海油气资源进行疯狂的掠夺性开发。到上世纪90年代末，已钻井1000多口，发现含油气构造200多个和油气田180个。同时，越南、菲律宾、马来西亚等既得利益者，一方面联手借助国际舆论压我就范，企图使南沙问题争议多边化、国际化、复杂化，另一方面与美国达成协议，使美国军舰有权进入这些国家港口和基地，借美国完成在东南亚军事基地的作战和后勤保障体系建设。除美国外，日本、印度也积极加强在南海地区的军事活动。

三，中日关系

中日关系目前相对平稳，但随着日本经济、军事力量进一步发展和政治野心的进一步膨胀，日本现实和潜在危险仍呈上升趋势。战略上，日本将我国列为主要潜在对手，追随美国压制中国发展，寻求国防战略由“防御型”向“进攻型”转变。政治上，日本积极谋求成为政治大国，意图成为联合国常任理事国。军事上，日本拥有巨大军事实力，具备成为军事大国的物质和科技基础，拥有制造核武器的科技水平和重要原料。在领土问题上，日本一直在暗中加强对我国有争议岛屿和海域的控制和开发。

中国家用轿车的营销环境分析 篇6

一、中国自主品牌轿车营销外部环境分析

（一）外部环境的机遇分析

1.从出口转内需的契机

源于美国的金融危机重创美国三大集团后，已经威胁到全球汽车工业，汽车产业似乎已经成为金融风暴席卷实体经济的最好例证。为了筹集现金，克莱斯勒、福特和通用汽车近期相继出售易于变现的股权等资产，来填补日益枯竭的现金流。同时三大汽车企业相继关闭了一些生产工厂以减少开支。

这次金融风暴中受创最重的是美国和西欧等金融市场发展发达的国家，而以银行为主体金荣体系的亚洲国家受创并不太严重。这次金融危机的爆发，对于中国而言，或许是刺激内需，转变我国经济模式的一次契机。

2、产业、产品结构调整良机

经过这一次金融风暴，世界汽车工业格局被改写。以德国为中心的西欧汽车制造商，以及日本汽车制造商已经在新能源发展的道路上开始了拉锯战，日系车倾向于混合动力，而德系车则倾向于生物柴油，还有日益被看好的电动车发展方向，也是各大车企必争之地，谁能够赢得这一轮战争的胜利，就是这个时代最大的赢家。

我们要很好的利用宏观经济周期的变化，利用好波峰，波谷带给我们的调整产业的机会，包括组织结构、产品结构、产业结构等；全球经济形势好的时候，中国汽车工业就高速发展、快速发展上去。到波谷的时候我们就做调整、巩固、充实提高的工作，做好大发展的准备，危机的爆发即为中国企业留下了追赶的时间，也提供了重新改写规则的机会。

3、供应商破产带来的并购机会

金融危机给很多公司制造了很大的麻烦，欧美的汽车整车企业和零部件供应商都在寻找其他融资要道。而在中国，近些年汽车市场的迅速发展，使中国的汽车企业有更大的资本可以去海外投资。这也许是一个进行海外并购的好机会。

海外并购可以给现在中国汽车企业提供一个补短板的机会，现在中国汽车企业很缺乏核心技术，在产量融规模和海外市场开拓方面都有很大的提高余地。有针对地收购海外企业，首先他们要确定自己要补哪个短板。比如，要提升技术竞争力，可以收购掌握你所需要的关键技术的海外企业，同时要想办法留住这个企业的人才。

（二）外部环境的威胁分析

1、竞争进一步加剧

通用汽车公司，主管产品研发的副董事长鲍勃·卢茨约见中国媒体是解释了通用在中国未来的产品战略：在北美市场持续亏空的情况下，通用希望在中国市场获得更大发展以弥补北美市场损失的前景。大众已经通过奥运营销整合了旗下在华合资企业，减低成本，提高国产化率，预期在华今年销量将突破100万辆。

金融危机让国外汽车巨头认为中国汽车市场的春天来临了，他们加快了在华建厂的速度。对中国轿车市场的影响，10万元以下的合资品牌汽车大量上市，给国内汽车自主品牌带来巨大冲击，使过去不少国内自主品牌汽车的价格优势不再明显。

2、影响汽车产品的出口

2008年汽车整车出口政府较上年同期有所减缓：2008年前三季度，出口金额76.01亿美元，同比增长58.39%，与上年同期相比，增幅回落58.45个百分点；九月汽车其出口55.75万辆，同比增长34.71%，与上年同期相比，增幅回落29.30个百分点。随着美国金融危机向全球实体经济的蔓延，2009年我国汽车整车出口遭遇近几年来的最低谷：前三个季度出口不足56万辆，全年预计出口70万辆左右，仅达到出口预期的7成。9月汽车整车出口4.96

万辆，环比下降13.77%，同比下降15.70%，与8月相比，同比降幅进一步加大。由此可见，出口对汽车产业的拉动作用不那么明显了。

3、生产企业成本增加，资金短缺

受原来经济发展过快的影响，国家采取的一系列紧缩财政政策，加上基础原材料价格的普遍上涨，轿车企业的生存空间被严重挤压。钢铁涨价后，每辆进料成本上升3000元至5000元，而这样的造车成本，是本来利润就微博的经济型轿车生产厂家的利润已趋于零，再也无法消化来自汽车业上游的压力。

4、油价快速上涨的压力

油价提高，造车成本也会相应提高，汽车用的很多材料涉及石油化工，如轮胎用的橡胶，车用装饰材料用的化纤。还有汽车制造设备使用的润滑油，能源等，同时，消费者的使用成本也会提高。一些厂家表示，将根据油价上调的情况适当调整车型布局，由企业相关负责人表示，从长远看，高耗油将成为影响汽车销售的“瓶颈”。为应对越来越高的油价，他们将对该类车进行改造，推出低排量，低油耗的新一代，已使用市场发展的新需求。降低燃料油消耗量是汽车的一项综合指标，与发动机效率的提高，汽车排放及汽车结构设计的优化、轻量化材料的使用等都有很强的关联性。这种连带关系可以促进整个汽车产业链的优化升级。也促使汽车生产企业新技术的应用，进一步淘汰次落后产品。

二、中国自主品牌轿车营销内部环境分析

1、拥有自主的知识产权，在竞争中具有自己的优势

中国第一个出口汽车整装厂的记录是中国自主品牌创造的。2001年奇瑞公司经过9次实地考察与伊朗一家主要零部件配套生产厂家公司签订合作协议；2001年奇瑞出口第一批轿车到叙利亚，到2003奇瑞轿车的出口量达到1000多量，占中国出口轿车总量的90%。2004年突破中东地区，将步伐买入中南美洲。

2、中国自主品牌具有“全面成本领先”的竞争优势

中国自主品牌公司产品最大的竞争优势在于性能价格比。中国自主品牌车与国内外同档次产品相比，无论是现在，还是将来与国际接轨，在性价比上都具有一定的竞争优势。中国自主品牌的性能价格比优势。在很多地方，中国自主品牌都卖得比较火。

中国自主品牌无疑选择了“全国成本领先”作为企业的竞争策略，而能够获得成本领先的竞争优势则必须巧妙利用成本驱动因素，在中国自主品牌则是投资控制，成本控制及产品开发等各方面的综合体现。

3、来自供应链的竞争优势

国有企业内部审计环境分析 篇7

一、内部审计环境的概念

1. 企业内部审计环境的概念

企业的内部审计环境是一个综合体, 它包括影响企业审计的诸多因素。例如, 企业内部审计所处的政治环境、经济环境、法律环境、社会环境等诸多的因素。企业的内部审计环境与企业的内部审计工作是相辅相成, 互相影响的。一方面, 良好的内部审计环境有助于企业开展内部审计工作。另一方面, 企业本身作为内部审计环境的一部分。在不断地发展和完善中, 也会对环境施加有利的影响, 从而让企业朝向一个良好的方向发展。但是, 当企业内部审计环境发生变化的时候, 特别是发生不利于企业内部审计的变化的时候, 企业正常的内部审计的发展将会受到一定的影响。

2. 国有企业内部审计环境的概念

国有企业的内部审计环境的概念, 从本质上来看, 与企业的内部审计环境存在着一定的趋同性。其主要的区别是审计环境的主体是国有企业。国有企业是我国社会主义市场经济发展的重要支柱。它是由国家出资兴建, 或者国家控股的企业。目前, 我国的国有企业覆盖的范围主要集中在:能源、矿山、交通、航空、航天、通讯等关键领域。由于国有企业在市场经济中发挥着极为重要的作用。因此, 在今后的发展中, 如何从体制建设, 部门管理等维度来促进国有企业的发展是未来国有企业发展过程当中所面临的一个主要问题。

二、国有企业内部审计环境的特点———以中石油锦州分公司为例

国有企业在社会主义市场经济体系中, 占有着重要的市场地位。在不断发展与完善的过程当中, 虽然, 从当前的市场发展趋势来看, 国有企业也在把确立与完善现代企业制度作为改革的主要方向。但是, 从整体上来看, 国有企业自身在生产运营的过程当中, 还是存在着一些特色。本文简单以中石油锦州分公司为例, 分析国有企业在内部审计环境层面所表现出来的特点。

1. 管理体制方面的特点

从管理体制上来看, 中石油锦州分公司实行的也是经理负责制。换句话来说, 中石油锦州分公司的总经理对该公司的生产、运营、管理等方面承担主要的责任。然后不同的部门, 按照分工的不同践行各自的职责。在这一套垂直管理系统中, 作为国有企业的负责人, 目前在一线实施过程当中依然执行的是任命制度。按照这种管理体制的特点, 国有企业在管理体制方面不可避免地存在着行政主义的发展特点。在今后的管理体制改革中, 尤其是优化内部审计环境的过程当中, 如何更好地去行政化, 从而更好地发挥出市场在资源配置层面的基础性作用。

2. 法律地位方面的特点

从法律地位上来看, 国有企业在市场运营的过程当中, 拥有着和其它市场参与企业一样的法律地位。一方面, 国有企业的财产安全受到法律的保护。另一方面, 当国有企业在生产运营的过程当中, 出现违规经营的时候, 相关的行政监管部门会依法进行处理。例如, 在进行国有企业的违规经营的处理中, 目前行政责任的比例比较大, 刑事责任及民事责任所涉及的内容比较少。但是, 在法律面前人人平等的原则还是保持不变的。这里的平等主要指两个方面的内容。一个是在法律保护层面的平等。另一方面是违反法律的相关规定而接受法律惩罚层面也是平等的。

3. 审计范围方面的特点

从市场运行体制上来看, 国有企业在日常的运营和管理层面存在着很大的被动性。国家关于国有企业的财务审计制度层面的约束有着明确的界定。在这一发展环境中, 国有企业在内部的财务审计的内容和范围上都存在着很大的局限性。例如, 目前, 很多国有企业在财务审计内容上还停留在比较初级和浅显的阶段。这一审计层面设计的出发点是保护国有企业的财产安全, 避免各种人为的资金流失或者损失。

4. 管理控制方面的特点

从管理体制上来看, 国有企业的自主权相对比较少, 在面临重大的发展决策的时候, 企业需要按照相关职能部门的要求来进行审批。例如重大的人事任免, 企业市场投资战略的调整以及企业在处理相关紧急市场波动时, 都有一套相对比较完善的控制机制和体制。这种比较严格的管理体制, 在促进国有企业稳健发展方面发挥出了重要的作用。但是, 随着市场经济发展步伐的不断加快。包括中石油在内的众多国有企业的市场垄断地位在面临威胁。因此, 在今后的发展中, 如何从管理体制升级的角度, 来不断的搞活放开, 为国有企业管理体制松绑, 将会是其在今后发展中所面临的主要问题。

5. 企业会计环境方面的特点

从会计环境的发展来看, 从主观上来看, 国有企业的会计审计环境并不理想。从目前中石油锦州分公司的职工表现来看, 企业职工队伍审计素质与技能提升缓慢。多年来, 习惯了国有垄断企业的优越感, 员工至上而下存在着较强的优越感, 员工思想动态相对懈怠, 缺乏民营企业员工的危机意识。铁饭碗思想严重, 往往一进入公司就有了高枕无忧、衣食不愁的想法。在推行内部审计环境的优化过程中, 中石油锦州分公司缺乏足够的全员参与意识, 导致职工对审计环境分析及的相关理论、以及内部审计环境的优化对企业发展的重要意义理解不清, 认识不到位。

三、优化国有企业内部审计环境的策略———以中石油锦州分公司为例

1. 抓住审计改革机遇

在审计改革与发展的进程中, 和传统的日常运营模式有着很大区别的是其工作办理的网络化。当然, 正是基于这种网络化的业务办理特点, 企业, 尤其是拥有较多分支机构的企业, 在进行内部审计的优化进程中, 可以经由网络来实现审计的共享。可以在很大层面上, 引导企业借助先进的信息化处理技术和操作平台来实现企业发展战略决策的科学性。因此, 包括中石油锦州分公司在内的诸多国有企业应该在改革精神的指导下, 进一步挖掘内部审计环境优化的潜能。最大限度地为企业内部审计环境的优化提供更为有利的发展条件。

2. 适应市场发展的新形势

任何制度在确立之初, 都会受到一定的限制。因此, 国有企业在自身规模不断扩大, 或者说其所处的市场发展环境产生了很多的不同和波动的时候, 原有的内部审计环境只有进行及时的调整, 才能更好地适应不断发展的新形势。无论企业在市场业务和营运规模层面上的如何扩大, 如果其在内部审计方面缺乏一整套科学有效的管控体系和制度, 那么其所面临的发展危机和挑战将会在时间的累积中, 变得更加恶化和糟糕。虽然, 很多国有企业尝试通过借鉴和学习的方式来完成相关内部审计制度的改革和优化, 但是鉴于缺乏科学的管控思想和思路, 其具体的实施进程中, 特别容易陷入发展和改革的死角。因此, 国有企业在设计各自的内部审计环境优化体系之后, 应该留下充足的改动和调整空间。这样在面对复杂的市场发展形势的情况下, 国有企业可以让自身的制度与时代和市场的变化同步。这种适应性是市场经济环境下, 企业适应市场发展的一个重要的表现方式和手段。但是, 在企业进行内部审计环境优化制度的调整和发展中, 审计环境的基本原则和底线还是要保证基本的一致性的。只有将其内部的原则进行严格的贯彻和落实, 国有企业在进行市场的适应性的调整和改善中, 才会获得更多的发展空间和自由动力。

3. 优化内部审计模式

首先, 确立企业内部审计组织模式。在推进内部审计的提升和演进中, 应该尝试从自身行业的发展需求出发, 结合市场的发展走向, 将自己的内部需求与内部审计工作进行一定的匹配。这种匹配可以在一定水平上避免由于机制和模式的不适应而影响内部审计工作正常水平和职能的发挥。这种调整的一个基本的出发点是将企业的内部诉求和相应的发展的财务管理制度进行一定的契合。在这个过程当中, 把企业内部审计的组织模式与企业的内部审计信息共享服务中心的构建进行有效的匹配。

其次, 确立企业内部审计信息披露模式。信息披露是将相关的信息通过某种公共媒体来进行发布, 从而为相关的信息关联者提供必要的信息获取渠道。内部审计信息披露的主体是企业或者是公司, 其在日常的管理及运营的过程当中, 通过必要的信息公开手段, 来将其在内部审计领域中的相关报表信息提供给使用者。内部审计信息披露内容涉及的范围比较广, 基本上包括了企业在最近的一段运营周期内, 一般是以季度为时间计算单位, 确立企业内部审计信息披露模式, 尽可能多地将其对整个市场发展所造成的不良影响降低到一个历史的最高水平。基于这种原则设立的内部审计信息披露的重大模式, 也能从最大限度上保护好各个市场利益主体的基本责任。其中, 披露信息的真实性是一个重要的标准及底线, 如果在内部审计信息披露中存在着数据造假等问题, 将会给企业及相关机构组织的发展带来很大的不利影响。

最后, 独创内部审计绩效评价指标体系。任何一个工作效率或者水平的提升, 在很大程度上都与从业人员的重视程度有着很大的关联性。一方面, 领导层面, 应该从企业发展的长远角度出发, 在部门设置、人才储备及管理等机制。另一方面, 作为政策的执行者, 企业的绩效管理的工作人员, 应该本着高度负责、求实创新的精神, 在遵循从业基本准则的同时, 严格要求自己, 做好绩效信息的收集和整理工作。

4. 明确内部审计目标

当前, 国有企业在整体上存在的一个较为明显的问题是, 对管理层面的重视程度并不是很高, 特别对于企业内部的管理更是处在一种半忽视的状态, 这种不重视的主要体现是内部审计目标的不明确。这就在客观上影响着企业在内部审计制度理念及配套的审计和管理体制方面的提升和进步。在进行审计的过程当中, 目标发挥着重要的引导性的作用。因此, 在今后的国有企业内部审计环境的优化过程当中, 一个极为重要的一点是明确内部审计的目标。从宏观上来看, 内部审计目标的确立依据主要来源于两个层面。一个是, 国有企业按照年度发展计划所指定的市场发展的指标。例如, 企业的市场销售额及企业的年盈利水平。另一方面, 主要是根据市场的发展变化, 企业在战略发展层面的调整在企业内部审计环境中的反映。总之, 只有建立在一定的内部审计目标层面的审计环境的优化, 国有企业在今后的发展中才会获得更大的市场发展的空间与主动权。

5. 提升内部审计人员素质

审计管理人员, 或者是企业审计管理部门的负责人, 应当从企业的成长的角度正视审计的意义。要在相干法令与律例的基础上, 拟定公司内部审计的详细章程。企业的审计管理人员对审计的认识不到位。在日常的审计管理工作中存在着不同程度的玩忽职守等违反审计制度和审计纪律的事情, 都反映出提升内部审计人员素质的重要性。任何工作在具体的执行阶段都离不开个体的参与, 即使在现代计算技术的操作和辅助下, 人所发挥的价值和功能依然是不可替代的。在进行内部审计体系的具体实操阶段, 内部审计人员的水平在很大层面上会影响并且决定着这一企业内部审计工作的运营秩序和运营效果。从微观层面上来看, 内部审计从业人员熟练的业务专业水平和符合行业要求的从业道德水平是检验其是否胜任这一工作的重要指标。所以要大力提高内部审计人员的素质。除了强化专业素质以外, 还应该强化审计管理人员的职业道德素质, 把不做假账, 真实、客观审计作为一个基本的从业底线来进行实施。

在提升国有企业内部审计人员素质的过程当中, 可以借助企业文化的培育和建设来进行实现。因为, 缺乏必要的企业文化的国有企业是很难在这个社会发展的大潮中, 获得质的飞跃和提升的。因此, 从这一基础的属性上来讲, 国有企业在进行内部审计环境优化体系的设计之初, 就应当从企业文化的塑造和创建的角度出发, 将其纳入整体的企业文化的发展和构建体系。这种基于企业文化的发展思路会从企业发展的长远的角度来为其制度的落实来提供必要的撑持。特别是在一些缺乏应有的企业文化的国有企业的发展中, 应该经由内部审计环境体系的发展和完善这一重要的发展契机, 来把企业文化建设的步伐进行提速。只有在企业文化的支持下, 包括企业的内部审计制度在内的诸多企业管理机制方面的提升, 都可以在一个有效的发展平台上来进行系统的有效的提升。文化的塑造是一个渐进的过程, 国有企业在具体的运行阶段, 可以借助企业发展论坛的讨论, 以及相关的企业内部的培训来进行展开, 这样的企业内部审计环境的优化发展和完善才会具有更大的市场适应性和发展的潜力。

参考文献

[1]董大胜, 韩晓梅.风险基础内部审计[M].大连出版社, 2010.

[2]陈力生.审计学[M].立信会计出版社, 2008.

[3]王顺金, 刘鸿, 陈立波.审计学[M].北京:理工大学出版社, 2008.

[4]翟福军.优化审计环境促进内部审计发展[J].会计之友, 2012 (10) .

[5]王鸿.政府职能重心调整与国家审计的选择[J].中国行政管理, 2012 (09) .

[6]周英虎.论审计环境[J].广西经济管理干部学院学报, 2012 (03) .

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[8]樊金生.当前审计环境对国家审计的制约及对策[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2013 (02) .

中国移动内部环境分析 篇8

【关键词】审计环境；影响分析；融合发展

一、我国内部审计工作存在的问题

1.内部审计性质不明

我国内部审计最初是基于行政命令产生的，强调内部审计的外向性服务功能。这种模式使企业管理者对内部审计存在模糊认识，阻碍了内部审计的发展。目前，仍有很多企业对内部审计的重要性和必要性认识不足，对内部审计在加强企业经营管理、提升经济效益的重要作用视而不见，认为内部审计可有可无，使内部审计工作面临进退维谷的尴尬境地。

2.内部审计范围不宽

内部审计的目的是提升企业经营管理水平，增加企业价值，实现预警、监督和服务职能。内部审计范围包括企业经营审计、安全审计、合规性审计和第三方审计等。目前，因为设立的特殊背景和制约，内部审计工作的范围比较狭窄，一般仅包括财务收支的合法性、真实性和有效性审计。

3.内部审计作用不强

我国现行与内部审计相关的法律数量虽然较多，但约束力不强，且具有很大的局限性。内部审计相关规范缺乏可操作性，工作范围仅限于资产是否安全完整、会计信息是否存在舞弊行为等，难以形成有效的威慑作用。从组织管理看，内审机构缺乏应有的独立性、客观性和权威性。

二、审计环境对内部审计的影响

1.政治环境对内部审计的影响

政治环境体现了国家的政策，对内部审计工作的发展举足轻重。由于历史原因，我国企业内部审计机构是在行政命令的压力下设立的，并非出于企业自身加强管理的需要，使内部审计先天不足。从管理角度看，内部审计理应作为企业的内部监督部门，是企业加强内部管理的必然要求，其工作目标应服从且服务于企业的总体目标。在当前市场经济体制下，企业的总体目标是实现其价值的最大化，内部审计应朝着这个目标努力。

2.法律制度环境对内部审计的影响

依法依规审计是内部审计的根本要求，法律法规和企业制度是内部审计工作有序开展的遵循。在新常态下，内部审计必须以法律和制度为指南。大型企业、股份公司出于自身发展需要，根据国家法律规定，制定了内部控制和审计制度。法律和制度保证了企业内部审计机构的合法地位，树立了审计权威，对审计人员依法开展审计工作提供了有力保障。

3.技术环境对内部审计的影响

科技环境是内部审计持续发展的重要条件。以计算机和互联网技术为代表的现代科技快速发展，为内部审计的发展提供了新的平台和基础。信息技术的广泛应用，使得会计信息处理方式方法发生根本变革，缩短了审计工作时间，拓宽了审计线索来源，扩大了审计工作范围，促使审计技术的处理手段发生了根本变化，使内部审计工作进入信息化和“互联网+”时代。

4.组织环境对内部审计的影响

内部审计是企业的内部职能部门，在单位负责人领导下开展工作，审计人员的心理活动和行为模式必然会受到领导人的影响和制约，从而对内部审计工作产生影响。除受到领导人的影响外，内部审计工作还会受到企业内部组织其他方面因素影响，如职工的诚信度、职业道德水平、管理层的个人性格、管理模式等。

三、内部审计必须与审计环境融合发展

1.内部审计与政治环境的融合

企业管理层要适应国家形势要求，充分认识内部审计的重要地位，强化依法经营意识，实现审计思想的根本转变。而内部审计工作人员则要树立牢固“内部”观念和为国家利益服务、为企业发展大局服务的思想，严格遵守国家各项法律法规、内部审计准则及企业内部相关规定，独立、客观、公正地履行各项审计监督职能。

2.内部审计与法律环境的融合

法律法规的不断完善使内部审计工作得到长足发展，但也应看到，审计法律环境仍有亟待完善之处。内部审计工作力度的大小取决于法律的完善程度、审计人员素质的高低和企业法律意识的强弱，这些都不是一蹴而就的。法律环境的完善是一个长期过程，需要内部审计实践信息的不断反馈和社会各方坚持不懈的努力。

3.内部审计与技术环境的融合

近年来，审计工作的信息化程度逐日加深，审计理念、方式、方法等都相继发生了一系列变革。自“金审工程”实施以来，国家审计、社会审计和内部审计都迎来了审计技术和方法的革命。企业管理者必须抢抓信息化发展机遇，大力推进内部审计信息化建设，借鉴“金审工程”的成功经验和有效做法，加快推进计算机辅助审计、联网审计、实时审计，实现内部审计的实时化和全面化。

4.内部审计与组织环境的融合

内部审计机构是企业内部的职能部门，其目标是提高经营水平，堵塞管理漏洞，提升经济效益，与企业的总目标是一致的。因此，在工作中，审计人员应注意方式方法，对其他业务部门本着真诚服务的态度，和被审计部门、单位和谐相处，减少被审计单位的消极抵触情绪，以获得有关部门和人员的支持，确保审计工作有效开展。

参考文献：

[1]董大胜，韩晓梅.风险基础内部审计[M].大连出版社，2014.

[2]陈力生.审计学[M].立信会计出版社，2015.