激励员工20种非经济手段

激励员工20种非经济手段（通用4篇）

激励员工20种非经济手段 篇1

《麦肯锡季刊》最近的调查凸显了这个机会，在受访者眼中，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这3种最常用的经济激励方式相比，3种非现金激励 ——直接上级的表扬，领导的重视(比如，一对一谈话)，领导一个项目或者任务小组的机会——在激励效率方面有过之而无不及(见图表1)。在让员工感觉到企业尊重他们，重视他们的福利并为他们的职业成长创造机会方面，调查中提到的最靠前的3种非经济激励方式起到了关键作用。这3个主题在很多有关如何激励与吸引员工的研究里反复出现。

现在正是强化低成本激励方式的最佳时机。作为一种主要的激励方式，传统的现金奖励正在面临来自各方面的压力。比如：不断下降的企业营收、持续下跌的股票市场、监管机构日益加强的监管力度、激进的股东和一般公众等。我们对一些人力资源主管的深度访谈表明，很多企业将其薪酬支出削减了15%，甚至更多。

然而，根据麦肯锡的另外一项调查，在各个行业都迫切需要敬业的领导者和员工尽心尽力去做得更好的时候，全球范围的员工激励工作却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。当前的解雇潮令士气低迷，并会推高中期员工自动离职率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常，那些表现优异的员工会最先离开。强有力的人才管理能力对于招募新的优秀员工特别重要。比如，从金融领域招募的杰出人才，有可能是被雇主解雇的，也可能是对雇主不满意而主动请辞的。

在过去的12个月里，虽然有70%的公司调整了或者计划调整他们的奖励和激励方案，但绝大多数的调整还是直接针对成本管理做出的。2/3的受访高管将削减成本作为进行调整的三个主要原因之一;27%受访高管表示，调整的原因是为了加强对员工的激励;只有9%的受访高管表示，调整是为了吸引新的人才。

在过去的12个月内，虽然对经济激励方式总的依赖程度有所下降，但是，一些公司同时也减少了对非经济激励方式的使用。13%的受访者表示，经理们表扬下属的次数减少了;20%的受访者表示，领导一个项目或任务小组的机会减少;26%的受访者表示，高管层对人才激励的关注度降低。

在当前现金紧缺的形势下，为什么很多公司还是不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢?一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧——真正管用的是金钱心存犹豫，

而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。一位来自金融服务行业的人力主管解释说：“经理们按薪水的多少来衡量激励。”

另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。一位受访的人力主管说，他们倾向于“宅”在自己的办公室里，这也从根本上反映了他们对当前形势和前景的不确定。这种经理和下属之间互动的缺乏造成了一种危害极高的空白，这将损害员工的敬业精神。

一些有远见的公司正在努力研究哪些方式能够激励员工，并将研究成果应用于实践当中。一家全球制药公司所做的调查表明，在有些国家，员工重视高级领导的作用;在另外一些国家，员工重视社会责任。这个公司现在增加了敬业指标在管理评分卡中的份量，敬业指标被视作关键的业绩目标。一家生物技术公司重新制订了激励方案，将重点放在了“赏识”而不是“奖励”上，以此来激发更多有关如何激励员工的有思想深度的讨论。

调查中受访者最常提到的3种非经济激励方式，给管理层究竟应该侧重哪些方面提供了指导。比如，接受我们采访的人力主管们就将领导重视作为留住高级人才的信号。当一家全球制药公司的首席执行官起草今年公司战略的时候，他就召集了几组侧重不同领域的有才能的高管，一同讨论如何为公司创造更多的价值。抱着同样的目的，一家领先的饮料生产商，要求执行委员会的每位成员必须与自己所在部门的关键人物面谈。

来自一家矿产和基础原料企业的人力主管解释说：“领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，他让员工在困难时刻感觉到了自己的价值。”与此形成对比的是，受访者表示，大型交流活动(比如经济危机中常用的全员大会)是效果最差的非经济激励方式之一。诸如此类的还有：无薪假期或部分薪水的假期、培训项目和弹性工作安排等。不过，沟通交流却是非常关键的。一位人力主管告诉我们，努力传达关于企业现状的信息非常有意义。

只有半数的受访企业表示，经常给予员工领导项目的机会来作为激励，尽管这是在困难时刻激发员工做出更多贡献的一个相当有效的方法。这种机会同时也培养了员工的领导能力，从长期来讲，这对企业非常有益。一位来自基础原料行业的人力主管称：“参与一个特殊的项目让员工感觉自己对项目负有部分责任，同时也是企业未来的一部分。”一家饮料行业的领军企业挑选了30位非常有潜力的经理参与一个领导能力培养计划，该计划创造了一系列由参与者设计和领导的项目。该企业的人力主管在今年启动这个计划的时候说：“现在是逆流而上，对富有潜力者多投资的时候了。”

随着一些地区和行业恢复盈利水平，我们看到了奖金激励制度又重新盛行的迹象：比如，28%的受访者表示，他们的企业计划在明年重启经济激励机制。尽管这种经济激励机制有着很重要的作用，但是，企业领袖们确实应该好好考虑一下这次经济危机带来的教训，对吸引和激励员工的最佳方式进行广泛的思考。无论是在萧条时期，还是繁荣盛世，一个高明的策略——注重频繁地使用恰当的非经济激励方式——会对企业更有利。现在就采取行动的企业，在走出危机时会更强大。

用非经济手段激励员工 篇2

全世界的公司都在削减奖金激励计划，但是，鲜有公司使用其他方式去激励人才。我们认为，企业应该使用非经济手段激励员工。大量的研究成果表明，在很多行业、工作岗位和业务环境，对于那些拥有满意薪水的员工来说，在提高其长期敬业精神方面，一些非经济激励方式比额外的现金奖励更有效。很多经济奖励主要是激发员工短期的干劲，同时，也会有出乎本意的负面后果。迫于当前经济危机的形势，企业需要削减成本，有效地平衡短期和长期业绩，这也给了商业领袖们一个很好的机会，再次评估经济与非经济激励相结合的并用激励方式，这种并用激励方式无论是对于企业渡过危机，还是危机之后的发展，都是上策。

麦肯锡调查中发现：在受访者眼中，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这3种最常用的经济激励方式相比，3种非现金激励——直接上级的表扬，领导的重视(比如，一对一谈话)，领导一个项目或者任务小组的机会——在激励效率方面有过之而无不及(见图)。在让员工感觉到企业尊重他们，重视他们的福利并为他们的职业成长创造机会方面，调查中提到的最靠前的3种非经济激励方式起到了关键作用。这3个主题在很多有关如何激励与吸引员工的研究里反复出现。

现在正是强化低成本激励方式的最佳时机。作为一种主要的激励方式，传统的现金奖励正在面临来自各方面的压力。比如：不断下降的企业营收、持续下跌的股票市场、监管机构日益加强的监管力度、激进的股东和一般公众等。我们对一些人力资源主管的深度访谈表明，很多企业将其薪酬支出削减了15％，甚至更多。

然而，根据麦肯锡的另外一项调查，在各个行业都迫切需要敬业的领导者和员工尽心尽力去做得更好的时候，全球范围的员工激励工作却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。当前的解雇潮令士气低迷，并会推高中期内员工自动离职率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常，那些表现优异的员工会最先离开。强有力的人才管理能力对于招募新的优秀员工特别重要。比如，从金融领域招募的杰出人才，有可能是被雇主解雇的，也可能是对雇主不满意而主动请辞的。

在过去的12个月里，虽然有70％的公司调整了或者计划调整他们的奖励和激励方案，但绝大多数的调整还是直接针对成本管理做出的。2／3的受访高管将削减成本作为进行调整的三个主要原因之一；27％受访高管表示，调整的原因是为了加强对员工的激励；只有9％的受访高管表示，调整是为了吸引新的人才。地区间的差异非常明显。由于发展中国家和地区的经济状况比较好，45％来自该部分地区的受访者表示：进行激励方案调整的一个关键原因是为了加强员工激励；而在受经济危机影响严重的美国和西欧地区，这一比例仅为19％。

在过去的12个月内，虽然对经济激励方式总的依赖程度有所下降，但是，一些公司同时也减少了对非经济激励方式的使用。13％的受访者表示，经理们表扬下属的次数减少了；20％的受访者表示，领导一个项目或任务小组的机会减少；26％的受访者表示，高管层对人才激励的关注度降低。

在当前现金紧缺的形势下，为什么很多公司还是不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢?一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧——真正管用的是金钱——心存犹豫。而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。一位来自金融服务行业的人力主管解释说：“经理们按薪水的多少来衡量激励。”

另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。一位受访的人力主管说，他们倾向于“宅”在自己的办公室里，这也从根本上反映了他们对当前形势和前景的不确定。这种经理和下属之间互动的缺乏造成了一种危害极高的空白，这将损害员工的敬业精神。

一些有远见的公司正在努力研究哪些方式能够激励员工，并将研究成果应用于实践当中。一家全球制药公司所做的调查表明，在有些国家，员工重视高级领导的作用；在另外一些国家，员工重视社会责任。这个公司现在增加了敬业指标在管理评分卡中的份量，敬业指标被视作关键的业绩目标。一家生物技术公司重新制订了激励方案，将重点放在了“赏识”而不是“奖励”上，以此来激发更多有关如何激励员工的有思想深度的讨论。

调查中受访者最常提到的3种非经济激励方式，给管理层究竟应该侧重哪些方面提供了指导。比如，接受我们采访的人力主管们就将领导重视作为重视留住高级人才的信号。当一家全球制药公司的首席执行官起草今年的公司战略的时候，他就召集了几组侧重不同领域的有才能的高管，一同讨论如何为公司创造更多的价值。抱着同样的目的，一家领先的饮料生产商，要求执行委员会的每位成员必须与自己所在的产品部门的关键人物面谈。

来自一家矿产和基础原料企业的人力主管解释说“领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，他让员工在困难时刻感觉到了自己的价值”。与此形成对比的是，受访者表示，大型交流活动(比如经济危机中常用的全员大会)是效果最差的非经济激励方式之一。诸如此类的还有：无薪假期或部分薪水的假期、培训项目和弹性工作安排等。不过，沟通交流却是非常关键的。一位人力主管告诉我们，努力传达关于企业现状的信息非常有意义。

只有半数的受访企业表示，用经常给予员工领导项目的机会来作为激励，尽管这是在困难时刻激发员工做出更多贡献的一个相当有效的方法。这种机会同时也培养了员工的领导能力，从长期来讲，这对企业非常有益。一位来自基础原料行业的人力主管称：“参与一个特殊的项目让员工感觉自己对项目负有部分责任，同时也是企业未来的一部分”。一家饮料行业的领军企业挑选了30位非常有潜力的经理参与一个领导能力培养计划，该计划创造了一系列由参与者设计和领导的项目。该企业的人力主管在今年启动这个计划的时候说：“现在是逆流而上，对富有潜力者多投资的时候了”。

随着一些地区和行业恢复盈利水平，我们看到了奖金激励制度又重新盛行的迹象：比如，28％的受访者表示，他们的企业计划在明年重启经济激励机制。尽管这种经济激励机制有着很重要的作用，但是，企业领袖们确实应该好好考虑一下这次经济危机带来的教训，对吸引和激励员工的最佳方式进行广泛的思考。无论是在萧条时期，还是繁荣盛世，一个高明的策略——注重频繁地使用恰当的非经济激励方式——会对企业有利。现在就采取行动的企业，在走出危机时，会更强大。

非薪酬激励手段的16种方式 篇3

专家指出，除了常见的薪酬激励以外，还有许多其他激励方法：

1.记功制度。通过组织内部文件，明确记功等级。记功可使工作者得到精神的满足。

2.职称制度。组织内部设置职称，根据个人能力授予不同的职称或不授予职称，以区分部属的能力。

3.树立典型。树立典型可以形象地展示出社会、企业需要什么样的人，什么样的行为。

4.晋升。在不影响效率的前提下应尽量多设“官职”，更高程度地提高员工的满意度，发挥职工的潜力。

5.放荣誉假。给优秀的员工一定的假期，并公开宣传这是由于工作出色而放的“荣誉假”。

6.尊称。比如称一位技术工人为“王大师”，可能会极大地调动他的积极性。

7.提高办公用品的等级。对不同等级的公司人员提供不同等级的办公用品，这样对员工也有一定的激励作用。

8.给予培训机会。给予培训机会也是激励手段之一，这一方法如果运用得当，会产生良好的效果。

9.给予特权。如对工作不错的同志，可授予半年不打考勤的特权。

10.内部刊物表扬。在公司内部刊物上对取得卓越成绩的员工给予表扬，让公司全体员工了解他们的先进事迹，也是激励优秀员工的一种好办法。

11.提高享受信息的等级。一般人的观念是：地位越高的人，获得组织的内部信息越多。可采用享受信息等级的办法调节员工的行为。

12.荣誉称号。在传统中有“先进工作者”和“劳动模范”两种荣誉称号。

13.介绍工作经验。对取得一定业绩的员工，可让他给员工介绍经验，这对取得成绩的人是一种极大的肯定。

14.开会位置。一般而言，越靠近领导的位置越重要，“奖励”下属开会时坐重要的位置，也是对下属行为的激励。

15.征求意见。在某项政策出台前向下属征求意见，是对其重视的表现。

16.替他在妻子单位扬名。中国人的传统观念是“夫贵妻荣”，如果丈夫有所成就，妻子总希望周围人皆知。不过须注意的是，有的企业采取相反的操作：当妻子有成就时，用明信片向其丈夫祝贺，结果效果很差

◆ 情绪控制与承担责任：不要把责备下属作为压力的出口。

◆ 激励人采取正向行为的能力：作为领导，不需要太优秀，但必须对人感兴趣。因为，领导的目标，最终需要依靠下属来完成。要想下属更快更好地完成任务，那么激励他们采取正向行为就是必不可少的手段。

◆ 达成合作共识的沟通能力：如果主管有良好的心态、正确的态度，他自然会采取正确的沟通方式。一般而言，良好的沟通分为三个方面：说、听、问问题。通常，管理者容易忽视听和问问题两个方面，使得达成共识变得不那么容易。

◆ 很快被人接受的能力：如果想很快被人接受，就需要特别尊重别人。这种尊重不但体现在双方意见一致时，更需要体现在双方意见相左时。个性化的年代，个体间的差异不可避免。面对差异，作为一个领导，应该以宽阔的胸襟予以包容，而不是命令式地强制别人接受自己的意见，或者阻止下属发表不同意见。只有当主管尊重差异，使下属得到心理需求上的满足，感受到被尊重，他才会真正从心底里接纳主管及建议。一旦下属从心底里接受了主管，那么主管的指令就能更好地被执行，他们之间的沟通也能更加有效和顺畅。所以，这点要素和前面的要素是相辅相成，互为依托。

◆ 全力投入工作的热忱：成功要素最后一点就是全力投入工作的热忱。这不仅仅是主管或者人力资源管理者成功的要素，也是每个人获得成功的要素。没有对工作的热忱，他就无法全身心投入工作，就无法坚持到底，对成功也就少了一份执着

提高工作效率10大方法

1.确定方向不走冤枉路。仔细想想做这项工作的重点是什么？希望藉此得到什么结果？这样做之后是不是真的能得到想要的结果？与你的主管及上下游流程的同事一同讨论，再决定整个方向及流程。

2.做好项目执行计划。事先做好计划表可以帮助你理清想做完的事。3.运用系统思考，工作分门别类进行。养成把握重点、循序渐进、集中力量的习惯，决定次序，从最重要的事情着手。我们必须先决定哪一个工作比较重要，必须优先去做；哪些比较不重要，可以缓办。

4.事前准备需周到。首先要随时准备好“最新”的信息，同时要有随时将自己的“知识、经验、技能”等转换成工具的观念，以便随时可以拿出来运用，或重新组合，以便缩短时间，提高效率，增加更多的成功几率。此外，寻找自己的“良师益友”帮助自己。5.不断学习新的知识与技能。

6.创意使你轻松做事。培养创造力的方法有以下几种：a、开放心胸，经常注意周遭的环境，就像科学家善于观察四周的一举一动，就可发现很多新方法能解决老问题。B、检视所有可能的方案，千万别因“不可能”、“幼稚”、“没人成功过”或是“从没听说过”而轻易放弃。C、善用自己的第六感，保有敏锐的感觉，放松身心，运用你的灵感，突破思维的限制。D、抽离各个解决问题方案的精华，予以分类整理，再重新组合，看看彼此的关系如何，能否衍生出新的观点。

7.适当的e化工具辅助。

8.借用他人的时间。要让工作有效率，分工合作甚至找专家帮忙都是方法之一，授权是节省时间的终极武器，也是增加效率的法宝。

9.做好情绪管理。每份工作都有压力，我们的压力就在于自己的情绪管理上。情绪管理就像大禹治水一样，最好能够疏导，如果一股脑将不满情绪发泄在工作或同事身上，只会让工作受阻，代价更大。10.适度休息消除压力

主管激发下属积极性的9大技巧

1．解释概念（1）内部公平

是薪酬政策中的内部一致性，它强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。

（2）底薪制

底薪制是指业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励。这种方法比较适合从事任务性和服务性（如寻找潜在客户）工作的业务人员。

（3）斯坎隆计划

管理学中最重要的增益分享计划是著名的斯坎隆计划。斯坎隆计划的要点包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会等四个方面。斯坎隆计划的目的是使组织的目标和员工的目标同步化。经验表明，斯坎隆计划的成败并不取决于公司的规模或者技术类型，而是取决于员工参与计划的程度和公司管理层的态度是否积极。

（4）利润分享计划

所谓的利润分享计划指的是用盈利状况的变动来作为对部门或者整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，通常是把这一部分以现金的形式或将支付存入员工的某一信托账户让员工退休后领取的形式分配给员工。2．员工的薪酬水平要受到哪些企业外部因素的影响？

（一）经济形势与宏观经济政策

在影响企业薪酬政策的外部因素中，经济形势与国家的宏观经济政策是一个重要的解释变量。我们知道，产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，二者相互作用，相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和服务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格的员工，就愿意也有能力对员工支付比较高的报酬。反之，如果产品和劳务市场遇到了经济危机等负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。

员工的薪酬会受到通货膨胀因素的影响。一般来说，员工的工资应该决定于其工作绩效。但是由于通货膨胀的影响，员工的报酬有可能偏离员工的工作绩效应该得到的工资。需要注意的是，在通货膨胀时期，工资总额膨胀，每个员工的工资水平都在增加，实际的结果常常是工作绩效显著的员工的报酬增加仅仅略高于有平均工作绩效的员工。所以，通货膨胀的结果是削弱了员工努力工作的动力。

国家的宏观经济政策对员工的薪酬也具有重要的影响，不过这种影响具有间接的特征。当国家采用扩张性的货币和财政政策剌激经济发展时，市场上对产品和劳务的需求增加，从而会对企业对劳动力的需求产生影响。当政府采用紧缩性的财政与货币政策时，情况恰恰相反。政府对员工薪酬的影响还表现在通货膨胀时期实施的工资冻结和工资指导线政策。

（二）劳动力市场状况

劳动力市场本身对薪酬制度也有着重要的影响，如果企业所需要的类型的员工所在的市场上存在着供给小于需求的情况时，企业就会面临着工资上升的压力。反之，如果企业所需要的员工在市场上存在着供给过剩的情况时，企业就没有积极性提高员工的收入，甚至还会降低工资的增长率。（三）政府立法

从政府立法的角度看，有关劳动与就业的法律要规定企业的最低工资、最长工作时间、加班津贴标准、福利计划要求、工作安全与卫生条款、平等给付原则以及童工雇用限制等。另外，政府税收政策对员工的收入也有重要的影响。3．在薪酬决定中考虑年资因素的主要原因是什么？

承担相同工作的多个员工得到的报酬并不总是相同的，采用工资级别的薪酬体系必须包括使员工能够从一个工资级别的最低水平上升到最高水平的机制，而且员工还应该能够根据年资、高水平的绩效或者二者的结合跃升到较高的工资等级中去。如果两个员工的绩效水平相同，年资比较高的员工就可能获得比较高的报酬。在薪酬决定中考虑年资因素的主要原因是：

第一，对于工资等级比较低的工作，员工绩效方面的差异通常比较小，依靠年资作为报酬增长的决定因素比较现实。

浅析企业员工激励中的非经济激励 篇4

姓名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文（国家职业资格二级）郭建平***1045468北京市国家工程机械质检中心

浅析企业员工激励中的非经济激励

浅析企业员工激励中的非经济激励

摘要：

现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效的使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。而员工激励中的非经济激励则是又一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。本文分析了影响企业中员工激励有效性的非经济因素以及非经济激励因素对员工激励效度的影响和对策，为企业员工激励提供参考。

一、激励的含义

所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，并且指导和引导员工的行为指向企业特定的发展目标。能否达到目标，取决于激励机制运行的经营管理环境、被激励者潜在的能力、需求、工作的满意度，激励的手段、方法和技巧等。

二、影响企业中员工激励有效性的非经济因素

企业激励机制在形成及执行过程中，诸多因素影响其有效性。激励机制的有效性，即激励的效度可定义为：激励对员工行为的激发程度，对员工内在潜力的挖掘程度，对员工动机的提升程度。

（一）非经济激励及其独特作用

非经济激励是针对人的荣誉、身份、地位、成就感、工作条件等与人的精神需求有关因素的关注，并采用适当的形式，以满足人的归属需要、自尊自爱需要、成长发展的需要和自我实现需要的管理过程。它是十分重要的激励手段，在管理中通过精神方面的强化作用，使人产生欲望、渴求，在较高层次上调动员工的工作积极性，将企业的发展方向和员工的奋斗目标结合在一起，增强员工对企业的向心力，有助于企业与员工之间形成良好的心理契约，让员工达到自我管理的境界。

从人力资源管理的实践中看，具有竞争力的经济激励制度是企业获得竞争优势的重要手段，高工资和高福利意味着企业可以在劳动力市场上吸引更加优秀的求职者，同时也增加了企业留住重要员工的能力。但高经济

报酬具有暂时性特点，无法长期保持，其次经济报酬对员工个人的激励效用递减，同时也无法形成企业与员工之间良好的心理默契，使员工产生忠诚感和归属感。因此，相对于经济激励，非经济激励的作用深度大，效果维持时间长。

（二）影响员工激励有效性的非经济因素

员工激励的运行需要一个良好的管理体制作为基础，需要有一个良好的实施环境，才能提高激励的有效性。其中，企业文化的建设、企业的各项管理制度、企业的用人制度等非经济因素均对激励机制的有效性产生重要的影响。

企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可替代的基础作用。首先，企业文化体现了企业对员工人格的尊重。在满足员工对经济利益的需求外，满足了企业对员工尊重的需求，肯定个人尊严，赢得员工对企业的忠诚。其次，企业文化强调人文管理，重视沟通与协调工作。知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、积极性、创造性，在谋求决策科学性的过程中，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，求得员工对决策的理解，畅通上下言路，避免内耗。第三，企业文化能够促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。企业内部在保持一定竞争压力的同时，员工间需要相互配合、相互支撑，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式运转，既要充分发挥自己的能力和创造性，又要发挥他人的优点，两者互补，形成更强的创造力，这是一种竞争合作，也是个性的团结协作。第四，企业文化能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围。企业要富有特色的创新文化，使员工对企业产生强烈的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维为企业增添发展活力。

管理制度作为企业健康运行发展的基础，对激励机制的有效性起着重要的保证作用。企业主要依靠管理制度来约束员工的行为。首先，制度执行的流程要顺畅。全面、系统的管理制度最终的落脚点在于“执行”。而执行过程中，任何一点的“阻塞”，都直接影响计划的完成，激励机制的效度亦无从体现；同时，管理制度的局部缺失也直接影响激励机制的有效性。其次，“以人为本”的理念要体现在管理制度的各个方面。现在员工的需求呈现多样性的状态，人性化的管理使员工的需要和利益相容于组织的目标

和利益，使组织和个人的目标和利益相匹配，达到组织与员工共同发展、共存共荣。这是“以人为本”管理思想的最佳实现方式，能够使员工在满足基本需求的同时，满足自我实现的需要。第三，管理制度的约束机制要健全。激励和约束是企业管理中的两个重要手段。不同性质的工作，激励和约束之间的替代性是不同的。但无论什么性质的工作，激励和约束都必须配合使用，否则就会出现很多管理问题，无法达到企业的计划目标。第四，管理制度的执行过程要透明。实施透明化管理，使员工对制度的执行过程及结果清楚明了，达到执行流程顺畅，减少阻力；使员工明确自己的努力方向，自觉使自己的事业与企业的发展目标保持一致，提高激励的效度。

企业的用人制度是企业管理制度的支柱,它直接影响激励机制的有效性。首先，宽松的用人环境，可以提升员工的责任感,激发员工的创新能力，提高激励机制的有效性。等级森严，绝对服从，造就的是庸才，产生的是工具，更无从谈起主动性和创造力。其次，积极向上的用人氛围，能够满足员工个人成就需求的实现，增加员工对努力回报的期望，引导员工个人发展目标与组织规划的一致。不辨忠奸，能低位高，用人惟亲，蠢材当道，企业的激励机制只能是一个摆设。第三，企业用人要注意能岗匹配原则的体现。人的能力是有差别的，不同能力的人，应赋予不同的权利，承担不同的责任。当能力大于岗位的要求时，员工无法施展才华，就会感到压抑，积极性受到打击；当能力小于岗位要求时，影响组织效益，人心不稳，此时，企业的激励机制无法起到作用。只有能岗匹配时，通过激励，才能促进企业的发展。

激励所激发的原动力是一个内在的变量，它是通过一个人的行为表现出来的。而一个人的行为，取决于他本身的工作动机、生活背景、人格特质及个人能力等因素。员工的工作动机是激励的前提。人的动机主要是内在动机，工作动机是需求引起的，当需求的强度达到一定程度，需求就可以转化成动机，从而决定人的行动结果。工作动机与行动结果成正比例关系，动机等于零，其行动结果必然为零；工作动机与工作效率的关系呈正态分布型曲线，当动机的强度适中时，工作效率最高，而工作动机太高或太低均会影响工作效率的提高。

三、提高非经济激励效度的方法和技巧

人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说，需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。企业应采用多种方法和技巧，提高激励的有效性。

1．用心去奖励员工

企业管理者在运用激励时，其形式不能成为常态，但是企业管理者激励员工的心态却一定要成为常态，要用心去奖励员工。古人云:“感人心者，莫先乎情”。在给予员工的奖励时，时间不需要局限在某一些时间点上，但不同形式的激励文化打造，应该贯穿员工职业生涯的全过程，以促使员工认同企业价值导向的文化观念，与企业建立起长期互信的社会交换关系，增强员工的主人翁意识，从而提高整体绩效。要用心为员工创造舒适的工作环境。这不仅包括工作条件、工作时间，还有合理的员工管理政策，有效的沟通渠道和员工间和谐的人际关系，会给员工带来良好的心理感觉，激发员工努力工作，减少劳资冲突，以减少不必要的人才流失。

要用心放大员工的工作价值。这意味着员工做更多的工作，同时也要承担更大的责任，其主要方式是将工作内容丰富化，工作扩大化等，让工作具有完整性、自主权，使员工能够体会到工作的意义和赋予的责任，从而产生激励作用，减少因工作单调带来的枯燥感。要用心促进员工个人成长。在人力资源管理实践中，企业促进员工个人成长一般采用职工职业生涯规划，为员工提供各种培训、晋升的方式来进行的。员工个人成长不仅可以带来人力资本的升值, 而且还为员工实现自我价值提供了一个台阶。

2．信任自己的员工

员工需求到底是什么，李嘉诚曾经中肯地说“待遇与前途”。不可否认，丰厚的薪酬回报、对于突出贡献的巨额奖金、学习与培训以及晋升的机会，能够激励员工；而上司的信任，对于“士为知己者死”的能人而言，更为常态的无言激励。企业的管理部门要充分利用好这一管理空间，给员工以充分的信任，辅之以荣誉、地位、培训等的各种激励措施，在企业文化管理的载体上加以综合运用，以产生较好的激励效果。给员工以充分的信任的关键是授权和鼓励员工参与企业决策。授权可以增强员工的责任感，而鼓励员工参与企业决策则表明员工在企业中的重要，以达到在实现企业目标的同时实现个人价值的双赢局面。

3．运用好职业生涯规划

在现代企业管理中，职业生涯规划是非经济激励管理与最佳绩效管理有效结合的核心要素。如果一个研发人员业绩非常好，企业给予他什么奖励呢?让他做职业经理人?也许这对个人和企业都是一种损失。因此企业应该为员工设立多种职业生涯规划，除了职业经理人上升通道，还可以建立如技术专家、市场专家、人力资源专家等任职资格体系，使员工感觉到未来还有成长空间，这也是留住人才的重要手段。所以一个成熟发展的企业，员工的职业生涯发展与公司的业务发展是形成一个互动优化系统的，企业要从人才战略的高度出发，把非经济激励和绩效管理结合起来，打造出人才快速发展的体系架构，为企业持续发展提供人力资源的保障。

四、结束语

激励机制是管理的核心，一个企业的激励机制能否有效的发挥作用，对企业的生存，对企业的发展起着至关重要的作用。一个企业的激励机制不但要健全和完善，还要不断创新，注重非经济激励的作用，使企业的激励机制始终适应组织管理的不断进化，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

(1)王立民 浅谈企业激励机制的有效性[J] 内蒙古电大学刊2007年 02期

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