KPI的特点（共8篇）
KPI的特点 篇1
几个关键绩效指标的特点
1、是否和战略目标相吻合；关键绩效指标要和企业战略目标相一致，要能够支持企业战略的实现，从企业级的KPI到员工，绩效指标分解要紧紧围绕企业战略和目标进行。
2、结果能否在职责范围内可控；设定岗位KPI的时候，要知道其岗位的职责，知道职责中那些工作能够帮助达成KPI的目标。并且这个这个结果是在职责范围内可以控制的。
3、是否能采取措施提高绩效；所设定的KPI，要能够采取相应的措施或实施一定的行动能够使绩效得到明显提高，否则KPI的设计就是不合理的。
4、是否简单并能清楚的理解，5、是否难以操纵
6、是否能有机的将整个组织联系起来
7、是否能量化
8、相关指标是否有冲突
KPI的特点 篇2
随着市场经济的不断发展, 对于一个企业来说, 企业绩效体系对于企业的管理和发展至关重要, 而在这些复杂的绩效指标体系中, KPI绩效指标体系[1], 即关键绩效指标体系是通过寻找关键工作点之间的关系而建立KPI之间的关系。通过这种方式可以将企业未来的发展战略转变为企业内部各部门之间的关系机制, 从而提高企业的整体竞争力。而如何设计符合企业自身的KPI绩效指标体系成为了引导企业良好发展的关键。
1 案例分析
本文以国有企业和民营企业为案例, 来说明不同性质企业中如何何设设计计KKPPII。。
某国有电力公司根据企业自身的发展, 采取了以结果导向的绩效管理[2]方法。该公司使用如下方面实现公司的绩效管理。
1.1 以年经营目标为方向, 规划公司的KPI指标考核体系
根据公司内部各部门和组织机构的不同, 采用金字塔塔式的方式将公司的KPI指标分解为公司KPI指标、部门KPI指标和岗位KPI指标。公司的考核指标体系如图1所示。公司KPI指标主要由公司的最高决策层负责, 由公司的上层领导进行考核;部门KPI指标由承担该项目的部门负责, 通常由部门上级领导进行考核;岗位KPI指标由岗位的员工负责, 由员工所在的部门负责人进行考核。通过对这三层绩效的监控, 来指定公司的管理责任制, 最终确保公司业绩的实现。
1.2 按照部门的工作标准和岗位职责, 制定过程指标考核标准
采用过程控制可以更好的实现KPI指标。公司按照各部门的性质, 可以将公司分解为多个部门进行管理, 这样使得各部门的工作标准和各个岗位的员工职责也有很大差异。通常按照部门的不同, 可以将考核标准分为行政考核指标、生产考核指标、安全监督考核指标和人力资源考核指标等过程指标考核标准。由公司主管对各部门进行考核, 各部门负责人对各部门的员工进行考核, 并按照考核结果按照KPI指标考核标准换算到本月绩效成绩, 以此做为绩效结果。
1.3 采用相互评价监督的方式, 执行特征绩效考核标准
就市场而言, 企业的目标是实现企业和客户的双赢, 这样才有利于自身的发展, 对于自身而言, 企业要做到提高生产效率, 提高工人素质。要提高生产效率需要良好的监督和评价体系, 公司提供多个平台供员工, 员工可以针对对部门管理中的不足提出建议, 部门领导要及时反馈员工的建议。同时各部门要按照实际情况对员工的素质给予正确的评价, 及时发现员工的不足, 并提供良好的学习环境, 对员工加强学习不断的提高员工的自身素质, 从而建设成一支素质高的团队。
1.4 贯彻落实全部员工的绩效管理
对于现在的企业来说, 绩效管理既是熟悉的又是陌生的, 绩效管理是较为科学的管理方法, 需要企业不断的摸索改进。为了让绩效管理能够发挥更有效的作用, 公司进行了大量的宣传和指导, 让员工充分的认识到绩效管理对公司发展和自身发展的影响。邀请绩效管理专家对公司的全体员工进行绩效管理知识讲座, 并印制大量的关于绩效管理的手册供员工进行学习, 对各部门的主要负责人参加绩效管理方面的专业学习, 争取利用最短的时间让全体员工切实的明白绩效管理的管理体系和它所发挥的作用。实行按月为周期的跟踪考核, 这样可以根据完成的进度来调节下个月的进度, 从而确保整体进度。员工奖金的发放主要按照绩效成绩进行发放。
1.5 实行计量工资制度, 辅助绩效管理
推动员工积极进步的主要动力是发放给员工的工资和奖金, 但是绩效管理还存在一定的不足, 在管理种发现, 实行绩效管理后存在“多做多错, 不做无错”的现象, 使得处在公司前线的部门所得的绩效成绩较低, 如果只按照绩效成绩发放相应的奖金, 会导致严重的奖金分配不均的问题。在进行绩效评价中还应该根据相应岗位的工作性质和工作强度来适当修改绩效方法。
以某钢铁民营企业的KPI绩效管理为例, 企业使用鱼骨分析法[3]将企业的战略目标进行分解, 如图2所示。然后使用头脑风暴分析法提取分解目标的主要业绩指标。
通过以上指标分解后, 获得企业的主要指标, 然后再将主要指标细分为多个关键指标。分解如下:将财务指标细分为获利能力和资产运作;顾客、市场和员工指标细分为顾客、市场和员工;内部业务指标分解为产品质量和安全;创新与学习指标分解为学习角度。然后企业各个部门的主管根据该部门的性质将关键指标再进一步细分, 分解为更细的KPI。公司具体的实施步骤如下。
公司的职能部门使用平衡积分卡将公司的战略目标进行分解, 寻找战略目标中的关键要素;将目标分解后, 使用分解矩阵的方式, 将关键要素对应到相应的部门身上, 从而明确相应的目标负责人;规划年度目标, 提出本年的全年工作量和预期目标, 然后将全年的工作量和目标下发给各个部门, 各个部门根据自身情况在保证完成计划任务的情况下制定详细的工作计划。从而制定每个部门及每个岗位的考核指标。
2 两案例中KPI设计的对比
对案例分析后, 首先两个公司的企业性质和发展不一, 两个企业都属于国民生产中的支柱企业, 从企业发展角度来看, 人民用电量在不断的增加, 公司正处于高速发展阶段, 适合采取结果导向型的方式进行管理[4,5], 而民营钢铁企业要考虑到自身存在和发展的需要适合采用稳健的过程导向的方式进行管理, 所以从管理方式上两个企业就有着本质的不同。其次在指标分配上, 由于电力部门属于垄断地位, 受到的竞争压力较小, 所以国有电力公司采取的是根据公司内部职能对KPI指标进行分解, 然后分配到每一个岗位, 该方式更有利于对公司内部进行监管;而钢铁公司则是根据公司发展所涉及到的各个因素进行分解, 更有利于拓展外部市场和提高市场竞争力。
3 总结
良好的管理绩效体系对企业的发展至关重要, 在实施绩效管理时, 企业应当根据自身的特点和发展需要制定相应的KPI指标, 要不断的将KPI指标体系进行细分, 随着企业的发展, 要不断的对KPI指标进行更新, 不断制定适合企业自身需要的绩效管理指标体系。
参考文献
[1]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇.2010:187-189.
[2]徐珊珊, 郑建辉.论KPI在电力企业的有效应用[J].中国电力教育.2010 (24) :233-234.
[3]阿热孜古力.吾布力.民营企业基于KPI的智能部门绩效考核设计[J].中国管理信息化.2008.11 (15) :100-103.
[4]吴必超.构建以KPI为导向的绩效管理体系[J].海峡科学2010:32-33.
警惕错误的KPI 篇3
公司往往会通过小幅度降低服务水平和原料质量来提升利润，比如降低配送速度意味着员工方面的开支会减少；有时候公司还可以为各种零散物品额外收费。这些措施所追求的关键绩效指标（KPI）是每家门店、每平方米店面和每天的利润。日积月累，这些公司迟早会到达一个心脏病发作的临界点：公司的价值定位瞬间崩塌，大批客户流失，利润急剧下滑，于是公司采取措施减少支出，其结果则是所剩无几的顾客也全都离开了，公司病入膏肓，无力回天。
微小而连续的收益和毁灭性的大灾难之间的权衡一直以来都贯穿着人类的生活。人们为了节省时间每天都不去锻炼身体，最后却会因为心脏病发作一命呜呼。利润最大化与公司生存几率的最大化是相互冲突的。
你可以对每一项决定都谨慎地分析利弊，但这样的风险是有可能会忽略所有这些谨慎决定的累积效应。这有点像是吸烟。多吸一根烟不会让人身亡，当一个吸烟的人在晚宴过后手持美酒时，吸烟是难以抵抗的诱惑。吸一根烟的成本或者说健康风险是极低的，所以，理性的判断是这根烟可以吸。而显然每一根烟都可以这样判断，于是这位吸烟者不断地做出谨慎的分析，从未戒烟，最后早早地去世了。
不假思索地一味追求额外利润的公司正像是吸烟者或者其他瘾君子，利润和利润的增长正是公司的毒品。即使某个经理看到了灾难的到来，他们作为个体也无法阻止。这时候，就需要一个强有力的决策—CEO的领导者决策—让公司不再痴迷于错误的KPI，即使这一决策在短期内看是不理性的。作为星巴克的创始人和大股东，霍华德·舒尔茨有能力也有远见去看到利润递增之外的东西，那就是回到最简单的一杯咖啡，以及伴随这杯咖啡的用户体验。
基于KPI的绩效管理体系设计 篇4
Theories
一、KPI与绩效管理的关系概述
（一）绩效管理与企业发展战略
1.绩效管理的概念
绩效管理是指通过设定组织目标，运用一
系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控
制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩
效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统
来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经
营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：
2.企业高层在绩效管理中的责任
在绩效管理中企业高层起着关键性的作
用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都
应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理
目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起
到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。
在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚
人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷
图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION
Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。
3.相关职能部门在绩效管理中分工
在企业绩效管理过程中，绩效管理决不
是人力资源一个部门的事，而是全体管理者
和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由
战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩
效监控由企业管理部门和财务部门共同分
管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源
部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由
企业管理部门分管；考核结果的应用由人力
资源部门分管。
（二）KPI与绩效管理的关系
企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess
Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分
析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指
标，是把企业的战略目标分解为可操作的工
作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI
可以使部门主管明确部门的主要责任，并以
此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建
立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管
理的关键。
（三）KPI指标对企业战略的作用
KPI指标对企业战略实现的导向作用，主
要体现在以下几个方面：
第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI
指标，体现企业战略目标的实现或成功关键
因素的改善状况。因此，企业及各部门每年
经营管理的目标和计划都要以战略性财务
KPI指标和非财务KPI指标的分解为基
准，而瞄准企业战略总目标。
第二，KPI指标体系要全面反映企业经营
管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行
经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及计划的偏差。因
此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反
映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是
面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；
改进KPI指标是面向计划的，属战术性指
标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达
成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改
善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标
随管理重点的变化而变化。
第四，改进KPI指标与行为指标，改进
KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提
出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员
工行为或工作质量状况的标准，是影响改进
KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。
第五，管理要项是反映企业和部门内部
管理状况的指标，是对关键绩效指标的补
充。因此可见，管理要项的设置应针对那些
对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用
KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主
要由完成的时间进度及是否达到预期效果来
评价其战略意义。
二、KPI指标体系在绩效管理中的作用
（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表
现形式
考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防
止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反
映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映
企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企
业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通
过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计
划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI
指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。
1.常规KPI指标
常规KPI指标是指反映达成企业战略目
标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指
标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常
规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层
和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与
其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承
担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。
2.改进KPI指标
改进KPI指标是通过各级管理者对企业
或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题
或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人
业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或
部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主
管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指
标由其直接主管确定。
3.行为指标
行为指标由与纳入考核的改进KPI指标
密切相关的一组或若干组行为要项及工作标
准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为
指标由被考核者的直接主管确定。
（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与
考核的核心
企业的经营管理目标与计划通过层层分
解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评
价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主
管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效
成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对
自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。
1.绩效考核中的角色定位
绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而
是企业全体员工共同参与的大事。企业各级
各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图
2所示：
2.将绩效考核标准合同化
业绩合同是中层以上管理人员与上级就
应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它
定义公司各管理层的主要考核方面及关键业
绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定
业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非
物质奖惩。
企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管
理者把精力集中在对公司价值最关键的经营
决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。
三、KPI指标的应用
（一）考核结果运用于工资和奖金分配
考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories33考核用于工资额的调整，即考核结果
为较低等级的，可以扣减其下半工资
额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即
依据的考核结果，决定工资是否调级
以及调级的幅度。
奖金应与超额完成工作业绩的状况挂
钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为
年终奖金的确定提供很好的依据，但不是
充分依据，还必须综合企业各自全工
作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和
水平，不同类别的企业应有所不同。
（二）考核结果运用于员工晋升
连续的考核结果记录为职务晋升和干
部选拔提供依据。工作表现一直在任职资
格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明
其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降
走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜
晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员
工，自然不能晋升选拔。
（三）考核结果运用于职位置换
通过分析累积考核结果的记录，发现
员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较
高的员工，由于个人爱好或其它原因不能
适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级
较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可
以胜任较低序列职位，对这两类员工可参
照个人选择，有组织、有计划地将其置换到
新的职位，真正做到人适其事，事得其人。
此外，职位置换还包括公司有计划地将一
批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。
（四）考核结果运用于激活沉淀
考核结果累积不佳的员工，逐渐成为
沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这 部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其 警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方 面的专项培训，培训合格者可以在内部寻
找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不 能适应工作的员工，只能被置换到外部劳
动力市场。
公司考核结果垫底的极少数员工，只
有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼 命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争
中反败为胜。
（五）考核结果运用于个人发展
考核结果反馈给个人，考核者同时还
指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有 了依据和目标。在组织目标的前提下，员
工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断 改进和优化工作，这同时也有助于个人职
业目标的实现，有助于个人职业生涯的发
展。
通过成功关键因素和KPI指标体系将
企业的经营目标与发展计划进行分解，并
且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效
变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使 考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很
好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指 标体系进行经营检讨，发现企业经营过程
中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计
划之中，这将为企业的参与竞争和健康发
展作出尤为重要的贡献。
KPI的特点 篇5
什么是职责，什么是目标，什么是绩效考核，他们之间是什么样的关系”通过冼总详细的培训，找到了明确的答案。每个公司发展都会有一个大的目标，公司各个部门在围绕公司大目标的同时，根据各部门职责制定本部门的工作目标，而做为部门的一分子，为完成本部门以及公司的目标，在不同的时期我们应为自已制定个人的工作目标。作为定单部的一分子，确保客户订单的能够按质按量交付是我们永恒的目标。为完成这个目标，从订单接收-评审-生产安排-交付，每一环节我们都必须紧密跟踪排查，对生产过程中存在的问题及时有效的处理与反馈，每一订单都应仔细排查，严格核对，确保万无一失。月目标，周计划、日总结，日清日高，只有完成小计划才能实现大目标。
而在实现这些目标的同时，任何一个订单的按时交付并不是一个人或者一个部门能完成的，他需要每个人每个部门之间的团队协作。而绩效考核在这个过程中也起到十分重要的作为。绩效管理是最直接将企业目标与个人目标挂钩的方法，他是鉴证部门与个人目标的完成状况最有效的方法，就好比学生与考试，考核与激励必须挂钩，只有这样，才能避免推卸责任，以及部门与个人之间的扯皮现象
。通过冼总一天的培训，相信每个人都受益非浅，将今天学到的东西，正确有效运用在工作过程中，相信毅昌的明天会更好!
KPI 学习心得 篇6
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
KPI法标准比较鲜明，易于做出评估。其缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当地注意。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础进行衡量。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则[1]。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ·S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。·M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。·A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
·R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。·T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：
1.效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；（业务指标）2.营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；（投入与活跃度）3.组织类指标，如满意度水平、服务效率等。（服务水平、交流水平、客户满意度）
1.上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。上山型岗位的责任比技能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的职位等等。上山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）业绩生产类指标、（2）能力指标、（3）职能类指标。
2.平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。平路型岗位的技能与解决问题能力要求与职责并重，平分秋色，如会计、人事等职位
平路型岗位KPI指标选取顺序为：（1）职责/职能类指标、（2）胜任力指标、（3）工作业绩指标。
3.下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等要求。下山型岗位的职责不及技能与解决问题能力重要，如科研开发、市场分析职位等
研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选取顺序为：（1）胜任力指标、（2）业绩产出指标、（3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。
操作流程
确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其具体的操作流程如下： 1.确定业务重点
明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI(即企业级KPI)。2.分解出部门级KPI 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现其工作流程，以便确定评价指标体系。
3.分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。4.设定评价标准
一般来说，KPI指标表明是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。5.审核关键绩效指标
比如，审核这样的一些问题：
（1）多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？（2）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（3）跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。6要点与原则
要点与原则
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。KPI 设计的总体思想与基本原则
1.成本业绩评价时期（19 世纪初－ 20 世纪初）· 简单成本业绩评价阶段 · 较复杂成本业绩评价阶段 · 标准成本业绩评价阶段
2.财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）· 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 · 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 · 以财务指标为主的业绩评价阶段
3.企业业绩评价指标体系创新时期（20 世纪 90 年代）· 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 · 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
· 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 · 综合平衡计分卡
指标
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
1.发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业经营的方向与重点。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键。
2.改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快，但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标。
3.监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标。
还有一类指标，如安全指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。若加以“改善”，对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。
优点
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现
KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。（2）提出了客户价值理念
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。
（3）有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。缺点
（1）KPI指标比较难界定
KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式
过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用 特征
KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
1.具有系统性
KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。2.可控与可管理性
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。3.价值牵引和导向性
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
特征
KPI是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征：
1.具有系统性
KPI是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的KPI，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。2.可控与可管理性
绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。3.价值牵引和导向性
下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序服务的，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上。
2.分分必争，企业价值观沦陷。
KPI考核蕴含的是一种绩效管理思想，而非一种绩效算分工具，同时，KPI考核的成功实施也需要完善的信息管理系统作为支撑。遗憾的是，很多国内企业不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化。试问，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必然会调整自己的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，当然也会为一分之差而与管理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业管理的主题，企业价值观沦陷成为必然。3.人际关系紧张，核心人才外流。
在价值观颠倒的企业里，人际关系变得非常微妙，八面玲珑的和事老开始走俏。一般来说，努力做事的人是不善于“精心做人”的。对于工作能力比较强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的能力非常弱。尽管他们平时工作比较卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人贡献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦海的最佳选择。
KPI考核难点
1.战略目标的缺失 2.管理基础的差异
3.人力资源管理能力的薄弱 4.中庸之道的思维习惯 5.内敛的传统风格 考核关键点
1.各职责部门要将KPI考核作为部门管理的基础性工作进一步落实。
根据公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对KPI考核进行自评，目的在于强化管理者的责任意识，了解并掌握本部业绩情况并加以改善。2.考核流程与职责待进一步明确。
人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并督促改善的角色。职责部门是考核的主体实施单位。
3.将KPI考核切实落实到每个人的工作改善与业绩提高上。
公司每月中旬召开KPI考核工作会议，通报各部门在上月KPI考核情况，目的在于让管理者更清楚地了解业绩情况。
考核标准
KPI指标的考核标准可以以下几个方面来确定： 1.公司的战略及部门目标 2.公司的历史数据 3.公司现有的资源
4.第四，同行业标准数据 5.公司的现状
6.公司客户的要求[2] 考核公平性
所谓公平是指在公司内部或外部从事同类业务或管理工作在运用KPI考核时的机会均等。不公平是指要么没有为被考核者设置同一起跑线，导致参与者机会不均等，要么是考核结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接受，或者有的人努力了或有业绩了但KPI考核结果却不好，而不努力或没业绩的人KPI考核结果却很好，这样的不公平最容易导致KPI考核失效，严重的会冲击公司业绩导向的核心文化，打击做事人的积极性，有能力的人才留不住，最终导致公司竞争力的下降。所以说公平是被考核者最为关注的问题，也是KPI考核中的核心问题，往往也是实际工作中考核方最容易忽视的问题。
有意思的是，实际工作中大家最为关注的却往往是结果公平，即喜欢追求大家都差不多。也许参与者大多受传统文化的影响，特别关注结果公平，且极端化为绝对的平均主义，所谓“均贫富”，“苟富贵，勿相忘”。而这恰恰是KPI考核最为忌讳的，因为平均主义是以牺牲效率为前提的，大锅饭的结果是没饭吃，对此我们有过太多的教训。为此，KPI考核方必须牢记，公平一定是指起点公平，要为参与者设计机会均等的起跑线，要承认参与者能力的差异，真正调动能人的积极性，让庸人在竞争中淘汰出局，只有这样公司才能留住有用人才，且社会上的有用人才才会向往和加盟公司，公司才会增强竞争力。同样道理，目 前中国社会现实也有一个起点公平还是结果公平的问题，改革开放30多年来，我们实现了让一部分人先富起来，但也导致了收入差距的扩大，如何看待？现 在有一种不好的倾向，就是一味地宣传平均主义，追求绝对的平均，动不动拿富人开刀，有些媒体甚至鼓动社会的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的绝对平均主义，这是典型的结果公平。其代价是能人不安，创业精神下降，企业家地位下降，富人纷纷移民，财富大量流失。起点公平反而被严重忽视，市场经济改革停滞不前，社会公平机制不但没有进步，反而不同程度的弱化，特权和腐败更加恶劣。这些现象产生的原因尽管有很多，但与起点公平被忽视，机会均等被剥夺有很大的关系。
不注重起点公平，一定会产生特权行为，在起跑线上就会有人偷跑，社会资源就会向特权阶层或既得利益阶层倾斜，高考就会变形，农村孩子就会比城里孩子上大学难，或者即便考上了也读不起，民营企业就会越来越难，因为一开始就输了，起跑线就不同。在处理结果不公平、差距过大时，相对平衡是必要的，但绝对不能重回绝对平均主义的老路，更应该关注如何让结果的不公平回到起点的公平。举例来说，西方社会普遍征收的遗产税就是让结果不公平回到起点公平的最好典型，在西方社会都会征收很重的遗产税，税率最高可达70%，例如日本税务局规定，凡留下4亿日元遗产者，都须交60%的税金，而超过20亿日元者，则要交税70%.一般遗产大都不是现金，其后代为了继承遗产就必须交遗产税，而税必须是现金，这样他就要变卖遗产，也许变卖实物遗产的现金还不足交税，反而欠一笔债。这样其后代就要认真考虑继承遗产的问题了，前辈也要考虑是否要留下大量遗产。所以西方富人往往要大量捐赠，甚至裸捐，遗产税就是一个重要原因。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。
可见公司的KPI考核有公平问题，社会也有公平问题，也有起点公平和结果公平问题，显然都应追求起点公平才是真正的公平，才会创造机会，才会人才辈出，公司才会有竞争力，社会才会有进步。[3]
会有明确指令的落实，增加了执行力的方式，但是也会造成员工缺乏创造力
设计思路
1.运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系 其主要流程有：
（a）根据职责分工的，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的；（b）根据岗位业务标准，定义成功的关键因素；
（c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际因素的关系；（d）关键绩效指标的分解。
2.有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化
如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行去量化，逻辑上也说不通，不对其进行量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。3.运用PDCA循环逐步完善和落实 其主要流程有：
（a）关键绩效指标设计由专业人员设计；（b）设计稿上报公司经理层领导审议；
（c）根据公司经理层领导的意见，进行修订；（d）将修订稿交各职能部门讨论；（e）将讨论意见集中，再订正；（f）上报批准、下发。
其中（b)-（e）项，实际工作中会有几个来回的。4.关键绩效指标考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想达到真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
（a）以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化来。
（b）各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。
（c）重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
（d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
方案制订
1.做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。
2.采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出X%作为KPI考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。
3.统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。
4.采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。
5.采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况都要得到当事人的确认。
6.每个月盘点KPI考核实施的效果，同时不断修正考核指标的不足。同时定期公布各部门的KPI完成情况，通过KPI考核最大化的反映员工的工作绩效。
7.从长远来说，通过KPI考核的实施，规范员工的工作习惯，使KPI考核的观念固化在员工脑中。KPI再改善
1.对不同的人员进行各有侧重的绩效管理观念的灌输。人们通常把KPI当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。
2.绩效的沟通、反馈与改进。只做考核而不将结果反馈给员工，考核便失去它应有的功能和作用。
反馈的主要方式就是绩效沟通，因为只有通过绩效沟通，才可能让被考核者了解自身绩效，找到工作的不足之处及改进的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作能力与绩效大幅提高，使其工作目标与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效管理，很难真正的达到目的。3.绩效考核结果的运用。
KPI绩效考核首先要与分配制度相分离，建立以任职资格为基础、变单项奖罚为基于KPI 的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等体现对员工的激励。变负向激励为正向引导，不断提升员工的工作能力和工作绩效水平，共同实现企业的战略目标。关键点
1.公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别。2.公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。3.是否有KPI项目数据支持与处理系统。财务数据如营业目标达成率、净利达成率、库存目标达成率、废品损失金额、新客户贡献度、生产力、用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目战略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。
4.就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。
一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。
除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目也应纳入KPI项目中进行管理。
5.合理确定KPI项目的目标值。
不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，这样三个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20亿、10亿、10亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。KPI最终目标
使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。18部门KPI设计
设计步骤
绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。指标分类
部门绩效指标根据公司关键成功因素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标根据部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目标。
行为指标是影响部门管理效果和基本职能的因素。行为指标侧重于管理行为的过程控制，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完整反映评价对象的全貌。考核内容 依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。业务部门是承担公司生产任务的部门，绩效指标体系以财务经营指标为主；管理部门则以行为指标为主，侧重管理职能的履行情况。KPI指标只选择对公司价值有关键贡献的领域，并且指标的考核方向上不能重复。不同的部门会根据具体的职能确定其具体的绩效指标和考核标准，体现部门的差异性。运用
运用KPI法设计部门和岗位绩效考评指标需要经过4个步骤。第一步：
列出部门和岗位的工作产出由于KPI要体现绩效对组织目标的增值，是针对对企业目标起到增值作用的工作产出设定的，因此要想设定部门和岗位KPI首先要确定各部门、岗位的工作产出。确定工作产出的基本原则主要有：（1）结果优先原则：一般来说，定义工作产出首先要考虑最终的工作结果，对于有些工作，如果最终结果难以确定，就采用过程中的关键行为。
（2）增值产出原则：工作产出必须与企业目标相一致，在企业的价值链上能够对企业年度KPI及业务重点产生直接或间接的增值。
（3）客户导向原则：在确定部门和岗位工作产出时，要考虑谁是他们的内外部客户，明确他们的要求和期望。
企业可以利用客户关系图来确定部门及岗位的工作产出。客户关系图就是通过图示的方式表现一个部门或岗位对部门内外、企业内外客户的工作产出。在客户关系图中，我们可以看到一个部门或岗位为哪些内外客户提供工作产出，将部门或岗位的绩效与企业内外其他个体和团队联系起来，增强每个员工的客户服务意识。通过客户关系图我们能更加清晰地看到员工对企业的贡献以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。这种直观的方式能使企业更全面地了解部门和岗位的工作产出，不易产生大的遗漏。客户关系图示例如图2.在列出各个部门和岗位的工作产出后，必须为各项工作产出设置相应的权重，在设置权重时主要考虑各指标所代表的工作内容对整个部门目标实现的贡献程度，再考虑在各指标间进行平衡，这样既能避免主次不分，又能避免过分突出某一项工作而顾此失彼。企业在确定部门工作产出权重时，可以采用经验判断法，经由分管部门领导、部门主管及人力资源部讨论确定。岗位工作产出权重可以由部门和人力资源管理部门参与讨论决定。第二步：
建立部门和岗位KPI建立部门和岗位KPI时应在遵循上述建立企业级KPI原则的基础上，回答下列问题：
（1）通常在评估该部门或岗位工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、时限、成本）（2）我们怎样衡量这些工作产出？（数量、质量、时限和成本）
（3）是不是存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。（4）如果没有数量化的指标来评估工作产出，那谁可以评估工作结果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？
回答出上述问题后，基本上就可以得出该部门或岗位的KPI了。部门和岗位KPI一般应比较稳定，所以企业应对其KPI进行规范定义，对每一KPI建立“KPI定义指标表”，包括指标名称、指标定义、计算公式、相关说明、数据收集、数据核对、统计周期等。“KPI定义指标表”用来帮助被考评者接受和理解并全面透视KPI存在的价值和意义。
部门或岗位的KPI设计完之后，企业要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”为各项考评指标划分权重。各项权重最高的不要超过40%，最低的尽量不要少于5%。第三步： 设定考评标准企业在设计KPI的考评标准时，往往结合目标管理的思想，综合考虑企业所选择的标杆、绩效计划中的目标、企业的历史经验数据等因素，利用等级描述法/关键事件法/百分比率法或非此即彼法来描述考评标准。考评标准应该在管理者和员工双方沟通协调、充分讨论和分析的基础上制定出来。企业绩效考评标准的设计应满足以下条件：（1）要支撑企业战略目标的实现、满足企业的竞争需求；（2）应对员工具有激励性；（3）必须是公开的，并且十分明确；（4）要与企业的资源能力、岗位职责、员工个人能力相适应；（5）是基于工作制定的，具有一定的稳定性和可操作性。第四步：
审核KPI企业确定了工作产出，设计出KPI之后，还应以KPI的设计原则为依据，对得到的KPI进行审核和筛选，以确保它们能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，有效支撑企业战略目标。审核KPI主要从以下几个方面进行：（1）工作产出是否为最终产品，是否和企业的战略相一致？（2）KPI是否容易被员工理解，是否方便控制？（3）不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，是否能取得一致的结果？（4）这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？（5）是否从客户的角度来界定KPI？（6）跟踪和监控这些KPI是否可以操作，指标数据来源是否方便，是否方便员工计算？（7）在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？（8）和其他指标是否优势匹配，能否共同指引员工的工作业绩？ 完成了上述四个步骤，就可以得出部门或岗位完整的KPI体系。[4] 19KPI操作流程
1.确定业务重点
明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。2.分解出部门级KPI 《老板》杂志表示各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。3.分解出个人的KPI 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。4.设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。5.审核关键绩效指标
审核主要是为了确保关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
例：审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。
论KPI绩效考核体系的构建 篇7
KPI (Key Performance Indication) 即关键业绩指标, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具, 是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中备受重视的业绩考评方法, 可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门员工的业绩衡量指标, 使业绩考评建立在量化的基础之上。
然而, 在我国人力资源管理实践中, 由于企业缺乏基于KPI的绩效考核体系构建和应用, 以及对KPI绩效考核理解的片面性与局限性, 使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等, 问题已严重影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于KPI的绩效考核体系的构建在企业管理实践中具有一定的现实意义。
2 KPI绩效考核指标构建流程
2.1 绩效指标体系设计思路
从公司战略形成入手, 结合公司发展规划, 找出影响执行战略的关键因素;通过利用业务价值树分析和KPI等工具来设计公司绩效考核指标体系, 为有效实施绩效考核系统打下坚实的基础。
2.2 绩效指标体系设计步骤
在绩效指标体系设计方面应遵循以下步骤:第一步, 对企业进行战略分析, 明确公司战略目标;第二步, 通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行评估, 确定关键驱动因素;第三步, 进行关键驱动因素分析;第四步, 确定一级、二级KPI, 从而形成公司的KPI指标体系。
值得注意的是, 这一流程是一个循环往复的过程。公司需要根据企业内外环境的变化不断调整公司规划以及KPI指标内容, 使绩效目标始终符合公司发展的需要, 以达到企业与环境的最佳配置。
2.3 确定企业发展战略
由于企业战略目标的确定是KPI绩效考核体系构建的基础, 通过战略目标的层层分解来制定绩效考核中的关键指标, 因此必须对企业战略目标进行分析和分解。通过对企业所面临内外环境的分析发现企业面临的机会和威胁;对企业经济效益进行分析, 从中找出影响经济效益的因素, 发挥有利因素, 克服不利因素, 总结经验, 及时改进工作;对市场地位进行分析, 以此分析企业现有的竞争力以及发展潜力;对企业发展阶段进行分析, 明确企业所处的发展阶段, 决定企业的战略重点的选择;对企业外部环境进行分析, 发现企业发展的潜力和威胁, 规避风险。
影响公司战略展开的主要因素我们可以通过对企业所拥有的资源以及外部环境的共同分析得出, 从而确定企业的战略目标。但是这种战略目标是比较抽象的, 还必须通过业务价值树分析, 确定关键的财务指标, 对企业的实际运营情况和业绩进行衡量。
2.4 业务价值树分析
在企业中, 业务重点是指为了实现企业的战略目标必须完成的重点业务工作, 这些业务重点就是企业的关键绩效领域, 战略目标确定以后, 我们就要通过业务价值树分析, 对战略方案和计划进行考核, 并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序, 建立企业的价值体系, 并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素, 进而确定关键的岗位和部门 (见图1) 。
2.5 关键驱动因素分析
对通过企业价值树分析所确定的关键财务指标进行敏感度分析, 这种做法通常是将一个指标设定为可变指标, 而其他指标视为不变指标。当可变指标增加或减少到某个固定的比率, 而其他指标保持不变时, 根据所引起的企业总资产贡献率或净资产收益率变化的程度来决定指标的重要程度。
依据平衡记分卡的原则, 通过将企业战略目标进行分解, 形成财务、客户、内部运营以及员工管理4个方面的策略目标, 以此反映战略关键驱动因素。
2.6 一、二级KPI的确定
在企业战略目标的指导下, 从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素, 必须通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理4个方面关键要素的分析及提炼, 逐步形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标及员工管理策略目标, 进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理4个方面的指标, 通过分析指标之间相互驱动的因果关系, 实现绩效考核、绩效改进、战略实施乃至战略修正的目的, 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注;另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度, 来共同驱动组织未来的财务绩效, 展示组织的战略轨迹。
公司一级KPI体系建立以后, 应继续分解为部门二级KPI体系。在分解时, 依然依据平衡记分卡原则, 在组织战略的指导下确定部门的目标, 在组织策略目标的指导下分别确定部门的财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标。
2.7 确定关键业绩指标的相应标准
确定了关键绩效指标后, 就需要对指标标准进行相应界定。只有这样, 所选用的关键绩效指标才符合SMART原则。所谓SMART原则, 即指标是具体的、可衡量的、可达成的、相关性的以及有时间限定的。此外, 纯粹的指标考核是没有意义的, 只有赋予相应的考核标准之后, 关键业绩指标才能真正做到具体、可度量、可实现。
3 关键业绩指标的权重分析
3.1 确定指标权重的原则
确定指标权重应遵循以下原则:战略目标和经营重点为导向的原则;拾遗补阙的原则;系统优化的原则;考核者的主观意图与客观情况相结合原则。
3.2 指标权重确定的关键点
在确定指标权重时, 应注重关注3个环节:第一, 两次权重分配。第一次指KPI权重分配以及行为权重指标的分配;第二次指在KPI和行为指标中考核指标的权重分配。第二, 权重向KPI倾斜。所有的考核指标应以企业的战略目标和经营重点为导向;权重分配时, 以KPI为主, 行为指标为辅。第三, 灵活处理个性化考核。在行为考核上, 各级考核者可以根据被考核者的短板, 灵活处理考核指标中各指标的权重, 引导被考核者重视自己的短板, 达到绩效改进的目的。
3.3 确定绩效指标权重
通过权重因子判断表法确定公司各级绩效指标的权重。此方法是由考核小组的各位专家对各个考核指标依据重要性进行相互比较打分, 根据各个考核指标的得分在总得分中所占的比值来确定其权重。
(1) 组成评价的专家组。包括人事部门的人员、评价专家以及其他相关人员。根据不同的评价对象和目的, 专家构成可以不同。
(2) 设计评价指标因子判断表。
(3) 专家填写权值因子判断表。方法如下:将行因子与每列因子相互对比, 若采用4分制, 则非常重要的指标为4分, 比较重要的指标为3分, 同样重要的为2分, 不太重要的为1分, 相比很不重要的为0分。
(4) 对各位专家所填权值因子判断表进行统计。
(1) 计算每一行评价指标得分值:
式中, n:评价指标的项数;ai j:评价指标i与评价指标j相比时, 指标得分值;r:专家序号。
(2) 求评价指标平均分值:
式中, L:专家人数。
(3) 评价指标权值计算:
权重的确定也标志着整个考核体系构建的完成。值得注意的是, 随着企业所拥有的资源以及企业所面临的外部环境发生变化, 企业管理者也要相应地改变指标权重, 以此适应企业不断发展的需要。
总之, KPI绩效考核指标构建要建立在企业自身的资源拥有量、企业发展战略以及企业所面临的内外环境基础之上。只有这样, KPI绩效考核才能真正为企业带来效益。
摘要：本文通过建立基于KPI的绩效考核体系, 来实现员工个体绩效、组织绩效与企业战略的联动, 通过自上而下的战略传递和自下而上的绩效改进实现企业整体绩效提升, 从而支撑企业核心能力的培养。
关键词：绩效考核,体系,关键绩效指标
参考文献
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企业设计KPI应注意的问题探讨 篇8
关键词：KPI绩效考核
0引言
绩效考核，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。它在企业管理中的重要作用是显而易见的，它不仅是公司战略管理的重要组成部分，也是公司战略得以实施的重要保证。因此，制定较为合理的绩效考核方法是企业管理成功的第一步，而KPI方法越来越多被许多企业应用在绩效考核中，以期提高企业的绩效管理。
1KPI的涵义
KPI(key performance Indicator)中文翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。也就是，它必须是量化的，如果难以量化，也是可以行为化的，如果不能量化或行为化，那么就不是符合要求的KPI。
KPI的核心是：设定与企业流程相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、监控作用的标准衡量，然后把经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析其原因，找出解决的方法和算什么，从而将企业的工作流程做相应的调整和优化。
2如何设计KPI
设计KPI，必须遵循SMART原则：SMART是5个英文首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能全部一把抓；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：A代表可实现(AttainabIe)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现：R代表实现(Re8Iistic)，指绩效考核是实实在在的，可以证明和观察；T代表时限(T1me bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
建立关键绩效指标体系，其主要流程有：首先，企业的战略是什么?其次，根据岗位业务标准，哪些重要的导致企业成功的因素?再次，确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。最后，关键绩效指标的分解。
因此，在设计KPI的应注意的方面：
2.1由于KPI体系所体现的衡量内容最终取决组织的战略目标，所以KPI的制定必须以企业战略为导向。所有指标的制定必须以企业的战略发展来制定。以战略为导向可以确定处在企业的长期发展中有哪些指标对它的战略的实现是至关重要的，这可以帮助企业明确具体的工作目标。
2.2在分解KPI指标的时候，必须强调员工参与的原则，绩效考核是主管和员工双方共同完成，必须由双方共同制定，而不能是主管对员工下达考核任务或强制推行的单方面决策。
2.3KPI的制定应考虑部门的绩效。一个部门的绩效考核的思路是，依据企业的战略目标和客户的需求来确定部门的目标，据此确定部门整体绩效和部门个体绩效的考核制度，然后进行各个维度下的KPI以及考核的标准。
2.4需要有专业技术人员对指标库进行维护。由于KPI指标库的建立是在企业发展战略的基础上实现的，企业的发展战略不断变化，也就要求企业对KPI指标库不断完善和调整，也就是说KPI考核是一个动态的管理过程，在保持相对稳定的情况下，根据环境的变化和时间的推移和被考察者能力的变化，适当调整指标库是相当有必要的。
3结语