市场部与销售部的和谐共舞

市场部与销售部的和谐共舞（精选6篇）

市场部与销售部的和谐共舞 篇1

历来众多企业中关于市场部和销售部之间的是是非非，充满了推诿、冷战、扯皮和坐岸观火等等，众多专家也写了诸多的文章来阐释市场部和销售部之间的微妙关系，可以说，市场部与销售部之间只要是人为的在操纵，那就将会人为的制造诸多的纷争。几年来的企业营销部工作经历中，我觉得，市场部和销售部犹如“爸”与“妈”，缺少了那一个都不行，但是打造和谐、同心同德的整个营销总部，并非难事。说到底，诸多的纷争，均是心态作祟，而这又来自于职责职能以及权力分割引发出来的问题。

我们先来明确一下市场部和销售部门的人员划分及定位。

在传统意义上，众多的企业，都把市场上的销售人员简单的归属于销售部，这很大程度上也制造了是非的隐患。我认为，正确的定位是，各大区以及诸区域所有的销售人员均属于销售部和市场部双重领导，我们不简单的是销售人员，而是营销人员，而营销就牵涉到了业务开发维护和市场运作等综合性问题，而这两方面就是销售部和市场部分管的两大具体性的工作。所以，在这里，我们全体的营销人员要首先明确，无论各区域市场，无论各营销人员，市场部和销售部均是我们的直接管理机构，都是要听命的。也就是说，每月各区域市场不但要完成单纯的销售指标，还要完成市场部的相应市场运作项目的实施，这些在考评中均占有相应的权重。而且，这些任务的制定，均是在营销中心，采用两部门论证制和区域市场人员参与的双向制最终形成，均是以营销中心的名义下达。

明确了市场人员的定位之后，我们再来说内部相关人员的定位。市场部内部可能还设置的有产品经理、企划经理、品牌经理、公关经理等相关专业职能职位(类似于项目经理)，而这些部门均是处于各区域之上的领导单位，并且对整体市场和局部市场的相关工作范畴，均具有指导和承担相应责任的义务。而市场部经理，就是统筹下辖各职能部门，按月度或阶段，结合销售部经理，在营销总部，实行会议研讨制，对各种市场运作方面的东西考评分析、上报营销总经理，以营销中心的名义签发到各区域市场。而市场部内部各职能经理，均需对所负责的工作版块，实行对市场部和对区域市场双重负责制。我们再来说销售部经理的职责，各区域市场营销人员的调配管理，整体销售任务的分解、督促与考评、大客户经销商管理等。而在内部，销售部经理本身所发挥的作用，也应兼具市场部经理的职能，指挥和协调市场部各职能经理，联合某些局部区域市场，来实现策略性的一些运作层面上的东西，从而有力的提升各区域市场的销售力、品牌力等。

反观一些企业的市场部和销售部的一些不和谐，均是源自于要么是职能划分太明确而致使权力和义务简单化，再加上人员的心态问题，出现坐岸观火场面，

要么是职能划分不明确，考评机制不明确，下边销售人员简单的就听命于销售部经理，从而使市场部虚设。我们一直的强调分工与协作，但是，仅仅这样是不对的，我们还必须不能忘记，我们都是营销总部的，所以，我们必须具有共同的责任和义务，责任共担，谁都脱不了干系。

故此，我们应该这样来建立我们的营销体系中的市场部和销售部。

营销中心下辖市场部和销售部，各区域市场均隶属于市场部和销售部的双重领导，统归于营销总部。销售部偏重于销售额、利润等指标性的分解、督导和人员管理、经销商管理等，市场部偏重于区域市场的分析研究、产品线、价格掌控、大经销商、KA开发策略、阶段性的促销、长期的品牌建设等。而市场部相应的职能经理，在市场部经理和销售部经理的双重领导下、充分与各区域市场沟通、分析研究，从而采取具有专业性的阶段性的运作计划，提交上级领导，评估修改后，联合签发，市场部、销售部并有相应的监督考核指标，纳入阶段性考核体系。

当然，这中间就牵涉到任务或计划分配的合理性，所以，我们对每个月度计划或者每个方案，都是要在区域市场参与、销售部经理参与下来完成，从而实现综合权衡各区域市场状况而实施。

采用这样形式带来的结果是，无论是销售部还是市场部，大家都是捆绑结合的，你中有我，我中有你，任何一项决策都是大家共同参与制定的，并且区域市场也参与进来，减少以后的扯皮，并且，谁都参与，谁都有责任，谁也不能坐岸观火。另外，对于各区域市场来说，真正的感受到了市场部的存在，并且一些运作都是在他们参与的情况下制定，他们的积极性极大的提高，因为，我以前遇到过，各区域市场争相利用市场部的功能，争相的来搞促销，搞市场诊断，搞试点，搞活动。我想对于每个期望自己市场更好发展的区域经理，都会极力来争取公司资源支持的。对于销售部门来说，市场部积极的配合各区域开发市场，提升市场，并且一些策略都是大家共同决定的，专业制定的策划案细致严谨的过程控制与考核，明确执行过程中的责任划分，各司其职，共同决策，这样也减少责任的推诿。

但是，还是开头的那句话，心态，我们每个营销中心人员，首先明确自己是个营销人，大家都具有能力胜任市场部和销售部的双重角色，无论分管那一块工作，但是，我们都是在做营销，所以，我们不要局限于部门的成见，我们要打破官僚主义，我们一切以市场为导向，以事情本身为基本点，要利用自己的所长，敢于承担责任，敢于大胆做事，做大事。否则，其将会是一个平庸者，我们的企业要的是发展，请这种人走开。

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历史课堂中预设与生成的和谐共舞 篇2

课前我在教学环节上也作了如下预设：首先介绍甘地的个人经历，接着介绍甘地的思想，然后介绍甘地的实践斗争——领导了三次非暴力不合作运动。我设计了一张图表，让学生来填充，分别包括三次非暴力不合作运动的背景、主要内容、结果等。最后是对非暴力不合作运动和甘地的评价。

在第二天的历史课上，我按计划上了《圣雄甘地》一课。对于第一个环节，学生反映还可以，他们对甘地的一些奇闻趣事颇感兴趣，课堂气氛比较活跃。第二个环节是了解甘地的非暴力抵抗思想，学生根据课本内容回答了我设计的几个问题，他们照本宣科，没有自己的理解。到第三个环节，学生回答甘地领导的三次非暴力不合作运动的背景、主要内容和结果时，更是大段大段地朗读课本内容。最后是对非暴力不合作运动和甘地的评价，学生更是不知所云。整堂课是味如嚼蜡，我得到的是深深的挫败感，对历史课堂的预设与生成也有了更深的理解。

一、精心预设是历史课堂成功的基石

俗话说，不打无准备之仗。我们的课堂教学同样如此，事先考虑得越仔细，离成功的课堂也就越进一步。生成离不开科学的预设，预设是为了更好地生成。那么在课前应该预设哪些内容呢？

1.预设教学目标

总体而言，教学目标关系到一堂课的走向，事关课堂成败。在上《圣雄甘地》一课前我对教学目标的预设是不充分的，因此课后进行了反思，如在知识与能力方面还要强调甘地领导的非暴力不合作运动在印度民族解放事业中的作用。在情感、态度、价值观上需突出甘地为20世纪前半期的亚非民族解放运动的历史谱写了光辉篇章，同时指出甘地是富有争议的人物。

2.预设学情

教学相长，在教学过程中既有教师的教也有学生的学。这两方面是不可分割、互相影响的。故教师在课前应该对学生的知识储备、能力水平、个性特点等方面有一个全面的了解。在第一次教学《圣雄甘地》一课时由于我缺乏对学情的预设，没有能够预料到课堂的走向，致使课堂气氛不活跃。

3.预设教学手段

运用何种手段来达到教学目标也应该是个需要课前深思熟虑的问题。是采用多媒体教学，还是运用图片或视频，课前应考虑好。比如在《圣雄甘地》一课中，因为人物思想这部分内容非常枯燥，如果只靠课本上的只言片语，学生是难以理解的，所以应该多准备一些文字材料，帮助学生加深理解。

4.预设问题

一个好的问题能激起学生学习的兴趣。在《圣雄甘地》一课中我虽设计了一些问题，但都没能激起学生的兴趣。反思之后我作了调整。在第二次上课之初先给学生放一段视频，是美国Google公司在其网站上发布的一段恶搞印度甘地的视频，视频中甘地拿枪扫射、拿刀杀人。该段视频上网后引发了印度国民大规模示威游行，印度政府也表示强烈抗议。学生观看后自然就会产生问题：甘地何许人也？为何在印度有如此大的影响力？由于运用了视频，抓住了学生的眼球，学生很快产生了学习的兴趣，同时也感受到历史的时代气息，深刻理解了历史与现实的密切联系。

二、动态生成是历史课堂成功的保证

苏霍姆林斯基说过：“教育的技巧不在于能预见课堂的所有细节，而在于根据当时的具体情况，巧妙地让学生在不知不觉中做出相应的变动。”因此，新课程下的历史课堂不应是单纯的预设的演绎，而应该做到精心预设与及时生成的和谐共舞。

为了促成生成，教师在教学过程中应该善于抓住各种契机，调整预设教案，促进动态生成。同时要充分尊重学生，倾听学生的各种声音。教师要创设一种宽容、自由、融洽的学习氛围，引导学生自己解决问题，乃至发现问题，改变传统的填鸭式的教学模式。当课堂上生成新的教学资源时，不管是预设到的还是未预设到的，教师都要从容应对，切不可惊慌失措。

总之，预设是生成的基础，生成是预设的升华。为了预设与生成的和谐共舞，历史教师必须下苦功，多读书，多思考。丰富的文化底蕴、高超的教育智慧和高尚的职业道德是教师成功驾驭课堂的有力保障。

参考文献

[1]浙江省普通高中新课程实验工作专业指导委员会.浙江省普通高中新课程实验历史学科教学指导意见[M].杭州：浙江教育出版社，2007.

[2]周小山主编.教师教学究竟靠什么——谈新课程的教学观[M].北京：北京大学出版社，2002.

关于市场部与销售部的配合 篇3

1、销售促进计划。

2、促销活动/公关活动计划及安排。检查及沟通终端市场活化状况。

3、广告投放计划。促销/公关礼品发放计划。

4、参与年、季度、月销售目标制定。

5、产品品牌推广计划。

需要销售部日常提供资料如下：

1、终端产品陈列情况。

2、产品理货情况。

3、POP、DM单发放情况。

4、网络平台推广、销售开发、覆盖率情况。

5、终端销售情况。

6、终端促销信息反馈。

7、区域销售状况。

8、竞争品牌市场信息反馈。

9、客户反馈。

销售部完成每月销售计划，还要反馈市场信息状况及竞品情况，以便市场部根据不同时期的变化指数预测未来市场产品需求走向，报备公司制定下月及调整下季度生产计划。

销售部完成把产品有效送达销售终端的同时，要配合市场部达成有效推广，使消费者不仅能看到产品，而且能够产生购买欲望。所以，对销售终端的活化宣传，如产品摆放、促销活动配合、POP、DM单、展架等宣传工具的配合宣传也是销售部与市场部沟通较多的环节之一。

销售与市场 篇4

——中国农化营销第一传媒

企业简介：

《销售与市场》肥料版隶属于原《农资与市场》杂志社——创于1997年，是农资行业近年来迅速崛起的农化类综合专业性杂志媒体，具有内容丰富、信息量大、发行量大、传播速度快等诸多优势，始终坚持面向市场，认真宣传农业相关政策，发布新产品新技术的相关信息并策划相关峰会及营销会议培训，在企业与市场、企业与经销单位之间架起了一座沟通的桥梁。

2007年7月1日，创刊十年，农资行业第一营销传媒《农资与市场》与国内营销界最具影响力的实战期刊《销售与市场》成功重组，并正式签约，成为《销售与市场》行业刊。《销售与市场》自1994年创刊以来，以全新的理念切入市场，全方位、多渠道拓展营销网络，构筑起了涵盖全国300多座城市的发行网络，并以品牌资本运作的方式在深圳、北京、上海组建科研、供稿中心和传播公司，探索构建品牌高附加值的发展之路。并作为中国期刊类传媒首家在美国纳斯达克上市，股票代码为：CMKM。

2008年5月，《农资与市场》与慧聪网达成战略协议，独家运营慧聪网农化业。慧聪网（HK8292）成立于1992年，是国内领先的b2b电子商务服务提供商。2003年12月，慧聪网实现了在香港创业板的成功上市，为国内信息服务业及b2b电子商务服务业首家上市公司。目前慧聪网注册用户超过840万，买家资源达到800万，覆盖行业超过70余个，员工2400名，是国内最有影响力的互联网电子商务公司。

此番几大媒体的成功重组，主要基于各方刊物资源的速效整合，其中包括各方的品牌、营销、师资、广告、渠道、培训、咨询等多项资源。

《销售与市场》农资刊的发行涵盖全国1713个县市，杂志的发行渠道以订阅邮购为主，同时兼顾赠阅和零售。每月书刊农药版分技术版、营销版2本，化肥版1本。各版月发行量为 6.71万册，整合县级、乡镇级农资经销商网络，使发行重心逐步由县、市级向乡、镇、村下沉。发行量正逐步增加。广大的发行渠道和发行量有利于企业新市场开发和新产品的迅速推广并建立战略性区域市场。目前战略合作单位300余家，深得客户信赖！

部分成功客户典范： 挪威阿坤纳斯、云天化、湖北洋丰、史丹利、山西丰喜、湖北大峪口、四川蓥峰实业、鲁西化工、莲花味精、金正大国际、阿波罗集团、天脊集团、天津芦阳、辽宁大化、河北中嘉、梅花生物、中盛化肥、河南财鑫、上海汉和、骏化集团、沈阳化工研究院、山西蓝马肥业、撒可富DAP、河南莲花集团肥料部、湖北三宁、新疆新雅泰、成都玖源、贵州开磷……

市场部与销售部的和谐共舞 篇5

财务整合一向是企业并购之后的核心内容之一，作为多事敏感之处，各方觊觎，企业越大，整合的内容也相应越多越复杂，似乎暗流涌动。2006年，国内快消品行业两大巨头实施合并，由老三A集团并购老大Y集团，又一次演绎了“蛇吞象”的并购神话，使业界震惊。都说并购容易整合难，然而到目前为止，合并后新集团的财务体系已运作近两年时间，却是想象不到的宁静顺畅，他们是如何做到如此“和谐”的整合的呢？

上谋伐心，其次伐兵

牛根生说，经营的98%是人心，谈的也就是这个道理。

Y集团在江湖上做行业老大已经很多年，员工的自我感觉一直相当不错，一向瞧不起A集团市场运作的粗犷，事实上也在市场中经常把A集团打得落花流水。此时突然屈人之下，顿时一片哗然，在这种心理落差之下，包括财务人员在内，一时人心躁动，想什么的都有。

A集团显然很理解财务稳健的重要性，以及Y集团员工的那种曾经的优越感和那颗脆弱的自尊心，相对业务整合来得那么快、那么直接，在起初阶段，财务整合却是春风化雨式的另一番温和景象。

* 财务组织方面：财务组织架构基本不变，职责权限基本不变，只是调整了部分业务的汇报关系。

* 财务人员方面：财务人员基本不变，Y集团除了CFO这个岗位变化外，其他财务人员以前干什么现在还是干什么。

* 财务制度方面：作为多年的行业老大，Y集团在财务管理方面的经验积累相当丰富，一些重要的财务措施堪为行业标杆。这些制度不仅基本不变，A集团还在集团范围内推广应用，体现了A集团的虚心与务实。

需要特别说明的是，在敏感的费用报销标准方面，Y集团要高出A集团很多，比如Y集团一个普通主管的出差补贴标准比A集团的经理还要高。现在寄人篱下，A集团又以抠成本闻名天下，Y集团员工不由得担心费用标准下调，而影响个人利益。令人意外的是，费用报销制度也没作调整，Y集团员工当然理解A集团作出此项决定时的内在压力，对于这种“超国民待遇”，也让Y集团员工看到了A集团的大度与诚意。

总体看来，在并购之后，Y集团财务人员的变动率是最低的，稳定的财务队伍保障了财务整合工作的平稳过渡。

一张一驰，文武之道

所谓“张”，指的是A集团为财务系统保留了一个和谐的工作氛围，奠定了财务整合的环境基础；所谓“驰”，指的是A集团审时度势，一旦定位财务整合的内容之后，随之即为雷厉风行的执行。

及时、准确、完整地获取相关财务信息，是企业并购后进行集团财务管控的基础，由此A集团首先做的是财务信息的整合，包括会计核算体系的整合、合并会计报表的设计、以及财务信息的综合应用等领域，其实这也是一个渐进的过程。

* 会计核算体系的整合

A集团与Y集团虽然同属快消品行业，会计核算政策具有相当的共性；但会计政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的现实要求所制定或选择，亦具有一定的个性，特别是在生产成本的归集、营销费用的分配方面，A集团与Y集团差异明显。比如，Y集团对营销费用的管理已经细到每一个单品、每一个客户、每一个时间段，而且对跨年费用也形成一套以权责发生制为基础的解决方案，从而，Y集团可以很方便的对产品价值和客户价值进行测算。而A集团对营销费用的分配仅仅停留在按销量均摊的层面，离精细化管理尚有不小的距离。因此，会计核算体系的整合与优化，不仅是及时、准确获取财务信息的重要手段，也是保证信息的可比性、统一绩效评价口径的基础。

* 合并会计报表的设计

作为并购方决策层，想要运筹帷幄之中，决胜千里之外，必须通过合并会计报表及时准确掌握合并后的整体财务状况。但是现实比较严峻：合并报表一直是Y集团头痛的事情，由于没有IT系统的支撑，Y集团一直在用Excel做为合并报表的工具，合并报表的效率与质量自然难以保证。A集团与Y集团合并后，业务覆盖着行业全价值链，不仅业务规模翻番，业务更加多样性，复杂度也大为提高，进一步增加了合并报表的难度。从长远来看，通过信息系统一揽子解决合并报表的及时准确性是发展趋势，但目前上新的IT系统也是远水不解近渴，利用Execl设计合并报表模板，也是一条过渡之策。

欲善其事，先利其器

器者，工具也，这里的工具专指IT系统，信息系统在具体业务支撑、集团管控、资源共享等方面都具有现实价值。可以说，A集团与Y集团财务整合的成功，依赖于IT系统的有力支持（见图1）：

* 财务信息管理：A集团的ERP生产制造模块应用比较成功，于是利用A集团的ERP系统，最大限度地实现生产制造环节的财务业务一体化，确保财务信息的及时性和准确性；Y集团的营销管理系统相当专业，于是利用其营销管理系统，实现营销环节财务信息的归集与分配；利用合并报表模块，保证报表的及时准确性。同时，利用信息系统还可以标准化集团的财务管理制度和流程。

* 过程管控：利用信息系统来实现采购业务、生产制造业务、营销活动的评估、审批和跟踪，如统一的预算系统、历史数据支持。

* 资金管理：利用信息系统来协助各层次资金的管理及跟踪，如现金流的汇报、多货币管理、与银行系统和财税系统的集成等。

另外，借助信息技术手段，建立和加强经营分析体系，以满足管理层分析、管理、决策的要求（见图2）。其指导思想是，以考核指标为引导，以完善的报表体系为基础，在Y集团已有的BI系统的基础上，进行业务范围和应用范围的扩展，以帮助各级管理层对企业经营运行情况“知其然，并知其所以然”。

积厚虑远，守正筑坚

林子大了，人员杂了，事情也就多了，财务方面需要整合的事情千头万绪，既然不能毕其功于一役，那就必须在总体的整合框架下，对财务整合进行整体规划，分步实施，搭建一条财务整合实施路径，将未来几年需要做的事情一次性系统地考虑清楚，使得后续的财务整合“工作有方向，行动有计划”。

结合A集团与Y集团的管理现状，将财务整合的内容划分为以下三大类：

财务信息类，包括并不限于：会计科目统一、会计政策统一、生产成本归集标准统一、营销费用的分配标准统一、财务信息传递流程设计、合并会计报表设计、营销领域分析体系推广、生产领域分析体系设计、KPI分析体系设计等；

管控体系类，包括并不限于：财务组织优化、费用报销制度的统一、生产成本控制、营销费用控制、审批流程优化、内审体系设计、责任中心体系设计、资金集中管理、计划预算体系设计与实施等；

支撑平台类，包括并不限于：营销管理系统的推广、ERP生产制造模块的推广实施、营销领域BI系统的推广、生产领域BI系统的实施推广、合并报表模块实施、网络报销系统推广等；

然后，根据各项工作的重要程度、紧迫程度，结合集团整体的整合节奏，规划出财务整合的实施路径，当然，不同的企业不同的阶段，实施路径也会有很大不同（见图3）：

对于每一个子任务，要保证其可执行性，必须进行逐一细化，明确相关内容，并落实到责任人与参与部门（见表1）。

市场部与销售部的和谐共舞 篇6

无独有偶。2008年10月27日，这一天同样注定是一个不同寻常的日子，世界首艘全面满足共同结构规范的31.8万吨超大型油船“华山”号在上海命名交付。这艘绿色环保型油船，为高技术、高附加值、大吨位船舶，是我国迄今为止建造完工的最大吨位原油船，成为推向国际船舶市场的一大标志性产品。该船由上海外高桥造船有限公司为新加坡海洋油船有限公司建造，船舶采用了燃油舱双壳保护及上置双舷侧设计，按国际公约的最新要求设置了永久检查通道，将泵舱由单层底改成双层底，并设置了低硫燃油舱，可满足船舶在波罗的海航行时的排放要求。据外高桥公司消息，该船于2007年9月18日开工，船坞周期为63天，码头周期为81天。船舶总长333米，型宽60米，型深30.5米，设计吃水21米，续航力29000海里，航速16.1节，入级英国劳氏船级社。截至2008年11月下旬，外高桥公司已累计承接同类型船舶批量订单16艘，船东来自新加坡、挪威、美国、希腊等国。作为外高桥公司的又一拳头产品，该船型系列产品将成为继成功开发17万吨级好望角型散货船系列、11万吨级阿芙拉型油船系列、大吨位海上浮式生产储油船系列和世界第六代3000米深水半潜式钻井平台等之后的又一开创性主要品牌船型，在国际航运市场上受到广泛关注和欢迎，市场前景十分广阔。

超大型油船的建造对地处我国东部海岸线中段、长江入海口、东临东海的沪上造船企业发展，可以说是水到渠成的自然结果，体现了中国沿海地区从北到南建造超大型油船范围的扩大、水深因素的改观以及船坞设施能力的增强。而在国际船舶市场的常态需求中，超大型油船仍然占据着重要的位置。根据英国克拉克松公司的数据，在30万吨级超大型油船中，以2004年底的单船价格1.1亿美元为基数，仅仅过了3年时间，到2008年1-9月，其每月的新船价格分别为1月1.47亿美元，2月1.485亿美元，3月1.535亿美元，4月1.52亿美元，5月1.565亿美元，6月1.58亿美元，7月1.46亿美元，8月1.6亿美元，9月1.62亿美元。除4月、7月两个月有所回调外，其余月份都可以说是处在上升通道中。

韩国主要造船企业2008年1-8月新接超大型油船成绩斐然。据日本《海事新闻》公布的数据，现代重工公司共承接到超大型油船22艘，交船期分别为2010-2012年不等；大宇造船海洋公司共承接到超大型油船20艘，交船期分别为2011-2012年不等；三星重工公司共承接到超大型油船7艘，交船期分别为2011-2012年不等；STX造船公司共承接到超大型油船22艘，另有一艘为选择权船，交船期分别为2010-2012年不等；成东造船公司共承接到超大型油船8艘，另有两艘为选择权船，交船期为2011年。

经对2008年9月全球部分新船成交量的统计，由韩国韩进重工公司承接、Emarat Maritime公司船东订造的32万吨超大型油船有2艘，定于2011年交船，船舶单价为1.65亿美元；由韩国STX造船公司承接、Maersk Tankers公司船东订造的32万吨超大型油船有4艘，定于2011/2012年交船；由韩国成东造船公司承接、Tsakos公司船东订造的31.6万吨超大型油船有2＋1艘，定于2011年交船；由成东造船公司承接、Navig8公司船东订造的31.6万吨超大型油船有2＋1艘，定于2011年交船；由日本三菱重工公司承接、NYK公司船东订造的30万吨超大型油船有1艘，定于2011年交船。其中，韩进重工公司接获的阿联酋海运公司埃玛拉特的2艘超大型油船，是韩进创建70年以来首次承接的此类型船舶。该型船总长333米，型宽60米，型深36米，航速16节，为双壳加强结构。韩进新接的这2艘超大型油船，因釜山影岛造船厂船坞规模小，不具备建造超大型油船的能力，已被安排至菲律宾的苏比克船厂进行建造。

韩国STX造船公司在2008年承接超大型油船中收获多多。继4月首次接获超大型油船之后，9月9日又承接到全球最大的集装箱船航运公司丹麦马士基集团订造的8艘超大型油船，使手中持有的超大型油船订单数量达到了20艘。后者接获的超大型油船为32万载重吨级，总长332米，型宽60米，型深30.5米，单船价格为1.625亿美元，计划于2012年年底前相继交付船东。为有效节约船舶燃油，降低相应的排放，STX造船将在这些超大型油船上全面安装新式船用发动机。

印度国有航运公司早些时候已经显露出订购4艘超大型油船的积极意向，从而逐步缓解在国内原油运输方面的矛盾，以提高国内原油运输的能力。据业内权威人士透露，2009年，该国原油运输所需的运力至少是目前的两倍。主动考虑订造超大型油船，有利于减少因本国运力不足而花高价租用国外船舶而产生的相应成本支出。科威特油轮公司已于2008年8月向韩国大宇造船海洋公司订造了4艘31.8万吨超大型油船，定于2011年交船，每艘船的价格达到了空前的1.75亿美元，比早先的同类型新船价格高了1000万美元。

据来自国内媒体的消息，由于石油运输的需要，至少在今后的4年时间里即到2012年之前，我国各大航运公司计划订造的超大型油船数约达65艘之多，其主要原因为目前中国进口的石油90%由外籍油船担负运输任务，这不利于国内航运企业的长远利益及可持续发展，所以我国希望能将这一现象进行根本性扭转，并将所占的百分比降低至50%左右。扩大自有超大型油船数量，不啻是一种战略选择。据了解，中远现有12艘自有和租赁的超大型油船，另有7艘30万吨超大型油船在建，并有望再订造8艘超大型油船；中海现有4艘超大型油船，另有8艘超大型油船在建；南京水运计划在国内订造16艘超大型油船；招商局能源运输公司也计划在国内陆续订造多达6艘的超大型油船。

渤海船舶重工有限责任公司为长航集团南京油运公司批量建造的首艘29.7万吨超大型油船于2008年10月21日下水。该型船总长330米，两柱间长316米，型宽60米，型深29.7米，设计吃水19.2米，结构吃水21.5米，续航力26700海里，最大设计航速16.7节，是渤船重工有史以来建造的最大吨位船舶。据悉，该公司第二座30万吨级船坞正在紧张建设中，建成后将使公司的年造船能力跃上一个新的台阶，达到400万载重吨。此艘超大型油船下水，成为作为振兴东北老工业基地首批100个项目之一的渤船重工大型船舶建造设施工程投产后的一大标志性成果。除此之外，发展快速的浙江造船业，也将眼光瞄准超大型油船的承接和建造，舟山金海湾船业有限公司不久前获得了6艘32万吨超大型油船订单，单船价格为1.35亿美元，船舶总长333米，型宽60米，型深29.8米，设计吃水20.5米，服务航速16节，续航力20000海里。32万吨超大型油船首制船将于2009年8月开工建造，并将于2011年3月交付船东投入航线运营。

河北远洋运输集团旗下的香港北方船务控股有限公司于2008年10月在香港同德国裕宝联合银行、德国航运与交通信贷银行及瑞典北欧斯安银行签订了新造船贷款合同，融资1.6亿美元（逾12.48亿港元）建造2艘29.8万吨超大型油船，船舶总造价2.7亿美元，计划于2010年先后交付使用，新船在香港注册，船舶建造方为大连船舶重工集团有限公司。此笔贷款将全部用于北方船务2艘超大型油船建造，说明3家欧洲银行继续看好河北远洋石油运输业务的发展前景。贷款采用银团形式，由德国航运与交通信贷银行牵头，联合另外两家银行，据称可能是为了规避近期油船运输市场不景气所带来的潜在风险。有关数据表明，河北远洋船队的扩张步伐正在不断加快，已经在国内订造了许多新船，至同年9月底先后订造新船28艘共计524.3万载重吨，其中内含5艘超大型油船，同时还包括好望角型散货船、超巴拿马型散货船、苏伊士型油船。随着河北远洋运输集团的快速发展，预计到2010年，该集团油船船队将由12艘油船组成，运力达到250万载重吨。

中船龙穴造船基地核心企业——广州中船龙穴造船有限公司于2008年9月10日为中海发展股份有限公司建造的第一艘30.8万吨超大型油船分段按期进坞，其定位分段位于船体底部的中间，长达17.97米，宽达22.1米，高达3米，整个分段重约300吨，并随即开始进行船坞搭载，且船舶出坞前的生产主流程已全线贯通。至此龙穴造船基地的30万吨级船坞和600吨龙门起重机开始投入造船生产。至同年10月下旬，为中海发展股份公司建造的4艘同类型船舶已有3艘先后正式开工，此型船总长333米，型宽60米，型深29.8米，续航力20000海里，入中国船级社船级，并将陆续于2010年6月底前交付船东。