物业全生命周期管理

物业全生命周期管理（共9篇）

物业全生命周期管理 篇1

设备全生命周期管理制度

1.目的

传统的设备管理主要侧重于设备的维修阶段，具有相当的局限性。现代意义上的设备管理贯穿于设备的规划、设计、制造、选型。购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。为了规范公司的设备管理，以设备可靠性的角度为出发点，降低设备故障率，使设备稳定可靠地运行，从而保障生产地顺利进行，本厂依据《企业安全生产标准化基本规范》以及相关设备管理经验，特制订本制度。2.范围

本制度适用于本厂所属各部室、车间、班组。3.内容

设备的全生命周期包含三个方面：一是在三维空间上的全生命周期管理；二是突出在浴盆曲线上不同阶段的不同管理特色；三是全生命周期的费用管理。本制度以安全生产的角度着重规定三维空间管理、设备的阶段性管理、设备的浴盆曲线管理和全生命周期闭环管理。3.1 三维空间管理

三维空间上的全生命管理涉及空间维、资源维和功能维，加上全生命周期本身的时间维，就形成四维系统，空间维即从生产环境、车间、生产线、设备、总成（部件），直到零件，由表及里，步步深入，涉及空间维上的各个要素。

资源维是涉及与设备相关各种资源，包含信息、人力、材料、备件、动力能源、水、气、汽等要素，这都是设备和管理上不可或缺的资源要素。

功能维指管理功能，即计划、组织、实施、控制、评价、反馈等内容，这也是广义的PDCA循环过程。从这种意义上说，设备管理是典型的系统工程。

因而，三维空间管理需要部门车间的负责人和设备操作人员做到以下几个方面：

3.1.1 车间生产环境应保持整洁，无大面积积水、积料，落实“5S”。3.1.2 生产设备应做到“定置管理”，用统一定制线明确。3.1.3 生产设备应标明设备责任人，设备的责任人负责对设备进行日常维护、检修。

3.1.4 采购设备时采购部和部门车间设备部门对设备信息进行评估研究，符合生产作业需求的方予以采购。

3.1.5 设备的相关操作人员须熟练设备操作规程并进行岗位培训，合格后持证上岗。

3.1.6 设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气要定期进行“滤清处理”，有效控制设备性能劣化。

3.1.7 部门负责人须根据操作人员对设备的运行情况记录做出相应的设备安全运行评价，采取措施延缓设备的老化，保证运行的安全性。操作人员在设备新的运行系统下须及时反馈设备操作及设备运行状态。

3.2 阶段性管理

设备的极端性管理是设备全生命周期管理中的主要内容，贯穿于设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装、使用、检测、维修、改造以及拆除报废。主要分为如下三个阶段： 1）前期管理； 2）运行维修管理； 3）轮换报废管理。3.2.1 设备的前期管理

设备的前期管理包括：设备的规划、设计、制造、选型、购置、安装。1）规划

设备部负责前期管理中的规划决策，通过对车间环境、设备布局、生产线的考量，按照生产需求规划设备的设计与购置。

2）设计与制造

当部门车间需要自行设计制造生产所需设备时，须由设备部负责人和设备操作技术人员共同定制设计规范，设计须符合本质安全。

安全部门负责对设备结构图与相关技术资料的审核，当确认符合本质安全后，予以设备部制造相关设备。安全部门同时负责检查设备制造过程中安全防护装置的安装情况。

3）选型与购置

当部门车间需要另行购买生产所需设备时，须由车间负责人填写《生产设备购置单》，并明确设备型号、大小、附件以及相关运行数据。部门负责人审核通过后交由市场处购置。

当购置设备后需暂时进入库存时，部门车间须安排专人负责购置设备库存期间的安全管理。4）安装

因此期限较短，若没有相应的现场安全管理，可能会造成设备库存期与使用期间的管理真空，留下事故隐患。

当购置设备在设备部门的安装能量范围外的，须请相关专业技术人员安装，保留相关设备安装记录；

当设备部门自行安装时，安全部门须指派相关安全管理人员，随同部门相关安全负责人监督确保生产设备安全防护装置安装到位，在进行现场设备测试时设置安全防护距离及警示标志。3.2.2 设备的运行维修管理

设备的运行维修管理包括：设备的使用、检测、维修。1）使用

• 设备使用前，部门车间根据设备操作规程制定岗位人员操作规程。

• 设备使用前，确保设备安全防护装置安装到位，牢固可靠。• 人员上岗前，部门须组织岗位培训，考核合格后持证上岗。• 设备使用时，操作人员须遵守设备安全操作规程，禁止“三违操作”，杜绝超负荷运转。

2）检测与维修

• 设备负责人应针对设备运行状态，制定设备的检测计划和设备运行台账。

• 闲置超过三个月的生产设备，再次使用前须进行全面的检测，确保安全。

• 当设备需要进行维修时，须由设备部门、维修人员协同安全部门，根据生产需要和设备实际运转状况，制定设备的维修计划。

• 在设备完成维修后，须进行设备的质量验收，合格后方可投入生产使用。

• 在设备完成维修后，依据系统工程和行为科学的管理方法，分析设备使用过程中造成设备老化的人为因素，采取措施降低设备的误操作，规范设备的使用，延长其使用寿命。

• 设备的检测、维修必须按照公司的《设备设施检修、维护、保养管理制度》严格执行，部门车间以及安全部门负责监督制度落实情况，并保存相关记录。3.2.3 设备的轮换报废管理

设备的轮换报废管理包括：设备的改造、拆除、报废。

1）改造

对于部门可修复设备，设备的定期轮换、改造、再使用既在一定程度上延长了设备的使用寿命，降低部门的设备购置成本

设备的改造须经过相关技术许可，在改造完的设备能够保证安全生产的前提下，部门报予安全部门审核，重大改造须经安委会研究通过后方予以进行技术改造。2）拆除与报废

当设备整体已达到使用寿命，故障频发，影响到设备组的可靠性，其维修成本已超出设备购置费用时，必须进行设备的拆除与报废。设备的拆除报废须符合以下几点：

•设备部门负责设备拆除报废的申请，安全部门审核批准后，协助设备部门负责拆除报废现场的风险评价和控制措施，落实现场安全管理工作。

• 拆除人员须遵守公司《作业安全管理制度》，有顺序的进行拆除工作，禁止违章作业。

• 拆除完毕后，部门车间填写《资产处置审核流程单》。• 设备的拆除、报废必须按照《设备设施验收、拆除、报废管理制度》严格执行，部门车间以及安全部门负责监督制度落实情况，并保存相关记录。

3.3 设备的浴盆曲线管理

设备的浴盆曲线又称为故障率曲线，包含初始故障期、偶发故障期和耗损故障期。

3.3.1 在初始故障期，因为机械处于磨合阶段，啮合不顺，润滑油污染快，紧固件也容易松动。电气系统处于元件的初始“时效老化”时期，容易出现电参数的漂移或偏差，加上操作的熟练度不够，因此出现故障的频率较高，此时的设备管理须着重对设备额检查、记录、紧固、调整、润滑、磨合期的油品替换、控制生产负荷逐渐达到设定值。3.3.2 偶发故障器的设备运行较为顺畅，但部分短寿命周期的易损零件会出现劣化，此时的管理特色是注意设备的清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐，同时要研究设备劣化条件，控制劣化，进行设备的健康管理。比如经常对设备系统的燃油、润滑油、冷却水和空气进行滤清处理，有效控制设备性能的劣化，延长设备寿命。对于周期性的损耗件，进行局部保养及修理，包括调整、修复或者换件。3.3.3 耗损故障期，部门零件或者总成已经进入快速劣化阶段，有的失去设计功能，有的可能导致安全事故，有的造成能源消耗过量，也有的可能造成环境破坏，除了应该做好常规清扫、检查、润滑、调整、堵漏、防腐之外，还要注意可裁剪式纠正性维修，对设备进行局部改造和不拘泥于原有设计机构，立足于根除故障的主动维修，以便恢复设备功能，达到根除某些固有故障额效果。3.4 全生命周期闭环管理

设备在管理的过程中会经历一系列的设备及财务的台账和管理及维修记录，如设备的可靠性管理及维修费用的历史数据，都可以作为设备的全生命周期的分析依据，最终可以在设备报废之后，对设备整体使用可靠性、经济性及其管理成本做出科学的分析，并可以辅助设备采购决策，可以更换更加先进的设备进行重新全生命周期的跟踪，也可以仍然使用原型号的设备，并应用原设备的历史数据进行更加科学的可靠性管理及维修策略，使其可靠性及维修经济更加优化，从而使设备全寿命周期管理形成闭环。

物业全生命周期管理 篇2

中国中化集团公司 (以下中文简称中化集团, 英文简称SINOCHEM) , 是国资委监管的国有重要骨干企业。已连续20次入围《财富》全球500强。中化集团1950年成立, 前身为中国化工进出口总公司, 是我国最早的外贸企业, 代理国家出口石油, 进口化肥、农药等业务。改革开放后, 中化集团继续承担石油、化肥、农药等采购, 并开始进入快速扩张阶段, 涉及房地产、酒店、金融、实业等领域。中化集团积极探索企业转型发展之路, 形成了以农业、能源、化工、金融和地产5大产业为支柱的产业结构, 是中国最大的农业投入品一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商, 并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。

一贯高度重视安全生产

作为国资委监管的国有重要骨干企业, 多年来, 中化集团高度重视安全生产工作, 始终将安全生产作为履行社会责任的一项重要内容, 并将其贯穿于整个集团的可持续发展战略之中。

特别是随着集团战略转型步伐的加快, 实业规模迅速扩张, 生产企业不断增加, 许多业务涉及高危行业, 安全生产风险不断加大。面对安全生产工作面临诸多新问题、新挑战, 中化集团把实行安全生产分类分级监管、优化和改善安全生产监管模式作为工作重点, 把提升企业安全生产领导力作为工作难点, 把企业现场安全生产管理作为薄弱环节, 将工作重心向重点转移、向难点凝聚、向企业下移, 不断加大安全生产培训和管理推动力度, 突出重大危险源监管, 积极推进安全标准化建设, 严格对建设项目和并购项目的安全监管, 落实各级安全生产责任, 强化安全基础管理, 加大隐患排查治理和检查审核力度, 各项工作得到有力推进, 安全生产形势持续保持稳定。

为找到症结, 对症下药, 中化集团对应急管理进行了全面系统的评估。在整个评估过程中, 仅通过对企业预案管理一项的评估, 就归纳出以下若干问题:预案的有效性不足, 培训的有效性、演练的有效性差, 预案对事故征兆分析不够、对策不细、措施不具体, 应急预案往往是由负责安全的人员编制, 企业领导和基层员工对应急预案了解不够等, 除此之外, 还有预防管理的前瞻性不够、应急资源管理不到位等问题。找到了问题症结, 就有了解决问题的答案。评估结论使我们认识到, 企业的应急管理系统亟待“升级”, 而应急管理系统的升级首先应从理念开始。

为此, 中化集团确定了应急管理的24字管理原则:“预防为主, 防救结合;关口前移, 准备在先;平时管理, 战时应急”。提出了“全生命周期应急管理”理念, 明确要求:一个项目从立项开始, 到设计、建设、运行, 直到项目终止, 每个阶段都要制订实施建设项目全过程安全管理及事故应急行动计划;明确要求:从研发, 到生产、储存、销售、运输、使用, 乃至销毁各个环节都要制订实施产品服务全周期安全管理及事故应急行动方案, 把应急管理贯穿企业整个生产经营活动的始终。同时, 还要关注企业、关注产品、关注生产运行、关注相关方。

“全生命周期应急管理”

曾几何时, 应急管理这个话题在中化集团总是遭遇到困扰:应急管理在有些企业软件过软、硬件不硬, 要么是应急管理重应急轻预防, 要么是预案管理重编写轻质量, 大的事故没有, 小的事故总是不断。面对种种困扰, 我们不禁产生思考:每个单位都有完善的管理体系制度, 但事故仍然发生, 为什么?每个单位都有应急预案, 都进行演练, 但事故发生时不能很好地应急, 为什么?为此, 我们不禁产生疑问:我们的应急预案能够经得起实践检验吗?遇到突发情况能真正“应急”吗?

应急管理实践活动

风险管控

中化集团当前在各个业务领域所面临的诸多风险有:在石油勘探开发, 炼化仓储, 矿山开采, 危化品生产、使用、仓储、运输, 农药、化肥生产经营, 建筑施工与地产酒店, 以及制药、细分化工等行业板块中的HSE风险;在资产并购/整合, 项目可研/设计, 项目建设/采办, 项目安装/投产, 项目运行/废弃, 项目资产处置, 投资并购和建设项目上的HSE风险;法规要求及社会责任要求, 国际化业务、专业板块, 来自NGO (non-government organization, 是指在特定法律系统下, 不被视为政府部门的协会、社团、基金会、慈善信托、非营利公司或其他法人, 不以营利为目的的非政府组织) 的压力和相关社区的诉求, 敏感时期的HSE管理, 还有季节性的风险, 自然灾害等。

中化集团的应急管理, 是基于预防为主的HSE风险管控。为此, 中化集团建立了“系统管理、文化引路、过程管控、绩效考核”的HSE管理策略。

1.系统管理, 即在全集团建设推行HSE管理体系, 用体系统管集团HSE事务。通过建立一体化HSE管理体系, 实行从上到下的HSE承诺, 制订可行的安全方针政策, 制订高水平易懂的HSE标准, 确立可实现的HSE目标, 建立胜任尽责的HSE管理队伍、有效的HSE审核评估机制、HSE事件调查跟踪管理机制、HSE培训体系和交流平台, 提出强化HSE管理工作原则, 建立起了快速高效的应急系统。

2.文化引路, 即建设具有中化特色的安全文化, 用安全文化推动HSE工作。按照杜邦安全管理阶段的划分, 中化集团和许多大型国企一样, 正处在介于严格监督和自主管理之间的阶段。因此, 中化集团正致力于安全文化建设, 努力建立自己的安全生产理念文化、管理文化、物质文化、行为文化。

3.过程管控和绩效考核, 即多措并举的HSE管理行动:

●确立以风险管理为核心的HSE理念。中化集团在全系统确立了以风险管理为核心的HSE理念, 把风险识别、评估及控制标准、措施的建立作为HSE管理的基础。企业一切HSE管理活动都围绕HSE风险识别与控制展开, 推行风险控制标准最低合理可行原则。

●建立运行HSE管理体系。通过实施一体化管理, 提升并持续改进HSE绩效。

●实行HSE规划滚动修订和预算审核制度。中化集团持续开展HSE规划制订和预算编制工作, 形成了HSE工作规划修订和预算编制审核制度。每年开展的自下而上滚动修订HSE 3年规划, 编制审核HSE费用预算, 确保了HSE“三同步”制度落实和HSE费用的投入。对企业HSE规划进行质询, 确保把HSE列入总体工作计划, 做到“三同步”。对HSE预算进行审核, 对执行情况进行跟踪管理, 确保HSE费用投入。对重点工作拉出清单, 明确责任人和完成时限, 确保工作落实。

●建立企业“一把手”HSE责任体系。推行“一把手”责任制, 落实企业“一把手”HSE责任, 强化企业的HSE领导力。集团总裁与集团班子成员签订HSE责任书, 下达工作指标和事故控制指标。班子成员与所管企业“一把手”签订HSE责任书, 企业逐级签订责任书, 把责任层层分解至每一名员工, 全集团形成横向到边、纵向到底的HSE责任体系。

●建立适合中化特点的分类监管机制。针对中化集团所属企业行业跨度大、监管难度大的特点, 对企业进行分类监管, 突出监管重点, 充分发挥集团、二级单位、三级企业的“三级”监管作用与优势。按照企业行业特点、危险程度和企业HSE现状, 对所属企业实行分类监管, 充分调动和发挥各二级单位和基层企业的作用与优势。

●加大集团对重点企业的监管力度。重点加大对危险程度高、基础薄弱的重点企业、施工单位和新并购企业的监管力度。集中力量研究解决深层次问题。深入开展HSE调研, 总结制约HSE工作的深层次问题, 集中精力解决重点、难点问题。提供技术支持, 发挥服务作用, 帮助企业解决疑难问题, 如:对整体安全管理提升问题、生产作业现场管理难点问题进行现场指导;对生产工艺改进提供技术支持等。

●建立HSE隐患排查整改长效机制。

集团层面:定期对重点企业进行检查、审计。对施工单位和新并购企业进行检查, 对企业隐患整改情况进行复查。

企业层面:主管单位对所属企业实施检查, 企业组织开展自查, 部门、班组、岗位开展排查。全集团形成合力, 做到全面覆盖, 突出重点, 发现问题, 消除隐患, 摸清安全底数, 掌握第一手资料, 追求刨根问底、不就事论事的整改, 对问题进行追踪式管理, 力求实现持续改进。

●建立中化集团HSE管理绩效考核体系。制定实施《中化集团HSE管理考核办法》, 对企业HSE管理工作进行考核评价, 把HSE考核与企业、企业主要负责人绩效挂钩, 充分发挥经济杠杆作用。季度考核评价与年度总考核评价相结合, 过程管理与结果评定相结合。考核评价主要通过日常HSE检查、审计、沟通等途径, 重点对企业HSE管理过程表现, 事故风险管控结果进行考核。突出既重结果, 更关注过程管理。对较大及以上事故, 实行“一票否决”。在近些年对企业的绩效考核中, 中化集团先后有3家企业因发生生产安全责任事故, 在年度绩效考核中被降级。

●建立实施承包商管理机制。中化集团一直把承包商安全监管作为企业HSE管理的一部分, 制定下发《中化集团承包商监督管理规定》。

严格监管:项目风险评价、承包商的选定、项目准备与实施、项目总结评估。

重视过程控制环节:在施工过程中, 如发现重点要害部位的风险没有得到控制, 立即停止承包商的工作, 直致风险得到控制, 经监督确认后, 方可重新开工。

●建立有效的HSE风险识别与管控机制。HSE管理的核心就是识别控制风险。一方面, 通过有效运行HSE体系, 持续改进HSE管理绩效;另一方面, 坚持有计划、有重点地组织开展风险识别活动。定期组织企业开展风险识别、评估活动, 定期对重点企业进行内、外部HSE检查、审计, 持续组织企业开展安全生产标准化工作达标工作, 对重点企业、装置进行危险与可操作性 (HAZOP) 分析, 持续开展HSE隐患排查与整改活动, 倡导实施“叫停政策”, 要求在员工或第三方的健康、安全或环境受到直接威胁时, 所有员工有权停止工作;鼓励员工停止工作的决定会得到管理层的支持。

●加强应急三级管理。突出应急中心建设, 完善应急指挥系统, 推进应急管理信息化建设, 强化应急预案管理, 加强应急培训和演练, 构建集团三级应急网络。

应急预案管理

全面审核找问题。近年来, 通过评估, 中化集团发现企业在应急预案编写、审核、效果评估、修改完善中存在着一系列问题。有的预案编写不科学, 仅1个或几个人“操刀”;预案内容不完整, 结构不完整、内容不全面;针对性、操作性差, 不切实际;缺乏有效演练, 不科学、走过场、应付差事;缺乏动态维护管理, 编完了事, 不维护, 不修改;预案之间衔接不畅。

在管理改善中提高。问题找到了, 接下来是解决问题。为此中化集团提出了建立预案评估、动态管理和备案管理制度等一系列加强预案管理的对策。

对全集团预案文件的层次进行了梳理和统一, 明确了集团总部、二级单位、一线企业的三级管理机制和由综合预案、专项预案、现场预案的三级预案构成要求。

明确应急预案编制工作的程序, 即:成立预案编制小组, 危险分析与能力评估, 编制预案, 预案的评审与发布, 预案实施“五步法”。

对应急预案的完整性、准确性、可读性、符合性、兼容性、实用性在评审和修订上做出了要求, 要求企业对预案的评审和修订要不放过任何时机, 如:年度评审后, 培训演习后, 紧急情况后, 人员变动后, 企业布局变动后, 设备设施变动后, 工艺原料改变后, 法律法规变化后等。同时要多问几个问题, 如:对脆弱性问题是否充分重视?企业的风险有无变化?如何动员各级各部门管理人员?应急管理和响应人员是否理解职责?人员姓名、职务和电话是否正确?新物质、工艺和职工培训是否达到目的?应急预案是否根据企业新、改、扩建而更新?企业地图、有关应急图表是否保持最新?应急管理是否融入公司的整体生产经营管理?社区周边对应急管理的参与程度如何?

集团还对企业的预案管理进行动态跟踪检查, 查预案编写过程、查预案的完整性、查预案培训实施、查预案演练情况、查预案维护管理。

应急培训与演练

中化集团在应急培训方面做了有益的探索。如:针对培训形式单一、内容不分类、对象不分级、忽视相关方的问题, 采取了分级培训、分类培训、模块化培训管理的解决对策。在分级分类培训上, 采取三级培训主要面向企业高层管理人员, 二级培训主要面向企业中层管理人员, 一级培训主要面向企业一线操作层人员的做法。实行模块化培训管理, 详细制订各功能组、岗位应急、技能培训、实际操作一系列培训计划和相关方宣传培训计划, 不仅覆盖全员, 还辐射社区周边、供应商、客户等。

针对在演练中存在的“重理论不实践, 重口头不实战;应付上级检查, 演练为了应付;假计划、假记录、笔上功夫;少数人参加, 简单走走过场”等练为看的问题, 提出了练为战的对策, 采取模块练习的做法, 分解预案, 分块练习;采取桌面推演方法, 模拟事故情景, 以综合练习为主;采取专项演练的方法, 突出功能演练和现场实战;采取联合演习的方式, 通过企、邻、地三方联合演习, 检验和锻炼协同指挥、资源调配等能力;通过应急测试, 实地抽查企业应急准备情况。还通过演练评估, 设立观察员对演习过程进行观察以识别差距。

组织开展集团层面的应急演习, 突出集团层面的危机应对能力、二级单位的靠前指挥和协调能力、一线企业的现场应急能力。注重企业一线常态化的应急培训与演练。

新闻媒体危机应对管理

目前, 中央企业时刻面临着生产事故类、环境卫生类、金融财务类、人员变动类、群体事件类、竞争合作类、涉外事件类、媒体事件类、自然灾害类等突法事件。

近年来, 中央企业经历了诸多重要事件的危机考验, 如:东航的包头空难、中石油开县井喷、吉化爆炸事故、杭州地铁施工现场发生塌陷事故、深圳华侨城发生重大安全事故等。

有些企业在媒体应对中存在着这样或那样的问题, 如:试图隐瞒或者对媒体撒谎、没有建立临时新闻中心、未及时召开新闻发布会、企业的新闻发布制度没有真正落实等。

企业赤裸时代已经到来, 企业如何应对媒体事件危机?面对国内外复杂的舆论环境, 企业必须积极地面对媒体, 做好准备。

IT管理步入全生命周期时代 篇3

IT管理须增容

目前，众多CIO们对企业IT管理的普遍认识误区在于，只要把开发、测试等环节控制好，系统一旦投入使用，他们就可以得到很好的应用效果。但惠普软件战略客户部销售总监陈傲寒却并不这么认为。“其实IT应用的生命周期不只是从系统开发到系统上线。”陈傲寒表示，IT应用的生命周期已经扩容，除了开发到上线的传统周期外，还应包括在开发之前对需求的管理、资源的分配等前期阶段，以及在系统上线之后保证系统的平滑升级和修改等后期阶段。

与此同时，IT应用与业务同步的要求也在不断增加，过去CIO对IT系统的关注主要聚焦在设备是否正常运转上。可是，设备的正常运转并不能保证业务的顺畅。如果IT应用不能支持业务运转，IT系统的作用也就无法显现了。“IT交付能力和业务需求之间的差距越来越大，IT系统开始难以满足日益增长的业务需求。”陈傲寒表示，CIO对IT系统生命周期的管理，必须全面增容，覆盖战略、应用和运维三个阶段。对此，惠普软件推出了覆盖全生命周期的应用管理解决方案，以应对新应用的需求产生时期、应用的开发测试时期和应用交付运维时期遇到的难题。

全面管理三步走

首先在战略阶段，惠普软件提供了项目和组合管理、财务管理和分析、企业架构三大解决方案，通过业务需求、组合优先级分类、财务计划和架构治理等控制手段，为IT管理者提供IT需求和内部资源的统一视图，进行有效的业务需求、计划和项目管理，优化财务和人力资源计划，保证IT应用在战略阶段能够和业务目标保持一致。

其次在应用阶段，惠普软件提供了功能测试、性能验证和安全测试解决方案，通过需求管理、质量和安全验证等控制手段，保证应用的需求与最初的业务需求相符，并且根据这些需求对应用进行全面而有效的测试，在应用上线之前消除缺陷。

最后在运维阶段，惠普软件则提供了业务服务管理、业务服务自动化和IT服务管理解决方案，通过端到端的业务服务监控状态、统一的服务台、变更控制和映像管理、版本管理和变更执行、法规遵从和安全审计等控制手段，实现IT运维的可监视、自动化和可管理。

物业全生命周期管理 篇4

我国目前施行的全过程工程造价管理存在诸多弊端,全生命周期工程造价管理在西方被广为采用,并得到世界银行等国际金融组织的推崇.它特别注重建设项目的.前期、设计和实施阶段工程造价的管理与决策,两者相比,后者具有明显的优越性.由全过程工程造价管理向全生命周期工程造价管理发展是必然趋势.

作 者：董士波  作者单位：哈尔滨工程大学经济管理学院,黑龙江,哈尔滨,150001 刊 名：经济师 英文刊名：CHINA ECONOMIST 年，卷(期)： “”(12) 分类号：F27 关键词：工程造价   全生命周期管理   全过程工程造管理  

产品全生命周期中的决定性作用 篇5

关键字：产品数据质量（PDQ）；SASIG；CADdoctor

随着国内市场日趋饱和，汽车利润率也将逐步降到全球行业的平均水平，在这种严峻形势下，国内汽车制造企业在管理和技术上寻求革新势在必行。中国的汽车制造业正处在一个机遇与危机并存的关键发展阶段。为了提高核心竞争力，许多企业都致力于学习和推广先进的管理理念，并与先进的制造技术及信息技术相结合来创造新价值。在这些先进的理念和方法中，精益生产或JIT(Just In Time)是影响深远的常青树，基于产品生命周期管理策略的数字化制造技术则是后起之秀。

在数字化技术和制造技术融合的背景下，并在虚拟现实、计算机网络、快速原型、数据库和多媒体等支撑技术的支持下，根据用户的需求，迅速收集资源信息，对产品信息、工艺信息和资源信息进行分析、规划和重组，实现对产品设计和功能的仿真以及原型制造，进而快速生产出达到用户要求性能的产品整个制造全过程。

通俗地说：数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型。数字化制造技术的主要内容： CAD---计算机辅助设计 CAE---计算机辅助工程分析 CAM---计算机辅助制造 CAPP---计算机辅助工艺规划 PDM---产品数据库管理 ERP---企业资源计划 RE---逆向工程技术 RP---快速成型

对于汽车行业来说，开发一款新车，从设计到制造要经过多个阶段，而对于国内汽车的开发流程来说，往往每个节点是以不同企业而相对独立的，例如主机厂设计白车身与相应CAE，分配不同零部件到相应供应商，最后模具设计、制造加工又是由底层企业负责。数字化制造技术实现了由数字化模型贯穿产品从设计到制造过程全生命周期，使每个独立的节点有了统一的核心。

产品生命周期的质量信息模型是通过对产品生命周期各阶段相关的各种质量数据、文档的组织和描述,并与产品及其结构关联形成的。它可以用BOM来表示, 包括需求质量BOM、设计质量BOM、供应商质量BOM、制造质量BOM和服务质量BOM。

设计质量BOM描述了产品设计开发过程中产生的质量信息和相关的过程信息，具体为概念设计、详细设计和工艺设计这三个阶段的质量信息和阶段过程信息。设计阶段的质量在产品全生命周期中起到关键性的作用：

1、产品设计阶段的设计参数转变为工艺阶段的产品加工路线、加工方法等。

2、设计质量信息转变为制造质量信息，其中设计、工艺中部分信息作为质量标准仍出现在制造质量信息中，如设计参数等。

3、在售后服务阶段，设计阶段数据质量变化体现在单独提取消耗件、备用件等。

利用基于网络的CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM集成技术，实现产品全数字化设计与制造的过程就使最初的设计理念要经过CAD平台的设计，CAE平台的仿真，CAM平台及CNC设备的加工制造，同样，贯穿不同阶段工具的核心也在于数字化模型的统一。

怎样使最终制造出来的产品高质量，那必须抓住核心要素：数字化模型质量PDQ（Product Data Quality）。所谓PDQ，它涉及到CAD模型的描述及可视化内容。它考虑到了CAD模型的所有的属性（即：准确的定义，结构完整性等），为以后的制造使用起到至关重要的作用。为何要在设计初期提高PDQ? 建立CAD模型的设计者认为数模是好的，因为初始CAD设计系统没有抱怨任何问题；但是，有时下游的用户称它们是坏的，因为数模反应出不精确和不真实的特征。数据信息在传递过程中出现问题！

产品PDQ问题主要分为三个类型：

1、几何拓扑结构

所有模型元素(点，曲线，曲面，壳)是否正确地定义和连接在一起?

2、精确度

所有模型元素是否符合公差要求；连接的模型组件是否正确地装配拟合在一起?

3、真实性

所有模型元素是否在加工阶段可以实现?

一旦数模的格式或平台改变，这些问题就会以破面、数据丢失的形式暴露，直接导致后期加工或分析时的延时！

数据几何质量问题造成的因素分为两类，一为设计工程师的设计经验导致，例如设计时的公差设定，约束是否到位，而最关键的因素在于数据的转换，包括格式的转换，版本的转换，平台的转换。一旦转换前后的公差、几何拓扑、平台内核不同，都会对数据信息的准确性、完整性、稳定性造成影响。数据上产生的几何问题一般都是极其微小的，大部分在设计阶段很难发现，但是一旦进入制造阶段，因几何问题造成过切、短刀、跳刀却频频发生，所以必须在制造前期有效地发现问题并快速解决问题。例如常见的数据几何问题：不连续面造成实体变成片体，面丢失导致几何数据不完整等。

产品数模的几何质量是整个开发周期中的关键因素，也是核心力量，它的质量高低直接影响到最终真是产品的质量高低。制造商每年在产品质量问题上花费的成本高达数百万美元。配合不当、废品以及返工问题令制造商们苦恼不堪。

随着三维CAD软件的广泛应用，工业界早已意识到产品数据文件中存在的问题会影响产品数据在后续过程中的使用。很多标准化组织均制定了相关的标准来保证产品数据质量，如：解决当前汽车工业产品数据关键质量问题的SASIG-PDQ，针对通用制造业中存在的产品数据质量问题的ISO 10303-59。这些质量标准描述了对产品数据的质量需求，质量测量过程，以及描述质量验证结果的方法。

通过早期检查来发现并处理数模的几何问题能有效的避免问题在制造阶段暴露并造成返工，大大缩短因PDQ造成的开发周期延时。设计阶段PDQ的控制策略：

1、允许对PDQ标准内容圈定一个子集，并采取相应的限制参数；

2、定期在设计过程中进行质量控制；

3、制定相应检查错误的方法，提高用户的竞争力；

4、遵循模型高质量的同时，进行平台交换或归档。

PDQ的核心价值在于在产品开发的设计阶段有效地控制数据几何问题！某企业针对企业数据，在设计阶段着力控制产品PDQ后：

2003年底，25％的存储的模型有严重错误。2005年底数据问题解决。从2003年初到2005年底，标准模型数量的增加和质量水平： 高质量的模型从45％至78％ 轻微质量的模型从40％至61％

物业全生命周期管理 篇6

1.总仓管理

描述：总仓是水表所在总仓库。子模块：

 入库（对新购的水表进行入库到总仓操作）

 出库（对新购的水表或可用老表出库到分公司（分仓）操作）

 退库（对出库到分公司（分仓）的水表进行退库操作，退库后水表回到总仓） 检修（对分公司（分仓）送过来的水表进行检修（修好，报废）操作，检修完后，根据选择水表可以回到总仓或分仓。）

 箱子编号管理（修改水表所在的箱子编号，水表可以以箱子形式送检，每个箱子有对应的箱子编号）

2.库存管理

描述：库存管理是对分公司的水表进行管理的功能模块。子模块：  入库管理（查询水表从总仓入库到分仓的记录，或从分仓出库后又进行退库到分仓的记录） 出库管理（查询水表从总仓入库到分仓的记录，或从分仓出库后又进行退库到分仓的记录）

 退库（分公司出库后的水表，进行退库操作）

 送检（将需要检修的水表，送给总仓管理中进行检修） 遗失（对水表进行遗失操作）3.报装子系统接口

 报装立户单

如果一块水表需要立户，根据报装系统中用户需要的水表数，使用库存管理模块中的出库管理对水表进行相应的报装出库操作。水表报装出库以后，在报装立户单中就可以对相应的水表进行立户。4.表务子系统接口

 换表单

如果一块水表需要换表，在系统通用查询功能对用户进行换表申请操作，此时在换表单中将会生成一条需要换表的记录。在库存管理中，对一块新购表或可用老表进行换表出库操作，然后用换表出库的水表在换表单中替换掉需要换下来的水表。 拆表单

有的水表需要进行拆表，在系统通用查询功能进行销户、暂停、报亭拆表申请后，拆表工单中将会生成相应的拆表数据，此时可以在拆表单中进行拆表操作。 送检（对应库存管理中的送检）

换表后的水表，拆表后的水表，周检的水表需要在库存管理中进行送检操作。分公司在库存管理中把相应的水表送入到总仓去检修。总仓修好后，可以直接把水表存入总仓库，或直接存入分公司仓库。如果水表不满足需求，总仓也可以直接将水表退检给相应的分公司仓库。 周检计划

有的水表需要定期进行进检修，周检计划功能在系统中对需要的水表定义检修计划。根据检修计划，系统会生成相应的需要检修的水表的工单。5.水表查询

浅谈全生命周期项目信息管理 篇7

为了保证全生命周期项目管理模式的顺利实施,必须创建适合于项目自身特点的管理信息系统,以辅助对项目进行全生命周期管理。而在建筑业领域,信息技术的采用仍处于初步阶段,而且大部分仅用于实现手工过程自动化方面,几乎还没有用于解决贯穿整个过程的集成与沟通这一更为基本的问题。

2 全生命周期项目信息管理的作用

2.1 传统项目管理模式的弊端

建设项目全生命周期包括决策阶段、设计阶段、实施阶段和运营及拆除报废阶段,对于业主(运营方)管理来说,对应于每一阶段有不同的管理,在传统的管理模式中,各阶段的管理相对独立。传统项目管理模式存在下述弊端:

(1)很难做到自决策阶段就将各方的经验和知识进行有效集成。

(2)各阶段管理的信息支离破碎,形成许多信息孤岛和自动化孤岛,有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用。

(3)难以实现灵活、有效、及时的信息沟通。

2.2 全生命周期项目信息管理作用的体现

信息技术作为当代社会最具活力的生产力要素,其广泛应用引发的信息化和全球化正在迅速改变着传统建筑业的面貌。信息技术在工程管理中的应用大大提高了工程管理中信息的处理、存储的效率,也极大地提高了工程管理工作的有效性。信息时代工程管理的思想也发生了深刻的变化。

(1)发达的数字化信息平台、集成化的工程管理信息系统不仅使项目参与各方能方便地进行信息交流,而且实现了项目信息的共享,使项目参与各方在信息透明的环境中协同工作。

(2)建设工程项目全生命周期信息的再利用。“一次创建,多次使用”是提高数据有效性的重要原则。同时,信息只有再利用并转化为知识后才能显示其价值,建设工程全生命周期信息的价值也在于此。在面临一个新的问题时,相关人员或组织会通过信息的关联搜索所需求的可借鉴的历史信息,然后根据对信息的理解,转化为特定的知识,从而辅助解决相关问题。

3 全生命周期项目信息特征及信息管理关键问题

3.1 建设项目信息特征

(1)来源广泛、存储分散、数量庞大。建设项目信息来自建设各参与单位、项目建设的各环节与各专业,同时也来自项目管理的各方面。

(2)类型复杂。工程项目在实施过程中产生的信息有结构化的信息,如数据库信息;非结构化或半结构化的信息,如文字、图片、声像等多媒体数据。

(3)始终处于动态变化之中。建设项目的信息有一个完整的生命周期,加上大量不确定因素存在,信息始终处于动态变化之中。

(4)系统性以及时空上的不一致性。建设项目信息的收集、加工、传递及反馈是一个连续的闭合环路系统,并且建设项目管理的不同阶段、不同地点都将发生、处理和应用大量的信息。

因此,全生命周期项目信息管理存在一定的难度:(1)信息存储格式和形式复杂;(2)信息之间的关联复杂;(3)信息的创建和管理复杂;(4)信息的变更复杂。

3.2 全生命周期项目信息管理的关键问题

(1)信息标准化问题。它是全生命周期集成管理工作的基础。

(1)一个建设项目立项后就应赋予一个“身份证”号码,在它的全生命周期中,这个号码是它身份的标志,应建立建设项目身份编码的规则体系。

(2)建立统一的建设项目成本结构分解(CBS)体系。

(3)对建设项目按类别建立统一的结构分解(PBS)准则和编码规则,例如功能区和要素标准的符号定义和编码组合规则。

(4)建立统一的工程量结构分解和计算规则。对分解的工程分项,应用标准的工程范围和工程说明。

(5)建立统一的组织结构(OBS)规则和编码规则。

(6)建立统一的合同编码规则。

(2)建设项目全生命周期中各种信息(资料)标识的一致性问题。以工程技术系统的结构和编码作为建设项目全生命周期集成信息交换的媒介,探讨在项目过程中工程分解结构和符号的一致性和统一性问题。

(3)对于业主和承包商之间成本或投资信息的沟通问题,必须在建设项目中将信息标准化,业主和承包商使用统一的编码体系,而大量的信息可以用这些编码标识,业主掌握高层次的编码,承包商掌握和使用低层次的编码。它们的各种信息在层次之间进行流通可以用相关的结构分解编码进行连接。

(4)项目职能管理部门之间的信息集成。在项目管理中,各种管理职能都是围绕着项目任务进行工作的,它们的共同点是项目结构分解(PBS)中的项目单元。过去各个职能管理部门有自己的信息体系和相关文件,如成本报表、进度报表、质量报告等。按照项目管理以任务为中心进行过程管理的要求,必须有一个统一的媒介作为信息的综合体,通过运用系统软件,可以实现职能管理信息的集成化。

4 基于“信息流”的集成化项目管理信息系统

建设项目实施过程中会产生工作流、物流、资金流、信息流,其中项目实施过程中信息的产生、传递、使用、转化,形成了项目实施过程中的信息流,它反映了各参与单位之间、各实施阶段之间的关系,将各管理组织及环境结合在一起。

4.1 项目信息系统流程与集成化管理信息系统一般模型

采用购买软件与自行开发相结合,可以建立建设项目集成化管理信息系统模型。(见图1)

4.2 集成化管理信息系统模型分析

(1)信息集成与综合集成。图1表达了一个客观的、有机的宏观IMIS整体框架,以定性定量综合集成的方法对系统内部子系统的要素进行了信息综合集成,但在客观上已经形成了一个以信息集成为基础的建设项目总的综合集成管理系统,对探讨和发展该系统的总体功能效应具有重要的理论基础与应用价值。

(2)系统集成与接口技术。信息系统综合集成工作有它的特殊性,即信息系统内部的同层异构问题相当突出,如异构网、异构平台、异构数据库等,目前集成主要是在这方面考虑,故系统界面与接口技术成为关键问题。

(3)多维空间与有效控制。集成管理信息系统的开放度正由一维向多维转化,管理信息系统也向多维信息空间发展。随着系统开放维度的增加,系统的功能、结构日益复杂,其规模和边界也日益扩展,系统有效控制便成为IMIS基本的功能要求。

5 结语

工程建设项目信息管理并不是一个孤立的体系,它的实施需要各方面的条件配合。现代信息技术是工程建设项目信息集成化管理的实施基础,合适的项目管理组织模式则是其实施保证。基于现代信息技术的信息平台已成为工程建设项目信息集成化管理的主要途径。

参考文献

物业全生命周期管理 篇8

【关键词】房产全生命周期；测绘管理；系统开发

1.引言

对房产进行测绘是城市房产测绘中的十分重要组成的部分，是城市房屋规划的建设中必不可缺少的工作。这不但是城市房屋的规划中不能缺少的工作，而且是对城市房地产进行管理时所必需的。所以，在管理的方面，它在城市的现代化的房屋规划建设中起关键的作用。房产的测绘为城市的规划部门与房地产部门， 提供了各项的基础的数据。有利于加强城市规划建设和城市房产管理、对房屋和土地合理使用，对住宅的修建进行妥善的安排，为旧城区的房屋改造及新发展区域的规划建设服务。

2.房产测绘全生命周期管理流程

2.1测绘成果的上报

测绘人员在计算机上通过管理模块和房产测量成图将楼栋的图纸、数据等资料计算出来，其中包括建筑物施工编号、楼盘的名称、楼盘的栋号、绘图的人员、开发商、建筑物的施工栋号以及通过计算得出的房屋和楼盘面积的相关信息，系统会根据相应的状态将信息上报给各管理部门的临时的成果库，以备管理部门对测绘成果进行审批和采用。

2.2各管理部分的管理流程

为了提高工作效率高绘数据的准确性，测绘部门将审核后的测绘数据根据当前的状态经过安全机制及互联网将数据的上报给各个管理部门的临时成果库。对于测绘数据，管理部门的审核人员可直接对其进行审核，将没有通过的测绘数据返回到测绘机构进行重新修改，通过的数据会直接收录到成果库中。

2.3房产测绘成果审核

测绘的数据只有通过了审核才可以上传到成果库。为了保证测绘数据的准确性，达到测绘数据资源的共享，对于测绘数据测绘人员可直接对其进行申报，申报之后，对于测绘的所有数据，审核人员都可直接进行审核。在提交的过程中，可能会存在数据拒绝、数据采用的情况。系统会根据各种状态自动地提示用户，用户将可以选择同时房产的整个生命周期的管理的需要。而且可以通过房产测绘系统将房产测绘生产的管理更加地规范化，提高房产的信息化水平和生产效率，将测绘工作的透明度提高，为百姓带来更好的服务，为管理部门的正确决策提供科学地依据。

3.房产测绘信息系统平台的建立

房产行政管理部门和测绘成果审核部门应该加强合作，制定出规范的统一的技术标准的细则和房产测绘操作的规程，在此基础上，将房产测绘业务办公实行一体化，形成比较统一的运作模式、成果质量监督机制和操作流程，从而达到归档、收发件、测绘、审核、质检、收费、全过程的自动化处理。管理平台的统一既有利于进行业务指导，对测绘信息统一管理，提高工作的效率，又有利于测绘行业在技术方面的进步；既能够有效地规范房产测绘的行为，又能将房产测绘成果的准确性得到保障，从而可以维护房地产市场的正常的秩序。

4.系统开发

4.1系统主要研究内容

通过对大量房产信息的管理应用需求的分析，对当前房产测绘软件的存在的问题和现状进行详细的了解，选择AutoCAD的平台，采取以B/S为主，C/S为辅的体系结构，对房地产的测绘系统的总体进行设计，本系统的研究的主要内容有：（1）多部门的测绘数据的共享；（2）严密数据的传递与审校。（2）分布房产的计算模式；（4）系统的安全机制；

4.2系统结构

系统由开发公司项目的拆迁办的补偿与监督模块、申请模块、测绘机构的房产测绘管理与计算模块、产权处成果的管理模块、项目的成果与审核管理模块组成，系统选取B/S模式，通过互联网实现房产的测绘成果的数据一体化的利用

4.3系统功能

权限的设置。根据用户的使用权限，系统会设定不同的级别的功能的使用组合，没有权限的菜单将变成灰色而不可进行操作。对建筑物信息的管理及输入。它的输入不仅可以给人们对于一些基本的信息的查询带来方便，还可以方便对资料和信息进行管理。系统基本信息的设置功能。输入数据中的存放的路径可以通常采用外线和中线这两种输入的方式，然后再根据图形的比例尺对层型图进行实时地变换。基本的图形的编辑功能。依据比例尺的大小对图形进行缩小和放大，然后再根据整体，将图形进行移动，将AutoCAD中所有的图层打开，将所有的套层关闭，套层是记载一套房所有的标注信息和图形的一个AutoCAD图层，连续画虚线，连续地画实线，在两边画房，平推房，截线画房，中线推外线，外线推中线，对两端点标定边，选边标定，任意内容的标注等。

4.4系统开发过程的有关技术

4.4.1面积分摊的方案

房产管理部门中的面积分摊的工作是一项比较复杂的工作，其在房产的管理部门中占有十分重要的地位，根据实际的要求及需要，我们在系统中设计套间的分摊、不分摊、建筑物的整栋的分摊、功能区间的分摊、功能区内的分摊、层内的分摊等七种类型。其分摊的次序为：建筑物的分摊、功能区和层交叉的分摊、套间的分摊。此方案的最主要的依据是：在功能区里，可能会有比较多的层型，在层型里又有较多的功能区，两者互相地进行交叉，因此将这两种分摊的概念模型设计为交叉地处理，这样做可以更好地的让用户获得更大的自由。

4.4.2系统的开发方案

系统的开发主要是以VC平台为主，实现用户界面的开发和图形属性的操作，数据库的删除、访问、创建、修改等功能选取VB开发的OCX 控件来完成，组合起来生成可在AutoCAD中来执行的ARX文件。

4.4.3技术路线

系统采用基于互联网的方式实现多阶段、多部门的计算和协同工作，它的技术路线主要采取异地同步的方式，实现多部门的协同工作。将全市房产数据存储方式、计算的模式进行统一，保持数据的精确，保证房产计算成果的规范化；将各测绘单位房产的计算平台进行统一，实现房产的分布式的计算；将多部门测绘成果与房产测绘实时更新成果数据进行共享；建立房产成果的数据共享访问的审校机制，进而达到将数据成果的安全访问。

5.结束语

当对房产全生命周期管理的系统建设完成之后，构建多个管理部门，采用多测绘机构的分布式，协同工作房产的计算与管理的模式，从而将房产属性信息与房产图形信息一体化存储实现，使房产测绘对房产得数据库的更加快速地入库与更新；系统提供了拆迁测量、测绘的规划测算、预售预测、竣工实测、等多单位参与的测绘成果比较分析的模式。使测绘成果的完整性与连续性得到了保证，进而保证了规划的严肃性，更好的促进社会的发展。

参考文献

[1]杨平，裴亚波，徐小伟.基于GIS技术的房产测绘系统设计与实现[J].北京测绘2011（2）：12-13.

[2]王海燕.如何做好房屋面積的预测绘和竣工测量[J].中国集体经济（上），20010（9）；172-172.

物业全生命周期管理 篇9

国内外的汽车企业很多都通过了QS-9000或VDA6.1质量体系认证，但是其证书在全世界范围内并不能得到所有国家的承认和认可。于是，国际汽车特别工作组（IATF）以及ISO/TC176、质量管理和质量保证委员会及其分委员会的代表在以ISO9001：1994版质量体系的基础上结合QS-9000（美国）、VDA6.1（德国）、EAQF（法国）94和AVSQ（意大利）95等质量体系的要求制定了ISO/TS 16949技术规范，并且己于1999年1月1日颁布发行适用。根据ISO/TS16949：2002的要求，质量管理体系由《质量手册》、程序文件、作业指导书和表单记录四个层次的文件构成。（见图一）

《质量手册》包括了质量方针和质量目标的书面声明，确定了质量管理体系的范围、满足ISO/TS16949：2002的途径和职责、识别了质量管理体系所有的过程，确定其先后顺序和相互关系，为质量管理体系而建立了书面程序并对其引用。

程序文件是对质量管理体系策划过程中确定的过程和程序的描述，规定了这些过程和程序的应用，确保有效运行和控制的准则和方法。

作业指导书包括图纸、标准、规范、管理规定、守则等。表单记录的格式由所支持的过程/程序/作业指导书确定。

产品质量先期策划管理程序是质量管理体系中的程序文件。产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来确定和制定确保其产品使顾客满意所需要的步骤，其目标是促进与所涉及的每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

产品质量先期策划过程就是一个完整的新产品设计与开发项目生命周期。

项目生命周期的阶段的划分，不同的人和企业，有不同的分法。以某汽车配套产品制造企业为例，一个全新产品的APQP过程包括5个阶段、26个过程、69项任务，有10个重要的里程碑，输出64个表单记录。5个阶段是计划和项目确定阶段、产品设计与开发阶段、过程设计与开发阶段、产品和过程确认阶段、反馈评定和纠正阶段，还有部分活动需要同步开展。每个阶段，根据PMI的要求，都要经历启动、计划、实施、控制和收尾五个过程。计划和项目确定阶段

本阶段有两项活动：产品策划和项目策划，有八个任务。1.1提出产品开发设想/建议

企业的销售部门根据市场形势和市场预测，组织与产品有关的部门对市场信息中的产品需求信息进行评审，产品开发等部门根据技术进步和质量改进的工作研究结果，形成产品开发信息，在产品开发信息中，充分阐述顾客的需求情况，提出产品改进建议，形成“顾客需求分析报告”。在执行该项任务前，需要以下输入：      开发指令 产品规划草案 市场调研报告 合同评审记录 质量改进方案

1.2建议的评审及产品策划 该任务的输入：      顾客需求分析报告 试制任务书 基准产品分析报告 产品主要故障模式 新产品相关信息

1.3项目启动的批准

根据产品策划结论，由产品总监批准，下达产品的开发指令。

产品开发指令由产品总监指定人员起草，其内容应包括：产品总监、产品开发经理、生产准备经理及其职责、预期投产时间及生产纲领等。

产品开发经理根据产品开发指令及产品开发建议书，编制产品设计任务书。

本过程的输出是：产品开发指令和产品设计任务书，在该任务中有一个重要的里程碑：项目启动 2.1确定项目目标及初始方案 方案的内容包括：

——产品部门负责形成产品的结构方案、产品技术描述、同步开发方案、初始特殊特性明细、初始材料清单； 项目组负责组织形成初始的过程规划方案（含初始过程流程图、物流方案、环保方案、项目预算等）； 采购部门负责形成初始供应商名单； 销售部门负责形成市场营销准备方案。

生产准备经理将确认后的目标、方案进行汇总，形成“项目实施方案书”，方案书报产品总监批准。

2.2项目风险评估 风险管理作为九大知识领域的一部分，往往被项目成员忽略，或者是不能够引起项目干系人的重视。但风险对项目成功的影响是重要的一环，在质量体系中，产品设计与开发的风险需要提交项目风险分析报告。

在确定项目初始方案过程中，项目组针对项目目标、进度、历史数据、供应商资源、技术方案、制造可行性、保障服务等进行产品项目实施的风险分析，识别项目的瓶颈环节和主要风险，由产品开发经理形成“项目风险分析报告”。

对项目风险分析提出的问题,应确定对策，在编制项目计划和配置资源的时候要予以重点考虑，在项目进展过程中要进行重点跟踪。

风险的分析需要进行定性分析和定量分析。2.3确定项目工作任务 2.4确定项目组的组织结构

项目组的组织结构一般是弱矩阵组织结构。矩阵组织形式在为不同的项目提供项目经理，而建立起一个相对持久稳定的水平性结构的同时，保留了权利的垂直性职能划分。在弱势矩阵组织形式中，权利的平衡点倾向于职能性经理而非项目经理。2.5确定项目计划

批准后的项目计划向所有相关人员发放。2.6确定项目评估计划

项目组通过项目例会的形式对项目状态进行报告和确认，对关键任务，要形成里程碑报告并通报给总监。产品设计与开发阶段

本阶段有十项活动：产品定义、技术设计、样机试制、首轮设计阶段评估、设计改进、样机配试、采购认可、用户试验、批量生产设计阶段评估，有二十二个任务。3.1系统FMEA分析 3.2方案设计

方案设计完成后，将产品技术描述细化到每个零件级，完成了产品定义，作为详细技术设计的输入。4.1 DFMEA分析 4.2技术设计 4.3确定设计验证计划

设计验证计划需由产品总监批准。重要的试验项目应制定试验大纲明确要求，做好试验前的准备工作。试验过程中，应记录验证过程中出现的所有问题，并及时分析、评价。对没有达到验证接收准则的项目，需改进设计，重新验证，直到通过。4.4工作图设计 4.5设计评审 4.6编制技术文件

4.7发布试制图纸及技术文件 5.1发布样机试制计划

计划中需明确规定样机数量、完成时间和用途。样机试制可以是多轮，具体情况根据产品开发和整车试装需要确定。

5.2确定样件、样机控制计划 5.3制造样件和样机 6.1样机试验 7.1样机试制总结 7.2进行产品规划认可 在此阶段，同步进行的工作：           启动整车配试工作； 确认最后投产日期； 编制定期更换件清单； 确定备品供应的方案；

确定平面布置图，物流方案，落实生产环保措施；

对借用件的过程能力进行分析，变动件进行过程能力预测； 开始详细规划；

开始所有生产准备项目（包括检查工装）的实施，包括设计制造检具和夹具； 开始签订工装、设备的外委设计和制造合同； 确定采购认可（样件认可）时间表。

8.1确定特殊特性

8.2根据试验和生产准备结果设计改进 9.1整车配试 10.1工装采购认可

在采购认可期间可以同步开展的工作：       采购试生产用的零部件；

开始外购件、自制件的首批工装样件认可（零件PPAP）； 采购检具、装配辅具、工位器具等； 确定试生产批量；

进行借用件、变动件的过程能力和机加能力统计分析； 组织产品公告工作。

产品开发部门签发采购认可书，由产品总监批准。样件认可信息及时传递采购部门。11.1用户试验

12.1零件和材料订货认可 可以同步开展的工作：  生产能力的评估和确认；

启动下列工作：    准备和制造试生产和零批量外购外协件、自制件； 验收设备、工装、检具和辅具； 编制服务文件；

产品开发部门签发“零件及材料订货认可书”，由产品总监批准。过程设计与开发阶段

本阶段有六个活动：规划准备、前期规划、详细规划、生产准备、提前采购、外协外购件准备状态跟踪及采购，有二十二项任务。13.1规划准备 14.1确定过程流程图

14.2厂房、设施、设备、物流前期规划 15.1确定特性矩阵图 15.2 PFMEA分析 15.3工艺设计 15.4工艺设计评审 15.5标准生产工装设计 15.6确定原辅材料消耗定额 16.1设备、工装、检具、物流设备的采购 16.2工艺验证

按工艺验证计划的进度要求，进行工艺验证，工艺验证可采用以下方式：      与设备、工装的验收结合进行； 试运行后对产品的实物的符合性验证； 过程能力的研究；

专项的工艺试验。工艺试验应制定试验方案/计划

工艺验证可针对工艺参数、工装、设备的配置、工艺方法、过程材料、检测等其中的单项进行或是它们的组合。

通过工艺验证，确定实际运行是否满足工艺设计要求，风险系数是否降低到可接受的程度。

16.3制定和实施MSA计划 16.4确定试生产控制计划 16.5确定试生产作业指导书 16.6人员需求 16.7确定包装规范

16.8确定初始过程能力研究计划 16.9生产准备确认 17.1提前采购

18.1与供应商签订试制协议 18.2生产材料采购 18.3完成外购外协件PPAP 产品和过程确认阶段

本阶段有三个活动：试生产、零批量生产、批量生产认可，有十一项任务。19.1发布试生产计划 19.2试生产运行 19.3初始过程能力研究 19.4完成自制件PPAP 19.5过程、设施、设备有效性评估 19.6外观评审 19.7包装评价 19.8整机PPAP 19.9试生产确认

试生产确认通过后，可以开始以下工作：      顾客要求时,按顾客要求的等级向顾客提交PPAP报告和资料。

结合试生产研究结果及问题的改进情况，在试生产控制计划的基础上，确定生产控制计划。在试生产过程指导书的基础上，根据试生产情况，确定生产作业指导书 根据产品明细表和试生产情况，确定生产BOM 按照规定，发放生产工艺文件

零批量的准备工作。20.1零批量 21.1批量生产认可 反馈评定和纠正阶段 本阶段有两项活动，两项任务，分别是：22.1正式投产SOP和23.1项目评估总结。

在以上阶段工作进行的过程中，还有三项活动需要同步开展，这三项活动是市场营销、财务分析与评估、产品投放，其中，产品投放活动有两个任务：26.1编制技术服务文件和26.2产品投放。

项目小组应当具备能力，以计算机等为手段，开展产品设计、制造过程设计和产品及过程分析，包括由供应商完成的设计工作。设计开发中采用新技术，应当经过充分论证和试验。利用设计和图纸的数字资料进行生产用工装以及洋件的生产。项目小组必须评审并确定产品的制造可行性，并保留记录。各部门在新产品设计与开发项目中的角色

前面已经提到，一般的，项目组的组织结构是弱矩阵组织结构，因而职能部门在项目中发挥着一定的作用，扮演着重要的角色。新产品的设计与开发的所有工作应由项目小组及其组织下的职能部门共同完成，明确各职能部门的职责并不是要削弱项目小组的作用，目的是促进职能作用和小组方式的最优配合，确保项目能够成功的完成。产品总监负责产品的开发项目、项目负责人及项目目标的确定和批准，并对该产品的批量投产进行最终确定。项目组负责根据开发指令进行项目策划，研究项目目标，制定项目计划，协调项目具体工作的进度，对项目状态进行评估和确认，对项目的投产期负责；其成员负责项目小组与本部门间的信息沟通与任务协调，代表本部门行使职能。负责产品项目的管理和进度状态的总体监控；负责生产线的总体规划，负责实施规划准备、前期规划和详细规划，确定新产品设备、设施、工装和检具的需求和配置；负责组织生产准备，对设备、设施、工装和检具进行确认，负责组织下发试制、试生产、零批量的生产指令、负责组织试生产、零批量过程中规划结果的确认。销售部门和产品开发部门配合项目组，负责根据顾客需求分析，组织产品策划，完善和确定产品开发建议书，负责项目启动准备。

产品开发经理负责组织产品的策划，负责组织编制产品设计任务书，细化项目的目标，负责组织产品设计和开发阶段的计划和实施协调，对产品设计和开发结果负责。

生产准备经理负责组织项目策划，组织编制项目计划，并对项目进度进行总体监控；负责组织过程设计和开发、产品和过程确认阶段的计划和实施协调，对过程设计和开发结果、产品和过程确认结果负责。

产品开发部门负责产品的确定和分析、确定产品定义，负责产品设计、设计改进及配试的技术准备和跟踪、组织设计评审，负责组织新产品样机的试制、实施设计的试验验证，负责组织、协调新产品的试验，负责组织对设计阶段结果的评估，组织、发布产品的规划认可、采购认可、零件材料订货认可。

质量保证部门参与产品项目的策划，负责对评审、验证等关键任务的计划和结果的质量确认，指导产品质量先期策划工作的实施。负责样机（件）的检测和样件认可的质量确认、PPAP的批准和批量认可。

销售部门参与产品项目的策划，负责收集产品需求信息，负责市场预测和分析，提出产品设想和建议，负责争取配试任务和外部协调，负责产品项目进展状态的跟踪，组织市场营销的策划和实施，组织产品投放。采购部门参与产品项目的策划，负责组织提前采购，确定初始供应商和联合开发供应商，负责向供应商提出PPAP要求，负责组织对新产品供应商的质量评审，负责组织供应商样件的试制和小批试制，负责新增设备、设施、工装、检具和生产材料的采购。

生产部门参与产品项目的策划，负责在总体规划下的产品物流规划，负责组织自制件的样件制造，组织样机制造，组织新产品的试生产、零批量生产。

财务部门参与产品项目的策划，负责对整个项目实施过程的财务分析、评估和成本控制。