物资管理全生命周期（精选12篇）
物资管理全生命周期 篇1
1 石油企业物资供应商全生命周期管理分析
从全生命周期管理的角度上来说, 整个石油企业物资供应商全生命周期模型基本结构示意图如下图所示。相对于石油企业而言, 其所对应物资供应商的生命周期主要是物资供应商在整个石油企业核心供应链中的生存寿命及期间。自物资供应商进入整个供应链网络开始, 直至整个物资供应工作任务顺利完成, 在优化供应商库的基础之上, 退出供应链网络。在整个全生命周期管理过程当中, 所涉及到的管理阶段主要可以分为考察、形成、稳定以及退化/优选这几个方面。
石油企业物资供应商全生命周期管理考察期分析:这一阶段主要是指物资供应商就石油企业所对应的物资采购信息进行及时且准确的相应, 自发布采购需求开始转移至准入申请处理阶段。整个阶段的目标在于成为物资供应候选方。需要注意的一点是:在整个考察阶段当中, 物资供应商仅仅进行了有关最基本性的资质审查, 石油企业对各个供应商方面的状况了解还不够充分。基于这一因素, 为最大限度的保障最终选取的物资供应商各方面性能的最优化, 则应当在考察阶段与物资供应商进行全面性的信息沟通, 以获取更为全面的物资供应商信息为目的。这就要求石油企业采购部门以及供应商管理部门不断拓宽有关功物资供应商基本信息的收集与整理渠道, 从而强化对准入申请下供应商基本信息的把握。在这一过程当中除物资供应商的基本发展概况以及产品特性信息了解之外, 还应当就其后期所提供物资的基本品质进行详细分析。与此同时, 通过对物资供应商生产能力的评估, 判定该物资供应商对于物资供应持续性需求的满足程度。
石油企业物资供应商全生命周期管理形成期分析:物资供应商在通过石油企业资格审查的基础之上, 具备候选供应商的资格, 这也就标志着石油企业物资供应商生命周期进入了形成期阶段。在这一阶段的管理过程当中, 要求以各方物资供应商准入申请评估为基础, 通过签订供货协议或是供货合同的方式, 形成实质意义上的物资供应及交易行为。在其形成并发展成为正式合同供应商的基础之上, 需要石油企业采购部门将相应的物资供应商纳入及绩效评价过程当中, 并以物资供应商绩效记录为基本参照, 展开相应的绩效评价工作。
石油企业物资供应商全生命周期管理稳定期分析:在这一发展期间内, 物资供应商需要逐步展开对物资供应合同的有效履行, 物资供应商在整个全生命周期管理结构中的基本角色也自上一阶段中的合同供应商转变成为供货供应商。这一阶段最为典型的特点即在于:石油企业与物资供应商相互之间形成了一种长期性且稳定性的合作关系, 并且这种合作关系始终处于法律法规的保护作用之下。与此同时, 在物资供应商完成供货协议及供货合同中所涉及到的相关要求之后, 石油企业应当结合物资供应商在整个物资供应过程中所表现出的基本性能进行详细评价。主要的评价指标包括物资供应商履约率、服务及时性、退货率、换货率、物资合格率等。上述指标评分同样应当纳入物资供应商绩效评分当中。特别需要注意的一点是:在石油企业与物资供应商方面维持长期性稳定合作关系的背景作用之下, 还需要结合石油企业对于物资的实际应用情况, 就物资在实际应用中可能出现的各种问题、衡量供应商方面在供应物资的同时, 配合物资供应所开展的指导、服务以及回访工作质量, 以响应速度为量化指标, 同样将其纳入石油企业对物资供应商的绩效评分当中。
石油企业物资供应商全生命周期管理退化/优选期分析:伴随着是由企业对物资供应商绩效评价行为的结束, 各方物资供应商在参与物资供应行为中的绩效评分将进行排序, 石油企业相关部门可参照这一排序结果, 在充分遵循物资供应商库优化原则的基础之上, 针对上述物资供应商进行优化处理。而相对于物资供应商方面而言, 其在这一过程当中将进入分化阶段, 部分绩效评分水平较低的物资供应商将被淘汰, 而部分绩效评分水平较高的物资供应上则将进一步转入优选期, 在石油企业进行下一次物资采购的过程当中作为同等条件下优先选择对象。而这一行为也使得这部分物资供应商的相对于石油企业的生命周期产生循环。
2 石油企业物资供应商价值创造分析
相对于石油企业而言, 为最大限度的保障在针对物资供应商进行管理过程当中的价值能够得到有效实现, 需要重点关注以下几个方面的问题:首先, 全面掌握物资供应商相关信息, 保障对物资采购计划编制的有效性。在物资采购计划的编制中, 需要特别注意针对石油企业所涉及到的通用性物资进行统一标准与规格的编制, 防止出现采购价格高于市场平均价格的问题。与此同时, 还需要结合各类型物资的采购数量, 选取最为合理的批量性采购方式, 降低采购价格;其次, 需要在与物资供应商进行合同签订之前, 针对市场价格进行详细调查与分析, 综合石油企业物资采购部门以及价格管理部门所掌握的市场价格信息, 严格限定物资采购的价格上限, 同时以预算编制的方式, 确保对物资采购价格的可靠性控制;最后, 对于石油企业生产过程中存在季节性价格差异的物资而言, 需要在物资供应商管理过程当中针对全年度消耗数量予以有效统计, 充分利用价格差异杠杆, 采取一次性物资采购方案, 确保价值创造的最大化。
3 结束语
通过本文以上分析需要认识到:全生命周期管理是一种全新的管理方式, 其将管理方与被管理方有效且紧密的连接在一起, 以提高双方综合利益为目的。石油企业在有关物资供应商的管理过程当中引入此种管理模式有重要意义。总而言之, 本文针对有关石油企业物资供应商全生命周期管理以及价值创造方面所涉及到的关键问题做出了简要分析与说明, 希望能够引起特别关注与重视。
摘要：本文以物资供应商管理为研究对象, 着眼于石油企业实际情况, 以全生命周期管理模式为切入点, 首先针对石油企业物资供应商全生命周期管理及其各个阶段的管理工作要点进行了简要分析, 在此基础之上就石油企业物资供应商的价值创造要点进行了详细阐述, 旨在于引起各方工作人员的特别关注与重视。
关键词：石油企业,物资供应商,全生命周期管理,价值创造,分析
参考文献
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物资管理全生命周期 篇2
质量离不开检验，检验离不开计量，计量是质量的保证。计量管理是一项细致而复杂的工作，一个企业计量器具少则几百件，多则几千件，甚至上万件。对这些器具实行管理，如果不使用一个合适的计量软件进行控制，难免会造成遗失、漏检等差错。对器具台帐、器具状态、器具检定、检定记录、计量考核等实现计算机管理将极大的提高计量器具的管理水平。
一、系统特点
1.操作简单：采用无障碍设计方法，使操作更加简单，使用更加方便。
2.自动化程度高：自动生成检定计划、周检通知书等文档。
3.流程控制：对计量器具的检定流程进行控制，有效避免漏检情况的发生。
4.智能支持：建立条件模型，对检定计划进行智能支持。
5.生命周期管理：实现计量器具从开始使用到报废的全生命周期管理。
二、功能简介
1.计量器具台帐管理：对本单位所有计量器具建帐管理。
2.检定计划自动生成：根据计量器具的检定周期、计量室的检定能力自动生成及月度
检定计划。
3.工作计划管理：根据计量器具备用情况、重要程度等信息对计量器具的检定顺序进行智
能支持，协助使用者进行工作安排。
4.周检通知书自动分发及提示：自动向各部门下发计量器具周检通知书，同时记录通知书的收发情况。
5.外委检定计量器具管理：对需要外委检定的计量器具的检定计划和检定记录进行管理。
6.检定记录管理：完成计量器具检定记录的管理。
物资管理全生命周期 篇3
关键词：产品生命周期管理；物料清单；产品数据管理
中图分类号：F426.5 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）26-0059-03
近年来，我国飞机研制和生产的需求量逐年增加，各研产单位任务中，压力大，从而建立高效科学的数字化管理系统已经成为提高飞机研制效率和质量的迫切需求。
飞机的研制技术含量高、系统复杂、研制周期长，对研制管理工作要求极高，然而我国至今还没有一个正式、完整的研制管理系统。飞机的研制有其鲜明的行业特点，品种多、小批量、产品复杂等。在飞机的研制的各个阶段，可以生成不同类型的物料清单。飞机生命周期中各类BOM的演变，反映了产品生命周期中的产品定义数据的不断成熟的过程。从当前局势来看，如何有效管理不同阶段的BOM信息，已是亟待迫切解决的问题。
物料清单（BOM）是描述企业产品组成的技术文件，作为制造型企业产品数据管理的核心，贯穿于方案设计、详细设计、工艺规划、工程试制、加工制造、销售维护直到产品淘汰报废的各阶段，这表明了产品的总装件、分装件、组件、部件、零件、直到原材料之间的结构关系，以及所需的数量。
1 航空飞机研制过程BOM的演变和现状分析
通过对国内几家航空主机所和主机厂单位物料清单管理现状的业务进行调研，总结分析如下：
①工程BOM。上游设计单位从产品功能设计的角度形成的产品零部件结构树是产品生产单位的数据源头。需要给出物料清单和父子组成关系，在企业管理表现为产品明细表。在工程BOM构建中，需要表格件、无图件的处理方式。层级划分上包括机种层、机型层、专业层、构型配置层、零部件层等。
②工艺BOM。生产单位接收到设计单位下发的设计物料清单，不能进行修改，工艺人员在计算机辅助工艺设计中，从分工的角度对设计物料清单进行调整，并补充工艺组件信息，它是进行工艺任务分工和工艺文件编制等工艺准备的基础。
④建造BOM。建造BOM是指管理多个合作方所提供的零部件，控制和管理各合作厂不同的零部件的加工状态以及标识。对不同承制厂提供的多个同种零件进行区分管理，实现统一批次、序列号的交付授权编号信息管理。目前各家制造厂商都是提供的纸质文件。
⑤架次BOM。架次BOM是交付给客户时的产品架次状态。主要目标是管理控制单架次飞机的技术状态，已经使用的具体架次飞机产品中的零部件及其相关互换件、替代件，提供实物制造，架次装配，维修、大修预测的准确信息。在此基础上跟踪、管理、记录在试验、飞行过程中出现的问题，同时记录修理了哪些零件，替换了哪些零件。并考虑有限寿命设计，清楚跟踪零件寿命，试验运行和装机运行记录，以及目前使用状态。目前，国内各家单位尚没有有效管理该部分信息。
2 多BOM管理的目标和体系架构
根据以上对BOM管理现状进行的分析，提出BOM管理的核心需求，用来定义生产型企业进行BOM信息化管理的实施目标：
①工程BOM、工艺BOM、装配BOM、工艺结构BOP（Bill of Process）数据的结构化管理，提供BOM多视图管理功能，实现以各视图BOM结构树为核心的产品数据管理。
②BOM视图的转换。多个BOM视图之间存在一定的演变过程和内在关系。其中，设计BOM是工艺BOM组织和管理的基础，工艺BOM则是制造BOM组织和管理的基础。
③建造BOM和架次管理，实现BOM的实物状态管理，通过对批次BOM数据的技术状态固化，可以随时查看某一批次或架次的产品数据和制造数据。
④工艺结构BOP作为制造BOM的核心组成数据，需要对工艺规程进行结构化管理，反映工序、顺序、生产位置、所需设备、工装资源等。通常会采用3PR（产品-Product、工艺-Process、工厂-Plant、资源-Resource）模型表示。
⑤BOM数据的流程控制。通过流程控制，不仅可以保证BOM数据的正确性和有效性，而且通过记录签审信息，便于签审过程的追溯和签审历史信息的参考重用。
⑥BOM的变更控制。对BOM变更过程进行严格有效的管理，确保变更过程可控、变更结果可信，从而保证数据的准确、完整和一致。
⑧与ERP系统集成，提供所需装配BOM数据和结构化化工艺数据。
飞机多BOM管理平台体系架构如图2所示，主要包括以下内容。
①工程设计管理。工程设计管理的功能主要包括工程设计BOM的建立与维护、B0M审核、产品变量配置、EBOM变更管理、EDA数据管理。EBOM建立可在产品的设计过程中，直接由CAD双向集成获得，或通过单层BOM手工搭建的方式，系统通过版本管理功能对EBOM维护进行版本控制；EBOM审核功能可以对EBOM审核过程进行控制，确保EBOM数据有效、正确；EBOM产品配置可以对产品系列BOM数据进行变量控制，形成全BOM管理，便于对全机型的产品结构进行管理；EBOM变更管理则对EBOM变更过程进行有效地控管，确保更改结果准确可信，更改原因可追溯。
②工艺规划管理。工艺规划管理的功能主要包括工艺规划BOM的建立与维护、BOM审核、工艺文档管理、工艺文档更改管理、变更管理等等。其中初始工艺规划BOM的建立可以由EBOM转换而来，也可以通过手工搭建；工艺文档管理支持基于工艺BOM的工艺文档创建、修改和签审，工艺文档管理过程涉及到与CAPP的集成互操作。工艺结构BOP可依据工艺规程进行构建，反映工艺、工厂、产品和资源之间的关系。其他功能与EBOM中类似。
③制造工程管理。主要功能包括实作BOM（建造BOM和架次BOM）建立与维护、BOM审核、实物交付文档管理、电子卷宗的数据管理、串换件管理、试验次数、寿命信息管理等。其中，初始建造BOM可以由EBOM或工艺规划BOM转换而来，也可以手工搭建或批量导入，其他功能与工艺规划BOM中的相应功能类似。
④维护维修管理。主要功能包括维护BOM建立与维护、维护BOM审核、服务计划和服务数据管理、维护数据更改管理。其中，初始维护BOM数据来自架次BOM，在架次BOM的基础上增加维修变化实物信息，主要通过变更过程进行记录。此外，维护维修管理涉及外部的维修厂，需要根据企业实际业务情况制订管理规范，明确维修记录方式进行统一维护跟踪管理。
3 结 语
飞机的研制技术含量高、系统复杂、研制周期长，只有有效实现了全生命周期多BOM的统一管理，才能对整个飞机的研制过程和技术状态进行有效控制。笔者结合自己多年在飞机研发过程的认知，打破传统对单BOM（工程BOM）的管理方式，提出对整个飞机全寿命周期管理的BOM数据结构化管理方式，将会对企业飞机研制过程管理和信息化的进一步深化建设提供参考，为飞机研制的技术状态的有效管理提供支持。
参考文献：
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物资管理全生命周期 篇4
随着科学技术和电气设备制造业的不断发展, 人们对电力物资的质量也提出了更高的要求, 这也给电网物资供应带来了新的挑战和机遇。电力物资的良好供应是电网建设的基础保障, 电网物资能够按时、按质、按量的供应是电网建设过程中的重要工作环节。为了适应新时代的发展, 同时满足电网对物资质量的新要求, 物资的品质控制就不单单是产品入网之前的工作, 将对物资的质量控制点延伸至全生命周期有助于提高电网物资的可靠性, 从而保障电网运行的可靠性、稳定性以及经济性。
2 全生命周期理论及应用
2.1 全生命周期理论
全生命周期理论对于某个产品而言, 就是从自然中来回到自然中去的全过程, 也就是既包括制造产品所需要的原材料的采集、加工等生产过程, 也包括产品贮存、运输等流通过程, 还包括产品的使用过程以及产品报废或处置等废弃回到自然过程, 这个过程构成了一个完整的产品的生命周期。
全生命周期分析 (LCA) 是一种用于评价产品在其整个生命周期中, 即从原材料的获取、产品的生产、使用直至产品使用后的处置过程, 对环境产生影响的技术和方法。
2.2 全生命周期理论在物资品控中的应用
从全生命周期角度来看, 电力物资的全生命周期涵盖合同阶段和生产运行阶段, 合同阶段包含制造和安装调试阶段, 具体可分为设计、原材料采购、制造过程、出厂试验、包装运输、到货验收、等环节;生产运行阶段包含安装调试、投运、运行维护、退出运行等环节。电力物资全生命周期的品质控制就是对电力物资全生命周期的各个阶段进行质量把控, 不单单是在电力物资入网前进行检测工作, 而是将物资的生产运行情况真实的映射在品控工作中。
(1) 供应商制造以及到货阶段。在供应商制造以及到货阶段, 由公司物流中心负责运用WHS方法, 采用设备监造、到货抽检、送样检测、专项抽检等进行品质控制和物资缺陷信息的收集。目前设备监造、到货抽检、送样检测以及专项抽检工作属于常态化工作, 是按照物资合同开展的常规品质控制工作, 抽检检测覆盖率到达合同物资品类100% 以及物资供应商100%。
根据实际运行数据统计, 故障多发于设备投产的第一年, 也就是新投产运行设备, 而故障原因多为制造和安装导致, 因此贵州电网目前的品控工作重点在供应商制造以及到货阶段。
(2) 安装调试阶段。安装调试阶段由基建部门负责安装时品质控制和物资缺陷信息收集, 物资部门配合编制安装维护手册和物资缺陷信息缺陷汇总。
(3) 生产运行阶段。生产运行阶段由生产设备部门负责设备材料的运行状况信息收集, 由物资部门配合编制运行维护手册。利用物资信息系统, 物资部门掌握物资全生命周期品质情况的信息, 在发生重大设备质量问题时根据合同对供应商做出相应处理, 形成对供应商的闭环管理。
2.3 全生命周期理论在物资品控中应用问题
(1) 供应商制造以及到货阶段, 抽检工作关键指标不够明确, 标准不够清晰。目前物资品类和供应商覆盖率虽达到100%, 但是在抽检过程中无重点供应商以及关键指标的区分, 导致抽检工作任务繁重。
(2) 生产运行阶段, 目前, 物资设备材料在生产运行阶段的指标映射在供应商评价管理过程中, 但是评价时只是针对供应商现场服务情况进行相关评分, 没有具体的量化指标进行科学化的评分。
(3) 生产运行阶段, 设备缺陷率没有考虑全生命周期管理因素, 只考虑设备在一定时期内缺陷次数和总安装台数, 忽视其运行时间, 也没有考虑设备运行期间缺陷次数、时间间隔及厂家承诺最大运行寿命等因素, 因此现有的设备缺陷率属于生产技术事后控制衡量指标, 不适合事前品质控制工作, 目前电网的品质控制工作并没有与生产运行阶段的设备运行情况结合, 因此不具有针对性。
3 总结
为了将全生命周期理论更好的应用在电力物资品质控制中, 提高电力物资质量控制水平, 保障电力物资品质, 提出以下几点改进方向:
(1) 建立设备缺陷率风险强度模型, 将设备实际在网运行年限、整个运行周期中出现缺陷的次数以及设备供应商承诺设备最大运行寿命等因素以权重系数方式加入设备缺陷率的计算, 使计算结果适合事前品质控制工作;
(2) 利用计算结果建立供应商评价动态排名以及故障类型动态排名, 为供应商制造以及到货阶段的抽检监造工作提供工作重点及关键点, 提高抽检工作效率, 减少抽检工作成本;
(3) 将生产运行阶段的指标量化为供应商评价指标, 如发生重大质量事故扣几分, 一定周期内未发生质量事故加几分等, 将供应商评价指标量化可以为招投标提供更为科学的依据, 使供应商评价管理和招投标管理更加科学有效。
摘要：电力物资的良好品质是电力系统安全运行的基本条件, 直接关系着电网的长远健康安全发展。本文通过对基于全生命周期理论的电力物资品控方法的分析, 引出全生命周期理论在品质控制中的应用, 从而保障电网基础建设的质量, 实现电网高效可靠安全稳定发展。
关键词：全生命周期,电力物资,品控
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物资管理全生命周期 篇5
析
【摘 要】科技计划项目在促进国家经济社会建设过程中起着不可替代的作用，其也越来越受到国家及政府各方面的重视。文章从我国科技计划项目过程管理现状入手，总结其中存在的问题及原因，并提出我国科技计划项目全生命周期过程管理实施的保障措施。
【关键词】科技计划项目;全生命周期管理;项目管理
一、引言
科技计划项目在促进我国经济、科技和社会发展、解决重大科学技术问题等方面起着不可替代的作用。但随着经济体制的逐渐过渡、世界范围内科学技术的重大革命、国内外政治经济等各方面的影响，我国科技计划项目的管理正面临前所未有的压力与挑战。因此本文从我国科技计划项目过程管理的现状入手，通过分析现状得出存在的问题，提出保障我国科技计划项目顺利发展的保障措施。
二、我国科技计划项目过程管理及存在问题分析
我国科技计划项目管理理论和管理实践起步较晚，虽然经过多年的探索取得了不少科技计划项目管理方面的成就与经验，但在科技计划项目过程管理中还存在诸多问题，需要不断改进和提高。近几年我国对科技计划项目过程管理模式进行了不断的探索，取得了一定的成效，积累了许多经验，但由于国内现代项目管理理论的研究起步较晚，我国科技计划项目过程管理模式与先进发达国家相比，仍有较大差距，在实际操作中还存在以下问题：
（一）申请指南定义不清，有时使项目申报者感到迷惑。各部门分别组织的项目名目繁多、表格迥异、时间跨度大，对项目的范围、领域定义不清，使申报者感到迷惑。
（二）科技计划项目立项的科学性和公开公正性、规范性需进一步提高。一方面，立项阶段缺乏科学公正、规范的办法，专家评议、评估制度不够规范，项目立项容易受人为因素的干扰;另一方面，科技计划项目总体比较分散，低水平重复现象严重。立项阶段还存在严重的信息不对称现象，需要加强科技中介服务的引入力度。
（三）评审专家的选取缺乏严格的标准与程序。项目评审主要依靠专家，因此专家的水平、素质高低直接影响评审的效果。上述项目在立项中提及选取高水平、高素质的专家，但评判专家水平高低的标准模糊不清，缺乏统一的衡量标准和选取程序，从而导致立项评审时有些专家参与超越其专长的评审。
（四）项目监控办法制度不健全。许多科技计划主管部门把对项目的监控纳入科技计划项目管理办法中。这种做法管理比较分散，对管理的职能、职责、内容、措施、要求、标准等缺乏严格的确认和规范，很难衡量管理者的工作质量和数量。项目实施监控信息主要依靠以下两种方法采集：一是项目承担方填报年度项目执行情况统计表;二是管理部门的抽查。对检查的对象、时间、内容没有形成体系、缺乏制度化管理，很难对项目实施过程的真实情况进行全面、深入地了解。
（五）重立项、轻管理。科技管理部门重资金分配轻过程管理。由于受人力和时间等多种因素的限制，只监督重大项目，项目检查不到位容易走过场，且监管多为短期行为，缺乏全过程的动态监督。不重视对项目实施过程中的质量、进度、经费的控制，同时项目验收和成果转化也没有得到足够的重视。尽管在实施过程中进行中期检查，但对检查时点的选取、检查结果的发布等尚未形成规范，使中期检查流于形式。
三、我国科技计划项目全生命周期管理保障措施
（一）实行全方面管理，建立动态监控机制
科技计划项目管理不仅要把好立项和验收关，而且要加强项目质量管理、进度管理、费用管理等，以实现对科技计划项目全生命周期的过程管理。目前我国的科技计划项目虽然在项目进展过程中也进行了质量管理、进度管理、费用管理等，但是在项目实施中对以上各项没有建立具体的评价标准、没有规定具体的评价程序，导致项目的中期评估与论证流于形式，起不到监督项目进展的作用。因此应建立科技计划项目的动态监控机制，及时掌握项目实施状态，评估验证项目进展过程中每一个里程碑的实现情况。政府通过分期投资的方式控制研究项目，根据项目实施的评估情况做出是否对项目继续投资的决定。委托专业的中介机构对项目进行监管，中介机构根据与政府订立的合同要求开展监管工作，保障项目监控的有效运行。项目监控活动应涵盖项目进展的全过程，改变目前主要依靠临时检查和专家小组监管的方式由人员监控变为系统监控。
（二）建立项目实施信息的双向采集机制
只有了解了项目的具体实施情况，才能对项目实施有效地监管。因而及时、真实的获取项目实施过程的相关信息可以保证项目管理的有效性。目前我国多数科技项目都采用单方面汇报信息的流通方式，由项目承担者自行组织材料，这种单方面的信息汇报方式不利于信息的流通与反馈，会妨碍信息的真实性和准确性。为提高所获取信息的质量，我们应在项目管理办法中增加信息流通的渠道，建立信息双向采集机制。一方面设立专门的管理委员会，进行现场调研，获取直接的一手资料。另一方面，利用科技项目管理中介机构行使部分政府监管职能，中介机构可以以独立的第三方身份按照与项目承担者签订的监管合同的要求，代表政府相关部门采集管理信息。
（三）建立政府管理部门的服务意识
物资管理全生命周期 篇6
电子政务甲方运维管理是指各政府信息化部门对本单位电子政务运维从运维规划设计、运维实施到运维绩效评价整个过程的管理活动。
各政府部门的电子政务运维应包括运维规划设计、运维实施、运维绩效评价三个阶段，在运维的整个生命周期中，应持续改进运维管理水平和能力。电子政务运维管理全生命周期模型如下图所示。
全生命周期运维管理的主要内容包括：
1、运维规划设计
编制运维方案与运维预算：各政府部门在运维规划设计阶段主要完成运维方案和运维预算的编制工作，根据运维方案和运维预算向财政申请下一年度的运维资金。运维方案应包括本单位运维现状分析，建立运维管理领导组与工作组等组织机构，确定各项运维内容、运维需求、运维目标、运维资金需求和运维绩效考核指标。信息化主管部门和财政部门分别对运维方案和运维预算进行审核批复。
运维招标管理：在得到信息化主管部门和财政部门的审批之后，各政府部门若需将本单位的电子政务运维外包，还需根据各项法律法规进行运维招标，选择合适的运维服务供应商，并与运维服务供应商签订运维服务合同。
2、运维实施
各政府部门应参照国际运维服务标准，结合实际情况，建立一系列符合电子政务运维特色的规范化服务流程和规范，监督运维工作执行情况，协调处理运维工作中的重大问题。运维实施阶段的管理主要包括服务台管理、系统运行管理、重大故障应急预案管理、重大和紧急变更管理、合同执行管理、人员管理和资产管理。
3、运维绩效评价
为保障运维目标的实现以及促进运维管理持续改进，各政府部门每年应定期进行运维绩效评价。各政府部门可聘请第三方咨询机构参与的方式组建运维绩效评价工作组，开展电子政务运维绩效评价工作。运维绩效评价主要内容包括：业务目标的实现情况，业务部门及服务对象（如公众用户）的满意度，应用服务推广情况，运维费预算执行情况，运维的组织管理情况，运维过程的规范化、标准化及改进情况等。
在运维绩效评价工作完成后，要形成評价报告，评价报告作为对单位运维部门及人员绩效考核的依据，以及单位运维预算、管理改善和绩效监管的参考依据。运维外包的单位，其评价报告作为外包商绩效考核以及外包进入、退出的主要依据。
4、运维持续改进
各政府部门运维管理部门应根据绩效评价报告，制定明确的改进方案，经主管领导审核确认，作为下一年度运维规划的一部分，主管领导应监督改进方案的落实。
全生命周期应急管理 篇7
中国中化集团公司 (以下中文简称中化集团, 英文简称SINOCHEM) , 是国资委监管的国有重要骨干企业。已连续20次入围《财富》全球500强。中化集团1950年成立, 前身为中国化工进出口总公司, 是我国最早的外贸企业, 代理国家出口石油, 进口化肥、农药等业务。改革开放后, 中化集团继续承担石油、化肥、农药等采购, 并开始进入快速扩张阶段, 涉及房地产、酒店、金融、实业等领域。中化集团积极探索企业转型发展之路, 形成了以农业、能源、化工、金融和地产5大产业为支柱的产业结构, 是中国最大的农业投入品一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商, 并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。
一贯高度重视安全生产
作为国资委监管的国有重要骨干企业, 多年来, 中化集团高度重视安全生产工作, 始终将安全生产作为履行社会责任的一项重要内容, 并将其贯穿于整个集团的可持续发展战略之中。
特别是随着集团战略转型步伐的加快, 实业规模迅速扩张, 生产企业不断增加, 许多业务涉及高危行业, 安全生产风险不断加大。面对安全生产工作面临诸多新问题、新挑战, 中化集团把实行安全生产分类分级监管、优化和改善安全生产监管模式作为工作重点, 把提升企业安全生产领导力作为工作难点, 把企业现场安全生产管理作为薄弱环节, 将工作重心向重点转移、向难点凝聚、向企业下移, 不断加大安全生产培训和管理推动力度, 突出重大危险源监管, 积极推进安全标准化建设, 严格对建设项目和并购项目的安全监管, 落实各级安全生产责任, 强化安全基础管理, 加大隐患排查治理和检查审核力度, 各项工作得到有力推进, 安全生产形势持续保持稳定。
为找到症结, 对症下药, 中化集团对应急管理进行了全面系统的评估。在整个评估过程中, 仅通过对企业预案管理一项的评估, 就归纳出以下若干问题:预案的有效性不足, 培训的有效性、演练的有效性差, 预案对事故征兆分析不够、对策不细、措施不具体, 应急预案往往是由负责安全的人员编制, 企业领导和基层员工对应急预案了解不够等, 除此之外, 还有预防管理的前瞻性不够、应急资源管理不到位等问题。找到了问题症结, 就有了解决问题的答案。评估结论使我们认识到, 企业的应急管理系统亟待“升级”, 而应急管理系统的升级首先应从理念开始。
为此, 中化集团确定了应急管理的24字管理原则:“预防为主, 防救结合;关口前移, 准备在先;平时管理, 战时应急”。提出了“全生命周期应急管理”理念, 明确要求:一个项目从立项开始, 到设计、建设、运行, 直到项目终止, 每个阶段都要制订实施建设项目全过程安全管理及事故应急行动计划;明确要求:从研发, 到生产、储存、销售、运输、使用, 乃至销毁各个环节都要制订实施产品服务全周期安全管理及事故应急行动方案, 把应急管理贯穿企业整个生产经营活动的始终。同时, 还要关注企业、关注产品、关注生产运行、关注相关方。
“全生命周期应急管理”
曾几何时, 应急管理这个话题在中化集团总是遭遇到困扰:应急管理在有些企业软件过软、硬件不硬, 要么是应急管理重应急轻预防, 要么是预案管理重编写轻质量, 大的事故没有, 小的事故总是不断。面对种种困扰, 我们不禁产生思考:每个单位都有完善的管理体系制度, 但事故仍然发生, 为什么?每个单位都有应急预案, 都进行演练, 但事故发生时不能很好地应急, 为什么?为此, 我们不禁产生疑问:我们的应急预案能够经得起实践检验吗?遇到突发情况能真正“应急”吗?
应急管理实践活动
风险管控
中化集团当前在各个业务领域所面临的诸多风险有:在石油勘探开发, 炼化仓储, 矿山开采, 危化品生产、使用、仓储、运输, 农药、化肥生产经营, 建筑施工与地产酒店, 以及制药、细分化工等行业板块中的HSE风险;在资产并购/整合, 项目可研/设计, 项目建设/采办, 项目安装/投产, 项目运行/废弃, 项目资产处置, 投资并购和建设项目上的HSE风险;法规要求及社会责任要求, 国际化业务、专业板块, 来自NGO (non-government organization, 是指在特定法律系统下, 不被视为政府部门的协会、社团、基金会、慈善信托、非营利公司或其他法人, 不以营利为目的的非政府组织) 的压力和相关社区的诉求, 敏感时期的HSE管理, 还有季节性的风险, 自然灾害等。
中化集团的应急管理, 是基于预防为主的HSE风险管控。为此, 中化集团建立了“系统管理、文化引路、过程管控、绩效考核”的HSE管理策略。
1.系统管理, 即在全集团建设推行HSE管理体系, 用体系统管集团HSE事务。通过建立一体化HSE管理体系, 实行从上到下的HSE承诺, 制订可行的安全方针政策, 制订高水平易懂的HSE标准, 确立可实现的HSE目标, 建立胜任尽责的HSE管理队伍、有效的HSE审核评估机制、HSE事件调查跟踪管理机制、HSE培训体系和交流平台, 提出强化HSE管理工作原则, 建立起了快速高效的应急系统。
2.文化引路, 即建设具有中化特色的安全文化, 用安全文化推动HSE工作。按照杜邦安全管理阶段的划分, 中化集团和许多大型国企一样, 正处在介于严格监督和自主管理之间的阶段。因此, 中化集团正致力于安全文化建设, 努力建立自己的安全生产理念文化、管理文化、物质文化、行为文化。
3.过程管控和绩效考核, 即多措并举的HSE管理行动:
●确立以风险管理为核心的HSE理念。中化集团在全系统确立了以风险管理为核心的HSE理念, 把风险识别、评估及控制标准、措施的建立作为HSE管理的基础。企业一切HSE管理活动都围绕HSE风险识别与控制展开, 推行风险控制标准最低合理可行原则。
●建立运行HSE管理体系。通过实施一体化管理, 提升并持续改进HSE绩效。
●实行HSE规划滚动修订和预算审核制度。中化集团持续开展HSE规划制订和预算编制工作, 形成了HSE工作规划修订和预算编制审核制度。每年开展的自下而上滚动修订HSE 3年规划, 编制审核HSE费用预算, 确保了HSE“三同步”制度落实和HSE费用的投入。对企业HSE规划进行质询, 确保把HSE列入总体工作计划, 做到“三同步”。对HSE预算进行审核, 对执行情况进行跟踪管理, 确保HSE费用投入。对重点工作拉出清单, 明确责任人和完成时限, 确保工作落实。
●建立企业“一把手”HSE责任体系。推行“一把手”责任制, 落实企业“一把手”HSE责任, 强化企业的HSE领导力。集团总裁与集团班子成员签订HSE责任书, 下达工作指标和事故控制指标。班子成员与所管企业“一把手”签订HSE责任书, 企业逐级签订责任书, 把责任层层分解至每一名员工, 全集团形成横向到边、纵向到底的HSE责任体系。
●建立适合中化特点的分类监管机制。针对中化集团所属企业行业跨度大、监管难度大的特点, 对企业进行分类监管, 突出监管重点, 充分发挥集团、二级单位、三级企业的“三级”监管作用与优势。按照企业行业特点、危险程度和企业HSE现状, 对所属企业实行分类监管, 充分调动和发挥各二级单位和基层企业的作用与优势。
●加大集团对重点企业的监管力度。重点加大对危险程度高、基础薄弱的重点企业、施工单位和新并购企业的监管力度。集中力量研究解决深层次问题。深入开展HSE调研, 总结制约HSE工作的深层次问题, 集中精力解决重点、难点问题。提供技术支持, 发挥服务作用, 帮助企业解决疑难问题, 如:对整体安全管理提升问题、生产作业现场管理难点问题进行现场指导;对生产工艺改进提供技术支持等。
●建立HSE隐患排查整改长效机制。
集团层面:定期对重点企业进行检查、审计。对施工单位和新并购企业进行检查, 对企业隐患整改情况进行复查。
企业层面:主管单位对所属企业实施检查, 企业组织开展自查, 部门、班组、岗位开展排查。全集团形成合力, 做到全面覆盖, 突出重点, 发现问题, 消除隐患, 摸清安全底数, 掌握第一手资料, 追求刨根问底、不就事论事的整改, 对问题进行追踪式管理, 力求实现持续改进。
●建立中化集团HSE管理绩效考核体系。制定实施《中化集团HSE管理考核办法》, 对企业HSE管理工作进行考核评价, 把HSE考核与企业、企业主要负责人绩效挂钩, 充分发挥经济杠杆作用。季度考核评价与年度总考核评价相结合, 过程管理与结果评定相结合。考核评价主要通过日常HSE检查、审计、沟通等途径, 重点对企业HSE管理过程表现, 事故风险管控结果进行考核。突出既重结果, 更关注过程管理。对较大及以上事故, 实行“一票否决”。在近些年对企业的绩效考核中, 中化集团先后有3家企业因发生生产安全责任事故, 在年度绩效考核中被降级。
●建立实施承包商管理机制。中化集团一直把承包商安全监管作为企业HSE管理的一部分, 制定下发《中化集团承包商监督管理规定》。
严格监管:项目风险评价、承包商的选定、项目准备与实施、项目总结评估。
重视过程控制环节:在施工过程中, 如发现重点要害部位的风险没有得到控制, 立即停止承包商的工作, 直致风险得到控制, 经监督确认后, 方可重新开工。
●建立有效的HSE风险识别与管控机制。HSE管理的核心就是识别控制风险。一方面, 通过有效运行HSE体系, 持续改进HSE管理绩效;另一方面, 坚持有计划、有重点地组织开展风险识别活动。定期组织企业开展风险识别、评估活动, 定期对重点企业进行内、外部HSE检查、审计, 持续组织企业开展安全生产标准化工作达标工作, 对重点企业、装置进行危险与可操作性 (HAZOP) 分析, 持续开展HSE隐患排查与整改活动, 倡导实施“叫停政策”, 要求在员工或第三方的健康、安全或环境受到直接威胁时, 所有员工有权停止工作;鼓励员工停止工作的决定会得到管理层的支持。
●加强应急三级管理。突出应急中心建设, 完善应急指挥系统, 推进应急管理信息化建设, 强化应急预案管理, 加强应急培训和演练, 构建集团三级应急网络。
应急预案管理
全面审核找问题。近年来, 通过评估, 中化集团发现企业在应急预案编写、审核、效果评估、修改完善中存在着一系列问题。有的预案编写不科学, 仅1个或几个人“操刀”;预案内容不完整, 结构不完整、内容不全面;针对性、操作性差, 不切实际;缺乏有效演练, 不科学、走过场、应付差事;缺乏动态维护管理, 编完了事, 不维护, 不修改;预案之间衔接不畅。
在管理改善中提高。问题找到了, 接下来是解决问题。为此中化集团提出了建立预案评估、动态管理和备案管理制度等一系列加强预案管理的对策。
对全集团预案文件的层次进行了梳理和统一, 明确了集团总部、二级单位、一线企业的三级管理机制和由综合预案、专项预案、现场预案的三级预案构成要求。
明确应急预案编制工作的程序, 即:成立预案编制小组, 危险分析与能力评估, 编制预案, 预案的评审与发布, 预案实施“五步法”。
对应急预案的完整性、准确性、可读性、符合性、兼容性、实用性在评审和修订上做出了要求, 要求企业对预案的评审和修订要不放过任何时机, 如:年度评审后, 培训演习后, 紧急情况后, 人员变动后, 企业布局变动后, 设备设施变动后, 工艺原料改变后, 法律法规变化后等。同时要多问几个问题, 如:对脆弱性问题是否充分重视?企业的风险有无变化?如何动员各级各部门管理人员?应急管理和响应人员是否理解职责?人员姓名、职务和电话是否正确?新物质、工艺和职工培训是否达到目的?应急预案是否根据企业新、改、扩建而更新?企业地图、有关应急图表是否保持最新?应急管理是否融入公司的整体生产经营管理?社区周边对应急管理的参与程度如何?
集团还对企业的预案管理进行动态跟踪检查, 查预案编写过程、查预案的完整性、查预案培训实施、查预案演练情况、查预案维护管理。
应急培训与演练
中化集团在应急培训方面做了有益的探索。如:针对培训形式单一、内容不分类、对象不分级、忽视相关方的问题, 采取了分级培训、分类培训、模块化培训管理的解决对策。在分级分类培训上, 采取三级培训主要面向企业高层管理人员, 二级培训主要面向企业中层管理人员, 一级培训主要面向企业一线操作层人员的做法。实行模块化培训管理, 详细制订各功能组、岗位应急、技能培训、实际操作一系列培训计划和相关方宣传培训计划, 不仅覆盖全员, 还辐射社区周边、供应商、客户等。
针对在演练中存在的“重理论不实践, 重口头不实战;应付上级检查, 演练为了应付;假计划、假记录、笔上功夫;少数人参加, 简单走走过场”等练为看的问题, 提出了练为战的对策, 采取模块练习的做法, 分解预案, 分块练习;采取桌面推演方法, 模拟事故情景, 以综合练习为主;采取专项演练的方法, 突出功能演练和现场实战;采取联合演习的方式, 通过企、邻、地三方联合演习, 检验和锻炼协同指挥、资源调配等能力;通过应急测试, 实地抽查企业应急准备情况。还通过演练评估, 设立观察员对演习过程进行观察以识别差距。
组织开展集团层面的应急演习, 突出集团层面的危机应对能力、二级单位的靠前指挥和协调能力、一线企业的现场应急能力。注重企业一线常态化的应急培训与演练。
新闻媒体危机应对管理
目前, 中央企业时刻面临着生产事故类、环境卫生类、金融财务类、人员变动类、群体事件类、竞争合作类、涉外事件类、媒体事件类、自然灾害类等突法事件。
近年来, 中央企业经历了诸多重要事件的危机考验, 如:东航的包头空难、中石油开县井喷、吉化爆炸事故、杭州地铁施工现场发生塌陷事故、深圳华侨城发生重大安全事故等。
有些企业在媒体应对中存在着这样或那样的问题, 如:试图隐瞒或者对媒体撒谎、没有建立临时新闻中心、未及时召开新闻发布会、企业的新闻发布制度没有真正落实等。
企业赤裸时代已经到来, 企业如何应对媒体事件危机?面对国内外复杂的舆论环境, 企业必须积极地面对媒体, 做好准备。
建筑全生命周期管理之理念 篇8
提到绿色建筑与普通建筑, 二者最大的区别就在于对建筑全生命周期管理理念的应用。在智能建筑行业中, 建筑全生命周期管理和大数据分析软件平台可以并称为给项目运维者提供服务的超强力管理工具。
实际上对于一个项目工程来讲, “工具”的应用与否, 首先和产品技术并无直接关系, 而是取决于它的管理模式与主管领导, 工具再好若不被领导采用、不被人应用也不过是白用功;其次, 我国目前的市场经济是从计划经济转变过来的, 因此许多项目实行的还都是部门分工负责制, 眼下却要在此基础上将所有领域的数据集中到一起进行管理, 这就需要所有部门都必须做到信息透明, 着实增加了难度。但如果这个时候将物联网技术应用其中, 便可轻松将各种数据整合分析, 无权限者也无法中途对信息进行修改、变动, 如此一来将十分有利于项目工程的整体管理。
一般的资产管理是指折旧、投资或是采买设备之类的资产价值管理, 而企业资产管理系统实际上还包括具体的实物、设备设施运营状况以及备品备件所有运营的时间长短等内容。目前该系统虽受关注, 但运行起来效果却并不理想。尤其是随着物联网、云计算、大数据等新兴技术的普及, 很多系统都借助云网络进行了集成整合, 所以企业资产管理系统的很多功能事实上都是可以借助其他手段实现的。
现在的智能建筑领域中, 很多单位的盲目投资造成了大量的能源浪费, 就像一些企业资产管理系统, 其成本都是以百万美元计数的。前期投入后, 为了构建出能使系统良好运行的环境, 还要再建数据库和各种网络系统, 花费愈来愈高, 但实际效果却不明显, 于是便造成了浪费。这样的系统整体看来还是弊大于利的。
现在许多工程项目应用的系统, 像是刚提到的企业资产管理系统或是机场工程相关系统, 对于数据收集的要求都很高, 但就建筑一些现有的设备来说, 随着使用者管控的内容越来越多、越来越复杂, 还是很难实现智能化的。为了改进现状我们还是应该引入一些新兴的技术去进行数据管理。而对于大数据分析平台来说, 其最基础的部分就是数据采集。
举例来说, 机场工程中最大的系统平台即信息集成系统, 其最重要的功能就是数据采集。该系统能够收集整个机场工程中的所有有效数据, 经过后续分析后判断产品工具是否有效、是否需要开启清洗功能等。在这些数据被有效地结合起来后, 还会有经验丰富的管理人员根据分析结果进行人员、设备的协调配置, 既节省了人力物力, 还免去了各系统间数据互传会产生的误差。
未来, 在数据集中的大背景下, 像信息集成系统这样的平台将在各行各业中普及推广, 包括银行、电信、乃至机场、航空公司等。待数据收集技术逐渐成熟后, 下一步要做的就是针对业务建模, 如何有效地将已收集到的数据进行梳理、整合、应用。再以机场的安检、航班管制等系统为例, 拥有相应的信息数据集中平台, 是可以通过有效的业务模型在工程判断过程中提高一定效率的。
实际上, 系统整合说起来简单, 真正操作起来却困难重重, 主要原因在于接入的系统太多太复杂, 有时甚至会因为备件不够而难以支持系统的运行, 于是便出现了问题。而接入系统无人监理, 应属于管理职责的层面。这个管理也是非常全面、非常庞大、非常上层的。
对于智能建筑来说, “管理”多指对设备的运行管理。而我国自20世纪80年代初开始进行智能化建设, 在管理层面一直差强人意。眼下, 国内已兴建了许多智能楼宇, 且每个建筑中都设有5A系统, 但其中的设备监控系统却始终一塌糊涂, 原因在于建设者和使用者均不够了解自己拥有的安防设备, 甚至对于其处于什么状态、存在哪些漏洞、哪些地方需要改善, 都全然不清。
如此便更加突出了“管理”的重要性, 尤其是刚刚各位提到的这些上层的总系统的管理, 功能齐全更加重要。于是, 众多系统的整合形成了智能建筑, 大规模智能楼宇构建了智慧城市系统。从智能建筑到智慧城市, 是建筑理念的提升, 也是我国社会建设又一大变革。
智慧城市的热潮从2014年一直持续至今, 大到智慧城区, 小到智能化单品, 都是市场的宠儿。新的理念刺激市场形成新的商机, 新的机遇也为企业带来新的挑战。
具体可以总结出两点:一是, 企业对市场的理解还不够全面, 归根结底是对顶层设计目标的认识不够明确, 导致企业的硬件技术和软件运维结合得不够完美, 致使企业发展增速缓慢;二是, 对工程项目现场的验收尚不够严格。实际上, 美国标准也好, 欧洲标准也罢, 只要能够按照统一的要求精确验收, 关注到每个细小环节, 建筑的智能化建设才能实现, 真正做到把每分钱都花到刀刃上。
所以, 这就更突出了“管理”的重要性。如果我们拥有一个专业的管理服务平台, 它就可以通过厂商自己的硬件产品进行环境支持, 同时还能借助厂商自身的软件技术进行运维管理, 从而真正实现软硬件的结合。
上海玖道信息科技有限公司
上海玖道信息科技有限公司创立于2006年, 是一家从事软件开发、系统集成与服务的高科技公司。
玖道科技自成立以来, 专注于流通、港口等行业应用的开发与服务。公司致力于港口的大型EAM管理系统, 流通行业的CALLCENTER系统、远程监控系统及EAM管理系统等领域中的应用。
设备全生命周期管理方案研究 篇9
设备全生命周期管理既包括资产管理, 又包括设备管理, 所以也称设备资产全生命周期管理 (Equipment-Asset life-cycle management) 。设备全生命周期管理要综合考虑设备的可靠性和经济性, 其任务是以企业的生产经营为目标, 通过一系列技术、经济措施, 对企业所用设备的规划、制造、安装、使用、维修、更新直至报废等全过程进行管理, 从而实现企业所用设备全生命周期费用最低、设备综合产能最高的目标。
2 设备全生命周期管理的过程
设备的全生命周期管理过程可分为四个阶段:前期管理、运行维修管理、轮换及报废管理和全生命周期的闭环管理。
2.1 前期管理
设备前期管理主要包括对企业设备的规划、决策、计划、调研、购置、库存、安装、调试、运转等的管理。具体包括采购期、库存期、安装期三个阶段。
设备采购期:在投资前期要做好设备的能效分析, 确认所要采购的设备能够起到最佳的作用。可以通过完善的采购方式进行招标比价, 在保证设备性能满足需求的基础上选择价格最低的设备。
设备库存期:在设备采购完成之后, 要把那些暂时不用的设备放入企业仓库里面存放, 以便运行设备的更换。设备库存是保证企业设备连续运行的关键, 因此, 在设备库存期也要加强库存管理, 防范风险。
安装调试期:安装调试期指的是在购买设备之后、正式投入使用之前的工作。虽然这个阶段比较短, 属于过渡期, 但如果管理不规范, 也会导致库存期和在役期之间出现管理真空, 因此, 要加强安装调试期的管理。
2.2 运行维修管理
设备运行维修管理指的是为了防止企业所用设备性能劣化而进行的日常维护保养, 包括检查、监测、诊断、修理和更新设备, 目的在于保证设备在运行的过程中处于良好的技术状态, 避免设备在运行期间出现大的问题而影响产品的制造。在设备运行维修期间, 可以采用现代化的管理理念和管理方法, 例如行为科学、系统工程、价值工程、定置管理、信息管理与分析、网络技术、ABC分析、PDCA方法等, 对企业所用设备进行管理和维修。
2.3 轮换管理和报废管理
企业所用设备都有一定的使用寿命, 要经常对其进行轮换、报废。设备轮换管理指的是对一些尚可修复的设备部件进行定期的检修、保养和轮换, 然后使其继续运行。设备轮换管理对降低企业设备购置、维修成本, 以及充分利用设备具有重要意义。设备报废管理是指设备使用的时间较长, 整体已经走到了使用期的终点, 在运行的时候经常发生故障, 影响其他设备组的运行, 由于其寿命将至, 即使对其进行维修, 也不能使其发挥最大的作用, 并且维修成本要远远超过新购置设备的成本, 因此要对这些设备进行更换。更换所用的各项费用由企业承担, 属于企业营业支出。在这个过程中, 要对其进行管理, 这种管理就称为设备报废管理。在设备轮换和报废管理的过程中, 要建立完善的轮换和报废流程, 使企业设备轮换、报废所用资产处置控制在成本管理当中。这样不仅有利于追溯设备的使用历史, 还有利于企业资金的回笼。
2.4 全生命周期的闭环管理
设备在全生命周期管理的过程中会经历一系列有关设备财务的台账、管理和维修记录, 例如有关设备的可靠性管理和维修费用的历史数据。这些数据和材料都可以作为设备全寿命周期管理分析的依据。在设备报废之后, 利用这些数据资料可以精确地对设备整体使用的经济性、可靠性及其管理成本作出科学的分析, 从而帮助制订下一轮的设备采购计划, 使得更换之后的设备更加科学、可靠。
3 设备全生命周期管理方案
牙膏生产设备主要有真空制膏机、灌装机、套盒机、热缩机和反渗透离子交换纯水处理器等。要想促进牙膏企业的稳定、可持续发展, 就要做好牙膏设备的全生命周期管理方案, 具体可从以下几个方面着手: (1) 规范设备前期的管理程序。在设备采购之前, 要向上级部门提交采购申请, 然后制订采购计划和采购预算, 确定简洁的操作规范, 并按照规范管理设备。 (2) 统一规范设备维修程序。要统一规范维修规范, 做好维修成本的预算工作, 在设备运行维修的过程中, 严格按照运行维修规范进行。 (3) 统一设备更换、报废程序。要制订设备报废操作条例, 在对设备进行更换、报废的时候要严格按照操作条例进行。此外, 还要设立资产报废认定条例, 从而控制报废成本。
4 结束语
综上所述, 设备全生命周期管理是一项现代企业的基本管理工作。牙膏企业要加强设备的前期管理、运行维修管理、轮换及报废管理和全生命周期的闭环管理, 制定维修规范, 在设备运行维修的过程中, 严格按照运行维修规范进行, 从而促进牙膏企业的稳定、可持续发展。
摘要：设备全生命周期管理是对设备采购、使用、维修、报废等资产和设备的全过程管理, 是现代企业的基本管理工作。就现代的牙膏市场来看, 牙膏的种类繁多, 竞争激烈, 但质量却参差不齐。面对牙膏市场的这种情况, 牙膏企业要从集约化统一管理的理念出发, 制订牙膏设备的全生命周期管理方案。
关键词：牙膏,设备全生命周期管理,前期管理,现代企业
参考文献
全生命周期工程造价管理研究 篇10
关键词：生命周期,造价管理,工程造价
在国家积极进行现代化建设的大背景下, 工程行业取得了飞速发展, 工程项目造价管理也变成了一门学科, 并且已经在工程行业得到了普遍重视。所谓全生命周期工程造价管理是指建筑项目在整个运营周期的各个阶段的管理措施, 具有分度细、跨度大的特点。在建筑项目整个运营周期应用全生命周期工程造价管理能够大大提高工程造价项目的科学性、准确性, 对提高造价控制能力十分有利。
一、全生命周期工程造价管理概述
工程项目要想实现经济的效益就必须实施造价管理, 由此可见, 在工程项目中全生命周期工程造价管理的重要意义。所谓全生命周期工程造价管理是指建筑项目在整个运营周期的各个阶段的管理措施, 具有分度细、跨度大的特点, 它是一种综合的管理手段, 包含多门学科的知识, 涉及的范围也非常广, 将它们全部集成一个体系, 实现对工程项目全方面的造价管理[1]。一般来说, 全生命周期工程造价管理具有以下特点:一是设计面广, 具有非常大的管理时间跨度。无论是工程项目的任何阶段都离不开全生命周期工程造价管理, 不仅仅包括施工阶段, 同时也不仅涉及到成本、效益, 在项目实施方面还包括项目规划以及后期运营阶段。二是具有非常明确的管理目的。全生命周期工程造价管理的最终目的是将项目的总造价控制在最小, 全生命周期工程造价管理包含两方面内容, 一方面是成本分析, 另一方面是成本管理。三是可控的管理过程。在各个阶段进行成本分析, 能够确定工程造价并且对其进行控制, 而且对工程造价的控制具有主动性, 大大减少了经济损失。
通过对全生命周期工程造价管理的分析发现, 与全过程工程造价管理相比, 它的管理内容更加全面, 管理也更加的具象化, 管理手段也十分丰富, 总体上来看, 具有非常强的优势。
其内涵体现在以下几个方面:从时间跨度上来看, 它包含工程项目整个阶段, 由于时间跨度非常大, 所以在造价管理方面也更加科学、全面。从招投标上来看, 它能够为投资者提供决策, 从而帮助决策者做出正确的投资决策。从项目方案设计上来看, 它的应用使得项目设计更加全面, 在确保工程质量的基础上, 节省了项目成本。从项目建设上来看, 能够确保施工过程的科学、合理。
二、全生命周期工程造价管理理论框架
1、过程划分
在工程项目中要想应用全生命周期工程造价管理就必须先要对过程进行划分, 明确不同阶段的控制内容和重点。我们知道, 一个工程项目从最初的设计到后期运营管理, 中间需要经过多个阶段, 所以具有非常大的时间跨度。在划分项目全生命周期的时候, 可以按照时间、工程进行程度等进行划分, 最后明确控制的重点内容。
2、成本分析
通过前文分析我们了解到, 与全过程工程造价管理相比, 全生命周期工程造价管理包含的内容更加全面, 除了工程建设所需成本之外, 决策、设计以及后期运营成本计算全部都包含在全生命周期工程造价管理范围内。在对这些成本进行计算和分析时需要深入分析不同阶段的建设特点, 而且要科学的评价和管理造价方案, 已达到成本控制的目的。
3、造价控制
全生命周期工程造价管理将整个工程项目划分为不同阶段, 无论是哪一阶段, 都必须按照与之对应的方案以及可行性研究报告中的内容控制造价。
4、统一管控
全生命周期工程造价管理的统一管控体现在造价成果收集、汇总、整理、分析等几个方面, 以分析结果为依据建立智能化的网络系统, 实现对工程项目的规划, 简化管控过程, 从而达到有效控制工程造价的目的[2]。
三、全生命周期工程造价管理实施
1、决策阶段
在决策阶段, 主要的任务就是对工程项目进行全面考察, 然后从可行性、经济效益等多个方面对工程项目进行分析, 最终对项目进行决策。在决策过程中, 需要综合考虑各个方面的因素, 充分分析各种数据, 在确保工程质量的基础上, 争取实现最大效益。
2、设计阶段
设计阶段的主要任务就是对工程造价成本的控制, 在这一阶段, 需要对工程项目所在区域的的能源、气候、地理、交通等与工程项目相关的因素进行充分考虑, 不仅如此, 还应当考虑施工技术、人员水平等等, 当发现问题时要及时解决。
3、施工阶段
整个施工阶段必须按照工程计划方案严格进行, 为了确保资金能够做到合理使用, 需要制定明确的资金使用计划;为了方便工程竣工后对工程款进行结算, 在施工过程中要做好详细记录。在这一阶段, 需要对工程全生命周期造价成本进行充分考虑。
4、竣工阶段
竣工阶段的主要工作是验收工程质量, 并且根据记录结算工程款, 汇总和整理整个工程的所有资料。这就要求相关工作人员以全生命周期工程造价管理为基础, 展开考核工作。
5、运维阶段
第一, 运维方案的制定必须是科学、合理的, 确保成本最小化。其次, 在运维过程中, 要充分运用现代化运维技术, 对各类工程设施进行规范, 在确保满足经济效益和社会效益的同时, 将运维费用降到最低。
结语:
综上所述, 本文首先介绍了全生命周期工程造价管理的概念及其特点, 然后对其理论框架进行了简单介绍, 最后根据工程项目的不同阶段, 提出了全生命周期工程造价管理的具体实施方法。在国家积极进行现代化建设的大背景下, 工程行业取得了飞速发展, 工程项目造价管理也变成了一门学科, 并且已经在工程行业得到了普遍重视。全生命周期工程造价管理是工程项目造价科学、准确的前提, 有助于提高造价控制能力, 将其应用到工程项目建设中具有不可替代的重要作用。
参考文献
[1]周原.基于全生命周期的修缮工程造价管理研究[J].财会通讯 (综合) , 2013 (12) .
物资管理全生命周期 篇11
【关键词】全生命周期；投资控制管理；地铁工程
地铁作为准公益性的交通工具，轨道交通行业的发展是城市基础设施建设的重要组成部分，关系到城市社会经济的稳定发展，然而地铁建设的投资也是一笔相当庞大的资金，做好地铁建设过程中的投资控制管理，使得有限的资金和物资资源得到充分的利用，做到资金合理利用，就显得尤为重要。
地铁的建设按照全生命周期，通常分为：可行性研究阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段、项目准备阶段、项目实施阶段和项目竣工阶段六个主要阶段。下面笔者根据工作经验,结合地铁的建设管理模式, 对在地铁建设全生命周期各个阶段的投资控制管理进行探讨。
1、可行性研究阶段
地铁建设的可行性研究阶段，也就是线路前期的研究工作阶段，重点是积极做好项目决策前的准备工作，包括专题研究项目、专题评价项目和技术专题项目。在这个阶段，地铁工程投资控制的管理要把握好投资估算、方案比选及优化、投资目标值设定等关键节点，即是切实做好可行性研究，根据客流需要及发展前景，合理确定建设规模，编制的投资估算应经过技术经济的多方案比选，同时每公里投资指标也是投资估算的重要评价指标，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。但是，由于估算编制期与项目建设期相隔很长时间，城市格局的变化以及国家政府部门颁布的各类政策性法规不断完善和目前国内外设备采购采购市场价格的无序狂涨等因此，这些都影响这个阶段投资估算的准确性。
2、初步设计阶段
初步设计阶段是在经过国家批复的工程可行性研究基础上，根据总体设计部署，进行各专业设计，并在投资估算的基础上编制初步设计概算的阶段。在这个阶段，投资控制管理的任务是编制合理、充足的初步设计概算。施工过程中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等造成的。因此必须把好设计关，设计不当造成的浪费是难预料和控制的，也会给施工阶段的费用控制带来很大的负面影响。
3、施工图设计阶段
施工图设计阶段的主要工作是在线路、工点的初步设计基础上编制满足工程施工、设备安装要求的正式图纸。初步设计是施工图设计的框架，初步设计概算控制着招标设计概算。施工图设计可以说是设计工作和施工工作的桥梁，把设计者的意图和全部所涉及结果表达出来，作为施工制作的依据。因此，在施工图设计阶段，做好投资控制，不仅要检查执行好定额标准，合理确定工程造价，预算造价指数，还要从审定好招标控制价等方面出发。但是，在地铁建设中，由于工期的制约，很多工程施工类项目在招标时设计仍无法达到施工图深度要求，但是作为初步设计的深化，工程实施的一部分，施工图设计阶段对于投资控制更应强调为限额设计、不得超概、从而使得投资总盘子更稳定、更可控。
4、项目实施准备阶段
项目实施准备阶段是指地铁建设业主为土建工程单位提供施工及其他必须的场地、作业面所进行的工作。主要工作内容有征地拆迁、临水临电接入、管线迁改、建构物复建等。
由于社会环境、政策环境与地质、工期因素，地铁建设的工程实施准备阶段在整个全寿命周期中是异常艰难的一个环节，历来是制约工程实施推进的瓶颈，如果说施工图设计与工程实施的结合是边设计边施工，那么项目实施准备则更是工程实施的一部分，这意味着为了交出施工场地，项目实施准备阶段所发生的工程造价增加、不可控，并且在关门工期不变的前提下导致工程各专业实施的工期发生压缩或设计必须变更，造成合同风险，更会引起不可预见的社会影响。
5、项目实施阶段
地铁项目实施阶段是地铁新线建设全寿命周期中各种矛盾集中反映、费用集中支付的时期，按照生命周期，可以分为合同策划、项目招标、合同执行三大环节，本阶段是地铁项目实现的关键，因此，过程中的投资管控环节也就显得尤为重要。
5.1合同策划。合同策划是为合同实施做出具体的规划与目标，是指导、考核合同实施的基础与规划。策划的目标是通过合同保证项目总目标的实现。从而实现地铁建设方的投资控制管理目标。为了做好合同策划，可以通过标段划分、概算控制目标等方面去进行。标段划分主要依据工期要求、市场承担项目能力、专业化、管理接口清晰和便于工程管理出发，充分考虑施工界面设置的合理性，发挥承包商优势，满足地铁建设方综合管理需要。概算是地铁项目投资的具体形象化与量化，一切投资行为及其费用可在概算各级子目上得到反映，在合同策划阶段，以标段划分为基础制定概算控制目标是地铁投资管控的一种方式。
5.2合同招标。实现项目的招标投标是我国建筑市场趋向法制化、规范化、完善化的重要举措，对于择优选择承包单位，全面减低工程投资具有十分重要的意义。地铁公司一般依据《招标投标法》、《合同法》、《工程建设项目招标范围和规模标准规定》，制定相应合同管理办法和招投标管理管理办法，明确从招标、评标到合同签订、计量支付、合同变更的管理规定。通过严格的程序完成的招标，可以为工程实现质量、工期和投资控制提供有效的保障。
5.3合同执行。项目执行阶段是地铁工程项目的具体建设过程。虽然这一阶段影响工程造价的可能性只有5%-10%，但应该有90%的造价都消耗在这个阶段，比如设计变更管理、合同变更管理与概算动态管控。所以，项目实施中的施工阶段的投资管控是非常重要的一环，必须引起足够的重视。
由于招标时的设计深度不足，项目外部条件变化，合同执行过程中难免发生设计变更、工程更改、工艺方法改变、方案变更，因此，地铁建设单位可通过健全设计变更审批手续，合理有效地控制变更价款。同时，为了减少合同变更造成的投资增加，在合同实施过程中必须建立健全合同履约跟踪检查制度，加强监督，提高合同履约率，发现问题及时纠正，巩固招投标的成果，更有效地控制工程投资。
6、项目竣工验收阶段
地铁项目竣工验收是指新线工程的建设行为结束后，政府主管部门主持验收的全过程，是对工程质量的全面考核，竣工验收是建设工程经济效益的全面反映，是核定各类新增资产价值、办理其交付使用的依据，通过竣工决算能够明确反映建设工程的实际造价和投资效果，通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来地铁建设工程的投资效益。
结语
地铁工程建设全生命周期中，投资管控是一项技术性、专业性很强的工作，它贯穿于项目可行性研究、初步设计、施工图设计、施工准备、施工和竣工决算各阶段。建设项目生命周期内投资控制管理的关键是在项目的每一阶段都对投资进行严格的管理和控制，从而合理确定和有效控制建设工程投资，最大限度地发挥投资效益。
参考文献
[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组.工程造价计价与控制[M].中国计划出版社，2009.
浅议制造设备全生命周期管理 篇12
1 当代设备管理发展特征及设备全生命周期管理
当前设备管理具有以下几个特征:1) 设备管理智能化、自动化。目前计算机管理决策系统广泛应用于自动控制系统, 还具有数据处理, 如数据报表统计、分析及计划编制, 对各种维护记录、故障状况、停机占时、修机工时修理费用, 备件库存等进行收集、分析的能力;2) 设备监测和诊断技术飞速发展。设备本身的现代化越来越要求对其的检测手段现代化, 如对污染、噪声、腐蚀、漏气、温度、粒度、数量、声音、重量、震动等进行检测, 不仅如此, 当设备出现问题之后还需要采取现代的手段快速定位设备存在的问题并提出修改方案, 提高设备使用率, 降低生产成本;3) 全生命周期管理, 它是指对管理对象生命周期的全过程实行一体化动态管理的行为, 对于制造企业的设备而言, “全生命周期管理”就是对产品从调研、招标、采购、使用、维修、再使用直至淘汰的整个生命过程进行的一体化管理。这种过程融合了设备管理的智能化、现代化, 同时也是设备管理现代化的必然结果。
2 设备各阶段的管理
2.1 设备前期管理
设备的前期管理又叫做设备规划工程, 指的是从设备规划开始, 一直到设备投产这一阶段的设备管理, 也就是对投产前期, 对制造设备所涉及的各个环节进行的管理。它主要包括两方面:1) 设备规划。设备的规划制定, 必须在生产 (使用) 部门、设备管理部门、工艺部门等相关部门, 全面执行了生产目标的前提下, 由各个部门自行提出对新增设备或技术改造实施意见草案, 将草案报送企业的规划 (或计划) 部门, 由其汇总并形成企业总的设备规划草案, 经相关运行部门, 如财务、原料、生产、经营、劳资等职能部门讨论、修改并整理, 之后送达企业领导处审查批准, 最后生成正式的设备规划方案, 并下达给各业务部门执行;2) 招标、采购、安装, 准备生产以及相关制度的制定。在设备规划完成达成采购可行性后, 一般就进入设备采购程序, 如果在规划阶段确定了购买方, 则可以直接跳过招标阶段, 进行采购安装。此阶段对设备的管理, 主要关注在产品价格、质量、售后服务以及相关的协议上。由于设备本身的自动化程度以及与其他设备的关联程度越来越高, 这对设备本身的兼容性提出了更高的要求。在相关制度上, 则需要拟定好维护制度、管理制度、检查制度等。
2.2 设备运行维修管理
从设备的生命周期上来讲, 设备的运行和维修过程, 体现了购置设备的目的, 以及设备完成生产任务、创造产值的过程。它包括两方面:1) 设备使用管理。首先要明确一般性的管理制度规定, 如在设备刚刚投入使用前后, 操作人员要详细研究和学习设备自带的说明书以及其它各种相关技术资料, 明晰设备的各种技术问题, 由此制定出适合企业的设备使用操作规范, 并对设备的实际使用或操作者进行的技术培训。其次, 在操作过程中, 要严格按照不同设备的操作规范执行, 严禁违章指挥和违章作业。违章操作不仅可能给企业带来严重的经济损失, 更可能造成重大的人生伤害。再次, 设备使用部门要根据设备情况, 建立相应的岗位责任制、操作规程、干部上岗查岗制度, 对于各种设备的隐患和人员的违章现象, 必须及时责成有关人员进行处理。再次, 不断强化设备使用的基本功, 如要求设备使用单位及操作者达到“三好”, 即管好、用好、修好;操作者的基本功要做到“四会”, 会使用、会维护、会检查、会排除故障;明确设备的维护使用中的“四项要求”, 即整齐、清洁、润滑、安全, 以及设备操作的五项纪律, 凭操作证使用设备、经常保持设备整洁及润滑、遵守交接班制度、管好工具、附件、发现异常立即通知有关人员检查处理等;2) 设备维护。三级保养制是我国设备管理坚持预防为主的维修管理方针。首先, 做好润滑记录, 规范设备的润滑工作, 这是重要的减少设备磨损, 延长设备的使用寿命的手段。其次, 实行设备点检的程序化管理。所谓点检定修, 就是通过人对设备的动态的或按周期、按标准的跟踪检查, 实现设备的部件或整体的技术状况进行倾向分析, 及时发现故障、隐患, 进而确定对设备或设备上某一部件的检修时间、方法, 从而使设备能够连续、稳定地运行, 避免突发性的事故、故障修理。
2.3 设备后期管理
设备后期管理, 主要从设备磨损程度较为严重或不符合企业生产发展需要时期的管理。1) 设备技术改造。设备技术改造是在不引进新设备的前提下, 克服现有的陈旧设备, 更换磨损部件的方法之一;也是扩大设备生产能力, 并应用新技术的重要途径。在多数情况下, 通过设备现代化改装, 与引进新设备相比, 所需要的资金往往比较少。因此, 在很多情况下, 设备技术改造对于企业来说, 在经济上更具合理性;2) 设备更新。这种更新, 解决了设备的损耗问题, 有解决了设备技术落后、浪费能源和造成环境污染等问题, 在技术进步较快的行业, 应采取该形式进行设备的更新。但另一方面, 这种更新方式在本质上是另外一次设备采购, 这就要求企业重复设备采购论证、采购、安装使用以及维护这一过程;3) 报废管理。已提满折旧率, 或者说使用价值已经消失并退出使用状态的设备, 和国家强制性规定必须淘汰报废的设备, 需要进行报废处理。此时遵循一定的报废程序即可, 即由设备使用者向主管部门提出申请, 主管部门组织有关生产、设备、技术、财务等有关部门组成的报废审查小组, 对拟报废的设备进行技术鉴定、办理实物盘点及账务处理手续、对所报废的设备进行清理, 对运输车辆送交国家指定的回收部门等。
参考文献
[1]陈敬德, 温光浩.高校设备的全生命周期管理模式初探[J].实验室研究与探索, 2010 (6) :181-183.