知识生命周期管理（通用12篇）
知识生命周期管理 篇1
理论和实践已经充分证明知识产权是企业保持竞争优势的重要因素之一。然而如何对知识产权进行有效管理,实现知识产权价值的最大化却是每个企业面临的挑战,尤其对于以知识密集型为特征的创新药物企业而言,充分挖掘和利用创新药物的知识产权价值具有重要意义。本文在对创新药物知识产权的重要性和可获取的保护的主要形式及特点进行梳理的基础上,对创新药物知识产权生命周期和产品生命周期进行识别,并分析其潜在的关联性, 以此为着眼点来探讨实现创新药物知识产权价值最大化的内在规律,以及研究具体的管理策略。根据国际医药知识产权惯例,目前未有专利保护的项目属于创新药物项目,即具有原创化学结构或全新作用机理的先导化合物［1］。
1创新药物知识产权保护的重要性
药品行业是一个公认的高投入、高风险的行业。 据新英格兰医学杂志的数据,2013年美国的药物研发投入高达1 193亿美元,但一个创新药物从I期到上市的成功率只有10. 4% ,将研发风险与资金成本纳入计算后,平均每个药物分子从发现到上市需要14亿美元［2］。因此,创新药物上市以后能否获得绝对的市场优势是收回投资的重要保障。虽然各国在定价上都对创新药物给予了倾斜,但是仿制药的低价优势和创新药物形成市场争夺,无法有效弥补创新药物的损失,因此,创新药物对知识产权所赋予的市场独占权具有较高的依赖性。
世界上大多数国家对仿制药物都设立了比创新药物低许多的门槛,例如,仿制药物无需做临床试验,只需要做生物等效性试验便可以申请批准上市, 而临床试验是药物研发中风险最大、耗资最多的阶段,这意味着仿制药物只需要付出比创新药物低许多的成本便可以获准上市。因此,如果没有知识产权,仿制药便可以随意 “搭便车”,医药企业也就失去了创新的动力。
药品与其他一般商品的显著差别就是与公共健康息息相关。从表面上,知识产权保护延缓了仿制药的上市,不利于公共健康,事实上现代的知识产权制度的设计从根本上是利于公共健康的。例如, 专利保护要求公开技术内容,这样有利于避免重复研发,引导社会资本流入到其他更需要的新药的研发中去,也可以为仿制药的研发提供参考,促进仿制药的尽快上市; 商标保护则可以帮助遏制质量良荞不齐的仿制药对市场的冲击,保证患者的用药安全。
2创新药物知识产权保护的主要形式及特点
创新药物知识产权最主要以及常用的保护形式主要有四大类,分别为专利、商标、商业秘密和行政保护。其中商业秘密以技术秘密为最核心。
( 1) 专利保护。创新药物可以获得专利保护的具体内容有化合物、复方制剂、新的剂型、新适应症、给药途径、生产工艺、制备方法等。在专利保护期限内未经许可,任何人不得制造、销售、许诺销售、使用和进口该药品。世界上大多数国家都实行了专利保护制度,保护期限从15 ~ 20年不等。除此之外,由于药品的研发和上市审批周期较长,很多药品上市以后,剩余的专利期限很短或即将过期。 为了弥补这一损失,美国、日本、澳大利亚、欧盟、 韩国、以色列以及中国台湾等国家和地区还专门针对已获得上市批准的药品设立了专利期延长制度。 在延长期内,被延长的专利内容享有原有专利期限内的同等的权利。每个药品的专利期延长期限不同, 但最多不超过5年,需要提出申请,且只能获得一次延长,并需要专利部门和药品审批部门配合完成。
( 2) 商标保护。商标是区别其它医药商品的可视性标志。世界上大多数国家都实行了商标保护。 商标注册多为自愿注册,但在多数国家药品的商标注册为强制注册。在注册地区,其他人不得在同类商品上使用该商标。各国保护期限从7 ~ 20年不等, 可续展。
( 3) 技术秘密。技术秘密是商业秘密的主要内容之一,保护对象为采取保密措施的信息,例如配方、制作工艺等。技术秘密的保护方式全世界通行, 且由技术所有人采取方法主动保护,无特定的保护期限。药品在注册时需要提交详细的技术和试验资料,药品审批部门对涉及到技术秘密的内容具有保密义务。
( 4) 行政保护。行政保护是各国的药品主管部门,如美国的FDA和我国的国家食品药品监督管理总局,依据各国的行政法规授予某特定类别药品一定期限的保护,是一种特殊形式的药品知识产权保护手段。主要的行政保护方式如下: 1) 试验数据保护。试验数据保护的对象为获得批准上市的新的化学实体( New Chemical Entity,NCE) 。美国、欧盟、 日本,包括我国等绝大多数WTO组织成员国都实施了药品试验数据保护,各国保护期限从5 ~ 10年不等。在试验数据保护期内,药品审批部门不能审批仿制药的上市,除非该仿制药自行完成试验获得研究数据。很多国家将药品试验数据保护延伸到了新的适应症、新的给药途径,比如美国和欧盟。2) 罕用药独占。罕用药独占的保护对象为获得上市批准的取得 “罕用药” 资格认定的药品。美国、欧盟、 日本、澳大利亚、韩国以及中国台湾等国家和地区均有相关规定,但我国大陆尚未制定。罕用药独占期间,仿制药或已批准的该药的相似药品不能以该罕见病适应症上市。各国保护期限从5 ~ 10年不等。 各国罕用药认定机构可以认定数量不限的同种罕用药,但仅首家获得上市批准的罕用药可以获得罕用药独占。3) 儿科独占。获得上市批准的开展儿科适应症研究的药物可以获得儿科独占。目前制定儿科独占制度的国家主要是以美国和欧盟为代表的发达国家,我国尚未制定。在儿科独占期间,其他仿制药不能以相同的儿科适应症上市。儿科独占实质上是对现有的专利期或其他独占保护期的延长。美国无论是专利,还是独占期均延长6个月。欧盟专利延长6个月,试验数据保护延长1年,罕用药独占延长10年,但如果仿制药完成了儿科研究,则可以获得10年的儿科独占期。4) 生物新药独占。目前只有美国针对获得上市批准的生物新药制定了生物新药独占制度,保护期为12年。在生物新药独占保护期内,药品审批部门不能批准仿制药的上市。如果该生物新药进行了儿科适应症的研究,该适应症被批上市,则独占期延长6个月。5) 中药品种保护制度。中药品种保护是我国特有的保护形式,保护对象为中国境内生产制造的中药品种,且必须是列入国家药品标准的品种。保护期限7 ~ 30年不等, 期满可有一定期限的延长。被批准保护的中药品种, 在保护期内限于由获得 《中药保护品种证书》的企业生产。6) 新药监测期保护。新药监测期保护也是我国特有的保护制度,针对的是在中国境内生产的新药。保护期限为自新药获得批准生产之日起最长不超过5年。监测期内,药品主管部门不再受理其他申请人的同品种的注册申请,不批准其他企业生产、改变剂型和进口。但从获准生产之日起2年内未组织生产的,监测期保护自动取消。
3创新药物产品生命周期与知识产权生命周期分析
3. 1创新药物产品生命周期
产品生命周期,即一个产品在其从进入市场前到退出市场的全部过程。创新药物作为一种特殊的产品也有自己的生命周期。创新药物的生命周期包含5个阶段: ( 1) 研发期,也叫萌芽期。在这个阶段中,药物仍在进行研发中并未完全以成形的产品上市。创新药物的研发期包含研发立项阶段、药物制备阶段、临床前研究阶段和临床研究阶段。 ( 2) 导入期,即为任何一项新产品自实验室诞生后最初被引入市场的那段时期。创新药物的导入期包含审批注册阶段和被批准上市后刚刚进入市场的阶段。 在这一阶段,创新药物开始体现商品的属性。 ( 3) 成长期。指新产品在经历了导入期之后赢得了市场认同并为部分厂商所相继采用的时期。在这个阶段创新药物开始拥有稳定的市场,并且开始在原有技术基础上进行深度创新。 ( 4) 成熟期。指新产品在经历了导入期和生长期之后赢得了社会的广泛认同, 并为广大用户所采用的时期。在这个阶段创新药物的市场垄断程度达到最大,综合技术创新水平也达到最高程度。( 5) 衰退期,也叫停滞期,是指新产品在经历了生长期和成熟期之后其领先优势逐步趋于消失的时期。在这一时期创新药物的市场份额逐渐缩小,持续创新能力下降,新的替代技术逐渐涌现。
3. 2创新药物知识产权生命周期
以知识产权的核心———专利为例,通过1组数据来说明知识产权的生命周期规律。为了在充分长的时间内全面了解知识产权的生命周期,选取5个在美国第一件专利批准已经超过20年的创新药物, 研究其从1993—2019年在美国的专利件数变化规律,如表1、图1所示。
从图1可以看出,5个不同的药物专利保护在不同的时期都有所不同,总体上呈现由弱到强再到弱的 “倒U型”形状。1993—1999年专利数量呈现逐渐上涨趋势,这个时期药物不断在增加专利保护; 2000—2013年,在这段时期内专利保护数量达到最高值,而且趋于稳定( 虽然这5个药物达到专利数量最高值的具体时间不同,为了便于统计,这段时间以统一时间区间来表示) ; 2014—2019年及以后, 专利数量则呈现衰减趋势。以上3个阶段可以总结为创新药物专利生命周期的成长期、高峰期和衰退期,但这并不是完整的专利生命周期,本数据统计的是已获批的专利数量,在专利获批之前还有2个重要的阶段,即专利规划和专利形成。在专利规划阶段要对已有的相关专利进行梳理、检索分析、并提出本药物的专利发展规划,在专利形成阶段要撰写专利申请,并通过专利审批,因此,完整的专利生命周期应该包含5个阶段: 规划期、形成期、成长期、高峰期与衰退期。因为专利保护是知识产权保护的核心,因此这5个阶段也代表了创新药物的知识产权生命周期。
3. 3创新药物生命周期和知识产权生命周期相关性分析
创新药物知识产权生命周期的形成与创新药物生命周期具有密切的相关性。以上述药物Prezista为例加以说明。Prezista是强生公司在90年代初开始研发的,2006年6月在美国被批准上市的新一代非肽类蛋白酶抑制剂,用于当时现有药物治疗无效的HIV感染者,它的问世开创了蛋白酶抑制剂药物使用的新纪元。由于它具有全新的分子结构,能与蛋白酶的保守残端相结合,因此可以将病毒耐药发生的几率降至最低,再加上价格相对低廉,2006年上市以后就快速赢得患者和市场的广泛认同［4］。 2006—2012年期间,Prezista不断对技术进行改进, 向FDA提出了35项补充申请,增加新的适应症和新剂型,并获得批准［5］。2009年左右,百时美施贵宝的Videx和葛兰素史克的Abacavir这两个重要的抗艾滋病药物相继失去了专利保护,Prezista的市场占有达到最大。Prezista于1992年获得第一项发明专利,2012年起Prezista的多项专利逐渐到期,其不良反应也受到美国食品药品监督管理局的警告, 再加之新的抗HIV药物Tivicay、Intelence、Stribild 、 Complera和Triumeq的相继上市,Prezista市场领头羊地位逐渐下降。如果没有新的技术上的突破, Prezista将进入衰退期。通过对Prezista几个关键时间点的梳理,可以绘制出Prezista的生命周期以及知识产权生命周期的一个对应图,如图2所示。
通过图2可以看出,创新药物的知识产权生命周期和产品生命周期具有密切的相关性: 创新药物知识产权的生命周期和产品生命周期是同时发生的, 知识产权生命周期和产品生命周期具有阶段对应性。
4创新药物知识产权价值最大化的内涵及规律
从上文分析得知创新药物可以获得知识产权保护的具体内容涉及化合物、制备方法、试验数据、 生产工艺、剂型等,覆盖了其从研发,到批准上市以及上市后的技术改进的全生命周期,如何综合运用这些知识产权保护形式,实现知识产权保护价值的最大化是一个值得研究的问题。
4. 1知识产权价值最大化的内涵
知识产权价值取决于知识产权产生的效益。知识产权的效益应该从两个方面考量: 知识产权的收益和成本。
知识产权带来的最直接的收益就是市场垄断。 对于创新药物而言,无论是专利保护,还是市场独占都能带来一段时期的市场垄断,给企业带来高额利润; 其次,药品和其他产品一样,都有一定的生命周期,不断被新的疗效更好、安全性更高、更经济的药物所替代。在知识产权驱动下的持续的技术创新能够延长药物的生命周期,带来持续的收益; 另外,知识产权本身也是无形的价值,知识产权的转让、许可以及利用知识产权质押融资也是获取资本收益的重要手段; 最后,合理利用他人的知识产权也能给企业带来无形的收益,例如对他人的专利信息进行检索和跟踪已经成了技术创新的必要前提。
但知识产权并非是只有收益而无成本的。大部分的知识产权需要依申请获得,会产生知识产权注册的时间和资金成本; 在知识产权存续期间,也会存在维持费用,比如专利每年需要缴纳的维持费用也是一笔不小的支出; 同时,药品的上市审批和专利授予分别属于不同的部门,药品在批准上市时, 药品审批机关往往没有义务,也没有权限审查被批准的药品是否涉及到专利侵权,完全依靠申请人的自律。因此,上市后的药品发生的专利侵权事件不胜枚举。当遇到专利侵权时,专利诉讼和维权过程不仅程序繁琐,而且相应产生的费用也很高。
创新药物知识产权价值最大化就是进行收益和成本的综合衡量,在争取知识产权最大收益的同时控制成本。
4. 2创新药物知识产权价值最大化路径
中外学者从不同的角度探讨实现知识产权价值最大化的途径。美国学者Smith和Hansen对专利的申请、授权、维权各个阶段进行分析,指出专利的各个活动阶段必须采取不同的专利管理战略［6］; Carlsson基于对美国15家高科技企业的知识产权管理进行案例研究后提出针对产品处于不同的生命周期阶段应该采取不同的知识产权管理策略［7］; Lyns- key则将经典的价值链模型应用到对多家新技术企业的知识产权管理的研究中,构建了知识产权价值链: 知识产权信息收集、知识产权开发、知识产权产品化、知识产权信息化和服务化［8］; 我国的学者徐春林提出了基于产品不同生命周期的专利管理策略［9］; 熊小荣则构建了基于价值导向的专利生命周期管理体系［10］。
以上学者关于实现知识产权价值最大化的研究结论可以总结为以下几点: ( 1) 成功的知识产权管理应该贯穿于整个知识产权生命周期; ( 2) 在不同的产品生命周期阶段应该采取不同的知识产权管理策略; ( 3) 发挥知识产权价值最大化在于建立以价值为导向的知识产权管理体系。结合上文对创新药物产品生命周期和知识产权生命周期的分析,本文认为实现创新药物知识产权价值的最大化应该针对创新药物的每一个知识产权生命周期阶段制定不同的知识产权管理策略,同时结合创新药物所处的产品生命周期阶段进行知识产权收益和成本的综合考量。下面将结合一些成功的创新药物知识产权管理案例加以具体论述。
5创新药物知识产权最大化策略
基于创新药物知识产权的生命周期和产品生命周期,可以相应地将创新药物知识产权最大化策略分为5个阶段: 探索、创造、保护、最大化和退出, 各阶段可能的知识产权保护方式和保护水平如表2所示。
5. 1探索
这个阶段是知识产权生命周期的规划阶段以及产品生命周期研发立项阶段,此阶段最重要的工作就是对相关专利文献的检索和分析; 同时这一阶段的科研成果多属于思想范畴,应该以技术秘密加以保护。据世界知识产权组织的统计,专利所记载的技术信息约占整个技术信息量的90% ,利用专利文献可以缩短60% 的研究开发时间,节省40% 的研究经费,而且专利的信息比一般刊物早4 ~ 5年［11］。 对将要研发的产品或技术进行系统梳理分析后提取关键关键词,进行全面的专利检索,通过对检索结果的分析获取相关领域的专利成果分布情况,可以起到以下几个作用: 第一,指导药物研发方向。专利文献的检索有助于判别拟研发新药的新颖性、避免重复研发和低起点,掌握拟研发产品和技术的现有水平和技术动向、确定技术的突破方向,识别潜在的竞争对手及其技术策略。第二,避免构成专利侵权。为了避免创新药物上市后陷入不必要的专利纠纷,应该全面评估拟研发的产品的相关专利权属状态,并作出全面的侵权风险评估。我国 《药品注册管理办法》规定提交新药上市申请时申请人应当提供他人在中国的专利及其权属状态的说明以及对他人的专利不构成侵权的声明。虽然药品注册部门对此不加以深究,但是只要涉及到侵犯专利,专利权人仍然可以提起专利诉讼,或者要求专利管理部门进行查处。第三,构建专利规划。在研究检索分析情况的基础上形成专利分布图,为确定下一步专利构建的重点奠定基础。专利检索和分析是一项专业性强的工作,虽然各个企业都有自己的技术研发团队和专利管理团队,但仍然需要借助外部专家的一些帮助。以Prion疾病早期诊断方面的全球领先企业Prionics为例,每一项研究项目展开的第一步都是进行全面细致的专利检索,除了有自己的专利团队外,Prionics还邀请美国专利商标局( USPTO) 的专家协助,对Medline和Derwent数据库进行逐月检索后,大约有400 ~ 500篇潜在的相关文献和75 ~ 120篇潜在的相关专利引文被遴选出来,在此基础上再进行二次筛选,由研发项目领导者、产品管理人员、 专利管理人员和外部专家团队共同组成的专家团对这些文献进行综合评价,最终过滤出30 ~ 50篇相关文献和10 ~ 25篇专利引文。专利检索已经成为Pri- onics公司项目研发成功的重要步骤［12］。
5. 2创造
研发立项工作完成后将进入药物制备阶段,在这一阶段将有大量的候选化合物被制备出来,一些基本的发明和技术将产生,知识产权保护在这个阶段进入形成期。这个阶段应该在研发工作的各个环节,发掘一切可能产生知识产权的创新点:
明确知识产权保护的对象与形式。在这一阶段可以采取的知识产权保护形式主要有专利和技术秘密。采用哪种保护形式需要结合保护对象的类型以及可能获得的收益及成本综合考虑。从保护对象的类型来看,对于核心技术应该采取专利保护,但是对于核心技术中的关键技术可以在专利申请时有所保留以技术秘密加以保护。比如可以为通式结构的基本化合物和化合物制备方法申请专利,避免他人利用反向工程技术破解后无法维权,但关键技术有技巧的保留会增加他人仿制的难度。对于一些非核心技术则可以发表出来避免竞争者以此申请专利。 从收益、成本考量来看,对于专利技术的实施可能带来的净销售收入或专利技术许可使用而获得的各种技术使用费以及专利申请带来的各种费用,比如代理费、检索费、审查费、维持费和诉讼费等进行综合考量,判定哪些值得申请专利,哪些不值得。
选择最佳的申请时机。专利申请时机的把握很重要,因为药品在上市前的研发和审批过程较长, 因此过早申请既等于提前向竞争对手提供技术情报, 又会损失药品的有效专利保护期; 过晚申请则有可能被竞争对手抢先申请,或技术秘密泄露。因此要结合发明的完成程度、竞争对手可能的进度以及药品注册的速度确定最佳的专利申请时机［13］。但在申请日前,应当以技术秘密加以保护以防泄露。
确定申请保护的国家和地区。基于专利保护的地域性原则,想要在某个国家或地区获得专利保护, 就需要在该国家或地区提出专利申请。这需要对发明在其他国家或地区的市场前景进行调查,对于市场前景较大的发明都应该力争获得专利保护,以免将来在知识产权使用权上处于被动地位,或被他人搭便车。例如,青蒿素作为我国原创的创新药物, 由于未在国外申请专利,被国外同类产品相继仿制并申请专利,致使我国在青蒿素的国际市场销售和知识产权占有上处于不利地位。因此,应该积极通过直接到相关国家和地区申请或者通过 《专利合作条约》( PCT) 途径申请国际专利保护。
另外,在专利申请文件的撰写上要讲究技巧, 既要体现发明的 “新颖性、创造性和实用性”,又要对技术加以合理概括,力争获得最大的保护范围。
5. 3保护
进入临床前研究以后,符合药用要求的化合物范围逐渐缩小和明确,同时化合物的应用价值逐渐体现,并且呈现出固定的表现形式。因此,在这个阶段基本发明向纵向发展和横向转移,应用发明专利呈现增长趋势,专利的市场价值也增大,知识产权处于成长期。在此阶段应该采取的策略如下:
积极开发外围专利。所谓外围专利就是针对外围发明申请的专利。外围发明指的是在上游基础发明的周围开发出的与其相关并受其限制的进一步的下游改进发明。围绕已有的基础专利,大量申请外围专利,层层包围,多重保护,形成密集的专利群, 可以牢固地占领和控制自己的优势领域,不给竞争对手留有插足之地,保持绝对的竞争优势。外围专利一般包括结构较为具体的代表性化合物、化合物衍生物专利( 例如可药用盐、溶剂化物、多晶型等) 、化合物中间体专利、药物组合物专利、药物制剂专利、药物用途专利等。以美国Pfizer公司的的Lipitor为例,围绕该药物的基础专利阿伐他汀通式化合物,又不断申请了阿托伐他汀的内酯和盐、阿托伐他汀与其水合物的晶型、无定形阿托伐他汀的制备方法、合成阿托伐他汀的中间体、阿托伐他汀镁盐等外围专利,形成专利网防止其他制药企业的竞争,从中获取较高的收益。
利用知识产权获得后续研究资金支持。药物研发是一项耗资很大的工程,合理利用知识产权资源获得政府和其他相关企业的资金支持是中外许多医药企业采取的策略之一。我国政府有多项医药行业财政支持项目,比如 “重大新药创制”科技重大专项之新药候选药物研究、 “重大新药创制” 科技重大专项之企业创新药物孵化基地、国家重点新产品计划等,获得这些资助的重要条件之一是具有自主知识产权,或者已申报发明专利或具有可实现专利保护的自主知识产权,因此很多企业都充分利用已有的知识产权获得后续研发资助。例如,我国石药集团的恩必普自1995—2002年利用知识产权优势先后获得重大科技专项项目、国家 “863”计划等项目的支持,缓解了后续研究资金不足的困境,促使恩必普2004年在我国成功上市［14］。瑞士Cytos生物制药公司采取的策略则是尽早为研发中发现的新的化合物申请专利,利用专利优势吸引大的制药公司与其合作,开展进一步的临床研究［15］。
开展知识产权合作。随着应用性研发的推进, 创新药物技术的完善必然会涉及到其他技术领域的专利和技术秘密。即使是实力强大的跨国制药公司, 也不可能独占技术市场。因此,可以采取购买、交叉许可和知识产权联盟等方式补充自我研发创新的不足,既可以获取自己需要的技术,又可以有效地节省研究开发经费。很多发达国家的医药企业非常重视积极的许可和合作,例如跨国制药巨头Roche公司常常通过购买或者交叉许可专利和技术的手段补充自己在技术上的不足［16］。
5. 4最大化
在最大化阶段,创新药物在技术方面已经趋于成熟,在相关技术领域的竞争力达到最大,知识产权保护也将达到高峰。但是替代技术的潜在威胁也增强。而且随着创新药物的上市,创新药物的商品属性凸显,知识产权的侵权风险也加大。因此在此阶段应该采取的知识产权策略如下:
进一步扩展专利保护。由于创新药物的研发和上市审批周期较长,很多创新药物上市以后,剩余的专利期限很短或即将过期,因此应该积极申请专利期延长。仍以Pfizer的Lipitor为例,Lipitor通式化合物专利的原始到期日为2006年5月30日。然而, 1998年7月15日,美国专利商标局批准其专利延长1 213天,延长后的专利到期日为2009年9月24日［17］,这一专利期延长给Pfizer带来了巨额的利润; 另外,随着创新药物上市并走向成熟,新的替代技术也将逐渐出现,如果不能有效地延长生命周期, 创新药物将很快被市场淘汰。申请一些新的改进专利是延长药物生命周期的非常有效的手段。改进专利通常包括创新药物光学异构体专利、体内代谢物专利、新剂型专利、新用途专利以及新盐、新酯和新晶型专利等。例如在涉及奥美拉唑的29件中国专利申请中,就有3件申请要求保护不同奥美拉唑的新晶型。
综合运用各种知识产权保护手段。商标、独占保护以及中药品种保护等行政保护手段是与专利保护平行的知识产权保护手段。与专利保护不同的是, 这些保护在药品上市之后才能获得。值得注意的是, 在大多数国家,药品的商标是强制注册的。商标的优势在于保护期限可以无限续展,同时代表产品的信誉和质量,起到消费导向的作用。但是同仿制药相比,创新药物商标保护的重要性稍微要低一些, 这是因为创新药物通常都有商品名,或称之为品牌名,在一定程度上其作用等同于商标。行政保护手段对专利保护起到了一定的补充作用,一定上还可以延长药品的市场垄断期。同专利保护相比,知识产权行政保护手段也具备一定的优势,突出表现在两个方面: 一是获取成本较低。获取专利保护需要申请、审批并支付专利维持费,具有耗时长、花费高、标准高的特点［18］; 而行政保护的获取在程序上相对简单,特别是试验数据保护无需专门申请,满足条件则在药品注册时被一并授予。二侵权风险低。 专利保护在实施的过程中被侵权的风险很大,而行政保护的有效性却不容挑战。仍以试验数据保护为例,只要是仿制药申请,就不能依赖新药的试验数据,没有任何可以规避的技术手段。此外,有些创新药物由于种种原因,难以获得专利保护,行政保护则成为重要的保护手段。最著名的一个例子就是Bristol - Myers Squibb ( BMS) 公司的抗癌药物Taxol ( Paclitaxel) ,其有效成分紫杉醇于1962年被美国国家癌症研究院发现,于1991年授予BMS公司商业开发独占权,BMS公司先后在1994年、1998年进行研发改进后获得了FDA的上市批准,但因其丧失了新颖性而没有得到专利保护,而按罕见病药的标准获得了罕用药独占［19］。因此,积极和合理利用行政保护,可以大大增强创新药物的知识产权保护强度。
密切开展知识产权侵权防御。这一阶段的知识产权侵权风险最高。出于公共健康的考虑,世界上多数国家都允许仿制药企业在专利到期之前进口、 制造和使用专利药品进行试验以获取药品管理部门所要求的数据等信息,并允许仿制药生产商对专利药的专利有效性提出挑战。美国还对专利挑战成功并被批准上市的首个仿制药给与180天的市场独占期的奖励。这些都促使创新药物面临巨大的专利侵权风险。对此,创新药物企业应该对创新药物的专利侵权威胁进行持续的追踪、预警和处理。一些成功的创新型制药企业在这方面非常重视,例如Pfizer和Merck有专门的知识产权管理部门以及专业的律师负责专利侵权事项的处理; Novartis则在专利到期前5年左右,就开展积极的竞争情报活动识别潜在的侵权行为［20］。一旦发生专利侵权,要敢于提出侵权诉讼或者请求知识产权管理部门进行处理,有效制止侵权行为。对于涉及到商标侵权或者商品名仿冒的行为,不仅可以提起商标侵权诉讼,还可以请求药品主管部门以生产假药的名义进行查处。同时, 要继续加强技术秘密的保护,防止关键技术秘密的泄露。
利用知识产权融资。药品获得上市以后,还要不断进行后续研发,开拓市场、促进成果转化等, 批量生产和后续开发资金不足是造成许多企业科研成果转化率低的重要原因。医药企业的资金来源除了政府资助以外,主要依靠银行贷款,融资渠道狭窄、资金有限,因此,一些制药企业积极通过知识产权吸引风险投资来拓宽资金来源,比如说通过知识产权质押融资。2012年1月,天津药物研究院凭借其发明专利 “血府逐瘀滴丸及其制备工艺”向银行申请质押贷款,通过评估,最终成功获得了500万元的专利质押贷款及天津市知识产权局的贴息支持［21］。
5. 5退出
当创新药物的技术生命走向衰退,新的替代技术产品将逐渐取代其在市场上的竞争地位,创新药物的知识产权保护也进入退出阶段。在这个阶段, 创新药物的各项专利将逐渐到期。在专利到期前, 应该对这些专利的价值进行评估。事实上,专利价值的追踪应该贯穿于创新药物的整个生命周期。专利价值的评估主要包括排他价值、融资价值、深度开发价值等。已经失去任何价值的专利只会损失专利维持费,对这类专利应该选择抛弃。如果有的专利还能显示出对其他企业的吸引力,则可以选择转让、许可或者赠与。在生物医学技术领域比较著名的德国Biotronik公司,每年都会对自己公司的专利进行一次集中审查,并决定如何处理即将过期的专利,这项工作由公司知识产权审查部门完成。首先衡量一项专利是否还能对产品起到保护作用,例如抵御仿制,或者该项专利是否在未来还有进一步开发的价值; 其次判断该专利对于竞争者是否还有利用价值。总之基于对专利所带来的收益和成本的综合考量,决定是否放弃该项专利［22］。同样对于技术秘密而言,如果产品已进入衰退期,技术秘密的价值也会随之降低,保护水平也会相应下降。有些创新药物虽然在技术上已经失去了优势,但是其商标价值却不可忽略,很多商标的价值在市场的时间越长越高,因此创新药物企业应该合理利用商标的价值。行政保护的特点在于无法转让、许可使用,因此随着行政保护到期,其价值也将自然消失。
综上所述,知识产权保护对于创新药物的持续创新和发展具有非常重要的意义,对知识产权进行有效管理则可以充分发挥知识产权的价值。涉及到具体的管理策略,则应该识别创新药物所处的知识产权和产品生命周期阶段,根据这一阶段的特点, 综合进行知识产权收益和成本的考量,从而采取合理的管理策略以实现知识产权价值的最大化。
知识生命周期管理 篇2
1.总仓管理
描述：总仓是水表所在总仓库。子模块：
入库（对新购的水表进行入库到总仓操作）
出库（对新购的水表或可用老表出库到分公司（分仓）操作）
退库（对出库到分公司（分仓）的水表进行退库操作，退库后水表回到总仓） 检修（对分公司（分仓）送过来的水表进行检修（修好，报废）操作，检修完后，根据选择水表可以回到总仓或分仓。）
箱子编号管理（修改水表所在的箱子编号，水表可以以箱子形式送检，每个箱子有对应的箱子编号）
2.库存管理
描述：库存管理是对分公司的水表进行管理的功能模块。子模块： 入库管理（查询水表从总仓入库到分仓的记录，或从分仓出库后又进行退库到分仓的记录） 出库管理（查询水表从总仓入库到分仓的记录，或从分仓出库后又进行退库到分仓的记录）
退库（分公司出库后的水表，进行退库操作）
送检（将需要检修的水表，送给总仓管理中进行检修） 遗失（对水表进行遗失操作）3.报装子系统接口
报装立户单
如果一块水表需要立户，根据报装系统中用户需要的水表数，使用库存管理模块中的出库管理对水表进行相应的报装出库操作。水表报装出库以后，在报装立户单中就可以对相应的水表进行立户。4.表务子系统接口
换表单
如果一块水表需要换表，在系统通用查询功能对用户进行换表申请操作，此时在换表单中将会生成一条需要换表的记录。在库存管理中，对一块新购表或可用老表进行换表出库操作，然后用换表出库的水表在换表单中替换掉需要换下来的水表。 拆表单
有的水表需要进行拆表，在系统通用查询功能进行销户、暂停、报亭拆表申请后，拆表工单中将会生成相应的拆表数据，此时可以在拆表单中进行拆表操作。 送检（对应库存管理中的送检）
换表后的水表，拆表后的水表，周检的水表需要在库存管理中进行送检操作。分公司在库存管理中把相应的水表送入到总仓去检修。总仓修好后，可以直接把水表存入总仓库，或直接存入分公司仓库。如果水表不满足需求，总仓也可以直接将水表退检给相应的分公司仓库。 周检计划
有的水表需要定期进行进检修，周检计划功能在系统中对需要的水表定义检修计划。根据检修计划，系统会生成相应的需要检修的水表的工单。5.水表查询
销售人员的生命周期管理 篇3
关键词：销售人员 生命周期 管理
中图分类号：文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)11-207-02
任何有生命力的事物都有自己的生命周期，从它的产生、成长、成熟、高峰到最后衰败都基本上遵循着这样的发展轨迹，就像人的成长经历一样。因此销售人员也有自己的生命周期，从学徒、成长、成熟、高峰到最后衰退这样一个历程。在不同的生命周期阶段，都应该掌握哪些知识和技能呢？
一、学徒期
对于刚刚从事销售工作的人员来说，他们处于生命周期的开始，用学徒一词恰到好处地定义了这一阶段的一些共同特征。这一时期关键要解决的问题是基本销售知识和技能的学习与积累，这些问题解决的好就能成为一名业绩优秀的销售人员，并有潜力得到进一步的提升。
学徒期，销售人员自身存在明显的长处与不足，长处方面表现在：一是干劲十足，开始从事销售工作的人员大多数都是一些刚参加工作的年轻人，血气方刚，浑身充满了激情，不畏艰辛，可谓是初生牛犊不怕虎；二是可塑性强，由于他们缺乏对该行业的基本认识，脑子里可以说是一张白纸，但他们对未来充满了希望，有一种积极进取的心态，在脑海里渴望自己能够早日成功，所以，他们可塑性极强。这个阶段对他们既要鼓励又要严格要求，并且要由素质高的老业务员传、帮、带，逐步把他们带向坦途，使其对企业未来的发展做出贡献。不足之处主要表现在：一是社会阅历不足，销售人员要面对形形色色的经销商，为防止上当受骗，他们要在尽可能短的时间内通过各种方式对经销商有一个基本的判断，找到一些有能力讲诚信的经销商做自己的客户；二是营销知识匮乏，大部分人从事销售工作以前并没有学过市场营销学方面的知识，即使以前学过，但理论和实践有很大差距，没有经过亲身实践得到的理论是肤浅和机械的，在工作中不完全能够灵活运用。
由此，针对不足要明确这个阶段学习的重点，学徒期最主要的任务是在实践中学会基本的推销技能。一般来说，基本的推销技能可概括为以下内容：①形象良好使其接受，人们给对方的第一印象往往很重要，这种印象主要来自销售人员最初的自我表现，此步的目的就是要让对方接受自己并愿意进一步交谈；②表现热情使其感染，要让对方感受到销售人员对工作的那份热爱进而使对方也被感染，要经过观察和投石问路迅速判断出对方的关注点在哪里，顺着他的关注点用话语吸引住对方，拉近彼此之间的感情，使对方愿意继续交流下去。在这一步达到目的之后切记不能直接谈产品，否则对方会认为销售人员在急于推销产品，进而产生防备心理，产生更多的疑虑，以后就很难接受销售人员所提的各种建议，或谈判时故意压低我们的价格，此时最好要有一个过渡阶段把对方逐步引向产品的介绍上来；③推销理念使其认同，将一些关于现实中的产品都存在哪些不足和产品进一步的发展方向及进展情况告知对方，引导对方形成正确的理念，或哪种产品对他们更有利，使其按照正确的思路以及销售人员设定的轨道前行，并得到对方的认同与信任。④针对所需谈产品，这一阶段对方也许会比较顺利地接受产品，但更多地是提出很多疑问让销售人员来回答，这样的疑问越多事实上是越重视该产品，这里需要注意的是要能真正理解顾客内心所需，了解内心所需时常常需要听出弦外之音，在此基础上帮其分析利弊，击中其要害，这时还可以采取一些策略比如现场对比演示等方式使对方接受该产品。⑤突出优势谈价格，这一环节很关键，是让对方动真格的一环，这一步必须放在产品的后面谈，真正让对方体会到产品的价值所在，这样做成功的几率会大许多，同时还要向经销商阐明销售人员以及厂家推广产品的策略并和对方讨论使这种策略更加完善，消除其心中的异议和疑虑，使其对产品的未来充满信心。⑥周到服务促成交，客户经过以上过程也许基本上接受了我们的产品，但内心还会有比较，因为货比三家是很正常的，他们不会只找我们一家，他们从产品到服务要看谁对其更有利，所以此时我们要提供更多的服务以促使其下决心购买我们的产品。
以上过程实际上是一个循环过程，销售人员如果不能说服经销商或者顾客，那么就要反思是什么地方出了问题，我们现有的条件能否满足，若能满足就尽快满足，若不能那就还要按以上的步骤持续的找下一个对象去谈，坚持下去肯会有收获，遇到困难要愈挫愈勇，长此以往就会很快提升自己的推销能力。
经过以上各种技能与知识的学习和积累，如果圆满地完成了学习内容，在工作中业绩优良，那么他将由学徒期进入成长期；相反，如果面对一次次挫折总是心灰意冷，不能正确对待挫折，对自己从事销售工作没有信心，那么
他可能就提前进入了销售人员的衰退期。
二、成长期
经过了学徒期，如果继续用心去学，细心体验，成长的速度就会加快，到达成长期。在成长期，销售人员学习的重点应放在针对区域市场的知识学习上，具体要把握以下三部分重点内容：
第一、做好客户关系的管理。①提高客户忠诚度。客户关系管理的任务就是要提高客户忠诚度，目的是为了满足客户的同时提高企业盈利能力。众所周知，开发一个新客户的成本比保留一个老客户的成本要高几倍，所以企业要经常走访老客户以了解其所需，尽力帮助其解决，提高客户忠诚度，这就要求销售人员要在稳定老客户的前提下再积极开拓新客户，走巩固核心区域市场、抢占新市场、提高企业利润的良性发展道路。②学会区分客户。根据80/20法则，企业80%的利润是来自20%的客户，由此，一线的销售人员要能够分清重点，把主要的精力用在那些重要的客户上面，为他们提供更多更好的服务。在这里要强调的一点是，考核客户的指标是利润而非收入，利润不等于收入，而是等于收入减成本，一线的销售员可能对收入有一个直观的概念，而客户与销售人员都容易忽略对成本费用的计算，这就会导致依靠收入的大小来衡量客户重要与否的错误思想。③正确对待客户满意和客户抱怨。销售工作的指导思想是提高客户满意从而达到客户忠诚企业盈利的目的，客户满意表明客户即将成为企业的忠诚客户，而客户抱怨表明客户不会成为一个忠诚的客户。但有时不能仅看表面现象，事实上，从销售人员的工作来讲，要想真正让一个客户满意是很难的，客户本着对自己负责对企业负责的原则去考虑，经常表现出来的是对销售人员的抱怨，而这些抱怨可能正是对企业有用的信息，是改进我们产品和服务的好机会，所以抱怨也是一种好的现象，是需要销售人员认真对待的，而那些不抱怨且又在客户满意度调查中写的全是满意的，这种现象才应该引起销售人员的警惕，处理不好很有可能下一次购货就从竞争对手那里拿产品了。由此，销售人员在处理客户满意和客户抱怨时，要以达到客户真正满意为理想目标，对客户满意和抱怨给予正确解释并认真听取其意见和建议为准则。
第二、能够了解区域市场的有关信息。这是一名有经验的销售人员所必须具备的能力，这些信息包括该区域范围内的经济、文化、法律等环境特点，现有客户和潜在客户的有关信息，主要竞争对手在该区域的产品销售状况、同类档次的竞争产品的定价如何、采用何种促销策略等等一系列的相关信息。这些信息可以帮助销售人员对该区域整体环境有所了解；另外，对客户的性格、需求、诚信度要有一个全面的了解，为进一步和其合作奠定一个良好的基础。只有对竞争对手和客户的深入了解才可以做到知己知彼百战不殆。
第三、从一个区域市场上成功到多个区域市场上成功。这不仅需要销售人员对已取得成功的区域的经验进行归纳与总结，还要对新的区域市场进行深入的观察和分析，去发现新的区域市场的环境上的差异、客户素质上的差异、竞争对手营销策略上的差异等等众多差异，然后根据以往的经验再考虑到现实差异的基础上重新制订新的营销方案，以争取在新的区域市场上取得成功。
经过多个区域市场的历练，销售人员会学到许多专业知识和技能，对它们的灵活运用能力也将大大提高，逐渐进入成熟期。
三、成熟期
能够进入到成熟期的销售人员都是优秀的，成熟期的销售人员要做到：
第一、能帮其他业务员解决难题。这一点是销售人员走向成熟的标志，这说明了老销售人员的能力得到了大家以及企业的认可，在业务上是他人学习的楷模。老的销售人员能够将自己所取得的经验传授给他人，将自己犯过的错误告戒给他人，使他们减少出错的成本，特别是在别人遇到棘手的问题时帮助他人分析、解决工作中的难题，这对他人的成长以及减少企业的损失都大有好处。
第二、能够带领一个团队。随着销售人员的工作历练增加、知识和经验的积累，阅历的增长，他们有责任选拔一批有发展潜力的不同类型的年轻人将他们组织成为一个团队，为企业进一步扩大市场，获得更多的利润做贡献。
此时的销售人员要达到的是区域经理的位置。在这个时期急需补充的知识主要是管理学方面的知识，新员工的招聘与选拔、工资薪金的设计方案、激励措施的运用、合理营销计划的制定、计划实施中有效的事前、事中、事后监督与控制等需要很多管理学知识，只有熟知这些知识才能使日常工作处理起来更有效率、效果更佳。
当然，完成成熟期的销售人员，他们的经历不会是一帆风顺的，很大一部分人由于不善于总结经验教训，面对成功不知道因何成功，面对失败不知道为何失败，找不出成功或失败的根本原因，他们始终无法到达成熟期这个台阶，只能是在原地踏步或者更糟——提前进入衰退期。
四、高峰期
经历了成熟期的大清洗之后，能够继续向上走的人可以说是人中的精英，但接下来的高峰期面临的压力会更大，在享受高待遇的同时也承担着巨大的责任。此阶段的学习重点要继续上升到针对行业的知识学习，并且还要能处理好内外各方面的关系，在该阶段要胜任的职位是营销副总或者销售总监，具体可以从以下四方面内容把握：
第一、对行业的深刻认识。前面区域经理是对一个局部的市场有所了解，而在此阶段下，营销副总或者销售总监要在全面深入地了解市场的基础上对整个行业状况有清晰的认识，此时关注的重点是行业在国民经济中的作用、位置，自己企业在行业中的作用、位置，竞争对手在行业中的作用、位置，政府对行业的政策等等。
第二、战略规划能力。作为高层的营销管理人员要接受业绩数字的“硬”考核，这种考核具有刚性，是要想尽一切办法去完成的数字指标，这时的压力会非常之大。为此，作为营销副总或者销售总监要能深刻地洞察市场和市场走向，要有很强的战略规划能力，要调兵遣将，将主要精力放在最有发展潜力、能取得最好收益的地方，只有这样才能完成任务。这里需要注意的是，一要处理好主要和次要、局部和整体、当前和长远的关系，更多地关注主要矛盾的解决、企业整体利益和长远发展；二是在这个层面处理和竞争对手之间的关系，关注更多的是一种竞合的关系，老死不相往来和只知竞争都是不可取的，在商战上，没有永远的敌人，只有永恒的利益。
第三、正确处理好各种关系。首先，营销副总或者销售总监要处理好与企业老总的关系，要能够得到老总的支持；同时还要处理好与其他副总及各部门的关系，真正将其形成合力去解决企业所面临的营销、管理等各方面的问题；其次，是如何支持和激励下属销售人员，让他们去很好地理解和能动地执行营销方案；第三、要能妥善地处理好与外部环境的关系，比如政府、媒体、经销商等利益相关者的关系。以上三方的矛盾有一方解决不了或解决不好，高层营销人员在这个位置也就很难长时间干下去。
第四，很强的个人综合能力。具体包括：信息力、发现力、系统力、结构力、创新力、呈现力等，这些能力是彼此联系的不可分割的，这些能力构成了一个思维的逻辑框架，并形成一个整体合力起作用并表现出威力来。比如，利用各种渠道获得了及时准确的信息，高层要能发现该信息的价值所在，要能快速地进行系统的思考与判断，在大脑里形成解决该问题的一个整体的框架结构，形成一条不同于常人的新思路，最后将思路形成可执行的文件交给下属使其按照方案去执行以解决问题。
在高峰期，需要补充的知识主要是经济学及其相关的知识、战略规划与决策方面的知识、关于人性的认识、企业的发展史及企业家的成长史。因为经济学研究的是决定经济走向的各种主要因素及它们的关系，通过经济学的角度看问题才会对问题认识的更加深刻，能更好地把握整个问题的核心；战略是在对客观规律正确把握的基础上充份发挥人的智慧，从中找出最利于企业发展的道路，是教人们从宏观上看问题，从方向上把握问题，宏观的方向的问题解决了，其他的问题解决起来就游刃有余，即使有些小问题也不影响大局；关于人性的认识也是关键因素之一，因为无论企业内外说到底都是和人打交道，对人的本性把握得准就可以畅通无阻，把握不准就会处处受绊无法前进；对企业的发展史及企业家的成长史的深入研究就会阅尽历史沧桑看清企业轨迹。
高峰期是营销人员最高的理想顶点，几乎是所有销售人员所梦想达到的，就是进入成熟期的销售人员大多数也到达不了理想的最高点，它只属于那些肯于不断学习、不断总结经验教训、不断攀登且承受能力极强的少数人，即使当销售人员从以前的区域经理被提拔到高层的营销管理者以后，若丧失了积极学习的动力，或其个人能力及承受力一直不能适应高层所应具备的能力，也摆脱不了被淘汰的命运。
五、衰退期
“盛极必衰”这是一个无法回避的规律，早在老子时代就已经发现了这一规律，我们所能做的只是延缓这一时期的到来。作为销售人员进入衰退期主要的原因不外乎有以下两方面的原因：
首先，知识结构老化，思维模式僵化，这是最主要的原因，环境在不断的变化，若想保证自己永远都处在高峰期，那就必须时刻处在整个营销领域的前沿，不断地丰富自己，否则停止学习的那天就是由盛转衰的开始，再则，不能用过去的模式来解决新问题，因为时代已经变了，特别是环境的一些重大变化或突变，自己的预见不能适应新的环境的变化，导致不得不退出舞台的中心位置。
其次，生理年龄的影响，能顺利走到高峰期的销售人员在商场上摸爬滚打也要经历几十个寒暑，身体上的透支已经使得一部分精英分子不得不面临心有余而力不足的尴尬境地。
综上所述，在学徒期主要解决的是基本知识技能的学习，成长期是处理好区域市场的问题，成熟期是带领好团队问题，到了高峰期则强调对整个行业有一个准确的把握，并处理好各方面的关系，而各个时期都有可能直接走到衰退期，激流勇进，不进则退，销售人员要做的就是不断地发现自己在工作中的不足，以不断的学习来丰富自己，善于总结经验教训，只有这样自己的生命周期才会不断地得以提升或被延续下去。
(作者单位：郑州轻工业学院 河南郑州 450002)
知识生命周期管理 篇4
学术界对动态能力的研究是从20世纪90年代开始，动态能力理论目前成为管理学领域研究的热点话题之一。基本假设是组织的动态能力能够使其适应环境的变化，从而获得持久的竞争优势，试图从战略过程角度描述战略内容的变化及相应引致的绩效。目前学术界公认的关于动态能力的论述中实际上存在着两种不同的理论体系，这表现为Teece等人(1997,2007)为代表的综合观和Winter、Eisenhardt等人(2003)为代表的流程观。尽管也有许多学者对此提出了异议，但对动态能力的背后是寻求知识的过程，结果是建立一套新的知识结构的观点基本一致[1]。本文试图从知识管理角度来探讨企业生命周期各阶段动态能力特征，希望能够为本领域未来的相关研究提供某种借鉴。
1 文献回顾
企业如何获得并保持竞争优势是战略管理理论研究的一个永恒主题。早期研究根植于产业组织理论(马歇尔，1949;梅森，贝恩，1959)，提出“结构—行为—绩效“范式”，又称“梅森—贝恩”范式，强调公司采取创造防御对抗竞争压力。20世纪80年代，战略领域的主导范式是波特(1980)的竞争力方法的发展，并建立“五力”竞争模型，帮助企业找到一个在行业的地位，但实质是在特权的产品市场获得租金。20世纪90年代是资源基础理论发展的辉煌时期，资源基础理论基于强调独特资源的重要性，但资源的培育以及能力的演化问题总是没有得到解决。Prahalad和Hamel(1990)通过案例研究法拓展了资源基础理论，提出只有培育核心能力，企业才能持续成长。但Burgleman(1994)认为核心能力并非必然地为企业带来持续的竞争优势。基于Leonard-Barton的观点，“如果企业自身不能更新核心能力，那么核心能力最终变成核心刚性”的启发，1994年Teece和Pisano发表了《企业动态能力导言》一文，提出企业为了建立长期竞争优势，必须经常迅速调整自己的资源部署，以应对不断变化的环境，为现代企业价值创造与获取研究提供了一种全新的视角。Teece(1997)等在《战略管理杂志》上发表了《动态能力与战略管理》一文，对动态能力理论进行了更为系统的阐述，这篇文章是动态能力研究的一个里程碑，对后续动态能力研究产生了深刻的影响。此后，动态能力理论受到国内外学者的普遍关注和重视，引发他们从不同视角来加以研究。Eisenhardt和Martin以及Zollo Winter认为一个组织能够有效地利用其内部资源如人力资源、知识以及信息管理等竞争优势时，可以强化其动态能力，迅速满足不断变化的业务环境。经过近二十年的发展，动态能力研究已经成为战略管理研究的热门话题，但目前研究大都仍处在概念界定和尝试发展衡量量表的阶段。
纵观动态能力理论的发展，动态能力理论研究仍存在许多缺陷：(1)研究仍停留在一些抽象空泛的要领和框架的讲座上，缺乏对动态能力进行系统、深入的可操作性研究(陶志锋等，2001)，无法指导企业有效的实践，这将制约动态能力理论的进一步发展。(2)缺乏对已有的研究成果以及最新研究成果的整合，对动态能力的维度划分以及测量方法上存在差异，导致研究结果不一致。(3)动态能力理论和操作化研究方面存在的缺陷，也在一定程度上影响了动态能力理论研究的深入开展。
综上所述，本文试图从企业的生命周期角度分析企业动态能力的构建，研究企业动态能力对企业生命周期的各个阶段是否有影响。对于这一问题的研究在国内外基本处于空白状态，以期进一步完善相关理论，为我国企业实践提供理论参考。
2 动态能力特征在生命周期各阶段特征及影响研究
2.1 企业生命周期理论
现代企业管理理论认为,任何企业的发展过程都有一定的周期性,企业生命周期是指从企业创建到衰亡所经历的全部时间过程。不同企业的生命周期往往各不相同，但作为企业，生命周期一般均可以划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。这些阶段的划分通常以销售成长率或下降率的显著变化作为区分点(芮明杰，2004)。美国学者爱迪思则将企业生命周期划分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡等十个阶段，但这十个阶段是将四个阶段进行细化。本文采用四个阶段的观点。企业在创建阶段规模较小，一般比较脆弱，管理效率、产品质量管理、融资能力以及发展速度都不稳定，破产率高。当企业进入成长期，销售额和利润迅速上升时，渐渐地进入扩张阶段，此时企业已初具规模，生产趋于规模化，产品成本降低，质量提高，初步拥有自己的市场份额，在技术上日益完善，逐步形成自己的核心竞争力(崔毅，洪燕婵，2006)。然而当公司发展到大规模阶段时，也就进入了成熟期。公司在成熟期因生产规模已经很大，市场占有率也较高，竞争对手已经不太容易撼动其地位，因而不需要再做大量的投入就可以获得比较好的收益[4]。这样的企业一般患有“大企业病”，主要表现在：间接生产人员增多、管理机构庞杂;决策过程复杂迟缓，领导以及企业安于现状、墨守成规、官僚主义严重等(David B.Balkin,2000)。衰退期是企业的老年期，企业在这个阶段会遇到业务停滞不前、利润减少和营业收入下降等问题(崔毅，洪燕婵，2006)。衰退期的主要特征是：销量、利润急剧下降,呈现负增长态势;产品、设备及工艺老化;企业思想僵化，严重缺乏创新意识。
2.2 企业生命周期各阶段动态能力的特征分析
创业期是企业创立和初始发展的阶段。在这一阶段，企业的组织系统还不完善，资金比较缺乏，但其创新精神和创新意识都比较强。由于没有树立良好的企业形象和知名度,在市场内外都没有得到认可，同时技术创新具有较大的风险，很难从企业外部寻求创新合作者，难以进行合作创新。在这一时期，企业创新主要采取追随战略进行产品创新。追随创新战略风险小、投入少、效率高。企业通过学习技术领先者的经验和长处，以减少技术研究与开发的投入，降低成本水平，减少因巨额投资带来的风险。因此，这种追随创新利用了原有技术成果积累，在学习领先者技术的同时，根据市场需求进行适当的改进和创新。在创业期，实力不足的企业选择追随创新是较为现实的。按照Teece对动态能力的阐述，是企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应动态环境的能力。
成长期的企业积累了一定的创新能力，创新意识也随着企业的不断壮大逐渐地提高。但由于企业自身能力还是比较弱，创新人才的引进、培养也有一个过程，企业想要获得进一步的发展，关键是要建立技术创新的合作体系，加强合作创新，提高企业技术创新的组织能力。同时，企业如要获得进一步的发展，使自己在竞争中立于不败之地，在具有雄厚的研究开发实力和研究成果积累以及较强的资金实力后，就需要开展自主创新。在这一阶段，企业主要注重工艺创新，以提高产品质量。这一阶段的动态能力概念定义为比较抽象的构建、整合以及重组内外部资源的能力，感知机会、识别威胁的能力以及学习能力等。根据Winter(1982)创造经济变迁的演化理论，强调了知识作为一种生产性资源在组织变迁中的重要性，强调企业不仅具有创造知识的功能，还有储存知识的功能。企业知识的外在表现就是企业固有的做事方式，而这种固定的技能和惯例性成为企业区别于其他企业的异质性资源。
企业成熟期是企业生命中最为理想的一个阶段[2]。在这一阶段，企业在市场上完全站稳，企业形象已经树立，生产规模也已扩大，盈利水平达到了高峰。经过长时期的发展，企业内部往往聚集了大量的高素质人才。大的市场份额使企业拥有很强的资金能力,高的知名度和企业形象也使企业相对容易从外部获得支持和寻求合作伙伴，所有这些都为企业进行自主创新创造了很好的条件。企业应抓住机会，不失时机地采取领先战略，开展自主创新，开发出新技术、新产品来引导市场，并注意进行生产手段创新，以降低生产成本。Baker和Sinkula(1994)认为通过购买新知识，有可能提高工作效率，影响组织行为。一些对企业创新战略不起关键作用的支持技术，采用追随创新或直接从外部购买引进的手段更能加速创新进程，降低创新成本，同时，还要注意合作创新战略的采用。这一阶段，知识是一种多维概念，组织知识不仅仅只存在于文件和存储系统，同时还存在于路径、流程和规范中。
企业衰退期，可能由于企业自身的问题，也可能是由于整个产业和宏观经济环境的问题，导致企业的经营出现危机，企业效益不断下滑。衰退期的主要特征是：销量、利润急剧下降，呈现负增长态势;产品、设备及工艺老化;企业思想僵化，创新意识严重缺乏[3]。这一阶段则是Winter(2003)以及Cepeda和Vera(2007)提出的企业复原常规能力或“零阶能力”。Collis(1994)基于能力阶层视角将组织能力分成企业基本职能。企业缺乏动态提升完成各种职能活动的能力和促进企业识别其他资源固有价值，这时企业必须具备先于竞争对手制订并实施新战略的更为抽象的战略洞察能力。
2.3 知识管理与动态能力影响研究
知识管理可以定义为一个系统管理的收集、整理、提炼、分析和传播在组织内的所有形式的知识，帮助企业创建、共享和利用知识(Davenport和Prusak,1998)。Teece(1998)提出了一个“以知识为基础”的动态能力观点，提出要有意识地抓住创新的机遇和管理知识的能力，实现可持续竞争优势。通过研究知识管理，可以确定为建立、转移、组成、集成和利用这五个环节(Teece,1998)，也可以确定为收购、转化、应用和保护四个关键环节(Gold等，2001)。根据以上分析，本文将知识管理分为三个阶段：知识获取、知识整合以及知识创新。
随着研究的深入和管理实践的发展，越来越多的企业通过整合和重新配置其知识来发展动态能力，以迅速应对市场，赢得竞争优势。由于企业本身就是一个知识系统，通过研究知识、学习与动态能力的关系，提出通过组织学习创新可以把新知识提升到组织成为制度化来提升企业动态能力。经济变迁的演化理论，强调了知识作为一种生产性资源在组织变迁中的重要性。强调企业不仅具有创造知识的功能，还有储存知识的功能。企业知识的外在表现就是企业固有的做事方式，而这种固定的技能和惯例性成为企业区别于其他企业的异质性资源。因此，当企业竞争环境变化迅速时，为了获得并保持竞争优势，一个企业应该不断学习，才能应对环境的变化，因此需要努力提高组织的学习能力。
随着研究的深入和管理实践的发展，越来越多的研究表明，动态能力发展必须依靠知识管理，而知识管理水平需要资金的支持。管理人员必须根据动态能力在企业生命周期的各个阶段的特点,在各个领域促进知识的获取、整合、重新配置及应用，以提高企业现金流量,及时化解各种矛盾。企业通过整合和重新配置其知识来发展动态能力，以迅速应对市场赢得竞争优势。
3 结束语
目前，我国企业的战略选择应动态地突破现有制度的限制，对外部环境不是消极地适应,而是通过战略主体选择主动改变、塑造外部环境的过程[5]。因此，我国企业面对特定的和不断演进的制度框架下的各种正式和非正式的约束,只有动态地进行主动反应，提高自身能力，才能够实现持续的高增长[5]。这种能力包括应对制度变迁的能力、学习适应能力、选择和创造能力等。这些成功的企业不仅是转型经济中的制度适应者,也是转型经济中的“制度建构者”。
本文的主要目的在于，强调和推动对企业在不同发展阶段动态能力进行知识嵌入式研究，为企业动态能力研究提供一个更为具体的思路。目前影响我国企业核心竞争力的因素很多，但知识管理对企业的影响更为重要，因此对我国企业动态能力、企业战略管理行为进行知识管理嵌入式研究是必须的。建立知识管理与企业生命周期各阶段动态能力间的关系(见图一)，对转型期的中国企业在不同的发展阶段提供相应的建议和对策。
在创业期，企业处于“孵化期”，正处于技术创新过程的研发阶段和新产品的试制阶段。由于产品尚未完全定型，不能投放市场，此阶段的现金流入几乎为零。然而,新产品研发过程中会有大量的现金支出发生，包括：研发设备投资、科研与开发支出、技术转让费、信息管理费及科技人员的工资薪酬等。此时，仅靠企业自有资金是不够的，必须获得更多的外界资金支持。实力不足的企业选择追随创新是较为现实的。企业需要动态地提升完成各种职能活动的能力，促进企业进行知识创新以区别于其他资源，促进企业提升先于竞争对手制订并实施新战略的更为抽象的战略洞察能力。通过研究知识、学习与动态能力的关系，提出通过组织学习创新可以把新知识提升到组织成为制度化来提升企业动态能力。
在成长期，企业要保持较高的增长速度，现金支出项目较多，主要包括：生产设备投资支出、原材料采购支出、产品质量检验支出、产品营销支出以及人才引进支出等。虽然企业在产品销售方面可以取得一定的现金流入，但是与大量的现金支出相比，资金需求缺口还是较大。企业为了取得进一步的发展，关键是要建立技术创新的合作体系，加强合作创新，提高企业技术创新的组织能力。同时，企业如要获得进一步的发展，使自己在竞争中立于不败之地，在具有雄厚的研究开发实力和研究成果积累以及较强的资金实力后，就需要开展自主创新。由于进入高速成长期后，企业的实力加强，此时的技术创新可以有意识地向自主创新进行转变。在这一阶段，企业主要注重工艺创新，以提高产品质量，使得企业竞争环境变化迅速。为了获得并保持竞争优势，一个企业应该不断学习，才能应对环境的变化。因此需要努力提高组织的学习能力，加强知识之间的整合能力。当企业处于成长期，需要提升高层次的知识型企业动态能力能迅速调整自己的知识基础，在各个领域促进知识的获取、整合、重新配置及应用，以提高企业绩效。
在成熟期，随着企业生产规模不断扩大、盈利能力逐渐增强，企业的资金需求压力相对得到缓解。但此时企业将面临二次创业的考验，需要在企业内部实施变革，目的是为了进一步加大企业科技创新的力度，向市场推出更新更好的产品。当然，这种变革具有更高的挑战性、刺激性以及风险性,变革一旦失败，企业将会陷入财务危机的困境，甚至破产倒闭。该阶段需要通过研究使命、理想知识结构、可用知识结构、知识管理流程来开发和提升企业动态能力，寻求支持动态能力的知识管理流程，很好地实现知识管理基础设施的使用复制，留住新知识，达到有效衔接。
在衰退期，由于企业缺乏具有较高商业价值的投资项目，资本支出较少。同时，随着产品市场需求量的下降，企业在产品质量维护以及产品营销方面的开支也逐渐减少。从现金流入方面来看，在衰退期的初期，由于产品销售惯性的作用，企业还能保持一定的现金流入量。到衰退期的后期，产品销售量急剧下降,企业的现金流入将逐渐衰竭。这时企业根据外部环境变化进行知识结构调整。在选择的过程中需涉及先前知识及知识编码过程中所获取的经验,便产生如何进行知识结构调整的问题。同时，由于认知的局限性将导致系统惯性，往往会忽视一些最具创新的观点。这时就需要进行知识编码，并以手册或其他的形式使其成为显性知识。这一时期就进入了动态资源释放阶段，企业应根据竞争环境变化而变现已利用资源和处置闲置资源的能力。在企业内部资源释放过程中，如果企业内部各个部门将企业的需求资源和可利用资源在处置过程中相互配合、相互支持，企业资源利用效果则更为合理。这就需要企业内部销售、人事、生产、研发等部门根据市场需求进行调整。
总之，随着专业化程度的提高与全球化市场的快速成长，企业不能孤立、静态地思考战略问题，必须适时、动态地调整企业战略，从而在动荡的竞争环境中构建一个学习型组织，根据企业自身发展的不同阶段，获得并保持竞争优势。
参考文献
[1]Boisot,M·H.Knowledge Assets:Securing Competitive Advantage in the Information Economy.Oxford University Press,Oxford,UK,1998.
[2]杜伟锦,章青,李欢平.基于企业生命周期的民营企业创新研究[J].杭州电子科技大学学报(社会科学版),2006,2(01):23-26.
[3]方石,任佩瑜.动态竞争视角的多点竞争理论研究[J].软科学,2010,24(04):126-129.
[4]CH ILD J.Strategic Choice in the Analysis of Action.Structure,Organizations and Environment:Retrospect and Prospect[J].Organization Studies,1997,18(01):43-76.
基于生命周期的IT服务质量管理 篇5
来源：信管网
2011年07月06日
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IT服务管理让企业对IT应用的认识上升到了一个新的高度。那么，该如何评估和测量IT服务的质量?上一期里提到的基于生命周期的IT服务管理正是为解决这一问题而提出来的。下面将具体介绍这一方法。
IT服务是一个动态过程，它包括设计、协商、提供、使用和终止5个过程;相应地，IT服务管理，包括IT服务质量管理也应该是一个动态过程。
IT服务的生命周期
从生命周期法的观点看，IT服务质量管理由四个阶段组成：设计、协商、实施和反馈。我们将基于生命周期法的IT服务质量管理定义为：以客户为中心、利用SERVQUAL对ITIL服务过程的质量进行设计、协商、实施和评审的管理方法。首先，服务提供者根据客户的实际情况和需求，对服务的质量水平、质量参数和成本等进行计划和设计;然后，服务提供者和客户就服务质量进行协商，这是客户和服务提供者之间平衡并达成一致的过程，标志是双方签订服务质量协议(或在服务水平协议书中对服务质量的声明);之后，双方根据服务质量协议，对IT服务质量进行控制、监督、改正和提高，并在需要时重新进入第二阶段;最后，双方对整个服务过程的服务质量加以评审，确定相关费用。这四个阶段的关系如左图：
IT服务质量管理生命周期
具体来看，基于生命周期的IT服务质量管理具有下列特点：
1.系统地管理IT服务质量。IT服务包含9个服务流程和一个服务职能，评价它们质量的方法和指标有很大的不同，如24×7小时的支持、多少用户有一个联系人和响应时间等。本方法从整体上系统地管理这些服务，使客户满意。
2.与IT服务流程本身紧密结合。在决定提供IT服务时，一方面以客户的角度，根据SERVQUAL的原理，考虑怎样才能使客户满意来设计服务;另一方面，以服务提供者的角度，从成本、收益和风险等角度确定能提供和保证的服务质量。服务质量本身就是服务协商阶段的一项非常重要的内容。在提供和实施IT服务时，服务质量是双方交流的共同语言，实施服务质量管理与提供IT服务是一个不可分割的过程。最后，只有在评审服务质量，双方确认服务水平协议执行情况后，才能终止服务。
3.有效反馈。与ISO9000和Malcolm Baldrige(美国国家质量奖)不同，本方法提供了适用于服务过程的具体服务质量评价指标，故可通过更有效的反馈，改正服务、提高服务质量。
四个生命周期阶段的实施
通过之前的分析，我们识别了IT服务质量管理的“对象”(ITIL)，找到了一把有效的“尺”(SERVQUAL)，并提出设计、协商、实施和评审的IT服务质量生命周期管理法。下面将对生命周期每个阶段怎样实施问题逐一分析。
1.设计阶段
具体来说，服务质量设计阶段需做以下工作：
(1)根据提供的服务，分析客户质量需求。
(2)根据客户质量需求进行“成本-效益”分析。同一质量标准的IT服务对不同的客户可能成本不相同。比如，服务质量要求是在1小时内重启客户的主机，对主机分散的客户和主机集中的客户成本可能差别很大。进一步，如果将这个任务分包给第三方，对成本的影响也需事先加以测算。最后，即使某一单项服务质量保证从“成本-效益”分析不可行，但从整体上也许是可行的。正如戴尔公司的经营哲学“我们有限承诺，但超值交付”，服务提供者也应该对服务质量的“成本-效益”进行分析，以保证所作的质量承诺是可行的。
(3)风险分析。即使“有限承诺”也是有风险的。由于信息系统和信息技术对企业战略及其业务运作越来越关键，并且随着信息技术的发展，信息系统也越来越复杂，前后一致地有效管理IT服务质量对服务提供者是巨大的挑战。质量风险可分为两个方面，一是为了提供某种质量要求的服务，服务提供者所面临的风险，另一个是，如果服务质量没有符合要求，要弥补客户损失的风险。
2.协商阶段
根据服务复杂性的不同，协商阶段可能是一个非常耗费时间和精力的过程。双方至少要就下列问题进行讨论并达成一致：
(1)质量评价指标。归纳起来，质量评价指标分为四类：基于时间的指标：如7天×24小时技术支持、一年中网络崩溃的时间不超过1小时等;基于数目的指标：如系统在业务高峰时允许最多100个用户同时使用，每多少个用户有一名技术支持等;基于频率的指标：如每隔2天备份一次客户的数据库等;基于服务条款的指标：如服务提供商为客户提供的技术培训等。
(2)免责条款。它规定在何种情况下，如不可抗拒的自然灾害等，服务提供者可免除因此而没有达到服务质量标准的责任。
(3)惩罚条款。当服务质量没有达到事先制定的标准时，怎样惩罚服务提供者，或者当因此造成客户重大损失时，怎样弥补损失。
(4)协商机制。出现质量问题时，该如何协商。
(5)术语表。双方彼此确认评定服务质量时使用的关键术语，并书面保存。
3.实施阶段
实施阶段既是前两个阶段成果的应用和检验，更是后阶段即评审阶段的分析基础。实施阶段实质上是一个控制、监督、测量和改进的不断循环的过程。控制是参照ITIL的“最佳实践”标准，对IT服务过程中的各种活动进行控制，使其按要求运作;在这个过程中，还要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求;在正常情况下，定期或不定期测量客户满意度，调整服务过程，提高服务质量。若出现质量问题，就应该和客户一起找出原因并加以改正或改进。
在IT服务变得很复杂的情况下，可以(有时甚至是必需)采用某些辅助工具来管理服务质量，如HP公司的HP Firehunter可以实现高度客户化、扩展化的网络服务管理功能。
4.评审阶段
评审阶段是对前面三个阶段作综合分析和评价。它主要有两个作用，一是“评定”，即从整体上评定所提供的IT服务是否达到服务水平协议规定的质量标准，是否让客户满意;另外一个是“审核”，即IT服务提供者对自己提供的IT服务全过程进行审核，找出不足和差距，加以总结，反馈给相关部门和人员。
走向动态的IT服务管理
如前所述，传统的IT管理是面向技术的管理。而基于生命周期的IT服务管理则是面向业务和应用，科学地配置设备、人员及流程。实践证明这种转变能够解决客户最常提出的疑问—如何制定一个科学的流程，再按照这个流程针对不同的IT应用配置相应的人员与资源，使IT运作得最好，既可满足业务需求，又不至于有资源的浪费。一般来说，这项工作的过程是：首先，在了解客户IT环境与应用目标的基础上，与客户协商共同制定一个完整的客户服务计划，其内容涵盖了IT服务的各个环节，如：日常管理记录、紧急处理流程、变更管理等;而后在实施的过程中对此计划还会不断地评价和改善，使客户所有与IT相关的资源配置都达到最优。最后进行评审并加以总结，以形成最佳实务(Best Practice)。
基于生命周期理论的预算管理实践 篇6
关键词：生命周期；预算管理
在现代企业经营管理中预算管理是重要手段之一，由于预算管理能够发挥诸如落实战略目标、优化资源配置和实现经济效益等等重要作用，在中外的管理实践中都受到了管理层很高的重视。企业发展有着自身规律，同人一样也存在着从小到大的生命周期，本文基于企业生命周期理论，将集团内各企业所处阶段分为培育期、成长期、成熟期和衰退期，从实践角度探讨构建与生命周期相匹配的预算管理模式。
一、预算管理存在的问题
笔者所在公司为参控股多家子公司的汽车经销商投资管理集团，分为汽车贸易板块和汽车服务板块，其中汽车贸易板块包括进口品牌、合资品牌和自主品牌等多种4S店，以及平行进口汽车业务；汽车服务板块包括仓储物流、保管报检、汽车金融等业务。在实际管理中推行全面预算管理体系，审定和下达公司系统预算指标体系和年度预算指标，通过对预算指标的层层分解落实，逐级签订经营目标责任书，明确各子公司的职责并据此考核。各子公司都按照利润中心考核，设计统一的KPI指标，从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力等四个方面进行分析对比。但是随着企业的发展，尤其是各个板块公司由于业务发展阶段的不平衡，分处于不同时期，采取完全的“预算管理一刀切”的模式，分值比重没有差异，造成结果差异过大，无法很好的引导企业发展，没有达到以预算考核引领企业实现阶段性目标发展的目的。例如，处于培育期的企业由于汽车经销行业特点，亏损居多，无法完成利润指标，后来个别企业为了减亏，不扩大经营，以休克疗法方式，不拓展市场，不招聘人员，单一降低成本，丧失了发展机会，最后清算退出市场，成为失败的惨痛案例。
二、预算差异化管理
为了解决上述由于公司控股企业所处行业不相同，或者处在不同的企业发展阶段的问题，结合各控股企业特点，按照生命周期理论，将各企业按照发展阶段划分为培育期、成长期、成熟期和衰退期企业，分别对应制定了费用控制型、收入导向型、利润导向型和风险控制型管理模式。
（一）对处于培育期企业，主要控制其费用发生，采用费用控制型预算管理模式。例如，对于新项目从筹建期开始，严格按照开办费预算执行，尤其对于人员的招聘，按照业务发展节奏适量增加，部分职能归并，一人多岗，如财务人力等职能暂时由集团代管，以节约人力成本；对于4S店的建店成本严格按照工程预算执行，集团工程部加强监督执行，减少增项，严格控制成本。
（二）对处于成长期的企业，主要采取以销售控制为基点的预算管理模式，即收入导向型预算管理模式。要求企业千方百计增加销售收入，通过促进收入的增加保证利润的超额完成，以期快速渡过成长期，进入成熟期。以某个2011年成立的自主品牌4S店为例，前期以销售团队为主导，抢占市场份额，扩大市占率，锻炼队伍，提升能力，扩大该品牌在当地知名度。目前该4S店月均销量在限购的情况下依然超过100台，已稳居华北区第一名，并进入全国十佳店，企业发展逐步进入盈利状态。
（三）对处于行业成熟期的企业，由于销售和业务流程基本趋于稳定，预算管理主要采取以成本控制为基点的预算管理模式，即利润导向型预算管理模式，以追求利润的最大化，以及利润的可持续性，并按照可分配利润及企业资金预算等及时分红。例如成熟的4S店主要对库存深度进行管理，降低库存深度，达到降低资金占用，减少资金成本的目的。以某进口品牌4S店为例，股东出资1000万元，进入成熟期后，通过严格控制期间费用，保持合理的行业毛利率，售后产值逐年稳定提升，目前已达到近3年年均盈利分红超过千万，截至去年末净资产超过5000万元，公司已进入长期稳定盈利状态。
（四）对处于衰退期企业，主要关注其特别风险，采用了风险控制型预算管理模式。对部分行业风险较大或处于特殊时期的企业主要采取以资金控制为基点的预算管理模式，通过控制对其的资金供给有效的降低了被投资企业的投资风险和资金风险。例如，某个作平行进口汽车的子公司，其资金占用周期长，业务链条长，需要严格关注其汇兑损益，资金风险，目前做到了营业规模稳定，风险较低。再如有的出于衰退期企业，自身经营无起色，但是拥有大量固定资产用于出租等，就尤其需要关注安全风险。
三、预算管理指标重设
预算管理需要通过具体指标来量化衡量考核，通过制定主要预算指标标准，以“行业领先，集团先进”为指导目标，保障同阶段企业指标可比，不同阶段企业同性质指标可比。在对不同类型企业实施有区别的预算管理方式的同时，还将主要企业按照行业进行了细化分类，同类企业各项成本费用指标做到标准一致，例如设计售后吸附率、集客成本等4S店个性管理指标，引导各4S店类子企业有统一行业标准，并向同业领先的标准靠拢；不同类企业相同性质费用做到标准一致，例如差旅费、业务招待费等变动费用管理，设定集团内上限标准，引导各子企业向集团内部的先进水平学习。
知识生命周期管理 篇7
关键词：知识型员工,职业生命周期,激励机制
1 职业生命周期理论
(1) 美国著名职业指导专家金斯伯格 (Ginzberg, 1951) 通过对职业生涯发展的长期研究, 将职业发展阶段分为幻想期、尝试期和现实期[1]。美国另一位有代表性的职业学家萨帕 (Super, 1957) 把人的职业发展划分为5个大的阶段:成长阶段 (0～14岁) 、探索阶段 (15～24岁) 、建立阶段 (25～44岁) 、维持阶段 (45～64) 、衰退阶段 (65岁以上) 。萨帕对职业发展的划分, 比金斯伯格的学说更进一步且更为详细, 这是对职业生涯发展理论的较好概括[2]。我国对职业生涯发展等相关领域的研究较晚, 但也取得了显著的成果。清华大学郑绍廉教授将员工的职业生涯发展周期划分为四个阶段:职业探索性阶段、立业与发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段[3]。
(2) 根据国内外学者对职业生命周期的划分, 以他们的理论为基础, 结合我国的劳动保障政策, 个体成长到18周岁才是个人职业生涯的开始, 一般情况下60周岁 (女性55周岁) 结束职业生涯。
从图1可以看出职业生命周期的各阶段都具有其独特的周期特点, 每阶段对组织的贡献也存在差异。
2 知识型员工的内涵和职场特点
(1) 美国学者彼得·德鲁克 (P·Druker) 最早提出知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或者信息工作的人”[4]。这在当时的社会条件下, 是特指企业的中高层管理人员。现在, 随着我国高等教育的普及, 知识型员工的对象从中高层管理人扩展到现在的大多数白领。我国关于知识型员工的研究相对国外起步较晚, 南京理工大学吉雷教授从经济学的角度对知识型员工进行概括, 他认为每个人都拥有一定的人力资本存量, 但是因员工个体间的差异, 不同员工所拥有的人力资本存量也不尽相同。在这理论基础上他提出知识型员工就是“那些拥有较多人力资本存量的特殊员工”[5]。
从以上两位具有代表性的国内外学者的定义看, 虽然他们对定义的角度不同, 但理解上是趋于一致的, 都是指具备一定的知识存量并通过个体的智力资本对资源进行有效配置, 在工作中通过脑力劳动发挥自己的创意、分析、综合能力等为企业带来较高的附加价值的员工。
(2) 知识型员工在教育背景、职业生涯及掌握知识资本等因素的影响下形成了与普通员工不一样的特点, 在工作中主要表现在个性特点和职业特点两个方面。
①知识型员工往往具有较高的学历, 一般情况下都接受过专业、系统的学习, 能在理论上掌握专业知识技能。同时与受教育程度成正比的综合素质、视野、求知欲、新知识的学习能力也相应的增强。他们在工作上大多依赖脑力, 具有较强的创新能力, 拥有独特见解, 通过自己的知识累积和灵感创造出新东西, 渴望拥有一个相对自由的空间, 自主性完成工作, 在应对突发性事件时知识型员工更具备优势。他们特别重视自我价值的实现, 对组织有较高的心理需求, 物质奖励不是知识型员工的全部追求, 他们更希望能在组织中充分发挥个人的能力。
②知识型员工所具有的特殊性首先决定了他们在选择职业时拥有更多的机会, 他们忠于自我价值的实现, 一旦发现自我价值在组织中无法体现, 再加上当前的经济社会对知识型员工的需求量存在, 他们的流动性往往大于一般员工。其次知识型员工的工作过程不易监控, 在量化时较难衡量, 工作成果与实现价值在短期内不一定浮现出来。
3 以职业生命周期为基础的知识型员工激励机制的构建
(1) 图2根据马斯洛的需求层次理论, 展示了不同职业生命周期阶段的知识型员工的需求, 结合图1, 知识型员工的需求层次的变化与知识型员工对企业的贡献值的变化呈现对应关系。
在如今市场竞争激烈的大背景下, 知识型员工作为特殊的员工群体, 是企业最为重要的人力资本, 企业的工作重心落在如何有效的管理人才、留住人才, 如何保持对人才的激励。
(2) 综上所述的分析基础上, 以职业生命周期为基础构建知识型员工的激励机制, 同时需要提出的是, 因个体差异, 讨论的激励机制仅从一般知识型员工的需求出发, 特殊情况除外。
①进入阶段[7]:排在首位的是市场竞争力的薪酬水平, 人在工作中最基本的就是为了满足生活的需求。为了留住人才, 在薪酬激励设计上需要注意员工生理和安全的需求, 因为在 “进入阶段”是踏上职业生涯的第一步, 一旦员工的基本需求得不到满足, 就无法安心工作, 更谈不上激励的效果。其二, 合理的福利待遇, 知识型员工看中的并不是企业给予的福利能给自己带来多少金钱利益, 而是一种保障, 一种被关注, 一种被看重的人文关怀。三是对该阶段的员工职业生涯引导, 对于新入职的员工, 他们希望在企业发展中看到自己的职业方向。入职培训是新员工融入企业的重要途径, 引导员工职业生涯发展, 可以激发他们的工作热情和对企业未来的向往。四是提供提升个人能力的培训机会, 知识型员工虽然理论知识很丰富, 但是在实际操作和处理职场问题的能力比较欠缺。因此, 让员工了解企业对于人才的培养机制, 可以让员工感觉到企业对自己的期望和培养。五是关心和照顾, 这一阶段的员工都希望得到领导的认可, 同事的关心。可以通过组织集体活动, 促进同事间的关系, 给新员工更多的情感关怀。
②发展阶段[8]:第一, 进入这一阶段的知识型员工对自己的职业发展相当重视, 而与职业发展密切相关的是团队能力, 高管应该重点关注团队问题。在工作中, 帮助、指导知识型员工的团队关系建设, 致力于构建一个和谐的工作环境, 有利于员工工作积极性的提升。第二, 企业可以根据员工职业发展规划和个人的工作能力提供个性化的培训, 及相应晋升机会, 激发知识型员工的工作动力。第三, 在这一阶段的知识型员工很看重自己的表现和企业对自己的肯定, 这时, 适度的放权和参与决策的机会是对他们最好的肯定, 让知识型员工感受到企业对自己工作能力的肯定和尊重。第四, 该阶段的员工已经进入了工作适应期, 也有能力提高自己的工作绩效, 这时将绩效与薪酬挂钩能有力地推动知识型员工的工作积极性。
③成熟阶段:知识型员工已经成为企业的核心力量, 进入这一阶段主要追求自我突破, 实现自我价值。这时可以采取的主要激励措施如:为知识型员工提供富有挑战性的工作任务, 以满足该阶段的主导需求, 享受突破后的成就感;给予知识型员工较高的自主权和自治权, 这是企业相信人才的一种表现, 有利于调动员工的工作创造性和工作热情, 这一阶段是企业人力资本回收效益的最高阶段;股权激励, 在知识型员工的职业高峰期时, 最重视的是自己在企业中的地位。如果企业采取适当的分红和股权激励, 可以大大增加员工的主人公意识, 相应其责任感也会增强, 这是对他们工作成就的最好表彰。
④衰退阶段:进入这一阶段的知识型员工的学习、工作、创造能力进入衰退期, 但是他们在一个职业生命周期后, 自身工作经验相当丰富, 这时可以作为企业培养接班人的重要力量。企业若为员工以后的生活提供有力的养老保障, 他们会非常尽力地培育接班人。除了物质保障, 这时面临退休的知识型员工在情绪上会较为低落, 工作绩效和效率也会相对下降, 因此, 企业要注重对知识型员工的情感关怀。例如在企业内部成立退休俱乐部, 从而满足他们职业生涯后期的社交需求, 让其体验到企业对自己的关心和照顾。同时给前三个阶段知识型员工一个希望, 有利于各个阶段知识型员工的情绪安定, 进而忠心于企业, 用心致力于企业的发展。
知识型员工这一特殊群体, 在整个职业生命周期呈现的特点有着显著的差异。因此, 企业对员工的激励措施要因人而异, 从个人职业规划和个人心理需求入手, 这样知识型员工的工作积极性和工作效率才能达到最佳程度。
参考文献
[1]宋斌, 闵军.国外职业生涯发展理论综述[J].求实, 2009 (S1) :34.
[2]黄莹.萨帕的职业生涯理论对高校教师职业指导工作的启示探讨[J].时代金融, 2011 (20) :22.
[3]胡君辰, 郑绍廉.人力资源开发与管理[M].上海:复旦大学出版社, 1999:173-177.
[4]彼得.德鲁克 (P.Druker) .德鲁克著作集[M].上海:上海财经大学出版社, 2003:16.
[5]吉雷.知识型员工激励研究[D].南京:南京理工大学, 2002.
[6]李纪顺.基于领导生命周期理论下的知识型员工激励的研究[J].当代经济, 2008 (09) :72-74.
[7]孙健.海尔的人力资源管理[M].北京:企业管理出版社, 2001:150-155.
全生命周期应急管理 篇8
中国中化集团公司 (以下中文简称中化集团, 英文简称SINOCHEM) , 是国资委监管的国有重要骨干企业。已连续20次入围《财富》全球500强。中化集团1950年成立, 前身为中国化工进出口总公司, 是我国最早的外贸企业, 代理国家出口石油, 进口化肥、农药等业务。改革开放后, 中化集团继续承担石油、化肥、农药等采购, 并开始进入快速扩张阶段, 涉及房地产、酒店、金融、实业等领域。中化集团积极探索企业转型发展之路, 形成了以农业、能源、化工、金融和地产5大产业为支柱的产业结构, 是中国最大的农业投入品一体化经营企业、第四大国家石油公司、领先的化工产品综合服务商, 并在高端商业地产和非银行金融业务领域具有广泛影响。
一贯高度重视安全生产
作为国资委监管的国有重要骨干企业, 多年来, 中化集团高度重视安全生产工作, 始终将安全生产作为履行社会责任的一项重要内容, 并将其贯穿于整个集团的可持续发展战略之中。
特别是随着集团战略转型步伐的加快, 实业规模迅速扩张, 生产企业不断增加, 许多业务涉及高危行业, 安全生产风险不断加大。面对安全生产工作面临诸多新问题、新挑战, 中化集团把实行安全生产分类分级监管、优化和改善安全生产监管模式作为工作重点, 把提升企业安全生产领导力作为工作难点, 把企业现场安全生产管理作为薄弱环节, 将工作重心向重点转移、向难点凝聚、向企业下移, 不断加大安全生产培训和管理推动力度, 突出重大危险源监管, 积极推进安全标准化建设, 严格对建设项目和并购项目的安全监管, 落实各级安全生产责任, 强化安全基础管理, 加大隐患排查治理和检查审核力度, 各项工作得到有力推进, 安全生产形势持续保持稳定。
为找到症结, 对症下药, 中化集团对应急管理进行了全面系统的评估。在整个评估过程中, 仅通过对企业预案管理一项的评估, 就归纳出以下若干问题:预案的有效性不足, 培训的有效性、演练的有效性差, 预案对事故征兆分析不够、对策不细、措施不具体, 应急预案往往是由负责安全的人员编制, 企业领导和基层员工对应急预案了解不够等, 除此之外, 还有预防管理的前瞻性不够、应急资源管理不到位等问题。找到了问题症结, 就有了解决问题的答案。评估结论使我们认识到, 企业的应急管理系统亟待“升级”, 而应急管理系统的升级首先应从理念开始。
为此, 中化集团确定了应急管理的24字管理原则:“预防为主, 防救结合;关口前移, 准备在先;平时管理, 战时应急”。提出了“全生命周期应急管理”理念, 明确要求:一个项目从立项开始, 到设计、建设、运行, 直到项目终止, 每个阶段都要制订实施建设项目全过程安全管理及事故应急行动计划;明确要求:从研发, 到生产、储存、销售、运输、使用, 乃至销毁各个环节都要制订实施产品服务全周期安全管理及事故应急行动方案, 把应急管理贯穿企业整个生产经营活动的始终。同时, 还要关注企业、关注产品、关注生产运行、关注相关方。
“全生命周期应急管理”
曾几何时, 应急管理这个话题在中化集团总是遭遇到困扰:应急管理在有些企业软件过软、硬件不硬, 要么是应急管理重应急轻预防, 要么是预案管理重编写轻质量, 大的事故没有, 小的事故总是不断。面对种种困扰, 我们不禁产生思考:每个单位都有完善的管理体系制度, 但事故仍然发生, 为什么?每个单位都有应急预案, 都进行演练, 但事故发生时不能很好地应急, 为什么?为此, 我们不禁产生疑问:我们的应急预案能够经得起实践检验吗?遇到突发情况能真正“应急”吗?
应急管理实践活动
风险管控
中化集团当前在各个业务领域所面临的诸多风险有:在石油勘探开发, 炼化仓储, 矿山开采, 危化品生产、使用、仓储、运输, 农药、化肥生产经营, 建筑施工与地产酒店, 以及制药、细分化工等行业板块中的HSE风险;在资产并购/整合, 项目可研/设计, 项目建设/采办, 项目安装/投产, 项目运行/废弃, 项目资产处置, 投资并购和建设项目上的HSE风险;法规要求及社会责任要求, 国际化业务、专业板块, 来自NGO (non-government organization, 是指在特定法律系统下, 不被视为政府部门的协会、社团、基金会、慈善信托、非营利公司或其他法人, 不以营利为目的的非政府组织) 的压力和相关社区的诉求, 敏感时期的HSE管理, 还有季节性的风险, 自然灾害等。
中化集团的应急管理, 是基于预防为主的HSE风险管控。为此, 中化集团建立了“系统管理、文化引路、过程管控、绩效考核”的HSE管理策略。
1.系统管理, 即在全集团建设推行HSE管理体系, 用体系统管集团HSE事务。通过建立一体化HSE管理体系, 实行从上到下的HSE承诺, 制订可行的安全方针政策, 制订高水平易懂的HSE标准, 确立可实现的HSE目标, 建立胜任尽责的HSE管理队伍、有效的HSE审核评估机制、HSE事件调查跟踪管理机制、HSE培训体系和交流平台, 提出强化HSE管理工作原则, 建立起了快速高效的应急系统。
2.文化引路, 即建设具有中化特色的安全文化, 用安全文化推动HSE工作。按照杜邦安全管理阶段的划分, 中化集团和许多大型国企一样, 正处在介于严格监督和自主管理之间的阶段。因此, 中化集团正致力于安全文化建设, 努力建立自己的安全生产理念文化、管理文化、物质文化、行为文化。
3.过程管控和绩效考核, 即多措并举的HSE管理行动:
●确立以风险管理为核心的HSE理念。中化集团在全系统确立了以风险管理为核心的HSE理念, 把风险识别、评估及控制标准、措施的建立作为HSE管理的基础。企业一切HSE管理活动都围绕HSE风险识别与控制展开, 推行风险控制标准最低合理可行原则。
●建立运行HSE管理体系。通过实施一体化管理, 提升并持续改进HSE绩效。
●实行HSE规划滚动修订和预算审核制度。中化集团持续开展HSE规划制订和预算编制工作, 形成了HSE工作规划修订和预算编制审核制度。每年开展的自下而上滚动修订HSE 3年规划, 编制审核HSE费用预算, 确保了HSE“三同步”制度落实和HSE费用的投入。对企业HSE规划进行质询, 确保把HSE列入总体工作计划, 做到“三同步”。对HSE预算进行审核, 对执行情况进行跟踪管理, 确保HSE费用投入。对重点工作拉出清单, 明确责任人和完成时限, 确保工作落实。
●建立企业“一把手”HSE责任体系。推行“一把手”责任制, 落实企业“一把手”HSE责任, 强化企业的HSE领导力。集团总裁与集团班子成员签订HSE责任书, 下达工作指标和事故控制指标。班子成员与所管企业“一把手”签订HSE责任书, 企业逐级签订责任书, 把责任层层分解至每一名员工, 全集团形成横向到边、纵向到底的HSE责任体系。
●建立适合中化特点的分类监管机制。针对中化集团所属企业行业跨度大、监管难度大的特点, 对企业进行分类监管, 突出监管重点, 充分发挥集团、二级单位、三级企业的“三级”监管作用与优势。按照企业行业特点、危险程度和企业HSE现状, 对所属企业实行分类监管, 充分调动和发挥各二级单位和基层企业的作用与优势。
●加大集团对重点企业的监管力度。重点加大对危险程度高、基础薄弱的重点企业、施工单位和新并购企业的监管力度。集中力量研究解决深层次问题。深入开展HSE调研, 总结制约HSE工作的深层次问题, 集中精力解决重点、难点问题。提供技术支持, 发挥服务作用, 帮助企业解决疑难问题, 如:对整体安全管理提升问题、生产作业现场管理难点问题进行现场指导;对生产工艺改进提供技术支持等。
●建立HSE隐患排查整改长效机制。
集团层面:定期对重点企业进行检查、审计。对施工单位和新并购企业进行检查, 对企业隐患整改情况进行复查。
企业层面:主管单位对所属企业实施检查, 企业组织开展自查, 部门、班组、岗位开展排查。全集团形成合力, 做到全面覆盖, 突出重点, 发现问题, 消除隐患, 摸清安全底数, 掌握第一手资料, 追求刨根问底、不就事论事的整改, 对问题进行追踪式管理, 力求实现持续改进。
●建立中化集团HSE管理绩效考核体系。制定实施《中化集团HSE管理考核办法》, 对企业HSE管理工作进行考核评价, 把HSE考核与企业、企业主要负责人绩效挂钩, 充分发挥经济杠杆作用。季度考核评价与年度总考核评价相结合, 过程管理与结果评定相结合。考核评价主要通过日常HSE检查、审计、沟通等途径, 重点对企业HSE管理过程表现, 事故风险管控结果进行考核。突出既重结果, 更关注过程管理。对较大及以上事故, 实行“一票否决”。在近些年对企业的绩效考核中, 中化集团先后有3家企业因发生生产安全责任事故, 在年度绩效考核中被降级。
●建立实施承包商管理机制。中化集团一直把承包商安全监管作为企业HSE管理的一部分, 制定下发《中化集团承包商监督管理规定》。
严格监管:项目风险评价、承包商的选定、项目准备与实施、项目总结评估。
重视过程控制环节:在施工过程中, 如发现重点要害部位的风险没有得到控制, 立即停止承包商的工作, 直致风险得到控制, 经监督确认后, 方可重新开工。
●建立有效的HSE风险识别与管控机制。HSE管理的核心就是识别控制风险。一方面, 通过有效运行HSE体系, 持续改进HSE管理绩效;另一方面, 坚持有计划、有重点地组织开展风险识别活动。定期组织企业开展风险识别、评估活动, 定期对重点企业进行内、外部HSE检查、审计, 持续组织企业开展安全生产标准化工作达标工作, 对重点企业、装置进行危险与可操作性 (HAZOP) 分析, 持续开展HSE隐患排查与整改活动, 倡导实施“叫停政策”, 要求在员工或第三方的健康、安全或环境受到直接威胁时, 所有员工有权停止工作;鼓励员工停止工作的决定会得到管理层的支持。
●加强应急三级管理。突出应急中心建设, 完善应急指挥系统, 推进应急管理信息化建设, 强化应急预案管理, 加强应急培训和演练, 构建集团三级应急网络。
应急预案管理
全面审核找问题。近年来, 通过评估, 中化集团发现企业在应急预案编写、审核、效果评估、修改完善中存在着一系列问题。有的预案编写不科学, 仅1个或几个人“操刀”;预案内容不完整, 结构不完整、内容不全面;针对性、操作性差, 不切实际;缺乏有效演练, 不科学、走过场、应付差事;缺乏动态维护管理, 编完了事, 不维护, 不修改;预案之间衔接不畅。
在管理改善中提高。问题找到了, 接下来是解决问题。为此中化集团提出了建立预案评估、动态管理和备案管理制度等一系列加强预案管理的对策。
对全集团预案文件的层次进行了梳理和统一, 明确了集团总部、二级单位、一线企业的三级管理机制和由综合预案、专项预案、现场预案的三级预案构成要求。
明确应急预案编制工作的程序, 即:成立预案编制小组, 危险分析与能力评估, 编制预案, 预案的评审与发布, 预案实施“五步法”。
对应急预案的完整性、准确性、可读性、符合性、兼容性、实用性在评审和修订上做出了要求, 要求企业对预案的评审和修订要不放过任何时机, 如:年度评审后, 培训演习后, 紧急情况后, 人员变动后, 企业布局变动后, 设备设施变动后, 工艺原料改变后, 法律法规变化后等。同时要多问几个问题, 如:对脆弱性问题是否充分重视?企业的风险有无变化?如何动员各级各部门管理人员?应急管理和响应人员是否理解职责?人员姓名、职务和电话是否正确?新物质、工艺和职工培训是否达到目的?应急预案是否根据企业新、改、扩建而更新?企业地图、有关应急图表是否保持最新?应急管理是否融入公司的整体生产经营管理?社区周边对应急管理的参与程度如何?
集团还对企业的预案管理进行动态跟踪检查, 查预案编写过程、查预案的完整性、查预案培训实施、查预案演练情况、查预案维护管理。
应急培训与演练
中化集团在应急培训方面做了有益的探索。如:针对培训形式单一、内容不分类、对象不分级、忽视相关方的问题, 采取了分级培训、分类培训、模块化培训管理的解决对策。在分级分类培训上, 采取三级培训主要面向企业高层管理人员, 二级培训主要面向企业中层管理人员, 一级培训主要面向企业一线操作层人员的做法。实行模块化培训管理, 详细制订各功能组、岗位应急、技能培训、实际操作一系列培训计划和相关方宣传培训计划, 不仅覆盖全员, 还辐射社区周边、供应商、客户等。
针对在演练中存在的“重理论不实践, 重口头不实战;应付上级检查, 演练为了应付;假计划、假记录、笔上功夫;少数人参加, 简单走走过场”等练为看的问题, 提出了练为战的对策, 采取模块练习的做法, 分解预案, 分块练习;采取桌面推演方法, 模拟事故情景, 以综合练习为主;采取专项演练的方法, 突出功能演练和现场实战;采取联合演习的方式, 通过企、邻、地三方联合演习, 检验和锻炼协同指挥、资源调配等能力;通过应急测试, 实地抽查企业应急准备情况。还通过演练评估, 设立观察员对演习过程进行观察以识别差距。
组织开展集团层面的应急演习, 突出集团层面的危机应对能力、二级单位的靠前指挥和协调能力、一线企业的现场应急能力。注重企业一线常态化的应急培训与演练。
新闻媒体危机应对管理
目前, 中央企业时刻面临着生产事故类、环境卫生类、金融财务类、人员变动类、群体事件类、竞争合作类、涉外事件类、媒体事件类、自然灾害类等突法事件。
近年来, 中央企业经历了诸多重要事件的危机考验, 如:东航的包头空难、中石油开县井喷、吉化爆炸事故、杭州地铁施工现场发生塌陷事故、深圳华侨城发生重大安全事故等。
有些企业在媒体应对中存在着这样或那样的问题, 如:试图隐瞒或者对媒体撒谎、没有建立临时新闻中心、未及时召开新闻发布会、企业的新闻发布制度没有真正落实等。
企业赤裸时代已经到来, 企业如何应对媒体事件危机?面对国内外复杂的舆论环境, 企业必须积极地面对媒体, 做好准备。
采购合同全生命周期管理浅析 篇9
采购合同的全生命周期管理,属于分工协作模式下采购部门开展合同管理的工作方法。所谓全生命周期,必然包含事物从孕育、出生、成长到死亡的全过程。对采购合同进行全生命周期管理,也就是从合同起草、到签署执行、到履约问题及纠纷解决,直至合同终止等,开展的系统性的合同管理工作。
通过开展采购合同全生命周期管理,既可实现对全部合同的系统管理,保障履约质量;又可以对全部合同进行动态管理,及时解决问题预测发展趋势;还可以借助于相关信息系统的使用,实现合同信息汇总,形成采购“小部门”在合同管理方面的“大数据”,给采购工作创造更多的附加值。
中国银联采购合同全生命周期管理的主要做法
推广使用合同范本规范合同的编制。合同编制的规范管理是合同管理工作的起点。银联采购部门与法律部门通过合作,已编制了14类采购合同范本(含招标文件、保密协议等),涉及设备采购、软件开发、系统集成、维保服务、广告发布、会展服务等多个采购类别。加之工程类的标准合同范本,银联总部已实现85% 以上的集中采购合同使用合同范本,全国各地的30多家分公司也大多参照了合同范本进行合同编制。合同范本的广泛使用,一方面有助于非法律专业的采购人员规范地起草合同,保证合同质量,防范操作风险;另一方面,辅之于使用合同范本合同可免除合同律审等流程优化的规定,提高了整个采购工作的执行效率。
积极组织合同谈判与磋商巩固采购成果。如果说使用合同范本的目的是从整体上保证合同质量、控制风险,那么合同谈判与磋商则是个案上对采购成果的巩固。仅2014、2015两年,银联采购部门组织的合同谈判或磋商就达到了30 余次。通过组织重大、敏感或复杂采购项目的合同谈判,明确了采购实施中未理清,而合同签署中又需要关注的知识产权保护、违约责任分配、权利义务界定等重要事项,防范了合同履约风险,有效地保障了合同双方的合法权益,也促进了与供应商的交流沟通。
以合同履约计划管理为抓手对合同动态、分类管理。一直以来,受部门职能和专业水平的限制,采购部门对采购合同的管理要么抓一漏万,关键时刻常常“缺位”;要么是眉毛胡子一把抓,不得要领,常常“越位”。为了走出上述困境,银联采购部门从采购职能出发,借助采购管理信息系统,以合同履约计划为抓手,通过对履约计划进行跟踪管理介入了合同履约全过程,具体做法如下:
编制并移交履约计划。在完成采购合同签署后,采购部门合同主办人根据合同约定的付款、验收、维保期等重点履约节点,对各阶段完成时间进行预估,在此基础上,编制各阶段的履约计划并提示履约风险。该合同履约计划连同采购合同一并通过管理信息系统移交给需求部门合同主办人,由该合同主办人根据履约计划履行合同并开展后续管理及监督评价等工作。
动态管控履约计划的执行。实现采购合同的动态管理必然要求采购部门、需求部门、供应商三方有信息的动态交互,而履约计划的管理就给三方共同提供了这样的交互平台。对供应商来说,在完成合同约定关键服务节点后,即可第一时间通过网站供应商门户按照履约计划申请付款(需提供相关验收材料),这样提高了供应商的主动性和服务积极性;对需求部门来说,既能以审核供应商付款申请为抓手开展阶段性的总结和验收,又能对供应商进行阶段性服务评价,督促供应商提供更优质的服务,还可以通过调整既定履约计划等形式将履约异常情况及时反馈给采购部门,寻求采购部门的帮助与支持。
通过需求部门、供应商及采购部门三方围绕履约计划管理的互动,采购部门实现了对采购合同关键履约节点的动态管控。
实现采购合同的分类管理。以合同履约计划管理为抓手,银联采购部门化被动为主动,可对在办采购合同“一览众山小”,同时也给采购合同的分类管理创造了条件。
针对管理信息系统显示履约正常的合同,一般不必花费过多的精力,实现信息搜集等常规管理即可;针对出现“关注”亮黄灯预警的合同,采购部门合同主办人应当了解履约进度并提醒需求部门和供应商注意;针对出现“滞后”亮红灯预警的合同,采购部门合同主办人应在充分了解情况后,采取建议需求部门变更履约计划、组织三方沟通解决问题及纠纷等手段处理该合同履约异常。
按照上述分类管理和操作方法,银联采购部门对整个在办采购合同既有了日常的总体掌控,又能集中精力处理异常合同,保障了采购合同顺利履行,维护了合同双方的正常权益。
银联采购合同全生命周期管理创造的高附加值
拓展了服务需求的广度和深度。通过对采购合同进行全生命周期管理,银联采购部门全面掌握了合同履约状况,一方面可以通过定期给各需求部门报送合同执行台帐、反馈供应商其他合同中履约异常状况等形式,帮助需求部门加强对项目和采购合同的管理;另一方面采购部门在合同履约问题和纠纷解决中的主导和组织作用也越来越突出,已经成为保障合同正常履约的重要力量。
给供应商管理工作积累了基础数据。供应商管理一般包含供应商分级、奖惩、合作模式和前景预测等内容。这些工作的科学开展必然要依存于对与供应商有关的基础数据的分析。通过对采购合同全生命周期管理,银联采购部门获取了大量的供应商合同数量、金额、服务质量评价等基础数据,也正是凭借这些基础数据,供应商管理工作成了有源之水,可以高效、顺利地开展。
给财务管理工作提供了有效数据支持。涓涓溪流汇成海,当采购部门把每一个合同的每一笔付款都进行预测和统计的时候,上个月公司支出多少合同款,下个月预计支付多少合同款,历年和未来年份需要支付多少合同款都通过信息系统自动呈现并可供财务部门分享。尽管这些采购数据不会像会计核算那样精确,但也为财务管理工作提供了重要的参考依据。
银联采购合同全生命周期管理的优化空间
供应商最为关心的付款问题需要解决。对于合同付款环节,目前的合同管理工作仅实现了供应商线上申请付款、需求部门审核申请并向财务部门申请付款;而对于合同款实际是否已支付,何时到账等准确信息,采购部门尚不能全面掌握,仍要就个别合同个别款项单独向财务部门查询。为解决上述问题,经与财务部门协商,后续将通过采购与财务系统对接的方法,实现财务付款信息即时回传采购管理信息系统,让实际付款状况三方都看得见,以解决供应商最为关心的付款问题。
服务各地分子公司的合同管理模式需要探索。银联分公司的采购合同有金额小、数量多、非标合同占比高的特点,而受人财物方面的限制,银联分公司又恰恰是最希望得到总部帮助进行合同管理的地方。为此,银联采购部门已经尝试借助推广集中采购管理信息系统为银联天津、宁波等分公司提供了合同管理的相关服务。但考虑到分公司在合同管理方面流程简便,操作性强等要求,如何更有针对性地进行相应的流程、制度的设计和优化并予以推广,需要进一步的摸索实践。
不断创新的采购模式倒逼合同管理工作不断改进。近年来,银联的采购模式在不断创新,已经从传统的招标、竞争性谈判、协议订单,逐步发展到了线上商城采购,线上采购商城团购等新采购模式使得后续每一个合同都可能对应多个部门和几十家分公司。在这种情况下,如何对有效地对全部履约情况进行动态跟踪和管理,需要采购人员进一步认清本质,充分借助采购管理信息系统的力量,对合同管理工作进行不断的优化与创新。
土地生命周期管理模式探讨 篇10
土地是国家行政管理载体的一部分, 随着社会的不断变化与发展, 而与之相关的土地管理信息也在不断进行着变化和发展, 并且在时间的排序上出现了明显的因果发展关系, 土地管理经过“第二次全国土地调查”已经发生了很大的变化, 它不再是单个部门的单个业务, 它形成了联合部门, 联合管理业务的模式, 如何快速在时间和空间上, 将所有的土地信息联系起来并纳入到同一信息平台, 是合理利用土地的重要基础, 本文从土地业务管理模式这一角度出发, 对建立合理的土地生命周期管理模式进行了简单的阐述, 强调了土地生命周期管理的重要性。土地生命周期的概念简述, 土地生命周期指的是, 空间位置上的土块形状, 性质从产生, 变化到消失的一个过程, 而土地生命周期管理是指随着时间的变化推移, 对空间位置上的地块演绎过程进行整个周期的管理, 通过各个相关联的业务阶段, 实现对各个地块的状态属性进行记录, 统计, 查询, 分析, 实现土地生命周期的管理的良性循环。土地生命周期是以合理利用土地规划作为总的生命起点, 经过土地的调查, 预审, 土地征收, 储备交易, 供应与登记, 利用与监察等生命环节, 在整个生命周期的管理过程中, 土地作为固定的生命载体是保持不变的, 发生改变的是土地的形态, 属性以及其他附加的土地信息, 通过土地形态属性的变化, 不断形成一系列关于生命周期业务的数据, 通过对业务数据的收集整理, 可以清晰地查询到土地生命周期演绎的整个过程。图1是土地生命周期管理中的业务逻辑循环模式:从循环模式图中可以看出在生命周期循环的每个环节都是相互关联的, 土地利用的总体规划是生命循环周期的起点, 这是土地的孕育时期, 对各种土地使用活动进行约束管理, 土地调查阶段的土地测量使土地具备了原始的形态, 为其他土地模块数据的调查展开了空间, 建设土地的使用规则, 是根据其自身的成长规则制定的, 使土地本身具备了相关属性并能合法化, 土地征收制度的产生使土地由传统的农耕用地变为了集体建设用地, 这是土地进入利用阶段的关键程序, 也为以后土地的储备打下坚实的基础, 而土地的储备可以使原有的土地模块进入新的生命循环周期, 它衔接了土地征收和土地交易两个重要环节。土地交易使原来征收或储备的地块投放到市场上去, 充分显示土地的价值, 土地供应则是土地交易后的持续, 主要包括一些合同的办理, 费用的支付, 土地转接与过户等环节, 土地监管是指对整个生命循环周期中的过程进行监督与管理, 使土地循环能够沿着正确的发展道路不断前行。
2 研究材料及方法
土地生命周期管理模式主要是由业务和数据两大模式组成, 业务模式主要是指, 对土地业务方面的各个工作流程和业务类型进行比较细微全面的整理和简化, 使其按照土地生命周期循环模式, 协调各部门的正常运作, 这种业务模式主要适用于计算机的业务模式;数据模型的主要作用是根据土地在时间和空间的上的持续稳定性, 建立起良好的土地管理模式, 使各种信息能够在土地管理部门顺利传递, 保证各部门的正常运转。
2.1 土地周期的业务模型。
根据土地生命周期在各个环节的运作, 我们需要建立一种比较科学直观的土地信息管理模型, 早日实现土地管理的信息化。
土地生命周期业务管理模型 (见图2) :
我们可以从图2中看出, 土地周期的业务模式要经过好几个环节, 从开始的土地调查到后来的土地利用与监察, 然后再到新一轮的土地规划, 就这样一直进行着循环, 整个业务过程一直进行着不断地运动, 每个环节出现问题都会导致土地周期业务的中断。
2.2 土地生命周期的数据模式。
土地的使用可能会在不同的生命环节被分割或者合并, 因此我们需要建立比较完善的身份管理模型来对土地使用的身份进行统计登记, 一个土地只能对应一个“身份”, 并严格按照“户口”的模式对土地的身份进行识别, 以下是一个简单的数据模型, 我们可以给一块土地一个“身份证号码”使它们的编号如下:A-1-1, A-2-1, A-2-2, 在交易的时候我们将A-2-l、A-2-2一起出让, 土地A-2-1, A-2-2, 被合并成为A-2-1-1-1, 在土地变更时, 地块A-2-1-1-1又被从新分割成了A-2-1-1-1和A-2-1-1-2, 就这样一直类推, 保证了土地在各个生命周期环节中的亲密关系。
3 结果分析
土地生命周期管理, 是以统一的土地编号为指引, 结合现代化的信息模式, 协调各个部门的正常运转, 对土地模块的生命周期管理有着重要的意义, 我们要结合着图像与文字, 对土地生命周期进行全面的跟踪管理, 使各个部门的业务人员, 能够快速获得准确的信息, 包括地质变动, 土地的利用审批管理, 土地征收, 土地交易等管理, 保障土地生命周期的良性管理。
结束语
随着国有资源的信息化管理模式不断推出, 我国的土地生命周期管理不断向前发展, 信息化的高速发展, 带动了管理行业的发展, 计算机已经开始广泛应用于各个领域的管理工作, 我国目前也应经建立了比较完善的数据库管理制度, 土地资源数据库每天都为国家提供了大量的有用信息, 保障了土地使用的最大价值化, 提高了土地生命周期管理的质量, 它将会一直服务于我国人民, 政府应该加大管理力度, 整合有效数据, 将土地生命周期管理纳入统一的信息化管理模式, 增强土地的使用价值, 填补以往的管理空白, 使国土资源管理问题向着更精细化的方向发展。以上是对土地生命周期管理模式的一点见解, 现实中往往会出现一些比较困难的问题, 政府部门和国家土地管理局能否做到尽职尽责是我们关注的一个重要问题, 各种规章制度能不能按照程序一步步落实也是我们所担心的一个问题, 土地生命周期的管理过程中各种业务模式是不是按照正常的程序有条不紊地进行发展下去, 所有的这些都是我们应该考虑到的问题, 如果在哪个环节出现了问题, 势必会影响到全局的发展, 有关部门一定要严厉打击管理过程中出现的一些腐败问题, 防止业务人员挪用公共资金, 保证中间环节的顺利进行。其实土地生命周期管理模式还有很多种, 我们要结合不同的管理模式进行一一对比, 寻求和探讨一种适合我国自己发展的管理模式, 充分利用我国的土地资源为人民创造价值, 保证科学发展观的要求, 在探寻管理模式的方法中, 我们要结合自己的实际国情, 根据国内土地资源的实际状况, 发掘一种最有利于我国土地生命周期的管理办法。
参考文献
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[4]赵得军, 曹春燕.土地建设工程实施分析[J].会议论文, 2011.9.
知识生命周期管理 篇11
信息生命周期管理是一项在信息从建立到消亡的整个过程中实现自动化管理的技术。就像人有生命周期一样，信息也会有一个形成、发展、成熟到消亡的过程，而且在不同时期，信息的价值也会有所变化。信息生命周期管理就是针对信息价值的这种变化，在其整个生命周期中以尽可能低的成本实现一种与其价值级别相应的自动优化管理。
与现有的信息管理方式不同，信息生命周期管理简单而且自动，IT人员对整个信息架构只需要单一和持续的监测，系统可以在任何时候自动地将信息转移到最优化的存储平台之上。信息生命周期管理的重点在于，按照级别来科学地管理信息，这样企业就可以使信息在整个生命周期中都能得到充分利用。
目前像EMC、HP、日立数据系统公司以及Veritas这样的一些大存储厂商都在致力于信息生命周期管理领域。但是绝大多数人认为这项技术方法还将需要多年的发展。EMC公司的CTO Mark Lewis承认这项技术现在只处于早期发展阶段，“我们认为没人做得很好，而且至少到目前为止，我们自己做得也不好。”按照The Enterprise Storage Group公司的分析家Steve Duplessie的说法，如果没有实实在在的产品来支撑供应商的承诺，那么现在信息生命周期管理只不过是个术语而已。
对于很多用户来说，信息生命周期管理还很遥远。与此同时，他们认为供应商现在首先应该集中精力来提高现有存储产品的互操作性，并努力实现标准化，比如存储网络工业协会（SNIA）针对存储管理界面接口的标准SMI-S，从而在目前异构的存储系统中实现集中管理。万事达卡公司一位负责采购的全球副总裁豪不留情面地说：“当他们（供应商）有一些能够满足企业需要并且证明是真正有意义的东西时，再来找我们吧。”
设备全生命周期管理方案研究 篇12
设备全生命周期管理既包括资产管理, 又包括设备管理, 所以也称设备资产全生命周期管理 (Equipment-Asset life-cycle management) 。设备全生命周期管理要综合考虑设备的可靠性和经济性, 其任务是以企业的生产经营为目标, 通过一系列技术、经济措施, 对企业所用设备的规划、制造、安装、使用、维修、更新直至报废等全过程进行管理, 从而实现企业所用设备全生命周期费用最低、设备综合产能最高的目标。
2 设备全生命周期管理的过程
设备的全生命周期管理过程可分为四个阶段:前期管理、运行维修管理、轮换及报废管理和全生命周期的闭环管理。
2.1 前期管理
设备前期管理主要包括对企业设备的规划、决策、计划、调研、购置、库存、安装、调试、运转等的管理。具体包括采购期、库存期、安装期三个阶段。
设备采购期:在投资前期要做好设备的能效分析, 确认所要采购的设备能够起到最佳的作用。可以通过完善的采购方式进行招标比价, 在保证设备性能满足需求的基础上选择价格最低的设备。
设备库存期:在设备采购完成之后, 要把那些暂时不用的设备放入企业仓库里面存放, 以便运行设备的更换。设备库存是保证企业设备连续运行的关键, 因此, 在设备库存期也要加强库存管理, 防范风险。
安装调试期:安装调试期指的是在购买设备之后、正式投入使用之前的工作。虽然这个阶段比较短, 属于过渡期, 但如果管理不规范, 也会导致库存期和在役期之间出现管理真空, 因此, 要加强安装调试期的管理。
2.2 运行维修管理
设备运行维修管理指的是为了防止企业所用设备性能劣化而进行的日常维护保养, 包括检查、监测、诊断、修理和更新设备, 目的在于保证设备在运行的过程中处于良好的技术状态, 避免设备在运行期间出现大的问题而影响产品的制造。在设备运行维修期间, 可以采用现代化的管理理念和管理方法, 例如行为科学、系统工程、价值工程、定置管理、信息管理与分析、网络技术、ABC分析、PDCA方法等, 对企业所用设备进行管理和维修。
2.3 轮换管理和报废管理
企业所用设备都有一定的使用寿命, 要经常对其进行轮换、报废。设备轮换管理指的是对一些尚可修复的设备部件进行定期的检修、保养和轮换, 然后使其继续运行。设备轮换管理对降低企业设备购置、维修成本, 以及充分利用设备具有重要意义。设备报废管理是指设备使用的时间较长, 整体已经走到了使用期的终点, 在运行的时候经常发生故障, 影响其他设备组的运行, 由于其寿命将至, 即使对其进行维修, 也不能使其发挥最大的作用, 并且维修成本要远远超过新购置设备的成本, 因此要对这些设备进行更换。更换所用的各项费用由企业承担, 属于企业营业支出。在这个过程中, 要对其进行管理, 这种管理就称为设备报废管理。在设备轮换和报废管理的过程中, 要建立完善的轮换和报废流程, 使企业设备轮换、报废所用资产处置控制在成本管理当中。这样不仅有利于追溯设备的使用历史, 还有利于企业资金的回笼。
2.4 全生命周期的闭环管理
设备在全生命周期管理的过程中会经历一系列有关设备财务的台账、管理和维修记录, 例如有关设备的可靠性管理和维修费用的历史数据。这些数据和材料都可以作为设备全寿命周期管理分析的依据。在设备报废之后, 利用这些数据资料可以精确地对设备整体使用的经济性、可靠性及其管理成本作出科学的分析, 从而帮助制订下一轮的设备采购计划, 使得更换之后的设备更加科学、可靠。
3 设备全生命周期管理方案
牙膏生产设备主要有真空制膏机、灌装机、套盒机、热缩机和反渗透离子交换纯水处理器等。要想促进牙膏企业的稳定、可持续发展, 就要做好牙膏设备的全生命周期管理方案, 具体可从以下几个方面着手: (1) 规范设备前期的管理程序。在设备采购之前, 要向上级部门提交采购申请, 然后制订采购计划和采购预算, 确定简洁的操作规范, 并按照规范管理设备。 (2) 统一规范设备维修程序。要统一规范维修规范, 做好维修成本的预算工作, 在设备运行维修的过程中, 严格按照运行维修规范进行。 (3) 统一设备更换、报废程序。要制订设备报废操作条例, 在对设备进行更换、报废的时候要严格按照操作条例进行。此外, 还要设立资产报废认定条例, 从而控制报废成本。
4 结束语
综上所述, 设备全生命周期管理是一项现代企业的基本管理工作。牙膏企业要加强设备的前期管理、运行维修管理、轮换及报废管理和全生命周期的闭环管理, 制定维修规范, 在设备运行维修的过程中, 严格按照运行维修规范进行, 从而促进牙膏企业的稳定、可持续发展。
摘要：设备全生命周期管理是对设备采购、使用、维修、报废等资产和设备的全过程管理, 是现代企业的基本管理工作。就现代的牙膏市场来看, 牙膏的种类繁多, 竞争激烈, 但质量却参差不齐。面对牙膏市场的这种情况, 牙膏企业要从集约化统一管理的理念出发, 制订牙膏设备的全生命周期管理方案。
关键词：牙膏,设备全生命周期管理,前期管理,现代企业
参考文献