信息生命周期（共12篇）
信息生命周期 篇1
1 引言
为了保证全生命周期项目管理模式的顺利实施,必须创建适合于项目自身特点的管理信息系统,以辅助对项目进行全生命周期管理。而在建筑业领域,信息技术的采用仍处于初步阶段,而且大部分仅用于实现手工过程自动化方面,几乎还没有用于解决贯穿整个过程的集成与沟通这一更为基本的问题。
2 全生命周期项目信息管理的作用
2.1 传统项目管理模式的弊端
建设项目全生命周期包括决策阶段、设计阶段、实施阶段和运营及拆除报废阶段,对于业主(运营方)管理来说,对应于每一阶段有不同的管理,在传统的管理模式中,各阶段的管理相对独立。传统项目管理模式存在下述弊端:
(1)很难做到自决策阶段就将各方的经验和知识进行有效集成。
(2)各阶段管理的信息支离破碎,形成许多信息孤岛和自动化孤岛,有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用。
(3)难以实现灵活、有效、及时的信息沟通。
2.2 全生命周期项目信息管理作用的体现
信息技术作为当代社会最具活力的生产力要素,其广泛应用引发的信息化和全球化正在迅速改变着传统建筑业的面貌。信息技术在工程管理中的应用大大提高了工程管理中信息的处理、存储的效率,也极大地提高了工程管理工作的有效性。信息时代工程管理的思想也发生了深刻的变化。
(1)发达的数字化信息平台、集成化的工程管理信息系统不仅使项目参与各方能方便地进行信息交流,而且实现了项目信息的共享,使项目参与各方在信息透明的环境中协同工作。
(2)建设工程项目全生命周期信息的再利用。“一次创建,多次使用”是提高数据有效性的重要原则。同时,信息只有再利用并转化为知识后才能显示其价值,建设工程全生命周期信息的价值也在于此。在面临一个新的问题时,相关人员或组织会通过信息的关联搜索所需求的可借鉴的历史信息,然后根据对信息的理解,转化为特定的知识,从而辅助解决相关问题。
3 全生命周期项目信息特征及信息管理关键问题
3.1 建设项目信息特征
(1)来源广泛、存储分散、数量庞大。建设项目信息来自建设各参与单位、项目建设的各环节与各专业,同时也来自项目管理的各方面。
(2)类型复杂。工程项目在实施过程中产生的信息有结构化的信息,如数据库信息;非结构化或半结构化的信息,如文字、图片、声像等多媒体数据。
(3)始终处于动态变化之中。建设项目的信息有一个完整的生命周期,加上大量不确定因素存在,信息始终处于动态变化之中。
(4)系统性以及时空上的不一致性。建设项目信息的收集、加工、传递及反馈是一个连续的闭合环路系统,并且建设项目管理的不同阶段、不同地点都将发生、处理和应用大量的信息。
因此,全生命周期项目信息管理存在一定的难度:(1)信息存储格式和形式复杂;(2)信息之间的关联复杂;(3)信息的创建和管理复杂;(4)信息的变更复杂。
3.2 全生命周期项目信息管理的关键问题
(1)信息标准化问题。它是全生命周期集成管理工作的基础。
(1)一个建设项目立项后就应赋予一个“身份证”号码,在它的全生命周期中,这个号码是它身份的标志,应建立建设项目身份编码的规则体系。
(2)建立统一的建设项目成本结构分解(CBS)体系。
(3)对建设项目按类别建立统一的结构分解(PBS)准则和编码规则,例如功能区和要素标准的符号定义和编码组合规则。
(4)建立统一的工程量结构分解和计算规则。对分解的工程分项,应用标准的工程范围和工程说明。
(5)建立统一的组织结构(OBS)规则和编码规则。
(6)建立统一的合同编码规则。
(2)建设项目全生命周期中各种信息(资料)标识的一致性问题。以工程技术系统的结构和编码作为建设项目全生命周期集成信息交换的媒介,探讨在项目过程中工程分解结构和符号的一致性和统一性问题。
(3)对于业主和承包商之间成本或投资信息的沟通问题,必须在建设项目中将信息标准化,业主和承包商使用统一的编码体系,而大量的信息可以用这些编码标识,业主掌握高层次的编码,承包商掌握和使用低层次的编码。它们的各种信息在层次之间进行流通可以用相关的结构分解编码进行连接。
(4)项目职能管理部门之间的信息集成。在项目管理中,各种管理职能都是围绕着项目任务进行工作的,它们的共同点是项目结构分解(PBS)中的项目单元。过去各个职能管理部门有自己的信息体系和相关文件,如成本报表、进度报表、质量报告等。按照项目管理以任务为中心进行过程管理的要求,必须有一个统一的媒介作为信息的综合体,通过运用系统软件,可以实现职能管理信息的集成化。
4 基于“信息流”的集成化项目管理信息系统
建设项目实施过程中会产生工作流、物流、资金流、信息流,其中项目实施过程中信息的产生、传递、使用、转化,形成了项目实施过程中的信息流,它反映了各参与单位之间、各实施阶段之间的关系,将各管理组织及环境结合在一起。
4.1 项目信息系统流程与集成化管理信息系统一般模型
采用购买软件与自行开发相结合,可以建立建设项目集成化管理信息系统模型。(见图1)
4.2 集成化管理信息系统模型分析
(1)信息集成与综合集成。图1表达了一个客观的、有机的宏观IMIS整体框架,以定性定量综合集成的方法对系统内部子系统的要素进行了信息综合集成,但在客观上已经形成了一个以信息集成为基础的建设项目总的综合集成管理系统,对探讨和发展该系统的总体功能效应具有重要的理论基础与应用价值。
(2)系统集成与接口技术。信息系统综合集成工作有它的特殊性,即信息系统内部的同层异构问题相当突出,如异构网、异构平台、异构数据库等,目前集成主要是在这方面考虑,故系统界面与接口技术成为关键问题。
(3)多维空间与有效控制。集成管理信息系统的开放度正由一维向多维转化,管理信息系统也向多维信息空间发展。随着系统开放维度的增加,系统的功能、结构日益复杂,其规模和边界也日益扩展,系统有效控制便成为IMIS基本的功能要求。
5 结语
工程建设项目信息管理并不是一个孤立的体系,它的实施需要各方面的条件配合。现代信息技术是工程建设项目信息集成化管理的实施基础,合适的项目管理组织模式则是其实施保证。基于现代信息技术的信息平台已成为工程建设项目信息集成化管理的主要途径。
参考文献
[1]周和生,尹贻林.政府投资项目全生命周期项目管理[M].天津:天津大学出版社,2010.
信息生命周期 篇2
Servlet的生命周期是由servlet容器来控制的。Servlet周期分为三个阶段：(一)初始化阶段；(二)运行阶段；(三)销毁阶段。
分阶段讲解：
(一)servlet初始化阶段，调用init()方法。
在下列时刻servlet容器载入servlet：
1、servlet容器启动时自动载入某些servlet，实现它只需要在web.XML
文件中的
2、在servlet容器启动后，客户首次向servlet发送请求。
3、Servlet类文件被更新后，重新载入servlet。
Servlet被载入后，servlet容器创建一个servlet实例并且调用servlet的init()方法进行初始化。在servlet的整个生命周期内，init()方法只被调用一次。
(二)servlet运行阶段，调用service()方法。
对于用户到达servlet的请求，servlet容器会创建特定于这个请求的servletrequest对象和servletresponse对象，然后调用servlet的service方法。Service方法从servletrequest对象获得客户请求信息，处理该请求，并通过servletresponse对象向客户返回响应信息。
Servlet接口和GenericServlet是不特定于任何协议的，而HttpServlet是特定于HTTP协议的类，所以HttpServlet中实现了service()方法，并将请求ServletRequest,ServletResponse强转为HttpRequest和HttpResponse。
代码的最后调用了HTTPServlet自己的service(request,response)方法，然后根据请求去调用对应的doXXX方法，因为HttpServlet中的doXXX方法都是返回错误信息。
(三)servlet销毁(终止)阶段，调用destroy()方法。
信息生命周期 篇3
关键词：资产 信息 全寿命 管理
一、电网企业资产特点及管理现状分析
加强固定资产管理是提高企业经济效益的前提之一。电网企业的固定资产具有地点分散、种类繁多、产权复杂、规模巨大、变动频繁等特点，固定资产管理历来是电网企业经营管理的难点，如何完全实现资产账、卡、物一致是困扰资产管理人员的难题。
二、利用信息技术实现资产全生命周期管理
江苏省电力公司近年来为实现 国家电网公司提出的“资产优良”的目标，按照公司信息“集中集成”的统一部署，积极探索资产的信息化管理，针对电网企业资产的特点及管理现状，优化资产管理的流程，有效利用先进的财务管理信息系统（简称FMIS3.0），建立了科学合理的资产管理信息平台，做到资产信息的实时共享，从而有效实现了固定资产的全寿命实时管理。
（一）“以资产项目管理为主线”
从管理的需求出发，“以资产项目管理为主线”的业务流程本身可以细化为工程项目的前期准备、工程项目的建设和工程项目完工等三个阶段。每一个阶段又是由若干具体流程组成的。公司把组成资产项目管理整体流程的每一个分流程按照业务流程的基本走向，大致分为横向业务流程、纵向业务流程和横、纵混合业务流程三类。其中，横向业务流程是指在同一層级（省，或市，或县）的不同部门（发展策划部、基建部、财务部等等）间流转的业务流；纵向业务流程是指在同一层级或不同层级（省、市、县）的同一部门内流转的业务流；横、纵混合业务流程是指在不同层级（省、市、县）下的不同部门间流转的业务流。
（二）“以生产系统为纽带”
1、以生产系统为纽带，将财务系统采用的固定资产格式、标准、口径与生产系统统一。在各系统尚未集成前，各部门只考虑自己需要制定本部门的数据格式、标准与口径。对同一项资产数据，不同部门有不同的格式、标准与口径。首先，财务部门以往对固定资产的实物管理比较粗放，存在为一条线路上的所有资产仅建立一个资产卡片的情况，而生产部门却对一条线路上的每个资产单元（例如杆塔）都会分别建立一个设备台账，这就会在将来出现生产部门提交某个杆塔的技改或报废申请时，财务部门无法直接更动相应的杆塔价值，而只能对该杆塔所隶属的线路进行部分增值或报废处理，从而引发固定资产“账、卡、物”不一致情况的发生。其次，生产部门与财务部门确定一项固定资产的方式不同。生产部门以设备生产厂家主要以及设备出厂编号来区分每项固定资产。一般来说，设备生产厂家以及设备出厂编号这两个数据组合在一起能够唯一地确认一项固定资产。而财务部门出于其结算方便的需要，只根据设备的归属地及资产名称来辨认一项固定资产。如果生产运行工区自行更换变电站的主变电器，即用工区内的另一型号的主变电器备品来取代原来运行的设备，在这种情况下财务部门无法区分这两个设备的不同，只能把这两个不同的设备等同对待。久而久之，财务部门的“账”就会与设备部门的“物”之间就会产生很大的分歧。
2、改变资产信息流动模式，使固定资产信息在各部门间的传递由传统纸质方式转为信息系统中的数据流方式，这样一来，既提高了信息传递的速度，又有效地防止了信息失真。原来在“集中集成”之前，生产系统要根据基建部门提供各种纸质材料建立资产台账，人工传递资料的环节往往耗时过长，导致竣工决算、资产入账时间滞后。此外，由于资料以纸质形式流转，各部门在使用、翻阅过程中存在人工错漏的可能。“集中集成”之后，项目系统的设备清单与基本信息直接将项目系统中的项目物资需求清单自动转入生产系统，一线专职人员仅需对设备进行复核，随后再完善设备台账信息即可。这就避免了以往因为人工疏漏而可能发生的设备现场清点结果与实际情况有出入，或是人工录入错误的问题，确保了设备的实际数量与型号信息的一致性和准确性。
（三）“以财务系统为核心”
1、生产系统与财务系统的联动实现了固定资产“卡”随“物”动，“账”随“卡”变，充分发挥了财务对业务实时反映、实时监控的作用。在“集中集成”之前，运行工区专职人员除了在项目完工后固定资产启动投运时要进入财务系统中填写固定资产卡片，其余时间里他们仅仅维护生产系统中的设备台账信息。也就是说，一旦设备发生了大修、小修、技改、报废等变动，生产部门的专职人员会负责及时把这些信息录入到生产系统，更新相应的设备台账。对于这些设备状态的更新情况，财务部门是无法及时了解的，只有等到生产部门通过人工方式传递纸质申报材料时才能获知并进行相应的账务处理。从资产实物的变动到财务上的反映之间存在着相当大的时滞，这个时滞就意味着账、卡、物的不符，比较典型的例子包括公司存在着一定数量的固定资产没有在财务账上及时地予以反映；实际上已经报废掉的资产却依然挂账，例如配电线路技改，只报新增资产而对拆卸下来的设备不进行报废，即使此后在盘点时发现了报废进行账目调整，具体报废的是哪些资产也已经对应不起来了。账、卡、物的不符严重限制了财务监督职能的发挥。“集中集成”后，财务系统与生产系统实现“联动”，这是实现财务与业务系统“账、卡、物一致”的前提条件和有力保障。
2、设备台账与固定资产卡片的信息同时对生产系统和财务系统公开，信息的透明使各部门的监督作用得以发挥，对固定资产的控制更为有效。“集中集成”之前，生产部门与财务部门之间数据分置，出现“信息孤岛”的不利情况。生产部门不知道财务部门固定资产卡片的内容，财务部门也无法得知生产部门设备台账的信息。这种信息不透明使部门间无法互相监督，也无法对固定资产状态进行实时监控。“集中集成”后，生产系统可以提供根据项目编号或设备编号查询财务系统中的固定资产卡片信息；财务系统可以通过项目编号查询生产系统中的设备台账信息，没有彼此系统的授权，任何单一系统均无法完成固定资产的变动业务。同时，生产系统与财务系统中的信息都对对方披露，大大提高了信息的透明度，形成了“以财务系统为核心”的实物流转与价值流转相统一的资产管理体系。
（四）资产管理信息实时联动
供电企业的固定资产具有其行业特殊性——规模庞大、量多价高、分布分散、变动频繁，仅仅依靠手工管理或者孤立的财务信息系统不能从根本上解决长久以来存在的固定资产账、卡、物不符的状况。“集中集成”后，财务系统与生产系统实现联动，设备状态的任何变动都会实时传递到财务部门，消除了财务部门固定资产账务处理滞后的情况。“账、卡、物一致”的实现，有力保障了财务对业务的实时反映、实时监督和实时控制的职能。具体的做法是加强实物流管理，围绕项目物资和固定资产实现对实物流转的综合控制管理。对于资产项目使用的物资从设计开始，到需求计划、招投标、采购、配送、入库、出库、安装以及运行过程中的后评估等阶段的资产全生命周期管理；通过工程概预算、物资采购预算来管理和控制物资费用的支出。对于工程形成的固定资产，实现设备变动和资产变动的联动管理，最终实现了固定资产信息的实时联动。
1、建立健全资产管理的组织机构和管理制度体系
组织机构是做好资产管理的组织保障。为了加强固定资产的管理，公司成立了以公司领导为组长、各相关资产管理部门主任为成员的资产管理组织机构体系，并细化了扬州XX供电公司固定资产业务的内部控制流程。各职能部门有明确分工，建立责任制，实行固定资产分工管理，并定期进行考核。
公司嚴格执行上级单位的各项资产管理规定，以国网公司、省上级公司的资产管理文件和制度作为资产管理工作的指引。建立起本公司资产管理制度体系。
2、优化固定资产管理流程
业务处理流程最主要的优势主要是通过将财务制度固化到信息系统中。公司通过优化公司内部固定资产管理流程，将科学、合理的固定资产管理流程固化到了FMIS3.0财务系统中，这样有效的保证了公司固定资产管理工作的固定化、标准化、科学化，从而为资产的科学管理提供了有效的保障。
结语：
扬州XX供电公司的固定资产管理模式，大大提高了供电企业资产管理的效率和质量，公司实行的“以资产项目管理为主线、以生产系统为纽带、以财务系统为核心”的“项目管理、资产管理、财务管理实时联动监控信息化管理模式”为我国电网企业利用信息技术实施固定资产全生命周期管理做了有益的探索。
参考文献：
1、毛洪涛，万云.企业最新制度、准则一深度阐释与案例分析[Ml.上海：立信会计出版社，2005：56]
2、李晓慧.电网企业固定资产管理浅析[7l，中国企业报，2004，00：4]
3、孙合法，贾春风，仓华.当前基层电网企业固定资产管理存在的问题及改进措施
企业信息化资产生命周期管理 篇4
信息化资产是指在信息化过程中所涉及的网络基础设施、系统硬件、电子办公设备和软件、技术和管理文档、系统账户等,包括硬件和软件。 生命周期管理指的是对于产品的从设计、采购、使用、维修到报废的全过程管理。 当下,信息化资产几乎是占领了社会的每一个角落, 加强这些产品的生命周期管理, 对于企业维护资产价值、提高企业收益来说,无比重要。
有利于增加资产的寿命。 据统计,一款电脑的使用周期通常仅在三到五年左右。 一般情况下,信息化资产现在大概占到固定投资的10%,因此提高资产的寿命就显得尤为重要。
有利于提高企业的收益。 信息化资产受制于信息技术的更新换代,被淘汰成为不可避免的事情,这就是财务学中的使用寿命和寿命的博弈理论。 将信息化资产纳入到生命周期管理中,就可以对资产进行评估,从而确定最优化的生命周期, 既可以得到最大的财务收益,又可以在提高资产的工作效率。
2信息化资产管理问题现状与原因分析
信息化资产管理的重视程度不够。 重视的不足是引起信息化资产管理不规范的首要原因。 目前,一些企业管理者对于信息化资产的管理还停留在惯性思维。 有的管理者对于信息化资产只是单纯的认为做好硬件的维护和管理即可,而忽略了对于软件系统的管理,特别是对于一些公司自己开发的东西或者是购买的正版系统, 缺少管理制度。 有的管理者即使是注意到了对于软件系统的管理,但是也停留在做账本的初级阶段,没有对于其如何发挥好的作用有个基本的思考和评估制度,影响了软件作用的发挥。
信息化资产配置不合理。 信息化资产配置合理,才能发挥其最大的作用。 但是在实际情况中,信息化资产的配置往往不太合理。 一是购买不当,很多企业在购入信息化设备时,没有分析需要的性能及使用需求,所以, 经常出现电脑买回来满足不了使用需要;或者有些购置了高价服务器的作用又不大,很多功能和配置都被闲置了,引起资金浪费;还有的企业对于自身有多少信息化资产底数不清,却又在不断地进行采购,导致投资过剩。 还有使用不当的问题,很多信息化资产在出现故障之后就没有再进行维修,直接列为摆设,久而久之在闲置中失去使用价值,沦为电子垃圾。
日常管理措施不到位。 制度的缺失是最大的管理隐患,会造成对信息化资产的使用情况不明、责任不清、奖惩无据。 另一方面,是对软件资产保密性不够,泄密情况时有发生,给企业造成不可估量的损失。 值得一提的是, 当前网络泄密成为了公司数据丢失的最大隐患,也是企业面临的最大风险,除采取技术手段之外,还应有严格的制度约束。
3实现信息化资产生命周期管理的对策
信息化资产的时效性、不稳定性决定了其管理具有更多的不确定因素,因此在生命周期管理对策上,也应该充分根据当前管理的常见问题和信息化资产的规律来制定。 总的来说,应该着重从几个方面来加强管理。
思想“挂帅”,解除思想的藩篱。 要管理好信息化资产,思想的转变是首要任务。 领导要重视,要在各级领导中间形成抓信息化资产管理就是抓企业效益的理念,切实改变过去不注重管理的现象。 员工要重视,企业管理层要将信息化资产管理的重要性对员工进行培训动员, 在思想认识上, 要让员工跟着领导管理层的思想走,将信息化生命周期的管理作为工作的重点之一,引起高度重视。 在日常行为中,要让员工自觉响应管理层的决定, 在信息化资产的使用、维护过程中秉着节约资源、提高效益的理念来开展,从而指导自己的工作。
规划先行,制定管理的方向。 规划是落实管理的前提,是管理的细则和纲要。 要有明确的管理目标,对于信息化资产管理来说,要有什么样的资产值,各种信息化资产的寿命是多长,投资的比例是多少,都要有方向性的确定。 要有管理的工具,用什么来管理,依靠制度还是人员,都要有所规定,特别是制度方面,更需要进行规划。 要有人才培养规划,信息化资产的管理专业性较强, 就不可能管理好,因此,人才的保障是重要措施,要有计划地培养好管理人才。 要建立专业的信息化资产的独立部门,在资金、管理权限上给予充分保障。
制度为纲,扎牢规则的篱笆。 制度是机制,是保障。 一是要建立生命周期管理过程的制度,对于信息化产品的生命周期管理,明确管理重点,同时结合财务、采办等部门对资产的使用过程实施评估制度。 二是档案管理制度,对于信息化资产实行登记制度、建立台账,并及时更新,确保管理人员能够对资产进行全盘掌握。 三是权责明确制度,为了明确各管理人员的职责,在为信息化资产进行管理时,要制定不同的管理权限,明确使用权责。 四是资产清点制度, 由于信息化资产更新相对频繁,所以必须制定好资产清点制度, 确定清点时间和人员,确保企业信息化资产底数清、情况明、资产不流失。
落实为要,强化措施的执行。 制度再好,没有落实, 一切都成为空谈。 一是要加强对资产的优化,要日常的管理中,要结合全局看问题,对于信息化资产,要尽可能地实现优化配置。 二是要加强维护,维护包括两层意思, 一层意思对维修,就是要提高修理能力,确保信息化产品的使用寿命;另外一层意思是更新,确保信息化产品的状态最新,使用效果最好。 三是要加强保密工作,在日常工作中做好信息资产的保密措施,同时强化员工对信息化资产保护的意识,对有涉密危险或者已经泄密的采取一定的措施予以惩罚。
4结束语
6、生命周期_教案 篇5
【教学目标】 科学概念：
1、认识到从出生到现在，我们的身体发生了很多的变化，今后还会发生变化。
2、了解人在生命的不同年龄阶段，身体的特点各不相同。
3、知道人也有生命周期，人的一生也要经历出生——生长发育——繁殖——死亡四个阶段。
过程与方法：
1、收集并整理自己从出生到现在身体生长变化的资料。
2、通过观察、讨论、交流、预测、引导学生分析人一生中身体变化的规律。
情感态度价值观：
1、意识到人的寿命长短和是否健康生活有密切的关系，懂得珍爱生命、健康生活的重要性。
2、认识到自然事物的变化是有规律的。
【教学重点】
认识人的生命周期也要经历出生——生长发育——繁殖——死亡四个阶段。【教学难点】
了解人一生的身体变化特点。【教学准备】
1、学生：课前收集0-—9岁的相片、小时候戴过的帽子，穿过的衣服、鞋袜，用过的物品、玩具，或有纪念意义的东西，在调查了解的基础上填写“我的身高、体重、能力变化表”和“各年龄段人的身体特点调查表”。
2、教师：多媒体课件，部分婴幼儿用品，电子称，身高表等。
【教学过程】
一、创设情境 激发体验
1、课件展示：同学们，猜猜这是谁？（出示老师0岁、5岁、18岁、30岁的照片让学生猜。）
2、提问：从这组相片中，你们发现我的身体有什么变化？
3、提示课题：人的一生身体会发生哪些变化呢？我们一起来探究《我们的生命周期》（板书课题）
二、主动探究 深入体验
（一）我们的出生与生长变化
1、提出问题：关于人的生命周期，你们想知道些什么？
2、学生自由提问。
3、讲解：你们提的问题都非常好，因为课堂上时间有限，我们就选择几个问题来探究。（课件出示三个问题）
（1）我们是从哪里来的？
（2）我们刚出生时是什么样子的？
（3）从出生到现在我们的身体发生了哪些变化？
4、讨论1：①、我们是从哪里来的？ ②、观看视频：动漫《人体奇妙之旅》。③、教师补充介绍：我们是由爸爸的精子和妈妈的卵子结合成受精卵，然后受精卵在妈妈的子宫内生长发育，经过大约280天（九个多月）的时间，胎儿从妈妈体内生下来。
5、讨论2：①、说说我们刚出生时是什么样子的？（课件出示刚出生的婴儿相片）②、学生分别说一说。
6、讨论3：①、从出生到现在我们的身体究竟发生了哪些变化？ ②、请同学们把大家带来的见证我们成长的物品拿出来，在小组内展示、交流、讨论。③、交流汇报。
7、预测：以后，我们的身体还会发生什么变化？
8、课件展示青年人、中年人、老年人的相片。
（二）第二部分 我们的一生
1、课件出示：根据年龄这一科学的数据，在我国把人的一生分为这几个阶段：儿童（0——15岁），青年（16岁——35岁），中年（36岁——60岁），老年（60岁以后）。
2、活动：说说你们现在处于哪一个阶段。老师今年30岁，又处于哪一个阶段？
3、出示一组人物照片和他们的年龄，学生进行口头分组。弟弟（7个月）妈妈（37岁）爷爷（78岁）小姨（28岁）叔叔（33岁）表姐（13岁）
爸爸（41岁）奶奶（75岁）
4、课件出示分组结果。
5、分组讨论：每个小组选一个年龄段，结合人物照片和课前调查的结果，讨论所选年龄段的人身体有什么特点？
6、分组汇报讨论结果，其他组补充。
7、课件展示：各年龄段人身体特点。
儿童：弟弟 表姐、生长发育迅速 青年：小姨 叔叔 器官发育成熟 中年： 爸爸 妈妈 器官开始衰退
老年： 爷爷 奶奶 慢慢衰老死亡
8、小结：人的生命周期和其他动物的生命周期一样，也要经历出生——生长发育——繁殖——死亡四个阶段。（板书：出生——生长发育——繁殖——死亡）
三、拓展延伸 内化体验
1、思考：是否所有人都能走完生命周期的四个阶段？ 为什么？
2、讨论：我们应该怎样做才能使自己更健康、更长寿？
3、教师小结：老师希望同学们一定要注意养成良好的生活习惯，适当加强体育锻炼，关爱生命，珍惜健康。老师衷心祝愿每一位同学都能健康成长，快乐学习，也祝愿在座老师们健康长寿。
【板书设计】
7、我们的生命周期
企业生命周期理论 篇6
企业生命周期的提出,是爱迪思质疑学院派管理理论的产物。这本书以爱迪思20多年的管理咨询工作为基础,号称是第一部把企业现实生命作为研究对象,分析企业诞生、成长、老化的原因并提出相应对策的著作。爱迪思曾宣称:“本书不是对管理文献的概述整理,也不是就有限的观点阐述见解。本书的目的在于检验全新的概念,分析实际的经验,阐述爱迪思疗法应用之后对客户带来的不同效果。”
在爱迪思看来,学院派往往信奉某些教条,认为“只要遵循某些东西,问题就会消失”。而现实中人们能感受到的是,越是“生龙活虎”,问题就越多。管理应该从现实出发,看到问题的积极意义。从管理哲学的角度讲,就是要认知问题和矛盾的合理性,知道绝没有一劳永逸的管理。企业的成长,意味着它具备了处理更大更复杂问题的能力;而企业的老化,则意味着处理问题的能力在下降。企业是活的,就像生物体那样,也有它的生命周期,管理者需要把握它的成长机制。简单地排除问题或者防止问题出现的想法和做法,相当于使生命停顿在某个阶段不再发展。比如,青少年的青春期会表现出大量问题,试图不让这些问题出现,那就有可能会阻碍青少年的正常发育。同理,儿童有儿童的问题,老头有老头的问题。领导的作用就是恰当把握企业所处的生命阶段,集中精力于这一阶段肯定会出现的问题上,因势利导,使问题成为成长的动力,为下一阶段的又一次变化做好准备。正常的问题一般是暂时的,可以由组织内部的管理人员自行解决,不会阻碍企业的成长;病态的问题则是没有及时治疗的后遗症,是正常问题演变而来的,会危及到组织发展与生存,需要“医生”的外部干预才能度过难关。
在企业的生命周期中,正常与不正常的问题都会不期而至,只有认识了企业所处的生命阶段,才会知道它需要什么,可以对它做些什么。从大量经验事实中,爱迪思把企业生命周期划分为11个阶段,它们分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、稳定期、贵族期、官僚化前期、官僚期、死亡期。盛年期之前是成长阶段,盛年期之后是老化阶段。
孕育期(courtship stage):这是先于企业出现的一个阶段,即梦想阶段。在这个阶段,激动的创业者可能为了某个好主意而夜不能寐,向能抓住的每个人贩卖自己的好主意,如果把企业喻为婚姻,这一阶段就是坠入爱河的激动。这一阶段的最大特点就是创业者高谈阔论,却没什么具体行动。没有这种梦想,就不会有后来的企业。这个阶段的本质,是创业者确立自己的责任,而且相应责任一旦确立,此后将一直伴随着创业者经历企业的全部生命周期。这种责任的形成标志,不是公司在形式上的成立,而是创业者的主意通过了利益相关人的检验。他的主张成功贩卖出去,就意味着创业者和加盟人都树立起了承担风险的责任心,凭借这种责任心才能让企业按照自己的意思运转。风险越高,责任越大。同时,这种责任能够得到经理人、雇员、客户、供应商等等利益相关者的支持。成功的企业不仅要有好的点子、市场和资金的支持,更需要那种把自己的全部热情和精力都能投入事业的人。创业者的责任心和凝聚力,决定着资源能否积聚和充分利用。
如果创业者的动机仅是为了赚钱,这种急功近利的狭隘肯定不能支撑他建立真正的企业,即便取得了所谓的成功,也不过是养了一头快速催肥然后宰杀的猪。真正的企业,在创业阶段必须要带一点超凡脱俗的动机,如满足市场需求,创造附加价值,增添生活意义等。那种一心想着投资回报的人,就像紧盯着比赛记分牌的体育选手一样,无法领略比赛的精彩,真正的运动员只会盯着球,寻求那种激动人心的刺激。创业者是预言家,他们是以产品为导向而不是以市场为导向的,因为他们醉心的是某种未知的或者无法确切表达的需求,而不是对现有市场的跟进。产品导向还会造成狂热的责任心,这对于创业是必需的。不管他们受过多少营销训练,他们肯定会钟爱自己的产品。如果他们把目光过早地投向市场,反而会冲淡自己的梦想。所以,孕育期的创业者不关心市场是正常的,不应该受到责难。然而,这种正常的问题,如果在企业建立后还继续支配着创业者,就会变成阻碍发展的问题。它有可能会使产品或服务定位不准确而造成习惯性赔本,也有可能会阻碍由产品导向到利润导向的转变。而利润导向是企业诞生后能否存活的关键。
创业的责任承诺在后来的兑现过程中,还会产生出一些不正常的和病态的问题。创业者在激动状态下,会被迫或者自愿地作出一些不现实的承诺,以至于出了问题后相当后悔。常见的问题如慷慨地给加盟者分配股份,在梦想阶段这种股份是悬在空中的,后来公司有了真正价值使这种股份权益变为现实时,创业者将会倍受折磨。
婴儿期(infant stage):婴儿期不再有浪漫和梦想,而是实实在在的生存问题。企业在这一阶段能否健康成长,取决于营养摄入和父母照顾,即营运资金和创业者承诺的兑现。因为公司的运转都需要钱来付账,增加销售量就成为头等大事。婴儿期的正常问题是完善产品与扩大销售的矛盾,这将会使企业筋疲力尽。羽翼未丰的企业处处都需要资金,空想清谈不再有用,需要的是行动和销售。这时候必须稳定产品,核定价格,支持销售,但这个时候的企业管理是不到位的,创业者忙得只能解决最紧急的事,他是最熟悉产品的人,却没有时间去推销产品。
这时候的企业,没有明确的制度,缺乏必要的程序,预算相当有限,不足以建立庞大的团队,整个管理构架可能只是创业者兜里一张皱皱巴巴的纸,甚至连纸也不需要有。所以,创业者只能高度集权,他承诺过度,日程过满,加班加点,从领导到员工都在忙,没有等级,没有聘用,没有考核。家庭式的小本经营企业都很脆弱,一不留神,小问题就变成了危机,所以,全部人员都全神贯注,决策权高度集中,领导者事必躬亲,只有那种每天工作十几个小时以上而且没有星期天的人才能胜任。
导致婴儿期企业夭折的第一个因素就是现金流断裂。婴儿期的企业总是投资不足,为了避免耗尽企业的流动资金,必须要有现实的商业计划,现金流要以星期为单位来进行监控。一旦出现把短期贷款用于长线投资、不恰当的价格打折、将股份转让给不能同舟共济的风险投资家等等失误,都会严重到足以毁灭公司。导致企业夭折的第二个因素是创业者失去控制权或者丧失责任心。缺乏规章制度,为了获取现金而采取权宜之计的坏习惯,尤其是为了保证资金链而引进了只求快速收回投资的“狼外婆”式控股者,会让创业者渐渐丧失企业的控制权;当追求事业的热情变成了不堪重负的压力之后,特别是在外来投资者不当干预下企业背离了创业者的初衷时,创业者可能会放弃自己的责任。
应当指出,在婴儿期企业中,独断专行的领导风格几乎是不可避免的,这样才能适时处理危机。但这种独断专行如果不适当地长期延续,就会在下一个阶段学步期病态地阻碍企业发展。
学步期(go-go stage):当公司运转起来,产品和服务得到市场认可的时候,企业就进入了学步期。这一阶段,好点的企业,现金流也不错了,销售也提高了,就会出现“初生牛犊不怕虎”的自大,最常见的问题就是摊子铺得过大。领导人会觉得任何机会都要优先考虑,任何好处都舍不得丢弃,卷入太多相干和不相干的生意,大家的精力都不集中。学步期企业就像刚刚学会到处乱爬的儿童,什么都感兴趣,似乎到处都有机会,于是往往会多元化遍地开花,公司就像是个微型的企业集团,一个小部门甚至一两个人,就想要撑起一个“事业部”架势。企业领导独断专行,虽然造就了婴儿期的成功,却隐含着学步期的管理危机。老板们沉醉于眼前的成功,相信自己的天赋,脑子里都是些不成熟的疯狂想法。大展宏图的雄心,使他们迷恋“更多即更好”的信条,而那些促销的折扣与奖励,可以使销售直线上升却没有利润,甚至销得越多赔得越多。
凡是学步期的企业都应该知道,尽管快速增长表面上是不费力的,然而让销售额直线上涨是危险的,把资金流寄托于未知的扩大市场份额更危险。这时候的企业应该夯实基础,稳扎稳打,关注预算、组织结构、分工、职责、激励机制等基本制度建设,学会自律,学会放弃。但是,经营现实中这种企业最长见到的情况是一连串的决策失误,碰了钉子才会有些许清醒。所以,学步期实际上是频繁的试错阶段。
学步期的企业围绕人来组织,而不是围绕事来组织,因人设事,企业的行为被动而不主动,因为它缺乏规划,它不断对机会做出反应,而不是先计划周密、组织完善、定位准确后再行动。在经历了试错的学习过程后,要是还没有聚焦行政管理制度建设,那么就要落入“创业者陷阱”或者“家族陷阱”,即无法实现由创业向规范经营的转变。因为没有合理的规章制度和方针政策,授权将会变成分权。爱迪思所说的授权是指下放不影响全局的执行权,而分权则是有制度保证的下放决策权。学步期的企业缺乏规范的制度体系,所以,分权产生的离心力将使领导人丧失对企业的控制。他的授权,本意是要求部下做出只有创业者才能作出的那种决定,而任何下属也无法一开始就做到这一点,因为部下只有通过试错才能准确掌握上司的意图。部下不合领导人的意图,促使领导人再度收权。收权后又因为忙得不可开交而不得不再度授权。这种钟摆式的权力集散会严重影响企业运营,最后可能会产生出背地的抱怨—“老头子不死,什么也干不成”。
最糟糕的情况是,创业者事业有成,有了松一口气的念头,想授权于部下,但又不愿失去控制,于是采用某种遥控式管理手段。放开让下面去干,自己去旅游一圈,或者去钓鱼看书,过几天回来看看。但他人离开后,却对公司依然牵肠挂肚,又会不断电话询问某项业务进展。当他得知有某事不合己意或者离开时间过长不太放心时,就会突然回来,而多半又会看到乱糟糟的景象,于是很可能一夜之间又重新回到独断专行。等事情“理顺”了,他可能又走了。这次,部下决策会费尽心思揣摩“老头子在的话会怎样做”,但这种揣摩和模仿会使创业者当初独具个人风格的新意丧失殆尽,企业得不到改善。结果会导致下属都害怕老板回来,就像划船的水手讨厌海鸥不时地来甲板上“扔炸弹”一样,员工们都患上了“海鸥综合症”,期望着老板不再回来。反过来,企业的命运系于老板一身,意味着一旦创业者死亡,企业也就死亡了。创业者就像整合的粘合剂,然而在学步期的扩张中会明显不够用,因此需要非人格化的制度化建设。有的领导人,在学步期经过一场严重的危机打击会使自己清醒过来,更明智的领导人会引进外部力量来完善制度建构,向职业化的管理方式转变,最基本的方式是实现管理权和所有权分离,以保住创业者打下的江山。
青春期(adolescence stage):如果用人的发育做比喻,爱迪思所说的学步期,更接近于人类的青春期,而他所说的青春期,则更接近于人类的社会化。青春期的企业,最重要的事情是摆脱创业者的影响而进入经理人治理阶段。所以,爱迪思把这一阶段称为再生阶段,即脱离父母监护的独立阶段。
从管理角度看,企业的青春期,要完成创业者向职业经理人的交棒过程,所以,这是一个痛苦的过程。即便是创业者本人转变为职业经理人,其中的冲突、摩擦也在所难免。这种管理上的转型,最明显的特征就是企业行为缺乏连续性,人员中间产生隔阂,新人和旧人合不来。
规章制度的建立和授权是青春期企业的必经之路,原来的创业者就像国王,现在必须走向君主立宪制。但国王很少有心甘情愿遵守宪法的,所以往往会引发“革命”。从这一点看,管理中的“问题”与所处周期阶段的关系就昭然若揭了。婴儿期绝对不能授权,大权独揽不存在任何问题,而到青春期则必须授权,就像父母对长大的孩子必须放手一样。只要授权后不会因为手下出错就重新集权,就不会引发病态问题。如果父母看到孩子有不如意的地方就强化监护,那么这个孩子永远长不大。但是,一旦引入职业经理人,肯定就会发生管理风格的变革和企业文化的转化。对于领导人来说,婴儿期需要的是冒险,学步期需要的是远见,而青春期需要的是规范经营。而且多数情况下职业经理人是外来户,管理风格与当初的创业者完全不一样。即便这个职业经理人在受聘之前很受老板的青睐,但他真正执掌大权后也会同创业者发生剧烈的冲突。职业化、减少直觉决策、驾驭机会而不是被机会驱使、创建新的制度、形成新的责任体系、改变薪酬规定等等,都会成为冲突之源。创业者加上当初的元老们,与新经理矛盾频发,新经理要管住老家伙的强硬态度,又会使冲突不可调和。这一阶段的难点,是创业者潜意识中希望新经理“同我一样”,但又要能做“我已经做不了的事”,爱迪思把这种现象比喻为“寻找那种能够使潜水艇上天的飞行员”。创业者希望跑马拉松,而企业生命周期更替注定是接力赛。于是,青春期企业常见的问题是经理人“走马灯”。
青春期的麻烦,实质上是经营目标的转变。概括起来,这一时期必须由“更多即更好”转变为“更好即更多”,由盲目扩大市场份额转向明确追求利润。这种转变中职业经理人要站住脚跟,前提是经营目标的转变能够得到董事会的认可。在频频发作的矛盾之中,最大的可能是经理人与董事会结成同盟,挤走富有开拓精神却在不断破坏制度的创业者,病态的结果是企业未老先衰,有了“数字化管理”却失去了前瞻眼光,有了组织纪律性却失去了朝气活力,最终会丧失盛年期的收获而直接进入贵族期。完成青春期转变的要害,是创业者与经理人之间的理解、信任与合作。所以,那些由所有者身份充当经理人的企业,如果这些所有者能够直接转变为职业经理人,成长的烦恼就会减少许多。也许,杜邦公司的家族经理人训练,就是在类似冲突中演化出来的一个可行样板。
盛年期(prime stage):企业经营中,一直存在着灵活性与控制力的矛盾。婴幼儿的灵活性非常高,但行为的自控力却相当差;成年以后控制力不断增大,但灵活性在不断消退。所谓盛年期,就是灵活性和控制力达到平衡状态的阶段,这是企业蒸蒸日上的时期。
企业经过了青春期的痛苦,实现了领导机制的转变,建立了有效的管理制度体系,梦想和价值观得以实现,合适的权力结构平衡了创造力和控制力的关系。企业明白它要什么不要什么,关注点可以兼顾顾客和雇员,销售和利润能够同时增长,它能预测到即将取得的成效,这时的企业已经成为能够共享某些功能的利润中心组合体,规模经济和显著效益可以让公司多产起来,能够分化和衍生出新的婴儿期企业,也能够扩展到新的事业领域,有了相互尊重和信任的企业文化,可以促进企业的内部整合和团结。
盛年期和青春期的区别,在于青春期知道此前是怎样取得成功的,而盛年期明白今后应当怎样取得成功。有一个具体标志可以看出二者的不同:青春期的蓬勃发展,使预算和现实往往有很大差距,而盛年期的预算和后来的现实吻合程度要高得多。
当然,盛年期的企业也有问题,这种问题主要是培训不足。婴儿期、学步期、青春期出现过的问题,有可能在盛年期还会出现,但是,在问题重要性的排序上,以前出现过的问题位置统统会后移,而鼎盛状态下要想持续发展,管理人员的培训不足、训练有素的员工不够,则会上升到首要位置。企业运行中的问题可以分为常态问题和病态问题,常态问题是影响当前发展的问题,或者说是当前发展中肯定会孕育出的问题,而病态问题则是上一阶段没有解决了的问题遗留。盛年期已经进入公司发展有预见可控制并具有资金基础的阶段,所以关键的难题是如何以高素质人员来保持兴盛状态。
需要指出,盛年期并不处于企业发展的最高点。过了盛年期,发展曲线还会继续上升。这时的发展源泉,来自于以前积累起来的活力。企业如果不滋养这种活力,就会逐渐丧失进取精神。爱迪思在后来的补充和修正中,把盛年期又分为两个阶段—盛年前期和盛年后期。前期和后期的区别在于,前期经营者还在力求兴旺发达,后期经营者则满足于维持已经形成的大好局面。在盛年后期,企业自满了,远见和梦想不复存在,灵活性和创造力都在下降,概括为一句话就是彻底成熟了。就像事业有成的中年人,表面上处处光鲜正常,而内在的各种健康指标都已经有了小毛病。
稳定期(stable stage):稳定期是企业的转折点,虽然一切还是欣欣向荣,但是大家都越来越循规蹈矩安于现状,保守处事。花在一线客户上的时间少了,在办公室的时间多了起来。会议中没有年轻时的直截了当和犀利锐气,而是更多的小心翼翼和习惯防卫。决策的隐含准则是保护自己的利益而不是保护公司利益。这时的高管层虽然也能倾听建议,但却不会探索新的领域。权力中心的关注点慢慢地向财务和法律事务部门转移。琐细的事实、大量的数据和精密的公式在决策中满天飞。
稳定期的表象,是企业遇到了增长瓶颈,实际上是发展曲线到了顶点。表面上看,企业的组织良好,运行有序,按部就班,中规中矩,不再有那种为了事业的固执己见和剧烈争吵。对于胸无大志的领导人来说,可能还会因为冲突明显减少了而沾沾自喜,企业由于已经赢得了市场的稳定地位而富有安全感。公司里有时也会出现新的构想,但却没有了当年的那种兴奋和刺激。领导人为了保持企业的良好声望,会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入,甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用。一个最典型的表现,就是对财务部门的重视超过了对营销部门和研发部门的重视,对改善人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣,对昔日辉煌的津津乐道超过了对发展愿景和新战略定位的探索,在用人上更乐意用唯唯诺诺者而不愿再见到桀骜不驯者。表面上,这一阶段没有大毛病,高管层更多地会误以为这就是盛年期,但衰败的种子正在悄悄发芽。
贵族期(aristocracy stage):贵族期的表面是雍容华贵,骨子里则是那种半老徐娘在风华已逝之后的浓妆艳抹。这个阶段的企业,不再有真正的长期目标和事业追求,只是为了维持面子而热衷于短期获利和低风险目标。钱主要用于控制和笼络人心的福利,对表面形式的重视远远超出了实质内容。这种企业也想有所发展,但由于已经没有创业精神,所以通常采取并购方式来满足发展欲望,试图通过并购买到新的产品、市场和技术。贵族期的企业本身比较成熟,所以它也会成为别人并购的对象。
贵族期企业的本质就是两个字—平庸。企业内部好像波澜不起的一潭死水。大家关心的不是你做了什么,而是你如何做。衣着、会议室、工作空间、相互称呼等形式要件,是区分贵族期同其他阶段的明显标志。婴儿期是没人关心穿戴的;学步期开始有了正装,但并不统一;盛年期出现了职业化套装,但一般颜色较浅;贵族期则是深色套装,犹如参加庄严的典礼。会议室也类似,婴儿期没有正式会议场所,走廊和电梯中都是议事地点;学步期的办公室就是会议室,甚至一边吃盒饭一边讨论问题;青春期的争论往往在会议室之外,会外的碰头和协商比正式会议更重要;盛年期会议室将正规化,宽敞明亮,桌椅简单舒适;贵族期的会议室经过了精心装饰,墙上挂着创业者的画像,奢侈豪华的深色大会议桌配有典雅的沙发式椅子,地毯、暗色厚窗帘和柔和的灯光衬托出肃穆的气氛。办公地点也一样,婴儿期和青春期都非常散乱,那儿有业务就在那儿租房子办公;盛年期有了办公大楼,但比较实用,没有过分的浪费和炫耀;贵族期的办公楼则极其奢华,空旷的回廊,带有个人盥洗间的总经理办公室,摆放着昂贵的高档家具和装饰品。在相互称呼上,婴儿期和青春期直呼其名,盛年期名姓并称以示尊重,贵族期只能战战兢兢地只称姓氏而且还要带上头衔。在沟通上,婴儿期和青春期是直言不讳,盛年期是有板有眼,贵族期则是官话连篇。到贵族化的后期,在公司运营上就不得不采用杀鸡取卵的方法来维持局面,比如以涨价来增加收入,以兼并来取得市场。
官僚化早期(early bureaucracy stage):当公司挣不到钱,也不能兼并有价值的企业之时,就进入了官僚化早期。人们都为了维护自己的利益而争斗,强调是别人造成了灾难,似乎只要找出“罪魁祸首”就能恢复正常,总要有人为错误承担责任,于是内讧和中伤不断,大家都在争夺企业内部的地盘,客户的需要无人理睬,那些平时就看着不顺眼的员工(正是这些人往往保存着一些创造力)就变成了牺牲品,凡是有创造力的人,在官僚化内讧中往往不是那些擅长权位者的对手,他们会被送上祭坛。而试图推行变革、彻底扭转官僚化趋势的人,其努力不过是“把煮熟的面条向山上滚”,不但无济于事,而且还往往会搭上自己的职业前程,最后不得不走人。
贵族化和官僚化的区别,在于有无“管理偏执”(managerial paranoia)。贵族化阶段能够维持表面的友好,人人都像绅士;官僚化阶段则会出现“人祭”仪式,解雇那些被指斥为造成公司困境的责任者。所谓“偏执”,是指推上祭坛者不过是替罪羊而已。如果情况还不好转,这种偏执经过一段时间就会重演,而人们不清楚下一个替罪羊轮到谁,所以又会加剧内部争斗和互相诋毁。
官僚期(bureaucracy stage):官僚化的结局是企业濒临破产,此时靠企业自身的商业努力已经无力回天,其出路只有两条,或者是接受政府补贴,或者是被收归国有。这两条出路前景都不美妙。可以说,此时的企业已经病入膏肓,由政府插手等于把它送入重症监护病房。这种强力救护,有可能使企业表面上得以再生,但实质上不过是回光返照。因为在这样的企业中,具有创新精神的企业家是站不住脚的,他们可能来了又走了,最后剩下的是行政型管理者。官僚越积越多,他们擅长的是制定制度,建立程式迷宫。
官僚期的企业,到处充斥着制度、表格、程序、规章,就是看不到真正的经营活动。典型的官僚组织,企业已经不在乎客户,与外界隔绝,盛行文件崇拜,不管什么事情都需要打书面报告,客户提交了书面请求而最终找不到谁能对产品中出现的问题负责。部门负责人只能照章行事,但制度为何这样规定却说不清楚。不管是内部员工还是外部的利益相关者,得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡,但是,有些官僚期企业却能够维持昏睡式生存,这种生存主要依赖两种方式:一是靠垄断避开市场竞争,二是靠工会压力不让倒闭。
死亡:爱迪思对企业死亡的定义为“已经没有资源鼓励人们为自己工作”。一般来说,进入官僚期的企业,已经患上了不治之症,发出死亡通知书是迟早的事,不过,如果政治因素还能让它苟延残喘,那么它的死亡期会延长下去。等到政治力量不再对这个企业承担义务时,死神就会降临。那些事实死亡而靠政府的监护输液维持生命的企业,是以政府发行钞票以及潜在或显现的通货膨胀为代价的。
爱迪思对企业生命周期的概括,为研究管理打开了一个新的视窗,如图1所示。必须注意的是,企业所处的生命阶段,不以时间长短来确定,也不以规模大小为前提。就时间来说,有不少百年老店依然“年轻”,也有不少刚刚建立的企业已经“老态龙钟”;就规模来说,有些世界排名领先的巨型企业依然生机盎然,而有些小型企业已经送进了重症监护室。判断企业年龄的尺度,是灵活性和控制力的消长情况,如图2所示。
还要指出的是,生命周期很有可能会互相交错重合,企业可能因为纠缠不清的问题而向前一个阶段倒退,也可能在健康发展过程中出现后一个阶段的特征,不同阶段的关键问题往往在其他阶段也存在,不过在其他阶段要么不成为问题,要么不占据首要位置而已。例如,婴幼儿哭闹就不是问题,而成年人哭闹就不正常。另外,就像一个人的整体年龄和他的各个器官的年龄不一致那样,企业的各个部门也许并不一定处在同一个生命阶段,一个企业的销售部门可能一直在青春期徘徊,而财务部门则可能早已进入贵族期,组织整体所处的生命阶段只是大多数部门归纳出的整体表现。理论概括永远是一种简化模式,现实情况要复杂得多,如果脱离了企业运行的现实,简单地用生命周期来套,就有可能犯刻舟求剑、削足适履的错误,违背了爱迪思的本意。
以稳定期为界,企业在成长阶段和老化阶段,所形成的经营氛围和文化环境是不一样的。弄清这种企业文化的差别意义重大。一匹赛马,可能由于训练不当或者调教失误而导致它成绩不好,这时需要的是更换驯马师。但是再好的驯马师,也不可能把一头骡子训练成一匹赛马。经常可以看到企业不景气时更换领导人,但效果不一定好。大体上,在成长阶段,是雄心勃勃的企业家和精明能干的经理人在管理着企业,而在老化阶段,是企业的体制在塑造和调教着日趋官僚化的管理人员。企业文化在成长阶段和老化阶段的表现差别如下表所示(摘自《企业生命周期》第97～98页,中国社会科学出版社1997年版)。
信息生命周期 篇7
关键词：生命周期,非技术,阶段
一、企业运用信息系统的意义及必然性
当今社会的生产力正在以一个极快的速度发展着, 尤其是在发展中国家的中小型的企业, 都是不断的扩大规模, 管理的落后已经成为了大多数发展中的企业的硬伤。激烈的市场竞争, 要求企业的管理高效化, 信息系统化。一方面, 是企业能够发挥自动化的高效率, 高质量。从企业的市场调研、产品设计、计划、订货、加工制造、销售、到最后的售后服务所有的环节可以统一管理起来, 使自动化高效, 流畅起来。另一方面, 企业的管理又要根据不断变化的市场需求, 企业的生产经营环境的变化, 灵活、及时地调整企业的产品结构和生产要素的组合, 提高企业的应变能力, 从而在竞争中获得优势。
在激烈的市场竞争中, 企业在快速地扩大规模, 但是在管理上却是远远滞后的这种情况是屡见不鲜的。同时, 由于领导人主要关心的领域仍然局限在:企业的市场占有率、企业的经济效益、企业的产品结构等这种较为传统的问题上。导致企业在运用信息系统上的脚步进一步的放缓, 可以说企业想要在适应新的形势政策上做到不落后于他人, 运用管理信息系统进行企业的进一步建设是必由之路。
二、用生命周期法进行信息系统建设的优势
运用生命周期法进行信息系统建设, 能够将信息系统的功能最大限度运用在企业的生产、管理、销售当中, 使企业最大限度地壮大和保持自身的竞争实力, 根据不同时期企业所处的市场环境的发展阶段, 选择不同的营销战略。根据企业自身不同的发展阶段, 进行企业内部的管理体制改革, 使自身获得更好的竞争优势。
(一) 在企业的发育期的优势
在企业的发育阶段也可以说是企业的创业阶段, 在这一阶段的信息系统的建设就会出现一个高灵活水平的优势。也就是说在这一阶段, 信息系统的建设是属于初步的, 我们强调的是创业初期的企业变型为高度集中化、高度专业化的组织。这样的企业, 结构灵活, 沟通便捷, 信息处理高效。对于一个开始创业的公司来说是具有一定的优势的。
同时管理信息系统在企业成长初期能够提出恰当的市场定位战略, 指导企业在激烈市场竞争中寻找和确定适合自己的特定市场。使得企业在激烈的竞争环境中, 生产有别于竞争对手的产品, 生产符合消费者需求的产品。
(二) 在企业的成长期的优势
企业在百般挣扎的创业阶段生存下来, 就会步入企业快速成长的阶段, 在这一阶段, 企业的灵活性还是较大的, 可控性也较创业阶段有所提高。在这一阶段, 管理信息系统建设的优势就主要体现在对于企业成本的控制, 通过降低经营管理费用, 来降低产品的价格, 从而提高自身的市场占有率。同时, 在这一阶段, 管理信息系统的建设优势还体现在能帮助企业对产品进行市场细分, 为企业的消费者提供更为全面周到的服务, 树立起企业的良好形象, 保持企业良好的发展势头。
(三) 在企业成熟期的优势
在这一阶段管理信息系统的建设成果主要集中体现在对企业的组织结构的的调整上。随着企业的成熟, 企业的管理也会随之进入规范化的阶段, 组织的复杂性也将达到前所未有的高度。然而, 市场却是处于不断的变化之中的, 此时管理信息系统的建设就能充分的反馈市场的最新信息, 提高决策的效率和科学性, 迅速解决分歧, 进而促进企业内部的组织结构的调整。改变企业的组织管理方式, 制定科学的, 合理的生产经营计划使企业的变化与市场同步。然后提高员工的工作效率, 提升产品的质量, 进而影响企业的整体效率、综合竞争力, 保持企业的生存和发展的活力。
(四) 在企业衰退期的优势
随着企业发展到顶峰, 伴之而来的便是企业的逐步衰退。在这一时期MIS与企业的高度协调和信息的充分交流, 就能成为高层领导进行内部改革的动力。
三、基于生命周期法对信息系统建设中非技术问题进行阶段划分
(一) 企业的发育期的问题
在企业的发育期, MIS建设中非技术问题主要体现在, 首先, 此时企业市场营销、技术、财务和人的因素都交织在一起, 这个阶段他们几乎是企业的同一个问题, 随便在这些方面中的一个方面做出一样决策, 都会对其他方面造成巨大影响。其次, 此阶段企业也缺少进行管理信息系统建设的组织和人员。
(二) 企业的成长期的问题
在企业的成长期, MIS建设中非技术问题主要有以下几个方面:
首先, 企业缺乏明确的经营策略和发展方向。当企业渡过创业的初期, 企业的产品和服务开始被大部分的消费者接受, 市场占有率提高, 利润空间提升。在这种情况下, 很容易出现整个创业团队的热情高涨, 自满情绪出现, 所作出的决策缺乏战略眼光。很容易在企业扩张的时候做出错误的MIS决策, 进入企业不擅长的领域, 造成公司的经营危机。
其次, 企业的管理信息系统建设落后于企业的发展速度, 经营管理落后。随着企业的进一步的发展, 企业很容易陷入以短期绩效为导向的局面, 成员都忙于各种的短期的目标, 缺乏精力和时间去进行企业组织结构的强化, 为此企业常常因为管理和制度的缺失而陷入危机。
最后, 企业的集权与分权难以平衡。相较于企业创业初期强调的是创业初期的企业变型为高度集中化、高度专业化的组织。随着公司业务范围和市场份额的扩大, 这时企业不仅需要量的发展还需要质的发展, 所以此时的企业是急需提升自身的行政能力的。然而, 这靠着创业初期的权力的高度集中显然是行不通的, 企业的高度集权面临着改变, 需要集权者授权和分权来解决这个问题。但企业的创业者往往会觉得授权和分权会使得自己失去对企业的控制权, 从而有意识或者无意识地抵制分权或授权, 这常常会产生一系列的现实矛盾。
(三) 企业的成熟期的问题
企业的成熟阶段是企业生命周期中为所有企业所追求的阶段, 但是步入成熟期, 也意味着企业进入一个发展的瓶颈的阶段, 其主要表现在以下两个方面:
首先, 企业可能会产生自负的情绪, 开始安于现状, 而对于规划企业未来的发展战略失去了兴趣, 企业的领导层缺乏危机感, 对于现状感觉非常良好, 一切墨守陈规, 这使得企业开始丧失灵活性、创新精神。
其次, 随着企业灵活性的下降, 企业创新精神开始减少, 对变革产生了疑虑, 一切以短期成果为导向, 不再像过去那样花时间在顾客的需求身上, 投资回报成为衡量业绩的最重要的标准, 投入在市场调研和产品研发的人力物力减少了, 企业内部财务类似的行政人员地位开始超越市场营销、工程和研发人员的地位, 对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。
(四) 企业的衰退期的问题
与成熟阶段的企业进入一个发展的瓶颈的阶段不同, 在这一阶段的企业正规化达到了一个峰值。MIS建设停滞不前, 企业内部官僚习气严重影响了企业的生产经营活动, 是导致企业创新精神丧失和企业死亡的主要原因, 按其进程在生命周期过程中的发展, 企业将依次面临种种危机。
四、基于生命周期法对信息系统建设中非技术问题的解决方案
(一) 针对企业发育期问题的解决方案
首先, 由于创业阶段, 企业还没有把真正的制度建立起来, 所以会不断地面临麻烦, 而且此时的企业资源紧张, 创业者面临非常大的压力, 为了保护创业者的创新精神, 给予创业者情感上的支持, 从而帮助企业渡过危机。在企业发育期遇到的MIS问题要求企业的创业者有着强大的个人影响力, 同时个人的决策必须经过百般论证再做出正确决策。个人的拍脑袋决策是必须避免的。
其次, 在此阶段企业也缺少MIS建设的组织和人员条件这一问题, 组织面临生存的挑战, 组织资源和人员短缺, 此时就要求组织有更高水平的执行力, 而MIS对营销、财务、技术等部门雏形的初步建设将对此起到支持的作用。
(二) 针对企业成长期问题的解决方案
在此阶段需要采取的解决措施主要有以下几个点:
首先, 要培养高层领导的现代管理意识, 使领导了解先进的管理制度所带来的巨大效益, 管理信息系统的最终受益人是企业的最高领导层。这要求高层领导学习信息系统的相关知识, 了解相关项目的管理。
其次, 当企业的高速发展对管理信息系统提出了更高的要求时, 就需要对管理信息系统进行拓展开发。于此同时应该针对未来可能出现的问题做好培训计划。使公司的软硬件发展能够得到协调。整体素质提升的员工能够更有效的运用MIS, 从而发现MIS存在不足, 还能够对MIS的改进起到促进作用。
最后, 要有针对性的对原有的高度集中化、高度专业化的组织进行改革。利用MIS的建设, 进一步的完善MIS对营销、财务、技术等部门的功能的细分。促使原本高度的集权模式逐渐地改变。使权利的拥有者主动地授权与分权, 让更多的精英团体参与企业的管理决策, 从而促建企业的健康发展。
(三) 针对企业成熟期问题的解决方案
首先, 对MIS的建设要进一步的精细化, 加强MIS对外部和内部形势的处理能力。在企业内部设立创新部门, 精细化MIS。通过一个新成立的部门, 利用其灵活性和新鲜性, 以点带面, 防止企业的老化。同时, 对领导者的领导风格进行丰富, 这一点可以通过授权产生更多的中高层管理人员来延缓企业的衰老。
其次, 企业鼓励创新, 小心的求证, 大胆的进行内部的革新。MIS过程中注意强调企业的长期经营战略的重要性, 加强对市场调研和产品研发的人力物力的投入。建立科学公平的奖惩选拔制度, 使公司的成员的才能和精力运用到产品和市场当中, 让企业的发展朝一个良性的循环发展。
(四) 针对企业衰退期问题的解决方案
针对企业步入衰退期的问题, 我们主要提出以下的一些对策:
首先利用MIS重新对企业的经营使命、战略目标进行规划, 要重新分析企业的市场、产品范围和价值, 让企业的成员由内部导向转化为市场需求导向, 并使企业员工正确的认识到企业所面临的威胁和机会。
其次, 要求MIS的建设能对企业内部具有创新性的人才进行保护, 鼓励具有创新精神的人才进行对企业发展有利的创新。在企业外部可以引进具有先进管理理念和经验的职业经理人对企业的内部进行一定的改革。
最后, 企业可以通过兼并或重组企业来获得企业变革的驱动力, 通过新的结构, 企业可以把所有创业期和集体化阶段的企业从处于衰退期的企业中拉出来。
参考文献
[1].王炳成.企业生命周期研究述评[J].技术经济与管理研究, 2011 (4) .
[2].黄梯云.管理信息系统[M].高等教育出版社, 2009.
[3].李东红.营销战略[M].首都经济贸易大学出版社, 2009.
信息生命周期 篇8
企业信息化是指企业利用电子技术、计算机技术、通信技术等一系列现代化技术, 通过科学的方法利用、配制和优化企业内外部的资源, 使企业的运作和管理规范化、系统化和科学化的过程, 实现企业资源共享, 增进沟通交流的效率, 进而改变工作方式、管理方式和组织架构, 提升企业的竞争能力。企业信息化是一个渐进的、学习的过程, 随着其向企业经营各环节的渗透, 企业信息化会逐渐产生战略性的影响, 从作为自动化的工具和信息沟通的手段到决策支持, 直至使企业运作模式和组织结构发生变化, 这可能是一个相当长的过程。本文从企业信息化生命周期出发, 分析企业信息化生命周期各个阶段的主要任务, 帮助企业识别可能出现的各种信息化风险因素, 以促进企业信息化建设的成功和战略目标的实现。
二、企业信息化生命周期
企业信息化作为社会生活中的一个有机体, 也具有发生、发展、成熟和消亡的生命周期的特征。在不同的生命周期阶段, 企业信息化的内容和重点不同, 面临的风险也各不相同, 通过使用生命周期方法来划分企业信息化的各个阶段, 根据企业信息化在不同的生命周期阶段的形态和特征进行分析和研究, 能够更加准确地对风险进行治理。企业信息化主要分为四个生命周期阶段:
第一, 项目规划阶段。项目规划阶段是企业信息化中的一个至关重要的阶段, 为企业信息化的实施明确了方向和目标。通过企业信息化规划和组织, 制定总体战略规划, 确定信息技术结构, 选择信息技术方案, 管理企业信息化投资预算, 设立信息化组织架构, 合理安排人力资源, 制定企业信息化的进度计划, 建立有效的沟通机制和质量保证体系。
第二, 项目实施阶段。在项目实施阶段, 确保企业需求的一致性, 按计划获取信息化所需的软硬件资源, 通过自行开发或外包的方式获得满足企业需求的应用系统, 在用户的积极参与下, 进行相关的功能和性能测试, 并完成整个系统的安装、调试和授权。
第三, 项目应用阶段。在系统应用阶段, 信息化被交付使用, 通过对用户进行相关的培训, 并在用户使用期间为用户提供相应的技术支持, 保证系统的正常运作、服务连续性和系统安全。
第四, 更新淘汰阶段。随着信息技术、企业业务和竞争环境的不断变化, 原先的系统已经不能满足企业的业务发展需要, 通过对系统的评估, 对系统的软硬件进行升级或使用新的系统替代原有系统, 原有系统的消亡也意味着另一个新的系统的开始。
三、企业信息化风险因子分析
风险是在追求利益过程中出现的与利益相背离的价值取向, 企业信息化风险是指企业在实行信息化项目过程中, 由于外部环境和信息本身的原因, 使得企业不能有效地保护自身重要信息或不能充分地获取、利用外部信息或影响了企业内外部信息的传递、交流等, 以致造成企业难以确保其所拥有的信息的完整性、安全性、真实性、及时性和有效性, 进而对企业的正常经营活动带来危险, 甚至可能对企业实现其目标或成功实施其战略的能力产生负面的影响, 使企业遭受损失。
(一) 项目规划阶段的风险因子分析
1、项目需求分析的风险因子。
项目规划阶段所面临的首要问题是项目的需求分析。需求分析是一切工作的开始和依据, 项目需求分析的失败将直接导致后续工作的盲目性, 最终导致项目失败。一般讲, 通过项目的需求分析, 要确定对目标系统的综合要求, 并提出这些需求实现的条件及需求应达到的标准, 也就是解决要求开发的信息系统做什么, 做到什么程度。项目需求分析的风险因子, 主要存在以下五个方面:功能需求的合理性;性能需求的合理性;安全性、可靠性需求的合理性;可扩展性需求的合理性;成本消耗与开发进度需求的合理性。
2、环境与资源支持度的风险因子。
项目的开发建设离不开良好的环境与充足的资源支持, 这是项目得以顺利进行的根本保证。项目环境与资源的支持度风险因子, 主要存在以下四个方面:技术支持度;资金支持度;人员能力支持度;组织支持度。
3、开发方式与项目代理方选择的风险因子。
在项目的需求分析与环境资源支持度考查完成后, 企业需要选择相应的开发方式和项目代理方启动相应项目。一旦开发方式与项目代理方确定, 在后续的项目实施阶段一般将无法更改。因此, 这一选择至关重要。项目开发方式与项目代理方选择的风险因子, 主要存在以下两个方面:开发方式的选择;项目代理方的选择。
4、项目合同的风险因子。
在开发方式与项目代理方的选择完成后, 企业需要与项目代理方签订相应的项目合同。项目合同的风险因子, 主要存在以下两个方面:合同类型的选择;合同条款的全面性。
5、项目建设组织的风险因子。
在项目合同签订后, 项目开发即将全面展开, 这时必须建立一个项目组来负责各项工作的实施。信息化项目的开发往往需要企业与项目代理方双方相关人员的共同参与, 这些人员在信息化项目的开发中地位和作用是不同的, 如何组织好这些人员, 使他们发挥最大的工作效率, 对成功的完成项目至关重要。项目建设组织的风险因子, 主要存在以下两个方面:项目组成员的素质能力;项目组的组织结构。
6、项目相关工作规范化与标准化的风险因子。
在需求分析、开发方式、项目组织确定后, 在项目规划阶段还存在着一个对项目最终结果有着重大影响的因素———项目相关工作的规范化与标准化。这项工作很重要, 一方面是因为计算机只能对规范的数据按照既定的流程进行处理;另一方面规范的工作方式有利于项目成员的沟通及对项目工作的监控, 有助于提高项目成果的质量和用户的满意程度。项目相关工作规范化与标准化的风险因子, 主要存在以下两个方面:相关工作的规范化水平;相关工作的标准化水平。
(二) 项目实施阶段的风险因子分析
1、项目质量控制风险因子。
信息化项目的建设就是在一定时间和一定费用下完成一定的“任务”, 且这些“任务”必须达到一定的质量要求, 因而, 信息系统项目管理与控制的一个很重要的方面就是信息系统建设的质量管理。但对于信息化项目的质量进行管理与控制是比较困难的, 最重要的原因是信息系统的质量难以定义, 即使可定义也难以度量。由于信息系统的核心是其中运行的应用软件, 我们可参照软件质量的度量来对信息系统的质量进行界定。项目质量控制的风险因子, 主要包含以下三个方面:产品运行的质量情况;产品修改升级的质量情况;产品转移的质量情况。
2、项目进度与成本控制的风险因子。
在项目合同签订时, 项目的委托方与代理方已就项目的进度与成本进行了约束。因此, 对项目进度与成本的控制, 作为项目委托方的企业来讲, 并不是自身关注重点。但如果由于项目代理方的责任造成了进度的延误与成本的超支, 委托方同样会蒙受损失, 预定的项目将无法在原计划时间投入应用。因此, 项目委托方对项目的进度与成本也需要进行全程的跟踪与了解。项目进度与成本控制的风险因子, 主要包括两个方面:项目进度控制;项目成本控制。
3、项目人员管理的风险因子。
在项目实施阶段, 项目实施的相关人员主要是项目代理方人员。这部分人员不是由应用企业直接管理控制的。但项目代理方在项目人员管理上的失败会严重影响项目的质量、进度与成本。因此, 对项目人员管理的风险也应纳入到企业考查的范围内。对项目组织内的人员来讲, 他们在信息化项目中既是成本, 又是资本。项目人员管理的风险因子, 主要包括两个方面:人力资源成本均衡性;人力资源资本产出性。
4、项目文档管理的风险因子。
项目管理文档是对项目计划、费用和问题进行监督的管理手段和项目建设过程进行记录的工具, 它能使各级管理部门对项目的进展保持预见性, 以便能及时发现和处理系统开发及维护过程中的问题。按照文档不同的服务目的, 信息化项目的文档可分为三类:用户文档、开发文档与管理文档。项目文档管理的风险因子, 主要包括以下三个方面:针对性;精确性与同一性;完整性。
(三) 项目应用阶段的风险因子分析
1、需求膨胀的风险因子。
信息化项目的应用阶段当需求新增或者需求发生变更时, 很可能带来新的工作任务和活动, 工作规模随之变大;同样, 需求膨胀也会导致对原有需求的设计返工。无论是产品规模变大, 还是设计返工增加, 都将对项目的进度造成影响。项目需求膨胀的风险因子, 主要包括以下两方面:系统的可扩展性;企业内外部环境变更。
2、项目组成员流失风险因子。
项目组成员流失或者投入不稳定, 使得项目组缺乏有经验的人员, 并在可能的情况下增加新人到项目组, 将导致缺陷引入增加, 缺陷也不能尽早发现, 项目组的士气也有一定程度的下降, 所有这些将会导致生产率的下降, 最终引发进度延迟问题。增加新人到项目组, 由于存在接手时间, 并增加了项目组沟通的工作量, 进度也会有延迟。项目组成员流失的风险因子, 主要包括以下两方面:系统开发人员的变更;系统操作人员的变更。
3、对项目平台/环境/方法不熟悉风险因子。
对项目平台/环境/方法不熟悉, 将导致更多的正式培训或者边干边学, 也会导致更多的项目沟通时间, 错误引入也会因为对平台/环境/方法的不熟悉而增加, 所有这些将会降低项目组的生产率, 从而使得进度延迟。对项目平台/环境/方法不熟悉的风险因子, 主要包括以下三个方面:员工培训;项目沟通工作量;错误引入。
4、工作量估计不准确风险因子。
工作量估计不准确, 往往是指工作量估计偏少, 这是由于人们在进行软件项目估计时, 倾向于忽视某些“可能需要做”的工作, 而不是把“可能不需要做”的工作也计算在内。当然也有项目组工作量估计偏多, 偏多的结果之一就是项目组人力资源得不到充分发挥。当工作量估计偏少时, 项目人力资源投入可能不足, 或者项目计划完成时间点提前, 这两点最终会导致项目组成员感受到过度的进度压力, 从而导致项目延迟更多。工作量估计不准确的风险因子, 主要包括两个方面:历史数据的缺乏;估计方法的有效性。
(四) 更新淘汰阶段的风险因子分析
在信息化项目更新淘汰阶段的重要风险因子是项目监控与评估的风险因子。监控评估作为一个独立的企业过程, 用以帮助企业监控、评估特定的信息过程风险, 通过定义相关目标指标和绩效指标, 对企业过程进行评估, 及时地对信息化中可能存在的风险进行预警, 并提供准确、及时、客观的风险报告, 对背离企业目标的变化采取迅速行动进行纠正, 为企业提供相关改进建议, 帮助企业有效控制风险。项目监控与评估的风险因子, 主要包括以下两方面:监控评估的合法性;监控评估的独立性。
四、结束语
企业信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程, 风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识, 了解其中隐含的风险, 有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良, 并借助信息技术的平台, 通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调, 发挥系统的整体效益, 才能促进企业信息化的目标实现。
摘要：信息化风险依存于信息化过程而存在, 并随着信息化过程的进展而不断呈现出来。文章在分析企业信息化生命周期的基础, 详细分析了企业在信息化各阶段的风险因子, 帮助企业识别可能出现的各种信息化风险, 促进企业信息化建设的成功和战略目标的实现。
关键词：企业信息化,信息化项目,风险,生命周期
参考文献
[1]、苏楠.知识经济时代的中小企业信息化[J].技术经济, 2003 (11) .
[2]、肖荣.企业信息化风险治理研究[D].同济大学, 2005.
信息生命周期 篇9
随着现代化大农业建设的不断推进, 信息技术在农业上的应用范围不断扩大, 农业从业人员对信息技术的应用需求不断增强, 农业信息化软件项目越来越多。由于农业信息化软件项目存在项目范围难以确定, 项目时间管理复杂, 项目成本难以控制等问题, 采用何种项目生命周期模型已经成为项目管理 (Project Management) 需要解决的首要问题。
1 典型的软件生命周期模型
1.1 瀑布模型
瀑布模型 (Water Model) 首先由Royce提出, 是一个经典的软件生命周期模型。一般将软件开发分为可行性分析、需求分析、设计、编码、测试、运行维护等几个阶段, 规定了各项活动自上而下、相互衔接的固定次序, 如同瀑布流水, 逐级下落。
1.2 螺旋模型
螺旋模型 (Spiral Model) 是RUP (Rational Unified Process, 统一软件开发过程, 统一软件过程) 推荐的周期模型, 是一个演化软件过程模型, 是瀑布模型和演化模型的结合体, 将原型实现的迭代特征与线性顺序 (瀑布) 模型中控制和系统化的方面结合起来, 使软件的增量版本的快速开发成为可能。在螺旋模型中, 软件开发是一系列的增量发布。
1.3 快速原型
快速原型 (Rapid Prototype) 是在初步需求分析后, 马上向客户展示一个软件产品原型, 对客户进行培训, 让客户试用, 在试用中收集客户意见, 根据客户意见立刻修改原型, 之后再让客户试用, 反复循环几次, 直到客户确认为止。
2 项目范围管理角度对比分析
项目范围管理包括为成功完成项目所需要的一系列过程, 以确保项目包含且只包含项目所必须完成的工作。项目范围管理包括范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构 (WBS) 、范围确认、范围控制等内容。在农业信息化软件项目中, 需求管理是项目范围管理的核心内容, 也是最不可控项目因素之一, 需求的重大变更直接导致其他相关项目活动变更, 项目范围计划无法编制、项目范围无法定义、工作分解结构大规模调整、项目范围需要多次确认、项目范围无法控制。
以农机具及驾驶员管理软件为例, 项目干系人中的需求提出方仅从农机具及驾驶员的日常业务管理角度出发描述相关需求, 包括农机具的日常信息登记、驾驶员的基本信息登记、驾驶证的复训换证等业务需求。而随着用户与开发方的进一步沟通, 对软件更深层次的理解和认识, 在原有设计上衍生并提出了建立农机和农具、农机与驾驶员的逻辑关系, 需要与农业生产进度结合, 实现农机作业指挥等功能, 并且要求开发方必须完成以上需求。
2.1 瀑布模型
项目经理针对用户最早提出的需求进行分析, 并按照瀑布模型完成设计、编码、测试等工作, 形成各类可交付物, 交付需求提出方进行测试。此时, 对于开发方而言, 整个项目处于项目末期, 项目需求此时发生重大变更, 需要对新增需求进行全面响应, 对前期设计进行大量修改, 并完成新增功能的开发, 项目范围管理进入完全失控状态, 从项目范围管理角度而言项目将彻底失败。
2.2 螺旋模型
用户方的需求随着迭代模型的发布, 增量版本的出现会在项目中期提出, 而由于螺旋模型是瀑布模型与迭代模型的结合, 每个阶段增量版本均为完整全功能版本, 故当需求逐渐出现时, 项目范围将反复修正, 直接造成项目范围管理无法有序进行。
2.3 快速原型
项目前期范围边界不作明显限定, 随着原型版本的不断发布, 用户需求能够在项目中期及时发现, 项目边界能够及时确定, 任务分解结构 (WBS) 能够及时确定, 保证项目范围管理在项目中后期能够有序进行。
3 项目时间管理角度对比分析
项目时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程, 简单来讲就是对项目进度的安排和管理。主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制。
同样以农机具及驾驶员管理系统为例, 对各种生命周期模型进行对比分析。
3.1 瀑布模型
项目前期对项目活动进行定义, 其定义内容不够全面, 导致在活动排序过程中无论采用前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系中的何种活动排序技术和工具, 形成的活动排序结果都不准确, 活动资源估算、活动历时估算、进度计划以及后期的进度控制将完全失去意义, 在项目中后期必将进行大量的修改, 甚至完全推翻。
3.2 螺旋模型
项目在每个迭代过程都将重新修订活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算等活动管理相关内容, 大量时间精力耗费在重新修正相关方案, 与其不断修改, 不如不作相关时间管理, 因为其已经完全失去了活动管理的意义, 项目进度无从控制。
3.3 快速原型
在项目初期的原型版本确定过程中, 活动管理也处于无序和失控状态, 在项目原型确定后, 进入项目中期设计阶段, 大部分用户需求得以明确, 利用箭线图法进行活动排序, 利用关键路径法进行进度计划制定, 利用计划比较甘特图进行进度控制, 能够保证整个项目时间得到有效管理。
4 结语
综上所述, 农业信息化软件开发项目, 由于项目干系人大部分为非信息化专业人士, 对信息技术了解不足, 对目标软件的构想不够全面, 在软件的开发过程中大部分会出现大的需求变更和海量的需求蔓延, 项目范围无法有效在项目前期得到控制, 项目时间难以管理。瀑布模型适用于需求明确、目标软件明确、具体业务固化的软件开发项目。螺旋型模型适用于中大型的软件开发项目中, 项目干系人能够接受大量迭代开发过程所产生的成本。而在农业信息化软件开发项目中, 快速原型是最适合的生命周期模型, 在项目前期通过模型工具快速形成软件原型, 不实现具体功能, 而在与客户不断沟通, 并确定最终原型版本后, 项目中后期即可按照项目管理要求对范围、时间进行有效管理。
摘要：针对信息系统项目管理, 结合农业信息化软件自身的特点, 从范围管理、时间管理角度对比了各类软件生命周期原型在农业信息化软件开发过程中的应用, 根据项目干系人的特点和行业信息化项目业务特点, 认为快速原型是农业信息化软件开发采用的最佳生命周期模型。
信息生命周期 篇10
信息系统作为企业的业务支撑, 随着企业信息化的深入, 其作用和重要性日益显现, 大规模信息系统软件开发越来越普遍, 系统应用过程中爆发的矛盾也越来越突出, 原本存在的软件危机不仅没有得到解决, 反而愈演愈烈。尤其是大规模的系统应用所需的规范性产生了极大的矛盾, 迫使人们考虑参考工程的概念和思路来管理和控制系统应用过程, 国内外软件人员一直在对此进行探索。
随着浙江电力信息化的不断深入, 已经具备了以ERP为核心, 包括生产、营销、数据中心等众多的应用系统, 如何实现更快地部署高质量的应用系统, 并以更低的成本进行运维和维护管理, 成为信息化建设和应用的瓶颈, 因此需对软件应用生命周期的管理更加重视。
1 ALM概述
1.1 ALM简介
应用生命周期是对一个应用系统软件从产生到消亡过程的描述, 而应用生命周期管理 (ApplicationLifecycle Management, ALM) 就是对该过程进行管理和控制[1]。这个概念的产生是基于以下共识:构建软件的流程是一个重复的周期过程, 由一系列相关的步骤组成, 应用生命周期需要遵循IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) 应用过程的6 个阶段:需求定义、设计阶段、开发阶段、测试阶段、运行阶段和优化阶段。ITIL应用生命周期如图1 所示。
通过ALM对企业信息化产生以下作用。1提高质量:通过全面的需求搜索以保证最终的软件应用能满足需要;2降低费用:给软件开发人员提供一个单一的、可共享的、最优的可行性方案, 软件开发人员构建应用软件时可以遵循这些方案;3缩短维护时间:软件的应用和设计保持同步;4最大化资源利用率:软件设计人员只需要关注业务需求, 不需要关注底层的实现;5提高业务灵活性:更快速地搭建应用, 并主动响应新业务调整。
1.2 ALM的价值
ALM突破传统的应用管理, 形成了一套行之有效的IT应用管理, 对各部门职责、制度、管理流程等加以区分和固化。覆盖了应用过程中的需求管理、规划与执行、测试管理、版本控制各个阶段, 并且融合了世界领先的管理理念, 倡导“以知识为核心”的理念, 通过标准化的管理流程, 有效控制成本、资源、工期和质量, 从而提升团队的软件研发水平, 打造高效IT管理信息化。具体体现在以下几个方面[2]。
1) 系统整合。当前对于软件应用生命周期中各阶段的工作管理, 虽然有很多管理工具, 但大部分是由不同的公司开发, 且各自独立, 这将造成以下2 个问题。1各阶段的数据无法共享。例如, 同样的需求既会记录在需求管理工具中, 又同时需要记录到缺陷跟踪工具。如果将这些数据从一个工具复制到另一个工具, 不仅造成时间成本, 同样费用上也会造成浪费, 同时也可能发生错误;2无法固化项目执行流程。由于工具相互独立, 工具间的流程无法被固化。如果可以找到一套整合的系统, 这些问题就会得到解决。
2) 高透明度。一个项目包含庞大的数据, 往往连参与者都无法完全掌控, 尤其是对于一些关键数据。假如项目经理不能对项目的成本、人力以及时间等进行合理估算, 而缺乏真实有效的数据支撑, 决策层不清楚项目的投资报酬率, 对整体策略失去控制。其他诸如缺陷修复率、缺陷率、任务完成时间估算和任务现状等均可作为有效指标提高项目透明度, 从而帮助项目管理层把控项目的执行情况。
3) 高可追溯性。在理想状态下, ALM系统中项目成员可将相关文档 (包括需求及参考资料等) 、测试用例、代码文档等建立链接, 并可从其中任意一个节点, 追溯到其他相关条目。但如果ALM的各个子系统没有完成整合, 那这种追溯实际是不可能完善的。只能单纯的将文档存放在服务器, 而没有保存到管理系统, 造成无法追溯。在实际的项目执行过程中, 最常发生的情况是, 研发人员想要修复某个缺陷, 需要找出原本的设计文档及其他相关缺陷修复状况文档, 在了解情况后, 才可以准确地完成工作。
4) 高自动化度。在项目执行过程中, 很多机械性的工作可以经由软件系统自动触发完成。例如:项目经理在工作流程中把一个研发任务下发给某研发工程师时, 一封电子邮件 (或短信) 就应该自动地发送到该工程师信箱 (或手机) 中。通过引入自动化机制, 将降低项目执行的人力管理成本, 同时提高项目的执行效率。
1.3 ALM工具
ALM工具能帮助企业提高应用系统软件能力成熟度, 从而有效提高企业核心竞争力, 其对企业信息化的具体意义体现在[3]以下几方面。
1) 增强企业竞争力。在当前互联网时代, 企业面临快速变化的外部环境, 竞争对手迅速推出新的服务模式。如果想在行业中保持领先地位, 一定要有能力快速更新自己的服务。而通过ALM的有效管理, 能帮助企业加快软件的研发速度, 进而快速推出新的服务模式。
2) 提高软件开发效率。使用传统软件开发模式, 项目面临较高的失败率, 往往不能按照预期推出软件。而ALM的集成开发平台可以有效地整合各个环节, 如果某处发生了变化, 其他相关环节均相应变化。如需求发生变更, 可以迅速修改模式, 然后按照新的需求进行测试;相反, 如在编码过程中产生变化, 整个应用的模式马上就能反应该变化。这给整个软件开发周期带来了颠覆性的变化。
3) 管理和控制。以前项目管理人员无法有效掌握项目进度, 因此也很难判断项目是否能按期完成。现在通过ALM提供的信息, 项目管理人员能准确地监控项目实际进展, 可以通过项目管理中自动产生的一些指数, 准确反映项目的实际执行情况。
2 浙江电力ALM实践
随着浙江电力信息系统应用的深入, 信息化建设和运维团队对人力资源、开发、相关文档, 到项目经费、进度时间等的管理, 必需借助一套科学有效的理论及其实施方法论。要实现对以上因素的有效管理, 必需借助恰当的工具。通过对应用生命周期和各个阶段的有效管理, 确保系统的各个阶段加快业务创新、降低总体拥有成本、减少风险并提高应用质量。
目前浙江电力主要借助以下工具来实现ALM (见图2) 。
通过如上图所示对应用生命周期的各阶段的管理, 实现如下目标。
1) 蓝图阶段:主要通过ARIS业务流程管理, 直观地确定需求以及定义业务蓝图。
2) 实施阶段:通过SAP solution manager项目管理功能, 实现与业务蓝图的同步, 同时对项目及应用的各个阶段的配置进行管理。
3) 测试阶段:在测试阶段, 借助SAP测试数据迁移服务器 (Test Data Migration Server, TDMS) 工具根据不同的业务测试要求, 在线快速搭建测试环境, 同时实现关键敏感数据的打乱。
4) 上线阶段:采用Load Runner模拟实际的业务需要进行压力测试。
5) 运维及优化阶段:通过SAP solution manager的ITSM (IT服务管理) 进行统一的运维管理。同时可以借助SAP Landscape Transformation调整系统内部结构, 实现ERP系统中相应的数据库底表调整, 以满足各类业务场景的调整需求, 帮助企业快速转型。
2.1 需求设计阶段:ARIS实现业务流程管理与蓝图展现
ARIS业务流程管理平台, 改变了以往流程图和说明文档分散维护所造成的蓝图更新与应用困难, 巩固了现有ERP实施成果, 有效提升业务流程的质量。实现了业务流程横向集成、纵向关联, 实现了流程的集中化、透明化及动态化管理。
ARIS系统以流程为核心, 将企业的组织、数据、功能、产品及服务4 个要素有机地结合, 建立企业的业务流程模型, 作为ARIS系统的生命周期模型。
2.2 开发测试阶段:采用Load Runner工具进行系统负荷测试
Load Runner是一套预测系统行为和性能的负载测试工具。通过模拟所需量级的用户进行压力测试及实时性能监测来确认和定位问题。 另外, Load Runner还能对企业整体架构进行测试。通过应用Load Runner工具, 企业可以做到最大限度地缩短测试时间、优化性能和加速应用系统的发布周期。同时, Load Runner也是一套适用多种体系架构的自动负载测试工具, 能预测系统行为并优化系统性能, 同时能从不同层面反应系统的硬件或者软件性能的各项指标[4]。
浙江电力对重要的系统在正式上线前期借助Load Runner进行压力测试, 模拟系统实际的应用环境, 并从测试过程中发现问题对应用系统进行性能调优。在ERP升级项目过程中, 曾模拟全省的用户, 对新的硬件平台、软件系统性能进行压力测试, 确保在开发、测试过程中系统的性能得到体现。
2.3 环境构建和数据更新:采用SAP TDMS快速部署测试环境
TDMS是一个高速度抽取数据的工具, 可以自动从正在运行的生产系统中有选择地抽取业务数据、主数据、配置数据等, 准确地复制到开发或测试系统。
浙江电力借助SAP TDMS技术快速部署测试环境, 保证开发、测试、生产系统间的数据一致性 (主数据、业务数据、配置数据) , 保证系统间同步, support package level一致, 提高维护、刷新、测试的工作效率, 实施过程避免对生产系统的影响。通过在控制系统的配置和监控, 实现将源系统 (生产环境) 的数据在线方式传输至目标系统 (测试环境) , 同时可以对目标系统的薪资等敏感数据进行打乱。SAP TDMS系统示意如图3 所示。
2.4 运营维护阶段:基于Solution Manager的ITSM管理系统运行
SAP Solution Manager7.1 版本 (解决方案管理器) 在一个系统的平台上集成了ALM和IT服务管理。ALM整合了企业的业务和IT团队, 使IT应用能够在整个生命周期中实现无缝集成和有效管理。
IT服务管理是一套面向过程、以客户为中心的规范的管理方法, 通过集成IT服务和业务, 协助企业提高其IT服务提供和支持能力。浙江电力通过采用Solution Managrer7.1 版本的ITSM管理实现服务台事件管理、问题管理等功能, 同时有效的把运维过程中的事件管理、任务管理、问题管理、变更管理、文档知识库等整合成一个整体, 全方位的为IT运维管理活动服务。
2.5 持续优化阶段:SAP Landscape Transformation实现业务的重组
随着浙江电力公司规模和业务结构的变化, 企业内部管理提升、外部市场及政策变化等原因, 需要以全局的角度处理公司转型场景, 由此带来企业兼并、剥离、重组, 导致组织结构变化、利润中心重组和会计科目等调整, 需要在ERP系统中进行适应性调整[5]。 通过SAP Landscape Transformation调整系统内组织结构, 并借助SAP提供的结构化和标准化的方法, 实现对现有ERP系统中进行快速有效地按照业务调整要求完成数据库底层表的调整, 安全有效地完成系统组织结构相关配置数据、交易数据和历史数据清理和转换, 以满足各类业务场景的调整需求, 帮助企业快速转型。主要应用的场景有公司代码拆分剥离、利润中心重组、公司代码合并、科目表转换等应用。
浙江电力在科目转换项目中, 主要利用SAPLandscape Transformation实现对原有系统中科目转换成按国家电网公司统一要求的会计科目表, 通过System Landscape Optimization工具将数据库底层的表、配置、标准字段等涉及科目相关的信息汇总, 通过转换的工具按匹配表的内容替换成新科目的编码, 对于不同科目合并后的属性指向根据匹配表中的科目优先级对应优先级高的科目属性, 最大程度地降低各类手工调整操作, 同时减少出现转换错误的风险。System Landscape Optimization系统流程如图4 所示。
通过System Landscape Optimization工具将主数据、业务数据、标准配置的内容全部按新科目的内容替换过来, 大大减少了因科目变化导致的转账和配置调整。
转换方式:SAP Landscape Transformation科目转换直接在数据库层级进行。通过扫描出SAP系统中所有与科目相关的数据表和字段, 对其内容根据客户提供的新旧科目匹配表直接进行转换。
转换对象:不仅SAP标准数据表 (Table) 中的所有科目数据会被进行转换, 客户自建表 (Customizedtable) 中的科目数据也可以被相应的转换。
转换结果:系统中所有的科目数据都将被进行转换 (主数据, 历史业务数据, 后台配置) ;转换后, 系统看上去犹如自上线开始就使用新科目。
3 浙江电力ALM的成效与创新
经过十几年的信息化建设, 浙江电力在规划、建设、运行、检修、营销、人财物等业务领域全面建立了88 套系统, 构筑了全公司一体化的企业级信息平台, 通过实施ALM, 对各业务系统进行合理的业务蓝图管理、项目管理、测试管理、运维管理及其优化, 使各业务领域的管理标准、工作标准、技术标准通过信息化平台进行了固化和落实, 支撑集团化运作, 为常见的项目活动和阶段提供了一种全面的做法, 解决了构建、配置、部署、发布、测试、质量、集成和需求管理等方面的问题。
浙江电力通过IT管理提升业务成效的重要作用, 而ALM已经成为企业IT管理的重中之重, 通过它来保障软件质量, 降低业务运维风险和总体运维成本;通过ITIL标准化和集成化的ALM工具, 优化IT业务收益;通过全面和整合的质量管理流程, 充分利用内在的IT创新;通过持续创新机制以保护现有IT投资。
4 结语
随着企业信息化程度的不断提高, 在信息化项目管理中引入ALM理论及其工具将是大势所趋。这意味着, 当ALM管理系统中累积了足够的项目数据, 这些项目管理数据将成为企业的知识库, 可作为后续项目在周期、人力、成本及风险管理等方面的重要参考。
本文重点分析了ALM中各阶段的内涵及目的, 浙江电力借助ALM工具对以ERP为核心的众多应用系统进行了生命周期中各个阶段的管理, 以加快IT业务创新、降低总体拥有成本、减少风险并提高应用质量。
摘要：面对日益复杂和不断变化的业务需求, 浙江电力信息化工作面临前所未有的巨大挑战。文章在分析浙江电力信息化工作现状基础上, 通过研究软件应用生命周期管理 (ALM) 的理论和实施方法论, 从而整合企业的业务团队和IT团队, 帮助企业梳理优化基于ITIL生命周期中的各个阶段。最终达到加快业务创新、降低总体拥有成本、减少风险并提高应用质量的目标。
关键词：软件应用生命周期管理,企业资源计划,ITIL,SAP
参考文献
[1]格尔德·哈特曼, 乌尔里希·施密特.mySAP产品生命周期管理[M].姚翠平, 译.北京:东方出版社, 2007.
[2]朱战备.产品生命周期管理—PLM的理论与实务[M].北京:电子工业出版社, 2004.
[3]MILLER F P, VANDOME A F, MCBREWSTER J.Application lifecycle management[M].Betascript Publishing, 2010.
[4]高金波, 窦文.LoadRunner在EJB自动化测试中的应用[J].计算机与数字工程, 2006, 34 (12) :132–134.GAO Jin-bo, DOU Wen.Application of LoadRunner for EJB automatization test[J].Computer&Digital Engineering, 2006, 34 (12) :132–134.
自我打造“生命周期基金” 篇11
生命周期基金“动态养老”
事实上，在海外成熟的基金投资市场，为了应对这个问题，于20世纪90年代开发了“生命周期基金”(Life CycleFund)。
“生命周期基金”起初就是一种专门为投资人提供退休金规划的理财工具，如今则已扩展至子女教育金、购房等长期资金规划运用上。
生命周期基金在海外市场发展迅速。自1996年推出以来，规模已由最初的6亿美元发展到2005年末的1670亿美元。在美国，生命周期基金是劳工部推荐的退休规划工具之一。截至2005年，美国64％以上的401(K)养老金计划投资于生命周期基金。10年时间增长了7倍。
生命周期基金名字的来源，就是由于它提供的资产配置组合能根据投资者在生命中的不同阶段的需求而进行变化，属于一种动态的配置过程。这种基金一般会设定一个目标日期，其资产配置将随目标日期的到来而调整，越接近目标日期，高风险资产配置越低，低风险性资产越高，非常符合普通个人投资者储备养老金过程中风险承受能力下降、投资期限缩短的特点。这类产品是完全从持有人的角度来进行设计的，为其一生作出中长期的理财规划，在设计理念上引入了保险产品的一些要素。
这类基金名称多以目标日期直接命名，例如“目标2010”，“目标2025”等。投资人投资起来非常简单，仅需依据自己的退休时间，即可选择合适的基金。
挑选一只基金，将你所有的资金投入后就把它忘记，直到你退休的那一天。这就是生命周期基金的“使命”。比较适合“理财懒人”作为自己的投资选择之一。
已有两只生命周期基金
作为一种较新的产品，生命周期基金确实有其独特之处——在一个较长的周期内对投资者的投资进行总体规划。目前内地市场上已有两只生命周期基金——汇丰晋信“2016生命周期基金”(成立于2006年5月)和大成“财富管理2020生命周期基金”(成立于2006年8月)，以后该类型基金也会越来越多。
国内目前的这两只生命周期基金都属于“目标日期型”基金，大家通过其名称，就能清楚地看到，这两只基金分别适合打算在2016年或2020年左右退休的人群。
我们再一起来看看这两只生命周期基金是如何动态配置基金的投资资产比例的。
根据基金契约，汇丰晋信2016基金属于10年目标期生命周期基金。在投资初始阶段，该基金债券投资将奉行较为“积极”的策略；随着目标期限的临近和达到，该基金债券投资将逐步转向稳健和保守，在组合配置和个券选择上作相应变动。
该基金的资产配置策略，将会随着投资人生命周期的延续和目标期限的临近，逐年提高低风险资产的比重。越临近2016年，股票的投资上限越低，而债券的投资下限则越高。具体可以参考表1。
再看看大成“2020”。根据招募说明书，该基金属于14年生命周期基金。期间该基金跟随时间的变化逐步调整权益类证券和固定收益类(及货币市场工具)证券的资产配置比例。动态调整过程分为三个周期，单个周期的上限日期分别是2010年12月31日、2015年12月31日和2020年12月31日。到2020年12月31日，该类资产的投资比例将由0～95％逐步降低至0～50％，基金类型相应由股票型向配置型基金过渡，风险和收益也呈阶梯下降的特征。以后，该基金逐步演变成债券型基金，并注重获得稳定的当期收益。95％的股票投资上限凸显投资策略更加进取，相应地必须承担更高的市场风险。具体可以参看表2。
如何选择合适的生命周期基金
其实，从这两只现有的生命周期基金来看，我们发现，无论是在目标投资期限、动态资产配置调整周期、还是在每个周期内的资产配置比例上，两者都有较大的差异。这其实也给我们引发了一个思考，就是个人如何选择适合自己的生命周期基金?
一个是考察基金的目标日期。生命周期基金一般都会有一个明确的目标日期，比如：2020年12月31日或者2025年12月31日。一般情况下，只有在目标日期以前，基金的风险收益水平才会不断调整；在目标日期以后，风险收益水平则相对固定，投资者需要注意基金的目标日期是否符合自己的要求。例如，投资人预计10年后读大学，可选择目标日期在2018年左右的基金，累积教育资金；若计划30年后退休，可选择目标日期在2038年左右的基金，累积退休养老资金。
其次考察基金的风险收益特征变动率。各只生命周期基金的风险收益特征的变动速度是不尽相同的。例如：基金A早期将100％的资产投资于股票，在10年内演变为一只货币市场基金；基金B早期只有60％的资产投资于股票，在20年后演变为一只债券型基金。那么基金A比基金B的风险收益特征变动率更高。这要看各人自己的偏好和对自己风险承受力变化的预估。
再者要考察买人基金时的风险收益特征。在投资者买人生命周期基金的时候，该基金可能由于已经运作了一段时间，已经调整了资产配置比例，就需要考察该基金当前的风险收益特征是否符合自己的要求。
DIY自己的“生命周期基金”
有了以上认识，也许有人会说，生命周期基金理念虽然好，但是现在市场上那两只生命周期基金都不符合我的需求啊，怎么办?
这的确是个问题。
比如，国外生命周期基金很多，适合的目标投资期限在5～30年内都有的选择，可是国内这两只“2016”和“2020”并不能满足所有投资人的需求。
而资产配置的调整时间单位以及比例上，也让很多投资人不满意，或是觉得不合适。
那么，作为一个有着良好“终身理财”理念和一定投资理财知识的你，何不自己动手，来DIY一只完全属于自己的、个性化的生命周期基金呢?
自己DIY生命周期基金，不妨按照以下几个步骤来进行。第一步，测算自己的退休时间。比如你现在40岁，预计60岁退休，那么还需要一项20年的长期投资计划来应对养老。第二步，测量自己在未来各个阶段的风险变化情况。比如，觉得自己在孩子经济独立之前(50岁)之前，风险收益偏好基本不太会变，过了50岁之后，可能每隔五年，就会变化较大，那么可以将未来20年的投资分为主要的三个阶段，也就是过10年、15年、20年后做三次较大的资产配置比例调整。第三步，做一个初步的基金投资组合，然后在未来慢慢调整比例。可以先选择自己比较中意的某几只不同风险收益类型的基金，搭配成一定的比例。比如，此时先选择40％的资金投在一只偏股型基金上面，30％的资金投在一只平衡型基金上面，30％的资金投在一只债券型基金上面。10年后，你自己的这个生命周期基金中，资产配置比例可能已经变化为了“20％的股票型基金，40％的混合型基金，30％的债券型基金，10％的货币市场基金”。再过五年，你这个比例又可以调整了。
当然，这中间，也可以根据个人的自身情况和市场的大环境，在中途做一些调整，这也是个人DIY和直接购买契约型生命周期基金的不同之一。
其实，每一个投资个体的投资需求都是个性化的，即使年龄相同的两个人，他们也可能具有不同的收入水平，不同的风险承受能力，不同的预期退休年龄，不同的对退休后生活水平的预期等等，都可以导致你在选择市场上现成的生命周期基金，或DIY自己的生命周期基金时，有不同的选择。
信息生命周期 篇12
1.从企业资产管理目标和资产绩效指标出发, 逐步推进资产全生命周期管理。资产管理信息化建设不能为了信息化而信息化, 更应该从资产管理目标出发, 通过价值链逐层分解出资产的各项绩效指标, 然后通过流程定义和系统实施开发, 把企业领导关心的绩效指标通过信息系统逐层汇总出来。德勤管理咨询在国内某大型电信公司就是按照这种策略逐步推进项目并取得了客户的高度认可。
2.企业不能以ERP项目的方式来实施资产全生命周期管理。资产密集型企业最近几年很多都在大规模的实施ERP系统, 很多企业领导认为在ERP项目中实施工厂维护、工程项目和资产管理模块就可以实现资产全生命周期管理了。然而ERP项目注重生产采购物流财务系统的集成, 资产全生命周期管理注重从资产计划、投资预算、工程建设、设备运营维护和资产处置报废。以ERP项目的方式无法达到资产全生命周期管理的目标。
3.资产全生命周期管理应更关注投资规划和工程项目、工程项目与设备运营维护、运营维护与备品备件管理之间衔接的流程, 保证跨功能和部门的流程能有效顺畅地执行。
相对于国外先进企业的资产管理水平来说, 国内很多企业的资产全生命周期管理目前还处在起步阶段。德勤管理咨询认为需要通过管理咨询和技术实施双驱动的方式来提升企业的资产管理水平。通过本次征文赛, 我们非常高兴地看到越来越多的业内人员逐渐认识并重视到了这一点。