区域性白酒品牌如何开展商超渠道的促销活动

区域性白酒品牌如何开展商超渠道的促销活动（共8篇）

区域性白酒品牌如何开展商超渠道的促销活动 篇1

销售额的提升是白酒企业最为关心的问题，没有了销售额就无从谈起什么品牌战略做大做强，尤其是大多中小白酒企业首要的问题是“吃饭”的问题，只有具备了一定的销量才能使企业在其他方面得到长足的发展，

区域性的白酒企业如何才能提高销量？

关注区域，选对增量市场

中小酒企的销售上量并不是企业所有的市场都可以一撮而就，在每年的销售目标完成过程中都可以实现百分之多少的增长。我们说企业在区域性市场发展中因市场状况不同，竞争品牌各异，企业自身发展的基础不同，所面对的增量目标也是不一样的。

依据企业在市场中的表现不同，我们把市场分为：

根据地市场。一般是企业的家门口市场，销售氛围比较好，多年的销售带来的消费者对品牌的认可与熟知，企业无需更大的投入就可以完成比较大的销售额，

但这类市场要想大幅提升销售数据并不容易，一方面自身品牌销售在根据地市场中可以利用的渠道和各种资源有限甚至趋于饱，无法继续挖潜，另一方面消费者对品牌有了固有的认识，比如消费者认为产品的低端化，改变这种认识需要一个长期的过程。所以在根据地市场中要想快速的提升销量不是件容易的事情，调整产品结构提高产品档次转变营销模式可能更具有现实意义。

薄弱销售市场。企业产品经过多年的有意或无意的渗透，品牌有一定的销售基础但数额不大，消费者对品牌有一定的认知，企业的产品销售数据市场中的排名在3、4名以外，市场中没有绝对的统治品牌，这样的市场恐怕是我们要大力挖潜增量的市场。企业产品的长期市场渗透，品牌的知名度，渠道的熟知与认可等等都是这种销量快速提升的可靠保障。

空白市场。虽然对于某些品牌来说有些空白市场从地域范围上距离企业比较近，企业多年也没有过销售，消费者对品牌没有感知，市场是崭新市场，我们说这一类就是“空白市场”。空白市场的开发需要一段时间的基础工作，比如企业前期的铺货、造势、公关、促销等等需要逐步去培养市场，盲目的促销盲目的上量都会使企业陷入泥潭。

区域性白酒品牌如何开展商超渠道的促销活动 篇2

如今的白酒市场竞争相当残酷，针针见血、刀刀见红。全国品牌跑马圈地，尽展强者威风，而区域品牌不屈不挠，全显地头蛇之能耐。尽观最近几年区域品牌，相当一部分企业已经开始从梦中醒来，开始了星星燎原或者根据地扩张的时代。

根据最近年市场发展情况来看，区域品牌将会越来越强势，在某些市场会超过全国性品牌。区域性品牌单从财务数字上与全国性品牌存在很大的差距，单品利润可能没有全国性品牌高，但是在酒类百强企业中区域性品牌占据了大多数。如江苏的双沟、今世缘，河南的宝丰，河北的老白干等最近年发展势头强劲，在区域市场已成为强势品牌。

精细化营销，区域为王 （一级）

区域品牌要发展就要对传统的营销提出挑战，更精细化和针对化，在不同细分市场的营销模式不尽相同，精确营销是解决细分市场营销必由之路。因为只有营销的精确，才能使细分市场见到成效。当然，营销无极限，精确营销也未必有一个通用的模式可以解决细分市场的所有的问题。可以在以下几个方面做些工作：

1、产品线细化、品牌提升1） 确定细分市场目标消费群，建立客户的数据库，发掘客户的终身价值。 2） 开发细分市场的产品，针对细分市场消费群体的需求，开以相应的产品 3） 细分市场产品的UPS，产品卖点是与消费者沟通的基点，没有卖点的产品，也就使消费者消费失去了一个理由。 4） 设计细分市场产品的价格体系，合理的价格体系是经销商，终端商积极推销的有力武器。 5） 实施有效的传播，市场的细分，产品的细分，造就了传播的细分，对于细分市场，只有细分化的传播才是有效的传播，不断建立当地第一品牌的强势地位，占领消费心智。

2、区域为王，占领家门口，争取制高点：对于自己的战略市场，如果遇到同样细分的强势的竞争品牌，两军相遇勇者胜，勇者相遇，智者胜，智者相遇，实力胜。牢牢把握家门口市场，形成铁桶战，让对手没有机会进入，河南的皇沟酒业就是一个很明显的例证，占领永城一个城市，一年就有近一个亿的销量，而且利润空间也很高。区域性品牌通过细分市场产生区域市场的控制力，如果真正实现区域品牌生存的，那也就必须成为区域市场细分市场第一。只有这样才能实现区域品牌的生存。

深耕县乡市场，取胜中低端（一级）

在河南新乡、周口、濮阳、焦作、南阳等地的乡镇调查发现，现在几乎每个县都有管理比较完善、规模比较大的综合性超市，同时也有不少有规模的名烟名酒店，在新乡卫辉当地白酒消费水平已经达到平均38元左右，个别乡镇已经达到42元。同时乡镇稍微不错的饭店白酒价格一般也在58元左右。

通过对不同人群的调查消费终端基本上是：烟酒店——综合超市——饭店——小百货店（夫妻店）。

消费的主要目的是走亲访友、招待客人为主，平时自己消费还是以便宜的酒为主。托人办事才买好点的酒。另外红白喜事也是集中消费的一个主渠道。

县乡级市场仅指一个区域而非一个县的解释，这个区域可以是跨地区的，并不要求在同一县、市、省，县级市场的划分就以此为依据，划出一定的区域，类似于当今的经济特区的性质，深耕市场。抓住以下显著特点力求突破：1.区域内个性消费突出；2.区域内个性经济相似；3.区域内个性消费集中。县乡市场要走精兵之路，要定位清楚，符合市场发展的特殊要求，多品运作，单品突破。

县乡市场可以进行超市、烟酒店、饭店终端营销，也可进行专营化营销，因为区域有限，运作方便快捷。渠道可以自由选择，也符合当今白酒终端变化的趋势，不存在货物积压、周转简单，月货款周转也相对集中与统一，监控也比较直接。这里可以摆脱如今市场运作模式中的省市县乡镇的老路，降低运作费用。

县乡市场在一定程度上的辐射难以跨越，生存与发展靠地域优势非常明显。县级市场生存的最大优势是工作量化考核，基础工作是县级市场的重要依据，这样就会避开空架子多的局面。县级市场网络建立与发展，就是最大化的效益保证，避免大区域、总代理下的浪费与不切实际的做法，能节省很多高空的广告费用，直接投入市场做促销。

县乡市场强调以酒企办事处为单位，放弃总代理、二批制，办事处3到5人为宜，结合专营或超市开展工作，以宣传或启动市场为主要目标，做数据考核、市场调研、促销计划等工作，发货、汇款还是由厂家来直接负责。

县乡市场以区域为单位的供养性质，能够处理好外联，近似当今的再承包责任制，多元化集中管理，工作一致，效益一致，适当降低补助，大幅度提高效益工资，提高工作积极性。县乡市场比较容易管理，撤并方便，目标明确，奖罚分明，效益挂钩。县乡市场要注重促销效果，给消费者实在的实惠。

县乡市场销售明细工作必然会十分突出，针对性较强，可以放弃打一枪换一个地方的作法，每一次销售就是对当地消费潜力的深挖，除了策划、促销要有针对性外，还要保证销售量化的基础，以地级市为单位，设立5-10个县级市场区域不成问题，每个区域月销售额15万~50万元不等。

明确了区域品牌的生存之道——高度细分市场，精确营销、下沉渠道。但是市场的不确定和不可预测性才是区域品牌生存的最大障碍。要以灵活多样的手段，实现无招胜有招的营销突围，最终打赢区域市场的攻坚战，这样区域品牌会活的有滋有味。

区域性白酒品牌如何开展商超渠道的促销活动 篇3

就目前异地拓展时所采取的渠道模式有：区域代理模式、品牌买断模式、厂商“1+1”模式、股份制片区销售公司等。研究发现，每一种渠道模式都有其相应的特点和适应性以及对企业不同的要求。

一、区域代理模式

异地拓展中，区域代理制是一种最为常见的厂商合作模式，一般存在两种情况：

一种是厂家纯机会型招商，市场全权交给经销商操作，厂家并不怎么投入做市场，渠道由经销商完全控制，渠道方式多采用大流通，缺少相应的渠道管理和品牌管理，其营销组织结构和管理相对简单;

另外一种情况就是厂家承诺付以广告费、进店费、瓶盖费等方面的支持，并派出部分销售人员协助管理销售、操作市场。这类企业在品牌投入上，采用大品牌管理方式，以强悍的投入力度完全占有核心市场广告资源，集中宣传主品牌，为所有产品和组织输血。

在过去的十多年中，这种模式驱动了大批酒厂的产品行销到各地，并且销量大幅度提升，同时也造就了一批今天的强势经销商。这样的案例不胜枚举，如新疆伊力特与浙江商源，山东泰山与杭州新友，杏花村与河南世嘉等等。

不过，随着行业的变化，这种区域代理模式走到今天，其短板也日益呈现。

从厂家角度分析，由于不少经销商还是多考虑短期盈利，厂家考虑的则是品牌建设和长期盈利，往往厂商合作中矛盾的焦点问题。厂家不怕前期投入巨额资金，扶持经销商，二者共同把市场做起来，做优做强品牌，共享利润。但现实营销中，经销商在厂家的扶持下做好市场、渠道等之后，谈判能力变强，容易对厂家进行“指导工作”、“无力要求”，厂家自己则陷入“投鼠忌器”的两难境地。

从经销商角度分析，一是，伴随市场营销成本的加大，如果厂家仅仅是短线操作，缺失市场投入与经营思路，许多经销商已无力负担市场投入，无力做市场，陷入在仅仅卖产品的短线行为上;二是，即便经销商有能力负担这一成本，但由于来自厂家的种种不确定性，使得这一成本付出有着非常高的风险性，经销商也不愿做“前任栽树，后人乘凉”的先驱者;第三，由于区域市场竞争的恶劣，仅靠经销商一己之力，产品在区域市场的存活率和成功率较低。我们发现尽管许多经销商对新品有兴趣，但对新品能成功导入当地市场明显信心不足，因为竞争对手都武装到牙齿了，普通经销商手上还是只有自制的火药枪，无法适应市场的需求。

故此，传统区域代理制，无论是对经销商而言，还是对厂家而言，都存在着不利于市场操作与发展的弊端。在厂家眼里，经销商多是私吞市场费用、窜货乱价、需要时常“修理”的坏主;而在经销商眼里，厂家多是不思进取、效率低下，扯个旗子就想圈钱的骗子，

彼此相互的负面评价，逐渐削弱了合作初期的战斗力，要不了多久厂商便分道扬镳。结果当然不是双赢、多赢，而是周而复始的双输、多输。从这些情况来看，传统的经销制已逐渐沦落成一个难以适应市场操作的厂商合作模式。

二、厂家直营模式

为了利于区域市场的高效启动，厂家直营模式成为白酒厂家进军外埠市场的第二种模式。面对要进军的区域市场，由于招商难，厂家一时找不到合适经销商合作，故而进行在区域市场成立营销分公司在初期阶段进行直营，通过厂家的突击，让经销商看到希望，招到能够匹配厂家经营思路的优质经销商。如：高炉家酒攻打南京市场所用的招术一致，先由酒厂在餐饮渠道猛攻，之后再交由经销商经营。这样一则容易招到大经销商，二则也提高了产品在当地的存活率。再如，贵州醇北京分公司的运作模式，从1995年开始在北京运作，到在北京有一定的影响力、有较大规模的经销商参与，贵州醇起码用了5年的时间。对于厂家来说，选择直营并不是因为直营更好，而是没有办法的无奈之举。这一点像极了最近处于暴跌中的股市，基金经理们持有的股票已经无可阻挡地下跌，为了防止自家基金继续下跌引起基民赎回，不得不自买自家基金。以往，厂家通常会把市场做得最好的经销商当成再次招商的楷模，但现在这个楷模他们不得不自己做。而在今天，由于区域市场的竞争风险性，厂家想在区域市场的获得成功，需要的不仅是营销投入成本，更要命的是漫长的时间成本，对于今天的白酒厂家几乎是无法负担的。

三、品牌买断模式

品牌买断模式，成就了西凤酒的区域王者，山西汾酒更是通过口感壁垒、品牌买断成就了区域霸主地位。以前以太白、西凤为代表的陕酒整体呈现低弥状态，企业难以维继，仅依靠部分市场的低价产品维持企业生存。外来品牌，如安徽口子窖称霸陕西中高端白酒市场，20在西安市场销售额更是达到了2亿元。两大地产品牌不约而同改变营销模式，采取品牌买断的经营模式，企业再度崛起。西凤和好猫酒业合作，共同开发中高端产品、6年西凤酒。，15年、6年西凤酒销售额达到1.2亿，占西凤酒整体销售收入的1/3;更是突破2.5亿元，占西凤酒整体5.3亿元销售收入的1/2。最为重要的是，通过15年、6年品牌的运作，西凤酒整体品牌形象大为提升。

自上世纪九十年代中期五粮液开创买断经营模式以来，这种模式至今仍然成为企业致胜的法宝。稍微有点品牌效应的白酒企业，都在做商业买断模式。山东扳倒井、江西四特、河南宋河、山西汾酒等等企业都对此模式深谙其道，并从中受益良多。这些企业在特定区域市场，具备相对成熟的标杆，具备相应的品牌势能，通过以底价的方式，跟经销商进行合作，将经销商的网络资源和积极性充分发挥出来。合作过程中，市场的操作、渠道的铺货、推广等相关工作全部交给经销商处理，而厂家主要是负责企业形象和企业品牌推广。

如何有效开展区域活动 篇4

幼儿园区域活动以其个别化的教育形式尊重了幼儿的个体差异，满足了幼儿个体发展的需要，成为了幼儿园教师及幼儿所喜欢的活动形式，也是对集体教育的有效补充，区域活动承载着独具的教育价值，既把课内和课外的行为、情感、技能有机联系起来，将教育者的教育意图渗透其中，又具有自主性、自选性、小组性，促进幼儿全面发展的教育形式之一。那么幼儿园如何更好开展区域活动，下面结合实际工作，就此问题谈几点看法。

精心准备 : 在区域活动中最重要的是准备工作，因为它起着决定性作用，关系着区域活动是否正常开展。它包括区域环境的创设和区域材料的准备，在区域活动中活动和材料是活动成功的关键，只有在环境和材料的相互中孩子才会获得经验和知识。

创设有效利用的区域环境: 区域的设置并不是越高档、越豪华、越漂亮越好。区域设置的规划和环境创设要根据教育目标和教育内容的具体要求，以及符合幼儿的年龄特点、认知水平来规划，要但它是不是便于孩子活动，利于孩子发展，符合孩子的需要。环境的创设既要考虑到幼儿之间相互交流、共同合作，又要注意彼此之间互不干扰，从而使幼儿能专心地投入活动，充满信心地探索问题，这才识创设区域环境应该重视的问题，也是它的价值所在。

我们的区域设置是由教师与幼儿共同商定布置的，主要采用固定与灵活相结合的方式，让幼儿具有固定的区域位置，又可根据教学的需要和幼儿的兴趣灵活设置、调整区域的场所，满足不同的幼儿需要，也让幼儿自主选择自由活动，达到探索的目的。

首先，材料要具有探究性。材料的探究性是指材料必须能够引导幼儿动手、动脑的活动。我们之所以提出材料必须有探究性，是因为只有具有探究性的材料，才能引发幼儿动手、动脑，支持幼儿的游戏和各种探索活动，才有利于引发、支持与周围环境的积极互动。更重要的是儿童在动脑思考的基础上动手操作，是儿童是动脑思考和动手操作交织进行的活动。

用心组织与指导: 区域活动中，教师的组织与指导是主要环节，也是主体部分，主要包括幼儿的主动参与和教师的协助参与。教师在这个环节处于主导作用，应放手让幼儿创造性地、主动性地活动，推动和激励幼儿在活动中发现问题和解决问题。那么，教师该如何组织与指导，才能更有效地发挥指导作用呢？教师与幼儿共同参与制定规则.区域活动既是幼儿的一种学习活动形式，同时也是教师所组织的一种教育活动形式。因而，区域活动规则的制定应该是由教师和幼儿来共同完成的.首先，在活动前明确规定。有些活动规则是具有一定的强制性，是要求幼儿在活动前就必须要遵守的。这类规则一般在活动前就必须提出来，如玩沙是幼儿最喜爱的区域之一。如果活动前没有明确规则，那么有可能孩子到处扬沙，虽然孩子尽兴了，可是眼睛、嘴巴就受伤了。这就要求我们在活动前就说明要求：不准对着别人扬沙，更不准把沙子扬到区域外面去.其次，在活动中逐步形成。有时幼儿遇到有关规则的问题，教师可以不急于告诉幼儿该怎么做，而是让幼儿在谈论与反思中逐渐建立起相应的规则。讨论往往是围绕在区域活动中所遇到的带有普遍性的问题而展开的。而这种问题幼儿又无法自行解决，谈论的目的就是要建立起相应的规则，来解决当前所面临的问题。在活动中争抢玩具、争抢角色这类情况，教师便可以组织幼儿就发生的问题展开讨论。有一次，在表演区，我投放了一套新服装，结果全班孩子围者争抢服装，令活动无法正常开展。大家用求救的目光望着我，于是，我把孩子们召集在一起讨论如何处理这件事。孩子们七嘴八舌地议论开了，“不能抢！”“大家一起玩。”“轮流玩！”这是，我趁热打铁地说：“大家真懂事，我们轮流玩！没有轮到的小朋友在旁边当观众，不能上来；轮到的小朋友不能玩太久，也让更多的小朋友来玩。”就这样，我和孩子们把规则定下来了。小朋友们又开开心心地玩起来了。采用这种方法制定活动规则，幼儿容易接受，并能在活动中自觉地遵守, 教师的参与指导.在活动中，教师不能把角色停留在提供活动材料、安排幼儿进入区角、主持幼儿的分工与合作、解决孩子间的纠纷，使幼儿处于高控制之下。而是要善于观察，还要适时、适当的引导、启发、激励，让幼儿积极主动地活动，让幼儿有更多机会地表现自己、总结自己，促进幼儿自主性的提高。要不断地来回在各个区域间观察和参与游戏，要留意每个孩子的操作能力、交往能力，及时给予鼓励、表扬，争对出现的问题选择适当的时机参与到孩子的活动中去。与孩子一起讨论、探索解决问题，真正体现幼儿为主体、教师为主导的地位，而不是把自己的想法强加给幼儿，逼迫幼儿接受，按照教师的思路进行活动，使幼儿很快出现厌倦情绪，大大减少幼儿的积极性。耐心的总结评价： 总结评价是任何一个活动的重要环节，不可缺少。在过去我们总是在活动后草草收场没有评价，它的目的在于引导幼儿自发、自愿的进行交流、讨论、积极表达情感，共享快乐，共解难题，提升经验，提供充分表现交流学习的机会，同时激发再次活动的愿望。评价的结果也往往影响到幼儿以后的活动情况，评价对幼儿的发展也有一定的导向作用，所以，评价也要有一定的技巧，评价的方式有很多种，无论采用何种评价方式，都不能只注重结果，更要注重过程的评价。区域活动的评价是为了总结活动中表现，为下次活动出谋献策，鼓励幼儿自己提出更高的要求，鼓励幼儿协作创新。激发幼儿再学习的欲望，在评价时，教师应该鼓励幼儿大胆地把自己的所见所闻、感受、体验表达出来，为幼儿搭建一个交流的平台，把自己在活动中所见所闻、感受、体验表达出来。这不仅能增强幼儿的兴趣，让幼儿间有更多的交流机会，不仅提高语言表达能力也让幼儿学会观察别人总结自己，在幼儿自主评价时，教师少采用鼓励性语言来引导幼儿，如：你的小手真棒，你搭建的是什么呀？怎么建的？你得什么最有趣？为什么呢？通过幼儿间互相评价、自由交流、幼儿也从中看到自己的不足和学习别人的优点，促进幼儿共同进步，提高合作交往意识。教师的评价应该是全面的，具体的根据幼儿的活动情况、抓住幼儿的闪光点加以鼓励、提出更高的要求，针对幼儿出现的问题提出不足，鼓励幼儿大胆发表自己的意见，根据自己的意见加以总结，教师的评价也可以从多方面进行。首先，从幼儿形为习惯评价，“今天哪组小朋友主动收拾玩具，哪组小朋友活动时声音较小，XX小朋友主动把玩具让给别人等，XX小朋友没有遵守规则，随便到别的区捣乱等。

其次，从幼儿掌握的知识技能上评价，今天玩了什么？学到了什么本领？在玩动手区时你发现了什么，你觉得用什么方法来解决这个问题最好呢等？再次，从情感体验上评价，你玩什么游戏最高兴，为什么？今天你有什么快乐的事情要和小朋友一起分享。

区域活动是幼儿最高兴的活动，如何创造一个适合幼儿发展的环境，如何进一步调动幼儿活动的主动性、积极性，如何更好地为幼儿的主动发展服务，我们还会不断的努力。

区域性白酒品牌如何开展商超渠道的促销活动 篇5

主 题：幼儿园有效开展区域活动教研的策略 时间：2014年10月13日 地点：多媒体室

准备：老师们对三个议题进行提炼及思考。活动来源：

幼儿园区域活动突破了传统教育中幼儿处于被动、静止状态的局面，不是教师把知识灌输给孩子，使孩子被动、静止地接受，而是教师通过设计、提供可供幼儿操作的环境特别是各种活动材料，让幼儿在和环境的相互作用中主动地通过活动得到发展，充分的体现幼儿的主动性和实践性。因此，幼儿园区域活动的价值和功能日益凸显，许多幼儿园打破传统的空间布局，为幼儿设置各种活动区，给幼儿的主动发展提供了机会和可能。但在实践过程中，许多老师产生了一系列问题和困惑：区域活动中环境的布置，材料的投放，内容的选择等，针对这些困惑，以教研的方式探讨“幼儿园如何有效开展区域活动”之教学策略，对老师的实际操作具有现实的指导意义。

于是，我们组织教师进行一次基于区域研究的研讨活动，起到抛砖引玉的作用，澄清对区角活动的模糊认识，明晰有效开展区角活动的方向和思路，从而促进区域活动有效的开展。活动过程：

1、研讨主题：有效开展区域活动现场观摩园本教研活动

2、研讨目标

（1）通过集体研讨、小组互动等，引发教师对幼儿区域活动的关注和思考，并在研讨中积极反思，提炼教师群体智慧，梳理教师实践经验，为今后更有效地开展区域活动提供支持和帮助。

（2）通过教研员对区域活动开展的意义及相关内容的疏理，从理论和实践双重力度上促进教师研究能力，以推动我县幼儿园区域活动的有力开展。

3、讨论

（1）、班级区域环境的创设与设置？（2）、教师的观察、指导及幼儿活动的效果如何？现在我们就去实际观摩，完了再来评价。

（3）互动交流研讨

活动小结：

幼儿园区域活动以其个别化的教育形式尊重了幼儿的个体差异，满足了幼儿 个体发展的需要，成为了幼儿园教师及幼儿所喜欢的活动形式，也是对集体教育的有效补充，而且也是落实《幼儿园教育指导纲要》中所指出的“幼儿园教育应为幼儿提供自由活动的机会，支持幼儿自主的选择、计划的活动”和“为每个幼儿提供表现自己长处和获得成功的机会，增强其自尊心和自信心”的最有效的措施。区域活动承载着独具的教育价值，既把课内和课外的行为、情感、技能有机联系起来，将教育者的教育意图渗透其中，又具有自主性、自选性、小组性，促进幼儿全面发展的教育形式之一。通过三个议题的研讨，老师们对于区域的设置、材料的投放、内容的选择等在整个过程中的作用认识明确。区域活动是幼儿最高兴的活动，如何创造一个适合幼儿发展的环境，如何进一步调动幼儿活动的主动性、积极性，如何更好地为幼儿的主动发展服务，我们还应不断的努力。

以往的观摩活动，老师们较多地凭借自己的经验和习惯指出不足，不会深入 地思考“为什么”。此次的教研活动，教师事先对议题进行思考、准备，研讨中结合现场观摩互相交流。因此每一个老师都必须牢固地掌握幼教法规和先进的教育理念，了解幼儿的年龄特征和身心特点。从而激发了教师主动地学习新的理论知识的积极性，改变了以往理论学习中被动学习的无效局面。提高了教师运用理论指导实践的能力，在实践中加深了对理论的理解并内化于自己的认知结构中。

如何解决区域白酒市场销量问题 篇6

糖酒快讯-市场 2013年01月14日

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企业判断一个区域市场情况的好坏，销售量往往成为一个最直接和最为重要的考核指标，终端是消费者决定购买的最后一个环节，是获利的最终实现。运作好终端可以引导消费、提升品牌形象、提高产品流速，为企业争取更好更多的生存空间和资源。随着食品行业竞争的加剧，终端是影响区域市场销量的核心命脉，提高终端销量是提高区域市场销量的重中之重，企业向终端要销量，要围绕“提高终端深度铺市率”和解决终端“只存货、不走货”为核心展开工作。

以销量为导向提升深度铺市率

【案例】A企业是一家综合性饮料企业。去年在某县级市的运作情况如下：该市人口100万，市区36万人，15个乡镇，1100多个行政村，地域2300平方公里，属于农业市，经济比较落后，消费水平相对较低，企业在该市场主要运作8个品项（不同规格和口味），去年的销售额只有50万。下面是去年该市场市区和乡镇各渠道终端店铺市率和终端店销售品项数据分析表：

1．城区终端铺市率和终端销售品项数据分析表（单位：家）

2．乡镇终端网点铺市率和终端销售品项数据分析

【分析】终端铺市率低，影响市场销量，如：公园和路边冷饮点和网吧是销售500ml瓶装饮料的核心渠道，但企业的产品在市区和乡镇市场这两个渠道的铺市率分别是44.4%、25%和26.9%、50%。

已开发终端店单店销售品项少，影响市场销量，如：企业在该市场上有8个品项的产品销售，但全品项销售的终端店只有42家，占比为1.44%，1-2个品项销售的终端店1931家，占比为66.56%。

【解决方案】只有被消费者看到的产品才会被卖掉，所以要想提高该市的销量首先得提高终端“深度铺市率”扩大网点覆盖率和网点单店销售品项数，使产品辐射到每一个角落，扩大消费注目率将消费群扩大化。“深度铺市率”是指企业增强终端之控制力，提升产品在终端的铺市率和单店铺市品项数，增加消费在终端的购买机会，深度铺市率的基本原理是：销售量=网点数×单店销售品项数，因此网点数量和单店销售品项数就成了深度铺市率的核心和关键点，网点数和单店销售品项数越多，说明产品离消费者就越近越多，购买机会越大，则销量越大，反之则销售量越差。结合该市场的实际情况A企业针对该市提高深度终端铺市率采用了如下策略：

1．零店铺货奖励 ：终端进货直接一定奖励，利益驱使终端进货，例如：终端店进畅销老产品，送新产品等。

2．小量铺货混合装：降低终端店进货门槛和风险，提高进货品项，便于终端店全品项进货。

3．零店限量奖励：如：进3瓶送1瓶，目的是降低门槛，提高铺市率，但是要防止销售人员找大户。4．终端陈列奖励：利益引诱，扩大产品陈列牌面，提高产品终端视觉冲击力，制造流行。

5．箱皮兑换：在规定的时间内进货和兑换箱皮，每个箱皮可兑换一定的现金或物品。利益引诱终端进货，促使产品上柜台陈列机率和增加终端推力。

6．箱箱有礼：刺激消费者整箱买，这样单瓶销售零售店也可以得到好处。老产品设置刮刮卡，奖品是新产品，为了便于消费者兑奖，促使终端进一定数量的新产品，便于提高新产品铺市率。

7．随箱增刮卡，设置大奖、趣味奖品、特色奖品等引诱终端店参与进货。

8．员工铺货竞赛：设定当天铺货家数，超额部分奖励，铺货家数最多奖励，激励销售铺货的积极性。此外，借助分销商的力量采用以上针对终端的策略来快速提高深度铺市率。

◆分析分销商的利益点，并采取以上适当的终端促销方式和手段及在规定的时间内完成铺货家数每家一定奖励，设定砍级奖励，超出一家多一定奖励等。

◆争取竞品的分销商：分析竞品的渠道政策和售后服务，采用优于竞品的促销政策和服务来争取竞争产品的分销商，这是企业打击竞品，抢占终端的主要方式之一，但是，在实施过程中必须保持行业发展的稳定性，避免不正当竞争。

◆提高现有分销商的分销能力，另一方面加强人员和车辆对渠道的支援，协助分销商开拓终端，如：成立开发队在短时间内帮助提高深度铺货率等。

采取以上多种策略对终端店进行了为期40天的加强型终端深度铺货，使得该市场上各渠道的铺市率都达到80%左右，单店销售产品在5个以上品项的终端店也占到已开发终端店60%左右，销量比去年同期增加了120%。

解决终端“只存货、不走货”

【案例】A企业某地级市区经销商李经理诉苦说，我们的片区的终端网点铺市率也很高，业务员每天也都在跑，可是销量还是上不去，使得李经理陷入了深深的苦恼中，下面是李经理片区的终端网点单店销售数据表：

【分析】终端网点只有宽度缺乏深度，例如：区域内铺市率做的很好，但是只是网点多，而正真能创造销量的核心网点比较少。

业务员看似繁忙，实际上忙着跑那些网点，而根本不认真解决问题，他们中的多数，每天的工作就是看每家有没有货，要不要货？表面及其不深入地工作，他们并没有完全地负起责任实现渠道的真正畅通。

【解决方案】解决终端“只存货、不走货”问题，也就是加强深度维护，强化客情和广宣生动化等实现网点动销，和终端一起研究怎么快速把产品卖出去，想法把终端上的产品卖给消费者，终端没有货自然就要进货，这样才正真解决终端店“只存货，不走货”的问题。

根据区域市场“点”与“面”动态的策略组合，采用“一点带线，一线带面”策略。从月销量5件以下的终端店中选择50家，制定一个让这50家终端店月销量达到20件的计划，即攻克“50家终端的计划”。如果这50家店每月的销量能达到20件的话，就是1000件的销量，然后如法炮制，再到另外50家，就能达到100家，光这100家每月销量就2000件，就这样如法炮制，实现网点动销。那么如何实施“攻克50家的计划”？

1.选择好终端网点。选择的标准一是人流量大，适合销售自身产品且自身产品已经进入，二是竞争对手销售较好并且自己也进入的终端，这样的终端一方面证明自身产品在这里能卖，并且自己卖好了也将对竞争对手进行打击。

2.集中力量进攻。在操作上要求人力，物力专门对这些终端网点进行聚集：

经销商如何选择中高端白酒品牌 篇7

于是，中高端白酒产品的市场被业内人士看作是一块含金量很高的“矿藏地带”，吸引着众多的厂家、买断商不断地介入到中高端白酒市场的领域里，以求不断“吸金”。

对于白酒经销商来说，选择中高端品牌是其发展的必由之路。如果能找到一个好的中高端白酒品牌，不仅能使自身的销售业绩、品牌以及通路利润得到极大的提升，而且可以利用这一好的品牌带动整个销售网络的建立、健全，从而使自己得到长期稳定的发展。

但是，由于经销商的经营规模不一、起点不尽相同，不少经销商对中高端白酒市场的认识并不充分，盲目“试水”中高端品牌，从而导致经销商在运作中高端品牌的过程中呈现出“几家欢乐几家愁”的现象。

“两厢情愿”却未得圆满

案例背景：

王东是河北省A地级市的白酒经销大户，他原来主要以经营中低端白酒品牌为主，随着市场竞争的加剧，公司利润降低，看到同行其他公司经营中高端白酒品牌得到了丰厚的利润，于是王东也想引入中高端酒品，突破中低端产品的局限来提升公司的总体利润，

通过好朋友的介绍，王东认识了湖北X品牌买断商北京A公司的经理小李。

经过几次接触，王东了解到，X品牌的B产品(终端导入价格为460元/瓶，终端零售价为568元/瓶)，可以底价操作。

按照公司的指导价销售有近40%的毛利，另外，终端店进货10件B产品，A公司还给予终端店5个月的陈列奖励支持和每件一辆折叠自行车进货奖励，经销商首款打款40万元还给予一辆价值8万元的家庭轿车。

王东在没有做深度的市场调查和验证的情况下，就盲目地打款发货了，结果等到铺货的时候才发现由于X品牌在A市的品牌知名度低、终端首次进货量过大和赠送的折叠自行车没有吸引力等原因，终端店不接受X品牌。

调动优势资源赢得市场

王东遇到的问题比较具有代表性，我们以王东为例，分析一下作为一个酒类经销商怎样才能找到一个好的中高端白酒品牌呢?

好的中高端白酒品牌的标准是什么?

白酒渠道困境的突破 篇8

在中国白酒业的市场发展中，“渠道为王”的营销原则盛行了二十年。“糖酒会”

其实质就是一个大型、公开的“渠道会”。市场发展和竞争变革让酒企开始谋求渠道的创新，以突破传统渠道的粗放、低效、竞争力弱化的局面。

白酒企业渠道困境的表现：

企业类型渠道困境的表现企业.品牌成长的影响名酒企业①大渠道商发展难度大②网络在商业形态变革中老化、僵化③遭遇各种中小品牌的强力挑战④变革、创新难度大很难突破固有的营销模式高档酒企业①渠道重合②优质渠道资源少③渠道商资金、管理、人才和市场范围的限制逼迫高档酒自建渠道买断品牌酒企①除成功地占有渠道力量的品牌外，其他品牌很难立足于渠道②靠单纯的“名酒”或单一力量无法建立渠道力量大量买断品牌在渠道中四处游击，寻找生存机会区域品牌酒企①占有局部渠道优势②难以突破区域市场的坎，渠道无法顺利扩张③全力应对来自名酒，买断品牌以及各种游击品牌的渠道冲击处于防御、防守阶段，渠道力量的影响范围越来越小中小原产地酒企①游击于市场②受渠道商制约，无法有效地管理品牌管理市场③渠道面狭窄中小酒企的品牌无法成长起来，长期游击于各地市场开展掠夺式营销地方酒企地方酒中小品牌①局限于地产市场②以低档，流通市场为主③无法参与主流市场的竞争市场混乱、假冒伪劣产品云集渠道商OEM品牌①在自己的分销网络内流通②无法长久成长为品牌或形成长销局面形成一轮又一轮的“流行酒”产品生命周期极为短暂

而在白酒产品的渠道上，传统渠道的日渐弱化，流通渠道的逐渐下沉、压缩，渠道细分的加剧和渠道转型的速度，渠道运营管理的诸多矛盾，让白酒渠道成为一条奔驰和牛马并行，极度拥堵又无法疏通的梗塞型市场动脉，

大型渠道商应运而生，中小渠道商彷徨在固守与转型的十字路口。

中国酒市渠道商状况：