标后预算管理经验材料.docx
标后预算管理经验材料.docx 篇1
标后预算管理
成本管控能直接体现一个企业整体盈利能力，标后预算管理是公司成本管控的一项重要手段。近年来，公司始终把“客观、准确、公平、公正”作为标后预算工作追求的目标，明确划定管控“红线”，按照“红线内项目自主把控、超红线上报审批”原则，设置工作流程，落实管理责任；强化过程管控，保证标后预算的权威性；制订方案及时纠偏，确保标后预算的合理性；落实考核兑现，确保标后预算的严肃性，既保证了公司切块费用的足额收取，又激发和调动了项目自主经营和参建人员的积极性。
一、编制公司统一模板，使标后预算下达客观、公平、公正
公司按片区执行统一的标后预算标准，努力做到同片区的同类型项目在成本测算方面处于同一“起跑线”，增强标后预算的公平性及合理性，激发项目和参建人员的上进心。
公司成本合同部依据施工成本的构成要素，结合区域市场的实际情况，集中精力对各主要分项工程的经验数据按照地域、类型进行了收集、分类和分析，编制和建立了公司统一的路面标后预算编制模板和基准，使同类型项目各个分项工程的生产率、标后预算单价等在公司各项目基本保持一致，实现标后预算计算的公平性。同时，通过合同评审、过程中检查，重点分项工程成本分析等方式，采集项目各分项工程实际成本，定期对原数据进行更新，保持先进性。
公司在接到中标通知书后、标后预算下达前，按照项目1 具体工程量清单组成细目，考虑片区、工程数量等情况，及时确定并下达项目劳务分包限价，即划定“红线”。主要作用：一是作为后期下达标后预算时劳务分包成本的依据，二是解决标后预算下达周期长、项目前期无控制指标的问题，三是为项目提供各分项工程劳务分包价格依据，弥补项目合同人员业务缺陷；随后，成本合同部依据经营开发部交底文件，结合公司在该项目所处区域市场的综合水平，测算并编制标后预算下达项目执行。
标后预算的下达和执行过程中，为了解决标后预算审核人以及各项目部不能及时反馈标后预算意见，造成工作时效差等问题，公司的标后预算下达和执行流程全部通过OA办公平台进行。即：公司成本合同部编制标后预算，通过网络办公流程先征询项目部、公司主管领导等各方意见，并保留各方的想法和意见，最终经公司总经理决策，以文件形式下达项目执行。通过系统的使用，强化了工作责任心，保证了时效。
二、严格超标后预算审批，作为公司管控的重点
公司给各项目下达的劳务限价、标后预算都是目标成本的“红线”，项目经营上的主动权是在标后预算范围内行使。但是，由于外部因素的影响，项目执行中不可避免地会出现超劳务限价、超标后单价等情况，公司管控的重点是对超劳务限价和超标后预算事项的处理，总体原则是“客观、公平、公正”，项目出现超劳务限价或标后预算，必须按照对应网2 络办公流程及时报公司，最终决定权在公司。
（一）超标后预算处理原则和条件。
作为标后预算管理的延伸部分—超标后预算的处理，一直倍受关注。公司本着谨慎的原则，经过反复调研论证，修订、整理，明确了超标后处理的原则和条件。一是处理原则：实事求是、从严从紧；强调特别、通盘考虑。二是标后预算调整的条件:(1)分项工程未实施前，已在OA办公系统中上报并完成了超标后流程。(2)分项工程实施具有特殊性，或者某片区某分项工程实际成本单价普遍超公司下达的劳务限价或标后预算单价。以上两项全部具备，方可进行标后预算的调整。三是对隧道工程超标后、非项目原因导致的停工复工、工期延长等特殊情况，实行一事一议，提交公司会议讨论后确定处理意见。四是对项目实际分包单价已超过公司限价或标后预算单价，实施后或实施过程中上报等违反公司相关规定的，一律不进行标后预算的调整。
（二）超标后预算处理的工作程序。
公司在OA 办公平台设置了超劳务限价和超标后预算申报和审批流程，可以快速方便地处理超标后单价或超劳务限价的事项。
超劳务限价项目必须及时按照流程上报，公司合同部门经过审核，即时受理和处理，并明确反馈意见，保证项目与合作方的合同签订、结算支付正常进行。同时，合同部门收集的信息，将作为标后预算下达时的参考。超标后预算项目必须及时按照流程上报，公司合同部门及时受理、整理，并收集项目所处区域市场信息，每一次汇总提交公司标后预算管理小组讨论决定。
公司严格审批程序，作用主要有：一是避免项目劳务分包单价过高而出现成本不受控，二是为新中标项目相同分项工程标后预算的下达提供参考，三是及时了解项目实施过程中超标后预算情况，便于后期对项目经营情况进行客观评价。
公司要求项目上报超劳务限价和超标后预算时必须按照分项工程进行详细的单价分析，明确超劳务限价、超标后单价的主要原因，公司根据项目上报资料，结合市场调查进行综合分析原因，实时对项目进行指导。需要强调的是：批复超劳务限价和调整标后单价是两个层面的问题，超劳务限价的批复，并不代表公司会调整标后预算，必须满足条件才能调整。
2012年，公司受理超劳务限价和超标后单价审批共计59份，2013年为76份。根据公司会议精神，合同部门对2012、2013年普遍超标后预算的青海地区浆砌片石、各地区小型预制块，共8个路基项目的标后预算单价进行了调整，涉及金额累计约599.69万元。2014年，公司共收到项目超劳务限价、超标后单价资料120份，目前正在整理汇总中。
三、材料调差、碎石加工等特殊事项的处理，彰显公正
为了客观、公正地对各个项目的经营性情况进行评价，使各项目在主要事项上处于同一“起跑线”，对于业主不调4 材差的项目，公司按统一标准进行考核；对于项目自办碎石也制定了专项考核办法。在一定程度上剔除了因项目外部因素差异，导致经营考核标准出现重大偏差的因素。对于近几年普遍出现的因工程数量增加或新增工程内容，导致最终切块产值远高于原下达标后预算应上缴管理费的情况，公司在《标后预算管理办法》中明确规定：最终应上缴管理费总额超过原经营目标责任书（或经公司核定的调整后）应上缴管理费总额的部分，按30%的比例计入超额利润。另外，近几年出现的政策性原因停工项目的处理原则，作为一项新的举措，目前正在征询、汇总意见，准备出台相关的办法。但其出发点，仍是要统一对各项目的经营考核标准。
四、经营性考核兑现成为标后预算管理最强推动力
公司下达标后预算后，及时与项目签订经营目标责任书，明确项目上缴切块费用总额，作为公司对项目班子经营性考核兑现的依据。公司将经营性考核兑现分为两部分，一是考核兑现，二是最终考核兑现。对于这两项兑现，公司说到做到、坚决兑现，确保标后预算制度不折不扣的落实。最终考核兑现，基本保持每年进行一次。公司2012和2013年已对24个项目进行了最终核算，兑现了19个项目，2014共有8个项目正在最终核算过程中。
标后预算的有效实施，使项目的成本处于受控状态，形成实施之初有目标、实施过程有管控、实施结束有考核的管理体系。促进了公司对项目成本的科学、动态和有效管控，同时提高了参建人员的积极性，共同推动整个公司成本管理5 水平持续提升。
我们所在的行业，毕竟不是规范的“工厂化”施工，特别是桥梁、涵洞的施工、临时便道、便桥的修筑、电力的架设和维护等，每个项目都有各自的特点，给成本测算带来了相当的难度；隧道工程劳务供方资源少，实际成本远超标后预算的情况较多，给标后预算的调整带来了一定的难度。标后预算的编制过程中，虽然本着“求同存异”的原则，保证各个项目标准的“大同”，但是一些细节上，还有待进一步提升。
标后预算管理关系公司到对各项目的客观考核，影响着员工工作的积极性，更是事关公司持续稳定发展。“客观、公平、公正”是此项工作不懈的追求与努力方向，公司将继续持之以恒，与时俱进，不断完善标后预算管理，提升经营管理水平。