如何做好领导

如何做好领导（精选8篇）

如何做好领导 篇1

如何做好副职领导（上）

胡仙芝 国家行政管理学院科研部研究员 二0一四年四月

一、副职的作用和地位

各位学员好，很高兴有机会和大家一块探讨如何做好副职领导这个问题。我觉得副职领导这个词，可能在座的很多学员都会有经历。那么对于副职这个角色应该是说在很多管理岗位或者领导岗位里边最复杂的，包含的内涵最丰富的一个角色，他既属于领导，但又不完全具有领导者的特征。我们可能有很多土话，说吃饭要吃素，穿衣要穿布，当官要当副。有一些人觉得当副职领导很好，既能享受领导待遇，同时不需要承担那么多的责任，这二把手，三把手前面有一把手顶着，所以天塌下来有高个子撑着，他正好可以躲在树下可以乘凉。所以这个是一种形态。但是也有一些人习惯了当高个子，那么他现在当副职领导以后，他觉得他得弯着腰做人和做事。所以他们会讲副职领导想说不敢说，想做不敢做，坐下了人家说偷懒，站起来人家又说越位。还有因为为了绝对维护一把手的权威，他就得少说，他说即使说了也没人听，做了也没人看，来了也没人理，走了也没人问。所以他们对这个副职领导的一些生活，一些感受，也体现了副职领导他可能面临着种种的一些困惑，一种状态。那么也有一些部队对这个顺口溜叫副官副官吃饱了遛圈，副职副职有劲缠着不能使。那么这个也说明了这个副职领导是有别于正职领导，他不是一把手。那么这个情况，就说二把手的功能和作用的发挥，可能在很大的程度上它是一个变量。变量是什么呢？就是一把手他怎么用这个副职，这个是关键的因素。有一些二把手当的很舒服，有一些二把手作用也发挥的很大，那也有一些二把手他可能有劲没处使。那么在这个情况下，我们一起来探讨一下，如何当好副职领导的问题。

那么在这之前，我想跟大家汇报一下，今天我们讲的主要内容。第一个就是我们对副职本身他的地位、作用做一个分析。第二个副职领导需要什么样的素质和能力，还有他的领导方法和艺术，比起一把手里他有哪些特点我们分析分析。在这个分析的基础上，我们再回答课程要求我们回答的问题，如何做一个一流的或优秀的副职领导，这么一个思路。我想今天上午就跟大家探讨这四个方面的问题。

（一）概念界定

第一个我们首先讲什么叫副职。副那么在现代汉语词典里面，它就解释为居于第二位的辅助的，那么跟它相对的词是主和正。那么在这里面，昨天中国行政管理协会高小平会长跟我们讲，如何当好正职，当好一把手。那么我们现在的副职他对于正职来讲就是一个辅助性的，居第二位的。那么副职就是副的职位，副职领导也就是担任辅助的职务，或者担任辅助职务的人。那么这个就对它的概念做了基本的界定。

（二）副职的起源与发展

那么我们在想，副职领导也算领导，那是从历史上来看，它是什么样的呢？我们都知道，其实越是那种原始的时代，他的权力越绝对，越不能分享，越集中。比如说像奴隶制的时期，还有封建君主，那皇帝就是权力的集大成者。它不可能说在皇权之下，还有什么其他的权力。那么这个我们有人把人类的领导活动做了历史的回溯，把人类领导活动分成五个阶段。比如说像图腾崇拜的时期，那只有天上的神才是领导，才是信仰，才是权力，那其他的人都应该没有。

还有奴隶制，封建制的暴君寡头的时候，那么皇帝才是世界的主宰，其他的都是臣民。我们封建时代的一句话叫普天之下莫非黄土，率土之兵莫非王臣。那么也就是说君臣之间，君是领导，那么臣不可能是领导的。那权力都在君主手里，当时就不可能有副职领导这么一个概念。因为在这里边领导可能只有是君主这么一个。那么在封建家长制的领导时期，因为他们也已经开始有了一个等级官僚体制的分化。比如说皇宫戏都很多，像皇帝、皇后他们的一些家族式的，还有他们的大儿子，长子、次子，还有非基层者的这些，所以又有太子、储君这些角色的分化。它有时候就会出现未来的领导，只是现在还不能当领导，当储君、太子，名分上属于分享他家族的权力，但是他不能上台执行一把手的，作为领导的状态。也就是比较起源意义上的一些副职。其实大家看过历史的人都知道，在我们中国长期的封建社会里边，我们的君权、相权，也就是说王权和智权，有一个逐渐相对分离的过程，比如说像朝廷皇帝是主宰，但是在一定的范围内，皇帝又会派出他的一些代表，去行使他的管理权，比如说像钦差大臣，还有掌管朝廷百官的宰相、府城、内阁成员、大学士等等。那么这些岗位的设置，很显然，这个岗位的设置相对于老百姓来说，它又具有领导性质，因为它有管理权。那么在这种情况下，现代意义的副职领导也就开始产生了。

那么到了民主社会，往往很多权力就不是集中在某一个人的手里了。它往往会集中在领导的集团里边，那么这个领导集团里面也就是不是由一个人独享，而往往是一个集体分享。那么在这里边就有角色分工，一把手、二把手、三把手、内阁成员，所有的顶层的领导成员。那么像这种情况下，很多像议会制的领导，国家元首制的领导，还有我们中国像共产党的集体领导，就中央政治局常委，都是集团的一些领导。那么在这里面副职就大量地出现了。因为任何时候一把手在一个团队里边只有一个。但是，在这个团队里边可能有很多的副职，二把手，三把手或者整个集团的成员，那么这个副职就是会越来越多。

而现在是知识经济时代，非常强调智力、专家治国。那么在这个时候，就会进入一个专家集团式领导的时期。那么这个时候，就需要把专家的智慧，领导集体的智慧凝聚到一块的机制和体制。那么这个时候副职领导的作用，也会发挥的越来越大，越来越重要。

所以通过历史的变迁，我们可以分析到，副职领导是领导活动现代化的产物，也是的专业分工日趋分化的一个产物。

（三）副职的地位

那么我们刚才讲了副职领导的产生和由来。那么我们需要看看这个副职的地位，他的重要性如何。

那么在现代的领导班子构成上，我们可以看到，正职只有一个，副职领导占据大多数。不管是中央党政班子，还有地方各层级的党政班子，我们知道正的书记一个，但副书记可以有两三个，还有市长一个，副市长也有好几个，还有军长里边，部长、副部长这些东西一正一副的配备。那么在数量上来讲，副职领导会多于正职的领导。所以在量上，它是比较有地位的。

第二，在领导拍板决策的过程中，那么副职没有拍板权，但是他有重大的影响权。现在很多都是讲科学决策、民主决策，那这个决策有很大的一些前期的基础都是在专家、参谋咨询里面，那么副职领导，他就要给一把手当好决策的咨询参谋作用。而且有些在集体票决的情况下，那么副职领导也享有平等的一票，在整个集体的决策中发挥着自己重要的一项作用。

第三个方面就是在具体的工作方面，很多领导都要执行领导集团的一些意志，要贯彻落实重大的决策和一把手的决策，在现实工作中，副职一般都承担着某一些方面的指挥协调的责任。那么这些在局部的或者方面性的决策执行方面，这个副职是有点直接责任人的角色。那么这个也确实很重要。

副职的重要性，或者对整个集体长远的意义，还在于我们可以从领导人才的成长规律这个角度上去看。我们都知道，任何一个一把手都是有成长过程的。很多的都经过了长期的副职领导的一些锻炼，最后才能成长到正职。那么也就是说，从他的成长来看，这个副职是一个重要的台阶。对于人才的培养上来讲，承担副职的过程就是这个领导人才韬光养晦，学习准备的过程。所以说副职有时候会把它当做二把手当家。但是也有人说他是未来的一把手，也是一个继承者。也就是说对一把手来说，他是有成长潜伏培养的渠道，所以这个副职我们一定要重视他，看到他的一些重要性。

（四）副职在领导集体中的角色 这里有一些学者把副职在整个集体里边或者相对于某一个角色的脚本做了一些分析。一般副职可能要扮演这么多角色，第一个就是顶风领导成员，也就是说他是享有决策权的角色。第二个对一把手来讲，他就是一个配角。因为一把手是正的，是主要责任的承担者，那么他在一把手面前，他必须是支持、辅助，然后做好他的配角。还有在决策这方面，那么一把手的拍板是需要副职他们对他进行支撑的，包括智力支撑和程序支撑，那么这就是参谋的角色。那么在具体执行决策和分管的工作方面，分管的副职领导，他本身就是一个主角。也就是说他在总责任下边的，次要的责任分解这个方面，他就是一个责任人。还有他自己分管范围内，遇到的一些具体问题，那么他必须是自己亲自去解决的。如果发生特殊的状况，很多法律规定或行政规定，那么可能一把手需要替补。比如说像一些国家总统逝世的话，那么副总统就自然而然的要代起总统的职位。所以这个也就是说对于副职，一有意外情况出现，一把手不能在职的情况下，他要履行一把手的一些职责。那么这个就是他的基本角色。刚才也讲了，正职和副职他们之间的关系其实很微妙很复杂。那么哪些时间是主角，哪些时候又是配角呢？那么这里有一个总结。他说在领导职务上，副职是配角，但是在分管自己的工作的领域，他又是主角。在宏观决策上，副职对于一把手来说他是配角，但是在参谋建议的环节，他又是主角。副职可能在全局的工作上是配角。但是在交办的单项的工作上，他必须是主角。还有在形成核心领导力的方面，副职可能是配角，但是在集体的团结的维护上，他又要承担主要的责任叫主角。那么这个大家可能在工作中有一些感悟，有一些体会。也就是说在主角和配角方面，他的功能和作用方面，他们是需要具体分析的，都会有一个度的把握和平衡。

（五）副职领导的作用

那么副职领导的作用主要是三个方面，也是在前面的一个总结。

一个就是助手，对一把手来说他是一个好助手的角色。第二个他在决策的时候也是一把手好参谋的角色。还有他在贯彻落实决定的方面，他要做好执行者的作用。

（六）总结

在副职的地位和作用方面，我们就可以有这么一段总结。副职是各类组织机构的中坚力量，他具有领导者和下属的双重身份。那么在干部培养和成长方面，是各类人才提拔重用后形成的一个庞大的领导团队，他是锻炼培养一把手能力形成的一个重要的台阶。副职虽然是辅助的职位，但是却是重要之职，是整个领导集体中不可缺少的，而且是至关重要的。那么在一个领导集体中，正职的作用固然是首要的，第一位的。但是如果没有一些作风正，专项能力强的一些副职，在各个分工的方面做好自己的工作，那么正职的能力，即使再强，也不可能顾及的那么全面，正职的领导功能，也不可能完全的实现。所以在这个基础上，我们就可以看到，副职在现代的领导科学里面，在现代的领导活动和集体里边，它确实是值得我们去研究，去探讨，去发现的一个重要力量。

二、副职领导的能力和素质要求

那么副职领导他的角色是有那么样的特点，他的素质和能力又有那些要求呢？他既需要领导者的一般素质和要求，又需要有别于一般领导者，尤其是有别于正职领导者的一些素质和能力要求。

（一）概念界定

那么我们首先来分析一下领导。领导是一个对组织起来的集体，为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。那么现在很多不同的层级岗位，它对那个层级领导的素质是不一样的。所以管理者和领导者，可能又有很大的区别。管理和领导在有一些方面是交叉的，但是它也有一些差异。比如说像做好一些基本制度的执行，设定，那么可能往往需要技术层面的管理，所以管理是技术。而领导涉及到更多是决策、协调、指挥，那么这个是艺术。那管理者主要是围绕事来的，怎么样把这个事做好，做的有效率。但是领导者可能会涉及到用人，对人才的培养，所以领导者更多的是做人这方面的工作。而管理应该说是任何一个团队，一个做事的基础。但领导这个团队有没有影响力，那么领导就是魂的概念。一个单位有好领导，那么这个单位的工作就会有起色，他的气象就会比较新。那么这个就是他们的一些差异。那么正职领导和副职领导很显然，都是需要做好管理和领导这两个基本的本职的。但是在这个方面，正职可能更多的是偏向于领导，而副职会更多偏向于管理一点。比如说在管理和领导方面，还有中层的和基层的，那更多的是偏重于管理和执行，被管理。我们都知道像管理是讲求规矩，讲求一般的规律，而领导就可以追求创新，追求发展。那么管理是要建立一种稳定性的行为模式和流程，而领导是可以寻求变化，寻求创新的。那么管理往往是有干性的制度，但领导有弹性的空间。管理往往是看到的是手段，领导就会见到一些目标。管理中出现的往往是一些针对问题去解决，但是领导会把握到机遇，从危机中看到机遇。那么这个就是管理和领导的区别。正职领导和副职领导在活动管理工作中，他往往占的比例来讲，对正职的领导才能这方面要求更高。而副职既要有管理才能，又要有领导才能。他这两个是在不同的范围内，有不同的比重。

（二）领导需具备的基本素质

领导的角色，现在领导科学理论很发达，那么不同团队里面领导要求扮演的角色也是不一样的。有一些人认为，领导是一种教练，有一些人认为领导就是掌舵的，是一个船夫。而有一些人认为，领导就是一个家的家长。有一些人认为领导是制定规矩的，像给水流按管子，引导水流流向的管子工。而有些人认为有问题的时候就需要领导，没问题不需要，所以就像救火队长。而在领导这方面，也有一些要求，比如说他是要代表这个旗帜，这个团队，那么他是一个旗手。但是领导要搞好工作，就必须做好思想政治工作，把整个团队凝聚在一起。那么他又有一个牧师的角色。领导还要以身作则，给大家做榜样。还有他像牧羊犬，那么他去赶羊群，知道他要把他的团队集中到一个范围内。还有领导他是一个乐队指挥，他要多个方面的指挥协同。那么这些都是领导的角色。

那么领导角色要求这么高，那么对领导思维也要求非常高。那么要求领导的思维是很有弹性的，也就是说一个心胸宽大的人，才有资格去当领导。体现在他的思维特点上，就是要尊重多样性。因为他的下属各种各样的人都有，各种各样的思维都有，那么他必须在包容的基础上，才能体现他的进一步的一些才华。所以尊重多样性，宽容，换位思考，然后是善于变通，条条大路都通罗马，不能一条路走，这条路走不通，我们换一条路子，而且遇到矛盾的时候，他能够处理，而不是激化矛盾。那么在协调各个方面的利益关系时，他要想着双方都能有利，多方都能合作，就是双赢和多赢。而且在决策的过程中，有必要的时候，他要妥协和让步。那么这个就是政治家的一些思维特点，就要体现在领导者的思维里边。也有很多人讲到说我们的高层领导，共产党的领导，他是要求有政治家的思维。而政治家的思维最大的体现就是要学会妥协，学会协调，学会综合，学会宽容。所以他们说心胸有多大，他的天地就有多大，目光有多远，他的事业就有多远。那这个对领导者是一个很好的修炼的格言。那么只有把做事情当成做事业，这样的人他最终才能成为一个优秀的领导。那么事业的大小取决于他的宽容度，事业的长久取决于他的妥协度。那么这个都说明了领导一些基本素质和要求。当然，我们共产党的领导，还会有自己的一些要求。比如说要求具备良好的思想理论素质，要具备优良的政治道德素质，要具备良好的科学文化素质，还要有健康的身心素质。那么这些都是对领导的普遍性的一些要求。

（三）副职领导需具备的特殊素质

那么对副职领导的素质除了以上的那些共性的要求之外，还有特殊的要求。有一本书上讲到，就是说华尔街的老板也要配他的副职。那么对他的副职有什么要求呢？他有一句话很形象，他说你要站起来比他高，但是你要弯腰行动，让任何人看不出你比他高，这就是一把手对二把手的要求。那么也就是说对副职领导来说，除了他本身具有的素质之外，他还有特殊的显隐的把握。就是哪一些我能展示出来的，哪一些我需要隐藏起来的，这些素质能力，他是需要把握的，否则的话就会当不好这个副职领导。那么这里有几个要求副职说，做事而不敛事，到位而不越位，搭台而不拆台，立功而不争功，用权而不越权。那么这个都体现了一个字，叫“度”，把握好这个度，这个就是对副职领导的一个最高也是最难的要求。那么在这个把握度上，这里有几个方面，就是说哪一个时候你需要展现出自己的能力的。哪一些需要你隐藏好自己的能力的。比如说在制定决策方面，那你在决策参谋建议的时候，你是可以显出来的，但是到拍板的关键环节，你就需要隐下去，让给一把手来做，那这个就是属于于显于隐的要求。还有实施决策，那么得到了一把手的授权，那么这个时候你就需要把你的能力显示出来，把你的决策真正的实施好，贯彻好，让一把手放心。

第二在排忧解难的时候。团队里或者单位里一把手遇到困难的时候，那么这个时候就要把你的能力显示出来，帮他们排忧解难。还有提出建议的时候，都要讲究艺术和分寸，有显有隐。还有评定功劳的时候，那这个时候你就需要退居一步了，因为咱们中国历史上有很多惨痛的教训，讲功高盖主的话就会给自己带来祸难。那么在这个时候一定要隐下去。而在群众形象方面，也不能抢了一把手的风头，要以若隐若现，那么这个过程可能有很多都是很有经验的领导，等升迁的机会，一般来讲，一个团队如果把一把手扶持好了，一把手升迁了，他的机会就会留给二把手。如果是跟一把手关系搞的很不好，那一个方面就是一把手也不容易升迁。第二个即使升迁了，可能这个机会也不会继承到二把手、三把手这里面来。所以这个就是要显隐有度。有一些成规的领导，他会有一些心得和经验，但是绝大多数的领导也会从中得到一些痛苦的经验和教训。这个就不太好在理论上去讲了。

（四）副职的素质在整个领导中的影响

那么副职的素质高低，他对整个领导是很有作用的。

一个方面就是说副职良好的个人素质是形成坚强领导集体的必要条件。如果像武大郎开店招的都是个子矮的人，那么他自己的事业总体就会受到障碍。那么不管是副职几把手，如果能找到一些素质高的人，那么他今后可持续发展的长度和力度就会增强。

第二个副职素质的高低会影响到副职在领导工作中的影响力。这个副职是有能力的人，影响力就会大一些。他的领导水平高，那么他可能也会关系处理的好，他的作用也会发挥的好。那么这个都关系到副职个人的一些进步。当然了副职素质的高低对于贯彻执行正确的决策是非常有意义的。

（五）副职领导的基本素质要求

一般来讲，对副职的基本素质的要求，可能有几个方面。

第一个就是干劲方面，你要能做事，能做成事，叫不畏艰苦的干劲。第二个专长能独当一面。

第三个很重要就是上下沟通协调这个技能，是必不可缺的。如果对上沟通不好，对下沟通不好。那么就会直接影响到他的作用的发挥。还有副职领导必须要有胸怀，能顾全大局，能够忍辱负重。

还有淡泊名利的姿态。因为刚才也讲到了，副职虽然具备这个素质，但是他的作用的发挥，往往是等到未来的时候，如果你现在就要求争名夺利的话，那他在副职作用的功能上是发挥不好的，所以必须是淡泊名利。还有对自己要求很严格，严于律已的形象。

当然还有身体健康，这个非常重要。因为只有身体健康的人，他的事业才会长久。

三、副职领导的领导方法和艺术

那么讲到副职领导的素质和要求，就需要讲讲副职领导的方法和艺术。这里好像有一本书，它对副职领导很有参考作用。它把副职领导当做团队的二当家，他认为这个人是一人之下，众人之上。那么在这个位置上，他需要做事、谋事，是需要有一定的智慧，一定的方法和艺术的。

（一）正确的角色定位

那么这个有几个方面，第一个就是要正确的角色定位。把自己的位置定不好，他的工作就做不好。那么这个时候，首先是一把手的参谋和助手，所以要自觉的配合一把手工作，用权不专断，配合不争权，处事不越位，尽责不争功。也就是说，要处处尊重和维护政治的领导地位，这个是非常重要的。因为很多事情可能都是一把手再先，他在后，他不愿意跟着，所以他往往会把自己定位为是一种影子内阁的状态，就是一把手干嘛，他非要去挑一把手的刺，那么这种心态就是非常的不正当的，也是当不好角色的。

第二个就是在分管工作的主帅。因为前边也讲了，主角和配角是相会转化的。那么在本职上，他自己分管的职权范围之内，那么他应该就是一个主角。还有他在上下沟通协调方面，他也应该是主角，他在维护团结的方面，也应该是主角。所以他应该有独当一面的能力。

第三个就是班子成员的合作者。因为领导集体每一个人都会代表集体说话，那么他需要顾全整个班子的形象。一般他们说好的集体能出干部，这个集体首先不可能是窝里斗的集体。那窝里斗的集体可能一点点事情都会扩大化，他们的集体就会面临瓦解和分裂这种危险。还有这个副职领导对于群众来讲，他就是领导者，他需要自觉的维护自己的一些形象。那这个就是正确的角色定位。

（二）处理好三大关系

那么在这个角色定位方面，可能需要处理好三大关系，这三大关系我们把它简单的归结为上行关系、平行关系和下行关系。

1、上行关系

上行关系也就是跟上级领导的关系。那么在这个里面，我们最关键的是讲讲他和正职的关系。平行关系就是于同僚的关系，只要讲讲他和其他副职的一些关系。还有下行关系，就是跟自己管辖的下属的关系。

首先副职和正职的关系，可以说当副职领导最为关键的一个部分。不同的位子，决定不同的想法。但是副职和正职的关系往往比作是舞台上的配角与主角，这个角色都是不可或缺的，但是他们的要求和功能是不一样的，所以副职对正职的关系是很微妙。我记得中国经济出版社曾经出版过一本书，就是叫《正职和副职——处理正副职关系的艺术》。那么他们讲什么样的正副职关系是比较符合管理艺术的，也是能产生正能量的？那么他们的关系应该都是主动的补台，要协同的作战，要做一个黄金搭档，要合作共赢，就是两边都要有积极性，两边都要扮演好自己的角色，两边都要发挥正能量。

那么副职怎么样才能跟正职处理好这种关系呢？要做到四个方面，第一个就是做到服从而不盲从。那现在的行政领导首长负责制，一把手负责制，不管是在行政隶属上，副职就是必须服从于正职的。这个可能是一种权利体制的要求。但是副职和正职他们又具有共同的协商的职能。那么对正职一意孤行的错误决定，副职是有义务进行阻止，或者进行影响的。因为一把手代表的是整个集体做的决定，那么如果一把手做出错误决定的话，那最后的承担，可能是整个领导集体的责任。那么在决策的过程中，副职也要发挥自己应当的作用，做到服从而不盲从。

第二个对正职要做到尊重而不逢迎。虽然很多正职他也希望不仅仅得到尊重，有更多的是让他心情很舒快的奉迎或者拍马屁的行为。当然这也是每个人的选择，但是如果过于的失去自我，那么他的功能发挥，可能也会受影响。

第三个就是要做到到位而不越位。像足球场上每一个角色都有自己的位置，那么他在配合的方面，可能他都必须做到到位。如果越位了，那他可能就要吃黄牌了。那么这个副职跟正职也要有一个到位而不能越位。不能越位抢了正职，也不能越位去抢了其他的副职，把手插到别人分管的范围内。还有对下属，也不能随意的扩张权力，把一些不是领导的责任给揽过来。第四个要做到局部服从大局，因为正职往往代表的是掌控全局，掌握重大的决策。那么这个副职作为辅助性的，单方面的，很多时候都要服从于全局的要求。这个是上行关系的处理。

2、平行关系

第二种关系的处理就是平行关系的处理。那么平行关系主要是讲他的同僚，可能在这个行政地位上可能跟自己的行政职位基本上相同，但是在权利的范围内，他会有一些交叉或者分开的情况。现在的领导集体，领导班子里面应该是一正多副的结构，这就意味着一个领导团队里边可能会有多位副职。所以像正职往往是一个人，而副职不止是一个人，而是一个群体。那么同级的副职都会是在同一个正职领导下的，他们之间会进行分工，又会有合作，他们的工作会相互联系，相互的影响。那么各位副职都要根据各自的分工从不同的角度，为共同的组织目标努力工作。每个副职对于整体来讲，他都是螺丝钉，要做好自己的本职工作，还要相互支持同僚各项工作。那么在这个过程中，可能最重要的。因为一把手和二把手之间是有领导与被领导的权利隶属关系，服从就很容易做到。但是副职和副职很多人就会觉得，你并不比我高，你管不了我的事，所以往往会出现互相扯皮，互相推诿，甚至互不买账的局面。那么在这个局面的产生，可能对整个领导集体的伤害也是非常大的。一个方面他会牵扯到一把手的精力，一把手得出面协调这些事情。第二方面可能在工作不配合的情况下，就会造成管理内耗，那么就会降低组织团队的整体绩效。那么这个都是非常不利的。

那么怎么样去处理好其他副职的关系呢？可能会有一些基本的原则和要求，是需要遵循的。

第一个方面就是要做到尊重而不自傲。虽然是同级，之间没有上下的隶属关系。但是，既然是同一个团队里面，都有着共同的利益，那么这个时候就是互相尊重，合作共赢，这是最基本的态度要求。

第二对同僚要做到信任而不猜疑。这个同是副职，可能客观上他们确实存在着相互竞争的关系。尤其是在一把手出现空缺的情况下，后任的一把手往往会从几个副职中挑选产生。所以这个时候就会面临相互的博弈。但是在具体工作上，一定是要信任而不猜疑，叫不拆台，这个拆台是很忌讳的。第三个就是要做到支持而不拆台。

还有工作上分工而不分家。自己各自管一块自己的本职工作，但是这个工作是相互配合的，互相补台的。

还有要把握好度，就是适度而不过度。这个讲的原则，可能每个单位都会有具体的一些情况，比如说在特殊的时期，这个副职与副职的关系也会体现的非常多样。那么在这个过程中，可能每个副职，可能都是根据自己的做人原则，根据自己的组织纪律，根据自己的一些判断会做出自己的一些选择。但是一个一个正向的副职，他要处理好这个关系，还是要顾全大局，讲究团结，甘为他们做绿叶，互相支持，信任，尊重，而不是另外的一套阴谋诡计的行为。那么我觉得，其实组织部门考察干部也好，它也会把这个跟其他副职的关系，把其他副职和群众的口碑作为一个参考的要素。那么这点如果处理不好，对自己的发展也会有一些负面的影响。这个就是我们讲的平行关系。

3、下行关系

那么第三个关系就是下行关系。这个下行关系可能大家都是当了多年的领导的，可能在这方面都享有很高的威信，这个艺术也是娴熟。那么副职来讲，他是属于中间层次的，对于正职来讲，他是下级，是被领导的，但是对下属来讲，他就是上级，是领导者。所以他在跟下属的关系的处理上，是最能体现一个人的领导水平、领导艺术的。那么在这个方面，以后你当领导以后能不能带好自己的团队，那么在这个过程中也是非常具有考量的指标。

在与下属的关系上，我们可能要做好五个方面。

第一个就是为下属服务，而不是做老爷。现在下属工作很努力，也需要领导的一些支持。那么在这个过程中，他希望你给他一些正确的指点，而不是说没有任何脑子的去执行一个命令。所以我们再做处理下属的关系的时候，一定是要服务而不是做老爷。

第二个民主而不独断。那么他在这个关系的处理上，都要讲究民主，下属才会从心里去信服你。

还有跟下属要讲平等，而不摆架子。在具体工作方面，要放手让他们去干，给他们授权，要相信他们能把事情做好。当然放手不等于放任，如果他们做的不对的地方，你要及时纠错。否则最后的责任也会有你的干系，因为你本身承担监督的作用。另外对下属要爱护而不袒护。因为爱护下属是副职的一个重要职责。它能够调动积极性，增强团队的凝聚力和战斗力。但是对于犯错的一些下属，那不能袒护，一袒护了，对整个团队的工作，就会产生消极的影响。那么在这个过程中，我觉得怎么去带团队，怎么去放手让下属去干，怎么激发下属的积极性，怎么凝聚下属的向心力。那么这个是在与下属的关系处理过程中需要把握的。这个就是我们需要处理的三大关系。

如何做好副职领导（下）胡仙芝 国家行政管理学院科研部研究员 二0一四年四月

四、如何做一流的副职领导

因为实际上这个副职领导也不好当，他会遇到各种各样的局面，遇到各种各样的问题，他的心态也是最复杂的。那么如何做一个一流的副职领导呢？可能大家的经验比我还多，我这里也是跟大家一块探讨一下。

（一）副职领导的类型

现在有很多人对各类副职领导做了一些分类，他们觉得有这几种是比较典型的。第一个就是老好型，因为他必须跟上级跟同僚，跟下属都保持好关系。那这个时候，因为我不是最主要的责任，那么在这个过程中，他就不敢承担责任。那么这个时候，他就是老好型，做个好好人。那么他担心管事多了会得罪人，会在选拔任用考试时失选票。然后多管事又怕得罪领导，怕越位。所以往往是多一事，不如少一事，事不关己，高高挂起。对自己分管的工作，如果一把手没有充分授权的话，那么他也不敢主动的去协助，不能给正职排忧解难，这样就是正职的工作不能很好的开展。当然，有一些特别强势的领导，他大小事情都要一把抓的领导，那么他可能需要这种老好型的副职领导。但是这种老好型的副职领导，可能对他自己的成长是非常不利的。因为他没有很好的把握好这个学习机会，没有在实践中锻炼自己的能力，而且也没有在自己的岗位上做出自己应有的业绩。这种人比较多，这可能跟整个行政生态环境有关系。

第二个就是消极型的领导。有一些他觉得自己的本事很大，甚至超过一把手，资力也很老，他不太习惯被别人领导。那这个时候，他可能摆不正位置，在跟正职和其他副职关系上，他都没有柔和的心态，或者坦诚的态度。那么这个时候，就会导致班内成员有误会，不团结，那么这个对工作也是不利的。

还有就是一些上进型的领导。那么他会抓住任副职的期间，他会爱学习，勤钻研。能够积极主动管理自己分管的工作，对上级安排的专项工作和临时性的工作热情也很高。那么这种人非常上进，做事能力也很强。但是因为这种人对自己要求高，可能对环境的复杂程度经历不多，预见不足。所以在遇到管人或者处理较为复杂问题时候，他的心理承受能力就不会很高，解决问题的能力也不强。所以在一个班子里边，有一些上进型的领导，他的工作会干的很好，但是他的人际关系却不一定处的很圆满。这个有很多年轻力壮的副职领导，往往会面临的一些状况。当然了还有一些敬业型的领导。也就是说像集体观念，团队精神都比较强，能够积极主动的工作，在工作中也是勤勤恳恳，兢兢业业，勤政廉政，还有对工作也有开创性，创造性。那么这种敬业型的领导，应该是上下左右都会有比较好的认同，那么对于他的成长，也会比较有利。

（二）副职领导常见问题

那么前面的这些领导，他会存在很多问题，那些问题集中在哪一些方面呢？就会有两种状况，就是越位和不到位的状况。

1、越位

那副职越位会有哪一些问题和表现呢？它也分刚才讲的上行、平行和下行。他的越位会体现在这三个方面。一个是对上级领导越位了，该一把手和正职讲的话，做的事，那他替领导说了，做了，或者把自己的想法和意图强加给领导了，那这种干扰了领导的思路和决策，这属于上行越位，那么这个是很犯忌的。如果领导包容度大一点，可能他还不会有太大问题，如果这个领导他心胸也是很窄的，而且非常强调权威的。那么他可能很快就会有反制措施。这个是上行越位的一种状况。第二个就是平行越位，也就是说在各个副职领导中间，他会插手属于平级领导干部职权范围内的事。种了别人的地，荒了自己的田。那么这种情况，肯定会造成平级之间的关系紧张。那么现在有很多的工作职能安排，会有A局，B局共同分管一种事情，在这个时候也要分清主次。虽然我们俩共同分管这个事，但是谁是主要分管，谁是协助分管。那么我们可能也需要在这个位置上把握好度，这个对于前后左右的关系处理，也是非常重要的。

第三个就是下行越位，那么有一些人说领导那边我没有话说，但是我对我的下属，我也可以好好的对付对付他们。所以下属应该的职权，他也会抢过来，叫事必躬亲，越俎代庖。对下属不放心，这样会造成下属没事干，不敢干。那么这个会伤害下属工作的积极性，对自己的工作和能力培养也没有太大的好处。

那么这个是越位的一些问题，那么越位可能造成的后果很严重。一个方面会造成人际关系不合，第二个会工作效率不高，还会造成一些不团结，机关的很多故事就是在这种越位不到位的情况下发生。

2、不到位

那么副职有一些该到位的地方不到位，也有一些表现，也有一些问题。比如说他对上的时候，上行不到位。也就是说，你该当参谋的，你却没有思路，没有点子，没有方略。那么你给一把手当助手，但是一把手什么都指不上你，成事不足，败事有余，还乱捅漏子。那么这个就是他上行不到位，也说他们没有发挥好自己参谋助手的行为。

第二个就是平行方面不到位。那么平行各自分工合作的，该协助不协助，该配合不配合，工作互相扯皮，互相推诿。在政绩上，只会争功诿过。那么这个情况属于平行不到位，这个对于关系的处理也是非常难的。

第三个就下行的不到位，那么你授权下属去做，放手让他们去干，同时要有个监督检查，保证效果。所以就是说你作为领导，该布置的要布置，该督察的要督察，该催办的要催办，该处理的要处理。不能该布置的不布置，不督察，不催办。对下边看到的一些不对的人和事也都不管不问，放任自流。那么这个都属于下行不到位的一些问题。

（三）正职所讨厌的副职

现在也有一些正职做了一些总结，说正职最讨厌哪一些副职呢？

有一种就是目无领导。自我感觉太好，只有自己要求别人接受，而从不接受别人对自己的领导。这种做副职是非常不够格的，也是正职最讨厌的。

第二个就是争名夺利。很多目无领导的情况下，他就会把一些正职该干的事情他也抢来干。那么在名利方面都会去争去夺。

还有一些副职领导，他说我在行政权威上比不上你，但是我有群众基础。所以结党营私，架空领导。那么这种也是正职非常讨厌的

。还有就是因为觉得上级拍板子会拍在一把手身上，那好，我就暗地里拆台，让领导老训这个一把手。那么在这里做一个不负责任，暗地拆台的勾当，他觉得用这些手腕可以去整，但是这种是极端的，没有组织观念和大局意识的，他不知道他自己的利益，在整个团队里边，他也是正的分子，而不是负的分子。

还有一些副职领导他是不知自持，有一些是没有主意，有一些推而不动。现在还有一些副职领导，不会韬光养晦，也不会学习。那么他就急于上台，要把一把手给拱下去，然后自己上台，然后也会背着做很多的不道德，不合法的勾当。那么这些都是正职最讨厌，也是最可怕的一些副职。那么我们可能在这种场合，对这种副职应该是给予批评和讨伐的。

（四）如何成为一名优秀的副职领导 那么如何做一个称职的，一流的副职呢？我觉得有很多经验之谈。这个也不是我一个人的，更多的是各位领导干部他们总结的。我在这里把他们的一些经验，总结出来，跟大家分享一下。我也跟大家一起学习学习这些内容。

1、谋篇布局三个关键

我觉得第一条就是在刚上任的时候，你要抓住三个关键。从中层领导被提拔为副职领导，这个肯定是上了一个很好的台阶，那么岗位会有新变化，工作、业务都会有全新的变化。那么在这个新上任的时候，我们可能需要在布局谋篇要抓好三个关键。第一个就是熟悉业务流程，一定要了解岗位的需求，要熟悉业务的流程，对工作要加强调查研究，找准工作的重点、难点。那么一上台之初，很多人都会说新官上任三把火，但是我们当副职的，千万不能三把火随便烧下去，而是要慎提新思路，一定要在原来的基础上摸好了，找准了，然后比较温和的方式跟一把手建议一些新的，可以改动的地方，这样才有可能把这个工作缓慢的、悄悄的推展开来。如果一开始就三把火烧了，那很可能一个是抢了领导的，第二个对原来的那些下属和平级领导是一个很大的冲击。那么这个就会对你的人际关系，和周围的工作生态出现比较负面的影响。所以在新上任的时候，首先要熟悉业务流程。

第二要理顺人际关系。那有一些可能他原来就是某一个中层干部，分管一块工作，现在可能是你承担就接管了。有一些又是重新的一种工作流程。那么在这个基础上，我们可能要去摸工作流程之间，各种领导角色之间他们的业务关系和人际关系。在理顺人际关系方面，可能每个人都有每个人自己的招。但是比如说要替他人着想，切忌以自我为中心，还有胸襟要豁达，要善于表达，让别人接受的一些观点，方法，协调沟通能力要强一些。还要掌握与上级，同事，还有下属交谈的技巧。最后要建立一个和谐的人际关系网，那么这个就是理顺人际关系这块。

第三要建立工作的新格局。那么这个时候，在前边调查研究的基础上，那么需要评估自己的一些项目，要制定一些长远的发展规划，并且和团队的重要人物、合作者要开始接洽，最后实现布局谋篇的基础过程。那么这个是新上任的副职要抓的一些事情。

2、谨慎处理三种关系

新上任也要谨慎处理三种关系。这三种关系前边讲的时候也可能涉及到。第一个就是继承与发展的关系。刚才讲到了新官上任三把火，对于二把手来说是不适合的。因为这里边会涉及到继承与发展的关系。你作为二把手，你的决断权，执行权还不是主要在你的基础上，那么你一定不要轻易否定前任，而是要尽快的完善新程序。那么在这个过程上，一定要处理好改革与创新，继承与发展的关系。第二要处理好个人与集体的关系。副职领导虽然是领导，但是他在决定权的基础上，重大决策基础上，他只不过是分母的一个分子。也就是说，如果是集体票决，那么他就是集体的总人数分之一，九分之一，三分之一，四分之一，五分之一都有可能。那么你要变成集体的决议，他的影响力是远远不够的。你还必须获得其他成员的支持，尤其是一把手的支持。那么在这个过程中，一定要处理好个人和集体的关系。那么要懂得一个人的主张，如何变成集体的决定，这么一个长远的过程，还有他应该通过的程序，以及所应该遵循的一些规则和原则。那么这个我想每一个当副职领导的人，他上任以后，可能首先要熟悉和掌握这方面的规则。

第三个方面就是大事和小事的关系。那么这里边有大事小事的事权分配，可能作为副职领导，他不需要抓的太细，太小，因为很多事情有它自己的职能部门，他会在这里边执行。那么这里边就需要抓大放小，不能虎头蛇尾。这个是要谨慎处理的三种关系。

3、有效的上传下达

当好副职之三就是要掌握好有效的上传下达。前面也讲到，副职既是领导又是下属，他对一把手来说他是下属，但对广大的群众和下属来说他又是领导。那么在这个过程中，他起着一个沟通桥梁纽带作用，他要起好这个作用，就必须做好有效的上传下达。所以他对集体做的一些决定，对一把手的意图，他是要充分的理解上情，对下边的一些需求和愿望，还有他们的实际情况，要充分把握理顺下情，只有同时了解上司与下属，才能做到又能上又能下，又通上，又通下，做一个出色的中转站，这也就是他的沟通协调的职能才会发挥。

那么现在很多人讲，向正职请示回报是有技巧的，跟下属的谈话交流也是有技巧的。这个可能很多人有很多体会，可能觉得这个确实很重要。因为你跟正职请示回报的话，沟通的有效性不是由你一方来决定的，还需要正职他怎么去听这个方面也很重要。所以在请示回报的过程中，既要有说话的技巧，更要有心里的沟通。那么向正职汇报工作的时候，论据要充分具体，说话要清楚简练，分寸得当，逻辑性强，让正职一听就明白。而且由于决定权是在正职，那么正职想的思路和看的问题，跟我们想的往往会有所差异。所以在向正职汇报问题和解决方案的时候，一定要准备好多套方案。自己要先想一个解决方案，或者若干个解决问题的建议。当然我们想好了方案，并不是要求领导接受的建议，这个选择权在他那。但是我们作为副职，作为参谋助手，我们一定要把这些方案准备全了，供领导决策。

那么下属跟我们汇报，我们也要掌握一些技巧。听下属汇报的时候，要远离小道消息，不要偏听偏信，要耳聪目明。那么也就是说，对下属的人格的把握，工作的把握，能力的把握，还有他立场的把握，利益的把握，这些综合的因素可能会影响每个人说话的观点、立场，那么这个时候我们是需要综合的去判断，去分析的。而对下属的请示汇报，可能不能匆忙表态，表态要谨慎要客观，为什么呢？一个是你跟下属之间，他会有一个信任与不信任的关系。

第二个同样一件事，你是有职权的，但你不是完全的职权，在你的上头还有一把手。那么同样一件事情，你和一把手观点或处理方法不一致的时候，那你就要预防你们俩因为分歧而造成下属的困惑，那么这个时候，可能你还需要做一些沟通以后，才能对下属做出一个交代。那么这个时候，要谨慎的表态，要客观，要谨慎，尽量的与一把手一致，否则的话就很容易出现沟通上的一些障碍和问题。那么这个是做好上下沟通协调的作用。

4、掌握用人管人技巧

做好一流副职领导的第四个方面，也就是当领导经常会用到的，就是用人管人的技巧。因为掌握用人管人技巧，直接会影响到部门工作的兴衰，会影响到副职在正职眼中的一些分量，也会影响多今后的职场发展方向。

那么在用人管人方面，也有可能有一些副职领导，绝大多数是没有用人权的。因为，真正的用人权会在一把手手上。但是在这个过程中你会有影响权的，比如你的建议权、提名权、还有对下属的一些考察，把握的权利。那么你在说话过程中也会有自己的影响力。那么在用人管人方面，可能有几个。

第一个就是要选好火车头。在关键的岗位要配置关键的人。那么这个关键主要是能力、素质、工作上有创新性、引导性的人才，要把他配上去。第二个要用人之所长。第三个也要善用人之所短。第四个在结构上要合理搭配人才。

那么一般来讲，如果你在关键上的人，你用好了一个工作能力强的人，有一技之长的人，那么对整个团队的工作业绩是非常有帮助的。同样一个岗位上，如果配上一个庸人，那么可能你们多努力，这个工作业绩一直会冲不上去，而且会贻误工作的发展。当然现在有很多副职，他们觉得这是我的领地，这是我的地盘。所以他们也以人际关系来划线，会搞一些小圈子，这个是非常忌讳的。在用人，你要围绕工作的发展需要，以工作的需求来选人才。那么我觉得这种东西，可能大家掌握的比我更多，这个只不过是给大家一些忠告性，建议性的东西。其实，人才往往不会有什么归属，谁是谁的人会有变化的。因为领导的岗位也会调整，领导分管的范围也会调整，那么人才本身也会在调整，成长。所以我觉得用一些靠人际关系，靠小圈子，站队，中常。那这些可能对于工作的评价，都会有负面的效果。那么副职对下属，我们一般现在的理念，人力资源管理的理念，都是要人本管理。那么它的核心就是点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福。那么对我们的下属，我们可以可能要用赏识，要用合理放权，还有用精神来带动下属，要跟下属同甘共苦，以身作则，善用榜样的力量，妥善处理下属的抱怨，要促进良性竞争，利用竞争力。那么在这个过程中，我们可能有一些要注意，一个是防止自己的独裁和专制，压抑下属的积极性。第二个也不能过于放任自流，对下属要保持适当的距离。要防止下属越权。有一些家长制的领导，虽然他要求绝对的权威，但是也有一些女性领导，他会把自己感情好，关系好的下属看成自己的孩子加以娇宠和溺爱，那么对这种下属，可能他要管好这个下属就非常难。而且他会因为这个下属，而会影响到其他下属的看法，因为他不能保证公正的立场。这个都是在管人之道中需要注意的。这个就是用人管人的一些处理。

5、理顺三级人脉

做一流副职第五，可能大家都会有感受，就是要理顺三级人脉。跟前边讲的三大关系也是从，但是这里边因为有一些经验在里边，我也愿意跟大家一起分享。第一个就是跟正职的关系，要成为正职的得力助手。第二个就是平级的，要成为同级的亲密伙伴。第三个对下属，要成为下属乘凉的大树。那么怎么样才能成为正职的好助手呢？

首先有一些基本原则，我们需要遵守。第一是让正职随时了解分内的工作。这种工作因为他也是有领导责任的，你不能去隐瞒，而且通过了解工作，正职也是在了解你，考察你，对你的一些能力的业绩是一种督察和肯定。所以要随时跟正职领导说一些你分内的工作情况。第二有什么情况不要拖延坏消息。第三个就是提出问题要有根有据，有解决方案。不要一问三不知，然后领导问怎么办，你还没有主意，那么领导就会对你比较失望。然后提建议的时候，要点到为止，然后有必要的话要写成书面报告。要遵循领导体系，不要越级汇报，一把手最忌讳的就是副职或他的下属越级汇报。还有在正职关系的处理上，不能计较得失，要谦逊不张扬，要尊重一把手。

那么主要的方法就是要为正职承担责任，在处理麻烦方面，要为正职挡驾，当排头兵。第三个在员工面前，要树立正职的威信，为正职说好话。而且在跟正职交流的方式方面，要根据正职喜欢，或者能够接受的方式来调整自己的沟通技巧。这个是我们对正职的一些技巧和方法。

那么与同级相处，也有一些原则。比如说不能侵犯同级的领地。那么是他的范围内，他的人权、事权最好你不要插手。你也不能划地为牢，挤兑同僚，也就是自己分管的，如果对方需要你协助的话，你也要给予支持，而且不能互相的拆台，互相帮助不拆台。尽量的减少矛盾和摩擦，这个都是必须的。那么不应该做的有一些事情，比如说，在同级面前说正职坏话，这个是不对的。一个是不利于正职树立权威，第二后果很严重，因为你的同级会把你的话，告给正职用来讨好他和正职的关系，而这个对你和正职的关系，是非常致命的炸弹。第二个插手同级副职的事务。这个也千万不能去插手。人家分内的事情，你就要尊重他。第三个，如果跟同级副职交心太多，如果你对同职的个人脾气不了解的话，也会危机四伏。最后一个就是自傲自大，过于张扬。那么对你的潜在的竞争者来说也是一个刺激，这个都是可能会引发问题的一些禁忌，需要避免。

那么和下属友好相处，一定要接受下属，包容接受，清楚下属需要什么。你只有在这个基础上，才有可能对他们实施领导。第二个赞同下属，对下属的一些工作，你要认同，赞美、支持。第三个还要赏识下属。下属怎么样，今后应该更加怎么样，你要用期望的方式来引导他。这就是一个很高超，很卓越的一些领导。

那么在这个相处方法上，需要树立好的形象，放下架子，体谅下属，公平对待每一个下属，和下属保持良好的沟通。在这里还要处理好新老员工之间的关系，尤其是一些老员工的关系。还有你自身的修养，方式，应该有一个更加亲和，幽默感的形态。因为跟一把手相比，您的责任、权力、影响力并没有那么大。这个时候，你需要用一些其他的东西来弥补你的人格魅力。包括智慧的说辞，幽默的表达，还有给大家带来愉悦、欢心的、正面的心里能量的一些东西，这些方法都需要掌握。那么禁忌刚才也讲到了，有一些跟下属的原则。那么这里他们也总结了一些。比如说不能太亲密，但是也不能老挑毛病，不能随口许诺，但是也不能当面一套背后一套，背后指责。那么对别人不能太苛刻，太放纵，不能失去公平等等。

那么讲了这么多，我想还是做一个小总结。如何做一流的副职领导呢，可能还是三句话。第一个就是要摆正位置，要甘为绿叶，无意争春。要成于不做，鞠躬尽瘁，要热于补台，维护权威。要服从全局，服务整体。那么这个就是我们做副职的位置，坐标所应该摆正的地方。

第二个就要尽职尽责，充分发挥好自己的功能和作用。那么第一个就是要给一把手当好参谋，发挥清醒剂的作用。第二个是补台，填空，补缺，发挥黏合剂的作用。第三给下属要承担责任，发挥镇定剂的作用。那么这个就是第二个要求。第三个要求就是要讲求策略。那么因为它的形势和情况，都比较复杂多变，你只有把这个策略灵活运用了，才能达到自己的目标。那么这个时候，要灵活，而不固执，理智而不偏激，争差而不争权。也就是说，你要多做事，少争利，少争名。那么只有这样才能做好一流的副职，才能理顺上下左右的关系，才能真正的为自己这一段工作站好位置。最后我想当副职可能大家都会体会到，酸甜苦辣。那么我想送给大家一句诗，因为从长远的看，是每一个领导干部成长中的必要的，必经的阶段。那么现在承受的各种滋味，遇到的各种难题，都是为了你今后走向领导岗位上，更好的发挥自己的专长，实现自己的价值。所以我想用《梅花》送给大家，宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。相信大家经过副职领导的岗位磨炼，经过长时间的韬光养晦和学习锻炼，总会有一天走上一把手的位置。到那个时候，您的领导艺术会更加高明，您的决策会更加明确，您的上下关系会更加融通。那么这个也是我对大家的一个期望，总有一天学习的这些东西都会派上用场。

如何做好领导 篇2

企业的领导们工作非常多, 时间非常珍贵, 作为企业的行政工作人员, 协助领导做好时间效能管理是一项必须具备的基本功。

首先, 领导们的时间是容易被打断的, 特别是企业一把手。当领导在做重要工作时, 下属随时进来找领导汇报请示工作、签批报销都是非常常见的事情。这时领导手头的重要工作就被迫中断, 等听完汇报、签完字后, 又要重理思路, 导致工作效率低下。如果我们把领导的工作比喻成公路上行驶的汽车, 如果这汽车是行驶在没有天桥、没有地下通道的公路, 这时如果行人不遵守交通规则, 不时有人横穿公路, 车辆就不得不放慢速度或是停下来。如何尽量让领导的时间不被打断, 需要建立像交通系统一样相应的规则:不能随意横穿马路, 只能走人行横道且绿灯时方可通行。这样就在允许的时间里集中时间使行人通过, 减少随意打断。行政工作人员在为领导安排工作日程时, 可以这样来考虑:把需要找领导签字、汇报工作的时间尽量集中起来。例如公司可以规定领导出差回来后第一天全部用来听取下属的汇报请示, 办理员工报销签字等事宜, 第二天用来召开相关会议, 了解公司的一些近况, 传达公司的意图或进行工作安排、部署。

第二, 要协助领导很好地规划工作日程。如果一个领导总是将自己的时间处于一种没有规划的状态, 那只能是被各种没有规律的事件所充斥。所以企业的行政工作人员应该协助领导对工作日程进行规划, 界定清工作的紧急程度与重要程度, 既要将当前紧急而重要的工作做好, 还要把重要但不紧急的工作作为日常工作的重点。套用时间管理的721原则, 就是要把70%的时间精力处理好紧急的、当前的各项工作;用20% 的时间精力处理好重要但不紧急的工作;用10% 的时间精力来处理一些其它的工作。如果我们把紧急事件比喻成道路上的障碍物, 驾驶员在行驶过程中就会要不断调整行驶方向、速度。作为一位领导, 如果能每天花一定的时间用于重要但不紧急的工作上, 重要而紧急的工作就会越来越少, 在工作时往往可以从容不迫。此时领导的工作状态如同行驶在无障碍物的平稳道路上。

交通道路上常有提前提醒的各类标识, 驾驶员会根据提示信息做好预判。领导的工作日程中, 也会有一些工作日程需要提前沟通, 方可在正式处理时从容不迫。特别是对于上级领导、重要客人等关键人物来访, 行政工作人员应该提前跟领导沟通, 做好相关的准备与日程安排, 以免因准备不充分而影响领导的形象与工作效率。

第三, 一个公司要提高效率, 也需要建立各行其道的时间区域规划, 也就是各部门的时间要统筹规划, 步调一致。如一个公司可以规定, 在公司的调度会开完后, 下属部门的会议可以规定在同一时间召开。还有内部检查工作、业务培训、安全学习等时间都可以进行统一规定, 这样互相工作不会受到影响。如此可以避免同一个公司内部A部门的人到B部门办事, 结果B部门的人在开会或在培训的情形。相同的时间规划有利于同一个公司内部有交叉工作时提高效率。

第四, 搭建类似于天桥或地下通道的时间快捷通道, 可以进一步帮助领导提高工作效率。在时间管理上, 我们可以借助高科技的手段来实现这些功能, 也可以通过一些职能部门来完成这些功能。如领导工作非常繁忙, 需要向领导汇报请示工作或需要领导签批的事情又很多, 大家排着队都在等领导, 往往浪费了很多的时间。这些时间如果用来工作, 是可以创造一定效益的。我们可以将汇报请示事项形成文字材料或写成提案提交行政工作部门, 由行政工作部门整理好之后, 送到领导的办公室, 由领导在合适的时间进行处理或批示, 这样既不会随意打断领导的工作, 汇报请示人员也可以节省很多等候的时间。现在很多企业都已经应用了办公自动化系统, 行政工作人员可以充分利用办公自动化系统, 将日常工作流程化, 提高领导的工作效率与企业的运行速度。不管是请示、汇报, 还是合同审批、生产计划、资金计划、日常报销等都可以在系统中实现领导批示的功能, 这就相当于是架设了一个将领导与下属工作信息高效沟通的通道。

第五, 协助领导减少无效的工作。领导的工作非常繁杂, 各种资料、材料也是纷繁复杂。有时领导要找一个重要的资料, 却往往找不到放在哪里了, 在找资料上浪费了许多时间。作为公司的行政工作人员, 要帮助领导建立资料分类整理、归档存放的习惯。将同一类资料整理后归入文件夹或档案盒, 标识清楚, 做好目录, 对新加入的资料及时添加目录。这样领导使用时就可以方便地找到相应的资料。有些会议因参会人员事先对会议内容没有做好充分的准备, 往往非常浪费时间, 导致会议效率不高。如果行政工作人员在征求领导的同意后, 在保密性允许的情况下, 将会议的议题及相关提案提前发给参会人员, 参会人员就能根据自己的专业进行针对性的准备, 这样在会上就会减少很多无效的讨论, 做到有的放矢, 会议效率就会提高很多。有序和充分准备可以有效地减少领导的无效工作时间, 提高领导的时间效能。

浅谈领导干部如何做好表率 篇3

【关键词】 领导干部 党性 表率 执政为民

党的十七大明确提出了：领导干部要“讲党性、重品行、作表率”。这不仅是衡量一个领导干部好坏的标尺，更是一个单位管理好坏的前提。一个单位无论大小都有领导，只有领导的表率作用发挥的好，这个单位才会好。那么领导干部如何才能做好表率呢？

1. 要不断强化表率意识，从思想上做好表率。

思想决定行动。有什么样的思想意识，就会有什么样的行动。领导干部要做好表率，首先要不断强化做好表率的意识，打牢做好表率的思想基础。

一是要强化先锋意识。就是要在行动上先于一般党员干部和普通群众。要求一般党员干部和普通群众做到的，领导干部自己必须首先做到；要求一般党员干部和普通群众不做的，领导干部自己必须首先不做。“先”字当头很重要：要做到先想一步、先干一步，才能形成榜样和示范，发挥引领和导向作用。革命老人谢觉哉曾说过，“要广大群众跟着我们走，不是命令或统治他们，而是靠党员的模范作用。”我们常说，喊破嗓子不如作出样子，讲的就是这个道理。

二是要强化责任意识。就是要在标准上高于一般党员干部和普通群众。责任几乎人人都有，但相对于一般党员干部和普通群众来说，领导干部肩负的责任更为重大。作为党和国家事业的领导者、组织者、推动者，领导干部对于一个地方、部门或单位的发展承担着重大责任、发挥着重要作用。

三是要强化纪律意识。就是要在要求上严于一般党员干部和普通群众。严于律己是一种境界，也是一种态度。以“当官”的态度来立身行事的领导干部，常常容易杂念丛生，把手中的权力当成奢侈享受的资本、谋取私利的工具，从而放松对自己的要求，最终难免出大事、栽跟头；以“为民办实事”的态度来立身行事的领导干部，则能把心思集中到工作上，以平和之心对待“名”，以淡泊之心对待“位”，以精进之心对待“事”，自觉抵御拜金主义、享乐主义和极端个人主义的侵蚀，始终保持奋发进取、开拓创新的状态和一身正气、两袖清风的品格，扎扎实实履行好领导职责、发挥好表率作用，不辜负党和人民的重托。

2. 要不断加强学习锻炼，从能力上做好表率。

作为一名领导干部，要做好表率，既要有做好表率的觉悟和精神，更要有做好表率的能力和本领。在形势飞速发展、竞争日趋激烈的新形势下，必须抓紧学习，不断学习，终身学习。

一是要向书本学习，学好理论知识。“书是人类进步的阶梯”，只有认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观，才能打牢政治理论功底。只有紧跟时代步伐，认真学习反应当代世界经济、政治、科技、文化等各方面发展的新知识，才能打牢业务功底；只有认真学习科学管理、法律、历史和外语等方面的知识，才能拓宽视野，培养战略思维。学理论不是装门面的，是武装头脑的。理论基础扎实了，才能更好地提升素质做好工作。当前特别要把学习实践科学发展观活动抓紧抓好，要坚持理论联系实际的学风，着眼解决改革发展稳定中的新矛盾，解决自身思想工作中的新问题，真正做到用科学发展观武装头脑、指导实践、推动工作。

二是要向他人学习，学好岗位知识。古人云“三人同行，必有我师”。人各有所长，每个人都有别人可以学习的地方。只有善于吸收（取）他人之长，不断加强锻炼，才能加快提高自己的知识素质和工作技能。发明大王爱迪生说“试着关注一下，别人是如何成功地运用新鲜想法的。如果你能把这些想法用来解决自己的问题，无疑也是一种创新”。

三是要向社会学习，学好经验做法。“处处留心皆学问”，社会是一部博大精深的教科书，只要深入细致地留心观察，对比思考，认真地调查研究，在干中学、学中干，一定能学到不少东西，拓宽知识层面，才能不断提高领导干部的自身素质。

3. 要始终坚持以身作则，从行动上做好表率。

各级领导干部能否身体力行，带头实践立党为公、执政为民，是党的事业兴衰成败的关键。领导干部以身作则，是一种无声的命令，无形的力量。领导干部形象好、自身正，在干部群众中就有说服力、凝聚力、感召力，就能极大地激发广大群众的积极性、创造性，就能更好地团结带领群众实现我们的奋斗目标。

一是领导干部以身作则，就要亲民爱民，对群众负责。群众是衣食父母，是党的胜利之本，力量之源。领导干部的全部责任就是向群众负责，始终把群众的呼声作为第一信号，把群众的需要作为第一选择，把群众的利益作为第一考虑，真正把对群众负责贯彻到实际工作中去。在感情上贴近群众。培植良好的群众观念和情感。尊重群众的人格，尊重群众的劳动成果，尊重群众的首创精神。在利益上关心群众。马克思说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益有关”。因此，领导在做群众工作时，必须注重他们的物质利益，树立以人民群众利益为出发点的观念，多为群众办实事，只有这样，才能说服群众，感召群众，只有密切干群关系，才能凝心聚力。在行动上服务群众。邓小平同志说过“领导就是服务”。作为领导干部，更应体验到“服务”二字的深刻内涵。做到群众没想到的帮助想，群众不好办的帮助办，群众难管的帮助管。要树立以民为本的思想，恪守为民之责，要经常深入到矛盾多、问题多的地方去，到工作任务重、难度大的第一线去，帮助基层解决实际问题。要增进与群众的感情，做到同人民群众心灵上沟通，思想上共鸣，感情上交融，真心诚意为人民做好事、办实事、解难事。

二是领导干部以身作则，就要敢抓敢管，对事业负责。任职一方，谋一方发展，保一方平安，是党和人民赋予的神圣职责。各级领导干部要把党和人民的期望看得很重，把权力负载的责任看得很重，对工作敢于负责，对问题敢抓敢管，不做“老好人”，不当“太平官”。要勇于拿起批评与自我批评的武器，开展积极健康的思想斗争，接受党员和群众的监督，弘扬共产党人的浩然正气。要有高度的政治敏锐性和洞察力，善于见微知著，一叶知秋，对倾向性、苗头性问题及时研究，及时处理，不让小问题酿成大问题。作为企业领导干部，就要做到：爱岗敬业，恪尽职守。认真履行干部职责，在工作中要起模范带头作用，做到“一级做给一级看，一级带着一级干”，严格坚持“三老”、“四严”准则，带头贯彻执行岗位责任制，以身示教。说的和做的一个样。在工作中要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己首先不做。

三是领导干部以身作则，就要从严要求，对自己负责。 各级领导干部一定要以高标准、严要求来约束自己，做到人格上自重，心灵上自省，思想上自警，精神上自励。要把好人生的“总开关”，牢记“两个务必”，不为名利所累，不被金钱所困，廉洁自律，干净干事，切实做到无愧于党、无愧于人民、无愧于自己。要坚定信仰。牢固树立正确的人生观和价值观，以党的好干部焦裕禄、孔繁森同志为榜样，全心全意为人民服务。要执政为民。不要把党和人民赋予的权力，做为捞取利益的资本，而是要做到权為民所用，利为民所谋，时刻关心民众的疾苦，着力解决人民群众关心的热点、焦点问题，化解矛盾，促进和谐，维护稳定。要廉洁自律。严格遵守党纪国法和廉洁从政各项规定，在工作、生活、交往中管好自己，建立正常的上下级和同志间的人际关系。不该拿的不拿、不该要的不要、不该去的地方不去、不该玩的不玩，绝不能巧取豪夺，做到自警自律、清白做人，在群众中树立良好形象。

如何做好一名基层副职领导 篇4

各位领导，同志们：

大家好！看到今天在座的一张张年轻而充满朝气的面容，我想起自己。。。，现就个人多年工作中的经历和心得，同大家交换一下意见。就如何做好一名基层副职，我谈六个方面的看法。也欢迎大家多提宝贵意见。

一、基层领导干部应该具备的知识素质

（1）具备知识素质的意义

首先，知识是能力的基础。知识素质指领导做好本职工作必备的基础知识和专业知识，它是领导能力的坚强依托和后盾。一般说来，一个人掌握的知识越多，对客观规律认识的越深刻，就可以有更高的能力，统计结果也表明，在当代活动家（包括政治、经济、文化、社会等方面的领导人才）中，受过高等教育的人数占到71.8%。可见在多数情况下，知识越多，成才率就会越高，尤其对党政人才，更是如此。

其次，知识是竞争力的基本要素。当今人类已经进入21世纪，知识经济的春风已经扑面而来。在知识经济时代，创新能力是一个国家、地区、企业以及个人的存身立命之本。个人的创造力与诸多因素相关，但知识无疑是至关重要的。我们国家的几代领导人都非常重视学习，没有学习和继承，哪来的发展和创新？现在社会知识更新非常快呀，虽然在座的大都有大学文凭，但是假如不学习，也是会很快被社会逐渐淘汰的。

其三，丰富的知识有利于个人发展。目前，我们国家党政人才的提拔使用越来越倾向于两条途径，一是将你放到经济建设主战场上考察你的业绩，第二就是公开选拔领导干部。尤其是后者被更加普遍的运用。近年来，我县多次公开选拔副科级领导干部，连书记到洛阳以后，也采用考试形式选拔过副处乃至正处级领导干部。而据参加过公选的同志说，公选考察的知识面越来越广，涉及政治法律经济文化历史科技甚至军事等方面，不能靠一时的死记硬背和突击，必须有长期的积累才能取得好成绩。

（2）学什么？

作为我们在本职岗位上工作，那肯定要学习专业知识，现在社会，外行领导内行的情况已经越来越少了，要干好上级交派的任务，要指导下级完成工作，都必须要精通业务。“非学无以广才，非志无以成学”做一名基层领导干部，除了精通本行业知识外，还要博学。一要学政治，二要学法律，三要学经济，四要学科技，五要学文史。培根说：“读史使人明智，读诗使人聪慧，演算使人精密，哲理使人深刻，伦理使人有修养，逻辑修辞使人善辩。” 总而言之是开卷有益，还需要学一些领导学知识，我们在后边第三第四部分将专题讨论。（3）怎样学。

首先，向书本学。理查德*尼克松在《领导者》一书中归纳了政治领袖的两个共同点，其中一个就是博览群书。就我们县有位很有能力的副县级领导，无论他调动到哪一个单位，都不忘记把以前的书籍带到新的办公场所。他的才学能力很多都是从书本中学来的。书本，可以说就是领导者成功的秘诀。其次，向他人学。人都有自己的长处，行政机关里边的人，不仅仅领导值得学习，每一个人身上都有值得学习的地方。更能学习到书本上学习不到的宝贵东西，使自己快速提高。再次，到学校学。有些领导同志，虽然第一学历不高，但利用自学，利用函授、培训再教育都使自己获得了很高的学历。再教育不仅可以系统的学习知识，还可以交朋友，开眼界，拓胸怀，希望有机会和条件的时候，大家可以对自身进行充电。最后，挤时间学。鲁迅先生有一句著名的话，时间像海绵里的水，只要挤，总是有的。现在单位一般都有电脑，不少年轻同志家里也有电脑，少玩一些网络游戏，一天利用十几二十分钟时间思考当天工作中存在的问题，往电脑里敲500字，十年下来，就是182.5万字，这是多大的精神财富！我记得连书记刚到洛阳时曾经讲过一句话，今天说出来与大家共勉：让故都洛阳少一些酒气，多一些书香，少一些迎来送往，多一些朗朗书声。

二、基层副职领导应具有的从政能力。目前的西方管理学认为，一个成功的领导者必须具备7项能力，保持高度干劲的能力； 灵活掌握人际关系的能力； 随机应变的能力； 沟通与创新的能力； 综合判断能力； 组织和执行能力； 培养信心的能力。

在这方面，我简单谈几点：

第一，要保持激情。毛主席说，与天斗其乐无穷，与地斗，其乐无穷。周总理说，只有奋斗，才有出路。时间到了市场经济的二十一世纪，两位伟人的话仍然没有过时，什么被认为是现代人成功的最大原因？是积极的心态！人生是一场艰苦而漫长的旅途，与其庸庸碌碌过一生，不如尽心尽力去奋斗，与其到年老的时候留遗憾，不如趁着年轻去奋斗。领导者希望看到的是一个有朝气和活力的下属，群众比较信服的多数是乐观和充满自信的领导。一定要自我激励，不断暗示，哪怕在暂时遇到困难的时候，也要克服灰心和疲惫，也要看到希望，只要不断努力，只要你保持高度的干劲，总会有被组织上看到的那一天，总会“守得云开见月明”。第二，要重视沟通。人与人之间的沟通，不仅仅是信息的传递和，而且是情感的思想的交流，它可以使领导掌握必要的信息，使领导决策更合理有效；可以让下级不断适应工作要求，可以加深同志们之间的了解，让组织关系更加协调。有些同志说，我只管把工作干好就行了，我不想经常去向领导汇报。这些同志干工作的精神值得肯定，但是呢，你想想，领导比较忙，假如你不主动找领导沟通，那领导要想知道你工作完成的怎么样，是不是还要再展开调查研究呢？是不是耽误事了呢？同样，多和下级沟通，也有利于你掌握情况，有利于开展工作。

第三，要有大局观念。有人说，大局观念是当上领导以后才需要的，我现在还是一般同志，所以不需要有大局观念。错了，一个单位是一个整体，假如只重视个人利益、局部利益，缺乏大局观念，那么组织整体目标就难以实现，缺乏大局观念的同志也很难走上领导岗位。一要服从上级，因为上级的部署一般都是从全局出发的；二要善于抓中心，要知道什么是自己单位的大局，哪些是重要工作，要集中主要力量解决主要问题；三要围绕中心做好本职工作。做一名副职，就是要干好自己的本职，每个人的本职工作做好了，单位的大局也就有了。

三、基层领导干部必备的政治水平党的领导首先是政治的领导，作为党政机关干部，政治政策水平是必备的，应该说也是第一位的。科学发展和社会和谐，归根结蒂要靠正确的组织路线来保证，要靠政治坚定的各级干部来执行。一名基层副职领导干部，应该有科学的世界观，正确的政治方向，良好的公仆精神和坚强的党性原则。而提高政治水平，我个人认为有以下五条途径：

（1）学政治。要明确学习的意义；多做学习笔记；挑选书籍进行精读。

（2）识时务。一要了解国内外政治形势，顺应历史潮流；二要用马克思主义分析问题；三要不计名利，埋头苦干，树立政治品格。

（3）重实践。在实践中能检验自身不足；实践能培养实干精神；实践能培养政治素养。

（4）受监督。提高政治素养的过程是自我改造的过程，主要靠自觉，但离不开监督；一要受上级监督，二要受同级、下级和群众的监督。目前，政府自身改革正日渐深化，官员受监督正是建设法制政府和阳光政府的必然要求。

（5）常对表。时间要想没有差错，要经常对表。要求一名基层领导的言行绝对没有误差，按照辩证法来说是不可能的，但是，要以党的路线方针和国家法律为“北京时间”经常对表，以及时消除误差。

四、基层领导干部的人格魅力 人格，也称品格。包括志向、情操、胸怀、气节、涵养等等，其实质是指一个人的德。俗话说，做官先做人。要想走上领导岗位，并且想走的更远，必须具备良好的道德品质，同时，也要有一定的人格魅力。一个心术不正、人格低下的人，即使暂时能走上领导岗位，但是最终会被人们所不齿。一个领导他的权威的大小，一部分来之于他的职权，但是更大的来自于非权力因素。尤其在基层工作，面对村一级和老百姓，直接压制有时候反而会适得其反，靠更多的是靠感情去维系，靠个人品格去感染他们，去完成行政目标。那么如何提升作为基层领导干部的人格魅力呢？

一是要信念坚定。一个胸无大志的人，不可能有高尚的人格，也不会再事业上有大的作为。要有为共产主义奋斗终身的坚定信念，要有为祖国崛起而拼搏的赤胆忠心，要有在现代化建设中建功立业的凌云壮志，二是要廉洁奉公。俗话说，利令智昏。私心膨胀的人一旦走上领导岗位，会把事业、责任、良知全部抛弃，不仅己身不正就不能正人，而且会被人们深恶痛绝。要不断强化公仆意识，真正做到公而忘私，一身正气，这样也才最有利于自己的进步。

三是诚恳待人。最近电视剧演新版《三国》，刘备三顾茅庐请诸葛亮出山，靠的是真诚感人。真情是最感人的力量，人们总愿意和待人真诚的领导者相处，而不愿意跟虚伪造作的人共事。对人赞扬和批评要并重，关键时刻送温暖，尤其说话一定要讲究诚信，能做到这几点，一定会提升自己的人格魅力和领导水平。

四是宽容大度。法国作家雨果说过，世界上最广阔的是海洋，比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的胸怀。作为一名领导，就算其他的品格你不具有，也一定要有宽容的气度。要善于原谅别人的小缺点，难得糊涂，不仅是一种智慧，也是一种福分。要善于同不同意见的人共事，假如一个领导不能宽容反对自己反对的正确的人，不仅是一种气量上的狭小，更是政治上的近视。气魄大才能使你身边聚集一大堆人，才能干好工作和事业。

五是脚踏实地。不少同志，雄心壮志是有的，也想轰轰烈烈一番，谈起话来也激情澎湃，可是呢，没有行动。问原因为什么？回：说是，唉，这点小事，有啥干头！“一室不扫，何扫天下”，小事情还干不好，还想干成什么大事业呢？胡锦涛总书记多次勉励各级公务员要为党和人民勤奋工作，因为天道酬勤，只有把远大理想和实干精神结合起来，我们才能有所作为。这么多年来我见到的聪明人不少，可是干成事业的却不多？主要还是因为空谈理想，作风浮漂，聪明反被聪明误啊。

五、跟上级相处的八项原则 下级与上级之间的关系，只要社会区分有领导者和被领导者，它就必然存在。最直接的，跟上级处理好关系可以使我们有一个好的精神状态，工作起来精神愉悦，越干越想干；第二，由于上级对管辖的物质条件有支配权，和上级处理好关系有利于自己改善工作物质条件；第三，虽然逆境也能出人才，但在顺境中我们的进步速度肯定会快得多；第四，上级多数是能力比自己强的，和上级搞好关系可以经常获得“名师指点”，有利于自己学习提高；最后，和上级关系好，容易引发感情共鸣，工作绩效更加容易被上级认可。

综上所述，跟上级处理好关系，意义重大。对于即将踏上领导岗位的大家来说，更是要自觉处理好与上级的关系。具体而言，有以下八项原则：原则是准绳和法则，这八项原则掌握的好，你运用的就是正确的，就是正当的方法和科学，掌握的不好，你运用的就可能是庸俗的，就是所谓的“技巧”和“秘诀”

1、坚持党性原则。党性原则，最根本的就是党和人民的利益高于一切。在处理与上级关系的时候，我们要坚持原则，敢于直言；要秉公办事，不徇私情，一味迎合恭维，阿谀奉承，真正合格上级是不会吃这一套的。三要明确目的，端正动机，处理好与上级关系的目的，是为了求得良好的工作环境，更加有效地履行职责，在此基础上求得自身正常合理的发展，不是为了谋取私利“修桥”、“铺路”，也不是为了谋取上级的“回报”和“恩赐”。

2、坚持服从原则。下级必须服从上级，是党的民主集中制的基本原则。在上下级关系中，作为下级要遵守纪律，自觉服从：服从组织决定和上级指挥，不能以任何借口打折扣，更不能以任何借口置之不理。要表里如一，不阳奉阴违：服从要自觉自愿，真心实意、心悦诚服，有些同志表面上服从，心底里抵触，当面说没意见，下面又不负责任的乱发议论，这既有失于自己的人格，也有损于工作，可谓百害无益。怎么能处理好和上级之间的关系呢？坚持服从原则要以服从为前提，在执行中提出意见：作为下级，如果对上级的决定有不同意见，可以提建议、谈想法，甚至保留意见，但是上级如果没有改变既有决定，必须在政治上保持高度统一，不能有两种错误的做法，一是对上级有意见而拒不执行或者“有选择”地执行，二是明知上级决定有偏差有失误，只管执行而不去提出。

3、坚持大局为重原则。坚持大局为重原则非常重要，不要太计较个人之得失；要维护上级的威信，自己没有参与的决策不要挑剔，凡事不要通过贬低上级来抬高自己，说话要注意分寸和场合。

4、坚持分忧原则。任何一个上级，都希望下级出色地完成自己交给的实际任务，成为自己工作上的得力助手而不是附属品，因此作为一名基层领导干部，要尽职尽责做好工作，为上级领导分忧解难。要做一个积极的执行者，坚决地、不折不扣地执行上级决定，并且在不违背上级精神的前提下，结合本部门的工作实际，富有创造性的完成工作任务。还要做好参谋和助手，要在工作和职责范围之内，积极给上级提供信息，反映情况，出主意，想办法，让上级决策更有效，组织更得法，指挥更有力。

5、坚持定位原则。准确认识自己的角色，做到到位不越位。避免几种“越位”：决策越位，应该由上级作出的决策不要自己擅自决策；表态越位，上级没授权不能乱表态，上级还没说话，不要抢先表态；干工作越位，该上级出面的不要抢着出面；某些场合越位，有些同志跟领导在一起，非要走在领导前头，一块就餐，自己坐在显赫位置等，都不够恰当。

6、坚持弹性原则。按照唯物辩证法，矛盾冲突是普遍存在的，有的尖锐，有的钝化，有的公开，有的潜藏。坚持弹性原则，指的是上下级关系发生冲突的时候要“有限忍耐，合理斗争。”在处理上级关系中，作为副职首先是要坚持做到宽宏忍耐，这有利于双方心理上有一个缓冲度，双方都自我审视，利于上下级关系和谐。当然，对于违犯党性原则侵犯人民利益的，即使是上级，也要在遵守组织纪律的前提下，进行合理的抵制和斗争。这斗争会对上级有利，对事业有利，对处理上下级的关系也有利。

7、合理节欲原则。一般来说，下级对上级都有期望值，物质方面的条件、待遇和精神方面的信任、重用等。正常的期望值是可以理解的，也应该允许存在，人要是没有追求，就会没有动力，不会维护上级和积极工作。但是，假如私欲膨胀，动不动讨价还价，张口要官，伸手要利，达到上级不能接受的程度，就会使上下级关系恶化。因此，下级在向上级表达期望时，要找出一个合理适中的期望指数，然后再加以坚持。

8、“等距外交”原则。等距外交，是个借用词，在这里指作为下级应该对上级一视同仁，密疏有度。在工作上要一样支持，只要是党和政府的事业，都应该支持和协助，不能看人下菜碟，甚至出难题，拆台。在组织上要一样服从，不能合自己意的就服从，不合自己意的就不服从。在态度上要一样对待，有的人对主管上级，对认为对自己有用的上级领导，表现的非常热情，热到“沸点”；对非主管上级，对认为对自己没有用的上级，态度上比较冷淡，甚至冷到零下。导致受到冷淡的上级对你不满，受到过热待遇的上级又感到不自在。遇到事情往往有的领导就会卡你，使你不顺利，不愉快。平时不烧香，用时抱佛腿也来不及了。所以对待上级要同样热情，同等对待。还要按照程序汇报工作，有的人凡事好越级，直接向一把手汇报，这往往会导致直接领导对你不满；有的只重视某个领导，忽视领导群体，无疑是“捡了芝麻，丢了西瓜”，有时甚至连“芝麻”也捡不着。

六、跟下级相处的六项艺术

前段时间，跟一位刚退居二线的副县级领导干部交谈，他总结自己这一生做好工作的经验，七个字：“跟上、靠下、抓自己。”我们上边提到的属于抓自己和跟上的内容，接下来我们谈谈如何跟下级相处。

在座的都是副科级后备干部，将来你们中的不少人都要走上领导岗位，那么就会有自己的下级。处理下级关系，是一个领导者经常性的工作，频率要比处理上级关系高得多。处理好下级关系，有利于调动部署的积极性，有利于实现领导目标，有利于获得领导绩效。三国演义中的诸葛亮，下属评价他是“二十杖以上的刑罚，都要亲自过问。”结果呢：“出师未捷身先死”，巨星陨落五丈原。自己一个人干得再好，那是一个人的成绩，就算你有不怕苦不怕累的精神和三头六臂的能耐，可能有时也会忙死不落好，出力无成效。下边简单谈一下处理下级关系的六项艺术。

1、树立威信的艺术。领导者有威信，在下级面前才有感召力，使下级顺利接受，认真执行。怎样树立威信呢？一是精通业务，有决策能力，善于组织，以自己的材质和能力树立威信；二是要以身作则，公正待人，清正廉洁，以自己的品德和人格树立威信；三是要谦虚谨慎，与时俱进，保持自己的威信。

2、满足需求的艺术。作为一名领导，如果处理下级要求这个问题处理得好，会使下级干劲倍增，对上级更加信任；但若是处理不好，会让上级威信下降，工作中消极应付。一般说来，对下级提出的合理要求，不论是物质的还是精神的，都要尽量满足；要了解下属需求中，哪些是最主要的，做到急人所需，雪中送炭；要待人公正，处事公平；作为领导者还必须要主动关心下级疾苦，帮助解决实际困难；对下级的合理要求不能久拖不决，对不合理的要求也要耐心答复。

3、包容纳谏的艺术。一个领导本事再大，个人力量毕竟有限，让下级充分发表意见一方面有利于正确决策，另一方面可以充分调动下级的工作积极性。领导者能否纳谏，是个人胸怀的体现，也是做好工作的重要条件，要多给下级提供发表意见的机会，要能正确识别错误一件，正确对待反面意见，尤其重要的是，对下级提出的任何意见都应有所交代，不能使提意见流于形式。

4表扬激励的艺术。一个人有了长处和成就，总希望得到承认，表扬可以使被表扬的下级受到鼓舞，还可以激发其他下级积极向上的精神。但是表扬要适度，不能太多太滥，要实事求是，还要注意一点，就是要注重表扬人的行为，而不是笼统地表扬整个人，这样容易使被表扬者产生骄傲情绪，也容易引起他人的不满。

5批评鞭策的艺术。领导者纠正下级错误言行思想离不开批评，掌握批评鞭策的艺术也非常重要。有六句话：

目的要端正。批评要本着“惩前毖后，治病救人”的目的。

批评要准确。批评一定要有根有据，不能主观臆断，听风就是雨。

语言有温度。良言一句三冬暖，就算是批评人的话，如果能在批评的过程中使用暖人肺腑的话语，就能为下级接受，成为催其奋进的激励因素。

时机要找准。比方说下级刚吵完架就批评他们，效果肯定不如等他们心平气和再批评好；再比如，下级悲观消沉的时候，如果不能给予及时的批评和激励，往往就不能使人振作起来。

场合要适当。当两个下级存在对立时，就不适宜当着这个面批评另一个，个性的问题也不太适合拿到大会上去点名批评。

分寸要讲究。任何事情都不能超出某个临界值一旦超出，就会发生质变，走向反面。批评也要讲究适度，不能无度、缺度或过度。

6、授权分责的艺术。授权是一种权力分工，有利于领导自身照管大局，抓好大事，充分发挥下级的聪明才智，能够提高工作效率，能够锻炼下级提高其才干，也能够改善上下级关系。授权要权责一致，权责明确，既保持有效控制也不要对下级过多干预。可以制定明确的工作准则、考核办法和监督措施保证对工作的控制，但授权后，就要信任下级，让下级在其职权范围内自主的工作。掌握授权的艺术，可以使领导者一脑变多脑，一身变多身，集中和借助下级的智慧共同做好工作。

综上所述，要想做好一名基层领导干部，必须具备一定的知识素质、从政能力、政治水平、人格魅力以及处理人际关系的能力。在座的诸位都是新安县的副科级后备干部，大家年龄优势较大，学历较高，工作能力较强，都是各自工作单位的骨干，可以预见在不远的将来，你们中的不少同志都将走上领导岗位。可谓风华正茂、前途无量，毛主席说：“希望寄托在你们身上。”当然要想做好一名基层领导干部，还需要在座的大家付出更多的努力，希望大家多学习，多锻炼，多提高，早日走上领导岗位，为党的事业做出贡献，为新安人民谋取福祉。

浅谈如何做好领导的参谋助手 篇5

北京出入境边防检查总站 | 时间： 2010-08-23 | 文章来源： 边检二队 | 作者： 田源 张

莹

古语有“国之废兴，在于政事；政事得失，由乎辅佐”。可见参谋工作的重要性，所谓参谋，就是参与谋划。即参与工作决策、参与工作落实；出谋略，想办法，拿主意。作为二分队的一名民警，我们即是二分队勤务工作的主力军，又是分队领导的参谋助手，这一角色的定位，给我们提出了更高的要求。

一、坚持高起点高站位，不断学习积累提高自身专业素养

作为分队长的参谋助手，我们的专业能力要等于或高于分队领导。否则，就不能与领导的意图对接，出的主意不是主意，想的办法也不叫办法。这就要求我们在日常的工作中要坚持学习，以确保在第一时间掌握第一手的业务文件、规章制度。在及时掌握大量信息情况的同时，更重要的是能够发现问题、分析问题、研究问题，把握出入境管理工作的发展规律和方向。收集相关信息并加之以研究，向领导提出行之有效的工作方案或参考建议。

二、坚持高效能建设，做工作要全盘谋划，善始善终

参谋的智慧要高人一等，办事能力要胜人一筹。这就要求我们拥有较强的执行力，领导交待的工作要第一时间完成，并且完成的有质量，这就要注意把握办事“三环节”，即始、中、终。接受领导交办工作任务为之始；办事的过程为之中；向领导复命为之终。这三个环节也是不可逾越、疏漏的三个阶段，我们要把握住这三个环节，掌握每个环节的特点，处理好阶段性和连贯性的关系，灵活处置各种情况。才能把事情办好，达到领导满意。具体来说，就是做工作要具有“快、准、细、实”的特点和作风。“快”就是能迅速领会领导意图，反应快，行动快；办事干净利索，雷厉风行；办事过程中遇到困难，要积极发挥主观能动性，想办法解决；办事要有头有尾，及时报告办的结果。“准”，就是提供情况准，不能含糊其辞；领会分队长的意图准，不能似是而非。“细”，就是工作要认真细致，一丝不苟。“实”，就是工作要扎实，要“到位”；落到实处。

三、坚持高标准养成，培养吃苦耐劳的作风

作为新时代的新边检民警，要把作风建设作为自己从警的一门必修课，要摆正自身为止，切实加强思想建设，大力倡导弘扬正气、奋发有为、吃苦奉献、踏实肯干的优良作风。自觉树立正确的世界观、价值观、人生观、养成严谨、细致、专业、德工作作风。要树立吃苦耐劳的精神和兼容并包的优秀品格，管得住小节，耐得住清贫、守得住寂寞、受得起委屈、经得住批评。要有甘当无名英雄的思想，干工作不图虚名，少说多做，默默实干，不把计划当结果，不把预测当现实，一步一个脚印地做好工作。

古人云：操千曲而后晓声，观千剑而后识器。无论做什么事，只有坚持，才能发现其中规律，得其真谛。做好领导的参谋，并不是一朝一夕的事情，而需要

如何做好领导 篇6

“生活模型演练”是我们提出的创新培训的概念。通过一系列的GAME活动和实际模拟的过程，让学员在活动中领会，在游戏中学习，不仅轻松活泼，更是激发了主动学习的热情，让学员们在短时间内建立亲和与信赖，增强团队的学习力。所以，“生活模型演练”更适合企业的内部培训。

课程采用讲授式、小组讨论、角色扮演、管理工作坊、生活模型演练等科学的培训方式，课堂氛围生动、轻松，具有较好的管理训练实际操作性。培训课程安排：

本次课程主要分为三大部分：分别为《经营管理执行力》、《会议管理》、《组织与团队领导艺术》。第一部分 课程目标：

部门与分支机构的管理者最重要的职责就是解读公司战略并执行公司战略，让自己所统率的部门与组织能实现预期的绩效指标。我们将通过本阶段的课程，帮助学员了解与分析在组织中执行不力的原因，以及在组织中出现执行问题的主要原因与节点，同时重点分析作为中高层的管理者必要的行为，进而通过执行力的改善提高组织管理绩效。

人寿保险的市场环境竞争正在发生着巨大的变化，越来越多的竞争者与挑战者将出现在我们的身边，只有真正关注市场、关注消费者的人寿保险团队才能赢得竞争，而我们需要知道的是，这种关注，在战略层面上已经非常明晰，哪些管理者能够通过扎实的执行力实现战略，才是重中之重。培训大纲： A段：

一、开场阶段 培训前动员讲话

全场互动，破冰活动；

培训组织建设，学员在小组内自我介绍，竞选组长； 小组第一项任务：建立组织

二、为什么需要执行力

战略雷同，而最终绩效为什么却会相差千里 战略成为春梦

核心竞争力来自于对一切战略的执行能力 案例分析：善变与不变 情景测试题 测试题规则说明 集体测试

学员分享：你的感悟是什么

培训师点评：策略与执行之间的距离 企业的误区

认为只要有好战略，企业就能赢得竞争 企业领导者开始务虚，只是告诉组织要“做什么”，甚至不加以解释“为什么”，更加谈不上教会他们“怎么做” 总是在“评估”，忽略了“管理”

“思想家”们长于创造概念，解释战略，却不为如何“执行”损伤脑细胞 员工队伍迷失在“战略”到“绩效”的路上 为什么我们需要执行力 市场竞争环境的变化

面对变化的三种组织与企业：适应变化、预见变化、领导变化 企业文化的深入

推进企业文化的迫切性

三、课间休息

四、认识执行力以及执行力缺失的表现 什么是执行力？

当你知道如何去完成自己的绝妙点子，它才是一个good idea，而这种实现战略的力量，就是我们的企业最为缺乏的执行力 执行力就是完成任务的能力 执行力的五大要素 强调执行是什么？ 强调执行不是什么？ 生活模型：建筑比赛 执行力不强的四大表现 管理者没有跟进 执行方案缺乏应变

标准在执行过程中走样严重 大量工作产生延误

五、课间休息

六、高管执行行为-a、b

a:为什么高层管理者总是无法获知准确信息 案例：面包房的AB班工人 上级巡视与下属迎接检查 下属汇报信息的选择性

“人之将死，其言始善”–先下定论，再找证据 a:高管获知组织内部信息的方法 观察法 访谈法 问卷法 参与法 神秘人物法

b:日常事务决策的最终结局是客观的事实

我们满足的往往是我们认为的客户需求，而不是事实如何面对竞争态势与管理现状 高层管理者的心理调适

高管与员工分享战略远景与现实状况 b:高管决策与战略共享的实战案例分析 TCL的纵向员工分享渠道 A.O的员工会议模式 海尔的客户战略

七、A段课程小结与回顾 午餐与休息

集体放松与催眠、热身活动 B段：

一、高管执行行为-c、d

c:高层管理者的目标与绩效控制 目标设定的SMART原则

目标拟定的四种常用分解方法 练习：口号与目标 c:重要紧急矩阵分析 矩阵构成分析

高层管理者的管理事务分配 侧重第一象限的工作成果 侧重第二象限的工作成果 案例分析：消防队的工作分配 d:执行跟踪系统

跟踪系统就是确保任务在受到控制之内 案例研讨：执行长做了什么？ 学员发表与培训师点评 d:为什么你的计划会搁浅

拟定计划时候没有获得所有人的认同 分工不够明确

缺乏监督、反馈、改善、评估

二、课间休息

三、高管执行行为-e、f

e:公司的评价奖励机制往往流于形式 “龟兔赛跑”的不合理性 奖励组织文化认同的行为与人 管理者往往用“许诺”、“交易”的方式来试图激励员工e:员工感受激励的三个要素 物质激励 工作氛围 发展空间

f:将组织文化传播到员工身上 组织大厦图分析 基础 支柱 上层

f:员工培育案例分析 首席知识官的诞生 韩国总经理的困惑

事业部负责人的策略问题 f:传播组织经验的技巧 提问与指导 在职培养

四、课间休息

五、高管执行行为-g

g:领导者情绪韧性的四个核心 真诚 自我了解 自我掌控 谦虚

g:领导者自我认知的成长之轮 成长动机 知识系统 积极态度 技巧熟练 良好习惯

六、B段课程小结与回顾，全部课程总结与回顾 C段：

一、中层管理者的执行行为-a、b

a:常用的计划拟定工具

常规类计划—6W2H（练习）问题解决类计划—特性要因图 目标分解类—目标树

a:解读战略目标，形成执行计划 目标与计划

战略解读练习：提高人均产能 b:企业文化落实的原则 人的价值高于物的价值 共同价值高于个人价值 社会价值高于利润价值

用户价值高于生产价值b:企业文化如何落地 案例分析：摩托罗拉“肯定个人尊严” 宣传攻势 会议 工作指导 学习与培训 员工活动 内部刊物

二、课间休息

三、中层管理者的执行行为-c、d、e

c:团队整合

了解团队运作的特点 善于用人

整合人力资源进行工作 d:成为下属的教练 传统管理者与下属教练的对比分析 做好员工教练的基本技巧 指导下属的四部曲 e:执行过程的绩效管理

你对绩效管理一定理解错了 驱除绩效管理的误区 绩效管理的概念 e:执行力的绩效管理

绩效管理的执行力模型分析 绩效指标的量化管理 绩效改善的方法

四、课间休息

五、中层管理者的执行行为-f、g

f:跨部门的沟通与协作问题 为什么会产生跨部门沟通问题 跨部门沟通模型分析 跨部门沟通的障碍分析 f:跨部门沟通的解决方案 先诊断后开处方 站在对方的旁边 良好表达 建立信任 弹性沟通

g:中层管理者的自我认知 认清中层管理者的角色特征 中层管理者的发展瓶颈

六、提高执行力的要素 决不授权的领导工作 知人善任、适才适所 执行型人才的特点 三大流程之人员流程 三大流程之策略流程 三大流程之运营流程

七、C段课程小结与回顾 午餐与休息

第二部分——《会议管理》 课程目标：

管理者往往要参加很多会议，从而达成内部的协作，更关键的是管理者要依靠会议来实现组织管理。而寿险行业是一个“会议密集型”行业，如果无法在会议上体现一种高效率，那么整个组织的效率也将会降低。我们将通过本阶段的课程，帮助学员树立对会议的正确态度与认识，提高学员驾驭会议的能力，能通过表达、控制、促动等方式是会议能达到既定目的，提高组织内部集体沟通效率。培训大纲： D段：

一、组织内部的会议 会议的五大基本职能 提供信息 汇集信息 宣传政策 解决问题 教育训练

会议与非会议的对比分析 六种不正当理由的会议

二、课间休息

三、高效的会议与会议主持人 无效会议分析

无效会议的危害分析 无效会议的会前成因

哪些现场因素导致了无效会议

案例分析：新任副总裁的第一次会议 提高会议效率的三段法

会前管理：资料准备、问题分析、预案

会中管理：控制进度、确保参与、随时聚焦问题 会后管理：成为行为 会议主持人的基本素养 现场调配者 能面对冲突 语言表达能力 仪表仪态 问题分析能力 聚焦能力

四、课间休息

五、会议技巧与决议 会议开场技巧 开场白 破题 引发讨论 其它

会议中问题陈述的技巧 三段论式的问题陈述

三段论问题陈述的结构练习倾听与提问技巧 控场技巧

透过眼神进行控制 肢体语言的控场 走动式会议现场控制 决议 形成决议 主持人会后的四件事情

六、D段课程小结与回顾

第三部分——《组织与团队领导艺术》 课程目标：

管理是科学，而领导是艺术。企业之间的竞争源自于人才的竞争，而更关键的竞争是这些人才组成的团队的竞争力。

我们将通过本阶段的课程，建立互信互赖的良性环境，提升培训学员的团队归属感；认知团队的复杂性，学习从不同的角度认识团队成员；团体决策，综合体会团队发展所需的各项能力；困难中的坚持，对同伴的支持与信任；掌握绩效管理的基本概念；帮助管理者理性地管理团队，通过领导团队而达成领导“绩效”的结果.培训大纲： E：

一、认识团队 团队的概念

团队与团体的区别 典型团队的分析

团队必须具备的三大要素 高绩效团队

普通团队与高绩效团队 高绩效团队团队的重要性 团队的差异与变化 高绩效团队的特征分析 目标

最佳生产力 高涨的士气 授权

赞美与认同 弹性

二、课间休息

三、高级效团队模型分析 高绩效团队的模型分析 养成阶段分析 不满阶段分析 调谐阶段分析 生产阶段分析

高绩效团队管理者的三大能力 诊断能力 调适能力 授权能力

团队不同阶段的领导方式 养成阶段的领导方式 不满阶段的领导方式 调谐阶段的领导方式 生产阶段的领导方式

四、课间休息

五、形成团队表现的七大因素 良好的理解与交流平台 共有的视野 创造性的氛围 思想的拥有 网络激活剂

拥有共同的目的与动机 用于面对压力与挫折

六、E段课程小结与回顾 午餐与休息

集体放松与催眠、热身活动 F段：

一、团队凝聚力与团体决策 产生凝聚力的小窍门

凝聚力的核心：单核心和多核心的凝聚力制造法 “聚餐”之外的功夫 团队的规则

团体决策——船长的决定 船长的决定背景与规则介绍 小组讨论 总结与发表 讲师点评

常用的管理决策分析工具 帕雷托法则 特性要因图 脑图创意法 管制图 目标树

脑力激荡会议 观察法

问卷调查与问卷设计

二、课间休息

三、高绩效团队的协作实践 深入敌后 场地设置

规则介绍与活动执行 小组讨论 总结与发表 讲师点评 集体逃生 场地设置

规则介绍与活动执行 小组讨论 总结与发表 讲师点评

四、课间休息

五、高绩效团队协作实践 千千结

规则介绍与活动执行 总结与发表 讲师点评 人生之旅 场地设置

规则介绍与活动执行 小组讨论 总结与发表 讲师点评

如何做好领导 篇7

一、先审计后任用的经济责任审计工作有待落实

目前, 一部分石油企业仍存在先任用后审计的现象, 在用人制度上缺乏公正、绩效优先的原则, 这样以来, 在企业内部辛辛苦苦建立起来的经济责任审计体系就变成了毫无意义的摆设, 而他们的工作成果也将付之东流。所以在领导干部的任用上, 落实先审计后任用的领导经济责任审计工作才是最重要的。针对这一问题, 作者认为应从干部管理制度和领导观念两个方面着手。中组部关于领导干部任用实行公示制度的改革, 为先审计后任用的经济责任审计工作提供了一定的时间和空间。在组织人事部门任用干部进行考核和公示期间, 可以同时展开对任用干部的经济责任审计, 相信只要审计部门具有一定实力, 审计过程有条不紊, 在干部的考核和公示期内完全能够完成对他们的经济责任审计。根据审计部门的责任审计报告定量审计结论, 组织人事部门负责报告定性考核结果双管齐下的办法来决定任用领导干部, 使干部的选用具有一定的科学性和预见性, 以减少任用失误造成的不利后果。先审计后任用, 在实践中虽有一定的难度, 但是笔者认为只有这样才能理顺审计程序, 在石油企业内部顺利开展经济责任审计工作才更有意义, 在此并不排除为防止泄密而采取先任用后审计的情况, 实际工作可以根据本单位实际情况妥善处理。

二、审计报告的技术和质量有待提高

首先, 审计报告过于模式化, 缺乏灵活性。审计报告是审计成果的体现, 主要是供各级领导审阅的。各级领导不一定十分精通财务审计知识, 所以为了提高审计报告的使用效果, 为了便于各级领导审阅, 审计报告的制定一定要通俗易懂, 尽量避免使用专业术语和天花乱坠的修饰语句。其次, 数据和指标罗列过多。合理取用财务报表数据, 对一些没有必要说明或需要概括的完全可以简言代过, 多发掘领导最关心的与投资者利益密切相关的主要数据和重要指标。总之, 不可按部就班, 扩大信息量, 对审计数据要提炼和加工, 在不影响结果的情况下, 尽量做到通俗、简练。再次, 褒奖之词过头。经济责任审计并不是对干部的嘉奖, 所以审计报告不应过多的褒奖之词, 貌似在干部考核中评价一位优秀的领导干部, 显些有越俎代庖之嫌。审计评议应根据审计查证的经济事实, 紧密围绕经济责任审计目标, 通过对量的分析作出质的判断来发表意见。当然, 对工作突出的领导, 略有褒奖之词是可以的。最后, 审计欠缺针对性。审计报告的内容不是条条框框的财务数据, 就是整篇的泛泛之谈, 根本没有针对性。审计效果如何, 在一定意义上取决于审计建议的可行性。只有在审计过程中善于发现、归纳、综合和总结问题, 勤于动脑思考, 才能在审计报告中提出有的放矢的可行性建议。

三、没有形成充分的法制环境

我国领导经济责任审计工作开展的时间不久, 其完善程度和法制化程度还比较低, 所以审计法制环境存在诸多不尽人意的地方。首先, 国有企业的审计意识有待加强, 审计工作不能流于形式。目前石油企业每年虽然也进行了许多大大小小的审计, 但是审计归审计, 工作归工作, 缺少实效性等。受传统计划经济的影响, 部分企业领导固执已见, 对经济责任的认识存在偏颇。他们认为, 审计监督就是对领导干部的不信任, 这样有损干部的积极性, 从而影响企业的发展, 还有对他们自身也没有任何益处。所以他们的不理解和不支持使石油企业内部法制力度大大削弱。其次, 没有形成独立的审计环境。独立的审计环境是经济责任审计工作正常开展, 不受外界因素干扰的重要保证, 只有行使独立的审计监督权, 才能保证国有企业领导的任用具有科学性和权威性。但目前的状况并不理想, 经济责任审计工作受行政干预比较多, 成为其体现独立性和权威性的最大障碍。改善法制环境就必须从完善法律体系着手。简单来说, 法律基础越完善, 法律的执行越彻底, 法律化程度越高, 经济责任审计工作就能得到更充分的发挥。完善审计法律规范, 保证审计执法的顺利实施。一方面要加强对石油企业承担的法律责任的监管力度, 另一方面要加强对审计人员承担审计责任的监管力度。要加强规范审计行为的立法, 消除审计法与其他法律法规之间的矛盾和抵触, 解决审计监督与其他经济监督的重叠和交叉现象, 共同维护财经法纪的权威性和严肃性。

四、对领导干部经济责任审计评价难

由于我国经济责任审计工作开展的时间还不长, 相应的指标体系和标准还不完善, 导致对任期内的领导干部经济责任评价不够客观, 不能体现经济责任评价的目的。我国石油企业在审计实践运作当中主要面临的问题:一是审计评价指标体系和标准随意性大, 使审计评价过于失真;二是审计结果对被审计单位或个人影响比较大, 在迫于各种压力的情况下, 常常对事不对人, 经济责任划分草草了事;三是评价中刻意抬高评价对象, 甚至将一些无关的业绩也列入评价之列, 严重影响了经济责任评价的质量。对此, 只有坚持客观公正的态度, 规范任期经济责任审计评价制度, 才能做好这项工作。在进行任期经济责任审计时, 一定要客观的以国家相关经济法规为基础, 严格执行审查、核实、评价的审计程序, 确保审计内容的真实性, 对证据不足或审计内容不包括的审计事项应不做具体评价。在审计评价中, 应采用有理有据、客观公正的定量分析法。在界定经济责任时, 应将罪与非罪、集体责任与个人责任、故意责任与过失责任、主观责任与客观责任、前任责任与现任责任、直接责任与间接责任等界定清楚, 坚持以事实为据, 科学辩证的眼光看待问题, 无法定论的问题, 可以审计报告中说明, 但不应做出评价。

摘要：近几年来, 国有企业经济责任审计制度逐渐完善, 在促进党风建设, 增强领导人员遵纪守法的自觉性等方面取得了显著效果。然而在实施领导经济责任审计的工作过程中仍存在一些需要改进的方面, 作者结合自身的实践经验, 谈谈对国有石油企业领导经济责任审计工作的认识。

关键词：国有石油企业,经济责任责任审计,措施

参考文献

[1]、李巍.浅谈如何开展领导干部经济责任审计[J].魅力中国, 2009, (09) :88.

[2]、余野青.经济责任审计应注意的问题[J].中国商界 (上半月) , 2010, (06) :56-58.

[3]、庞婧.浅析经济责任审计的内容和范围[J].工业审计与会计, 2006, (04) 44-45.

如何做好领导 篇8

关键词：林地清查；林业；收缴

中图分类号：S71文献标识码：A文章编号：1674-0432（2011）-03-0215-1

1 全县林业基本情况

伊通满族自治县地处长白山脉向松辽平原过渡的丘陵地带，幅员面积2523km2，全县共有林业用地135.6万亩，活立木总蓄积382万m3，森林覆盖率27.6%。其中：国有林地面积70.29万亩，活立木总蓄积243万m3；集体林地面积65.34万亩，活立木总蓄积139万m3。全县林业系统辖10个国营林场，15个乡镇林业站，共有林业干部职工1452名。

2 清查收缴林地工作主要成果

按照《吉林省林业厅关于开展严厉打击破坏森林资源违法犯罪专项行动的通知》要求，针对非法开垦、侵占林地问题屡禁不止的实际，在全县范围内开展了以查处非法开垦、侵占林地为重点的严厉打击破坏森林资源行为专项行动。截止到2010年末，全县共清理出国有和集体流失林地面积7935hm2，已收回林地面积3104hm2，其中已完成造林面积106hm2，签订林地使用合同26109份；查处毁林开垦和侵占、蚕食林地案件2224起，处理非法犯罪人员4089人，其中刑事案件33起，查处34人，行政案件4123起，收缴林地、林木补偿729万元。专项行动的开展，有效地震慑和遏制了涉林违法犯罪行为，保护了森林资源。2009年度，伊通縣林业局被公安部、国家林业局评为“绿盾三号行动”先进集体。

3 清收林地的主要做法

3.1 健全组织、加强领导

县委、县政府始终高度重视林地保护工作，成立了由县长为组长、副县长为副组长，相关部门主要领导为成员的专项行动领导小组，多次召开专题会议，分析林地保护工作面临的严峻形势，研究制定了《全县加强林地保护制止毁林开垦专项行动方案》，明确了查处重点、方法步骤和具体要求，召开了全县制止毁林开垦专项行动动员大会。各乡镇、街道、县林业局和基层场、站也都成立了相应的领导组织和工作机构，结合实际，制定了切实可行方案，把清查收缴被非法开垦、侵占林地工作纳入重要日程，选派懂政策、责任心强、业务好、熟悉林地情况的同志参与林地清查工作，为专项行动的顺利开展提供了强有力的组织保障。

3.2 广泛宣传，深入发动

全县刷写墙头标语700多条、悬挂条幅150个、印发宣传单和公开信6万多份、制作板报30多块，在县电台、电视台开辟专栏60期。通过广泛深入发动群众，宣传《森林法》、《森林法实施条例》，宣传制止毁林开垦的重大意义、相关法规和基本要求，弘扬在保护森林资源过程中涌现出来的先进人物和典型事迹，对大案要案进行公开曝光，增强了各级干部和广大群众保护森林资源的责任意识、法律意识，教育了农民，部分农民主动退还非法开垦和侵占的林地，形成了全社会共同参与林地清查，全民抓林地保护的良好氛围。

3.3 明确任务，突出重点

在2009年的专项行动中，把毁林开荒、蚕食林地种粮，采伐迹地未还林或还林后复垦，果园以栽果树为名行种地之实，采石、挖沙、取土及各类建设工程非法侵占林地和少批多占等四种行为作为查处重点。2010年，又调整了工作方向。一是把恢复规划造林地作为专项行动的重点，加强村屯绿化工作；二是把摸清国有林地家底作为专项行动的重点，建立符合资源现状的资源档案和林相图；三是把摸清退耕还林遗失面积作为专项行动的重点，为补植补造做好准备，四是把消灭死角死面作为专项行动的重点，认真组织开展回头查，防止出现漏查现象。

3.4 落实责任，兑现奖罚

坚持属地管理原则，把专项行动工作任务进行细化分解，落实到乡镇、街道、场站、班组、人头和地块，层层签订责任书，加强检查考评，启动责任追究制。县政府组成督察组深入基层进行独处检查和抽查。县林业局全员参战、分工协作，实行国有和集体林地统一清查，由副场级以上干部带队组成若干清查小组，投入外业调查。各场站在清查过程中，深入现地，利用GPS等设备，精确定位和测量面积，摸清森林资源底数。同时，对清查工作坚持每周一调度，集中汇报清查进展情况，确保了清查工作不出遗漏，不留死角，应收尽收。我们还建立健全了激励约束机制，把林地清收工作作为年终专项奖惩进行考评，对突出的3个单位、18名个人给予表彰奖励；对开展工作不力的两名副场级干部进行了处分，撤消了5名专职护林员的职务。

3.5 争取支持，通力配合

各场站紧紧依靠镇和乡、村干部开展工作。国有林场在村屯干部的大力支持下，以土地承包台账为重要依据，为确认现地类型、开垦、侵占林地面积及林地权属、边界，寻找当事人创造了方便条件。

3.6 讲究方法，务求实效

一是对近三年新开垦的、情节严重的从重处罚，坚决收回重新造林；二是对2000-2007年期间开垦、侵占林地的视情节从轻处罚，收回林地重新造林；三是对2000年以前开垦、侵占的林地以恢复林地属性为主，签订合同限期造林。

3.7 严格执法，严厉打击

县森林公安分局和林政稽查大队加大打击力度，严格法律程序，规范执法行为，做到公平、公正执法，对于主动退还被非法开垦侵占林地的，以教育为主，按规定从轻处罚；对于拒不交还非法开垦侵占林地，态度恶劣，情节严重的，采取联合执法的形式，坚决依法从重从快打击，推动了专项行动向纵深发展。