企业战略要素

企业战略要素（精选11篇）

企业战略要素 篇1

·企业愿景 ·产品与市场范围 ·成长方向 ·竞争优势 ·协同作用

企业战略思考有哪四要？

·要看将来，不要留恋过去

·要抓机会，不要摆困难

·要把握好自己的前进方向，不要总是跟在别人后面跑

·要有崇高的目标，不要任其自然

G管理模式中3C战略是什么意思？

·公司（或企业）（Corporation）

·顾客（或用户）（Customer）

·竞争对手（Competitor）

G管理模式中制定战略的八大要素是什么？

·战略意图·方针和原则

·阶段和步骤 ·战略重点

·战略手段·战略控制

·战略对策矩阵·战略柔性化

G管理模式关于战略理念是什么？

G管理模式提出企业柔性战略的理念，认为企业的战略应该是柔性开放的，企业应根据环境的变化调整自己的经营战略，并且应该随时与环境进行能量与住处交换，这样企业就会立于不败之地。

企业战略要素 篇2

1.1 零售企业获取总的收入要求零售企业必须研究定价战略

零售企业是以大量倾销零售商品的形式来获取利润的，零售商品也是企业主要的收入来源，在日常销售的费用支出与货款收回中，所赚取的差价是零售企业的主要利润。此外，零售企业还通过提供劳务服务、辅助性服务收取其他一些费用，这些构成零售企业的总体收入。但获取其他收入的前提，也是建立在产品零售的基础上。因而，从零售企业的收入结构来看，零售企业获取利润的主要形式就是零售商品，这是零售企业在市场中赖以生存、扩大市场规模并且不断成长的商业基础。零售企业无论是短期利润目标，还是长期利润目标或者短期市场目标或者长期市场目标的支配下，商品价格成了影响产品销售的生命周期的决定性因素，如果价格不合适，商品就会难以销售，造成货物积压，商品运转周期变慢，资金回笼周期也就相应变慢，从而影响到零售企业的经营目标，最终影响到零售企业的总收入。

零售企业对零售商品所采取的定价战略，往往都是在统观全局，通过对行业整体的商业环境以及零售企业自身的竞争能力综合考虑来制定的。在一定程度上，定价战略基本决定了企业的经营目标，决定了企业在市场中的销售能力、扩张能力、生存能力，也从根本上决定了零售企业与对手较量中的竞争态势，也在一定程度上决定了企业所能达到的利润目标。零售企业其实质，也是通过对商品定价来影响市场，获得企业在市场中的成长空间。

1.2 零售商品价格自身的波动要求零售企业必须研究定价战略

零售企业并非处于产品销售的上游，也就是零售企业非生产性企业，只有生产企业才对产品价格有说话权，由于零售企业实际处于生产企业的下游，因而，对产品价格并没有直接的决定权。零售企业采购的全部商品，实际上如果不考虑其他的来源渠道或其他中间环节，商品的原始价格，基本都是由产品的生产方决定的。即产品进价与销售定价是截然不同的。而销售定价往往也建立在进价的基础上。

由于任一产品都有一定的生命周期，产品自身的价格也受生产厂家自身的经营决策影响，自身也处于一个动态变化过程中，因而，零售企业只有时刻关注零售商品在采购市场的价格波动规律，才能做到正确定价。才能采取正确的战略，才能在市场竞争中战胜对手，获得优势，赢得市场。

1.3 竞争性的商业环境要求零售企业必须研究定价战略

在全球经济一体化背景下，我国早取消了对国外零售企业的政策性壁垒限制，不少外国零售巨头涌入中国市场，国内零售企业不但面临着来自于行业内对手竞争的压力，更面临着这些舶来零售商业的竞争压力。这也加剧了零售行业的整体竞争。由于在资金实力、产品品牌、合作厂家都占一定优势的情况下，有的零售企业为在市场中获得垄断经营的地位，不惜采取低价策略、折扣策略、平价策略，实行微利经营，这在一定程度上冲击了零售企业的市场，压制了一部分零售企业的发展。

因此，在竞争性的商业环境下，任一零售企业，都不可能孤立于行业整体之外，实际上，零售企业也处于其他对手瞬息即变的价格波动变化之中，零售企业要保持价格上的优势，压倒竞争对手，也必须考虑行业整体价格环境的变化。所采取的定价战略，只有充分考虑行业整体竞争格局，充分了解对手的价格策略以及调整自身才能做到因时而变，以动制动。

2 零售企业定价战略要素分析

所谓的定价战略，就是零售企业在定价过程中所采取的战术和策略。影响零售企业定价战略的基本因素，即为零售企业定价战略的基本要素。沃尔玛等外资企业能迅速抢占中国市场，除了其凭借雄厚的资金实力、多年的零售经验以及先进的管理方法外，其所采取的定价战略，实际上也发挥了取胜的决定性作用。我国大多数零售企业，还停留在折扣的水平上，久而久之，也形成了一个恶性循环，认为折扣越多，价格越便宜越好，这实际上是对零售企业的产品价值和服务价值的一种破坏，这种策略定位实际上并不利于零售企业获得最大化利润、获得足够的市场空间。这也直接导致了产品价值与服务价值的分离，这种定价战略，是没有充分把握定价战略的基本因素或者考虑不完全造成的。一般来说，只有对定价战略的要素，充分考虑，综合权衡，才能制定出强大而有效的定价战略。本文认为决定零售企业定价战略的基本要素主要有商业模式、战略目标、产品价值或服务价值、策略定位、价格完整性、企业文化。

2.1 商业模式

知已知彼，百战不殆，如何清楚地了解自已，是制定定价战略的前提。一般来说，零售企业要制定有效的定价战略，就必须清楚自身的商业模式，了解零售企业自身的营收驱动因素和成本驱动因素，了解这些因素如何影响零售企业的财务指标，即销售额和利润，以及零售企业能为目前及将来的客户解决哪些难题。对零售企业自身的商业模式认识模糊，了解不足，显然，定价战略的制定就成为无本之木，无源之水。一些零售企业之所以在定价战略上不尽人意，没有取得实际的效果，一个根本原因，就是对自身的商业模式缺乏足够的了解，对企业自身的营收驱动因素和成本驱动因素认识不足，从而没有理清与财务所构成的内在联系，也不能很好地为目前和将来的客户提供有价值的商业服务。因此，零售企业的商业模式，是制定定价战略的基础。

2.2 战略目标

要确定好零售企业的定价战略，就必须设立战略目标。零售企业销售的产品有可能包罗万象，价格也就千差万别。但对一个具体产品来说，就必须要弄清楚对产品的定价目标。通常，零售企业在对产品制定价格时都是围绕一定目的服务的，即如此定价是为了实现利润最大化，还是市场份额最大化。这两种不同的战略目标所采取的定价方法也是完全不同的。零售企业可通过渗透定价法来实现市场份额最大化;另一方面，也可以通过撇脂定价法来实现眼前利润最大化。前者是为了追求长远目标，后者则考虑的是短期目标。可见，战略目标是零售企业定价战略制定的核心因素。

2.3 产品或服务的价值

要清楚自身产品或服务的价值，就必须了解自已的顾客定位，竞争对手的顾客定位，以及目前的市场格局，了解在这样的市场环境中存在的机会与挑战，竞争者的市场地位如何，以及顾客愿意支付的价格，有可能支付的更高价格。产品或服务的价值，在很大程度上决定了定价战略的基本思路。

2.4 策略定位

定价策略的定位是定价战略制定的关键因素。定价战略的有效性与所采取的定价策略有关，定价策略如果与营销组合中其他因素不匹配，显然，这样的定价策略相对于零售企业来讲，是不适合的。零售企业如果进行批量化且无差异性的产品销售，在策略定位上，就不适宜采用撇脂定价法。

2.5 价格完整性

很多零售企业在价格制定中，忽视了零售产品的价格完整性，在定价战略上，这样不完全的思考，在很大程度上削弱了零售企业的竞争力，影响了零售企业的市场成长空间。实际上，在具体定价行为中，就必须考虑产品价格的完整性。这一具体环节表现为：与顾客沟通产品的价值，评估销售额与净利润，调整定价策略，使产品获利能力实现最大化，降低增量成本和可避免成本，如未达成销售目标，就需要重新评估向顾客传达的价值主张，重新考虑产品定位，咨询顾客并对价格做出必要的调整。由于价格完整性是在不断销售的过程中得到全面检验的，因而，它是决定定价战略的一个根本因素。定价战略也唯有考虑到价格完整性，才是有效的，有利于零售企业的长远发展的，才能成为零售企业发展的内在驱动力量。

2.6 企业文化

定价行为看似与企业文化并无本质上的联系，实际上，定价行为融入企业文化，也是定价战略制定过程中一个重要影响因素。企业文化在本质上具有一定的促进作用，更能彰显零售企业的产品或服务的价值，更能赢得顾客的认同，提升服务的品位与质量。从而使定价战略具有更现实的服务意义。在企业的文化建设中，充分考虑定价行为的影响，将定价行为融入其中，就能使定价战略更适应于企业的发展。

3 结语

零售企业的产品定价行为本身就是一个复杂的过程，包含诸多因素，其定价战略的选择直接影响到零售企业的市场份额占有和利润实现，只有充分考虑零售企业整体行业竞争环境和竞争态势，具体分析竞争对手的竞争能力以及自身所存在的机会与挑战，充分考虑零售企业的定价战略的诸多要素组合，才能制定出真正适应零售企业自身发展的战略。

摘要：在全球经济一体化背景下, 我国早已取消了对国外零售企业的壁垒性政策限制, 国外零售企业巨头已全面进入中国市场, 国内零售企业面临着日趋复杂、竞争更加激烈的商业环境。为了尽可能地获取较多利润, 最大限度抢占市场份额, 在竞争中取得优势地位, 各大零售商都打起了“价格战”。在平价店、折扣店、低价店日益盛行的商业环境, 价格策略已成为零售企业市场扩张的利器, 成为与竞争对手争夺市场的决定因素。零售企业的定价战略是零售企业发展所采取的所有战略中的核心战略, 决定零售企业在复杂的商业环境中能否取得竞争上的绝对优势, 也直接影响到零售企业自身的成败。

关键词：零售企业,定价战略要素

参考文献

[1]傅春林.零售企业的定价艺术[J].商业时代, 2004 (30) .

[2]宋雅楠.现代营销中的非价格竞争因素分析[J].辽宁师专学报, 2008 (4) .

[3]侯雁.论以非价格竞争制约价格竞争[J].经济师, 2001 (9) .

企业成功要素总结 篇3

企业成功要素1不同的行业，成功的关键因素不同

不同的行业，生产条件、生产工艺和制造过程、市场都有明显的不同，决定企业是否能有效取得占位优势的因素也有区别。比如石化行业的原材料资源、电子行业的规模生产制造能力、日用品的销售网络和分销体系、大型机电设备和汽车行业的设计能力和销售能力和售后服务、时装行业的设计能力都可能成为企业成功的关键因素。

企业应该敏锐察觉、重点规划和有效营造这些影响自己竞争优势的重要因素。某气雾杀虫剂就把市场分销体系和技术设计能力作为企业成功的关键因素，卓越的分销体系和技术能力形成的产品开发、产品策略有效配合、交替作用使企业取得辉煌的业绩。

一些企业在学习和借鉴其他企业(比如学习海尔、春兰)经验的时候，往往注意他们成长的历程和重要的发展时期，而往往忽略行业差别而往往造成不适应。

企业成功要素2，不同的企业，成功关键因素不同

即便是同一个行业，不同的企业成功关键因素也不相同。由于企业实力、条件、产品结构、层次、企业战略规划和发展方向的区别，成功的关键因素显然不同。某地的两家家具企业经营都很成功，一个走的是开发设计路子，另一个侧重建立市场机制走联合连锁经营的路子；同是生产钢笔，派克公司侧重广告宣传和销售主打，科思公司注重产品质量和企业形象。

每个企业都是有个性的，不能简单学习和模仿成功企业的做法和经验。

企业成功要素3，企业发展处于不同的时期，成功关键因素要及时调整

不同发展时期，企业的处境、市场环境和企业战略都不同，成功关键因素也不一样。一个初创的企业，形成产品的设计生产能力、业务能力和销售能力非常重要，而进入正常经营阶段，要想在行业站位，成本控制、服务能力、综合经营管理素质就可能变得十分重要。

一个企业如果不及时调整和转化，就很容易走向失败。我们经常看到，一些企业，初创和迅速成长阶段市场开拓、广告推进、分销体系建设非常有力，甚至形成知名企业，但是一旦进入持续时期，就由于经营能力、内部管理能力跟不上而遭遇失败。道理很形象：成吉思汗能弯弓打下疆域辽阔的江，剗，力，江山讲的是攻击能力、扩张能力，而要守住江山要讲国家治理、社会发展。

企业成功要素4，不同的产品或者产品不同的生命周期阶段，成功关键因素不同

有的企业，在行业的竞争中，注重的是整个企业的优势；有的侧重以产品主打，营造具体产品优势，在产品层次上，关注取得优势的因素，产品层次的成功关键因素规划比企业层次更具体。两个层次并不矛盾。

不同的产品，可能意味着设计上的、市场上、企业打算上的一些差异，可能会选择不同的出发点和突破口来主打。比如一家灯具企业，有两大类产品，一类是霓虹灯，技术含量低，劳动密集型产品，其成功关键因素是企业巨大的外销能力和内部有效的规模生产和低成本；另一类产品是节能灯，企业有世界领先的设计生产能力，能为客户的特殊要求定做，产品竞争力强、利润高、前景良好，其成功关键因素就是技术设计能力。

同一个产品处于不同的生命周期，其成功关键因素也会有差别。处于投入期的产品，必须注重销售和推广能力；成长期注意品牌、质量、市场渗透能力和规模化生产能力；成熟期注重生产效率、成本、差异化经营以及新品开发设计。

企业成功要素5成功关键因素是动态的

企业面临的市场和企业自身的条件在不断变化，企业的战略有时也会做出调整，这时企业的成功关键因素就要作相应调整，否则就会出现市场适应不力或者企业的努力方向于企业实力不相称的情况。比如我们经常说：“这个企业的管理能力和它的市场规模太不相称了”、“这个企业的产品开发能力与其行业地位相去甚远”等等。这种不适应最终导致企业战略混乱。

企业成功要素6，成功关键因素之间是相互影响和关联的

一个企业，一般不会只有一个成功关键因素。一些学者认为，企业确定3—5个成功关键因素比较合适，一些认为比较理想的是5—8个，实际上这个数目并无多大意义。

但是需要明确，既然是“关键因素”，那么肯定是重点，不能“眉毛胡子一把抓”；既然对企业非常关键，就必须认真规划和确定，不能“想当然”。最终确定什么，确定几个要实事求是，根据企业的具体情况，诸如处境、机会、实力、打算等等，有时候同时展开几个优势的培养不仅企业实力支撑不上，而且管理也可能跟不上，还不如取次优，就主打一两个。我们经常看见这种情况：不实施什么策略和措施倒还好，一旦实施，越搞越乱(在先进技术、管理方法和模式的推广中这种情况极为多见，闹笑话的也不少)。

需要强调的是，企业所确定的几个成功关键因素一般是相互关联的，有的因素可能是另一个因素的基础、有的因素是互相促进、有的因素是其他因素的保证、有的因素之间存在矛盾对立统一等等，一定要注意其协调和统筹。

把握好企业文明要素 篇4

增强文化自觉。文化自觉是指生活在一定文化背景下的人对文化发展历程、发展优势、发展走向的充分把握。培养高度的文化自觉和文化自信，是我国建设社会主义文化强国的核心理念之一，对于企业健康发展具有十分重要的意义。文化自觉意识强，则企业容易兴旺；文化自觉意识弱，则企业容易衰落。增强企业文化自觉，可以培养企业文化自信，进而实现企业文化自强，最终达到文化兴企的目的。增强企业文化自觉，要求大力推进企业的核心文化建设，努力构建文化自觉驱动机制，将核心文化各项要素融入企业决策、生产、经营、管理、服务全过程，让文化真正产生竞争力和影响力。

创新思维方式。思维创新是推动企业发展的总枢纽，也是衡量企业文化建设水平的“晴雨表”。思维决定观念，观念影响制度，制度左右行动。没有思维创新，企业在发展过程中就会目光短浅，错失发展良机；没有思维创新，企业的观念创新、组织创新、制度创新、技术创新、产品创新和服务创新也就无从谈起。推动思维创新，突破思维定式，应着力实现思维方式转变，如变孤立性思维为联想思维，变单一性思维为多样性思维，变常规思维为超常思维，变单赢思维为双赢思维，等等。

筑牢价值基础。企业价值观是企业在长期发展过程中积淀和形成的价值观念与行为规范，在很大程度上影响着企业战略、企业制度、企业行为。筑牢企业的价值基础，就是要使企业价值观建设立足于坚实的基础上，通过内容创新、方式创新、平台创新、载体创新，推动企业价值观内植于员工之心、外化于员工之行。为此，应积极开展企业价值观宣传活动，使全体员工明确企业价值观的内涵外延；推动企业领导人员身体力行、模范带头，发挥企业先进员工的示范和激励作用，让全体员工学有榜样、赶有目标；开展各种形式的企业价值观进脑入心活动，在潜移默化中引导员工自觉践行。

强化社会责任。企业社会责任是指企业在创造利润以及对员工、股东等承担责任的同时，自觉承担对消费者、社会、自然环境等的责任。企业履行社会责任，就是要着力转变视利润为唯一目标的传统经营理念，努力实现经济、社会和生态效益的全面协调发展；坚守诚信至上理念，为社会和公众提供更多优质产品和可靠服务；加强制度建设，将企业社会责任纳入企业发展总体规划；树立生态文明理念，自觉承担保护和改善生态环境的义务；遵守国家法律法规，恪守商业道德，热心公益事业，塑造企业良好形象；等等。

企业年会策划四大要素 篇5

企业年会不仅是公司对于一个工作事项的回望，更重要的是作为一个加强员工相互了解，增加企业凝聚力的重要途径，一个成功的企业年会不仅仅要展示业绩，更要投入人文关怀因素，因此公务在企业年会中所占的分量是极少的，而更多的内容是通过丰富多彩的活动、丰厚的奖品、诱人的美食以及轻松的旅行，带给员工和客户美好的体验，接下来我们就来谈谈企业年会策划的几个重要因素。

一、节省预算

花同样的钱可以办更多的事。不可理解?这就要了解酒店的定价体系,一般而言,酒店的价格从高到低会分为:门市价、前台折扣价、商务公司价格、会议团价、旅游团价五个档次。这就是为什么有的客户抱怨直接向酒店订会议场地和客房反而比通过会务公司报价高的原因。隔行如隔山,其中有许多的操作技巧是业外人士所不知道的。

二、节省时间

简化操作流程。专业的会展代理对酒店场地及提供的服务都比较熟悉，按照您的年会组织五要素，他们可以很快推荐合适的地点给您。如果您选的会务代理公司经验丰富，他们应该可以很快报出初步的预算供您参考。

三、更好地协调酒店关系

以保障会议的顺利进行。年会的组织实施是个繁琐的服务过程，它是一个需要很多协调工作的系统工程。会务代理公司的操作经验以及和会务酒店良的好合作关系是非常重要的。

四、确定方案环节

首先要将此次活动的核心议题合理地安排到会议议程当中。主会场、舞台及背景搭建、节目选择、餐标及菜单、房间、接送机、会后旅游这七项是在这一环节最须留意的地方，

接下来就是重要的确认实施细节了。首先，要创建一个工作进度表，这是提高效率、保障活动顺利进行的有效手段。工作表的内容要包括以下几个方面：

1、 邀请的贵宾及确认其成行;

2、 舞台设计、场地搭建、灯光音响布置的完成;

3、 文书工作、会议资料的准备;

4、 房间分配表;

5、 用餐(餐标、菜单、主桌、台卡);

6、 交通安排;

7、 各项工作的负责人及联络方式;

8、 支付各项定金的时间表;

9、 表演者的邀请及确认;

10、 礼品、胸花、指示牌、胸卡;

11、 会务照片及录像资料的制作和赠送。

在检查准备工作的时候，关键点是：围绕年会的.目的、重要人物、核心议题的关联活动是否够丰富、够突出。在客户年会上让赞助商抢了风头就得不偿失了。 在结算环节，关键是在活动进行过程当中，要事先指定专人在酒店的每个消费场所签单确认。比如自助餐的用餐人数、用车的时间及里程、洗衣及长途电话费、上网费 、酒水、大堂吧消费、迷你吧消费、会议茶歇的人数等等。

企业内部控制要素 篇6

关键词：控制,内部控制,要素

一、控制环境

控制环境是对内部控制的建立和实施具有重要影响的内、外部环境因素的统称, 是企业内部控制体系建立的基础和有效实施的保障。

内部环境是指影响企业内部控制体系建立与作用发挥的内部因素, 包括组织结构、职业道德、胜任能力、经营理念、人力资源等。

外部环境是指影响企业内部控制体系建立与作用发挥的外部因素, 包括企业所面临的政治制度、应遵循的法律法规、所处经济周期、行业变化、技术进步等。

控制环境直接影响企业文化并影响员工的控制意识, 是所有其他内部控制组成要素的基础。控制环境的因素具体包括:

1、诚信的原则和道德价值观。

无论是企业的领导层还是员工层都应当做到:严格一致地保持诚信行为和道德标准;对敏感职位之间的分工要准确明细, 避免造成偷窃资产或隐藏不佳绩效的引诱;加强企业内部审核制度;提供道德方面的指导, 使所有员工在一般和特定环境下能够保持正确的判断;使非法和不道德行为的动机降至最低。

2、评定员工的能力。

企业管理部门须制定正式或非正式的职位说明书, 逐项分析并规定各岗位所须具备的知识和技能。

3、管理哲学和经营风格。

主要考虑:管理者对待和承担经营风险的态度和方式;依靠文件化的政策、业绩指标以及报告体系等与关键经理人员沟通;对财务报告的态度和所采取的措施;对信息处理以及会计功能、人员所持的态度;对现有可选择的会计准则和会计数值估计所持的谨慎或冒进态度。

4、组织结构。

企业的组织结构是指为企业活动提供计划、执行, 控制和监督职能的整体框架。具体应考虑:组织结构的合适性, 及提供管理企业所需信息的沟通能力;各主管人员所负责任的适当性;按照主管人员所担负的责任, 判断其是否具备足够的知识及丰富的经验;当环境改变时, 企业配合改变其组织结构的程度。

5、责任的分配与授权。

强调对于企业的全部活动要合理有效地分配职责和权限, 并为执行任务和承担职责的人员特别是关键岗位的人员, 提供和配备所需的资源并确保他们的经验和知识与职责权限相匹配。

二、风险评估

风险评估是为识别、分析、管理与企业活动相关的市场风险、政策风险、法律风险、汇率风险、经营风险等各种风险而建立的机制。企业应对收集的风险管理初始信息和各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。

风险辨识是指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险, 有那些风险。

风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述, 分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件。

风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等。

三、控制活动

控制活动是企业为确保目标得以实现以及内部各项管理控制指令能够得以有效执行而实施有关政策和程序, 包括批准、授权、验证、核对、审核经营业绩、资产的安全保障等一系列的活动。控制活动在企业的各个层级和职能之间都会出现, 主要包括:

1、企业领导层对企业绩效进行分析。

领导层记录经营活动的结果, 然后再与预算、预测、前期绩效相比较, 以衡量目标达成的程度和监督计划。

2、部门控制。

企业某一部门的部门主管复核自己所负责部门的业绩报告, 检查本部门各业务活动的情况, 以便辨认趋势。

3、

对信息处理的控制。

4、实体控制。

保护库存实物资产、账册、票据、现金和其它资产的实体安全, 定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较。

5、绩效指标的比较。

把不同的几套数据资料 (如经营数据与财务数据) 相比较, 分析他们之间的关系, 然后在进行调查与纠正。领导层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势, 分析目标无法达成的原因。

6、分工。

分工指将责任划分, 再将不相容职务分派给不同的员工, 以降低错误或不当行为的风险。

四、信息沟通

信息沟通是企业确认、获取、处理和保存各种与企业内外部有关的信息以及将信息在企业内部各个层面和人员中传递的过程。企业应当在建立有效的信息交流和反馈机制, 确保信息沟通渠道的畅通, 实现信息在内部各层次和员工中的顺畅流通与反馈, 及时、准确地向投资者、领导层、政府主管机关和供应商等提供各种真实有效的信息。

企业应当保证信息记录、报告、会计、统计的真实性和完整性, 并促使信息在内部进行有效的传递。

五、监督

监督是指企业为确保内部控制能持续有效地运行而通过规定的检测程序和方法, 对评估内部控制设计和运行情况进行持续检测和反馈的过程。为实现有效的监控, 企业应建立有效的内部控制监督与评价体系对内部控制进行监测评价, 对违规行为进行反馈与纠正。企业应当对内部控制目标实现程度、法律、法规及监督要求的遵循程度, 事故和其它不良事项的内部控制情况等进行监督、记录及处理发现内部控制的薄弱环节, 并及时进行整改和完善。监督活动由持续监督、个别评估所组成, 可确保企业内部控制能持续有效的运作。

1、持续监督。

持续的监督活动在营运过程中发生, 它包括例行的管理和监督活动, 以及其他员工为履行其职务所采取的行动。

2、个别评估。

尽管持续监督程序可以有效的评价内部控制体系, 但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性, 评估持续性监督程序。

参考文献

[1]、阎达五.杨有红内部控制框架的构建-徐州工程学院学报2001 (2)

企业持续成长三要素 篇7

成长型企业的5个“沒有”和“想有”。技术、产品、市场、品牌、战略，对于很多成长型企业来讲，都或多或少的存在这个有，那个沒有。成长型企业如果希望达到规模化，就要技术、产品、市场、品牌、战略全部到位，就必须制定切实可行的战略，坚持精益求精的精神，组建优秀的人才队伍，最重要的是人才要忠诚。成长型企业最想有的5点是：人员稳定、研发有力、营销有效、运营顺畅、融资有门。

企业为什么要有战略：“赶”或“超”。赶，是为了生存！要赶上谁？超，是为了领先！要领先什么？企业要提高竞争力，要“赶”或“超”可以通过很多因素来达成，比如工作环境、快速透明的沟通、成本与效益、服务质量、产品效益、战略伙伴等。

企业战略的执行能不能成功，要靠企业员工的生命力度，看企业选人、用人、育人、留人的机制如何。员工在企业中是最重要的。企业战略决定结构、文化、系统，而结构、文化、系统要靠员工来支撑。支撑企业的千斤顶就是两条腿，一条是企业的员工，一条是企业的客户。

企业要发展，首先要搞清楚指标。不搞清楚指标就不知道企业是不是在良性地成长。比如，财务指标包括：投资回报率，资产回报率。非财务指标包括：客户满意度、质量指标、研发指标、企业运作 、流程、行为规范等。

企业发展，精益管理是重要要素：树立做人做事好习惯的典范；采用从零开始的预算机制，问责到岗到人；灵活调动，按需安排员工工作任务；精益求精的精神（管理上拒绝借口、作风上日请日高、纪律上“三不”主义）；绩效管理——严格执行“五严”原则（严于目标的制定、严于反馈的及时、严于考评的三公、严于辅导的认真、严于跟进的准时）

人材，人才，人“财”，这是企业成败的关键因素。任何一个企业都需要五虎将，所谓的五虎将是指：CMO 首席市场营销官、CFO 首席财务官、CIO 首席信息官、CSCO 首席供应官、CHRO 首席人力资源官。另外还要再加上两只“老虎”：CPO 首席生产营造官、CRO 首席研发官。

企业成功经营的五大要素 篇8

1、领导力决定一切

2、管理只会产生效益

3、只有创意行销，才会获得大的利润。

4、塑造学习型的团队

5、小成功靠个人，大成功靠团队

一、领导力决定一切

用人的四个标准：忠诚度 态度 能力绩效第一

激励员工的三要素 ：薪金待遇 角色定位 环境

创造一流的环境：工作环境 学习环境 人脉环境 生活环境

（人才的竞争，团队的竞争。人性有两点 追求快乐，逃离痛苦）

二、管理出效益

小企业：人亲力亲为

中型企业：制度 有所为有所不为

大型企业：靠文化无为而治

三、创意行销获取大的利润

*只有创意行销，才会获得大的利润

*未来21世纪企业最成功的经营管理模式是把企业创建成一个学习型的组织；企业保持恒久不变的核心竞争力；永远比竞争对手学习的更快、更好。*每天进步1%；交流互动，沟通学习；学习型组织五个步骤

*学习型组织五个步骤:改善心智模式；自我超越；团队学习；建立共同的愿景；系统思考。

智慧点金：企业成功经营最关键的就是：领导、管理、行销、学习和团队。我们每个企业只要做好这五个方面就可以使企业基业长青。

四、塑造学习型的团队

塑造鹰一样的个人

1、明确的目标

生活中的四种人

1、忙

2、茫

3、盲

4、有明确目标的人

美国斯坦福大学的报告：27%没有目标（人渣）；60%目标模糊（人手）； 10%目标明确（人才）3%目标明确，详细计划，超强的行动力。（人物商界领袖、政治明星）

博恩崔西：成功=目标

2、下定决心的信念 试着做 下定决心（全力以赴）

3、积极正确的观念观念→行动→结果→心境→观念

4、培养良好的习惯习惯成功法则（一种行为习惯，一种思考习惯）

5、超强的行动力成功属于超强行动力的人；成功等于在最短时间内，采取最大量的行动，达到最佳结果。

服务类企业成功的要素 篇9

企业不是福利院，不能赚钱的企业将失去它存在的意义。企业应利用合理、合法的手段不断追求属于自己的利润。把利润放在首位是企业的职责，不要迷失企业的发展方向。

【2、明确企业文化】

企业文化是企业之魂，优秀的企业文化可以增强企业整体的凝聚力。然而企业文化的建立并非一朝一夕所能实现的。这需要许多许多优秀的思想在企业中滋生、许多许多个日日夜夜的扎实苦干以及许多许多良好的工作、生活习惯。

【3、建立规范的企业制度——重在执行】

企业建制无非是为了规范行为，提供一个标准供员工参照执行。严明地行为规范设立对于企业的长期可持续发展起到了制度上的保证。然而，规范的制度好建，也许全国各地的大小企业都有，可是否能够遵照执行?那就要打一个大大的问号了。因此，“有法必依、有章必行”在企业管理中更为实用。

【4、制定标准化的作业流程——重视流程再造】

无论工业企业还是商业企业或是服务行业，标准化的作用流程一定要不折不扣地建立起来，并能够确保能在短期内及时查漏补缺，进行革新。标准化的作用流程其实就是员工长期积累的工作手册，这些宝贵的经验对于提高工作效益有着至关重要的作用。

【5、建立健全多元化的激励机制】

人与人之间存在着差异，用一种模式对员工进行管理，已经不能使企业每位员工都可以抱着十分饱满的热情去投入工作。多元化的激励机制将满足员工对工作、生活、身体、心理等各方面所产生的不同种类的需求。然而有效的激发员工，则可以使他们为企业带来意想不到的收益。

【6、全面提高市场营销在企业中的地位】

酒香不怕巷子深的年代已离这个社会越来越远，市场营销的概念如今已深入到了大多数企业家的心中，当前的重点应该是：营销规划要与企业的战略相匹配，同时，也应找出适合市场变化的推销技巧。

【7、全面实行网络化+智能化的办公模式】

网络的发展使得这个世界变得越来越小，因此网络平台的建立必然成为信息交汇的重要场所。当然我们可以欣喜地看到有许多企业已经在逐步建立自己的网站、完善网上办公体系和使用网上交易平台，但从整体来看这种发展依然十分缓慢。除了社会环境的影响(如诚信)，还有就是企业自身不愿过多投入。

【8、加快企业公关部门的建设】

如今的世界已不再是卖方占据市场的年代了，买方市场已经成为了社会的主流。企业建立快速有效的公关部门将大大减弱外界环境变化，所带给企业巨大的意外损失。

【9、训练热情周到的客服部】

现今，找顾客做朋友已经不是一件什么稀奇的事情了，可是有些企业建立的客服部成了意见收集箱，这种做法不能给企业带来实质性的利益，如今，关键的问题在于顾客对于产品或服务感到不满或出现问题时，如何令顾客既满意又快捷的解决。

【10、着力发展与供应商的亲密友谊】

企业质量要素分类研究评述 篇10

关键词：质量要素；分类；述评

中图分类号：F270.3文献标志码：A文章编号：1002—2589(2009)10—0113—02

一、质量要素理论研究的文献回顾

1质量领导。质量领导(Ashok Kumar et al.,2002)、高层管理者的领导角色(samph et al.,1989)、管理承诺(Deming，1982，1986；Crosby，1979；Ahire et al.,1996；Powell，1995)和管理支持(Flynn et al.,1994；Zeitz et al.,1997)在确保企业获得最高质量业绩和质量竞争优势上起到重要的作用，影响质量管理的诸多方面(Garin，1983，1984)。一个组织要想成功，需要高层管理者支持质量战略、实施组织范围内的分析来确认影响质量的因素，给组织内部的每一个主要部门分配质量责任以及雇佣高水平质量关注的管理者(Leonard & Sasser，1982)，需要高层管理者综合目标设定过程，跨职能参与质量(Garvin，1983，1984)。

2质量战略。质量战略决定了企业在质量竞争中的定位与发展方向，没有战略或不合适的战略将把企业引入歧途。组织需要进行战略设定(Mondon，1982)，质量战略管理和运营质量规划(Black＆Porter，1996)，才能确保企业获得高质量业绩和质量竞争优势。

3质量部门。质量功能是所有部门的责任(Ishikawa，1976)，质量部门需要专业质量保证和控制的员工(Leonard＆Sass-er，1982)，甚至应使用质量员工作为顾问(Mondon，1982)来确保和提高公司的质量管理水平。

4质量培训。培训是十四步零缺陷计划中的一步(cros-bv，1979)，是全面质量管理测量工具的变量之一(Powell，1995)，而员工的培训与发展是影响质量的重要因素之一(Leonard & Sasser，1982)，是影响质量绩效的行为和技术化因素之一(Adam，Hershauer & Ruch，1981)，因此Deming(1982，1986)提出在质量管理过程中应强调严格的质量培训与教育，尤其是强调领班和员工在问题解决、数据分析、统计技术方面的培训(Ishikawa，1976)，而Mondon(1982)认为，企业应使用质量专家进行包括管理层在内的质量培训。

5质量信息系统。质量信息系统对质量管理有着重要的作用(Deming，1981)，好的质量信息系统可以帮助管理者收到更及时的、更精确的和更广泛的质量数据(saraphet aL。1989)。收集质量数据以供管理分析和应用是质量管理的不可缺少的因素(Mondon，1982)，是全面质量管理的要素之一，是通过因果分析范式诊断质量问题的主要关注点(Ishikawa，1976)，有利于质量测量系统和改进信息交流(Black & Porter，1996)，且数量数据报告是质量管理评价的重要影响因素Saraph et al.1989)。

6产品/服务的设计。产品/服务的设计是有效质量管理关键因素之一(Mondon，1982)，是影响质量绩效的主要行为和技术因素之一(Adam，Hershauer & Ruch，1981)，它影响质量管理的综合评价(Ashok Kumar，2002)。因此，Juran(1974，1978)强调在产品开发环节中要注意每一环节：市场研究、产品设计、供应商关系、销售、传递和服务,Garvin(1983，1984)认为，质量管理评价要素中必须考虑到通过试验性运行来检测产品的设计和生产。

7，过程管理。一个组织的成功需要实施组织范围的质量问题分析以提高过程管理(Leonard & Sasser，1982)和进行质量改进(Ishikawa，1976)。过程管理是质量维度评价框架的重要因素之一(saraph et al,.1989；FIrnn et al.,1994；Ashok Ku-mar et al.,2002)，是影响质量绩效的主要行为和技术因素(Adam，Hershauer & Ruch，1981)，过程设计与管理有利于质量整合(Mondon，1982)，有利于企业获得高质量业绩和质量竞争优势。

8供应商质量管理。供应商质量管理是质量管理水平评价的主要影响因素之一(Saraph et al.,1989；Flynn et al.,1994；Powell，1995；Ashok Kumar et.al，2002)，是集成式质量管理的管理结构之一(Ahire et al.,1996)。而且有效购买是影响质量绩效的主要行为和技术因素之一(Adam，Hershauer &Ruch，1981)。同时，企业与供应商建立伙伴关系(Black＆Porter，1996)，允许供应商通过相互依赖的长期关系参与质量控制活动有利于提高企业的质量管理水平(Mondon，1982)。

9雇员关系。笔者认为，雇员关系包括雇员与管理者的关系和雇员与雇员之间的关系，以及雇员参与程度和雇员授权。雇员关系是影响质量绩效的行为和技术因素之一(Leonard & Sasser，1982)，是质量管理的影响因素之一(saraph etal，1989)，雇员公开参与质量管理(Mondon，1982)以及雇员改进和建议(zeitz et al.1997)有利于质量的提高和改进，雇员授权是全面质量管理测量的重要变量之一(POW-ell，1995；Ashok Kumar et al.,2002)。

10顾客。质量管理的诸多要素都涉及到顾客，顾客是测量全面质量管理实施效果的要素之一(Powell，1995；Zeitz et a1，，1997)，顾客焦点是质量管理的重要因素(Ahire et al.,1996)，顾客参与和满意是质量管理的重要影响因素(Porter，1996；Ashok Kumar et al.,2002)，顾客价值是企业获得竞争优势的出发点。

11其他。通过文献回顾，我们发现，在众多的质量要素和质量管理评价要素，还包括一些要素，如：外部管理接口(Black & Porter，1996)、基准或水平对比(Powell，1995 Black & Porter，1996)等。

二、质量要素实证研究综述

1983年之前的质量管理的文章强调一些关于有效质量管理的组织需求的不同方面，但都没有进行系统实证研究，

可以说Gamin引导了质量实践及其对质量绩效影响的第一次实证研究。

Garvin(1983，1984)基于系统的现场观察开发了一套质量管理的关键因素，引导了质量实践及其对质量绩效影响的第一次实证研究。Garvin通过分析美国和日本的16家空调制造商得出结论。

Saraph等人(1989)通过文献回顾，提出了一个包含78项质量管理工具的评价框架并加以实证分析，以便测量质量体系的某些技术方面在企业得到实施的程度。

基于Saraph等人的研究成果，Fiynn等人(1994)将工厂而不是组织作为分析单位，通过实证和文献回顾提出了质量管理的七个方面，包括团队潜力与团队、顾客相互作用、洁净度(cleanliness)和组织选择等具有团队取向的质量评价指标。但是，这个评价体系也排斥Ahire等人所提出的测量工具中的雇员授权和基准尺度。

Ahire等人(1996)基于对全面质量相关文献的广泛回顾，根据对371个制造企业的调研，确定了基于集成式质量管理的12种管理结构：高层管理者的承诺、内部质量信息应用、设计质量管理、雇员培训、供应商管理与供应商业绩、雇员参与和授权、顾客焦点、统计过程控制应用和基准等。

Powell(1995)开发了一个基于全面质量管理的详细测量工具，通过反复讨论和对顾问、质量管理人员的实地调查，确定最终指标包含47个项目，涵盖12个变量，包括：管理者承诺与采纳哲学、测量与零缺陷心理、过程改进与柔性制造、培训、接近供应商、雇员授权、接近顾客和标杆等。

Black和Poter(1996)基于对MBNQA的研究结果，提出了一个包含39个项目的问题单。通过选取欧洲质量管理基金会的200多名管理者作为目标样本进行调查，最终确立了10个质量要素：战略质量管理、公司质量文化、质量改进测量系统、改进信息交流、运营质量规划、外部接口管理、供应商伙伴关系、人员与顾客管理以及顾客满意取向等。

Zeitz等人(1997)提出了一个用于测量全面质量管理实施效果的定量研究工具，以便为组织文化的变革提供理论支持。此工具包含113项目的调查包含了全面质量管理的十三个方面和公司文化的十个方面。

Ashok Kumar等人(2002)通过文献回顾和相似需求分组的判断进程的方法，提出了一个包括8个因素的质量维度框架并加以实证分析。质量维度框架包括质量领导、质量测量与水平比较、过程管理、产品设计、雇员培训与授权、供应商质量管理、顾客参与和满意、运用统计过程控制解决问题。

三、质量要素研究述评

1质量要素评价体系还不太完善。Dow等人(1999)认为，由于无法得到严格的证据支持，之前学者的通过质量获得竞争优势的框架在刻画企业的质量竞争力方面通常只有表面上的有效性。在较深层面上，Cole(1993)和Wilkinson等人(1993)研究发现，这些框架并不总能为企业实施质量计划或进行质量业绩内部评审提供足够的针对性。

企业人力资本经营的要素 篇11

从强调对物的管理转向重视对人的管理, 是管理领域中的一个划时代的进步。在过去相当长的历史时期内, 企业专注于资本配置与经营, 把人只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件, 而不是一种有价值的资源。今天, 旧的管理方法和管理理念受到强有力的冲击, 人们已逐步认识到, 盘活企业, 首先要盘活人力资本。应当把人力资本当作一种使企业在激烈的市场竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘和经营, 把人力资本的价值置于具体生产价值之上, 并在此基础上, 重新确定企业和人力资本的关系。

一、以人为本是人力资本经营的前提

海尔总裁张瑞敏认为:“人才, 是企业竞争的根本优势。人可以认识物, 创造物, 只要为他创造了条件, 他就能适应变化, 保持进步, 成为取之不尽、用之不竭的资源。”确切地说, 技术、战略、联盟以及革新等都是在未来影响竞争优势的重要因素, 可是这些因素都以人的才能作为动力。只有那些能够成功地经营人力资本的公司才能取得未来的经济和战略优势, 因此, 企业必须营造一种新的组织环境来吸引、开发、利用人力资本这种高价值的竞争性资产。由此诞生了“人本企业”, 在这类企业中, 人力资本是知识的开发者、利用者和传播者, 因而也是竞争优势的来源。

在人力资本经营管理方面, “人本企业”有着鲜明的不同于传统的“资本企业”的特点, 主要表现在三个方面。

一是尊重人才的个人愿望, 理解人才的个人需求, 为人才提供满意的工作条件, 而不是简单地让人才屈就企业。在这方面, 国家骨干通信设备制造企业深圳市中兴通讯股份有限公司的做法颇有代表性, 该公司创立之初, 曾计划从上海、南京两市吸引一批高科技骨干人才到深圳办研究所, 调查后发现上海、南京人有着浓郁的留恋故土的感情, 大多不愿离开家乡。公司就及时改变决策, 把研究所分别设在上海和南京, 为高科技骨干人才创造在家门口从事科研开发的良好条件。不仅如此, 公司还规定, 在南京、上海研究所工作的科技人员, 享受与公司设在深圳开发中心的科技人员同样的待遇。公司颇具人情味的做法使南京、上海研究所在很短的时间里, 就集聚了一批国内顶尖人才。依靠这批国内一流人才, 中兴通讯在不长的时间里就开发出一批具有国际先进水平的通信产品, 保持了公司在国内同行中的技术领先地位。

二是不拘一格用人才。“人本企业”认为, 在人、财、物、时间、空间诸要素中, 人是企业的主体, 是企业活力之源。海尔公司提出“人人是人才”的用人观念, 坚持用竞争上岗的方法选拔人才, 在“赛马场上挑骏马”, 实行管理人员公开招聘。使一批好学上进、有实践经验的一线工人转入管理, 一批年轻的大学毕业生经过基层锻炼走上了领导岗位, 干部新陈代谢的良性循环机制得以运行。海尔独特的用人观创造了一个有利于人力资本成长发展的机制。

三是把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起。“人本企业”不仅是一个经济实体, 而且也是一个社会机构。它鼓励人力资本为实现共同的目标和价值而共同努力, 为整个社会和人们的生活创造价值, 而不是局限在狭隘的自身利益中, 从而提升了人力资本的境界。“人本企业”之所以充满活力, 就在于它把人放在企业经营的首位, “以人为本”的企业文化氛围中, 人力资本的潜能被发挥到了极致, 并由此盘活了企业, 企业能够在激烈的市场竞争中求得生存并发展壮大。

二、经营机制创新是企业人力资本经营的关键

在传统的单一经济体制的国有企业中, 企业的产权是以企业成立时法定货币资产的出资为标志和起点的, 作为出资方, 国家拥有企业的绝对产权, 而企业经营者、核心技术人员等只是出资方的雇佣劳动者, 仅能按工作量获得相应报酬, 而没有对企业的收益权和处分权。在这种经营机制中, 货币资本是主动方, 而企业家、核心技术人员处于一种被动的、受支配的地位, 因而缺乏为企业工作的动力, 企业凝聚力下降。我国一些国有企业经营绩效不佳, 企业领导人积极性不高, 或者出现“59岁现象”, 企业人力资本流失等, 都与国有企业缺乏活力的经营机制不无关系。因此, 不解决经营机制问题, 企业人力资本经营也就无从谈起。

中兴通讯之所以能在短短的16年间, 从一个原始投资只有300万元的小企业发展成为总资产超过80亿元、年销售额过百亿的国内通信设备制造业上市公司, 其根本原因, 就在于该公司以产权主体多元化为突破口, 采取“国有控股, 授权 (民营) 经营”的混合经济机制, 盘活了人力资本。

1993年初, 国有企业航天西安6 91厂、深圳广宇工业 (集团) 公司与民营高科技企业深圳市中兴维先通讯设备有限公司“中兴维先”共同投资, 创建了深圳市中兴新通讯设备有限公司, 两家国有企业控股51%, 民营企业“中兴维先”占股份49%, 由“中兴维先”承担经营责任, 在国内首创了“国有控股, 授权 (民营) 经营”的“混合经济”模式。国有股东通过董事会与既是股东、也是经营者的“中兴维先”签定授权经营责任书, 明确公司人、财、物的经营权全部归经营者;经营者须保证国有资产按一定比例增值。若经营不善, 经营者须以所持股本和分配权益抵押补偿;若超额完成指标, 则获得奖励。补偿和奖励幅度均为不足和超额部分的20%。

这种对经营者有严格约束和激励的机制, 既不同于传统的国有企业, 它产权明晰, 营权与所有权分离;也不同于一般的国有民营企业, 它的经营者也是股东之一, 是具有赔偿能力的法人。这种机制确保国有资产增值, 亏者赔的压力和盈者奖的动力作用于经营者一身, 既发挥了国有企业资金雄厚、用户信誉好的优势, 又吸取了民营企业市场、风险意识强和灵活经营的长处, 有效地激发了公司的活力。中兴公司成立当年, 即将自主研制的2500门数字程控交换机推向市场, 实现销售收入1.7亿元, 并占据了当年我国农话交换市场新增份额的18%, 名列国内同行之首。从1997年销售额的13.5亿元, 1998年的42亿元, 1999年的52亿元到20 0 0年的103亿元, 中兴通讯的高速发展, 归功于实施混合经济机制所引发的企业变革, 最大限度地激发了人力资本的创造精神。

三、完善公司治理结构是企业人力资本经营的保障

公司治理结构有两个互为表里的关键性安排, 一个是激励制度, 一个是公司控制构架。前者通过构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系, 保证所有者与人力资本的利益, 吸引和留住人才;后者保证各个股东之间和各种利害相关者之间权力利益的平衡和所有者对经营者的有效监督。通过对人力资本的激励和约束, 以谋求股东利益为主导的公司价值的最大化。

(1) 激励机制与人力资本经营

马斯洛“需求层次理论”将人才的需求由低到高分为五个层次, 如果企业发展了, 而人力资本的高层次的需求——尊重和自我实现的需求并未得到满足, 那么该企业的发展难以有持久的动力。激励机制可以保证人力资本应有的地位和利益, 满足其自我实现的需求, 因此也是人力资本经营不可或缺的要素。人力资本的激励机制主要体现在三个方面:

第一、经济利益方面的激励。除了正常的薪酬之外, 人力资本激励的一个重要创新是期权激励。按照这一创新原则, 人力资本既然也是一种资本, 那么资本的经济收益就不应只是工资, 因为工资是劳动的报酬, 资本的报酬应该是产权的收益。因此, 既然承认人力资本是一种资本, 那么就要承认它应该拥有产权。这就打破了计划经济体制下, 谁出资谁拥有产权的规则。

构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系, 是国内外成功企业协调人力资本利益, 吸引和留住人才的通常作法。中兴通讯建立了管理、技术、业务三条跑道的发展体系, 分别对应于管理、研发和市场人员。这三条序列既平行发展, 又可交叉选择。如果一名员工不善于管理, 但由于技术特别过硬而成为技术序列的佼佼者, 那么他就可以享受到与管理序列的最高者 (总裁) 一样的待遇。除此之外, 该公司还在上市时实现全员持股, 使全体员工依据职务、才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺, 参与企业利润的再分配。公司在创造高效益的同时, 也造就了一批与贡献成比例的白领阶层。

第二、对人力资本的权利与地位的激励。现代企业中, CEO (首席执行官) 的产生, 标志着人力资本在企业中的权利和地位已今非昔比。首席执行官除了拥有总经理的全部权利以外, 还享有董事长40~50%的权利。在CEO存在的条件下, 企业重大经营决策的拍板不再是董事长, 而是CEO。首席执行官虽然不是企业的出资人, 但却可以对重大经营决策拍板。另外, 企业还有类似于战略决策委员会的机构和独立董事。

首席执行官、战略决策委员会、独立董事均属于人力资本的范畴, 它们的产生足以证明人力资本的地位和作用已大大加强了, 实际上已经控制了整个企业。出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上, 而不是其他方面。人力资本在保证货币资本增值保值的条件下, 可以独立地经营企业。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。

第三、对人力资本的企业文化激励。企业文化激励也是人力资本激励的重要内容, 这表现在三个方面:一是在观念上承认人力资本的地位和作用, 也就是说人们必须在思想上认同人力资本。二是强调等级差别理念。在强调等级制中, 首先强调人的能力是有很大差异的, 人在企业中有不同的分工, 是由人的能力决定的。这就摒弃了认为“人没有能力大小, 只有分工不同”的传统观念, 有利于营造尊重人力资本的氛围。三是强调能力差异导致收入水平差异。由于人的能力不同, 所以在企业中的收益方式也不同。人力资本的收益主要是资本的收益, 普通员工仅能享有劳动的收益。两者之间不存在可比性, 收益差距大是正常的。强调能力差异、分工差异、收入方式及收入水平差异, 实际是对人力资本在企业文化方面的激励, 这种激励导致了企业文化内容的重大调整, 破除了收益分配“大锅饭”的陈腐观念, 对人力资本持股、享受期权收益提供了理念上的支持。

(2) 约束机制与人力资本经营

在企业人力资本经营中, 仅有激励机制还不够, “权利不受约束, 必然产生腐败”, 建立相应的约束机制也是人力资本经营不可或缺的重要内容。如果说在公司治理结构中, 人力资本的激励机制可以保证人力资本的地位和利益, 那么人力资本的约束机制则可以有效地防止人力资本侵犯货币资本的利益, 从而维护货币资本的地位和利益。

第一、分权分责的制衡关系是现代公司治理结构的核心, 也是人力资本经营的必要。传统企业制度走向现代企业制度的一个特征是所有权与经营权的分离, 但前提是必须建立相应的公司治理结构。公司治理结构决定了企业为谁负责, 由谁控制, 风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。公司治理结构要建立经理层和内部人的利益机制及其与投资者和社会利益的协调机制, 解决如何保证外部投资人的合法权益, 解决如何保证企业领导层的管理能力和企业内部领导体系的架构问题, 以及保证企业重大决策正确与及时问题。没有这一系列的保证, 企业难以健康地经营和发展, 人力资本经营也失去了正确方向。

第二、董事会在履行受托责任及人力资本经营中具有关键作用。董事会在公司管理结构中居于特殊的地位, 其存在及活动使股东和公司间架起了一座制衡和利益相关的桥梁。一方面, 董事会受股东之托管理公司资产, 决定公司法人事项, 聘用和监督职业经理人;另一方面, 董事会是企业经营的最高决策机构, 但又不管理公司日常经营活动。这样的制度安排, 既保证了股东的最终控制权, 使公司经营目标集中于创造价值和股权权益, 也杜绝了股东对公司经营的直接干预和无序影响, 使职业经理人得以放手经营管理。董事会完成所有者受托责任及经营人力资本的前提, 是要建立合格有效的董事会体制, 为此, 一些公司采取了各种制度设计。IBM公司规定董事会中必须保持一定数量的外部董事, 还规定董事会一些职能必须由独立董事负责, 就是一种有效的制度和程序。

第三、利用多种机制充分发挥经理层的作用。优秀的管理人员即使在美国也是稀缺资源, 因此, 在公司治理结构的制度设计中, 如何保证在一定制约条件下, 充分发挥人力资本的敬业精神和创造力就成为一项重要考虑。股东、董事会与经理层既有制约问题, 还必须考虑激励问题, 对企业经理层的基本约束包括直接的监督和制度的约束, 还包括基于市场机制的间接监督。从IBM的经验看, 这种市场的监督比直接监督更为有效, 直接监督的负面效应是抬高了经理层渎职的门槛, 而市场制约则增大了经理层渎职的成本和风险, 是防范职业经理人渎职的有效手段。