企业发展关键要素研究

企业发展关键要素研究（共9篇）

企业发展关键要素研究 篇1

一、理念是企业发展的先导

成功企业的实践证明, 没有正确的理念, 就没有企业的成功发展。企业家必须明确理念是企业发展的先导。

1、确立实事求是的理念。

任何一个企业都应从中国的实际出发, 从本企业的实际出发, 实事求是地制定企业发展的战略和策略, 勇于探索, 努力创新, 以人为本, 以市场为源开展自己的工作。应该做到“盛时常作衰时想”, 使全体员工确立起争创一流, 追求卓越的意识。企业的领导应该具有忧患意识, 危机感大于安全感, 责任感大于成就感, 加倍审视自己, 面对未来, 做到有理想而不幻想。

2、强化发展是硬道理的理念。

任何企业应始终以“发展是硬道理”为指导, 要懂得大发展、小困难, 小发展、大困难, 不发展最困难的道理。要通过大力推进企业的发展, 来解决企业发展中所存在的困难。企业应该坚持质量 (产品、劳动、管理、服务) 与特色 (独创性) 相结合的发展观;结构 (产品结构、组织结构、市场结构) 与效益相协调的发展观;以人为本, 以人的能力为本, 以市场为源, 面向全球经济运作的发展观;既要快速发展, 又要持续发展的发展观;坚持用“三个有利于” (有利于企业事业的发展, 有利于提高企业的综合实力, 有利于增加全体员工的收益) 衡量、评价的企业工作。

3、明确发展的动力在于改革的理念。

企业家要用系统论的观点对待企业的工作, 克服小生产的意识, 增强社会化大生产的经营思想。无论是老企业, 还是新成立的企业, 都必须把改革贯穿于企业发展的始终。没有改革, 就没有发展。但改革又必须是深思熟虑的事情, 决不能想当然。在一个企业内部可以推行两种体制、两种机制, 体制和机制实行业绩滚动制的做法。企业领导要善于用新的思维层次来推动企业的改革, 促使全体员工树立起良好的精神状态, 居安思危。企业的干部队伍应该推行“中期淘汰制”, 破除“终身制”, 实施干部“换岗制”;推进企业的人事制度改革, 推行“全员聘用、双向选择、岗位滚动”制度;加大分配制度改革的力度, 遵循“按劳分配, 多劳多得, 效率优先, 兼顾公平”的原则, 重视以人为本, 体现收益差别。

二、产品是企业发展的生命线

富有经验的企业家, 都十分重视有形产品和无形产品的塑造, 把产品是企业发展生命线的思路贯穿于企业发展的始终。

1、更新观念, 强化品牌意识。

随着社会经济的发展, 对品牌重要性的认识, 不论是商家还是厂家, 已经形成品牌是企业的无形资产, 决定着企业的兴衰荣辱的共识, 大家都承认, 品牌产品甚至在消费者一方也已认牌才认货, 非某牌货不买。因此, 企业的全体员工必须强化品牌意识, 重视开发名牌产品, 确立“靠优质产品闯市场, 靠名牌产品创效益”的观念。企业要创造名牌, 必须明确质量领先是创造名牌的关键, 要将质量、价格、服务等一系列的内容溶于名牌产品之中, 使名牌产品、名牌企业、名牌企业家三者形成一个良性的名牌共同体。

品牌产品是企业开拓市场的利剑;是企业保护市场的法宝;是企业经济腾飞的加速器;也是企业参与国际竞争的通行证。

但是, 在企业品牌建设过程中还有一系列认识上的误区:认为品牌产品就精工制作的产品, 不惜成本投入的产品;认为品牌产品是宣传造势的结果, 忽视产品的质量;认为产品成为品牌产品, 企业自然就有了市场;还有认为名牌产品就是获奖产品。必须革除这些认识误区, 企业才能真正塑造出品牌产品。

企业塑造品牌产品, 必须做到:依靠人才立牌, ;依靠品质量树牌;依靠竞争优势扬牌;依靠优质服务举牌;依靠规模经营兴牌;依靠法律武器护牌。

2、注重新产品的开发。

实践证明企业产品几十年一个面孔是没有市场竞争力的。企业新产品的开发, 必须精心策划。在策划过程中应精心策划系列产品, 追求规模效益;要集中优势兵力, 加快操作速度, 抢占市场制高点;要重视各种信息的收集整理与运用, 反复研究自身产品的质量和同类产品的质量, 特别是在同类产品更应重视其特色;要眼睛盯住市场, 心中装着消费者, 以高质量的产品追求产品的市场畅销率。新产品的开发, 应该做到市场上销售一批, 实验室中研制一批, 脑袋中想着一批, 一批连一批不间断地推向市场。在各个运转环节上应建立起严格的质量监控体系, 以保证新产品的质量。

3、学会运用有效培植品牌产品的途径。

纵观成功发展的企业, 无一不是以一批品牌产品来支撑的。品牌产品的培植是一项复杂的系统工程, 需要企业、政府及社会各界的协调配合, 需要与企业的改造、提升、打假治假等措施有机结合。企业可以通过联合、兼并等方式壮大品牌产品的力量, 实现品牌产品的规模效益, 提高品牌产品的市场竞争力。企业要重视技术创新, 使原有品牌产品进行延伸与拓展, 不失时机地让品牌产品发挥延伸效应, 提高品牌产品的市场辐射力。企业要注重对品牌产品的宣传, 利用广告、公关等促销手段将品牌产品的形象有效地传播出去, 以巩固和提升企业品牌产品的市场拓展力。企业还要加大打击假冒品牌产品的力度, 为品牌产品的发展创造良好的市场运作的环境。这项工作既要企业努力, 更需要政府支持。政府对企业的投诉应及时组织力量查明真相, 一经核实, 坚决打击, 决不姑息, 并要加大制假售的成本, 以保证品牌产品的市场形象力。

三、市场是企业发展的关键

市场对一切企业是最公平的, 它不会给成功者戴上永久胜利的桂冠, 也不会对失败者以同情和怜悯。

1、企业市场开发成功的标准。

企业市场开发成功的标准是:企业产品的市场占有率、覆盖率的广度和深度不断递进;企业的产值、利润、效益逐年合乎规律地不断递增;企业市场营销的队伍数量合理, 素质精良, 日趋成熟;企业的市场信誉不断提高, 企业的市场美誉度、信誉度、赞誉度不断提升。

2、建立起作为企业发展“龙头”的市场营销体系。

产品大众消费的特点决定了我们必须重视市场开发。我们应该明确“消费者的需要就是我们的选择”, 这不仅仅是口号, 而应变成一个个具体的富有成效的措施, 切实把市场作为整个产品生产经营的“龙头”来对待。企业应努力形成自己的营销体系, 使其产品像一张网一样纵横交错, 不留死角。企业应该不断地对已形成的市场营销体系进行改造、提升, 其中包括相当完备的组织架构, 也包括灵活多变的营销战略和策略, 以及能提供有效的激励分配措施。

3、强化产品宣传。

产品宣传工作与产品质量创优应当放在同等地位上同步实施。企业应该重视提高员工的宣传意识, 研究产品宣传工作的艺术。有计划、有步骤地选择适当的时间、媒体、形式进行产品宣传, 强化产品宣传的系统性、计划性。产品宣传工作应该一浪一浪地向前推进, 不可以见好就收。产品宣传工作要符合产品的特点, 强调特色产品宣传的独占性。企业应多角度、全方位, 实现立体化产品宣传, 见缝插针, 抓住每一次宣传的机遇。同时要提高产品宣传创意和设计的水平, 否则为了宣传而宣传, 这种宣传只能是过眼烟云, 毫无用处。

4、重视产品市场的开拓与产品市场的保护。

市场只开拓不保护, 必将前功尽弃。保护市场, 保护品牌产品, 本身就是维护企业的形象和利益。强调市场保护, 首先要做好销售服务。良好的销售服务, 是企业品牌产品形象的延伸, 是企业与客户和消费者感情沟通的纽带, 是企业的第二次竞争。企业可以在为客户和消费者排忧解难、提供优质服务的同时, 了解市场需求, 及时消除瑕疵, 完善企业形象。同时企业要重视法律保护。法律保护强调企业必须对自己的品牌产品注册, 使品牌产品不被侵权, 或遭侵权后能依据法律制止不法侵权行为。保护市场企业还要敢于打假。假冒伪劣的产品是企业品牌产品的蛀虫, 时刻威胁着企业品牌产品的生存。一个企业如果不重视打击假冒伪劣的产品, 就等于给自己的品牌产品挖下了墓穴。企业应既重视产品的防伪工作, 经常在各地产品市场上进行明查暗访, 警戒并打击假冒伪劣产品, 以保护自己的品牌产品的形象。

5、强化营销管理, 提高营销效益。

企业应该重视产品市场的自我开拓与产品市场的自我规范, 重视平衡各营销部门的营销折扣, 适度控制营销费用, 加大回款力度, 提高营销效益。就回款而言有三种态度即销售主导型———销售重要性大于回款重要性;回款主导型———回款重要性大于销售重要性;战略导向型———销售、回款都重要。为此, 企业必须注意做到回款工作要目标化;重视对销售人员、销售部门、销售主管和客户的激励;重视回款工作的评估与指导。

四、形象是企业发展的重要资源

良好的企业形象, 会赢得消费者的信任, 为企业有效开展市场营销建立起优化的内外部环境, 有利于企业建立起稳定可靠的经营渠道, 提高企业的经济效益。

1、重视企业形象的资产价值。

良好的企业形象是企业的无形资产。一个成熟的企业家应该认识到良好的企业形象这种无形资产, 具有超乎想象的价值, 具有较强的稳定性和增值性, 能使企业规模急骤膨胀。重视企业形象, 企业必须根据自身情况创造出自己的优势和特色, 重视出精品、树名牌, 甚至借“名”生效。强调企业形象的资产价值, 企业应该重视知识产权类无形资产价值, 如名牌产品等;重视权利类无形资产, 如营销合同等;重视关系类无形资, 如稳定的客户关系, 有效的销售网络和训练有素的有组织的销售和公关人员等;重视形象类无形资产价值, 如企业的知名度、美誉度、信誉度, 企业的标识系统, 建筑装饰风格, 企业文化和职工素质等。企业在重视自身无形资产价值的同时, 应重视对企业无形资产价值的评估, 强化对企业无形资产资源的开拓, 促使企业无形资产的再生产进入良性循环的轨道。

2、重视构筑良好的企业形象。

企业应该善于建立起独树一帜的形象识别系统。企业的理念识别系统必须科学。要求企业应该有明确的发展目标, 重视企业文化特征的提炼, 企业管理哲学的开拓, 企业发展使命的概括, 企业价值观念的定位, 企业道德规范的框正, 企业广大员工生活信念的确认。企业的行为识别系统必须科学。要求企业对内对外运作模式的选择和设计要科学合理, 内部外部行为规范的设定必须明确, 内部外部教育训练计划必须到位内部外部公关沟通渠道必须畅通, 企业的视觉识别系统必须科学。企业形象的基本要素构成和运用要素构成必须科学, 具有鲜明的个性。

3、坚持诚信经营确立形象。

诚信它是企业立足社会的通行证, 确立形象的保证, 开展竞争合作的法宝。现实生活中企业诚信存在着诸多问题。有的企业自觉违反诚信准则, 有的企业重视诚信行为容忍不诚信行为, 有的企业存在着组织诚信与个体诚信冲突。为此, 宏观上要健全法制与强化管理, 微观上要制定诚信准则;企业家群体应自觉遵守诚信准则, 加强员工的诚信教育, 建立起诚信的奖惩机制。

五、管理是企业发展的手段

管理是企业发展的手段, 已被企业界的人士所认同。企业的领导应重视管理工作, 提高管理效益。现实生活中企业管理制度实际上并没有统一的模式, 要充分重视管理制度的创新。

1、关键是做好今天。

如果说市场营销活动是企业的“外功”, 企业的内部管理则是“内功”。“内功”和“外功”的平衡, 是企业经常面临的课题。我们应该做到做的比说的好, 正确处理昨天、今天和明天的关系。昨天是经验、是教训, 可供借鉴, 但过多地说昨天是没有意义的。明天是展望, 企业应该有方向、有目标, 但过多地说明天会陷入理想主义的泥坑。关键在今天, 做好今天, 明天才有希望。企业的管理工作, 决不能放弃今天。

2、运用现代管理理论管理企业。

我们应该运用上档次的管理思想、管理思路和管理方法, 坚持不懈地抓好基础管理, 创造出适合自己企业的管理思想和管理模式。在管理上, 我们应该推行“太阳系管理法”。一个企业就像一个太阳一样, 各个岗位应该像星球一样有规律的运转, 各个星球又应按各自的内在功能发光发热。这就要求改变目前有些企业各个层面目标不明, 责任不清, 企业领导一管到底, 或者根本无人管理的混乱现象。“太阳系管理法”要求各个职能部门及每个员工应该充分发挥作用, 上下协调, 心往一处想, 劲往一处使, 为企业共同的目标而奋斗;要求我们的管理工作坚持“以人为本, 以市场为源”, 把人力看成是企业发展的重要资源;强调管理工作的整体性、职能性、规范性和驱动性, 要增强全体员工的集体观念、效率观念、自我价值观念和法制观念, 使管理工作横向成网, 纵向成线, 不留死角。

在管理中要正确处理利润最大化与理性化目标的关系, 企业设计的目标与市场认可目标的关系, 企业目标与非企业目标的关系, 企业的规模目标与流动性目标的关系及企业速度目标与企业稳定目标的关系。

企业可以利用经营过程中的技术设备实现企业管理目标, 利用利益约束来实现企业管理目标, 利用契约化规则实现企业管理目标, 运用新技术实现企业管理目标, 也可以利用新的科学研究成果实现企业管理目标。

企业管理要重视正常管理与反危机管理的有效组合, 工作性管理与非工作性管理的组合, 调动积极性与有效控制的有效组合, 有形资产管理与无形资产管理的有效组合, 管理者与被管理者的有效组合。

六、队伍是企业发展的根本

市场竞争说到底是队伍的竞争。实践证明一支精干高效的队伍是企业发展的根本。

1、要防止“大企业病”。

企业尤其是新成立的企业, 应该防止计划经济条件下形成的“大企业病”, 即机构林立, 人浮于事, 效率低下。我们的企业应该是少机构、小机构、高效率。岗位设置科学合理, 不因人设岗。

2、塑造一批优秀而又稳定的经营者。

办企业主要靠人, 只有做人之道正确, 企业的经营之道才能挺立起来。好的经营者与一般的经营者有着质的区别, 也与那些想企业发展但又不大会发展, 以及虽然懂得经营但不会改革的经营者不同。优秀经营者的个人魅力极强, 尤其是他们能在改革发展的关键时候做出正确而不是错误的决策, 或者发生错误的时候能及时纠正, 而不是刚愎自用。他们重视强化自身素质建设, 不断强化自己的企业责任、社会责任, 具有战略眼光, 勇于创新, 善于开拓, 具有风险意识、责任意识和发展意识。

3、逐步形成一支有战斗力的员工队伍, 建立起独具特色的企业文化。

企业的经营管理说到底是用人问题。我们的企业应该做到使优秀的人才进得来、留得住、用得好。要不拘一格用人才, 用能人, 用踏实肯干的人。我们应该确立“以人为本”的企业文化, 以形成巨大的感召力和凝聚力, 努力做到“靠事业吸引人, 靠感情团结人, 靠待遇留住人”, 对员工要尊重、信任、关心和爱护。

优秀企业文化有三层面, 即经营性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立企业利益与消费者主体地位有效结合的双赢理念, 当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念, 增强竞争力与协作竞争有效结合的理性竞争理念, 企业发展与宏观经济调控有效结合的快速性应变理念, 市场有效需求与市场潜在需求有效结合的动态性创新理念, 有形资产增值与无形资产增值有机结合的当代资产观理念, 企业快速发展与稳定经营有效结合的反危机理念, 全面增强企业优势与企业个性特色结合的比较优势理念, 生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念及国内市场与国际市场有效结合开放性拓展理念。管理性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立责、权、利有效结合对称性管理理念, 管理收益与管理成本有效结合的高效率管理念, 企业经营风险、经营收益与员工自然人的风险和收益有效结合的利益共享和风险共担理念, 管理者素质提高与被管理者能力增长有效结合的互动性管理理念, 管理现代化与企业适应性有效结合的理性化管理的理念, 管理制度与人本主义有效融合的制度人管理理念, 管理目标与管理手段有效结合的有序化管理理念及员工的自我约束与外在制度约束有效结合的员工高度自觉性管理理念。体制性企业文化。在这个层面上, 企业应该确立主体自主性与诚信原则有效结合的全员忠诚理念, 自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念, 员工利益最大化与勤奋创业精神有效结合的敬业进取理念, 机会均等与等级差别有效结合的等级差别理念, 提高效益与追求公平有效结合的效率唯一性理念及自我选择与契约化原则有效结合的制度至上理念。

4、建立以激励为中心的队伍保障机制。

我们应该记住兴也机制, 衰也机制的道理。激励有政治激励、情感激励和利益激励。企业的领导要会运用激励机制, 注意各种机制的协调配套。重视人才的培养、使用、考核、提拔和重用;重视情感沟通, 关心同事、下属和员工生活中的小事情;利益激励一视同仁, 不以关系的亲疏划界限, 做到奖不避仇, 罚不避亲;注意大奖、中奖、小奖和不奖相协调;注意物质奖励和精神奖励相结合。

以上识见, 唯有如此, 广大员工才会对企业的事业形成真正的痴迷和追求, 企业也才能获得持续稳定的发展。

企业发展关键要素研究 篇2

我们要讨论的不仅仅是资金问题，更要强调创业者要锻炼自控能力，当然严格把握预算是必须做到的。特别是在企业初创的阶段，在经营的各个环节都需要制定严格的纪律。我们的建议是提前制定每天、每周、每月的目标，而不是只想下个小时企业要做些什么。我们常常说，要平衡工作与生活，我们不建议创业者的生活被创业工作所淹没。创业者们需要清楚的知道什么时候要完成哪些工作，强迫自己完成制定的目标。最好是提前两天完成，而不是拖延完成。

企业发展关键要素研究 篇3

一、资金集中管理体系的目标

(一) 降低信息不对称

资金集中管理体系的设计与实施, 应该促进企业集团充分利用网上银行系统, 加强自身资金管理信息系统的建设和完善, 促进内部资金信息的高效流通和共享, 降低信息不对称, 为集团资金风险的有效控制及资金使用效率的提高提供强有力的信息支持。

(二) 保证资金安全

建立有效的资金风险控制机制, 在整个集团范围加强对资金的内部控制, 防范资金舞弊、资金链断裂等资金和财务风险, 保障企业集团资金安全。

(三) 提高集团资金使用效率

通过资金集中管理, 充分发挥内部资本市场的优越性, 互补各成员单位资金余缺, 优化集团资源配置, 拓宽及提高对外融资渠道和能力, 降低资金使用成本, 提高资金使用效率。

二、资金集中管理体系的内容

(一) 账户集中管理

账户集中管理包含两方面内容, 一方面是集团公司对下属成员单位的账户进行统一管理和控制, 即下属子公司所有账户的开设、变更、撤销必须经过集团公司审批;另一方面是集团公司借助网上银行、银企直联等技术手段对集团公司及下属成员单位的账户信息的集中监控, 即对集团公司及下属成员单位的账户余额和交易明细等信息进行远程监控, 从而随时掌握整个集团各账户的资金头寸及交易明细状况。

作为单独的资金管理模块来看, 账户集中管理的显著特点是只监控不归集。集团公司对下属成员单位的账户余额、存款积数、存款利息等只进行数据集中, 没有进行实际的资金归集, 下属成员单位在资金使用上拥有较大的自主权。账户集中管理的实施可以提供及时准确的账户资金信息, 降低集团公司与下属成员单位的信息不对称, 为集团资金的监控和进一步集中管理提供了有力的信息支持。

(二) 资金预算管理

资金预算是集团公司及各下属成员单位结合集团战略及自身战略规划和经营计划对未来一定周期资金流动项目进行预测和安排, 并据以对该周期内的资金融资、支付及运作等进行组织和控制的管理活动。其主要内容包括集团各成员公司资金预算的编制、审批、汇总、执行、预算的事中控制、预算的事后分析及配套考核奖惩措施等。资金预算管理是集团公司审核业务及下拨资金的依据, 同时也是对外融资管理的依据, 贯穿资金集中管理体系的各个管理模块, 是集团控制各项资金收支的有效工具。

(三) 现金集中管理

现金集中管理是指企业集团在账户集中管理的基础上, 将下属成员单位的现金统一归集到集团公司进行集中管理。在实施现金集中管理时, 企业集团通常可以采用委托贷款的方式进行资金的统一归集及下拨, 实现集团公司对现金的统一协调和控制。在账户集中管理的基础上实施现金集中管理, 集团公司可以实时了解下属成员单位银行账户的动态信息, 加强对所属企业资金收支活动的实时监控;统一调剂集团内部资金余缺, 避免不必要的资金闲置, 充分消除企业集团存款、贷款、财务费用同时居高不下的“三高”现象, 降低财务成本, 提高资金使用效率。

(四) 融资集中管理

融资集中管理是指取消下属成员单位的对外融资权及担保权, 由集团公司以整个集团的名义进行统借统还。集团公司与银行签订战略合作协议, 建立统一授信, 然后根据整个集团的资金需求情况在各家银行的授信额度范围内进行统借统还, 融资所得资金由集团公司根据各下属成员单位预算及申请按市场价格进行调配。通过融资集中管理, 一方面可以防止下属公司不合理融资带来的融资风险, 从源头上控制财务风险;另一方面以集团整体的名义与金融机构进行谈判, 可以争取更多的授信额度及相对较低的贷款成本。

(五) 结算集中管理

结算集中管理可分为集团内部业务往来结算的统一管理和集团对外资金结算的集中管理。企业集团通过内部结算的统一管理可以减少各成员单位之间的结算手续, 提高工作效率;外部付款的集中管理, 将资金管理由传统的账户存量资金管理延伸到了应收账款和应付账款等营运资金的管理, 促进资金加速流入的同时加强资金流出的有效控制;通过资金管理向业务过程的延伸, 集团公司对集团未来资金的流向、流量的预测将更加有据可依, 为进一步压缩资金存量, 提高资金使用效率提供了可能。

三、资金集中管理的相关模式

资金集中管理通常被分成统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、资金池六种模式进行比较分析, 笔者有一些不同的看法, 首先结算中心、内部银行及财务公司是企业集团为进行资金集中管理而设立的管理部门或机构, 是资金集中管理的平台, 而统收统支、拨付备用金及资金池则是现金集中管理的方式和手段, 两者不是相互替代关系, 不应并列起来进行比较;其次, 企业集团资金管理是需要由具有一定职能的部门或机构通过一系列的管理方式去实现的, 意味着两者都是必要而重要的, 应该将这些模式结合起来实施。因此, 笔者从组织模式、内部资金流通方式及资金集中管理方式对资金集中管理的模式进行阐述和分析。

(一) 资金集中管理组织模式

1. 财务部模式。

在财务部模式下, 企业没有形成独立的资金管理部门, 资金管理职能存在于财务部之中, 集团公司和下属成员单位的资金各自独立管理和操作。这种模式下, 下属成员单位的资金管理相对独立和封闭, 集团公司无法实现集团资金的统一调度和资源共享。这种模式是传统的资金管理组织模式, 资金高度分散, 不利于集团公司的统筹规划和决策, 难以发挥企业集团资金的协同效应。

2. 资金部模式。

随着资金管理重要性的提升, 资金管理职能逐渐从原来的财务部中显现并独立出来, 为适应这一趋势, 企业往往成立独立的资金部负责资金管理工作。资金部组织模式与财务部组织模式最大的区别在于, 在资金部组织模式下, 财务会计职能和资金管理相对独立。财务部门只负责会计核算和财务分析, 资金部门负责资金收付、融资、现金流管理、风险管理、投资交易、利率汇率管理以及银行关系管理等。相对于财务部模式, 资金部模式下分工进一步细化, 企业资金管理权限和职责更加明确, 资金管理也更加专业。

3. 内部银行模式。

内部银行是模拟银行机制而建立起来的一种内部资金管理组织, 其主要职责是办理集团成员单位之间的往来结算、资金调拨和资金运营, 充当集团内部的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。内部银行模式能够有效的监控成员单位的资金流向, 监督资金使用的合理性和合法性, 并及时发现和纠正资金使用过程中存在的问题。同时, 各成员单位在财务上具有较大的自主权和灵活性, 可自行安排贷款的用途, 有利于激励集团成员单位的积极性。然而由于内部银行不像财务公司那样具备法人资格, 其业务范围只能局限于不具有独立法人资格的分支机构, 因此资金来源受到了较大的限制。随着企业集团规模的扩大和外界金融市场的复杂化, 已经无法满足企业集团的资金集中管理需求。不过, 对于一些规模较小而且成员公司多为分公司的企业集团, 内部银行仍不失为一种高效的资金管理组织模式。

4. 结算中心模式。

资金结算中心是集团公司根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的, 用以办理集团内部各子公司现金收付、往来结算和存贷款业务等资金管理相关业务的专门机构, 其主要职能包括账户管理、结算管理、资金调拨、融资管理及信息反馈及风险控制功能等。

与结算中心比较, 结算中心在资金集中范围和资金集中度上比较灵活, 除分公司外, 子公司也可以通过结算中心办理资金调拨和内外部结算业务, 同时可以根据不同成员单位设定不同的集中度。但是需要注意的是, 由于其不具有财务公司这样的金融机构法人资格, 在处理集团公司与具有独立法人资格的子公司之间的资金调拨时, 可能面临集团内部企业之间资金无法流动产生的违规风险, 因此该模式需要配以合法的资金手段。结算中心模式适用于分、子公司较多且地域分布广泛的, 信息化水平较高的大型企业集团。

5. 财务公司模式。

财务公司是企业集团为加强资金集中管理和提高资金使用效率而成立的, 为集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构, 它是一个独立的法人实体。主要业务包括:吸收集团成员单位贷款, 发行财务公司债券, 同业拆入资金;对集团内部成员发放贷款, 对集团成员单位的购买者提供买方信贷, 买卖各种债券, 办理集团成员单位间的票据贴现, 办理成员单位的融资租赁业务;办理成员单位间的委托借款, 办理成员单位的投资委托, 代理集团成员单位债券的发行与买卖等。

与其他资金管理组织模式相比, 财务公司具有以下三方面优势: (1) 依法自主经营, 在开展集团内部资金融通的同时, 还可以从事同业拆借, 直接从外部融资, 或者为企业集团发行股票、债券、银行贷款等提供中介服务, 有利于企业集团拓宽融资渠道; (2) 遵循市场化运作方式, 对集团各成员单位的约束建立在各自独立的经济利益基础上, 更能调动成员单位的积极性; (3) 可以利用其丰富的专业知识帮助成员单位进行金融投资, 将集团暂时闲置的资金投向高回报项目, 促使集团盈余资金运用效率最大化。但是财务公司设立门槛很高, 普通大中型企业集团不具备成立条件。

(二) 集团内部资金流通手段

中国人民银行在《贷款通则 (试行) 》中明确规定:“各级行政部门和企事业单位不得经营贷款业务, 企业之间不得办理借贷或变相借贷的融资业务”, 意味着集团与各独立核算成员单位之间只能通过委托贷款的方式实现集团内部资金的调拨。这也正是内部银行模式只适用于归集不具备法人资格成员单位资金的主要原因, 同时, 结算中心资金调拨的违规风险也根源于此。因此, 无论采用什么资金集中管理组织模式, 均需要明确集团内部资金调拨的实现方式, 才能避免其隐含的违规风险。

1. 委托贷款模式。

委托贷款是指由委托人提供合法来源的资金, 委托业务银行根据委托人确定的贷款对象、用途、金额、期限、利率等代为发放、监督使用并协助收回的贷款业务。委托人与借款人达成融资意向, 协商确定贷款利率、期限等要素。委托人与借款人在业务银行开设结算账户, 委托人向业务银行出具《贷款委托书》, 并由委托人和借款人共同向银行提出申请。银行受理客户委托申请, 进行调查并经审批后, 对符合条件的客户接受委托。委托贷款模式为企业集团内部资金融通提供了一种合法可行的方式, 但是办理委托贷款手续繁琐, 贷款期限较长 (3个月及以上) , 难以解决每日的资金头寸集中管理问题, 而且需要支付一定手续费及相关税费, 成本较高。

2. 资金池模式。

按照提供资金池服务中介的不同, 可分为以银行为中介的资金池和以财务公司为中介的资金池。其中资金的归集从归集范围来看, 可以分为目标余额账户管理、零余额账户管理及账户透支管理等三种模式;从归集频度来看, 可以分为实时归集、定时归集和定额归集等。资金下拨一般可分为按预算下拨和按需求下拨。与委托贷款模式相比, 资金池模式具有业务手续简化, 管理效率高的优势。资金池模式实行“一对多”、“多对一”和“多对多”委托贷款形式, 使得原来要逐笔办理的业务, 变成了集约化的业务和流程。同时, 建立资金池通常可以享受银行及财务公司提供的资金结算、电子银行和投融资服务等专业化服务。

(三) 资金的集中管理方式

企业集团的资金集中管理方式可以由集权程度从低到高分为分权管理、相对集权管理和高度集权管理, 其中资金分权管理包括资金监督模式和资金控制模式;相对集权管理包括资金调剂及限额管理;高度集权管理包括收支两条线模式、统收统支模式。

1. 资金监控模式。

资金监控模式下, 集团公司可以及时查询成员单位的资金流信息, 掌握成员单位资金管理工作的情况, 但不干涉成员单位的资金管理工作。其优点是集团公司在充分了解成员单位资金流信息, 确保其资金管理工作正常开展的情况下, 给予成员单位完全的资金支配权, 有利于最大程度发挥成员单位的积极性。不足之处在于不能集中管理资金, 资金分散沉淀高, 无法进行内部资金调剂。

2. 资金控制模式。

资金控制模式下, 集团公司在实时掌握成员单位资金信息的基础上, 统筹规划成员单位的资金计划, 确保集团整体资金流平衡, 并审批成员单位的重要性资金支出, 其他日常运营支出则由成员单位自主安排。这种模式的优点在于成员单位自主经营资金管理, 集团控制成员单位的重要资金管理事项, 保证集团整体资金流平衡, 保证重大资金风险得到控制。但不足之处在于不能集中管理资金, 资金沉淀高, 无法进行内部资金调剂。

3. 资金调剂模式。

资金调剂模式下, 集团建立资金预算管理体系, 根据各成员单位的资金存量和资金需求, 在成员单位之间调剂资金余缺。通过这种模式能够合理利用成员单位的闲余资金, 满足集团经营发展的资金需求。但不足之处是较难估计合理的资金存量, 资金调剂缺乏有效依据, 采用委托贷款模式进行资金调剂, 手续比较麻烦, 工作效率比较低。

4. 限额管理模式。

限额管理模式下, 集团公司统一制定资金计划, 核定各成员单位的资金使用限额, 成员单位在资金限额内自主安排资金运营, 超出额度的资金上缴集团公司。在保证成员单位正常经营的前提下, 通过额度控制落实集团整体资金规划, 确保资金流平衡。这种模式下, 成员单位具有一定的资金支配权, 有利于提高其积极性。但同时较难确定合理的资金限额, 会存在一定的资金沉淀。该模式主要适合于企业集团组建初期的同城或相距不远的非独立核算的分支机构, 而对于子公司或跨地区的独立核算的分支机构则不适宜。

5. 收支两条线模式。

收支两条线模式下, 成员单位收入账户和支出账户分开设置, 收入账户只归集收入资金并将资金向集团公司归集, 支出账户只负责接受上级账户下拨资金及对外支付。通过账户分离, 集团公司严格监控成员单位的资金流入流出情况, 同时可以通过资金的上收下拨集团资金池, 有效挖掘集团沉淀资金, 加强集团内部资金融通。在这种模式下, 集团公司对下属开户单位账户有较高控制权, 能较好的防范资金风险。收支两条线模式比较适用于建立资金池的大型企业集团。

6. 统收统支模式。

在统收统支模式下, 成员单位不单独在商业银行开立账户, 一切资金收入和支出都集中在集团公司资金管理部门, 资金的使用权、决策权和融资权均高度集中在集团公司。集团公司集中管理资金运营, 直接控制资金流出规模, 提高资金周转效率, 减少资金沉淀。这种模式的优点在于资金集中度高, 有助于企业全面实现收支平衡, 提高现金的流转效率, 减少资金的沉淀。缺点是下属单位完全失去资金自主权, 可能影响其生产经营, 不利于调动各层次经营单位的积极性。一般只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构。

参考文献

[1]张强.现金管理——数字时代的网络金融服务 (M) .北京:中信出版社, 2009.

[2]胡圣沂.论企业集团资金管理模式 (J) .贵州大学学报, 2008 (8) .

[3]王晓薇.谈谈企业集团的资金集中管理 (J) .财会通讯, 2007 (4) .

[4]吴豪.我国企业集团财务公司资金集中管理模式研究 (J) .广西金融研究, 2007 (11) .

企业成功的关键要素有哪些 篇4

哪些性格的人创业更容易成功?熊彼特提出过企业家精神，包括首创精神，成功欲，冒险精神，以苦为乐，精明理智，事业心等等。如果一个人仅仅是为了赚钱，或者赌气去创业，通常这个企业不会做得很大。所以胸怀和超越精神也很重要，超越自身利益之上去看问题。创业是好事，政府也在支持，但最好不要搞成运动，搞运动有可能带来灾难性的后果。

巴菲特曾经讲过的，长长的雪道，也就是说，你的目标市场一定要足够大。江南春的分众模式做得很成功，不少人想拷贝，比如在理发店或者厕所里装上屏幕，让你可以看我的广告，但这实际上是非常小的而且是假定的市场。

企业发展关键要素研究 篇5

1 国内连锁零售企业推进品类管理中存在的困难和误区

1.1 企业战略层面

许多企业在发展中没有清晰的战略支持品类管理的实施, 企业战略与品类管理的匹配程度低, 在实施过程中存在以下矛盾:一是品类规划的规范性和可控性要求与门店开店选址、面积、品种选择的随意性相矛盾。二是品类角色、品类策略与公司战略相矛盾。三是企业对采购、营运部门考核指标与品类评估指标相矛盾。四是企业短期利益与长期利益相矛盾。五是门店单店竞争效率与企业整体竞争优势相矛盾。很多企业对于店面的选择缺乏规划, 为了吸引顾客盲目促销, 对于不同品类的考量指标不科学, 只为满足差异化和竞争需求, 导致品种的分散和销售量的不经济, 削弱了企业整体竞争优势。以上这些矛盾都会干扰和影响连锁企业的品类管理实施, 所以理清企业战略目标是实施品类管理的前提条件。

1.2 供应商与连锁零售商层面

在面对品类管理诸多决策上, 零售商与供应商的立足点还是有差别的。在消费者研究上, 零售商关注顾客在店内的购物行为研究, 供应商研究的是市场购物者的需求趋势;在货架管理上, 零售商追求提升货架效率, 供应商希望自身的品牌和产品更多的留在货架上;在商品定价上, 零售商在考虑商品价格带时更多的是为来商场的购物者而划定, 供应商的产品定价则主要考虑整个产品线在市场的价格水平和企业自身定位。在连锁企业开展品类管理过程中, 处理与供应商合作关系时容易出现两种倾向:一种是盲目排斥供应商, 一种是由供应商主导。一些企业认为品类管理就是维护好品牌商商品的排面, 少数供应商会对商品的增减、货架排面的调整, 营销及价格策略的变化等不理解, 对品类战略战术变革, 内部运作机制等一时无法适应。

1.3 企业内部管理层面

(1) 组织没有全力支持那些为执行战略而需要进行的改变。对许多国内企业而言, 推行品类管理就意味着放弃机会导向的战略, 必须理清企业战略方向, 通过品类管理变革组织、流程、管理控制体系, 改变企业许多固有的不符合既定战略目标的理念、行为和组织流程, 同时也会打破企业各部门的“潜在的利益关系”, 在实施过程中会遇到来自各方面的阻力和反对, 这样就会对品类管理的推进设置了很多障碍。

(2) 执行能力弱, 专注于短期目标。许多企业在品类管理的实施过程中, 盲目比照其他企业的做法, 没有针对性地、围绕企业的实际状况开展信息系统优化和员工培训, 在企业实际对品类战略与战术的执行过程中总出现偏差, 使预期与结果相差很大。此外, 很多连锁企业往往较关注短期财务指标的改善, 并未改变企业经营理念与运营模式, 提升企业的商品管理能力和水平。

(3) 企业缺乏品类管理人才。品类管理是一门涉及多门类的理论与方法技术运用的管理工具, 在过去的许多品类管理的咨询和培训中, 品类管理更多的是停留在理论和所谓的“标准化流程”的讲解上, 一直没有在实际操作上有实质性突破。许多国际著名公司在中国连锁企业中进行品类管理咨询时, 在商品结构调整上根本缺乏对中国市场消费特点和区域市场特征的了解, 品类管理在连锁企业中一直“落不了地”, 找不到消费者行为和购物特征与企业现有的商品结构对应的途径。

1.4 企业没有完整的信息收集和分析反馈系统

在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍, 因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的, 因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。在2007年中国连锁业品类管理实施现状调查中发现, 企业实施品类管理过程中遇到的最主要困难是相应的软件系统工具不到位, 缺乏信息系统支持, 品类管理无法实现基于实时数据的决策。由于企业没有品类管理的实践经验, 对信息系统不适应品类管理的表象有放大的认识, 结果导致企业在实施品类管理时顾虑重重。从已实施的企业实践中看到, 多数企业基于目前使用的信息系统对品类管理所需要的企业内部基本数据都能采集, 但企业对数据的分析运用不足, 或不适应品类管理要求的数据分析报表功能。企业在收集信息时, 没有建立相对稳定的信息渠道和周期性的信息分析反馈机制, 没有相应的信息数据资料库而导致效率低下。

2 企业实施品类管理的关键成功要素

2.1 企业高层的重视、支持与推动

品类管理在实施过程中往往会导致企业战略、组织、流程、管理控制体系的调整, 所以公司高层对企业实施品类管理应有足够的认识和高度重视。首先, 高层要通过学习了解品类管理的核心思想与理念, 思考企业实施品类管理的目的, 明确实施条件, 理清存在的风险, 投入的资源和时间, 因为公司高层对实施品类管理的认识和态度直接影响其实施效果。其次, 高层在资源上应大力支持。资源上的支持主要表现在对品类管理人员的充分培训, 以及对品类管理组织和人员有效的激励机制。在实施过程中企业还需要对信息系统、门店空间管理所需设备、商品汰换所需付出的损耗等进行有效投入。第三, 在实施过程中要有力推动。品类管理将改变人们原有的经营思维模式, 改变人们早已习惯的工作方式, 也会变革以往的部门分工、利益格局。企业高层应将品类管理要实施的各项任务、任务目标、任务结果评估标准、任务时间、责任部门和责任人员等以书面形式提出, 指导、管理、协调资源和进度, 以达成既定的目标。

2.2 与品类管理相适应的组织架构、责任分工和考核

品类管理通常会导致组织结构发生较大变化, 如每一个品类都是一个承担战略目标的小经营单位, 品类的划分应依据目标消费者的需求, 打破原有的商品划分逻辑, 以品类经营决策为主线进行组织优化, 按消费者购买决策逻辑划分品类经理管辖的商品种类, 使每个单元品类组织成为企业经营战略的核心单元。同时, 物流与采购职能的界定要与组织架构相匹配, 定价、空间管理、营销等职能要实现与品类管理组织架构的互动。此外, 品类的重新定义会影响各品类采购人员管辖的品类, 品类经理应成为该品类经营业务的主要责任人, 企业必须重新划分品类经理应承担的职责, 充分授予其对该品类的经营决策权。如有的企业将品类经理的职位名称改为品类发展经理, 在工作职能上强化了对品类发展趋势的管理与品类规划周期性调整的要求。其他职能部门和门店的主要任务应调整到对品类经理确定的品类策略与战术的执行而非决策。由于品类角色和各自承担责任的不同, 对品类的评价指标要求也不同, 所以各品类的评价指标应支持其品类角色的实现, 企业原有的统一以销售、毛利增长为基础的考核体系也需相应地有所转变。

2.3 利用信息系统支持品类管理

品类管理从根本上讲是一个信息驱动, 基于实时市场调查数据和分析决策的经营管理活动过程, 对信息的完善度与可得性有较高的要求。企业在信息系统数据采集和指标设置时要高度重视消费者需求与数据的关系, 对信息系统关注的重点应放在对现有系统的报表功能优化上, 优选指标体系的建立能否反映目标消费者需求变化, 反映品类评估指标等实用有效的指标数据是信息系统建设的关键。对诸如货架空间管理、分析、品类规划自动控制等较高层面的系统需求可视企业品类管理的深入而分阶段考虑。完善的品类管理信息系统应能提供如下基本功能:商品 (单品、小类、品类) 不同层次不同目的的趋势分析;新品引进与老品淘汰分析;商品销售机会分析;滞销商品分析;商品促销评估分析;商品价格分析;门店品种和空间管理;补货分析与订单管理等。在品类管理的实施过程中往往会需要一些综合性的市场数据支持决策, 所以逐步与行业、社会、咨询公司等建立信息交换、收集机制, 通过信息系统对品类规划在门店的完整性进行跟踪和维护, 建立对品类发展趋势的信息收集、分析、交流、KPI指标数据库工作机制, 在正确的时间以正确的方式向品类管理相关人员提供准确的信息以确保正确的决策。

2.4 选择优秀的品类合作伙伴进行双赢合作

从品类管理理念引入中国后, 针对是否和供应商合作开展品类管理一直存在不同意见, 一些连锁企业认为和供应商合作品类管理, 就会让供应商获得商品排面, 强化了供应商的市场主导地位, 这是片面的。多数零售企业认为, 连锁商和供应商之间的合作关系对品类管理的实施和经营成果具有重要的促进作用, 与“品类舰长”合作弥补连锁企业存在的不足才是与供应商合作的目的。连锁零售商选择品类管理供应商合作伙伴时应掌握如下标准:供应商所在品类是连锁商的重要品类;该供应商是该品类的领先企业, 愿意与连锁商共同参与品类管理流程;优秀的有创新能力和品类管理能力的管理团队;具有市场营销、供应链管理、消费者研究的丰富经验;敏锐的市场洞察力、具备高水准的信息与知识, 对消费者的理解与把握准确、及时, 产品更能满足消费者需求;强大的数据支持、值得信任、创新、合作人员能力、准备为获得品类管理成功而进行投资。只有具备了以上条件的供应商, 合作双方的双赢思维与合作模式的选择, 才能利用供应商独特的视角和技能补充连锁商在某些方面的不足, 形成双赢。

摘要：品类管理作为一种精细的商品管理技术, 是一个不断完善的管理过程, 企业在实施品类管理时, 并不存在一个固定的、被验证一定能取得成功的单一途径。本文通过了解国内连锁零售企业品类管理的实施现状, 分析企业实施品类管理的潜在障碍, 明确了企业在实施过程中遇到的问题和难点, 提出了实施品类管理的关键成功要素, 为品类管理在我国连锁企业的可持续发展提供借鉴和思考。

关键词：品类管理,连锁企业,信息系统,双赢合作

参考文献

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[2]刘瑜.零售商实施品类管理的难点与对策[J].中国国情国力, 2009 (11) .

[3]刘元元, 孟利锋.提升零售业品类管理实施效果的对策研究[J].江苏商论, 2009 (05) .

企业发展关键要素研究 篇6

全面质量管理最初用于工业企业,现在已经发展到很多行业。建筑企业实行TQM对提高企业整体管理水平,增强企业综合竞争力将会起到巨大的作用。在实行TQM过程中,以下几个关键要素将会对实施效果产生重大影响甚至起到决定性作用。

1、领导者

TQM的施行需要具有改革意识的高级管理人员。高层管理人员必须具有革新态度并使它结合到日常工作之中。此外,他们还必须深刻理解TQM,以便在质量管理的过程中领导企业。高层管理人员的改革意识和对TQM的充分理解,是企业实现创新和发展的关键。

2、培训

TQM要高度重视提高人的素质。在工程管理涉及的五大因素,即人(操作者)、机(机器设备)、料(原材料)、法(工艺、方法)、环(工作环境)中,人处于中心位置。提高人的素质就成为TQM成功的决定因素。

企业各级都必须制定培训计划,应该为管理层、工程师、技术员、机关及工地办公室人员、后勤人员和工地劳动力分别制定各自的培训计划。

培训工作包括:TQM的基础教育、原因和影响分析、团队问题的解决、人员之间的沟通和相互作用、基本的统计方法以及质量检测的成本。对员工进行的TQM基本概念和程序的培训可以和更多技术课题的教育相结合。培训不应限于技术问题和概念,还应包括行为艺术、沟通艺术、领导艺术和创新精神,这些对于任何质量改进的成功都起着重要作用。

持续进行培训是相当重要的,工作队伍的再培训应当是全面培训计划的一部分,而且是对每一个员工的基本要求。

3、用户满意和不断改进

TQM所指用户包括企业内用户和企业外用户两大类。企业内用户是指“下一道工序”。在企业的生产流程中,前道工序是保证后道工序质量的前提。如果某道工序出现质量问题,就会影响到后续工序的质量。在建筑业,设计单位的产品是图纸和设计说明书,而用户是业主和负责施工的施工单位;施工单位的产品是所完成的工程设施,而用户是设施的最终使用人。

企业外用户是企业的生命线,因为没有用户,企业就无法获利,就会面临破产。满足用户的需求,其主要目的就是要赢得用户。“用户至上”是全面质量管理中一个十分重要的指导思想。“用户至上”就是要树立以用户为中心、为用户服务的思想,使产品质量与服务质量最大程度地满足用户的要求。产品质量的好坏最终应以用户的满意程度为标准。

TQM管理的第二个主要技能是通过研究和开发来指导设计、施工技术及管理技术的发展。通过创新可以使现有的实践水平有较大的提高,这些新技术水平必须通过PDCA循环,以防止它们的退化。如果不进行任何巩固和提高,新建立系统的下降将不可避免。一个行业的活力和为其研究与开发所做出的努力之间有着很强的相互关系。为了保持竞争优势,建筑业必须高度重视研究和开发。

4、采购人员

采购人员的责任是不断地改进他们与供应商的关系。改进内容包括安排购买次序和提高给承包商、分包商和供应商的信息质量,其它改进包括建立更好的材料管理制度和增加对承包商、分包商和供应商的内部需求的了解等。这些工作所带来的好处是:简化日常的文书工作、建设由不同的供应商所带来的不确定性事件以及改进与供应商之间的交易方式和程序等。

5、质量成本

质量成本被分为两类:第一类是预防和鉴定成本,即控制成本;第二类是失败成本,包括内部失败成本和外部失败成本。如下式:

质量成本=控制成本+失败成本

其中:控制成本=预防成本+鉴定成本

失败成本=内部失败成本+外部失败成本

从施工方面来说,预防成本是用以避免偏差的质量管理活动所产生的成本。鉴定成本包括用以确定一个产品、过程或服务是否符合制定的要求的质量活动所引起的成本。失败成本则是由于产品不符合要求所产生的成本。内部失败成本是在相关工地由于报废、返工、失败分析、返工检查、供应人错误或因合理降价等引起的成本;外部失败成本则是项目已由用户接收后所引起的一些成本,这些成本包括用于调解、修理、拒用材料的处理和调换、工艺问题、错误的改正和诉讼成本等。

应用质量成本可以有效地提高管理层对质量管理的认识,指明改进质量的计划以及向管理层传达用货币表示的TQM的利益等。

6、实施

企业TQM的实施应从谨慎挑选的项目开始,并随着实施势头的增加,扩展到企业的其余部分。要在各部门组成实施队伍以指导企业各个部门中的质量改进工作。质量管理队伍建立时就应进行培训,并尽快应用于实际工作。质量管理队伍可在全企业范围内传达新的企业质量政策和目标以同样质量改进工作。当TQM工作在某方面取得成效时,则可以把成功经验向其他部门推广。

随着TQM的实施,应该和在计划阶段建立的控制点进行实施成效比较,而且,还要仔细监测每一步实施过程,并不断与原始计划比较。

结语

企业发展关键要素研究 篇7

关键词：创新驱动发展,创新型省份,创新驱动要素,评价指标体系,灰色加权关联评价

传统的经济发展方式已经无法满足经济全球化背景下的世界经济发展需求,面临着诸如资源匮乏、产业单一、生态危机等问题,只有创新驱动经济发展方式能使依赖资源及资本要素驱动发展的国家摆脱“中等收入陷阱”,创新驱动是各国应对全球挑战和经济发展转型机遇的核心举措。中国经过30多年的改革发展,经济呈现新常态,要素驱动的经济模式难以为继,正向创新驱动发展模式转型。自中国在2006年提出建设创新型国家的目标后,全国各省市开始以建设创新型省市为目标,通过科技创新驱动经济的发展。

张来武[1]、陈鹏飞等[2]指出创新驱动发展就是将生产要素进行创新整合,通过整合集聚后的新要素驱动经济快速稳步地发展,阐述了我国走创新驱动发展之路的必然性。王进富等[3]基于共同演化视角,提出创新驱动发展协同动力分析模型。朱迎春[4]、叶琳[5]基于中国科技发展战略研究院编制的创新型省份评价指标体系分别评价了新疆和福建建设创新型省份发展进程。吴优等[6]和吴海建等[7]通过构建创新驱动发展评价指标体系来对部分省市进行实证分析。韩子睿[8]对江苏建设创新型省份提出了建设思路并对江苏的区域创新能力进行比较分析。郭子枫等[9]对中部六省省会城市的区域创新能力进行横向及纵向的差异分析,并通过地方政策来寻找引起差异的原因。

综上所述,近几年国内学者对创新驱动的动力机制及评价指标体系的研究逐渐增多,为了核证创新型国家及创新型省份的建设进程,创新驱动发展评价指标体系的研究逐渐趋于完善,但是建立基准不尽相同。在此基础上,本文研究全国的创新驱动发展能力水平,进行创新型省份创新驱动要素的差异化分析,并以陕西为例,分析其创新驱动发展的关键要素。

1 创新驱动发展能力评价指标体系的构建

创新驱动发展的过程包括:创新资源的投入;研究开发活动的开展;研发开发活动的应用与扩散;通过技术的应用与扩散,驱动经济的发展[10]。创新驱动发展的内涵决定了创新驱动发展工作包括创新投入工作、创新环境工作和创新成果转化等3个方面。所以创新驱动发展能力是创新资源驱动经济发展的能力或水平,创新驱动发展能力强即创新资源投入多,技术应用水平高,经济发展水平高。从创新驱动发展工作角度说,创新驱动发展能力强就是创新投入大,创新环境好,创新成果转化率高。因此,创新驱动发展能力通过4个要素维度来体现:创新驱动主体要素、创新驱动投入要素、创新驱动产出要素、创新驱动环境要素(见图1)。

在评价模型的基础上,根据科学性、平衡性、动态性、数据可得性、可比性等原则,经过筛选后,构建创新驱动发展能力评价指标体系。评价指标体系是由4个一级指标,9个二级指标,30个三级指标组成(见表1)。

本文实证方法选择灰色关联分析。灰色关联分析是灰色系统理论的基础,是一种系统分析方法。这种方法既可以对系统中各要素之间的关联程度大小进行分析,也可以对影响系统的各因素进行一种相对排序分析,比较各因素曲线的几何形状的接近程度,几何形状越接近,其影响程度就越大,其关联度就越大。因为要素的不完全可得性,创新型省份可以看作是一个灰色系统。全国创新驱动发展能力评价运用灰色加权关联分析法,灰色加权关联分析法引进了指标权重。陕西省创新驱动关键要素分析运用综合关联度分析法。陕西省的数据序列具有等时距的特征,称为等时距序列,综合灰色关联度分析法计算时要求序列均为等时距序列。

注:企业是指规模以上工业企业

2 评价方法确定及数据选取

本文选取全国各省除港澳台地区的31个省份作为评价对象,原始数据来源来自2014年的《中国统计年鉴》、《中国科技统计年鉴》及各省市统计局、国家科技部等官方网站。其中,陕西省2009—2013年的数据值来源于《陕西省统计年鉴》、《陕西省科技统计年鉴》。

3 创新型省份创新驱动要素对比分析

3.1 灰色关联分析

本文首先采取AHP-熵权综合赋权法来确定创新驱动能力评价指标体系的指标权重,最后综合的指标权重Ws=(0.040,0.024,0.028,0.027,0.023,0.028,0.046,0.027,0.055,0.049,0.024,0.035,0.027,0.021,0.040,0.041,0.091,0.026,0.022,0.039,0.019,0.012,0.044,0.033,0.023,0.038,0.034,0.024,0.024,0.024),然后运用MCE软件求得4个一级指标,9个二级指标,30个三级指标的加权灰色关联度并将其按照大小进行排序。表2是各个省份创新驱动要素的关联度得分及排序和综合加权关联度得分及排序。

由表2可知,全国创新驱动发展综合能力排名前十的是:北京、江苏、广东、上海、天津、浙江、陕西、河南、山东、安徽。前十名中7个都是属于东部沿海地区,2个中部地区,1个西部地区。5个自治区创新驱动发展能力排名情况:内蒙古、新疆、广西、宁夏、西藏排名分别是17、23、24、25、31。西北五省创新驱动发展能力排名情况:陕西、新疆、宁夏、青海、甘肃排名分别是7、23、25、27、29。

全国的创新驱动能力发展水平东西差异大,东部地区要高于中西部地区,但是仍有一些省在区域内起到领头羊的作用,比如中部地区的安徽、湖北、湖南、河南及西部地区的陕西、四川、重庆,这些省创新驱动发展能力水平处于全中国中高水平。例如陕西省,创新驱动发展能力在全国排名第7。

注:数据由MCE软件计算并整理而得

3.2 创新驱动要素差异化分析

本节选创新驱动发展能力排名第一的北京市以及成为创新型省份试点的江苏省、浙江省、安徽省、陕西省这5个省市作对比,分析其创新驱动发展能力的差异及创新驱动要素的差异。5个创新型省市创新驱动要素得分及全国排名如表3,5个创新型省市创新驱动要素对比雷达图如图2。

从表3中看出5个创新型省市的创新驱动发展能力得分都达0.9分以上,按照创新驱动发展能力由大到小分别是北京、江苏、浙江、陕西、安徽。对照创新驱动要素对比雷达图,可以将4种创新驱动要素按质量水平又高到低进行排序,创新驱动主体要素质量水平:北京、陕西、安徽、江苏、浙江;创新驱动投入要素质量水平:江苏、北京、浙江、安徽、陕西;创新驱动产出要素质量水平:江苏、北京、浙江、陕西、安徽;创新驱动环境要素质量水平:北京、江苏、陕西、浙江、安徽。从图2中看出5个创新型省市的创新驱动环境要素及从创新驱动投入要素得分都很高,差别很小,说明5个省市在这两个要素的质量水平都很高,创新驱动要素差别在于创新驱动主体要素及创新驱动产出要素。

将这5个创新型省市的创新驱动要素对比总结发现,北京市的创新驱动要素质量水平总体而言很高,相比较其他省,创新驱动主体要素及创新驱动环境要素是北京的优势要素,因为北京作为国家的首都兼直辖市,首先拥有全国最优厚的科技资源,其高校、企业、知识和人才的密集度居全国前列;其次作为全国的政治、文化、经济、科教和国际交往中心,经济发展水平、对外开放度都很高,其吸引国外先进技术和吸收能力非常强。

江苏省创新驱动投入要素及创新驱动产出要素质量水平相比较其他要素水平要高,这跟江苏省的科技创新能力优势及经济发展水平优势有很大的关系。江苏的区域创新能力6年来位于全国首列,产学研协同创新平台数全国第一,创新投入产出效率很高。浙江创新驱动投入要素及创新驱动产出要素质量水平高。浙江省大力推动高等教育朝着社会需求、市场需求的方向改革,扎实推进科技与金融紧密结合,加快形成多元化、多渠道的科技创新投融资体系,但是创新驱动主体要素质量水平偏低,这跟浙江的产业层次低、企业规模小、生产力布局分散、自主创新弱的产业结构特点有关系。

陕西的创新驱动主体要素及创新驱动环境要素质量水平在全国范围内高,是因为近年来陕西省积极实施创新驱动发展战略,在具有基础研发优势的条件下,深入推进科技统筹创新工程,突出以企业为主体的技术创新体系建设,促进科技与金融结合,全面启动科技惠民计划,加速科技成果转化,努力推动产业转型升级[11]。安徽省创新驱动主体要素比较其他要素水平要高,创新主体—企业、高校及科研院所发挥了很大的作用,创新投入的力度也很大,但是低的创新绩效制约了其创新驱动发展能力。

4 创新型陕西创新驱动关键要素识别

2013年12月,陕西正式开展创新型省份试点工作,建设创新型省份成为陕西经济社会发展的必然要求。陕西昔日作为在古“丝绸之路”的起点,今日作为“丝绸之路经济带”上的支撑点、助推器和排头兵,理应发挥龙头、辐射和带动作用,但是陕西经济社会发展面临的深层次矛盾和结构性问题仍未解决。陕西拥有十分丰富的科教资源,但是科技与经济两张皮的现象是陕西经济发展之难题。通过灰色加权关联分析得出陕西省建设创新型省份的能力较强,且创新驱动发展要素水平中等偏上。本节将对陕西省进行纵向分析,探究究竟哪一个要素对陕西的创新驱动发展产生了巨大的作用。

运用综合关联度分析法,首先确定了比较数列是陕西省2009—2014年30个指标数据值,参考数列选陕西省2009—2014年的科技进步水平指数;运用综合关联度计算公式计算各指标与科技进步水平指数的综合关联度,一般θ=0.5,表示绝对关联度,表示相对关联度。计算结果及排序如表4所示。

通过综合关联分析得出陕西省30个创新驱动要素的综合关联度并将其按大小值排序,最后结果表明,陕西省建设创新型省份的创新驱动关键要素包括:企业新产品销售收入占主营业务收入的比例、R&D经费投入占GDP比重、每万人科技研究与发展成果数、科技活动经费占主营业务收入的比重、每百人国际互联网用户数、高校所属研发机构数、各类专业技术人才、企业融资难易程度、科技活动人员数、新产品开发项目数、每万就业人员中科技活动人员数。从要素排名来看,发明专利占专利授权量的比重及高新技术产业产值排名倒数,可见由科研机构及学校的研发只停留在理论上,没有将知识加以应用并创造出市场上所需的技术成果。

5 结论及启示

企业发展关键要素研究 篇8

1 企业合并报表会计的概述

1. 1 企业合并报表会计的定义

所谓企业合并报表会计, 也称为合并报表, 主要是指企业总部通过汇总下属各分公司的财务会计状况编制的能够综合性地对集团企业在某一地点或时间范围内的整体资金运转、财务管理以及经营成果进行反映的会计报表。

1. 2 企业合并报表会计的分类

目前, 我国企业合并报表会计的分类主要包含两大类, 即:

( 1) 按照反映内容划分主要包括: 合并现金流量表、合并资产负债表、合并所有者权益变动表以及合并利润表等。

( 2) 按照编制目的和时间划分主要包括: 合并股权取得日报表以及合并取得日后报表等。

1. 3 企业合并报表会计的特点

目前, 企业合并报表会计所表现出的特征主要包括以下几方面的内容, 即:

( 1) 合并报表的信息来源主要是企业总公司以及下属各分公司的各类分项会计报表。

( 2) 合并报表的财务主体为企业总公司。

( 3) 合并报表的编定方法主要采用合并工作底稿法。

( 4) 合并报表的反映内容主要是企业整体经营管理的资金运转情况、财务管理情况以及经营发展成果。

2 企业合并报表会计的关键要素

在企业合并报表会计中, 其包含的关键性要素主要有以下几点。

2. 1 合并报表会计的编制理论

目前, 我国会计行业在进行财务报表的编制时, 最常使用的编制理论主要有三种, 即: 母公司理论、所有权理论以及实体理论。①母公司理论, 主要指的是以企业母公司为报表编制主体, 体现母公司股东利益的一种报表理论; ②所有权理论, 主要反映的是企业总公司与分公司之间的所有权关系, 其实质经济意义不大; ③实体理论, 是母公司理论的延伸, 主要反映的是企业总公司在各方面经济财务上的实际情况。而企业合并报表会计, 正是以实体理论为基础编制理论开展的。

2. 2 合并报表会计的合并范围

合并范围, 主要指的是合并报表会计中所被纳入以及被排除的投资公司范围, 它也是合并报表编制的前提条件。通常情况下, 企业合并报表会计的合并范围主要包括有: ①总公司; ②被控制的分公司; ③其他被控制的投资公司。不能被并入到合并报表中的分公司情况主要有: 清理整顿、关停并转、宣告破产、所有者权益为负、准备售出以及资金调度不良的境外分公司等。

2. 3 合并报表会计的价差

合并价差, 主要指的是企业总部对下属分公司的权益性资本数同分公司中属于总公司所有者权益额之间的抵消差额。它的内容主要包括两大部分, 即: ①企业内部整个的债券投资所造成的差额; ②企业权益性资金所造成的差额。目前, 我国大部分企业的合并报表会计中, 其合并价差主要存在两个方面的问题, 即: ①存在不可摊销性; ②对价差没有明确的界定。

2. 4 合并报表会计的现金流量表

合并报表会计中的现金流量表, 主要是对某一会计区间内, 企业总公司以及各分公司在现金资产的增加、递减以及流入、流出方面的综合性动态反映表。由于合并现金流量表所涉及的内容复杂、庞大, 因此对它的编制工作也较为困难, 常常出现计算错误、编制不切实等问题。一般情况下, 企业目前对合并现金流量表的编制主要采用两种方式: ①通过汇总、分析和统计总公司中的各类现金流量表进行编制; ②通过分析和整理企业的合并利润表和合并资产负债表进行编制。

2. 5 合并报表会计的所得税

由于企业的合并报表会计包括的资金数额非常庞大, 涵盖了企业整个的生产经营管理活动, 因此, 其所得税的计算处理也成为合并报表会计中尤为重要的一项关键要素。导致企业所得税产生的主要因素为企业内部交易产生的存货以及固定资产等。目前, 对合并报表中所得税的处理方法主要分为两类, 一种是分别申报下的企业所得税计算方法, 另一种是合并申报下的企业所得税计算方法。

3 企业合并报表会计的问题和措施

3. 1 企业合并报表会计中存在的问题

目前, 我国企业的合并报表会计中, 主要存在以下几个方面的问题, 具体表现为:

( 1) 合并报表编制遵循的会计政策缺乏统一性。目前, 我国有些企业集团在进行合并报表的编制过程中, 其总公司与分公司所遵循的会计准则和政策不一致, 这就导致编制出来的财务会计报表在内容、计算方法、统计结果以及预测分析方面均存在程度不一的误差, 从而导致合并报表会计的最终结果缺乏真实性、有效性和可靠性。

( 2) 合并报表缺乏明确的纳入范围。这一问题主要体现在三点内容上, 即: ①没有明确规定企业会计在实质控制上的判断依据; ②没有明确规定企业会计在间接拥有比例方面的统计方法; ③没有明确解释企业会计在暂时性控制方面的处理意见。

( 3) 合并报表缺乏有效的会计方法。这一问题主要表现为三大方面, 即: ①缺乏对合并价差的准确分析和解释; ②缺乏对企业投资盈余的清晰计算; ③缺乏对企业商誉的有效维护。

3. 2 加强企业合并报表会计水平的措施

综上所述, 企业合并报表会计中存在的一系列问题和不足, 在今后的编制核算过程中, 企业可以通过从以下几个方面入手, 不断加强和提高合并报表会计的质量和水平。具体措施如下:

( 1) 加强公司内部报表编制依循会计政策的统一性。即总公司和分公司在编制财务报表时统一遵循新会计准则。

( 2) 对合并范围进行合理、明确的界定。企业要根据相应的会计法律法规, 明确合并报表的纳入范围, 提高合并范围的准确性、合理性和合法性。

( 3) 加强合并报表核算方法的优化和改进。企业财务人员要在报表编制核算过程中, 科学地运用权益结合法, 并结合购买法进行最终结果的确定, 从而有效保障报表核算的准确性和可靠性。

4 结 论

企业合并报表会计对企业的整体生产经营管理以及长久发展起着非常重要的作用和意义。因此, 企业必须要加强对合并报表会计的管理和控制, 深入研究和分析合并报表会计中的关键性要素, 并针对其存在的相关问题及时采取全面、有效的解决措施, 从而不断提高和加强企业财务管理的质量和效果, 维护企业的长效、和谐建设发展。

摘要：在企业财务管理工作中, 合并报表会计一直都是其中的重点核心内容。科学、准确的合并报表会计能够有效地反映出集团企业在经营管理全过程中总的资金变动、财务管理以及经营成果等方面的情况, 并对其进行科学、合理、综合性的统计、分析和预测。随着我国市场经济的不断发展, 同行企业间的市场竞争程度也越来越激烈, 使得企业的合并报表会计工作也面临了新的问题和挑战。因此, 企业必须要深入地分析和研究当前市场新形势下合并报表会计中的关键性要素, 并采取科学、合理、针对性的措施予以加强, 从而更好地提高企业的市场竞争力, 促进和推动企业发展的平稳、快速、高效。

关键词：企业合并报表会计,关键要素,问题,措施

参考文献

[1]黄凤鸣.关于企业合并报表会计问题的研究[J].中国高新技术企业, 2013 (12) .

[2]魏义影, 魏京榕.合并财务报表在信息披露方面的局限性及改进意见[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2012 (10) .

[3]马新平.上市公司财务报表合并理论探析[J].新疆农垦经济, 2010 (3) .

[4]雷莹.同一控制下企业合并会计处理问题的探讨[J].经营管理者, 2013 (17) .

[5]柳方瑞.新旧会计准则下企业合并相关会计处理差异浅析[J].现代商业, 2011 (17) .

[6]周松涛.新会计准则下合并报表存在的问题及改进建议[J].全国商情 (经济理论研究) , 2008 (11) .

[7]张兰.对合并财务报表编制中若干问题的探讨[J].财经界 (学术版) , 2011 (7) .

企业发展关键要素研究 篇9

1 企业信息系统实施的现状

数据显示当前我国企业信息系统的成功率只有10%。著名的哲学家Karl Popper说：知识实际上是通过失败，而不是通过成功来获得的。当关于为什么会失败的根本原因(理论)被发现以后，其他人或者以后就可以采取行动防止类似的失败重演。导致项目失败的两种情况：

1)它不满足系统所包含的管理者、用户，或者其他受影响的项目干系人的要求。项目失败通常意味着不能满足成本、工期安排、绩效、质量、安全或者相关的目标要求。

2)它产生了那些参与系统的项目干系人不想要的结果。一个失败的项目不能满足用户或者开发者的期望，或者结果比他们所期望的更糟糕。

笔者认为企业信息项目的实施有三个核心指标：时间点、成本和效果。在指定的时间内、不超过预算并达到设计目标的软件才是成功的软件。笔者实践中发现：从需求分析到原形设计再到编程、测试、应用维护，在软件产品的生命周期内，开发成本高、维护成本高、重复开发率高、开发效率低、市场应变速度低这“三高二低”问题成为困扰软件企业的五大通病[1]。

一是软件开发技术难度大，开发成本居高不下。

大部分软件开发厂商在进行软件开发时，往往缺少一个好的开发工具，只好从基础做起，即从编写大量的基础代码开始，这样一来，不但增加了开发过程中的技术难度，而且需要研发人员具有较高的技术水平，要求企业需要较多的高端技术人才。因此，企业不得不投入大量人力、财力和物力，无形中提高了开发成本。

二是软件开发、部署效率低。

由于以上原因，软件研发过程中，大量的代码编写，无疑降低了软件开发的效率，使项目开发、系统部署与实施时间较长，从而影响了软件研发企业与客户双方的效益。

三是市场需求变更频繁，软件企业疲于应付。

随着各行业信息化进程的不断加快，传统单一功能的软件系统逐渐不能满足用户综合复杂的业务需求。因为在软件项目实施过程中，业务需求总是在不断变化之中：首先是业务需求本身就在不断变化;其次是需求和需求之间又互相关联引导。而当客户需求发生变更调整时，质量降低、Bug重重等问题逐渐凸显出来，对项目团队提出了巨大的挑战。

四是系统可维护性很难得到保证，维护成本高。

大部分软件开发商在做项目开发时都是从基础源代码开始做起，而如此从代码级做起的套装软件和定制软件都具有极高的耦合度，高耦合度的软件是难以维护的，一处的修改容易引起另一处甚至更多处的变动。要么结构死板僵化，要么开发方式效率低下。在这个企业形态不断变化、企业外延不断扩展、企业环境不断变迁、企业业务不断调整的时代，这种以一次开发持续使用为特征的软件显然不能满足企业不断变化的各种应用需要。

五是人员流动造成项目难以延续，重复开发现象严重。

项目实施人员不懂业务、业务人员不懂技术开发这一对“不可调和”的矛盾，使得应用软件开发人员的个人能力决定了项目的实施周期、项目进展等，而软件行业的人才流动又为上述矛盾埋下了祸根。软件研发项目人员的流失，往往造成整个项目难以延续，有些企业只好推倒重来。

2 甲方（系统需求方）的解决方案

短板理论告诉我们：木桶装水量取决于最短的木板。当前国内很多用户认为自己是甲方，乙方就要为自己提供服务，需要什么告诉乙方做就好了。这里有几个问题：一是软件系统不同于常规商品，基本都是定制化开发，最了解需求的只能是甲方自己。衣服可以用图纸、文字说明需求，软件仅凭语言很难描绘具体需求和处理逻辑;二是开发者精通软件开发，对甲方的个性化需求很难有深刻认识。尤其中国有很多的中小企业，每个企业都不同，仅凭经验和忽悠设计的系统往往不能给用户带来真正的好处。我国一直流行着“上ERP找死，不上ERP等死”的说法。笔者在实践中也发现，很多企业用户在上线信息化项目之前大多对自己的需求都处于模糊不清的状态，对要上的信息系统更是处在厂商的各种介绍的认识之上，可以说对目标系统是一知半解，决策层也没有具体的信息提供目录要求。这样，客户就在朦朦胧胧的状态下上线信息系统了。最后的结果就是系统实施完成时候，客户随着对自己需求的认识加深和对信息系统的不断了解，才逐渐明白信息系统的基础设置哪里还存在改善之处，可惜的是，为时已晚，要么就是无用的返工，这对客户和软件公司来讲都是资源的浪费[2]。

很多人探讨解决软件开发成功率低的问题时都从软件开发者的角度出发：严谨的项目管理、提高开发效率、提高施工执行力、原型开发等等。开发人员很累、开发公司的成本也一直降不下来，软件开发的大环境还是依旧。其实这些根本的问题还是甲方：如果甲方熟悉软件开发流程，熟悉企业信息系统设计方法，能提出清晰的需求和无障碍的交流，乙方就可以高效率的开发。事实上，乙方很难要求甲方有跟自己一样的素质，如果真的那样，甲方就自己开发，不需要乙方了。笔者认为，解决这个问题需要IT咨询顾问。

IT咨询顾问充当甲方和乙方的桥梁。如图1所示：IT咨询顾问必须具有非常强的沟通能力、规划能力、系统思考能力、写作能力和演讲能力，首先通过与甲方项目组人员的深入沟通，判定其需求，在此基础上配合客户制定项目实施方案，并宣讲方案，让客户认可，同时建立简单的业务原型，模拟实际业务，不断改进优化，最终进行系统上线，测试，交付。同时向乙方输出满足乙方要求的需求文档，设计文档。

这样的话，项目的实施风险就会得到控制，掌控整个项目的实施进度和风险，提高实施质量。IT项目的前期规划是非常重要的，出发点是错的，结果怎么可能是正确的呢?咨询顾问作为一个关键性的人物，其任务不可忽视。

笔者认为IT咨询顾问的存在有如下几个原因：一是充当甲乙方之间的桥梁;二是其业务核心在于理解甲方需求而不是实现甲方需求，可以从一个全面的角度来理解甲方需求，在一个统一的平台上规划和子系统的设计，并对子系统提供统一的标准化要求;三是中国中小企业众多，需求多样，IT咨询顾问有很多业务需要处理。基于这些原因笔者看好IT咨询顾问的发展，其出现和发展将推动中国应用软件业的发展。

3 乙方（软件开发者）的解决方案

1）总体规划。

在总体规划中，首先要对具体企业特征进行分析，明确其使命、任务、市场定位，分析清楚其项目路线图，确定当前的管理水平现状，分析企业发展规划的目标与当前现状之间的差距，确定信息系统改进的路线图。

2）分期明确项目目标、范围。

根据规划的结果，确定信息系统建设的分期工作内容，主要是技术基础设施建设和管理功能两方面。

3）明确组织和内部沟通。

信息系统的建设，最终目地是为企业管理改进服务的，项目实施将是一个长期的过程，这就需要在企业中明确一个组织来负责信息系统的建设，该组织应对企业长期的管理改进负责。在项目管理信息系统建设的整个过程中，都需要注意与企业各个层面保持沟通，从观念上灌输、从方法上引导、从制度上要求、从操作上指导，目地是使管理改进的工作在企业中深入人心。

4）数据准备和安全性。

信息系统的建立需要一些基础数据，在企业信息系统的建设中，需要及早开始整理企业中的有关管理数据，例如组织结构定义、企业资源库、企业成本指标、管理者不同职权反映出的系统权限等，这些数据需要及早开始清理，尚不具备的就要及时补充定义。同时注重数据恢复与备份。

5）技术实施。

信息系统的表现形式是一个具体的IT系统，因此必然需要一定的技术实施工作，包括运行环境的建立、管理功能的开发等技术工作，这就需要在企业中有相应的方法提供技术资源，初期一般都会使用外部的服务来解决主要技术问题，以后企业应该逐步培养自己的骨干技术人员，能够处理日常工作中遇到的技术问题。

6）实施人员对项目的理解。

信息系统与实际的工作密切相关，因此在实施过程中，实施人员就必须具备一定的基本知识，能够正确理解企业对这方面的要求，能够使系统中的功能与企业的工作内容对应起来，并能够根据系统功能的特点主动为企业提出改进建议。

7）用户培训。

在任何的信息系统的实施过程中，培训都是一项非常重要的工作内容。信息系统本身的建立过程中主要是技术工作，相对来说还是比较容易的，更难的是应用到企业日常的管理工作当中，让企业中所有相关人员都理解其设计思想、熟悉其处理规则、掌握其操作方法，提高工作效率。这是系统实施中难度最大的部分。因此，企业在实施新的信息系统的过程中，不仅要从企业高层来明确其必要性，还要充分考虑到实施和以后长期使用过程中的各种角色用户的期望，尽量全面考虑各方的需求。

8）跟踪支持和技术保障。

建立信息系统的工作周期一般不会很长，但是建立后的使用将是长期的。在以后的使用过程中，可能会有新增加的功能，人员流动造成新员工不会使用，已经参加过培训的人员也可能会需要进一步的学习。因此，在完成信息系统建立的工作之后，企业中必须建立能够提供长期支持的机制，收集新的需求，跟踪使用情况，为新、老用户提供技术支持，保证系统作为企业管理的工具能够得到有效的使用，使它真正成为企业项目管理体系中的一个有机部分。

4 结论

软件行业分为三个部分：操作系统、中间件和应用软件。我国软件业基本都属于应用软件。要搞好应用软件开发需要乙方的努力，也需要甲方的努力。笔者认为IT咨询顾问需发挥更大的作用，这样企业信息系统开发才能走上一个良性循环。

摘要：企业信息系统的实施是将系统设计的结果付诸实践,建立计算机硬件环境和系统软件环境,编写和调试计算机程序,组织系统测试和各类人员的培训,完成系统的切换并最终交付使用。企业信息系统的开发需要多个流程:提出、计划、开发、施工等。如果每个流程完成度为90%,那么最后的结果将很不理想。该文结合当前企业信息系统实施的现状对顺利实施的几个关键要素进行了分析。

关键词：企业信息系统,系统规划,需求分析,安全性,IT咨询顾问

参考文献

[1]肖开锋.浅析企业信息系统的发展趋势[J].中国管理信息化,2008(8).