仓库库存管理员（精选8篇）
仓库库存管理员 篇1
仓库库存管理制度
仓库库存管理制度
第一条 目的为求仓库存货及财产保管的正确性和安全性以及库存数字的准确性。仓库管理事务处理有所遵循，并加强管理人员的责任，以达到财产管理的目的，特制定本制度。
第二条 管理范围
（一）原材料：包括脂料类、化工类、纤维类、泥料类、砂石类、木材类、塑料类、钢材类、埋件类、办公类、包装类、劳保类、后勤类、油漆类、胶水类、油类、工具类、枪类、砂纸类、毛刷类、螺丝类、接头类、钻头类、开关类、灯线管类、切割片类、钉类、皮带类、轮子类、轴承类、水龙头类、其它类等不同类别。
（二）产成品：按不同客户、不同类别、不同质量分类。
（三）模具：按不同类别分类。
第三条 货物入库、存放及领料
1、存货的堆置，应力求整齐、集中、分类，设置存货卡。
2、按货物类别特性与库存条件确定存放地点。
3、各项财产卡依编号顺序，事先准备妥当，以备盘点。
4、按照入库的品名、规格、型号验收实际重量，会同质检部门验收货物质量。
5、对不合格的货物停止入库并向上级报告，等候上级指令处理。
6、按照领料单的品名、规格、型号、数量准确发放货物。
7、各项财务账册应于当日下班前登记完毕，如因特殊原因，无法完成时，将尚未入账的有关单据如缴库单、领料单、退料单、交运单、收料单等于次日上午上班前登记完成。
第四条 报告制度
每月向上级部门报告原料、成品、模具进、出、库存情况，包括月度入库汇总表、月度出库汇总表、月度结存库存表，入库汇总表、出库汇总表。并于安全库存量以下时及时将库存量通知生产部门、项目部及财务部，以便及时实施采购。
第五条 盘点制度
存货的盘点，以当月最末一日实施为原则。
（一）按月盘点：由仓库管理员在仓库主管的监督下进行。
（二）年中、年终盘点
1、存货：由资材部门或经管部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面总清点一次。
2、物资：由物管部门会同财务部门于年(中)终时，实施全面总清点一次。
(三)检查
由财务部门照会其仓库主管后，做存货随机抽样盘点。
(四)特定的不定期抽点的盘点工作，亦设置盘点人、会点人、抽点人，其职责与年中（终）盘点同。
第六条 岗位责任
（一）仓库主管岗位职责
1、仓库主管隶属物管科，是公司重要的岗位。主要负责对公司的材料仓、成品仓进行组织管理，并对包装物、模具、工具、劳保用品、物料、废料进行组织管理。
2、辅导、组织、授权仓管员开展工作。按照公司的政策和规章制度严格要求仓管员，并对仓管员进行考核，督导各仓库财产物资的安全流动。
3、管理仓管员的内容必须包括：按要求检验入库材料或产品，按各种计量标准计量并记录，如单位为条、米、箱或桶都必须有重量记录如公斤，发现有问题的材料或产品入库应要求入库人改正并及时向上级报告。
4、监督和检查仓库物品的收、发、存记录，要求材料仓和成品仓账本、货物卡、实物必须相符，在工作流程上辅导和培训仓管员。
5、检查仓库5S工作的情况。
6、对仓库作业流程、岗位责任、规则制度的编制提出意见。
7、组织按月定期的盘点工作，及时向相关部门提交盘点结果。
8、对仓库物料存量实行ABC分类法，设定库存量的高低限制，定期检查实物存量与高低限的差距情况。
（二）原料仓仓管员岗位职责
1、在仓库主管的领导下开展工作。遵守公司的各项制度，按照仓库领料制度执行领料手续。
2、监督搬运工工作，制止野蛮装卸。
3、负责原料仓安全保管。有责任制止违反仓库防火安全的行为。
4、负责本仓库物品的收、发货，核对品种、数量，填写有关入库、出库单，登记账本，做到账、卡、物相符。
5、仓库按照5S要求进行管理，报表管理、文件数据管理。
6、原料仓领料规程、管理制度的编制或提出修订意见。
7、检查入库的原料品名、规格、型号、数量、外包装是否符合要求、有没有缺斤少两，有没有货不对办，有没有劣质材料、并及时通知质检员检验质量，对不要求的材料要求退货或说明原因不予入库，并及时向仓库主管反映情况。
8、做好原料的状态标识。能辨别及熟记各种原料的代号并掌握库存物品的特性，合理安排摆放区域。
9、发货执行“先入先出、按单发放”的原则。加强与车间的沟通。
10、及时整理库存物品，保持仓库清洁卫生、堆放整齐有序，搞好防火、防潮、防霉、防挥发、防蛀工作，发现问题及时解决。随时留意物品质量、有效期限，如有问题及时向仓库主管反映。
11、监控物品库存数量，负责向上级递交需要补货的原料，做到及时、准确。
12、在非当班时间，有需要时，须回厂收、发货。
13、每月定期盘点，按时上报相关表册。
14、服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。
（三）成品仓仓管员岗位职责
1、在仓库主管领导下开展工作。严格遵守、认真贯彻落实公司的方
针政策和各项规章制度。严格遵守仓库安全制度，认真执行仓库管理办法。
2、督导搬运工工作，制止野蛮装卸。
3、负责本仓库安全生产，有责任制止违反仓库防火安全的行为。
4、负责本仓库保密管理、5S推行、资产管理、文件数据管理。
5、负责本仓库物品的收、发货，核对品种、数量，填写有关单据、账卡，保证账物相符。
6、每天早上将库存数上报仓库主管。
7、对进出仓产品的数量负总责。
8、成品进仓时，检查产品的完好性。对污渍、破损的产品停止入库、并及时向仓库主管反映。
9、加强与各有关部门的沟通，保证收发货的及时。
10、及时整理库存物品，保证仓库物品摆放整齐，保持仓库的环境卫生。
11、成品库存数量异常应及时通知专案部门。
12、在非当班时间，有需要时，须回厂发货。
13、每日做好出入库的记帐工作。每月定期盘点。
14、负责协调本仓库与包装发货组之间的工作，出现问题及时上报。
15、服从工作安排，完成上级交给的各项临时任务。
第七条 账载错误处理
(一)账载数量如因漏账、记错、算错、未结账或账面记载不清者，记账人员应视情节轻重予以申诫以上处分，情况严重者，应层呈财务经
理议处。
(二)账载数字如有涂改未盖章、签章、签证等凭证可查，凭证未整理难以查核或有虚构数字者一律由直接主管签报财务经理议处。
第八条 赔偿处理
财、物料管理人员、保管人有下列情况者，应送总经理议处或赔偿相同的金额：
(一)对所保管的财物有盗卖、掉换或化公为私等营私舞弊者：
(二)对所保管的财物未经报准而擅自移转、拨借或损坏不报告者：
(三)未尽保管责任或由于过失致使财物遭受被窃、损失或盘亏者。
第九条 本办法制定后，报财务经理核准后实施，修改时亦同。
仓库库存管理员 篇2
一、药品仓库管理人员的素质问题
随着现代化的医学科学的不断发展, 新的品种、新的种类的药品也在不断的出现, 在这样的过程中, 仓储管理者的素质就需要有比较好的医学背景和知识。但是, 很多的企业由于自身的规模问题或者是由于企业的发展过程中对这类的问题没有足够的重视, 很多企业的仓库管理人员的组成相对比较繁杂, 没有形成专业的队伍, 在工作的过程中服务的意识相对比较差, 并且很多的人不仅仅是服务质量的问题, 还存在工作态度和工作认识的问题。很多管理者的管理水平很差, 一些管理者对于药品的质量以及功效还有药力作用等等都没有清晰的认识, 甚至出现假药入库的现象给患者以及药品经营带来很大的问题。这就需要在日常的管理工作中, 对相关的工作人员要进行严格的把关, 对于那些管理水平不到位以及业务素质不合格的人要及时清退, 对于那些还存在问题的管理者要进行一定的教育和培训。
二、药品采购环节中的问题
药品的采购是现在药品仓库管理中的一个重要问题, 在市场竞争中, 由于市场的激烈性, 使得市场中很多的假药或者是伪劣产品都会在市场上鱼目混珠, 这就为药品采购带来了很大的隐患。我们知道, 药品在采购之后, 是需要药品的管理者在入库之前进行严格的检查和鉴定的, 这是药品仓库管理者需要进行的一个最基本的工作之一, 在这个工作中, 就对整个的药品的质量有一个相对比较好的掌握。但是, 由于在采购过程中, 采购人员在进行市场的筛选的过程中受制于本身的素质问题或者是利益的问题, 对于采购的药品质量没有进行很好的把握和掌控。所以很多药品在采购的时候是存在很大的问题。这就需要药品的管理者以及药品仓库的检查者有良好的意识以及高尚的职业操守对于那些不合格的药品坚决不能入库。因为这类药品一旦进入了药品仓库, 不仅仅要付出相同的合格药品的保存的费用成本。而且在之后的使用过程中还有可能给使用者以及医院等等造成很大损失。严重的时候甚至会威胁到患者的生命安全。
现在的药品采购过程中还存在另外一个状况, 那就是有同样品类国产药品就不选择进口药品。但是现在很多工作者在进行药品采购的时候片面追求高价和名牌, 这是对患者的生命财产安全不负责的一个表现, 很多时候, 会造成市场的恶性循环, 严重时还会给患者以及相关单位的信誉造成损失。
三、药品的库存管理中的问题
现在的很多的药品仓库是按照药品的功效以及相关的剂型进行分类存放的。仓库内部所有的药品都会有详细的出入库的登记表。上面还会对药品的详细信息以及有效期进行一定的统计, 每个月都会对这些项目进行盘点, 这样会对不同的药品在不同的季节的临床应用情况有一个比较好的掌握。药品仓库要按照相关的制度进行严格的控制, 防止在药品变质之后或者是药品过期之后才发现。这样会成为企业的损失。要对近期即将失效或者是已经失效的药品进行登记, 并且要将这些情况上报给相关的单位和个人, 以免在使用过程中造成损失。
四、药品的保管过程中的问题
在药品的保管的过程中, 要对药品的存储的光线、空气以及药品的温度、湿度、微生物和时间等的影响进行一定的分析和控制。在存储的过程中要注意药品的颜色变化以及药品的出厂时间和包装的好坏等等。要特别注意糖衣片、有效期以及不稳定药品和注射剂等类似的药品保存问题。在室外温度比较高的时候, 要注意对仓库的通风。在室外温度相对比较低的时候, 要进行室内的保温, 控制空气的流通情况。因为库内的药品时效性问题, 所以针对药品的保管要有一定时效性的控制, 对于不同时期的药品要协调好不同的出库时间, 确保药品的管理过程能够充分保证药品的有效利用。
五、药品的支出问题
在药品的账目管理中, 仓库的保管人员在进行药品的出入操作的时候要及时的进行药品进出库的对接。每一种药品都要进行复核, 仓库的保管人员要根据相关部门的药品登记本发放相关药品, 配送前要对药品的单据以及账目进行校对, 无误之后才能发放。每个月的月底要进行仓库的盘点, 在发现问题之后要做出及时的检查工作, 要做出账目的校对, 做到账目与药品相互对应。在发放药品的时候要做到对于不同时期的药品进行不同的数量额对待。要严格的保证药品的数量和质量。在发现了相关的问题的时候, 要及时的做到报告与原因排查相统一的原则。
六、结论
现代化的仓库管理对仓库的管理人员的要求越来越高, 相对应的人员在进行工作的时候需要做到工作的专业性与工作的管理效率相互统一的局面。在具体的工作中一定要做到工作的精细化与工作的目的相互统一, 只有这样我们才能更好的对药品进行管理, 对消费者和患者负责。
摘要：随着我国的医疗制度不断的改革以及我国加入了世界贸易组织之后, 我国药品行业也受到了市场的强烈冲击。在药品的仓库管理中, 是药品的管理过程中的一个重要的环节, 很多的单位在进行药品的仓储的过程中还存在问题, 本文将针对这些问题进行详细的分析, 力求在部分问题的概括的基础上对相关的问题作出探讨。
关键词：药品管理,仓库库存,管理决策
参考文献
[1]王芳, 宁佳佳, 药品仓库管理的体会分析[J], 黑龙江科技信息, 2010, (20)
[2]李伟, 赵健, 浅析中小型药店药品仓库库存管理问题[J], 黑龙江科技信息, 2010, (20)
[3]林永居, 药品仓库管理物料统一编码标准操作[J], 海峡药学, 2008, (07)
[4]宁斌, 纪巍, 浅谈药品仓库的管理[J], 山东医药工业, 2002, (05)
[5]李曦东, 药品仓库温湿度管理要点[J], 海峡药学, 2008, (10)
仓库库存管理员 篇3
关键词：第三方物流；虚拟仓库与库存；探讨研究
一、虚拟仓库的构建与优势
（一）第三方物流企业虚拟仓库的概念。虚拟仓库是指建立在计算机和网络通讯基础上，将地理上分散的、属于不同所有者物品的存储、保管和远程控制的物流设施进行整理，形成具有统一目标、统一任务、统一流程的暂时性物资存储与控制组织。虚拟仓库在管理和运作上相对于实体仓库而言主要有成员目标共同化、组织形式松散及覆盖面积广、组织结构灵活、管理与协调自动化、风险共担和利益共享等特点。
（二）第三方物流企业虚拟仓库的构建。影响第三方物流企业虚拟仓库构建的关键因素包括订单、业务、企业信息化程度和虚拟仓库建模等。虚拟仓库的构建顺序上可以划分为任务的识别与确定、设计与成员的选择、仓库的形成三个阶段。第一阶段是任务的识别与确定。在这一步骤中主要包括调查、收集和分析市场信息，寻求发现新的任务；对任务的预期成本及配送途径等特性进行描述；对任务的风险性和获利性进行评估；最后，将任务与第三方物流企业现有能力进行对比。第二阶段是第三方物流企业虚拟仓库的过程设计与成员选择。成员的选择是建立虚拟仓库成败的关键环节之一。第三阶段是虚拟仓库的形成。主要工作有建立一个协调总部，负责对各个仓库活动进行组织和协商、签订合作协议及协调各成员构建新的信息系统并完善基础设施示。最后将虚拟仓库的运行效果反馈到虚拟仓库的设计与建设过程中，以便以后对虚拟仓库系统进行更好的维护与运作。
（三）第三方物流企业虚拟仓库的规模效益。虚拟仓库是虚拟物流的主要内容和形式，是对仓库的虚拟经营。虚拟仓库可以将物资以信息的形式存储在自动化指挥系统之中，这就大大降低了第三方物流企业的仓储成本。它覆盖地域广阔，使人们可以远程得到存货信息，并有效地通过远程控制和有组织地获得地域分散的库存和储备。根据订货数量和距离，通过网络传递到信息中心进行处理，并很快做出决策，选择距离需求地最近有足额库存的仓库向需求方发送货物。虚拟仓库改变了传统的仓库理念，可以通过网络选择出最优化的物资流动路径，进而避免物资流动过程中的不合理运输，降低了运输成本，节省了运输及装卸搬运费用，虚拟仓库不仅方便了企业对其仓库监控，而且提高了第三方物流企业的运作效益与效率。虚拟仓库利用分散的仓库资源获取了规模效益。
二、基于虚拟仓库的虚拟库存优化体系
（一）虚拟库存体系中的资源层。资源层包含了所有的在库资源、在运资源和时间约束下的在用资源、生产资源的分类信息，并按类别进行信息存储和管理，其整体以信息的形式构成虚拟仓库，是控制中心的直接管理对象。控制中心通过对资源层的整体控制实现资源的全局可用和调配优化。
（二）虚拟库存体系中的储备层。储备层则包含各类资源的实体存储位置，由所有实体仓库、生产单位和使用单位组成，基于虚拟仓储的虚拟库存优化体系没有考虑各个单位的组织关系，而是将其都看作处于同等地位的资源载体，用于存储或多或少的一类或几类全局共享资源。各级实体仓库本身具有一定的管理功能，一方面作为控制中心的备份子系统，另一方面也用于日常工作管理和维修保障，其功能主要包括本仓库的库存管理，如入库、出库、请领、报表等，浏览网络内所有的资源信息，向控制中心或其他仓库发送需求，或处理收到的调用申请，以及与控制中心的信息交互等，体现了库存优化体系灵活、可靠、高效的特点。
（三）虚拟库存体系中的生产单位和使用单位。生产单位是资源的补充源，只与控制中心进行交互，一方面通过获得控制中心发送的需求预测信息，控制生产规模，节约生产资金，减少因产品积压而产生的库存费用；另一方面接收控制中心的订货单和供货途径信息，按要求将产品送至指定目的地，既可以降低订货成本和运输费用，又可以缩短订货周期，从而提高库存优化体系的补货效率。使用单位是资源的消耗单位，也是可再利用资源的供应源，向控制中心发送两类信息，一类是资源需求请求，另一类则是反馈的时间约束条件下可再利用资源信息，其时间约束由控制中心提供。
（四）基于虚拟仓库与库存的优化体系。基于虚拟仓库和库存优化体系体现了各存储单位间的资源和信息共享，又促成各单位存储结构新的整合，既减少了存储冗余，降低了库存成本，又提高了维修保障灵活性和效率。统一由控制中心进行需求预测、数据管理、资源配置与订货，从全局角度出发进行协调控制，不仅增加了需求预测的准确性，减少了总体订货量和订货成本，而且确保了网络内信息的实时性和一致性，以及库存配置和动态配置的全局优化。生产商的加入缩短了补货时间，降低了购买成本，提高了整体购买力。考虑使用单位的可再利用资源使资源可用率达到极限，在节约成本的同时也尽可能地提高保障能力。虚拟仓储不仅具有成本低、风险小、保密性高等诸多优势，同时还符合信息化条件下的存储需求，既能满足平时的联合保障，有效降低库存，又能保证战时的战区动态联合保障，缩短保障时间，提高维修保障能力。
三、第三方物流虚拟仓库与库存管理运作模式
（一）第三方物流企业负责协调上游供应商生产、订货和库存。在供应链的下游，第三方物流企业负责数据集成，协调上游供应商的生产、订货和库存。同时，协调管理下游各分销商，当所有分销商的库存不足时，则向上游供应商提出订货，否则在各分销商之间进行调拨，从而实现库存资源的有效集成和合理配置。
（二）第三方物流企业根据各个仓库的资源状况分配任务。在以第三方物流企业为协调中心的虚拟库存管理中，当下游的分销商有订单需求时，第三方物流企业按照充分发挥供应链中各成员企业核心竞争力的原则进行谈判，取得最优惠价格，随即下发订单，以便生产者及时制订计划，选择分布于不同地点的仓库，通过供应商的仓库管理系统了解实际库存，根据各个仓库的资源状况分配任务。此时，供应商分布在各地的仓库参与执行该任务，及时地将产品送到顾客指定地点。
（三）第三方物流企业帮助供应商制订配送和生产计划。在供应链的上游，第三方物流企业可以帮助供应商制订配送和生产计划。在这个过程中，通常采用的物流管理方法是企业资源计划、物料需求计划、制造资源计划等，以便及时满足下游的需求，并将库存降低到最小值。
作为协调中心的第三方物流企业可以凭借规模经济和成本优势加强对供应链中核心业务的管理，使供应链中企业在一定程度上摆脱资源约束，生产更多更好的产品，以满足顾客个性化的需求。第三方物流企业可以利用其精心策划的物流方案和适时装运手段，开展虚拟库存管理，最大限度地减少分散在各地的库存，甚至实现“零库存”，从而降低成本，提高供应链的敏捷性。
参考文献：
[1] 韦恒、熊健. 物流学[M]. 北京： 清华大学出版社， 2007.
仓库库存管理员 篇4
课程目标：
根据目前制造企业面临客户需求变大、技术更新快、客户订单提前期短，采购周期长、库存控制困难，仓储条件有限的问题，通过培训和和学员参与成功案例讨论，使学员建立企业物流管理的新观念、掌握如何提高跨部门业务协调能力和对市场的快速响应能力；掌握如何搞好物料与备品备件库存控制，加快物料周转，如何建立仓储人员的物流服务观念，掌握仓储规划、库位标识、批次管理、先进先出、帐物一致等管理技能和方法。提高仓库利用率和仓储部门对需求的快速反应能力，掌握保税仓库管理的要求和规范程序。
参加对象：物料计划、仓储物流等部门的主管总经理、部门经理、业务人员及相关人士
课程大纲：
第一部分 仓储与跨部门协作
——如何将传统仓储功能向物流现场管理与服务功能转化
一、企业仓储与物流的关系
1、企业物流的概念
2、如何将现代物流管理的理念贯穿到仓储业务管理中
3、如何将传统仓储功能向物流现场管理功能转化
二、如何根据现代物流管理的要求进行仓储管理职责的再定位
三、如何发挥仓储部门的物料控制、库位规划利用、信息沟通与配送服务的作用。
四、仓储与跨部门协作
1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下不协调的种种表现和后果
2、跨部门协调性差的原因分析
3、仓储同采购、PMC、销售跨部门协作与沟通
4、仓储业务流程及其优化
5、MRP、ERP对仓储业务操作的要求
第二部分 物料管理与库存控制
一、物料管理
1、物料管理精髓与职责
2、物料管理运作
二、物料需求计划
1、常备性物料计划制定/专用性物料计划制定
2、MRP系统的运作程序原理（案例分析）
3、现代工业企业MRPII、ERP实施的方式、障碍及解决方案
三、如何进行库存控制
1、不同需求特征的物料进货批量的控制方法
2、物料库存控制（ABC控制/定量控制/定期控制/安全库存控制/进口物料（长采购周期）库存控制方法
3、降低库存的有效途径（某外资企业库存控制案例）
四、寄售库存VMI库存管理
1、VMI库存管理的概念及实施条件
2、VMI的运作方式（上海通用汽车成功案例）
五、呆料与帐外物资管理
1、呆料形成的原因
2、如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料
（某企业有效防止及有效处理呆料成功案例）
3、帐外物资管理的处理方法
六、备品备件管理
1、企业在备品备件管理中普遍存在的难题
2、规范备品备件请购行为规范与操作程序
3、如何解决产品描述不一的问题（南海石油湛江分
公司成功案例）
4、如何解决备品备件需求不确定性与库存控制的矛盾（大亚湾核电站备品备件管理成功经验）
5、备品备件请购方式与业务流程（某石油公司备品
备件成功经验）
6、如何建立备品备件请购、验收与承付的控制关键
点
七、互动游戏——物料供应如何与生产配合
第三部分 物料入库控制
一、物料入库普遍面临的问题及其解决途径
1、到货信息预报、包装标识与描述存在的问题
2、入库业务操作不规范问题（案例：某公司采购与
仓储部门沟通不畅，导致验收中存在的漏洞）
3、供应商供货的时间、数量随意性问题
4、如何进行MRP系统操作规范操作（案例：某公司
MRP系统的收货操作流程）
5、如何发挥仓储部门把关作用的问题（案例：某公司如
何仓储部门如何把好验收关，为供应商考核提供依据成功案例）
二、物料接运与交接
1、物料接运与交接规范操作
2、我国货运交接与货损货差处理的有关惯例
3、物料接运与交接常见问题与防范
三、物料验收入库控制
1、物料验收的依据与单证物料验收要求和规范操作方法（某外资企业的经验与教训案例分析）
2、物料验收差错的预防与责任追溯
3、物料验收结果的处理与索赔程序
四、ERP（MRPⅡ）系统验收入库操作规范（安徽滁州博西华制冷成功案例）
条形码打印、粘贴、扫描入库操作规范（青岛格玲玛特礼品成功案例）
五、仓储货卡标识的设置方法
1、货物标识与ISO-9000、16949国际质量认证要求（待检、合格、不合格、待处理、让步接收的定义与标识）
1、如何根据可追溯性与目视化管理的要求进行物料的标识
2、计算机系统如何设置符合追溯、批次和先进先出要求的功能（某公司成功案例分析）
第四部分 货物储存与养护技术
一、仓储物流规划
1、如何根据储存货物的特点，合理设置货架、平库的比例与布局
2、如何进行仓库储存能力规划，确保仓储设施的安全和提高库为利用率。
3、在MRPⅡ（ERP）系统管理环境下，货位合理规划与编号的方法
二、物料储存管理
1、如何根据物料性质、保管要求和需求特点进行分区分类储存
2、如何发挥仓储主动沟通信息的作用，提高库位利用率
3、如何根据产品不同物料的采购周期、体积、重量及消耗的特点合理分配库位。（案例分析：“产量增加三倍，仓库未增加”）。
4、仓库利用率与存货周转率的评价
三、库存盘点与盈亏、损耗的处理 1.库存盘点的目的和方法
3、库存盈亏的原因、预防与处理
4、仓库帐外料的预防与处理
5、仓库呆料处理的方法
四、货物养护技术
1、引起物料质量变化的原因
2、温湿度原理与控制
3、防潮、防霉与防锈的有效措施（某外资企业物料养护教训与成功案例分析）
第五部分 出库业务控制
一、出库规范操作的要求
二、出库的规范程序及差错的预防
三、退料与补料的规范操作
1、工废、料废定义与补料处理
2、退料处理
四、非正常领料之处理
1、借料产生的原因及其带来的问题
2、杜绝借料的有效方法（西门子成功经验介绍）
第六部分 企业物料配送
一、领料制与、发料制与配送制的利弊分析
二、为什么物料仓储要开展配送业务
三、物料配送的运作程序
1、计划配送运作
2、看板配送运作（上海科泰空调器成功案例）
3、电子标签看板配送运作（上海通用汽车“按灯”配送系统案例）
四、物料配送方案的制定
1、配送工具的合理配置
2、配送作业的技巧
五、企业物料配送案例分析：
上海大众汽车装配流水线物料配送运
作
山东临工机械加工流水线物料配送运
作
六、配送模式创新——JIT与VMI
1、供应商JIT配送的方式
2、供应商寄售库存（VMI）管理方法
案例分析：重庆李尔汽车装饰VMI配送成功案例
3、供应商JIT直送工位管理方法
案例分析：美驰车桥与组装企业合作直送工位的成功案例
4、集货配送（Milk-Run）管理方法
案例分析：上海SGM汽车与TNT安吉物流合作成功案例
观看影视资料《现代物流技术》
第七部分 保税仓库管理
一、保税仓库的定义（国家海关总署105号文件）
二、保税仓库管理的要求（如何实施《国家海关总署105号文件》）
1.可以存入保税仓库的规定物品 2.保税仓库应具备的条件 3.保税仓库管理的要求
三、保税商品进出存操作程序
案例分析：宁波某企业保税仓库如何规范管理的成功案例
第八部分 仓储安全管理
一、仓储安全作业
二、危险品安全储存与保管
三、危险品操作防护与危险品泄漏的处置
四、仓库防火与灭火（观看日本影视资料）
第九部分 仓储管理业绩评估
一、仓储管理质量评审内容
二、仓储业务业绩评价指标体系
附件：某公司ERP环境下《仓储管理细则》 1． 某公司《仓库审核条例》
2． 某公司《备品、备件管理办法》
讲师介绍：翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，任某外资企业采购、物流供应链总监多年，兼任中德跨企业培训中心、上汽集团培训中心高级物流与供应链管理培训师。根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业提供采购、生产与销售物流一体化、生产企业供应链管理、仓储与配送运作实务、生产计划与物料控制（PMC）、供应商开发与管理、生产企业战略采购实务、采购成本控制与谈判技巧等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的实战经验，在国内生产型企业采购、物流与供应链管理培训和咨询界享有很高的知名度。曾内训服务的部分著名企业：
汽车制造：上海大众、上海通用、一汽集团、襄樊东风康明斯、上海康明斯、上海联合汽车电子、上海实业交通电器、上海制动系统、上海汇众汽车、上海埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、上海齿轮总厂、上海有色铸造、上海采埃孚汽车转向器、重庆李尔汽车内饰、上海龙马神、宇通客车、东风（柳州）汽车、徐州美驰车桥、上海万众国际空调、上海科泰交通空调、重庆隆欣汽油机、重庆渝将压铸、徐州美驰车桥、柳州（东风）汽车、秦皇岛旭硝子汽车玻璃、久保田农业机械（苏州）、成都艾特航空、株洲西门子机车、株洲电力机车、青岛庞巴迪机车等 化工/能源/冶炼：上海巴斯夫染料化工、上海汉高化工、上海巴斯夫分散体、西安惠大化工、上海宝钢集团、中国铝业、宁夏加宁铝业、深圳大亚湾核电站、湛江石油、北京中油测井、沈阳中石油东部公司等 生物医药：上海施贵宝制药、上海先灵葆雅制药、上海罗氏制药、西安杨森上海分公司、重庆葛兰素威康制药、深圳伟康医疗器械、东瑞制药（苏州）、广州医药股份、上海医药集团、石家庄以岭药业等
电子、IT/通信：上海西门子数字程控通讯、上海西门子通讯电源、上海摩托罗拉通信、上海朗讯科技、杭州东方通信、杭州大和日磁、上海广电集团、武汉烽火通信、上海贝岭、上海阿尔卡特-贝尔、上海达丰电脑、上海晨兴电子、北京松下普天通信、上广NEC液晶显示器、广西移动、佛山移动通讯、中国电信南通分公司、住友电工（上海）、特瑞胶粘配件产品（廊坊）等。 机械制造：安徽滁州博西华制冷、上海开利空调、沈阳EMERSON谷轮冷冻机、百得（苏州）电动工具、株州西门子电力机车、上海通惠开利空调、岱山吉博力洁具、四川长虹集团、长春阿特拉斯手动工具、上海舒勒压力机、德州仪器、飞利普电器、深圳当纳利印刷（美资）、杭州西子奥迪的斯电梯等。 消费品：耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、蒲田雪津啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、东海粮油、中盛粮油、长沙卷烟厂、上海卷烟厂等。
库存管理库存周转率要点 篇5
库存管理就是对物料在确定和不确定的环境中解决存货不足和存货过剩的矛盾，
某段时间内持有的存货(可看见、可称量和可计算的有形资产)，即库存。
按作用和功能可以分为三大类：
1、储备仓库(单纯以贮存保管为目的的库存);
2、转运仓库(在运输中为缓冲不同运输工具、不同运输路段，为社会集散物资服务的仓储);
3、周转仓库(以供应或销售为目的，靠物资周转来体现其经济效益)
二.库存管理的内容通过库存管理不但能维持正常的生产和经营，而且主要目标是有效地降低生产成本和提高经营效率。
库存管理的使命就是：保证库存物资的质量、尽力满足用户的需求、采取适当的措施，节约管理费用，以便降低成本。
三.供应链下的库存管理基本方法和基本计算
商品的寿命周期可分五个阶段：幼年期(导入期)、青年期(成长期)、壮年期(成熟期)、老年期(饱和期)、衰退期(枯竭期)
1、经济订货量(EOQ)和经济生产量(EPQ);
2、保险存货与服务水准;
3、供应链下的库存管理;
4、关联需求系统与MRP;
5、供应链下的库存管理：
A、质量及价格方面来研讨;针对商品的特性，配合商品的成长周期和季节性对库存结构进行及时调整，才能牢牢把握商机、创造商机，在竞争中脱颖而出。配合季节变动必须准备安全库存。应该了解商品的特性和季节性的销售动向，再来调整库存，
B、销售目标为依据来研讨;为了制定适当的库存决策，首先必须制定销售计划，设定一年的销售目标，根据标准周转率的概念来计算期中库存量，库存额也要顺应销售额的季节性变化而变化，必须估计季节性变动以便计算和计划库存额，
备考资料
C、资金周转的立场来研讨;企业经营难免资金问题的关联，只要能改善商品周转率，资金方面的问题就比较从容应付。必须研究总资产和商品库存额之间的比例、商品周转率、销售额、毛利率的关系，库存周转率对企业的库存管理具有非常重要的意义，不能认为周转率高了就必然好，低了就不好，具体情况具体判断。库存周转率=使用金额/库存金额假定库存数量是1000个，月使用量是5000个，库存周转率为5,库存量在一个月周转了5次。
库存周转率的不同表示方法：用售价来计算(便于采用售价盘存法的单位，销售额/平均库存额)、用成本来计算(便于观察销售额库存额和销售成本的比率)、用销售量来计算(用于订立有关商品的变动、置放商品的场所及销售作业人员计划时，实行单位库存管理)、用销售金额来计算(便于周转资金的安排)、用利益和成本来计算(以总销售额为分子，平均库存额则用成本计算)
四.库存管理的基本计算假设不缺货
TC=RP+RC/Q+QH/2 (年总成本)=生产成本+生产准备成本+储存成本
R――年需求量，以单位计
P――单位物品的购入成本，元/个
C――每次订货的订购成本，元/次
H=PF――每单位物品每年的储存成本，元/年
Q――批量或订货量，以单位计
F――以单位成本系数表示的年储存成本Q0=√2CR/H=√2CR/PF (经济订货量)
期望年订货次数 n=R/Q=√RH/2C平均订货间隔T=1/n
订货点 B=RL/12 (前置时间L以月表示)
B=RL/52(前置时间L以周表示)
仓库库存管理员 篇6
仓库管理员岗位职责
1、按时上下班，到岗后巡视仓库，检查是否有可疑现象，发现情况及时向上级汇报，下班时应检查门窗是否锁好，所有开关是否关好；
2、认真做好仓库的安全、整理工作，经常打扫仓库，整理堆放货物，及时检查火灾隐患；
3、检查防盗、防虫蛀、防鼠咬、防霉变等安全措施和卫生措施是否落实，保证库存物资完好无损；
4、负责学校物资的收、发、存工作，收货时，对进仓货物必须严格根据已审批的请购单按质、按量验收，并根据发票记录的名称、规格、型号、单位、数量、价格、金额打印入库单或直拔单，并在货物上标明进货日期。属不符合质量要求的，坚决退货，严格把好质量关；
5、验收后的物资，必须按类别固定位置堆放，做到整齐、美观；
6、食堂仓管员负责鲜活餐料验收监督，严格把好质量、数量关，对不够斤两的物资一定不能验收，要起到监督作用；
7、发货时，一定要严格审核领用手续是否齐全，并要严格验证审批人的签名式样，对于手续欠妥者，一律拒发；
8、物品出库或入仓要及时打印出库单或入库单，随时查核，做到入单及时，月结货物验收合格及时将单据交与供应商,做到当日单据当日清理；
9、做好月底仓库盘点工作，及时结出月末库存数报财务主管，做好各种单据报表的归档管理工作；
10、严禁私自借用仓库物品，严禁向送货商购买物资;
11、严格遵守学校各项规章制度，服从上级工作分工；
仓库管理员工作流程
1、请购
1）对于定型物资及计划内物资的请购，由仓管部根据库存物资的储备量情况向采购干事提出请购；
2）对于非定型及计划外物资的请购，由使用部门根据需要提出购买物品的名称、规格、型号、数量，并说明使用情况，填写请购单并由使用部门负责人签名认可，报仓管部由仓管员根据库存情况提出意见转采购部；
2、验收
1）仓管员根据采购计划进行验货；
2）对于印刷品的验收，仓管部依据使用部门提供的样板进行；
3）货物如有差错，及时通知财务主管与采购干事，以扣压货款，并积极联系印刷商做更正处理；
4）所有物资的验收，一律打印入库单或直拨单，一式三联，第一联交财务部，第二联仓库留存，第三联送货人留存，(如欠帐，此联由送货人留存，凭此联到财务结账，如是采购现金付款，则此联交领用部门备查)。
5）对于直拔物资，仓管员做一级验收之后，通知使用部门做二级验收合格，则由部门负责人直接在直拔单上签字即可。进仓物资的验收，由仓管员根据供货发票及请购单上标明的内容认真验收并办理入仓手续，如发现所采购物资不符合规定要求，应拒绝收货，并及时通知采购部进行退、换货手续；
3、保管
1）仓管部对仓库所有物资负保管之责，物资堆放整齐、美观、按类摆放，并标明进货日期，按规定留有通道、墙距、灯距、挂好物资登记卡；
2）掌握商品质量、数量、卫生、保质期情况，落实防盗、防虫、防鼠咬、防变质等安全措施和卫生措施，保证库存物资完好无损；
4、盘点
1）仓库必须对存货进行定期或不定期清查，确定各种存货的实际库存量，并与电脑中记录的结存量核对，查明存货盘盈、盘亏的数量及原因，每月底打印盘点表，报财务审查核对；
2）管理实现了电脑化管理，所有商品的入库、直拔、领出、库存统计直接通过电脑系统完成。
1．上岗后第一时间应对仓库的门，窗及各库区存放的物资进行巡查，发现异常立即报告。
2．每天下班前对各库区的门，窗等进行检查，确认防火、防盗等方面确无隐患后才可离岗下班。
3．每天打开一次各库区的门，窗一小时，让空气对流，更换库内空气。
4．每天打扫库内地面卫生。地台板要摆放整齐。周末应打扫库内天花板、墙壁的蜘蛛网，吸尘及抹窗玻璃。
5．每天一次检查仓库区内、外的防火设施，发现问题要立即整改并向主管报告。6．每周检查一次库房建筑物，发现漏雨、渗水等异常情况要及时报告。
7．合理安排库内堆位，预留足够的出入通道及安全距离，安全高度。督促装卸工按指定堆位整齐叠位。发现倾斜要立即纠正。不准在货堆上行走、坐卧，也不准在货堆旁的通道坐、卧。
8．仓库内的每一堆货物应在显眼处挂上货卡。每一堆货物都应有帐。货卡和帐面上的货品名称、批号、规格、数量与货品实物应完全一致。
9．货物出入仓时，仓管员应依据，进仓单、提货单核准出入物品的名称、批号、数量，准确地收发货，收发完毕后，应立即填写挂在货堆上的货卡并立即入帐。
10．入库物资严格把好验收关，做好各种验收数据记录，发现变质拒收入库，所有材料先进先发，后进后发，以防保管期过长变质。
11．所有易碎器材，必须轻拿轻放，入库上架时排列在明显位置，以防压、撞、打。
12．要按规定尺寸，保持库内合理干湿度，发现干湿度超过规定，即使开门通风，保证物资完整，不易变质。
13．所有怕潮物品应及时入库上架（如办公纸类）。料库、料区潮湿的应按规定下垫尺寸增高50%。
14．根据各类物品物资说明书的保管要求，结合实际采取相应的措施。
15．坚决拒绝手续不齐的物品进出。对于货物的正常出入，仓管员要按要求填写各类单据，特别是放行条，无放行条的坚决不准带货物出仓库。
16．收发货后相关的单据应迅速分发到相关部门，不允许延误甚至遗失。
17．仓库员保管的单据，帐本应妥为保管，平时应上锁，节假日加封条。
18．按时做好库存报告草稿并向仓库主管递交。
19．所有单据都要仓库主管审核并签名后才能交供应商或采购。
浅析企业库存管理 篇7
一般情况下, 存货持有成本每年约占整个商品价值的20%, 举例来说, 如果把价值500元的食品储藏在冰箱里, 那么存储一年大约花费100元。这也是各个企业花费巨大精力进行库存管理工作的原因。近些年, 随着电子商务中物流技术的不断发展, 库存管理已日趋信息化、网络化和高度集成化。
一、相关概念
库存管理 (Inventory Management) 是在企业内涉及库存决策的一切职能, 即根据外界对库存的要求、企业订购的特点, 预测、计划和执行一种补充库存的行为, 并对这种行为进行控制。库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况, 提高库存管理效率。
库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁, 即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用, 使物流均衡通畅, 既保证正常生产和供应, 又能合理压缩库存资金, 以得到较好的经济效果。
二、库存管理的主要形式
库存管理具有多种形式:
1. 委托保管方式。
接受用户的委托, 由受托方代存代管所有权属于用户的货物。即把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中, 由后者代理用户保管和发送货物, 用户则按照一定的标准向受托方支付服务费, 从而在一定范围内实现零库存和无库存式生产。
2. 协作分包方式。
主要用于制造企业, 这种形式可以通过若干企业的柔性生产准时供应, 使主企业的供应库存为零, 同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。
3. 轮动方式。
也称同步方式, 是在对系统进行周密设计前提下, 使各个环节速率完全协调的一种零库存、零储备形式。这种方式是在传送带式生产基础上, 进行更大规模延伸形成的一种使生产与材料供应同步进行, 通过传送系统供应从而实现零库存的形式。
4. 准时生产方式和看板方式。
准时生产方式不是采用类似传送带的轮动系统, 而是“在需要的时候, 按需要的量生产所需的产品”, 从而实现零库存。这是在日本丰田公司生产方式的基础上发展起来的一种先进的管理模式, 是一种旨在消除一切无效劳动、实现企业资源优化配置、全面提高企业经济效益的管理模式。
准时生产方式中有一种简单有效的方式———看板方式, 也称“卡片”制度, 是在企业的各工序之间, 或在企业之间, 或在生产企业与供应商之间, 采用固定格式的卡片为凭证, 由某一环节根据自己的节奏, 逆着生产流程方向, 向上一个环节指定供应, 从而协调关系, 做到准时同步。
5. 按订单生产方式。
即企业的一切生产活动都是按订单来进行的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个“枢纽”, 是物流作业中的一个站点。物是按订单信息要求而流动的, 因此从根本上消除了呆滞物资, 从而也就消灭了“库存”。由日本索尼公司首先采用。
6. 无库存储备。
国家战略储备的物资, 是非常重要的物资, 因为其在关键时刻可以发挥巨大的作用, 所以几乎所有国家都要有各种名义的战略储备。由于战略储备的重要性, 一般这种储备都保存在条件良好的仓库中, 以防止其损失, 延长其保存年限。无库存的储备, 是仍然保持储备, 但不采取库存形式, 以此达到零库存。
7. 配送方式。
企业通过建立完善的物流体系, 及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中, 在此过程中通过物品的在途运输和流通加工, 减少库存。
三、企业库存管理存在的问题
现阶段, 企业在库存管理过程中存在诸多问题, 主要有以下几点:
1. 管理不善。
企业内部缺乏一整套有关库存管理的规章制度, 并缺少有效的监督机制, 来保障库存管理的顺利执行。
2. 标识不清。
由于相同物品放在多个仓库, 相同的物品采用不同的码标, 可能造成大部分物资长期存储, 其中部分物资甚至变质、失效, 或者部分物品重复采购, 给物资采购工作和仓储管理带来极大困难。
3. 核算不实, 成本费用增加。
有些企业的会计核算起不到监督作用, 账目与实际严重不符;有的企业对新税制下库存的核算缺乏认识和了解, 在购进环节不按规定取得增值税专用发票, 增加自身税负。
4. 产品滞销, 效益低下。
由于企业亏损, 致使大量产品滞销。
四、加强库存管理对策
市场需求日益多样化和个性化, 产品更新换代的周期越来越短, 这就要求制造业企业必须改变库存管理现状。针对企业库存管理中存在的诸多问题, 本文提出以下一些对策:
1.企业要对库存进行系统分析。通过判断并掌握库存的适当数量、调整库存与客户订单以及向外批购的关系, 来分析影响库存管理的各控制要素的结构, 以利于库存结构的改善。
2.企业要建立适合自身发展需要的计算机库存管理系统, 以便可以实时、动态了解企业的库存信息, 提高库存运营效率。按统一的会计制度规定进行核算, 对库存的核算应及时、准确和完整。
3.企业应建立科学高效的库存管理制度, 并随着企业的发展不断完善。一般来讲, 企业的存货品种多且功能各异。无论从能力还是经济角度, 企业均不可能也没有必要对所有存货不分巨细地管理。分类管理正是基于这一考虑而提出的, 其目的在于使企业分清主次, 突出重点, 以提高存货资金管理的整体效果。
4.企业要进行库存规划, 控制库存水平, 降低资金占用, 使库存效益和成本达到最优。做好库存规划, 首先应制定经济订货规划, 确定好经济订货批量和再订货点, 及时补货, 避免缺货。其次, 要确定库存资金的占用额。
5.企业要完善内部控制, 确保其行之有效。即做好岗位分工控制;取得、验收与入库的控制;仓储与保管控制;监督与检查。
6.企业应合理整合内部物流资源, 如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等, 并充分利用第三方物流。
7.企业应力争实现零库存管理。零库存是指物料在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中, 不以仓库存储的形式存在, 而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零, 而是通过实施特定的库存控制策略, 实现库存量的最小化。
8.提高库存管理人员素质, 是搞好库存管理的关键。库存管理人员要加强政治学习、业务学习。企业要加强对库存管理人员的管理, 建章立制, 使大家有章可循。
五、结束语
总之, 库存管理不是简单地减少在部件、原材料和供给方面的资金投入, 而是要在对未来所需部件和非计划维修需求进行正确的预测之后, 做出合理的库存规划。通过加强企业库存管理工作, 不但体现企业的综合管理实力, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行, 而且必将对企业发展壮大起到重要的推动作用。
参考文献
[1][美]唐纳德.沃尔特斯.库存控制与管理[M].李习文, 李斌, 译.北京:机械工业出版社, 2007:1-32.
[2]戴常智.如何做好企业的库存管理[J].辽宁经济, 2009 (7) :79.
库存管理 篇8
商”开启一道良方
2010-10-08 21:19:51| 分类： 营销企划 | 标签：科学订货 库存管理 库存控制 买货 选货 |字号大中
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库存不是个新鲜的话题，但如何系统地治理库存，对目前国内很多鞋服企业来说却仍然很新鲜。特别是笔者所见的一些闽派企业，但凡采取期货订货、代理分销模式的，几乎都经历过或正在经历着渠道的库存之“痒”。以笔者最近服务的K品牌为例，截至07年，虽然订货总额接近10个亿，但其渠道库存就达两个多亿！应收帐款近3个亿！有的区域库存、欠款年年增高，代理商市场投入信心颇受打击，对企业的支持政策颇多怨言，往往在企业的一些统一行动中消极抵制。而企业方想回收市场又“投鼠忌器”，每到发货关头就左右为难…… 如此种种，阴魂不散的库存导致连串的„并发症‟令企业焦头烂额。围绕订货指标与扶持政策的争吵，业已成为„订货会综合症‟，令许多企业与代理商的利益博弈几乎陷入胶着状态。
很显然，代理商的不良库存不仅制约着区域领先策略的实现，也严重阻滞了企业货品流与资金流的畅通，成为三方利益最大化的巨大障碍。因此，能有效治理代理商不良库存的方法，无论之于品牌商还是代
理商，都可谓梦寐以求！
区域代理模式下，规模化分销的原罪
众所周知，在区域代理分销模式下，国内鞋服行业在世纪初的若干年间得到迅猛发展。无论是市场网络还是总体销量，许多企业的规模都实现了几何级的翻倍。以闽南鞋服企业为例，自2000年到2005年，可谓是“偷着乐”的时代。据可靠调查，2000年安踏、特步等运动品牌全国的销售终端也就在一千个左右，销售额在一两个亿徘徊；而到07年，其销售网点都已不下于四千个，销售额则超过十倍的增长！许多国内鞋服企业分销的规模化正是在这一时期迅速形成。
随着规模化分销持续壮大，企业研发、生产周期不断延长，必须提前进行研发预测和货期统筹才能应对变幻莫测的市场需求；分销渠道必须提前预测市场需求才能给研发生产提供依据——期货订货会便应运而生。目前，许多鞋服企业的秋冬季产品订货会已提前到3月份，远期预测的时间跨度达到半年多！
而令人头疼的是，虽然行业„繁荣昌盛‟，但企业在研发预测、货期统筹、联合组货的技术水平上却未能同步进化。绝大部分品牌企业的订货模式还很原始和粗放，即便一些如雷贯耳的品牌企业，其订货会模式也无非就是„估指标、猜款式‟，所谓的订货会几乎就是„集体猜谜会‟！而且常常是“期货期货，就是不按期到
货！”。
与此同时，繁荣促进竞争！为了尽快抢占市场份额，企业纷纷采用„萝卜＋大棒‟的方式推动代理商多订货，指标任务年年看涨，优惠政策花样翻新。诸如奖宝马奔驰、巨额现金等等不一而足。很多时候，代理商就在萝卜的诱惑和大棒的淫威下，连估带猜地填下了巨额订单，库存隐患就此萌生；加上货期的延误、动销的掌控不力，巨额的恶性库存就成为必然。由此可见，在区域代理模式下，通过期货订货会进行规模化分销，要在短期内彻底杜绝代理商的不良库存几乎是一种奢望——远期预测的不确定性和无孔不出的多环节因素，令不良库存几乎阴魂不散。因此，库存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立长效机制、全面管控才能凑效！
正所谓治水必治源。
通过对区域代理期货模式供销周期的分析，我们不难发现，代理商不良库存的滋生主要集中在前后共
五个关键环节。
如图示一：滋生代理商恶性库存的五个关键环节。
第一关、指标制定：指标虚高，与代理商实际销售能力不匹配，导致溢仓库存；
第二关、三级组货：选款订货不准，产品不能适销对路造成滞销库存；品类组合结构不合理，造成断
货与库存并生；
第三关、货期统筹：货期延误错过销售季节导致过季库存；
第四关、动销管理：销售乏力，动态管理乏术，日渐滋生库存；
第五关、库存处理：缺乏系统的库存处理方法，导致常年积压、恶性循环。
必须注意的是，五个环节都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的业务衔接，因此，治理代理商的不良库存，必须是紧扣五个关键环节，三方联动，才能凑效。
五关联动治库存
第一关：指标制定
——三方指标测算如何做到客观科学，以免„指标之痒‟恶性循环；
笔者曾有幸参与某男装品牌的订货会，期间，一位代理商与笔者在客房单独交流，说到动情处竟涕泪滂沱，令笔者手足无措。原来，该代理商自从接受总部的期货订货制，连续四年，订货指标从1000万涨到去年的3000万；为了得到企业高额的返利和信用额度，该代理商不惜抵押房产、向亲戚朋友借贷融资支付货款和投入市场开拓。结果到现在，库存将近1000万，被加盟商欠近400万，欠总部500万。现在总部给出的指标是3800万，本季30%的定金300多万还没有着落，早期的借贷又已到期，夫妻为此争吵不休。数落着这„内忧外患‟的诸多困境不禁焦躁惶恐、悲从中来。
据了解，有类似困境的代理商在许多冒进发展的品牌中不在少数。这些品牌企业在下达区域指标时，并没有充分的调研依据和科学分析，往往只注重整体订货额的逐年飙升，去年1000万，今年就得1500万，不必理由！一律采用“萝卜+大棒”策略，把货推给代理商，以达到逼迫代理商快速增量、企业快速赢利的目的。而一旦企业未能及时给代理商提供足够的销售管理支持和资源扶持，致使指标与区域实际的销售能力不相匹配，企业最终的赢利幻想往往成为区域库存和欠款的现实。事实上，盲目的强压指标一如拔苗助长，代理商一旦照单开药地填下订单，库存与欠款的隐患即已生成。
图示二：三级指标管理导致库存的原罪：
笔者愚见，要彻底解决三级指标管理问题，必须进行品牌商、代理商、加盟商三方联动的指标对接：
1、代理商应派专门人员协助核心加盟商对其门店进行销售分析和商圈分析，寻找任何可能的销售增长机会，比如品类结构调整、店面形象整改、店面地址优化、店面面积扩大、门店人员优化、门店管理加强
等等，为加盟商测算订货指标；
2、品牌商同样应派专业人员协助代理商对区域市场上季的销售状况进行统计分析，对区域市场的网点状况和商圈变化进行研究，查找销量流失的原因和新的销售增长机会，比如可整改的市场、可新进入的市场、可新进入的渠道、可加强的销售管理业务等等，结合核心加盟商的指标测算，客观评价、预测区域市场的可能增量，并按可能性大小分为„基础增量、突破增量、超越增量‟三个层级的目标，从而制定该区域大、中、小三级的订货指标；
3、品牌商应结合企业整体营销目标分别规划各区域该季的订货指标，将该指标与协助区域测算的三级指标进行对接，看哪级指标更接近企业规划的区域指标。通过深入分析，从而了解实现该区域指标代理商所需要的资源配置和支援需求，进而确定该区域最终的订货指标，同时制定支援该区域的政策扶持方案。
4、与此同时，对参与三级指标管理的所有人员按责任程度进行工作成效考核，以促进指标管理的良性
效果。
第二关：三级组货
——三方如何实现科学组货，使产品适销对路、具备终端竞争力；
自从期货订货会登上国内鞋服行业历史舞台，三级组货（即品牌商、代理商、加盟商各自的货品组合策略和订货方法）就成为国内鞋服营销界的独特课题。笔者有幸参与过十余家鞋服企业的订货会，其中K
品牌的情况最具普遍性：
1、企业研发组货是“星星点灯”，款式丰富，琳琅满目看上去很美，但很难找到贯穿始终的东西，缺乏独有个性；更重要的是，结构规划混乱。不仅造成年龄断层、价格断层、气候断层，而且并未考虑到自身主要门店的大小及其系列化和销售波段需求，动辄几千个款，令订货者眼花缭乱不知所措；
2、代理商组货连估带猜：不了解库存结构、不了解网点动销能力、不了解增量机会等等，模糊决策、乱点鸳鸯谱；
3、加盟商组货则如赌博押宝，订货时一味寻求 “哪几个是暴款？”
从滋生代理商不良库存的角度探究，我们不难发现：
1、如果品牌商研发货品缺乏终端市场调研和终端销售分析的成果依据，则可能导致产品不能与品牌定位相匹配、不能适销对路满足市场需求，从而可能因研发组货失败而导致代理商库存；
2、如代理商缺乏货品组合策略，货品结构不合理，则货品在区域内不适应市场、不能形成竞争力、不
能满足门店销售需求，则会导致库存；
3、如门店选款不准、备货不合理则会误导代理商的货品组合导致库存。
由此可见，三级组货导致库存的原罪主要就是货品组合缺乏终端市场的调研依据——既不能充分满足需求，又不具备同行竞争优势，进而导致库存。因此，三级组货的核心就是终端市场研究和门店销售分析。
显然，这里终端市场研究的核心是消费分析和竞品分析：究竟什么样的产品适合自己区域的消费特点，包括价格、风格、色系、尺码等；究竟什么样的品类结构能对商圈内竞争对手造成打击，突出自身优势。这需要市场人员通过走访调研和统计分析来做出判断。
而这里的门店销售分析则主要是针对自身产品的品类分析：究竟哪类产品在带来利润，哪些产品在导致库存，哪些产品在制造销量......等等。要弄清楚一个门店内所有产品对门店经营绩效„益‟和„损‟的贡献，才能发现哪些产品是错误的选择，哪些产品需要继续增量，哪些产品需要继续保留等等。这需要借助数学坐
标和矩阵图来进行定性分析。如图：
图示三：品类定性分析——库存VS销售额。
图示四：品类定位分析——贡献毛利VS销量
图示五：产品市场定位矩阵分析
结合分析成果进行货品组合，产品组合才有科学依据，组货成果才能更具科学性和策略性。
第三关：货期统筹
——三方如何有效遏制和应对货期延误状况；
K品牌虽然前些年的产品研发相对盲目、订货缺乏方法，但经笔者一年多的贴身服务，同时加大了研发团队的建设，如今在货品组合上已上正轨。然而，问题还远没有解决……
笔者走访K品牌6个区域市场，在代理商那听到最多的就是：定好的货总是姗姗来迟；想补货得“望穿秋水”；要退货几乎“磨破嘴皮”！货期的问题在渠道内成为永远的症结。其中Z省的代理商更反应“当季应销的货经常要迟将近20天，有的还会被临时取消；甚至还有要罢市了才到的，这能不库存吗？。”
可见，要控制不良库存，做好指标对接和三级组货还只是堵住了源头，能否按期、保质、保量向代理
商交付期货订单，同样是至关重要的环节。
谈起期货订单交付问题，国内许多鞋服企业无不心力交瘁。为什么订货会后很长时间也不能确定采购、生产计划？为什么生产计划一调再调还是不能如期交货？为什么代理商总是抱怨货品不全、货品丢失、货品姗姗来迟？这一连串的问题，几乎是每个采用期货订货制鞋服企业所必须面对的难题。虽然缺乏权威统计数据，据笔者了解，很多国内一线品牌的期货订单满足率也是低得可怜。每年几次的订货会成为决定企业当年经营业绩的关键，而目前大部分企业实际“按质按量准时交货”的订单比率甚至不到50%！也就是说，企业每年眼睁睁看着因为不能“按质按量准时交货”而流失的销售机会，几乎占到每年实际销售的三分之一！这就是一直困扰鞋服品牌企业的切肤之痛——供应链症结！
毋庸置疑，这是个统筹学的课题。要实现货期的„快、准、狠‟，必须依靠三方紧密配合，由品牌商主导
期货订单的计划统筹。
1、计划统筹：品牌商应依据每季订货会生成的期货订单初步拟定各区域大货发货计划，并据此拟定生产计划（含自加工计划、贴牌生产计划、带料加工计划）、采购计划（含面料采购计划、辅料采购计划）、资金计划（含代理商回款计划、借贷计划）。
2、计划对接：代理商应依据品牌商的发货计划拟定自己的收货计划和分销计划，同时结合品牌商的资金计划，与核心加盟商沟通初步的回款计划，最终实现三方货期
计划、资金计划的对接。
如图示六：三方计划对接。
3、调整应变：在三方的货期计划与资金计划对接确定的基础上，代理商还应有专人负责跟踪品牌商货期的动态变化，如有意外，应及时与上下两方协调计划的调整，并与品牌商及其他区域保持紧密沟通，积极做出货期改变的应变措施。如调整订单、调货、换货、调期、取消订单等等。
总之，货期管理的关键就是三方计划的对接和动态应变的紧密协作。
第四关：动销管理
——三方在动销管理上如何有效对接，促进良性销售；
动销管理不善导致库存的核心原因主要有两点：
一、销售能力弱；
二、动态控制乏术。销售能力弱是有货卖不好，临门一脚太臭；动态控制乏术是不能及时发现库存的危机，不能及时应变、防微杜渐地遏制
库存。
因此，控制动销管理环节代理商恶性库存的产生，必须做到：
一、强化销售能力：
1、品牌商应充分重视当初指标制定时为各区域拟定的支援方案的落实，不要„只打鞭子不喂草‟。很多代理商正是在长期孤立无援、孤军混战的煎熬下逐渐丧失打拼信心的。在相应的指标任务下，品牌商应结合各区域的实际需求，为代理商提供品牌推广、产品促销、市场规划、网点拓展、门店整改、销售培训等技术和资金的相应支援，并制定相应的支援计划、成效评估、考核办法等。不要大把的银子花了没地听响。
2、代理商也应积极响应品牌商的资源支持，积极与品牌商的管理业务对接，为核心加盟商提供促销、整改、培训等贴身服务，从提高终端销售的各个细节来推动整体销量的提升，积硅步而至千里。
二、加强动态控制：动态控制关键在于对动态信息的掌握和及时应变。动态信息的掌握对信息化程度要求较高，这需要较大的资源投入，实现所有网点的信息化管理，许多代理商还比较难做到。但对于核心门店及自营网络应力求动态信息的及时准确。应建立动态信息记录、统计、传输的规范机制并坚持不懈。时刻掌握各品类、款式甚至色、码的销售动态变化和库存状况。同时设立产品库存的预警机制。预警机制要结合订货时对产品的定位（销量拉动型、利润拉动型、搭配拉动型、品牌拉动型等），评估该产品的销售周期长度和 „产品醒市、产品旺市、产品退市‟三段时长；同时从利润贡献角度测算各产品的预警销量（或安全库存）。一旦出现产品滞销预警，就应积极调整陈列或者价格，或者开展促销活动、与相关单位进行调换。切忌到产品完全退市再进行处理，那时就悔之晚矣。就好像有人为了不扔掉苹果，总是吃快坏掉的苹
果，结果就总是吃坏掉的苹果。
有人以点菜喝酒来说明库存控制的动态管理，亦颇值借鉴。请客喝酒，菜总是好吃的不够，不好吃的剩余，酒却喝得好且很少剩余。究其原因，主要还是动态的掌控和应变做得好：敬酒、劝酒、划拳促进酒消化的同时，杯中酒随时被服务员关注并及时添酒，最后还来个„满堂红‟、门前清，清除库存。这正好应了
最后一个关键环节：
第五关：库存处理
——三方在库存处理上如何进行三方联动、资源对接。
经过上述四个关键环节的层层把控，代理商的恶性库存基本可以得到扼制。但由于鞋服产品的时尚流行特点，令远期预测难以做到绝对准确；加上过程控制的执行力问题，库存往往难以绝对性避免。
诚如此，则库存处理也是整个库存控制体系中不可偏废的课题。
所谓„久病成医‟。正由于恶性库存一直伴随着期货模式的成长，故而许多鞋服企业在库存处理上可谓技高一筹，笔者亦不敢在此班门弄斧，姑且将行业常见的几个招术做个提炼，以飨读者。
1、作为促销搭售或馈赠礼品；
2、在厂矿企业集中区开折扣店快速集中消化；
3、聚焦竞品的主力产品集中打击；
4、集中通过外贸渠道消化以避免冲击国内市场；
5、作为推广投入：串换媒体广告资源，当作推广活动奖品，做公益投入营造品牌美誉度。
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