生产供应链管理方法CPFR

生产供应链管理方法CPFR（共4篇）

生产供应链管理方法CPFR 篇1

生产供应链管理方法CPFR

企业生产供应链管理必不可少。CPFR，即协同计划、预测与补给，是供应链管理方法---快速反应的发展。确切地说，CPFR是基于供应链管理的协同式商务理念，是供应链管理的一种新策略。

作用：

对于供应链伙伴改善合作关系、提高预测的准确和供应链效率、减少库存、提高消费者满意度等均有重要意义。是一种供应链协同运作技术，其中最重要的一个协同策略是协同预测。

CPFR过程模型包括三个阶段共有9各基本步骤。第一个阶段为计划，包括步骤1和步骤2；第二个阶段为预测，包括步骤3-8；第三个阶段为补给，包括步骤9.第一步：制订框架协议。这一步是合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、商业协议、资源授权、例外准则、纠纷解决机制、合作伙伴的任务和业绩衡量、合作伙伴的赢利率等。

第二步：建立联合业务计划。合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立协作伙伴战略，然后定义各有关分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目管理简况如订单最小批量、生产提前期、交货期和订单间隔等。

第三步：创建销售预测。利用零售商数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持联合业务计划的销售预测。

第四步：识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的例外情况，每个例外情况的例外准则需在第一步中得到认同。

第五步：销售预测例外情况的解决。通过查询共享数据、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测第四步。

第六步：创建订单预测。合并数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和联合业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在预测周期外的长期部分用于计划。

第七步：识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的例外情况，例外准则在第一步已建立。

第八步：订单预测例外情况的解决。通过查询共享数据、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测第六步。

第九步：订单产生。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源完成。

河北易派管理咨询总结评论：CPFR在美国等一些国家得到应用，但是我国企业目前对这种新的管理策略了解不多。CPFR实施的难点是双方的合作关系基础要求比较高，因为共同进行预测与补货，没有足够的合作基础，很难实施。

生产供应链管理方法CPFR 篇2

库存管理是供应链管理的重要手段之一, 然而建筑业自身的特点使得库存管理工作变得困难。工程项目建设所需求的材料种类多、数量大, 管理困难;施工现场与供应商均设立仓库并独自管理库存, 互相之间缺少沟通, 使得施工现场不确定的需求难以被满足;为了保证项目进度, 各方只能通过提高库存水平来保证满足需求的不确定性, 从而造成库存积压, 增加了项目成本。

自建筑供应链的思想形成以来, 有很多学者将供应链的思想引入建筑业来解决建筑业库存管理的问题, 其中主要的有VMI模式 (供应商管理库存模式) 和JMI模式 (联合库存管理模式) 。黄永强等将VMI模式引入建筑供应链, 通过对其实用性的研究, 认为VMI模式能够实现建筑业零库存管理[1]。Kari和Jan基于VMI研究了小体积建筑材料的物流管理问题[2]。刘新欣等研究了JMI模式在建筑供应链的实施条件[3];叶吉庆认为JMI模式能克服VMI模式中存在的局限性, 并强调了建筑供应链节点之间信息共享与协作的重要性[4];邵必林等从成本的角度出发, 通过定量的成本控制模型对比, 得到联合库存管理能有效的减少库存成本[5]。上述研究虽然从供应链角度研究建筑业库存管理问题, 但是不论是VMI模式还是JMI模式都没有实现建筑供应链的整体集成, 未来建筑供应链研究的主要方向之一就是基于建筑供应链的综合集成问题;且现阶段研究多是基于单一项目或者是基于供方———买方两级库存模式来考虑建筑供应链库存管理问题, 对于多级多项目的库存管理问题少有涉足。

CPFR模式即协同计划、预测、补货 (collaborative planning, forecasting and replenishment) , 是一种通过信息共享来协调生产和采购计划, 需求预测和库存补给等活动的供应链管理方式。CPFR模式是建立在VMI模式和JMI模式之上的供应链管理方法, 它在克服了两者的局限性的同时提供了一个适合所有供应链上伙伴的业务流程, 使得供应链集成得以实现。Yasaman和Jun研究了在对价格敏感的不确定需求下VMI和CPFR的应用, 结论是在任何条件下CPFR都有着更好的利润率, Lisa H提出了实施CPFR的九个步骤。国内对于CPFR的研究起步较晚, 主要涉及两个方面:一是对协同预测和协同补货建模仿真研究, 以戢守峰为代表;二是CPFR在各行业的应用研究, 其中Han等提出了建筑业CPFR的运作流程, 但是缺乏更深入的研究。

1 基于CPFR的库存控制模式

1.1 建筑供应链构建

现阶段建筑供应链的定义尚未达成共识。为契合本文研究, 本文采用了王要武的建筑供应链定义。该定义为狭义上的建筑供应链定义。他认为, 建筑供应链就是以承包商为核心的, 由承包商、设计商、业主共同组成的建设网络, 主要包括设计和施工两方面内容。由于工程项目建设的一次性和临时性的特点, 建筑供应链节点企业之间难以形成真正意义上的战略合作伙伴关系, 所以考虑其中的部分建筑供应链作为研究对象。工程项目中基础建设材料基本相同, 且用量多, 故基础建筑材料供应商与总承包企业之间有形成战略合作伙伴关系的可能。且在项目建设过程中, 供应商与总承包企业之间有类似传统制造业供应链各节点企业之间的关系, 构建由供应商、配送中心和项目构成的以总承包企业为核心的建筑供应链 (在这里只考虑一级供应商以及一个配送中心的情况) , 如图1所示。

1.2 CPFR库存控制模式

CPFR是一种集成化的库存管理思想, 它有其特定的业务流程, 即建立合作协议、制定联合商务计划、进行销售预测、辨识例外状况、解决例外状况、建立订单预测、辨识例外状况、解决例外状况、订单生产将供应商、配送中心和项目纳入统一制定的库存协同计划, 每个成员都有各自的数据库, 通过一个CPFR数据对各自的数据库进行共享, 把这些共享的信息输入CPFR的运作流程之中, 供应商、配送中心和项目结合CPFR数据库中的数据对项目所需物资进行联合预测, 由于项目需求的不稳定性, 可以通过缩短预测周期, 提高需求预测的准确性, 以便CPFR更好地实施。在确定了需求信息之后, 按照预测生成订单、补货等信息, 从而完成一个完整的CPFR运作流程。如发生例外情况, 如工程变更等, 则可以通过事先制定好的例外原则来处理相关情况, 保证供应链供给与需求的稳定性。CPFR库存控制模式如图2所示。

2 基于CPFR的库存优化方法

2.1 模型假设与参数

基于CPFR的建筑供应链库存优化问题, 其实质是上游供应链的多级库存优化问题, 是要确定库存检查期、订货点和订货量等参数, 其特点是上游有多个供应商和配送中心组成供应网络, 物流汇聚到项目结束。多级库存控制方法通常有两种:一种是分布式策略, 另一种是集中化策略。其中集中化策略则是符合CPFR管理理念的策略, 即所有库存点的参数同时决定, 考虑了供应链供需之间的匹配状况和各个节点之间的相互关系, 通过协同的方式使得所有库存优化, 从而达到优化供应链的目的。

不同于一般的单级、两级库存优化问题, 多级库存问题随着供应链长度的增加, “牛鞭效应”越明显, 不能简单地采用单级、两级库存模型中的策略参数, 否则不能反映出多级库存优化的思想, 因此不能按照传统的库存控制策略进行优化。CPFR模式则很好地采用了协同计划和协同预测, 对供应链需求进行控制, 减少需求波动和需求放大的情况发生, 在协同补货的基础上, 不是考虑单一节点或者是相邻节点之间的库存数据来进行补货, 而是从整条供应链的大环境下考虑某一级的库存, 每个节点不再是独立地考虑自身节点库存问题, 其库存决策时完全基于对下游库存数据的掌握。因此CPFR模式为解决多级库存优化问题提供了一个好的思路。

给出模型假设与参数如下:假设:①考虑一个由多个供应商、一个配送中心和多个项目组成的三级建筑供应链, 其中供应商、配送中心、项目均设有库存;②只考虑供应链中库存参数的确定, 不考虑生产、运输等参数的确定;③各仓库均采用周期检查的库存策略, 但是与传统周期检查库存策略不同, 补货不是补至安全库存, 而是按照基于CPFR的需求预测进行补货;④由于缺货会影响项目进度, 所以模型中不允许缺货;⑤全部节点周期固定, 周期内至多订货一次;⑥周期内需求全部可以得到满足, 不考虑提前期。参数:d-需求量;m-材料;P-项目;t-周期;s-供给量;S-供应商;DC-配送中心;p-价格。

2.2 订货策略分析

在CPFR的建筑供应链中, 一切业务流程的进行都是以需求预测作为基础。各项目根据上一周期建筑材料的实际使用情况, 结合项目库存、项目进度计划和物资需求计划作为预测的基础, 得到初始的预测需求 (在这里不考虑需求预测的方法) , 然后供应链上各节点基于CPFR协同计划以及例外准则, 如出现工程变更等情况对初始的预测需求进行调整, 即

其中 (τ) 为事件数据函数[x]。所得就是项目Pi在t时间内对材料m的需求预测量, 也是实际需求量, 订货临界点OCD=需求预测量+安全库存SI

当时进行订货, 其中安全库存用前t-1期实际需求与预测需求的差的绝对值的均值表示

类似的对配送中心和供应商的订单预测进行分析, 配送中心DC的需求量是所有项目预测需求的总和, 其供给量是所有生产商的订单预测的汇总, 即

供应商s对在t时间内对材料m的供给预测量为

生产的临界点为

当进行生产, 其中

2.3 库存成本优化

库存成本由维持库存费用CH、交易成本CT和缺货成本组成, 由于模型假设不允许缺货, 故只考虑CH和CT总成本最小。在CPFR库存优化模型中, 供应商的生产量和供应量之间的变化关系可以作为供应商的库存水平, 配送中心的需求量和供给量之间的变化关系可以作为配送中心的库存水平, 项目仓库的的消耗量和供给量之间的变化关系可以作为项目仓库的库存水平。通过库存水平的变化可以得到各个节点的CH。

项目仓库库存水平变化, 当, 不进行补货, 此时

当, 项目仓库向配送中心订货, 此时

设置0-1变量, 则项目库存维持费用

配送中心的库存变化水平为

供应商的库存水平变化, 当, 不进行生产, 由供应商仓库直接补货, 此时

当, 触发生产条件, 供应商按预测订单进行生产, 此时

设置0-1变量, , 则供应商库存维持费用

建筑供应链上总库存维持费用

交易成本由于一周内至多订货一次, 故项目交易成本, 配送中心交易成本, 供应商交易成本, 其中c为0-1变量。

则总交易成本

综上所述, 供应链库存总成本C=CH+CT, 模型中所有的不确定变量都由基于CPFR的预测量所取代, 可以通过提高预测的准确度使供应链库存得到优化。

3 结论

CPFR模式是一种集成化的库存管理模式, 其特点是把单一节点的库存决策放到整个供应链的大数据中进行决策, 能够很好地对全局库存进行优化。本文考察了三级建筑供应链, 通过应用CPFR协同预测, 优化了供应链库存模型, 改进了原模型中需求不确定这一缺点, 将不确定的需求用协同预测需求代替, 使优化模型具有完整的数学意义的同时化简了模型, 使模型使用更为简便。

参考文献

[1]黄永强, 周盛世, 杨丽红.VMI在建筑供应链中的应用研究[J].物流科技, 2011 (10) .

[2]Tanskanen Kari, Holmstr觟m Jan, Elfving Jan, Talvitie Ulla.Vendor-managed-inventory (VMI) in construction[J].International Journal of Productivity and Performance Management, 2009, 58 (1) :29-40.

[3]刘新欣, 王红春.基于JMI模式的建筑供应链实施策略研究[J].物流工程与管理, 2014, 36 (3) .

[4]邵必林, 林森, 王颖.建筑供应链管理下库存控制模型[J].物流技术, 2012, 31 (12) .

生产企业供应链中成本管理分析 篇3

关键词：供应链 供应链成本管理 降低成本

双胞胎集团成立于 2003 年，是一家专业生产猪饲料的大型农牧企业集团。从 2007 年开始，企业步入发展的快车道，以每年 100 万吨以上的速度高速增长。2010 年、2011 年连续两年猪饲料销量位居全国第一，其中，2009年实现产销量250万吨，销售收入100亿元。2010年产销量360万吨，实现销售收入110亿元。2011 年实现销售收入 176 亿元。

一、双胞胎集团在控制成本方面存在的问题

（一）供应链物流成本方面存在的问题

双胞胎企业在降低物流成本方面存在问题。首先物流配送体系的不完全，供应链管理的供应商和经销商之间没有协调，使得供应分布体系不完整，并且相关管理者也没有认识到物流体系的重要性，企业的物流设施也不完善。其次没有高效的物流团队也是双胞胎公司存在的问题之一，这使得其在货物运输方面时间大大增加，并且提高了货物周转过程中的成本和损失。第三信息管理系统的老化使得其不能形成物流一体化，不能最大化提高供应链的利益。

（二）销售环节的成本管理方面存在的问题

在早期双胞胎公司使用的是传统的分销渠道虽然能在一定方面满足客户的要求，但是对于原材料的采购，生产以及及时将产品送到客户手里这些要求都不能满足，这样使得其产品弹性过小，并且公司不够了解客户的潜在需要，不能及时得到客户的反馈信息，这样就没法提升产品价值，降低成本。

（三）生产制造环节成本管理方面存在的问题

对于一个供应链销售和生产必须是同步的。而且大多数传统企业都是根据预测而不是订单进行生产。由于双胞胎企业是猪饲料生产企业，用水方面有很大问题，制粒方面用水过度使得其生产制造环节成本大大增加，如果双胞胎企业想要在生产制造环节有效的节约成本，就必须对制粒环节乃至全面环节进行缩水控制。

二、双胞胎集团全面降低成本的措施

（一）供应链物流成本分析

通过对物流成本的分析，降低物流成本的基本途径可以有以下几种：

1.建立比较完善的物流配送体系

这一点对于供应链是特别容易实现的，供应链管理的供应商和经销商通过协调，最终实现点对点供应分布体系.沃尔玛就是一个典型的例子，它的创始人沃尔顿说：“获得供应链的关键总是比对手更高效地控制成本。”高效的物流配送系统是保持最大的销量和库存周转成本低的沃尔玛的核心竞争力。

2.采用物流外包的形式降低企业的物流成本

高效的物流配送的专业物流团队是对企业的要求，如果建立专业的物流团队使得企业开支太大，没有什么能比外包给专业的第三方物流公司更好的办法了，即可大大缩短货物运输时间，又降低货物周转过程中成本和损失，这样的企业可以把更多的精力放在自己的行业。如果能成为供应链中企业的核心，在一定程度上，企业可以实现零库存，甚至将下游的供应商作为他们的“仓库”。

3.借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本

在传统的手工管理模式下，企业的成本控制受多种因素的影响。企业信息系统，一方面可以使各种物流业务处理能准确，迅速的通过数据采集信息系统。另一方面，预测分析，可控制物流成本发生的可能性。第三方面，物流企业，销售企业和消费者在供应链，物流一体化，使整个供应链利益最大化，从而有效降低企业物流成本，降低整个供应链中各企业形成的供应链总成本。

（二）销售环节的成本管理

在传统的分销渠道当中，产品达到目标市场是通过运输和储存。但是现在，消费者的需求，尽可能方便地获得他们所需要的商品。这样，就要求生产者必须能够对要求的原材料及时采购，生产并及时的将产品送到所需要的客户手里。这意味着销售渠道必须能够更短时间的交货，并具有相应的运输能力，使产品具有更大的弹性。这就要求我们要充分了解现有客户和潜在客户的需求，并优化自己的销售系统。然后，对供应链的管理团队的形成，包括直接和间接的关键客户和员工。因为顾客的反馈信息是无价的，它有助于提升产品的价值，并降低成本。

（三）生产制造环节成本管理

双胞胎集团针对自身的生产过程首先确立了生产工厂全环节缩水控制的总目标，再利用公司总部数十个饲料工厂的先进管理经验总结开发出高效率的模范工厂模型并应用该模型对制造环节各生产链进行生产效率的管理从而达到对成本的有效管理。

制粒过程缩水分析：制粒过程的缩水可能由制粒机设置及制粒过程时间设置不對，蒸汽动力标准不符，锅炉压力，环模设计不好等引起。

通过对双胞胎公司产品制定标准以及在控制成本方面存在的问题进行分析并在供应链物流环节，销售环节以及生产制造环节的成本进行管理，才能使双胞胎企业在供应链成本管理的过程中更上一层楼。企业的发展在于供应链成本管理，我相信只有管理好供应链的成本才能在发展的道路上越走越远，为国家做出应有的贡献。

参考文献：

[1] 李秉祥、许丽.《供应链成本控制方法研究》[J].当代财经，2005.（5）.

[2] 王淑云、李艳丽、李振杰.《供应链管理—理论、方法与对策》[M].中国物资出版社，2004.9.

[3] 张晟义、张卫东.《供应链管理：21 世纪的农业产业化竞争利器》[J] .中国农业科技导报，2002.（4）.

[4] 黎昱.《构建供应链成本控制体系的研究》[J].中南大学，2003.（6）.

作者简介：

王爽，1967年5月出生，男， 吉林省长春市人，吉林工商学院教务处，副研究员，研究方向：教学管理。

生产供应链管理方法CPFR 篇4

摘 要 随着企业实际生产需要和物资供应改革的进一步深化，传统的物资供应方式早已被物流配送与材料整合管理所取代，它已经成为企业的主要物资供应方式。想要有效的管理基层材料，企业就必须建立新的整合管理体系，建立全新的企业管理模式，并将基层材料管理与其他职能相分离，将其归到物资管理部门，并实现由行政性的计划经济模式向市场经济运作模式的转变，并将基层生产的物资消耗模式转化成物质供应目标的成本管理模式。

关键词 基层材料 物资供应 整合管理

前言：在企业的生产过程中，基层材料道的管理不但是物资流向落脚点，同时它也是实现物资重复利用和资源回收的起始点，它关系着企业高层管理。因此，只有不断加强企业的基层材料管理，才能使供应部门和生产部门协同合作，创造高品质、高效率、低成本、并具快捷性基层材料新的管理体系。

一、基层材料的整合管理目标和任务

在保证企业正常的生产前提下，利用专业化管理手段及物资管理职能，以实现低投入、高收益的目的。基层材料的整合管理目标为：将基层材料的管理职能归到物资管理部门，进行内部货币化的市场运作；以市场需求为基础，进一步加强物资的快流通和低储备，实现“零库存”；在对材料的消耗总量实施严格控制的基础上，实现成本最大限度深化挖掘，从根本上牢固树立企业的开源节流意识；保证市场运行机制的有效建立，并对基层材料运行机制进行严格的计划，对基层材料实施严格的运行计划及有效的监控，并与生产部门之间建立完善的管理控制体系和信息反馈体系，使企业的物资管理逐渐规范化、市场化和网络化，使物资管理市场效益进一步提高。

二、基层材料的整合管理模型

1.全局性整合

实施基层材料管理最终目标是充分满足企业基层材料需求，所以在生产得到保证的前提下，最大限度的降低成本、减少消耗就是材料管理的终极目标，也就是所谓的全局性目标。企业的生产部门应围绕全局性的目标并从全局及整体角度出发，实现企业信息共享和目标重构。使供应部门树立为用户服务的核心目标，并建立用户服务的评价指标体系。利用用户评价体系来实现提高用户的满意度，实现用户满意工程建设，设立企业的服务管理流程，实现生产服务水平的全面提高。

2.结构性整合

结构性整合是基层材料的整合管理第二层次，其中包含网络分析与渠道设计。整合的一个重要内容就是渠道设计，含优化管理渠道、重构管理体系等。管理渠道优化可有效扼提高企业基层材料的管理系统响应性和敏捷性。整合管理中的一项较重要的战略工作就是网络分析，它是优化基层材料的管理系统设计的重要参考。网络分析主要内容包括：一库存状况分析，通过分析不同的基层物流体统环节库存状态，找出可以使库存成本降低的改进目标；调查分析对用户的服务，利用调查和分析，对用户的获得及需求生产信息进行反馈，并利用计算机网络，实现供与求信息的有机整合，增加信息传递过程速度，提高信息反馈量，增加信息透明度；分析运输方式、交货状况、运费分担，合理化企业的运输渠道；评估和考核合作管理业绩，由生产单位和供应部门共同承担对基层材料管理相关经济技术指标。由供应系统承诺生产单位服务，依据生产意见来调整服务和项目。

3.基础性和功能性整合

基础性整合是第三层次整合，它是保障整合系统正常运行的基础。功能性整合是第四层次整合。其内容包含整合物流、整合基层现场和整合计划的管理程序。通过对上述三方面的动态优化整合，为实现基层材料管理零库存的极限目标而努力，达到适时、适地、适量的企业生产的高效运作。

三、优化基层材料的整合管理模型

在物资的供应计划中信息发生短期变化、提前期、特殊紧急需求是难以避免的。因此，保证即时供应最低期限是十分必要的，这就要求必要的储备来保证企业的基层生产的正常运行。为了解决这一矛盾，应当采用急救箱管理法也就是JIB(Just in box)，意为生产需要的材料都在库房里，不需要的生产材料是不占有库存的。这一定义上的库房具有应急生产的主要特性，所以我们也称其“应急料库”也称“急救箱”。

及时化供应JIT(Just in time)是企业基层材料的整合管理灵魂。JIT就是及时适时进行企业的物资供应。而JIB管理法则是实现各个层次区域物资储备的最经济分布，以及最高效链接以“零库存”为基层生产现场材料的最终目标。JIB管理法可促进生产基础层次物资的流动速度实现库存低水平，精确补货时间，进而达到提高服务水平、降低成本的目的。

结束语：

本文通过研究基层材料的整合管理，以实现生产供应环节的规范性运作，进一步挖掘物资的管理潜能，采用物资配送供应，期望借此实现供应管理的程序化、制度化、规范化、网络化的全过程企业生产供应程序。为实现企业优质服务起到了重要作用，为企业探索出了一条适应新形势发展的物资供应管理之路。

参考文献：

[1]江和明.整合管理创造1+1>2.施工企业管理.2008(08).

[2]李建民.整合管理要素 实现一体化运行.中国石化. 2003(09).