轻资产管理办法

轻资产管理办法（精选5篇）

轻资产管理办法 篇1

以“轻资产”运营模式推动“轻用工”管理 ——论商业模式创新之人力资源管理创新

近年来，“轻资产”运营模式取得了诸多成功案例，成为经营模式创新的典范。所谓“轻资产”运营，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等核心业务。也就是说，将优势资源集中于核心业务，高效运作，不断提高企业核心价值，而非核心业务则可充分利用外界资源，实施业务外包。这一点，对集团公司当前人力资源配置具有积极的借鉴意义。即对现有人力资源存量进行全面调研分析的基础上，围绕企业发展战略，把握新形势下煤炭行业用工特点和用工规律，突破传统用工模式，创新企业劳动组织方式和用工理念，优化用工结构，精干用工主体，着力配备和使用好管理、专业技术和高技能关键人员，提高用工效率和用工效益，有效降低用工成本，对一些难以形成明显竞争力的环节，则借助社会化服务，大力推行业务外包，以减少自有用工人数，提高劳动效率，节约人工费用，降低运营成本，进而提高集团公司的人均创利能力。借鉴“轻资产”运营模式指导今后用工思路，或许会存在一些争议，重要的是先树立起一种理念作为指导，今后可在具备条件的局部地区或领域、部分单位或部分形式上作些有益探索，而不囿于传统思维和固化模式。

一、“轻资产”运营的内涵与借鉴意义

“轻资产”运营主要依托技术、设计、策划、创意、品牌等，实现以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造过程，是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。“轻资产“运营一般有两种方式：一是将资产业务外包或转让出去；二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的资产。由此可见，“轻资产”运营的显著特点是低资产投入、小资产规模、轻资产形态、重知识运用、高投资效益，其核心理念是以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高阶段，以提高企业的盈利能力。与以自有资本经营相比，“轻资产”运营可有效减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险，使企业获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。但“轻资产”运营也存在一定的不足，即轻资产运营很容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。尽管如此，“轻资产”运营管理理念对集团公司当前乃至今后一段时期人力资源配置和用工思路仍具有一定的启发和借鉴意义。

一是逐步探索劳动密集型企业转型发展之路。改革用工补充渠道，在总量控制前提下，逐步以引进高校毕业生为主，不断提高新增人员科学文化素质，淘汰或减少低技能、低文化素质人员，进一步改善劳动密集型企业人员文化结构。

二是全面推行业务外包运营模式。

“轻资产”运营的法宝是业务外包。通过实施生产辅助专业化、后勤服务社会化，将集团公司非核心业务引入社会资源，由具有相应资质的专业化公司运营，进一步压缩单位编制及定员。

三是积极探索企业内部岗位整合。

“轻资产”运营的关键是业务整合。在大力推进生产辅助专业化、后勤服务社会化的基础上，按照“一岗多能”、“一人多岗”的思路，积极探索并逐步实现对企业内部岗位的优化整合。四是积极探索整体托管运营模式。借鉴国内外煤炭生产企业的先进经验和做法，依托专业化公司的经验、技术和人才优势，逐步探索将酒店、幼儿园由专业化公司整体托管运营。

五是合理压缩非生产性投资。“轻资产”运营的首要特点是低资产投入。除生产、安全等必不可少的投资外，对矿井质量标准化、回采支护方式及地面工程投资，尤其是后勤服务设施投资，宜本着“节俭、实用’’的原则，进一步压缩投资规模，不搞“形象工程”，不搞过度投资。

二、淄矿当前用工概况分析

2013年5月末，集团公司总用工人数28687人，其中：签订劳动合同建立劳动关系的人员21803人，占总用工人数的76％；建立劳务关系的非在册用工6884人，占总用工人数的24％。

(一)年龄结构分析

集团公司用工年龄结构中，25岁及以下3787人，占用工总人数的13.2％；2 5岁以上35岁及以下7946人，占用工总人数的27.7％；35岁以上45岁及以下10700人，占用工总人数的37.3％；45岁以上55岁及以下5680人，占用工总人数的19.8％；55岁以上574人，占用工总人数的2％。

从人员年龄结构分析，年龄结构相对合理，25岁以上45岁及以下人员，所占比重达到65％，这部分人员正处于人生的黄金年龄段，作为集团公司发展的中坚力量，对集团公司的发展将起到积极地推动作用。

(二)文化结构分析

集团公司用工文化结构中，初中136 84人，占用工总人数的47.7％；高中2955人，占用工总人数的10.3％；技校程度3930人，占用工总人数的13.7％；中专2725人，占用工总人数的9.5％；大专3041人，占用工总人数的10．6％；大学2266人，占用工总人数的7.9％；硕士及以上86人，占用工总人数的0.3％。从文化结构分析，文化结构不尽理想，本科及以上人员所占比重偏低，仅为8.2％，而高中及以下人员所占比重偏高，达到58％。这部分低文化层次人员主要集中在井下及生产一线工作，与今后集团公司集约高效、智能化的发展趋势不甚相符。

(三)技能人员结构分析

集团公司目前拥有技能人员l3341人，占总用工人数的43.8％，其中：高级技师129人，占用工总人数的0.4％；技师430人，占用工总人数的l.4％；高级工1213人，占用工总人数的4％；中级工4481人，占用工总人数的14.7％；初级工7088人，占用工总人数的23.3％。

从技能人员结构分析，尽管技能人员总量所占比重超过总用工人数的l／3，但低技能人员所占比重较大，仅初级工就占技能人员的53.1％，超过50％，人员技能素质有待进一步提高。

(四)人员产业结构分析

从人员产业结构分析，集团公司用工主要集中于煤炭产业。煤炭生产21045人，占总用工人数的73.4％；煤化工477人，占总用工人数1.7％；物流281人，占总用工人数0.9％；其他产业6884人，占总用工人数的24％。人员产业结构分布相对集中，主要集中于煤炭生产。

(五)人员地域结构分析

从人员地域结构分析，集团公司用工主要集中于山东、陕西和内蒙古三省区，其中：山东25041人，占总用工人数的87.3％；陕西2113人，占总用工人数的7.4％；内蒙古1533人，占总用工人数的5.3％。因人员分布地域相对较广，且各地地域文化差异较大，为集团公司的管理增加了一定的难度。

三、淄矿用工趋势分析

(一)煤炭资源储备对用工的影响

根据集团公司“十二五”发展规划和当前投资结构来看，以煤为主、一煤独大的局面短期不会有根本改变，煤炭生产、洗选加工仍是集团公司利润的主要来源，但从济北矿区煤炭资源可采储量分析，形势不容乐观。据集团公司地质测量处提供资料来看，2012年底，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的煤炭资源可采储量分别为2014．7万吨、4814万吨、777．9万吨、10378．8万吨，如按核定生产能力测算，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的矿井寿命分别为6.3年、l6.05年、6.48年、20.76年。由此可见，今后5-10年，集团公司就得着手考虑许厂和葛亭两矿的人员安置问题，所以目前必须增强对用工问题的忧患意识。基于此，为防范将来安置压力、减轻当前管理强度，济北各矿用工应改变目前的人员补充渠道，通过业务外包的方式来缓解当前用工不足的问题，而不宜再新增大量低技能素质的在册职工，且用工总量应逐年控制减少。而省外新建矿井要按照“一人一万吨”的标准建设运营，着力打造“人均万吨”的轻型大矿。在用工管理上，要在建矿之初就从源头上严把人员入口关，高起点、高标准的配置人员，除煤炭生产和必须的辅助业务外，其他业务和服务全部依托于市场化手段和专业化队伍。

从集团公司采掘队伍年龄结构来看，2013年7月末签订劳动合同人员共有6339人，其中：2 5岁及以下644人，占采掘人数的10.2％；2 5岁以上35岁及以下l808人，占采掘人数的28.5％；35岁以上45岁及以下2796人，占采掘人数的44.1％；45岁以上55岁及以下l074人，占采掘人数的l6.9％；5 5岁以上1 7人，占采掘人数的0．3％。结合各矿井服务年限分析，未来5-10年，埠村、许厂和葛亭三个矿井将先行退出煤炭产业，面临人员安置问题。三个矿井人员，除部分人员退休外，仍有2152名采掘人员需要安置，其中50岁以上人员848人。经统筹考虑，这部分人员可采取以下方式进行安置，一是解除(终止)劳动合同。属招用的合同制工人，应严格考核，并慎重续订劳动合同，对出勤较差、工作表现不好、技能素质较低的人员，从现在起就应着手考虑是否续订劳动合同问题，为将来安置减轻压力；二是省外转移。省外新建矿井需要增加人员时，可优先从埠村、许厂和葛亭三个矿井调剂使用；三是就地安置。采取前两种方式仍没有得到安置的人员，在退出煤炭产业时，可向岱庄、新河和唐口三个生产矿井转移安置。

(二)劳动密集型产业对用工的影响

煤炭产业是劳动密集型产业，对劳动用工需求量相对较多，而从业人员文化层次、技能素质相对偏低，岗位(工种)替代性强。虽然，煤炭产业装备水平大大提高，以采煤为例，从过去的人力攉煤到现在的大功率采煤机；以支护手段为例，从木桩到摩擦、单体、综采支架，但人员文化层次、技能素质没有与装备同等水平的跟进与提高。由于人员技能素质与目前装备水平的不匹配，导致劳动效率的提高主要是依靠装备的提升来实现，但同时人员素质不高也制约了装备效能的发挥，进而影响了劳动效率的提高。由此可见，通过人员素质的不断提升，使二者之间实现有机结合，劳动效率仍有进一步提升的空间。(三)人工成本对用工的影响

从集团公司矿井生产单位2013年1-4月原煤单位成本完成情况分析，除双欣人工成本比重为l7％外，其他矿井生产单位人工成本比重都已超过30％，其中：埠村人工成本比重为57．3％；许厂人工成本比重为38.5％；岱庄人工成本比重为35.1％；葛亭人工成本比重为42.2％；唐口人工成本比重为34．8％；亭南人工成本比重为30.7％。由此可见，人工成本已成为原煤成本的主要构成部分，所占比重相对较大。况且，随着劳动力市场价位不断提高，企业薪酬水平增速较快，企业工资总 额也出现了较大幅度的提高，企业人工成本压力逐渐显现，这在一定程度上也对企业用工政策产生了一定的影响，须采取积极的应对措施，严控用工新增量，以此来缓解人工成本较快增长的压力。

(四)管理成本对用工的影响

煤炭行业属高危行业，主要从事地下采掘作业，条件艰苦，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害威胁，安全难度和安全压力极大。目前，限于人员文化层次和技能素质的影响，为保证安全生产，实现长期效益，企业在大力实施素质提升工程、积极开展职工安全教育培训、推行应知应会知识考试和“一岗双述”考核等活动的同时，不断加强矿井安全质量标准化建设，进一步加大安全动态检查考核力度，强化现场管理，认真做好隐患排查，超前预防矿井事故的发生，确保安全目标的全面实现。这些工作的开展，相应地加大了企业的管理强度和管理密度，无形中增加了企业的管理运营成本。

四、“轻用工”管理的指导思想、原则及实现路径

“轻用工”管理是借用“轻资产”概念提出来的，主要包含三个方面的含义：一是充分满足煤炭主业需要，留住高素质、高技能等核心人力资源，确保职工队伍精干、高效；二是对技能要求相对较差的业务或岗位，一律采取外部委托的方式，以此来减少自有用工数量；三是保持与集团公司规模、效益相适应的用工总量，合理控制人工成本。

(一)“轻用工”管理的指导思想

以集团公司“十二五”规划为指导，紧紧围绕集团公司战略目标实现，积极借鉴“轻资产“管理理念，着力突出“人均”概念，进一步深化用工管控机制，本着“劳动关系与劳务关系相结合”，“不为我有、但为我用”的原则，提高进人门槛，严控用工总量。通过实施“管理换人”、“装备换人”、“技术换人”、“机制换人”，不断优化人力资源结构，全面提升职工整体素质，逐步实现“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇’’目标，为集团公司做优做强、实现科学发展新跨越 提供坚实的人力支持。

(二)“轻用工”管理坚持的原则

1．总量控制、适度从紧的原则

根据集团公司战略发展目标，参照省内外同行业先进水平，坚持“宁上装备、不增一人”的方向，从严控制机构编制和定员管理，从紧核定用工总量，并随内外部环境变化，动态调整。严格执行用工审批备案制度，严把用工入口关，从源头上控制用工新增量。

2．不为我有、但为我用的原则

根据行业竞争特点和单位实际需要，按照市场化方向推进用工模式调整，积极探索并建立多元化用工机制。根据岗位特点不同，合理确定用工形式，理顺用工关系，优化用工结构。充分利用企业外部人力资源，对专业技能要求低、替代性强的工种和为采掘一线生产配套服务的生产、生活岗位，依法使用劳务派遣用工，全面推行社会合作和业务外包等多种用工形式，切实做到“不为我有、但为我用”。

3．坚持“四个换人”机制的原则

按照“集约高效、智能化、生态化”的要求，通过实施“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，大力推行“采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化”的六化模式，最大限度减少自有用工，节约人工成本，提高经济效益。

4．突出人均概念的原则

牢固树立均量为重的理念，始终坚持人均导向，不断提高人均水平，把突出均量作为转型升级的主攻方向。通过加强劳动组织整顿、实施“四个

换人”机制，进一步整合和优化内部人力资源存量，减员增效，降低“分母”，突出人均优势，着力提升集团公司核心竞争力。

5．依法合规的原则

牢固树立依法用工的理念，根据国家《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规的要求，进一步规范劳动用工管理，积极建立以劳动关系为核心、以劳务关系为必要补充的多种形式劳动用工管控体系。同时，劳动用工要与省内外当地劳动部门执法进程相结合，逐步实现依法合规用工。

(三)“轻用工”管理的主要目标

——至“十二五”末，集团公司用工总量比2 01 2年末降低l 0％左右，其中：建立劳动关系人员下降5％，建立劳务关系的非在册用工下降15％左右。“十二五”末，在满足新建矿井用工需求等增量因素基础上，总的签订劳动合同人员控制在2万人之内，总的从业人员控制在2．5万人之内。

——用工结构更加优化，煤炭主业人员占比达到70％以上，其中：井下作业人员占煤炭主业人员的比重不低于8 0％。

———素质结构不断提升，通过内部资源整合，加大培训力度，提高引进标准，逐步减少低文化层次和低技能人员。

——建立用工长效管控机制。以“靠制度管人、按程序办事”作为用工管理的切入点，不断加强监管力度，依法规范使用好各种形式的用工，是当前乃至今后的一项重点工作，必须长期坚持，常抓不懈。

(四)实现“轻用工”管理的路径

1．深化以“五全”管理为基础的内部市场化

内部市场化的推行，对于激活内部经营机制、减少用工总量、提高劳动效率，都具有积极地推动作用。因此，应将劳动组织整顿与内部市场化结合起来，紧紧围绕“精干、高效”的用人目标，通过优化劳动组织，整合用工存量，合理配置人力资源，充分发挥和调动职工主观能动性和工作积极性，最大限度地挖掘职工潜力，实现人岗最佳匹配度，不断降低用工需求，提高企业劳动效率。

2．调整用工补充渠道

为从源头上提升采掘一线操作人员的文化素质和技能素质，提高劳动效率，以适应现代化矿井自动化、信息化生产的需要，今后，补充采掘一线缺员时，抓住高校扩招时机，以煤炭主体专业高职毕业生为主，原则上不再招收技校生，更不宜从社会上再行招工。同时，要在总结亭南煤业公司大学生班组管理经验的基础上，坚持“老、中、青相结合”的原则，按照“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇”的标准，加快组建和推广大学生区队(班组)。十二五”末，力争在济北矿区和新建矿井各矿综采、综掘、机电区队逐步配备2—3个大学生班组。同时，对机械维修等技能水平要求较高的岗位也应逐步配备大学生。

3．不断深化工资总额预算管理机制

在对岗位绩效工资试点工作进行认真分析总结的基础上，进一步修改和完善岗位绩效工资制实施方案，力争明年在集团公司全面推行。同时，不断深化工资总额预算管理机制，依据岗位绩效工资制各岗级间的相对系数，按照“增人不增资、减人不减资”的原则，逐步调整和完善工资总额管控制度。对通过组织整顿、优化人力资配置减少用工的，减人不减资。

4．精简机构，压缩管服人员

要紧紧围绕企业发展目标，结合当前经济环境和市场形势，按照“精简、统一、效能”的思路，进一步转变工作理念，理顺内部责任关系，重新整合机构职能，适当精简机构设置，从严控制编制管理，着力压缩机关工作人员和管服人员。在此基础上，积极探索实施矿井生产单位“大采区、大区队”运行管理模式，进一步压缩区队机构和编制，将富余人员统一分配充实到生产一线，解决一线岗位劳动力不足的问题。

5．以管理换人

要不断创新管理体制和机制，通过提高企业管理水平和管理效率达到减人增效的目标。一是规范劳动组织配备标准。根据合理的分工与协作，按照一岗多责、一职多能的原则，简化系统，减少环节，精简岗位，减少用工，重新调整内部组织机构和人员配备标准。二是重新编制定编定员方案。根据生产经营工作的实际需求，本着“精干高效、先进合理”和“总量控制、适度从紧”的原则，认真做好定编、定岗、定员工作。三是加强劳动组织整顿。劳动组织整顿作为加强用工管理的重要手段，应作为一项长期工作，认真抓好落实。同时，继续做好旷工欠勤人员、自谋职业人员、因病医疗期人员及各种不规 范用工的清理工作，做到规范操作，程序合法。

6．以装备换人

要牢牢把握“集约高效、智能化、生态型”现代化矿井建设要求，凡是具备条件引进国际国内先进装备技术，开发和应用新型高效、大功率、高可靠性的大型综采掘生产设备，坚持“宁上装备，不增一人”的理念，依托生产信息化、智能化、数字化升级提升现有机械化、自动化水平，切实做到能用设备不用人，能用设备少用人。

7．以机制换人

要充分利用外部市场和资源，运用市场手段和专业化队伍，大力推行生产辅助专业化和后勤服务社会化。按照“不为我有，但为我用”的原则，对部分辅助生产环节、生活后勤实行专业化、集约化管理，引进专业化施工队伍。一是加大外委力度，对非关键的、辅助性的岗位实行外部委托运营模式，逐步探索将工作面安撤、维修、井上下运输等工作任务引入专业外包队伍，实行单项工程承包等。二是深化后勤服务市场化运营机制，对地面的保安、保洁、绿化、澡堂、食堂等工勤岗位，不设编制，不增加在册人员，通过聘请或委托具有相应资质的专业化公司承包经营的方式，达到精简高效的目的；对酒店、幼儿园则积极探索资产租赁经营模式，进一步降低用工风险。三是将清理非在册人员与清理亏损厂网点相结合，有选择性的逐步退出部分散、弱、小产业，清理一批既不能安置正式职工又不能盈利或微利的非煤厂网点。

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8．以技术换人

要大力倡导科技降本与技术换人，紧跟时代科技进步步伐，不断探索和引进国内外先进的新技术、新工艺，以技术提升实现减少用工的目的。一是通过改进设计方案，优化生产布局，减少生产环节，合理调整组织工序，降低劳动强度，不搞过度质量标准化，满足生产需要即可。二是积极倡导技术革新，在科技创新方面加大资金投入，全力打造数字化矿井，实现数字化监测监控、矿井机械自动化应用，建成集矿井各种动态监测监控运行数据、图像、语音为一体的综合信息化系统。对矿井压风机房、变电站、泵房和配电室、绞车、皮带运输系统安装集中控制系统和视频监控，探索重要岗位的远程控制和无人值守，进一步降低用工需求。

(五)完善改革协调推进机制

借鉴“轻资产”管理理念推动“轻用工”管理是应对当前及今后一段时期煤炭行业严峻经济形势的有效举措，也是企业转型发展的内在要求。“轻用工”管理是一项政策性、原则性、敏感性、复杂性很强的系统工程，需要集团公司上下各部门、各单位的协同推进和积极探索，才能发挥出总体效果

轻资产管理办法 篇2

关键词：轻资产,应收账款,管理

0 引言

轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求,以人力资源管理为纽带,通过建立良好的管理系统平台,促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的营利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。[1

轻资产模式在上世纪70年代由耐克公司首创,将生产环节等外包给其他厂商,自身集中于产品设计和市场推广业务,以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节,从而获得较高的投资回报率。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源,赚取最多的利润。制造业中采用轻资产模式的比较多,例如在我国一些服装企业美特斯邦威、海澜之家、PPG等。这些企业只负责设计、品牌管理以及营销渠道,将物流、生产外包给其他公司做。由于他不用自己出钱建厂,不需要占用自己太多的资金,因此形成了轻资产模式。此外零售业、甚至建筑业也开始采用轻资产模式。但轻资产模式带给企业利润最大化的同时,也带来了高风险。

轻资产模式在具体运作中一般通过两种方式:一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权,本企业输出品牌,输出管理。本文重点讨论的是第一种的轻资产模式,在这种模式下,企业会选择各地的代加工厂,能够节省企业的投资和存货占用的资金,在这个过程中,企业最大限度利用上下游供应商的资金,会产生大量的往来款项,在往来款项中,我们重点讨论应收账款,因为应收账款是下游销售商占用企业资源,应收账款多了,占用企业的流动性就越多,而对于轻资产模式而言,应收账款管理更为重要。特别是制造业更容易走轻资产的模式。

应收账款源于赊销,赊销源于竞争,赊销在很大程度上会作为一种促成客户达成合作意向的重要手段,应收账款既然作为一种营销手段,运用的好,则可以提高企业的利润,运用不当,就会出现呆坏账,减少企业的利润,甚至拖垮整个企业。特别对于轻资产模式的企业,企业承受风险的能力相对较弱,某一环节出现问题,将会对企业的运营产生影响,我们在强调企业经济效益的同时,应特别重视轻资产模式企业的应收账款的管理。

轻资产模式下的应收账款管理相对于一般企业的应收账款管理更为重要,在轻资产模式下,产品库存的压力转移给了供应链的上游企业,企业面对的压力主要就是应收账款回款的压力。应收账款的产生,意味着企业的一部分资金被客户占用,而轻资产模式下,企业经营的特点,就是减少各个环节的资金占用,实质上是占用客户的资金,因此轻资产模式下如果存在大量的应收账款就背离了最初的轻资产设计模式,蚕食了企业的利润。企业在销售的时候,赊销不但占用企业的资金,同时,赊销中,因为销售会产生增值税销项税额,也会占用企业的一部分资金,此外赊销时会有主营业务收入的产生,这时还会涉及到企业所得税的问题。

应收账款的具体管理会涉及企业的方方面面,笔者认为在轻资产模式下的应收账款管理也要遵循一般的应收账款管理模式,但在具体做法上,对应收账款的风险控制要更为严格,任何表面上看起来不大的风险,但对轻资产模式下的企业来说都可能是致命的打击。如何加强应收账款管理,特别是在轻资产财务模式下的应收账款管理已成为现代财务管理中急需解决的一个问题。

1 加强企业的风险意识

应收账款作为企业的一项流动资产,但应收账款属于一种外置资产,应收账款是由赊销行为直接产生的,而赊销现象往往不是企业单方面努力所能避免的,外置资产的实现,有可能会有一定的风险,因此当企业存在大量赊销的时候,企业就要有风险意识,但很多企业更看重利润指标,在权责发生制下,赊销会产生大量的利润,当企业的目标在利润表的时候,很难意识到赊销的风险。轻资产模式下的企业经营,很多情况下只关注中间的增值环节,很多其他的环节由其他企业代为加工,因而对上下游信息的精准把握就显得尤为重要。这不仅关系到企业的稳健运行,也关系到企业现金流量的稳定与充裕,而这也正是轻资产运营模式的巨大风险所在。[2]正因为如此企业运用赊销手段扩大市场份额的同时,要对应收账款是否能够收回的风险进行正确的评估,但很多企业没有对付款人资信情况作深入调查的同时,为了提高利润,就盲目放宽赊销政策,这种意识上的错误,导致了应收账款收回的风险加大。

2 制定合理的考核制度,实施恰当的激励措施

为了在轻资产模式下减少企业的风险,达到利润最大化,在销售中,销售人员经常为了达到销售额的考核目标,通过各种手段提高销售额,销售额虽然上去了,但会给企业造成大量的呆坏账,这种现象产生的原因可能由于对销售人员的考核指标不合理所致,企业的考核指标过于单一,仅以完成的销售额作为考核依据,忽视了应收账款的风险。因此为了避免业务人员为提高业绩同时,造成企业大量的呆坏账,企业在制定营销策略时,要将应收账款的回款率纳入对销售人员的日常考核指标中,而且要与销售人员的绩效相挂钩。在具体指标设计中,至少要将销售额和回款率作为评价指标,但考虑到有些销售人员可能具有比较高的销售额和比较低的回款率,因此要对回款率设置指标下线,必要的时候,在绩效考核时可以用回款率指标一票否决,避免企业收入可观、现金流量不足的困境。所以指标设计的时候,从源头上就要将应收账款的风险降到最低,让销售人员在日常工作中,不折不扣的执行公司制定的销售政策,从而做到对应收账款的事前管理。

3 建立对经销商信用等级评价系统

应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理,在整个过程中,会涉及应收账款事前、事中、和事后管理。前面谈到的对销售人员增加应收账款回款率的考核,这是事前管理的一部分,而对经销商信用评价系统也属于事前管理。事前管理最为重要,事后管理是在万不得已情况下的补就措施。未雨绸缪,事前的营销方案的设计等对应收账款管理至关要。在整个管理过程中必须具有严格的监督与管理应收账款的方法与手段。

轻资产模式下的经营,更需要上游供应商和下游经销商的参与,而经销商的稳定性、信誉等是企业的生命线,轻资产模式下的经营风险大多产生于此,因此对经销商的监管比一般的企业就显得更为重要,对经销商要建立起严格而规范的考核体系,包括商品质量,服务质量,可持续发展、信用管理。在具体的考核中,对经销商的管理,要采用动态的监管办法,定期评估与经销商的合作情况,特别是对经销商的信用情况进行重新评价,根据评价结果给予经销商不同的信用期限和信用额度。

具体措施:

一般对于下游经销商的销售,要严格控制应收账款的时间,企业可以根据行业特点决定具体的时间,一般的原则就是压一个供货周期,这样能保证下游经销商销售之后汇款支付给本企业。

对于上游的经销商,也就是对本企业的供货商,一般也是采取对应的策略,压一个进货周期的应付账款,待本企业购进产品销售之后,再支付给供应商货款,这样对于企业来说,企业将应收账款与应付账款对冲之后,日常准备的资金理论上只需要售价与买价的差额,当然考虑企业日常支付的其他需要,在此基础上还要预留一部分资金。这种做法可以尽量减少企业的资金占用量,将轻资产模式的优势发挥到极致。

4 全员参与,信息共享

很多情况下,销售部门负责销售,财务部门负责记账,二者互不往来,实际上这种做法会增大应收账款的风险,因为在这种情况下,企业的销售信息是不完整的[3],完整的销售信息,应该包括事前的信用审核、赊销、事中的应收账款的跟踪管理和最后的收款,如果过了信用期还可能涉及到应收账款的事后催收等。从整个流程上看,管理好应收账款不仅仅是财务部门的事情,更是营销部门的事情,传统上营销部门只负责产品销售而忽视应收账款管理,认为应收账款的收回应该是财务部门的责任,导致销售和回款二者割裂,最终影响企业的经营业绩。在实务操作中,设计得当的销售策略,会合理考虑应收账款管理,应该辅之以恰当的信用期限和收款策略,否则设计再好的销售,也会被应收账款拖垮,最终会对企业的经营产生致命的影响。

应收账款管理失控,有可能是销售部门和财务部门信息不对称所致。因此有必要建立一个各部门共享信息的平台,一个好的信用管理系统,会将业务部门和财务部门结合到一起,避免了过去业务部门和财务部门平时互不往来,现在在同一个平台上,财务部门参与业务的流程管理,杜绝了业务部门为了高额业绩,加大财务风险的做法,可以将应收账款风险控制在合理的范围之内。具体做法就是在赊销前,要进入这个审批系统,进行对经销商信用的审批,在此要建立一个对经销商信用的打分程序,根据分值确定信用期限等,避免了销售人员单独决定业务的情况,将财务风险化解在最初的阶段,同时,这个平台还可以覆盖应收账款的追踪和收账管理,使信息透明而有序,建立快捷方便、安全的应收账款信息管理平台。

5 加强应收账款的内部控制,建立应收账款的分类管理制度

在应收账款的管理中,要加大应收账款的动态监控,这种监控不是我们通常意义上的账龄分析,以欠账时间长短作为重点监控对象,而是在应收账款管理中运用二八定律。根据二八定律,企业发现80%的应收账款往往集中在少数几个大客户手中,剩余的20%应收账款则分散于80%的小客户手中,只要把企业的大客户的欠款监管好了,一般情况下赊销产生的应收账款风险就基本可以控制。企业要坚持“有所为,有所不为”的经营方略,在具体实施二八定律的时候可以引入存货管理的ABC控制法,ABC控制法的实质在于抓住重点,对不同的应收账款区别对待,首先要对应收账款进行分类,A类应收账款客户数目较少,但应收账款数额所占份额大,因此对这些客户的应收账款应严格控制,到收账期立刻收账,必要的时候可以提前提醒。B类应收账款客户数目较A类的多,但应收账款的数额不算太大,原则上对这类的应收账款管理不要求像A类的应收账款那样,但要实行一般控制,到收账期应及时查看是否已经收款入账,如果没有要紧急催收,但具体要设计一个延长的期限,避免不必要的损失。C类应收账款客户数目较多,但应收账款所占份额不大,因此这类的应收账款管理可适度宽松,到收账期查看即可,必要的时候可采用拒绝与该企业进行赊销的方式解决,因为这类应收账款的维护成本很大,但收益却未必增加很多,因此根据成本效益原则可以舍弃这部分客户中的一些,将企业的资源运用到最能产生效益的客户上,那么就会提高应收账款的利用效率。

6 应收账款的转换

在企业有应收账款,但企业又急需资金的情况下,可以进行应收账款的转化,及时将应收账款转换为现金,以增加企业的运营资金。

6.1 应收账款转换成应收票据

应收票据比应收账款具有更强的追索权,且有些票据可以贴现或者转让,在某些程度上可以降低企业收账风险,增加企业的流动性,有条件的企业可以考虑将到期的应收账款转换成应收票据。

6.2 应收账款保理业务

企业可以选择应收账款保理业务来盘活企业的资金,应收账款保理业务可分为有追索权的和无追索权的,无追索权的保理业务适合销售企业对购买方的信誉不很了解的,信誉相对较差的客户,但要考虑,扣除保理费用之后,企业是否有一定的收益。所以企业应充分考虑成本——收益的原则再做出合理选择。另一种有追索权保理业务,成本相对较低,企业可以根据实际情况适度选用,但也要考虑企业的风险,轻资产模式下本来就蕴含着比较大的经营风险,因为应收账款业务的处理不当,可能会更加剧这种模式下的风险。

6.3 应收账款质押贷款

应收账款质押贷款是指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证,但银行不承继企业在该应收账款项下的任何债务的短期融资。《物权法》实施后为商业银行开办应收账款质押贷款提供了明确的法律依据,但企业实施起来可能具有一定的难度,因为银行可能对该企业的下游企业有严格的要求,例如要求对方是信誉好的大企业等条件,尽管如此,符合条件的企业也可以在急需资金的时候采应收账款质押贷款这种方式盘活企业的资金,增强企业的流动性。

不可否认,以上这三种方式都是增加应收账款的流动性的辅助措施,特别是对方企业欠款时间较长,企业还可能采用诉讼的方式解决,但这种方式的成本将是巨大的,付出了高额的成本,还未必收回应收账款,因此企业真正要管理好应收账款,特别是在轻资产模式下的应收账款管理,更要从源头上管理,补救措施是在万不得已情况下而为之,不能作为应收账款管理的常规方法。

应收账款管理包罗万象,因此应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理,会涉及到企业的各个方面。轻资产模式本身就意味的风险,而应收账款管理可以化解企业的营运资金风险,轻资产模式下,企业是资源的整合者,因此做好应收账款管理,对于轻资产模式下的企业更具有重要的意义。

参考文献

[1]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京:中国社会科学出版社,2004.

[2]乔政.PPG轻资产运营的商务模式探究[J].湖北师范学院学报,2008,(2):92-95.

轻资产管理办法 篇3

关键词：“轻资产”；运营模式；管理

中图分类号： F24 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）17-5-2

1 “轻资产”运营的内涵与借鉴意义

“轻资产”运营主要是依托技术、设计、策划、创意、品牌等，实现以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造过程。其核心理念是以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高阶段，以提高企业的盈利能力。当然，“轻资产”运营也存在一定的不足，即容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。尽管如此，“轻资产”运营管理理念对公司当前乃至今后一段时期人力资源配置和用工思路仍具有一定的启发和借鉴意义。

一是逐步探索劳动密集型企业转型发展之路。改革用工补充渠道，在总量控制前提下，逐步以引进高校毕业生为主，不断提高新增人员科学文化素质，淘汰或减少低技能、低文化素质人员，进一步改善劳动密集型企业人员文化结构。

二是全面推行业务外包运营模式。“轻资产”运营的法宝是业务外包。通过实施生产辅助专业化、后勤服务社会化，将非核心业务引入社会资源，由具有相应资质的专业化公司运营，进一步压缩单位编制及定员。

三是积极探索企业内部岗位整合。“轻资产”运营的关键是业务整合。在大力推进生产辅助专业化、后勤服务社会化的基础上，按照“一岗多能”、“一人多岗”的思路，积极探索并逐步实现对企业内部岗位的优化整合。

四是积极探索整体托管运营模式。借鉴国内外煤炭生产企业的先进经验和做法，依托专业化公司的经验、技术和人才优势，逐步探索将酒店、幼儿园由专业化公司整体托管运营。

五是合理压缩非生产性投资。“轻资产”运营的首要特点是低资产投入。除生产、安全等必不可少的投资外，对矿井质量标准化、回采支护方式及地面工程投资，尤其是后勤服务设施投资，宜本着“节俭、实用”的原则，进一步压缩投资规模，不搞“形象工程”，不搞过度投资。

2 用工趋势分析

2.1 劳动密集型产业对用工的影响

煤炭产业主要是劳动密集型产业，对劳动用工需求量相对较多，而从业人员文化层次、技能素质相对偏低，岗位（工种）替代性强。由于人员技能素质与目前装备水平的不匹配，导致劳动效率的提高主要是依靠先进的装备来实现，而难以通过人员素质与装备水平共同提高来实现。

2.2 人工成本对用工的影响

随着劳动力市场价位不断提高，企业薪酬水平增速较快，企业工资总额也出现了较大幅度的提高，企业人工成本压力逐渐显现，这在一定程度上也对企业用工政策产生了一定的影响，须采取积极的应对措施，严控用工新增量，以此来缓解人工成本较快增长的压力。

2.3 管理成本对用工的影响

煤炭行业属高危行业，主要从事地下采掘作业，条件艰苦，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害威胁，安全难度和安全压力极大。目前，限于人员文化层次和技能素质的影响，为保证安全生产，实现长期效益，企业在大力实施素质提升工程，积极开展职工安全教育培训，推行应知应会知识考试和“一岗双述”考核等活动的同时，不断加强矿井安全质量标准化建设，进一步加大安全动态检查考核力度，强化现场管理，认真做好隐患排查，超前预防矿井事故的发生，确保安全目标的全面实现。这些工作的开展，相应地加大了企业的管理强度和管理密度，无形中增加了企业的管理运营成本。

3 “轻用工”管理的指导思想、原则及实现路径

“轻用工”管理是对应“轻资产”概念提出来的，主要包含三个方面的含义：一是充分满足煤炭主业需要，留住高素质、高技能等核心人力资源，确保职工队伍精干、高效；二是对技能要求相对较差的业务或岗位，一律采取外部委托的方式，以此来减少自有用工数量；三是保持与集团规模、效益相适应的用工总量，合理控制人工成本。

3.1 “轻用工”管理的指导思想

以 “十二五”规划为指导，紧紧围绕企业战略目标实现，积极借鉴“轻资产”管理理念，着力突出人均概念，进一步深化用工管控机制，本着“劳动关系与劳务关系相结合”，“不为我有、但为我用”的原则，提高进人门槛，严控用工总量。通过实施“管理换人”、“装备换人”、“技术换人”、“机制换人”4个换人机制，不断优化人力资源结构，全面提升职工整体素质，逐步实现“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇”目标，为集团做优做强、实现科学发展新跨越提供坚实的人力支持。

3.2 “轻用工”管理坚持的原则

3.2.1 总量控制、适度紧张的原则

根据战略发展目标，参照省内外同行业先进水平，坚持“宁上装备、不增一人”的方向，从严控制机构编制和定员管理，从紧核定用工总量，并随内外部环境变化，动态调整。严格执行用工审批备案制度，严把用工入口关，从源头上控制用工新增量。

3.2.2 不为我有、但为我用的原则

轻资产管理办法 篇4

今年6月份，从一家网站上看到了VANCL的网络广告，开始最吸引我的眼球的就是298元的衬衫只要花68元即可购买一件(对于初次购买者而言)，认为是非常的便宜，但从公司成本的角度来看，也是可以够本的，不至于他赔本赚吆喝，于是决定试一试。我从网上订购了5件衬衫，选择了不同的颜色，不同的款式和尺寸，从下订单到收到衬衫，只用了5天的时间，VANVL公司就把衬衫送到我家了。看到这个消息的时候，我的第一感觉是一个新的事物，是一种新的模式，这个公司的反应速度非常敏捷和迅速。我很早以前关注互联网的时候，从没有进行过很多的体验，只是在网络上购买书籍、玩具等一些不太值钱的东西，也不需要去试穿之类的产品。

后来，我又继续在网络上查找VANCL公司的资料，发现介绍的非常少，好像只有一篇文章介绍VANCL，只是短短的介绍了VANCL是做什么的，是从PPG先驱学习而来的。这样，又促使我开始去挖掘PPG公司的信息。

在网络是，PPG公司即上海批批吉服饰有限公司，是把衬衫放到网络上去卖的第一家公司，公司是于10月份成立，经过一年多时间的运作，每天可以卖出1万件衬衫，成为了仅次于雅戈尔的第二大服装销售商(每天卖1.3万件)。

一个花了不到2年时间就迅速崛起，成为了行业的第二名，而雅戈尔成为行业第一名却花了几十年的时间，并且拥有1500个销售网点。这促使我们开始思考PPG公司的问题。有人总结为类似戴尔的服装直销模式，也有人总结为是轻资产模式，还有总结为互联网销售模式，快公司模式等等。

不管总结为什么模式，但我们看到了一种新的商业模式的出现，一家进行了创新的公司。任何东西都需要创新，尤其是企业经营管理。这个世界“唯一不变的东西就是变”。戴尔公司对电脑的经销模式进行创新，采用了直销模式，颠覆了传统的模式，迅速获得了成功。PPG公司的商业模式的创新也是同样如此。

麦肯锡咨询公司曾经给上海光明乳业公司做战略规划的`时候，提出了轻资产的模式，但没有深入的进行分析，轻资产模式到底是什么，需要什么样的核心能力，是不是丢到制造，像蒙牛的早期一样，对于这些问题，我们必须弄清楚，才能更好地采用该模式。

一、什么是轻资产模式

首先我们来看看PPG公司的模式。如下图：

从PPG公司来看，PPG公司一无厂房，二无设备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及仓库。就是这样的一个公司，靠网络广告的大量投放和呼叫中心的拉动，迅速崛起了。不可思议的背后是什么呢?那就是轻资产的商业模式，甩掉庞大的、笨重的制造业务，专注于销售、产品品质监控和品牌建设，靠后端业务的拉动来促进公司及整个行业的发展。从模式来看，PPG公司根据客户未来或潜在的市场需求，开发了各种服装产品，然后客户通过呼叫中心或网络下订单，最后通过物流公司把产品送到客户手中，收取货款。这样，整个过程就完成了。

PPG公司通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，以区别于传统的渠道分销模式，采用更优化的直销方式。与戴尔电脑的直销模式有很大的区别，戴尔不需要库存一定的产品，基本实现零库存，直接根据客户的要求进行生产，这样导致的周期就比较长;而PPG模式则有一定的库存产品，占压一定的资金。库存周期为7天。

二、轻资产模式的核心竞争力是什么

轻资产模式使PPG、戴尔、VANCL等这些公司迅速崛起，他们的核心竞争力是什么?这种核心竞争力能否被复制?

PPG的快速成功，迅速地引来一大批跟随者，据有人统计，后面有200多家类似PPG的公司，模式与手法都是基本雷同，但后来者却没有迅速超越PPG公司的。这是不是说明PPG模式不可复制呢?还是有其他的原因在阻碍后来者的发展呢?法国五联合时尚品牌规划机构高级品牌运营咨询顾问郑磊说：“竞争者是无法简单复制PPG模式的，因为PPG并不是一个简单的纯电子商务网站，PPG是一个服装品牌，是一个直销方式的服装品牌。”

PPG公司到底是品牌的成功还是供应链的成功呢?

从品牌的角度来看，一个品牌的打造，需要若干年的时间，才能有品牌文化和内涵的积累和沉淀。如“金利来，男人的世界”“金盾，做成功男人”，“利郎，休闲商务男装”，等等，都是经过了多年的品牌铸造后形成的品牌文化，得到了消费者的普遍认同和赏识。品牌给消费者的表面好处是带来身份、荣耀和地位或者增值价值，得到虚荣的尊敬，而给企业带来的好处则是品牌溢价，带来良好的现金流。但目前，PPG则无法提供这种品牌的价值，通过低成本的运作，拉低服装价格，让利给消费者，从而获得消费者的青睐。但我们从客户角度来看，无论是通过呼叫中心还是通过网络进行订购衬衫，客户的素质都比较高，认知能力都很强，需要很高的品牌价值或者是品牌溢价，而目前PPG的市场定位与消费者的心理需求则存在一定的差异，不完全匹配。而短短的2年时间，PPG则无法为品牌注入新的活力元素，我们也无法看到PPG公司的品牌诉求和价值主张，无法讲独特价值文化植根到客户大脑中去。至少到目前，PPG无法像可口可乐公司说：如果一把大火把我的所有公司都烧光了，我第二天仍然可以重新开张。

PPG公司为了强化顾客的认知，避免过去的弱势地位，在大众媒体投放了大量的电视广告。根据FTDFriends提供的媒体检测数字显示，PPG在5月份的媒体(电视、杂志和网络)投放费用为800万-900万，而之前则低于300万/月。这似乎预示着，PPG在媒体上的广告投入持续增加，PPG甚至自己宣称“公司广告投放额占营业额的50%”。这样一种错误的品牌塑造策略却迅速地使PPG走向了崩溃的边缘。

从供应链角度看，需要的是快速的资源整合能力和快速的市场反应能力。PPG只有7天的库存周期。7天库存周期在服装行业意味着什么?与传统服装企业90天的库存周期相比，PPG的库存成本可以降到很低，并且能够规避经营的风险。尽管也存在积压或者缺货的情况，但是基本能够做到及时调整，几乎不会影响正常的销售。

以7天为周期快速响应市场需求，这完全取决于PPG对供应链的控制能力。目前PPG有7家成衣供应商，距离其仓库不超过两小时车程。除此之外，服装设计、质量监控、物流配送也全部外包给第三方公司。而PPG的核心任务，则是通过呼叫中心和互联网收集市场信息，分析其中的变化和新需求，进而反馈给各供应商，制订出下阶段的市场计划。

这条敏捷的供应链整合了成衣制作商和面料提供商的资源，PPG将仓储、物流、采购和生产都用IT系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。24小时内原料可直接运送到服装加工厂，而成衣制造商会在96小时内完成批量加工，并运送到PPG的仓库。

由此，我们可以看到轻资产模式的核心竞争力不在于品牌的优势，当然有品牌的优势更好，如像耐克公司、可口可乐公司、肯德基公司一样，只要输出品牌即可;他的核心竞争力在于资源的快速整合和市场反应速度。

三、轻资产模式的修正

轻资产模式，是不是一定就很轻呢?是不是就可以像上面所说的只需要一个良好的网站和呼叫中心，再加上几十个或者几百个人员就可以运作了呢?非也。如果把公司的经营看成这么轻松的话，成功也就不费吹灰之力了。

公司的“轻”和“重”都是相对的。IBM、GE、SAMSUNG等这些公司资产规模庞大，富可敌国，人员几十万，但他们运作起来依然很轻松。但一个咨询公司只有十几个人，却运作的很笨重。

同样，PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。除此之外，它还拥有一个独特的推广方式：各类网站可以加盟PPG，只需放上PPG的广告

Banner，就可以通过专属的账号和密码随时查询为PPG带来的流量。只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。

所以，重和轻，快和慢，都是相对。

VANCL是20底成立的一家服装公司，迅速成为了行业的黑马。VANCL公司正是认清了轻重的关系、品牌塑造以及供应链的问题，对PPG模式进行了修正。

在品牌的塑造上，认为网络是一个平台，为顾客提供一种新的生活方式。在早期，VANCL只是售卖男式衬衫，没有其他的产品。打开市场后，开始向裤子、外套、内衣、鞋袜、配饰品、家居生活品等方向进行强有力的渗透。这是一种新的品牌定位，意味着是为顾客提供一种新的生活方式，提供了更好的一站式的购物方式，尽情享受购买带来的快乐以及品牌带来的惬意感受。

在品牌的宣传上，避开了传统的电视媒体的诉求方式。电视广告时间短，价格高，不利于轻公司的品牌塑造。VANCL在各大网站投入了大量的广告，令人惊奇的是，你可以把他的广告粘贴在你的博客上或者自己公司的网站上，你也可以获得提成，有的提成高达18%。这样的一种另辟蹊径的方式，充分利用了网络的力量，紧密地与自己顾客进行了有效的锁定。这样的一种不用支付广告费的合作模式，大大地降低了公司的运作成本，又促进了品牌的传播。

轻资产物流大佬 篇5

年营业收入135亿美元、公路货运占比过半的C·H·Robinson罗宾逊全球物流公司（简称罗宾逊物流）没有一辆卡车，这对于很多人来说不可想象。但凭借着无车承运人的“轻资产”模式，罗宾逊物流已经成长为世界上最大的第三方物流（3PL）公司之一。

眼下，罗宾逊物流正在积极将亚洲地区纳入其全球物流体系当中。

在接受《英才》记者专访时，罗宾逊全球物流亚洲区总裁王经文称，过去三年，罗宾逊在亚洲每年毛利增幅保持10%以上的增长，“净利的增幅更大。”

王经文算是物流行业的“老人”了，早在1992年，他就开始接触中国大陆的物流业务，“从毕业就只干这一行”，而过去这20多年也是中国物流行业发展最快的时期。

“20年来，物流行业的变化非常大。中国对外商的态度也在发生转变，逐步开放，再到引进海外先进的物流技术，中国物流行业在不断进步。”王经文说，“最值得一提的是中国物流行业的后发优势。”

但不可否认的是，中国的物流行业现状与北美地区存在差距。过去数年，中国物流费用占GDP比例几乎是发达国家的两倍，2015年第三季度，我国社会物流总费用占比约为GDP的15%，但相比美国等发达国家10%左右的占比仍高出一截。

相关报告分析指出，这一方面说明我国仍处于产业链的中低端，另一方面也说明中国的物流成本还有较大下降空间。企业方面，去年近一半物流上市公司第三季度净利润出现了下滑，市场景气度也明显走低。

拿20年与上百年来比较，王经文觉得这“有失公平”，在他眼中，中国更像是一个机会的聚集地，无论对于罗宾逊物流还是整个行业，更好的机会还等在那。

无车无船的承运人

罗宾逊物流的收入主要来自三大业务板块，即运输、新鲜果蔬采购以及支付服务，运输板块收入占比接近90%。

运输的核心业务板块共有八个，分别为整车货运、零担货运（LTL）、联合运输、海运、空运、通关服务、其他物流服务。据公司2014年财报，其整车货运和零担货运位居净收入前两位，整车货运占运输业务比例超过60%。

罗宾逊在物流方面的优势并不仅仅体现在公路运输，而是提供全方位的物流解决方案，更像是一个资源整合者，将下游承运人的资源高效配置，从而使货主建立信任。

根据其披露的数据显示，罗宾逊物流与6.6万家运输企业有合同关系，包括汽车、铁路、航空以及海运的承运人，在全球分布着280多家办事处。只有在足够数量的承运企业及全球资源的基础上，罗宾逊才能够保证货主的运输需求。

在公司大部分业务中，承运人与罗宾逊而非货主签约，货主向罗宾逊寻求的是整体化的物流解决方案，罗宾逊的盈利则主要来自于对货主收取费用和付给承运人费用的差价。但根据货主的要求，罗宾逊也可以扮演“中介”的角色，使货主直接和承运人签约，罗宾逊收一笔服务费用。

而在定价方面，罗宾逊十分灵活，可在一定时期内，根据限定的货物和目的地等条件提供一个固定的价格，也可以根据市场的时点价格进行灵活定价。

王经文认为，按需提供灵活的物流解决方案，满足货主不断变化的需求才是罗宾逊的优势所在。尤其是在互联网大行其道的年代，货主对于物流公司的科技水平有了更高的要求。

罗宾逊每年在IT系统方面投入近5000万美元进行建设，其运输管理系统（TMS）与Navisphere？技术平台能够让货主随时追踪到全球所有货物的情况。“对于很多大型客户，这样全球可视性物流平台对他们是十分方便的，也是罗宾逊一直专注在科技方面的成果。”王经文说。

公司一直将科技、流程和人才看作三大核心支柱，也正是凭借这样的支柱，罗宾逊的无车（船）承运人模式更像是一家IT企业，比的是服务的“准头”。

智能物流

随着客户对全球物流的需求不断增长，罗宾逊也在积极布局以提高自身在全球各地的反应速度，同时提供更多选择。2012年，罗宾逊物流将全球货运代理公司Phoenix International收至旗下，王经文作为Phoenix 亚洲区负责人，接手罗宾逊物流亚洲区业务。

在2014年发布的财报中，罗宾逊不断强调全球增长的机会，而亚太地区和中国也将是重要的增长区域。但目前看来，罗宾逊的传统强项公路运输并未在中国落地。在中国的业务以全球货运为主，其中海运依然是中国业务的强项。

“我们在全球货运业务上发展很快，但对于内陆运输来讲，我们绝对不会缺席。”王经文向《英才》记者介绍说，“我们对中国市场很有信心，不认为把罗宾逊在美国的成功技术、经验直接带到中国就一定会成功，所以目前还在很审慎地观察。”

他还透露，当对市场有相当的熟悉程度后罗宾逊会考虑再构架一个适合中国的平台，同时也希望寻找国内的合作伙伴。

申银万国的一份研报认为，纵观物流行业的上市公司，由于整体经济形势下降，原有的传统业务已逐渐难以支撑公司业绩持续向上发展，转型智能物流已成为方向。

然而，中国企业对于高效、整合能力强的物流服务提供商心仪已久。一方面是随着中国企业国际化的进程加速，全球投资和采购的需求不断增加，“供应链复杂性的提升推动许多公司寻找第三方物流服务供应商。”另一方面，进一步提高物流效率、降低成本也是众多中国物流企业的愿景。

以公路物流为例，中国目前公路物流企业规模小、且运力十分分散，相关统计显示，全国公路物流企业有750多万户，平均每户仅拥有货车1.5辆，行业集中度仅为1.2%。中国道路运输协会的调查显示，中国卡车的空载率高达40%，停配货间隔时间长达72小时。效率低下可见一斑。

无论是传统物流大企业还是创业者，都看到了机会，甚至滴滴快车等互联网企业都退出了自己的“货车版”，而车货撮合类APP上线也超过了200家。

对于罗宾逊来说，并购中国本土公司也将成为进入中国市场的一种可能，但“希望并购公司在文化上和理念上与我们接近。”然而，对于并购初创公司，王经文称目前暂无这方面计划。