轻资产战略

轻资产战略（通用10篇）

轻资产战略 篇1

据国家统计局的核算, 按可比价格计算, 2012年国内生产总值 (GDP) 超过50万亿元, 同比增长7.8%。但作为微观经济体的A股上市公司净利润的增长却没有达到此标准。在已经披露年报的上市公司2363家中, 实现营业收入合计为23.59万亿元, 增长8%, 与GDP增长相当;但营业利润合计仅为2.51亿元, 同比却减少0.09%;而归属于上市公司股东的净利润只有区区的1.92万亿元, 增长为0.59% (张忠安、井楠, 2013) 。

21世纪是企业核心力竞争的世纪, 如何提高上市公司利润、增加股东权益是企业经营管理需要考虑的重要问题。企业通过实施轻资产化战略, 可以“避重就轻”, 在市场中占据优势, 不断为股东增加利益。

一、轻资产概念辨析

(一) 对轻资产概念的分析

所谓“轻资产”、“重资产”, 在企业管理中没有明确的学术定义, 更多的讨论是实务界的认识, 只是一个相对的概念。关于“轻资产”的定义, 实务界一般从四个方面加以定义:

定义一:轻资产是指一种商业运作模式;

定义二:轻资产是指固定资产外的资产;

定义三:轻资产是指有形资产外的资产;

定义四:轻资产是指不断减少固定资产增加其他资产的战略行为。

1. 轻资产是一种商业运作模式。

这种模式的主要特点是依靠品牌的价值, 没有生产型的固定资产投资, 通过合作伙伴完成产品的生产。这是麦肯锡推崇的一种商业运作模式, 世界上不少企业, 如耐克、阿迪达斯、可口可乐、沃尔玛、微软、腾讯等都是运用轻资产商业模式的典范。按照麦肯锡的说法, 企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程都属于“轻资产”范畴。“轻资产”的战略扩张, 能让企业用更少的资金去撬动更大的资源, 从而获得更强的盈利能力, 更快的速度以及更具有可持续性的增长力 (黄湘源, 2009) 。

2. 轻资产是剔除固定资产外的其他资产。

固定资产由于占用的资金较多, 在资产总额里占比较大, 变现较困难, 收回投资的时间较长, 在企业生产经营活动中占有重要地位, 因此把固定资产称为“重”资产;把固定资产除外的资产, 包括原材料、现金、人力资产、无形资产等都称为轻资产。固定资产相对来讲属于企业的“重资产”, 而剔除“重资产”的部分, 就是企业的“轻资产”, 主要包括货币资金、应收账款、存货等流动资产和无形资产、长期投资等非流动资产 (薛文艳, 2012) 。

3. 轻资产是有形资产以外的资产。

从资产的计量来说, 在企业资产负债表上, 有形资产都可以计量, 都能在表内反映, 不能反映企业的核心特点, 都算为企业的重资产。而无形资产等, 各家企业各不相同, 反映了企业的各自核心竞争能力, 因而把有形资产除外的、无法衡量的企业拥有的资产, 称为轻资产。

4. 轻资产是减少固定资产投入、增加其他资产的战略行为。

企业要适应迅速发展的市场需求, 就需要把握消费者需求, 主要资源用于市场研发和售后服务上, 因此就需要减少固定资产的投入, 增加智力成本、市场培育与维护的资源, 做到“船小好调头”。因此把实施减少固定资产投入、增加智力成本等投入视为战略, 此种战略就是企业的轻资产战略。

(二) 与之相近的几个概念比较

1. 无形资产。

轻资产化需要依靠无形资产但不等同于无形资产。无形资产是企业的一项资产, 可以辨认和计量;轻资产包含无形资产, 轻资产化是企业经营的一种手段, 是以价值链分析方法确定企业价值的来源, 集中于企业的价值最大来源部分。无形资产对于企业而言一般不能流动, 而轻资产化战略对于企业而言是可以变化。无形资产战略主要适用于高新企业, 如传媒、信息、金融等行业;轻资产化战略适用于各行业, 或没有特定的行业。

2. 并购重组。

轻资产化可以包含并购重组但也不等同于并购重组, 轻资产化战略也可以通过合作、外包的方式。并购重组是一个企业对另外一个的吞并或合并, 形成一个法人主体, 对业务上下游进行重新组合, 达到资源、效益的最大化;轻资产化不一定需要把两个或两个以上的企业合并为一个企业, 不一定就只有一个法人实体, 可以两个企业间的合作, 保留各自的法人实体。

3. 贴牌生产。

轻资产化也不等同于贴牌生产。贴牌生产是轻资产化战略的重要一环, 可以使企业专注于市场开发与维护, 减少固定资产的投入, 是两个独立企业的生产经营行为;轻资产化也可以对上下游企业合并, 实现资源优化组合, 达到占领市场、增加企业价值的目的。故轻资产化既不等同于并购重组, 也不等同于贴牌生产, 可兼而有之、可分化组合。

二、轻资产化战略特征

(一) 轻资产化战略实施方式

与传统市场模式相比, 传统竞争模式是以低成本或差别化获取市场份额和数量的增长, 而轻资产化战略模式是以客户和利润为目标实施竞争策略, 利用产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源, 将企业的资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节, 从而获得超额的投资回报率, 实现股东价值最大化。轻资产化战略实施的方式主要有两种:

外包。用外包、贴牌、转让等方式, 将属于重资产的业务给专业化公司做, 企业专门做高附加值的轻资产业务部分。如耐克、戴尔、IBM、苹果等公司, 自己没有生产设备, 不直接生产产品, 只专注于市场开发和售后服务。

收购。企业本身没有投资生产设备, 通过收购其他企业的一部分股权, 输出本企业的品牌、输出管理文化, 用本企业有限的资金盘活被收购企业的重资产业务, 从而达到占领市场的目的。如光明乳业, 就是通过收购其他地方、其他公司, 实现规模的扩大、市场的扩大。

(二) 轻资产化战略的特点

企业实施轻资产化战略, 可以获得更高的盈利能力, 获得更快的增长速度与更持续的增长力。轻资产化的特点在于资产规模倾向于小、资产质量倾向于精、资产重量倾向于轻、资产形态倾向于软 (轻) 、资产投入倾向于少、资产价值静态或分散时倾向于小而动态或整合时倾向于大 (吕爽, 2010) 。

1. 资金投入。

轻资产化战略以较少的资金投入, 获得较大的利润回报, 利润率较高, 以达到利润最大化;重资产公司以较大的资金投入, 获得较少的利润回报, 利润率较低。

2. 公司类型。

轻资产化战略的公司以强大的品牌获得利润和固定资产投入较少, 如高档酒、名牌服装、商业、银行、地产等;重资产公司的固定资产投入较大, 产品更新后需要更新生产线, 固定资产的折旧率高, 如大多数制造企业。

3. 投资回报。

轻资产化战略的公司, 折旧率低, 利润率较高, 利润再投入后会产生更高的会报;重资产的公司, 生产线需要不断更新, 折旧率高, 产品需要不断更新, 新产品研发费用高, 更新生产线投入大。

4. 资产结构。

实施轻资产化战略的公司, 固定资产比重相对较低, 现金、无形资产比重较大;重资产公司的固定资产比重较高, 现金等其他资产的比重较低。关于固定资产的比重, 在学术界上尚没有统一标准, 一般可以划分为三类:固定资产比重超过总资产的50%, 为标准重资产公司;固定资产占总资产比重介于50%~30%之间, 为轻资产化公司;固定资产比重低于30%, 为标准的轻资产公司。

5. 财务状况。

除了固定资产比重外, 实施轻资产化战略的公司, 其拥有现金一般较多、对外负债一般较少、资产周转速度较快, 广告费用、研发费用较高;而重资产公司则相反。

三、轻资产化战略的市场反应

轻资产化战略的实施是把双刃剑, 实施得好会带来巨大收益;反之, 则祸及自身。如陕鼓动力 (股票代码:601369) , 是一家以生产大型压缩机、鼓风机、通风机及各种透平机械的开发、制造、销售、维修服务、技术咨询、技术服务、技术转让、技术培训的上市公司, 2009年用6.5亿元固定资产实现了36亿元的销售收入, 其固定资产投入回报为1∶5.5, 不仅高于具有较大可比性的同行企业———杭氧股份, 也远远高于与其规模相当的中小盘优质股天马股份。杭氧股份的《招股说明书》中列明, 2009年的销售收入为26亿元, 但其固定资产为8亿元, 固定资产投入回报为1∶3.25;天马股份 (股票代码:002122) 是一家以轴承、机床为主业的中小盘优质股, 2009年实现销售收入33亿元, 与陕鼓动力相差无几, 但它的固定资产却是21亿元, 固定资产投入回报为1∶1.57, 不到陕鼓动力的30% (仝亚娜, 2010) 。

而根据麦肯锡的建议实施轻资产化战略的另外一家上市公司, 却没有达到预期目标。光明乳业 (股票代码:002122) 根据麦肯锡的建议, 实施轻资产化战略。然而存在一个很大的致命缺陷, 就是只解决了企业的内部管理与融合问题, 却忽略了外部问题的解决———企业如何获取顾客, 如果顾客没有认同企业的品牌, 无论企业短期内如何快速扩张, 最终不能达到预期的目标和稳定的业绩。光明乳业还没有解决以强大的品牌、正确的定位去创造外部顾客的问题, 虽然轻资产化战略帮助企业获得了奶源、生产和渠道资源, 却由于缺乏强有力的市场定位, 使得光明相比蒙牛等对手欠缺竞争力 (邓德隆、火华强, 2005) 。

然而, 总体而言, 实施轻资产化战略的企业业绩都相当不错, 受到市场的热捧。以固定资产占营业总收入的比重作为衡量轻资产化战略的指标, 假设该指标的数值小于20%即属于轻资产范畴, 根据2012年发布的A股上市公司年报, 沪深两市共有728只个股满足此条件, 它们的业绩都相当不错, 受到市场热捧。它们自2012年的1949点以来的平均涨幅达到30.08%, 其中省广股份、乐视网等一大批个股股价均已翻倍。相反, 如以该数值大于80%则属于重资产范畴, 则满足该项条件的共有358只个股, 而其相应的区间平均涨幅仅有17.53% (艾凌羽, 2013) 。

摘要：企业通过实施轻资产化战略, 可以“避重就轻”, 在市场中占据优势, 不断增加企业的价值。文章讨论轻资产的概念、区分了与轻资产相近的几个概念, 介绍轻资产化战略的运用模式、特征及其市场反应。

关键词：轻资产化,企业战略,运营模式

参考文献

[1] .艾凌羽.第三只百元股诞生背后, A股市场热捧“轻资产”[N].大众证券报, 2013.4.25

[2] .戴天婧, 张茹, 汤谷良.财务战略驱动企业盈利模式——美国苹果公司轻资产模式案例研究[J].会计研究, 2012 (11)

[3] .邓德隆, 火华强“.轻资产战略”应当扬弃——兼评麦肯锡对光明乳业的建议[N].第一财经日报, 2005.7.11

[4] .黄湘源“.轻资产”不轻“、重资产”不重[N].上海证券报, 2009.4.15

[5] .吕爽.李宁“轻资产运营”模式浅析[J].商品与质量, 2010 (6)

[6] .仝亚娜.6.5亿固定资产36亿销售收入——看陕鼓动力如何进行“轻资产运营”[J].中国机电工业, 2010 (4)

[7] .薛文艳.轻资产类公司的运营模式与财务管理[J].山西财税, 2012 (3)

[8] .张忠安, 井楠.资源性板块或有抄底机会——2013年首季上市公司谨慎经营投入较少, 消费企业可能持续增长[N].广州日报, 2013.4.27

轻资产之路 篇2

扩张继续，这家因母公司而一直有较高资产沉淀的重型化酒店集团，也即将步上轻资产之路。“也许在未来两年，我们管理的酒店数目就会超过我们拥有的酒店数目。”Butcher说。

Q&A

BT：你如何看待朗廷酒店集团未来的资产轻型化选择?

Butcher：一开始我们的酒店是100％自有物业，但随着我们寻觅得更多合作伙伴，现在我们已经转变为两条腿走路。举例说，在大连和芝加哥筹建中的酒店仍然是我们的自有物业，但在海口的新酒店将是一家管理酒店。从长期看，我们管理的酒店数量将超过我们拥有的酒店数量。

BT：公司目前的三个品牌里，定位奢华与高端市场的朗廷和朗豪品牌囊括了绝大部分的酒店，面向中端市场的逸东酒店则数量较少，随着集团宣称要在未来5年内开设50家酒店，该比例未来会否变化?目前集团的三个品牌是否足够?

Butcher：朗廷与朗豪作为奢华酒店品牌，它们在地点选择上受到很多限制，例如只能进驻一线城市或门户城市的核心地段。而逸东则要灵活得多，其可以坐落于市郊位置，也可进驻二线与三线城市。从这一角度看，我预计在未来两三年逸东品牌的酒店数量就会超过朗廷与朗豪品牌。我们对逸东品牌非常满意，不觉得有需要为集团引入更多非五星级品牌。我个人对特别为中国市场而设的品牌也存有疑问，当然，一些对手在这样做，我很有兴趣观察成效。

BT：根据我们了解，2010年不含香港在内的中国业务仅为集团贡献了12％营收，你如何看待中国市场的重要性?同样被业界给予厚望的印度市场又如何?

Butcher：我们是一家香港公司，因此和中国伙伴一直合作畅顺。在2008年以前，我们在中国内地只有四五家酒店，在从当年开始，我们在内地极为迅速，在目前的31家已开业或筹备中的酒店中，有18家位于中国内地。中国仍会是我们的重中之重，我们在印度看到很多新机会，但我们不会进行涉及资产的投资，而只会输出品牌和管理，我们也已在印度开设了三家酒店。现在有大量的酒店集团在印度投资，这意味着机会。我们也在班加罗尔设立了办公室，希望寻找当地的合作伙伴。总体而言，我们会将一半时间专注于中国市场，另一半留给包括印度在内的海外市场。

BT：集团眼下没有任何度假酒店产品，是否意味着客源基本上是商务客?有无兴趣开拓中国的休闲市场?

Butcher：当然，我们目前的大部分客人都是商务客，但我们即将在巴厘岛开设一家酒店，我们会试验自己的度假酒店产品。度假酒店在运营上更富挑战性，因为有季节性因素，所以不能只有一个客源地，必须有多个客源地来平衡全年业务。普吉岛以前也存在极为明显的淡季，但随着当地开拓了新加坡、中国和韩国等新客源地，这个情况便得到了极大改善。另一方面，那些在商务领域占据优势的酒店市场，为什么不能考虑和那些在休闲市场有重要影响的目的地合作?我认为将香港与海南连接起来就是个好主意，这能打包为“城市一海滩”的复合商旅度假产品，向酒店住客销售。

BT：你如何预计当下不确定的经济环境对集团业务的影响?

Butcher：某程度上说，中国和香港是最有防御性的市场，中国的经济增长能冲抵全球经济衰退可能引起的任何冲击。若是在美日欧等，在平常年份本已增长很慢甚至负增长的经济体发生衰退，后果要严重得多。所以，即使中国的不少重要酒店市场不断新增高星级酒店，但基于整体经济增长带来的需求支撑，令这些市场的revPAR(每客房可获收入)仍能保持合理水平。退一步说，在过去数年中国也经受了一系列冲击，但中国的经济增长很快在每次危机后都回到此前的长期增长曲线上，而在美国，每次危机后的经济增长反弹力度要弱得多，根本无法返回到此前的长期增长曲线上，这导致了这两个市场在revPAR走势上巨大的分野。

轻资产 篇3

用有限资产,获取最大收益,是所有企业追求的最高境界。在轻资产模式中,企业紧紧抓住自己的核心价值,而将非核心业务,例如物流、生产等外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略,是网络时代与知识经济时代背景下企业战略的新结构。

【拥趸者】

万达并购快钱搭建平台基础,“稳赚一号”创新融资模式;众筹产品助轻资产转型,产融结合防范未来金融风险。

SOHO中国规避风险产品转型,专注资产租赁领域,先自持后租赁,轻资产重运营,输出品牌管理。

万科“小股操盘”,凭借管理能力和专业技术,获取管理费用;凭借项目的小股投入,获取股权收益;凭借品牌溢价,根据与合作方的事先约定,在项目收益超过约定标准后,获取超额利润收益。

【代表作】

今年1月,万达与光大安石、嘉实基金等签署的投资框架协议,明确万达将在四川建设约20 余座万达广场。然而,与以往不同的是,万达不再出资,而是由这4家机构投资240亿元人民币。至此,万达真正走上轻资产运作商业地产开发之路。

在商业地产主业板块试水轻资产后,王健林则试图将其轻资产野心扩张至整个万达集团。按照计划,万达2016年将会有50个万达广场开业,其中超过20个是采用轻资产模式。2017年以后,万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度,其中40个以上是轻资产。

为加快发展轻资产,万达的工程管理模式也进行了重大改革。过去的工程管理,从招标、预算到决算,过程复杂,费时耗力。实施轻资产模式后,原有工程管理模式难以跟上。所以,万达集团将推出一个“交钥匙工程”,即与长期合作的中建系统四家公司一起,共同制定出不同地区四个版本的万达广场工程造价标准。万达按照标准给施工单位费用,施工单位按照标准进行建造,按时“交钥匙”,万达只需监督工程质量,不用再自己找分包单位。

一系列的变革,让这艘地产航母轻盈掉头。在万达未来的发展之路上,轻资产的理念无疑将伴其左右,并将管理、运营、服务的理念用更廉价的方式渗入得更深、更广。

【辣点评】

电商就是轻资产？ 篇4

2013年“双11”购物狂欢节，阿里巴巴旗下的两大电商天猫和淘宝联手，在24小时创下350亿元的天量交易，几乎相当于国内一家顶尖连锁百货全年的业绩。与此同时，京东商城、苏宁易购、易迅等电商在“双11”业绩也不斐，这让传统零售业如鲠在喉，生存焦虑感日益强烈。

为此，马云踌踌满志、意气风发，信心十足地认为电商“必获全胜”，称“电子商务今天的一万亿只是刚刚开始，现在所做的只是对传统零售渠道的变革，未来三年五年将进入生产制造的变革，直到影响生活方式的变革，电商在中国零售市场超过50%是‘必须的’”。

电商“凶猛”

对于华丽的电商平台，汽车企业也看见了这块宝地，纷纷抢滩登陆。2013的11月11日晚，汽车电商们纷纷交出自己的成绩单。其中，易车网第三季“双11”一天实现订单90466个，订单额超过117亿。易车网在“双11”的汽车电商大战中大获全胜，成了大赢家！据了解，易车网推出的汽车电商品牌“易车惠”从一开始就致力于汽车电商常态化，不是针对“双11”而准备。在淘宝天猫的引领下，“双11”在国内已经成为一个疯狂的网络购物节，受到很多消费者、商家的推崇。

汽车之家疯狂购车节“双11”当天的销量目标是1万辆。按此目标，汽车之家当天成交额将超过10亿元。“这会是一次成功的尝试，我们希望通过此次活动培养汽车消费群体网上购车的习惯和汽车品牌对线上销售渠道的认知。”秦致透露，目前，汽车之家疯狂购车节专题页面的微博专区已有近500万的用户参与讨论。看到汽车电商的好处之后，企业也纷纷摩拳擦掌，据秦致介绍，目前入驻疯狂购车节的汽车品牌已接近个，如宝马、奥迪、上海大众、比亚迪、奇瑞等。而其他的厂商包括东风标致、通用别克、通用雪佛兰、北京汽车、上汽乘用、全球鹰、比亚迪等16大汽车厂家、1500多家线下4S门店均已参与天猫“双11”购物狂欢节。

汽车电商是汽车销售环节的新生事物，现在已经大行其道，有学者认为这是汽车行业轻资产化的一个重要现象。清华大学经济管理学院教授朱武祥认为， “轻资产”是用最少的自有资金，以达到利润最大化。在这类模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务例如物流、生产等外包给其他公司。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。由此可见，汽车电商是轻资产化的一个主要现象。但是有学者提出，汽车电商只是汽车行业中的一个重要的商业形态，并不能代表整个汽车行业的轻资产化。其实就像朱武祥说的那样，汽车电商是利用市场成熟的 大环境，把资源整合到了云端，让客户能够足不出户的去购车。然而就是再美的云端也有与地面结合之时，目前这种轻资产的商业形态也有诟病之处。

轻资产的云端与地面

现象表明，拼投入、砸广告、价格战、抢市场，每次“双大战”看似火爆，其实背后却是成本骤升，入不敷出。数据显示，当下55%的国内中小电商都处于亏损的状态，这恰如当前团购网、视频网业。低价不能是电商唯一手段，如此赔本赚吆喝显然难以长久。虽然短期内网民能得到实惠，但是长远看来对行业的健康发展没有好处。在许多人眼里，只要“一台电脑、一个网络、一个人”，不要一间店面，就可以成为电商，但事实远非如此。除了服务器、人员、运营支出之外，想再规范完善一点，还要创建仓储、完善物流配送，另外还要向天猫、淘宝等大平台商缴交各种“苛捐杂税”。如今，随着模式的流行，一些比较有实力的电商也开始与4S店结合建立线下体验店，这使其经营成本愈来愈沉重，未来风险也越来越大，堪比传统营销手段。

电商商业模式本身也有短板。尽管“双11”期间，电商企业创造了销售额新纪录，但是传统汽车销售企业在消费体验上仍具有无可替代的优势，尤其是汽车行业，消费者最强调的是体验。比如在4S店中可以有试驾，可以现场感受汽车的美观和舒适度，但是这些优势电商是没有的。传统汽车销售企业的综合性也是电商难以企及的。现在消费者已经不仅满足于购物，而且需要集品味、休闲、娱乐、健身等于一体的多层次购物享受，这也是国内购物中心进入建设高潮的原因之一。数据显示，目前中国在建购物中心规模居全球首位。这充分表明，电商在成长，传统汽车销售企业也在跟进。

另外，尽管电商发展势头迅猛，但对于品牌这个安身立命之本，传统汽车销售企业仍具有较大优势。目前，大部分高端汽车品牌并没有进驻天猫等电商平台，仍选择与其定位相符的传统销售渠道，也证明了这一点。

况且，在电商狂飙突进时，传统汽车销售企业非但不会“束手就擒”，还有“大跃进”的可能。我们知道，传统汽车销售企业的体验性和综合性是无可取代的，如何发挥这种优势是获取市场份额、保持领先的关键。事实上，为了满足顾客多样性的需求，应对销售下滑和成本上涨的双重夹击，越来越多的传统汽车销售企业决定突破原有粗放型的经营模式，通过多种业态组合模式拓展利润，让传统汽车销售企业发挥最大的协同效应。

另外，传统汽车销售企业要想获得更好的发展，也可积极通过新技术来改变其固守多年的传统模式，拥有比电商更高的新技术，以立于不败之地。

业界指出，无论是消费者还是电商企业，大家对于价格战已日渐“审美疲劳”，电商消费将逐步回归理性。虽然目前电子商务增长速度非常可观，但达到一定程度后，其吸引力必将变弱、利润摊薄，增长速度也会相应减缓。

从全国的全局来看，目前电子商务零售额只占全国零售商品总额6%，到2022年，电商能够占到50%的份额吗？应该说，难度是相当大的。因为一个行业领域前景不但取决于自身发展潜力，还深受国内外各种环境影响。

浙江吉利控股集团董事长兼沃尔沃汽车董事长李书福认为，无论是互联网还是以后的轻资产都是为汽车产业服务的，没有好质量的汽车和周到的售后服务，一切都无从谈起。换言之，美好的云端享受终究是要落地才能成为现实。目前的轻资产正属于火爆期，但相关企业和受众不要被冲昏了头脑。

真正的轻资产服务于整个产业并为产业升级带来重大的转变，这种产业革命的趋势是无法逆转的，而电商只是轻资产的一种商业形态，并不是轻资产的全部。因此电商不能过于乐观，传统汽车销售企业也不必太悲观，都各有所长各有所短。对于大多数品牌商家而言，电商和传统汽车销售企业各有利弊，不应该是一道“非此即彼”的选择题，而应该形成优势互补。新旧销售模式的矛盾与融合，从实质上看并非谁取代谁，是一个互相补充、促进和融合的过程。

产业地产如何“轻资产化” 篇5

目前,产业地产领域重的太重,很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返,轻的又太轻,一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。

我们说重资产、轻资产都不是绝对的,是企业不同市场环境下的选择。在房价快速上升,资产升值速度远远超过资金成本的时候,这个时候持有资产为核心的重资产模式就是企业的理性选择。但是当房价上升速度受到抑制,持有资产本身的回报降低并且不足以弥补持有期的资金成本的时候,轻资产模式就是企业的理性选择。

近几年,产业园区发展较为快速,越来越多的产业园区、孵化器如雨后春笋般拔地而起。但与此同时,产业园区面临着转型、升级,随着万人共赴这里逐渐变成发展的红海,在这一背景下,众多产业地产在转型中采取“轻重并举”的方式。万科、保利地产、世茂房地产在内的传统房企相继提出“轻资产”发展的战略转型。在业内看来,随着行业利润率和杠杆率的长期下降,重资产将不再是房企的最佳选择,而轻资产模式则会得到越来越多的用武之地。

轻资产模式下,地产企业很多传统的优势比如说拿地的优势会被淡化,他仍然重要,只是不像以前那么重要。而效率优势会被放大,因此并不是所有的企业都能实现轻资产转型,只有真正具有效率优势的企业才能实现成功的转型。

而这种效率优势可以在开发、物业管理、招商运营等某个环节中显现优势,也可以在商业地产、工业地产、养老地产等某个细分产品线的的挖掘上显现优势,亦或是展现某种综合性资源整合能力。无论哪种优势,轻资产时代,资本资源和效率资源结合更为紧密,一些企业会被放大,而一些企业会被淘汰。轻资产战略,一个是商业模式的创新、一个是金融模式的创新。

所谓商业模式,轻资产战略最简单代表就是代工模式。比如,大连万达集团正在致力于实现从“重资产”经营模式向“轻资产”经营模式的转型。这是一个非常值得观注和重视的企业创新思维和战略取向。

再如,富春硅谷作为产业地产轻资产化的忠实拥护和执行者,他们认为,重资产的“地产化”那套不行了,产业地产一定要把利益看得更长远一些。甚至,当利润和企业要求、区域发展发生矛盾的时候,首先是降低利润满足企业要求,满足地方政府要求,为区域发展做更大贡献,将来才能得到更多的收益,这是权衡取舍问题。尤其一个大项目头一两期还是亏钱的,投入大量的配套设施,前期肯定是亏的,如果为了短期挣钱为主,按照地产操作怎么挣钱怎么快怎么来,恰恰是做不了了。可能这个区刚开始还比较偏,很难把企业引进来,必须是把产品打造起来,一定是长远利益,否则只是一锤子买卖,做了以后没有后面的机会,所以一定要是更长远的目标,这样才能够可持续发展。

富春硅谷打造的“轻资产”,即两大体系产业生态平台和创业生态圈,这些和公司的人才、服务、资源及品牌等打包起来即形成软性资产。“轻资产”的核心是“服务”,“卖服务”是”轻资产式”产业地产商的新活法之一。在运营环节上讲,“卖服务”的基础依仗前期的夯实招商。只有足够的入驻率,才得以形成“卖服务”的用户基础。之后,才需要思考卖什么服务、怎么卖以及如何增强用户粘性之类的问题。除此之外,产业地产商要靠“轻资产”活下去,而并非靠“轻资产”讲故事,光凭借“卖服务”这单一来源显然在当今这个阶段难以活得滋润。

一、“轻资产式”产业地产商的活法

对于“重资产”的全盘自持或部分自持式活法大家较为熟悉,或租或售,租售并举,也有售后回租,主要的盈利渠道无非出租和出售等传统渠道。

例如,富春硅谷在运营模式上,一方面作为一部分股权投入高成长企业享受政策的补贴;另一方面,通过园区招揽大客户入驻,享受政府补贴。此外,富春硅谷也在尝试更多形式的服务,比如怎样把服务做得更精准,增强与客户的粘性,以资本身份方式入股高成长科创企业、以重资产入股高科技企业、用重资产作为投资商业配套以资产证券化实现资本的回收等。实际上,富春硅谷比地产做得更多的是整合更多社会资源,在服务过程中创新盈利模式设计,进而拓展未来产业地产的盈利空间。

二、产业地产运营轻重平衡是关键

目前产业地产领域重的太重,很多产业地产商在重资产的漩涡中积重难返;轻的又太轻,一些纯粹靠模式输出的服务运营商往往很难将主动权把握在自己手中。未来,产业地产需要发展成熟为一种合理的轻重动态平衡模式。

产业地产的核心是产业运营与服务,无论是政府,还是企业客户,需要的不仅是重资产的物理载体,更是运营、管理、金融、资源、服务、孵化、引导、平台和生态圈构建。这些只有在轻资产的层面才能得到解决,这一点和传统商住地产主要面向个人消费者有巨大的差异。重资产是轻资产的载体,轻资产是重资产得以实现的根本动力源,产业地产正在逐渐步入轻重平衡阶段。

产业地产现在还处于一个迅速增加资产的时期,重资产的感觉确实要比轻资产更显眼一些。但是几年后的今天,开始出现资产退出,房地产市场整体进入存量运营时代,轻资产的重要性就体现出来了。所以产业地产商必须将目光放长远,开始未雨绸缪的布局。

也说“轻资产”——黑石的标准 篇6

由此看来,万达真有望成为中国版“铁狮门”,轻资产运作商业地产开发。这一步,走得甚至比万科要更远。尽管万科早在2010年就已经在逐步增加投资性开发的比重,也就是“小股操盘”的轻资产模式,但是项目中依然留存相当股份。另外,将商业地产的大部分股份出售给外资机构也是万科近年来不断推动的模式,比如深圳龙岗项目出售给领汇REITs,以及和凯雷的资产包转让等。

“轻资产”究竟是什么,为什么获得诸多龙头房企的推崇?这和新加坡凯德在中国的成功不无关系。一直奉行纵向一体化发展的凯德效仿铁狮门的“美国模式”,利用了地产“PE+REITs”(私募股权投资+房地产信托投资基金)的接力棒方式,取得了极大的财务和利润收益。据称只投入了不到5%的资本,通过收取地产开发链条每个环节的相关管理费用,并且参与旗下地产基金超额收益的分配(业绩提成),便分享了40%的地产项目收益。

在房地产毛利从30%-40% 普遍下滑至20% 左右的行业背景下,凯德的成功无疑刺激了诸多国内房企。然而,轻资产只是专属于房地产开发企业的游戏吗?我们来看看黑石的故事。

大名鼎鼎的美国 黑石资产管理公司(Black Stone)是1985年由彼得·彼得森 (Peter G. Peterson) 和史蒂夫·施瓦茨曼(Steve Schwarzman) 共同创建的,注册资本40万美元连他们4个员工,而2014年二季度黑石管理的资产规模已达到惊人的2790亿美元。如果说凯德的开发商轻资产模式是由重到轻,黑石的基金管理轻资产模式可以说是由轻到轻。然而,基金管理轻资产模式的前提是什么呢?

首先,创始人惊人的声望和业绩,史蒂夫·施瓦茨曼和彼得·彼得森同为华尔街投行巨头雷曼兄弟的高管,彼得森甚至拥有一段短暂而辉煌的政界生涯(美国商务部长),执掌过雷曼的帅印。即便如此,在最初的募资过程中他们依然吃了不少闭门羹,彼得森回忆:“被我们视为最可能点头的19家客户,一个个拒绝我们,总共有488个潜在投资人拒绝我们”。最后,美国保险及证券巨头保德信副董事长凯斯的一亿美金基石投资让黑石有了转机,这不能不说是创始人的人脉和能量在关键时刻起了决定作用。

其次,非常“另类”的投资策略。在盛行敌意融资并购的1980年代,彼得森和施瓦茨曼却立下规矩,坚持不做敌意收购,即“友好收购”原则。这种放弃短期利益追求长期发展的态度恰恰使被并购的公司乐于与黑石打交道,也使黑石脱颖而出。“我们兜售一种理念——你们可以信任我们,我们会跟你们在一起。”彼得森说,“这在那时候很另类,但非常管用”。这个规则一直保持到现在。第一笔交易是USX(美国钢铁马拉松公司),一家因为罢工受到重创的钢铁、能源集团,这家公司急需增加现金流,同意将其物流业务51%的股份卖给黑石,收购价格是2500万美元,后来黑石出售这个部门的时候赚了将近6亿美元。

最后,超额的回报率和公司发展战略是黑石有能力摆脱对资本金的依赖、吸引投资者的利器。坚持利用杠杆收购,即便在上市获得了大量资金后,黑石投资的债务权益比仍达到3 :1至4 :1 (对应总资产负债率为75%-80%),有效放大了回报收益。而通过2007年上市公募,黑石分散了创始股东的风险敞口也通过透明度增加获得了主权基金注资,然而却没有丧失有限合伙制较低的所得税率避税便利。此外,随着公司的稳步成长吸引了大量人才加盟进一步巩固了投资优势,目前已有500多位董事总经理运作各类投资。

不得不说,黑石是幸运也是厚实的,这种依赖于人才的“轻资产”实际上要求创始人有很强的政商能量和专业能力乃至人格魅力。在最近对史蒂夫·施瓦茨曼的采访中,可以看到这位投资界巨头平和的态度和深入浅出的投资哲学。当然,类似于谷歌AB股的激励机制也为黑石初期成功后吸引更多人才提供了前提。

商业地产“轻资产”的四种途径 篇7

“两万”启动商业地产的轻资产模式,引发行业热议,并引领行业发展方向。实际上,从业务线选择、价值链定位以及资本资源整合三个方面判断,商业地产领域已经形成了三种主流的轻资产运行模式:

第一种以运营商为核心,投资机构作为财务投资人的类资管模式,典型者如万达商业地产拟实施的轻资产模式;第二种以投资机构为核心,运营机构作为受托管理人的基金模式,以西蒙、铁狮门等为代表;第三种是集运营与投资为一体,运营机构同时作为投资管理人,打通投资建设、运营管理与投资退出整条产业链的凯德模式。

从提升企业资产流动性,进而提高企业抗风险能力以及有效利用外部资源快速发展,提升净资产回报率(ROE)进而在短期内提升业绩的角度而言,商业地产企业的轻资产化是十分必要的。

商业地产企业实现轻资产化经营的途径主要有售后回租、REITs、商业信托、合作开发等。

途径一:售后回租方式最现实

售后回租是工业企业常用的一种融资方式,类似于向银行进行的分期付息、到期还本金的抵押或质押贷款,只不过交易对手由银行换成了租赁公司。售后回租的好处除了以固定资产换取了流动资金以支持企业经营外,还可以将该固定资产移出表外,在回租期限内不再提取固定资产折旧,改善企业的资产流动性,提升流动比率并迅速提升经营绩效。

正因为如此,售后回租除了作为一种融资工具和融资方式用来解决企业流动资金需求之外,还常常被上市公司用来在短期内改善经营业绩以推高股价,其核心价值就在于将固定资产移出表外,使公司资产变得更轻,流动性更好。

虽然地产公司采用售后回租方式进行融资还是一个灰色区,但是作为中小地产企业商用物业销售的重要方式之一,售后回租成为支持中小商业地产开发项目的重要资金来源之一。但中小地产企业的信用较差,往往在以散售形式进行,且在预售商铺时承诺了过高的回报条件,在回租期满时常常不能履约回购,引发群体事件而被建设主管部门屡屡叫停。

如果单单从融资的角度而言,营业中的商用物业完全可以采用向银行申请长期经营型物业贷款来进行,资金成本比售后回租的租金水平更低,期限可长达8-10年。但是在银行贷款融资模式下,商用物业作为固定资产只是作为向银行提供的抵押或者质押等保证措施与增信条件,仍然计入企业的固定资产科目,无法将之移出表外。而售后回租的融资方式,因为向金融租赁公司或者投资机构进行了商用物业产权的转移,将之完全移出了表外,从而实现了企业的轻资产化。

正因为如此,售后回租可以成为大型商业地产企业或者持有商用物业较多的大型零售企业轻资产化的可选途径之一。在我国现有的法律与行业政策环境下,售后回租是最现实的方式。

途径二:利用REITs实现轻资产化

REITs集合了中小投资人的资金投资于成熟的商用物业,聘用专业机构作为物业运营管理人,以租金支持来实现投资的安全性,以上市交易来实现投资的流动性,无论是股权型REITs还是债权型REITs都能够实现安全性、收益性和流动性三者较好的结合与平衡,是成熟期商用物业最适合的融资工具之一。

实际上,我国商业地产的行业现实不大能够支持REITs的实现,主要由于过高的物业价格造成过高的租售比,使得租金收入通常只有2%-5%,难以覆盖同期银行贷款利率,在基本的商业逻辑上难以成立。

值得注意的是,近来决策层对REITs的态度明显转向。2014年9月30日银监会《关于进一步做好住房金融服务工作的通知》中提出了积极稳妥开展REITs试点工作;住建部也发布了《关于加快培育和发展住房租赁市场的指导意见》,更是明确建立多种渠道发展租赁市场,推进房地产投资信托基金(REITs)试点。

正因为如此,现实中的REITs一般以两种形式出现。第一种是搭建境外架构,将资产权益移出境外,按照境外的法律环境进行REITs操作与运营管理,典型的长江实业以位于北京王府井地段的东方广场物业租金支持在香港发行的REITs、新加坡凯德集团以位于中国的多个商用物业租金为支持在新加坡发行的多个REITs。第二种则被业界称之为“中式REITs”,也就是在我国现有法律和监管政策框架下寻求最大创新。比如海印股份发行的专项资产管理计划以租金收益权为信托标的,而资产并未隔离和出表;“中信启航·苏宁云商”专项资产管理计划虽然进行了资产转让,但仍为私募型的资产管理计划,并未以信托的形式出现,但其好处是实现了资产出表。

途径三:以商业信托实现轻资产化

商业信托是近年来香港与新加坡资本市场针对商业地产金融支持的一种创新产品与融资工具,与REITs类似,但又比REITs具有较高的灵活性,可以说是REITs的升级版。

商业信托允许将开发中的物业与待开发的物业打入资产包,也没有必须将租金收入的90%以上分配给投资的规定。商业信托这一融资方式还可以留下部分发行收入,在项目早期收入较低时用于对投资人的支付收益回报。正因为如此,商业信托成为开发商及商业地产运营商在资本市场上融资以发展新的物业或者用于收购商用物业时非常适合的工具。

当然,商业信托一个突出的好处是可以实现资产出表或者大部分出表,是实现资产轻型化或者以轻资产方式进行商业地产扩展非常好的金融支持工具。在这种金融工具支持下,开发商可以实现“轻资产+重经营”,实现“小股操盘”,而专业的商业地产运营可以解决资金不足问题,实现在商业信托支持下的运营扩张。

正如商业信托是REITs的升级版一样,商业信托在我国同样面临着REITs所面临的所有问题。但是实践之树常青,商业信托也走在了法律与政策环境的前边。

途径四:以合作开发来实现轻资产化发展

在目前国内金融支持工具不足、资产或者权益出境尚有较大难度、投资机构规模普遍偏小难以支持大体量商业地产项目或者大型地产企业实现轻资产化的情况下,合作开发或者与专业投资管理机构的合作就成为更为现实的选择。

轻资产模式下的应收账款管理 篇8

关键词：轻资产,应收账款,管理

0 引言

轻资产模式是一种以价值为驱动的资本战略。轻资产模式必须根据知识管理的内容和要求,以人力资源管理为纽带,通过建立良好的管理系统平台,促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张,与以自有资本经营相比,可以获得更强的营利能力、更快的增长速度与更持续的增长力。[1

轻资产模式在上世纪70年代由耐克公司首创,将生产环节等外包给其他厂商,自身集中于产品设计和市场推广业务,以此将财务资源集中在产业链中最能够拉动销售、带来效益的环节,从而获得较高的投资回报率。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源,赚取最多的利润。制造业中采用轻资产模式的比较多,例如在我国一些服装企业美特斯邦威、海澜之家、PPG等。这些企业只负责设计、品牌管理以及营销渠道,将物流、生产外包给其他公司做。由于他不用自己出钱建厂,不需要占用自己太多的资金,因此形成了轻资产模式。此外零售业、甚至建筑业也开始采用轻资产模式。但轻资产模式带给企业利润最大化的同时,也带来了高风险。

轻资产模式在具体运作中一般通过两种方式:一是将重资产业务外包或转让出去。二是收购其它企业的一部分股权,本企业输出品牌,输出管理。本文重点讨论的是第一种的轻资产模式,在这种模式下,企业会选择各地的代加工厂,能够节省企业的投资和存货占用的资金,在这个过程中,企业最大限度利用上下游供应商的资金,会产生大量的往来款项,在往来款项中,我们重点讨论应收账款,因为应收账款是下游销售商占用企业资源,应收账款多了,占用企业的流动性就越多,而对于轻资产模式而言,应收账款管理更为重要。特别是制造业更容易走轻资产的模式。

应收账款源于赊销,赊销源于竞争,赊销在很大程度上会作为一种促成客户达成合作意向的重要手段,应收账款既然作为一种营销手段,运用的好,则可以提高企业的利润,运用不当,就会出现呆坏账,减少企业的利润,甚至拖垮整个企业。特别对于轻资产模式的企业,企业承受风险的能力相对较弱,某一环节出现问题,将会对企业的运营产生影响,我们在强调企业经济效益的同时,应特别重视轻资产模式企业的应收账款的管理。

轻资产模式下的应收账款管理相对于一般企业的应收账款管理更为重要,在轻资产模式下,产品库存的压力转移给了供应链的上游企业,企业面对的压力主要就是应收账款回款的压力。应收账款的产生,意味着企业的一部分资金被客户占用,而轻资产模式下,企业经营的特点,就是减少各个环节的资金占用,实质上是占用客户的资金,因此轻资产模式下如果存在大量的应收账款就背离了最初的轻资产设计模式,蚕食了企业的利润。企业在销售的时候,赊销不但占用企业的资金,同时,赊销中,因为销售会产生增值税销项税额,也会占用企业的一部分资金,此外赊销时会有主营业务收入的产生,这时还会涉及到企业所得税的问题。

应收账款的具体管理会涉及企业的方方面面,笔者认为在轻资产模式下的应收账款管理也要遵循一般的应收账款管理模式,但在具体做法上,对应收账款的风险控制要更为严格,任何表面上看起来不大的风险,但对轻资产模式下的企业来说都可能是致命的打击。如何加强应收账款管理,特别是在轻资产财务模式下的应收账款管理已成为现代财务管理中急需解决的一个问题。

1 加强企业的风险意识

应收账款作为企业的一项流动资产,但应收账款属于一种外置资产,应收账款是由赊销行为直接产生的,而赊销现象往往不是企业单方面努力所能避免的,外置资产的实现,有可能会有一定的风险,因此当企业存在大量赊销的时候,企业就要有风险意识,但很多企业更看重利润指标,在权责发生制下,赊销会产生大量的利润,当企业的目标在利润表的时候,很难意识到赊销的风险。轻资产模式下的企业经营,很多情况下只关注中间的增值环节,很多其他的环节由其他企业代为加工,因而对上下游信息的精准把握就显得尤为重要。这不仅关系到企业的稳健运行,也关系到企业现金流量的稳定与充裕,而这也正是轻资产运营模式的巨大风险所在。[2]正因为如此企业运用赊销手段扩大市场份额的同时,要对应收账款是否能够收回的风险进行正确的评估,但很多企业没有对付款人资信情况作深入调查的同时,为了提高利润,就盲目放宽赊销政策,这种意识上的错误,导致了应收账款收回的风险加大。

2 制定合理的考核制度,实施恰当的激励措施

为了在轻资产模式下减少企业的风险,达到利润最大化,在销售中,销售人员经常为了达到销售额的考核目标,通过各种手段提高销售额,销售额虽然上去了,但会给企业造成大量的呆坏账,这种现象产生的原因可能由于对销售人员的考核指标不合理所致,企业的考核指标过于单一,仅以完成的销售额作为考核依据,忽视了应收账款的风险。因此为了避免业务人员为提高业绩同时,造成企业大量的呆坏账,企业在制定营销策略时,要将应收账款的回款率纳入对销售人员的日常考核指标中,而且要与销售人员的绩效相挂钩。在具体指标设计中,至少要将销售额和回款率作为评价指标,但考虑到有些销售人员可能具有比较高的销售额和比较低的回款率,因此要对回款率设置指标下线,必要的时候,在绩效考核时可以用回款率指标一票否决,避免企业收入可观、现金流量不足的困境。所以指标设计的时候,从源头上就要将应收账款的风险降到最低,让销售人员在日常工作中,不折不扣的执行公司制定的销售政策,从而做到对应收账款的事前管理。

3 建立对经销商信用等级评价系统

应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理,在整个过程中,会涉及应收账款事前、事中、和事后管理。前面谈到的对销售人员增加应收账款回款率的考核,这是事前管理的一部分,而对经销商信用评价系统也属于事前管理。事前管理最为重要,事后管理是在万不得已情况下的补就措施。未雨绸缪,事前的营销方案的设计等对应收账款管理至关要。在整个管理过程中必须具有严格的监督与管理应收账款的方法与手段。

轻资产模式下的经营,更需要上游供应商和下游经销商的参与,而经销商的稳定性、信誉等是企业的生命线,轻资产模式下的经营风险大多产生于此,因此对经销商的监管比一般的企业就显得更为重要,对经销商要建立起严格而规范的考核体系,包括商品质量,服务质量,可持续发展、信用管理。在具体的考核中,对经销商的管理,要采用动态的监管办法,定期评估与经销商的合作情况,特别是对经销商的信用情况进行重新评价,根据评价结果给予经销商不同的信用期限和信用额度。

具体措施:

一般对于下游经销商的销售,要严格控制应收账款的时间,企业可以根据行业特点决定具体的时间,一般的原则就是压一个供货周期,这样能保证下游经销商销售之后汇款支付给本企业。

对于上游的经销商,也就是对本企业的供货商,一般也是采取对应的策略,压一个进货周期的应付账款,待本企业购进产品销售之后,再支付给供应商货款,这样对于企业来说,企业将应收账款与应付账款对冲之后,日常准备的资金理论上只需要售价与买价的差额,当然考虑企业日常支付的其他需要,在此基础上还要预留一部分资金。这种做法可以尽量减少企业的资金占用量,将轻资产模式的优势发挥到极致。

4 全员参与,信息共享

很多情况下,销售部门负责销售,财务部门负责记账,二者互不往来,实际上这种做法会增大应收账款的风险,因为在这种情况下,企业的销售信息是不完整的[3],完整的销售信息,应该包括事前的信用审核、赊销、事中的应收账款的跟踪管理和最后的收款,如果过了信用期还可能涉及到应收账款的事后催收等。从整个流程上看,管理好应收账款不仅仅是财务部门的事情,更是营销部门的事情,传统上营销部门只负责产品销售而忽视应收账款管理,认为应收账款的收回应该是财务部门的责任,导致销售和回款二者割裂,最终影响企业的经营业绩。在实务操作中,设计得当的销售策略,会合理考虑应收账款管理,应该辅之以恰当的信用期限和收款策略,否则设计再好的销售,也会被应收账款拖垮,最终会对企业的经营产生致命的影响。

应收账款管理失控,有可能是销售部门和财务部门信息不对称所致。因此有必要建立一个各部门共享信息的平台,一个好的信用管理系统,会将业务部门和财务部门结合到一起,避免了过去业务部门和财务部门平时互不往来,现在在同一个平台上,财务部门参与业务的流程管理,杜绝了业务部门为了高额业绩,加大财务风险的做法,可以将应收账款风险控制在合理的范围之内。具体做法就是在赊销前,要进入这个审批系统,进行对经销商信用的审批,在此要建立一个对经销商信用的打分程序,根据分值确定信用期限等,避免了销售人员单独决定业务的情况,将财务风险化解在最初的阶段,同时,这个平台还可以覆盖应收账款的追踪和收账管理,使信息透明而有序,建立快捷方便、安全的应收账款信息管理平台。

5 加强应收账款的内部控制,建立应收账款的分类管理制度

在应收账款的管理中,要加大应收账款的动态监控,这种监控不是我们通常意义上的账龄分析,以欠账时间长短作为重点监控对象,而是在应收账款管理中运用二八定律。根据二八定律,企业发现80%的应收账款往往集中在少数几个大客户手中,剩余的20%应收账款则分散于80%的小客户手中,只要把企业的大客户的欠款监管好了,一般情况下赊销产生的应收账款风险就基本可以控制。企业要坚持“有所为,有所不为”的经营方略,在具体实施二八定律的时候可以引入存货管理的ABC控制法,ABC控制法的实质在于抓住重点,对不同的应收账款区别对待,首先要对应收账款进行分类,A类应收账款客户数目较少,但应收账款数额所占份额大,因此对这些客户的应收账款应严格控制,到收账期立刻收账,必要的时候可以提前提醒。B类应收账款客户数目较A类的多,但应收账款的数额不算太大,原则上对这类的应收账款管理不要求像A类的应收账款那样,但要实行一般控制,到收账期应及时查看是否已经收款入账,如果没有要紧急催收,但具体要设计一个延长的期限,避免不必要的损失。C类应收账款客户数目较多,但应收账款所占份额不大,因此这类的应收账款管理可适度宽松,到收账期查看即可,必要的时候可采用拒绝与该企业进行赊销的方式解决,因为这类应收账款的维护成本很大,但收益却未必增加很多,因此根据成本效益原则可以舍弃这部分客户中的一些,将企业的资源运用到最能产生效益的客户上,那么就会提高应收账款的利用效率。

6 应收账款的转换

在企业有应收账款,但企业又急需资金的情况下,可以进行应收账款的转化,及时将应收账款转换为现金,以增加企业的运营资金。

6.1 应收账款转换成应收票据

应收票据比应收账款具有更强的追索权,且有些票据可以贴现或者转让,在某些程度上可以降低企业收账风险,增加企业的流动性,有条件的企业可以考虑将到期的应收账款转换成应收票据。

6.2 应收账款保理业务

企业可以选择应收账款保理业务来盘活企业的资金,应收账款保理业务可分为有追索权的和无追索权的,无追索权的保理业务适合销售企业对购买方的信誉不很了解的,信誉相对较差的客户,但要考虑,扣除保理费用之后,企业是否有一定的收益。所以企业应充分考虑成本——收益的原则再做出合理选择。另一种有追索权保理业务,成本相对较低,企业可以根据实际情况适度选用,但也要考虑企业的风险,轻资产模式下本来就蕴含着比较大的经营风险,因为应收账款业务的处理不当,可能会更加剧这种模式下的风险。

6.3 应收账款质押贷款

应收账款质押贷款是指企业将其合法拥有的应收账款收款权向银行作还款保证,但银行不承继企业在该应收账款项下的任何债务的短期融资。《物权法》实施后为商业银行开办应收账款质押贷款提供了明确的法律依据,但企业实施起来可能具有一定的难度,因为银行可能对该企业的下游企业有严格的要求,例如要求对方是信誉好的大企业等条件,尽管如此,符合条件的企业也可以在急需资金的时候采应收账款质押贷款这种方式盘活企业的资金,增强企业的流动性。

不可否认,以上这三种方式都是增加应收账款的流动性的辅助措施,特别是对方企业欠款时间较长,企业还可能采用诉讼的方式解决,但这种方式的成本将是巨大的,付出了高额的成本,还未必收回应收账款,因此企业真正要管理好应收账款,特别是在轻资产模式下的应收账款管理,更要从源头上管理,补救措施是在万不得已情况下而为之,不能作为应收账款管理的常规方法。

应收账款管理包罗万象,因此应收账款管理不仅仅是应收账款本身的管理,会涉及到企业的各个方面。轻资产模式本身就意味的风险,而应收账款管理可以化解企业的营运资金风险,轻资产模式下,企业是资源的整合者,因此做好应收账款管理,对于轻资产模式下的企业更具有重要的意义。

参考文献

[1]代明.管理新概念与新概念管理[M].北京:中国社会科学出版社,2004.

[2]乔政.PPG轻资产运营的商务模式探究[J].湖北师范学院学报,2008,(2):92-95.

天虹商场:轻资产 巧模式 篇9

为什么百货业未出现苏宁电器那样的大牛股，这是业界常有的疑问。其实业内早有答案，百货大规模异地扩张在全世界罕见成功案例，人才和物业资源是百货业扩张最大的瓶颈。

百货和超市就像一只鸟，羽翼上绑着黄金，很难飞远，而这块黄金就是坐商生财的模式。

百货业大多都变成了二房东，这也造成了百货业同质化严重，据报告调查显示，女鞋品牌重复率达80%以上；体育用品重复达70%以上；化妆品达40%以上。所以百货业的净利率一般只有3%左右。

第一商业网总裁黄华军一语中的：“目前国内大多数百货已成了二房东的角色，由百货店提供经营场地，品牌商控制商品进、销、存，这种‘品牌联营’模式未来前景不妙。”

但天虹商场是个例外，正在利用轻资产模式快速扩张。截至本报告期，公司已进入了北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江、山东等省、市的 18个地级市，拥有“天虹”直营连锁百货商场 45家，营业面积达120.45 万平方米；拥有“君尚”直营门店 1家，营业面积 3.78万平方米。此外，公司还以特许经营方式管理着 4家商场。从该公司目前异地布局来看，其在华南地区，如厦门、南昌、东莞、福州、惠州均已经确立了较强的地位，彰显了公司优异的异地扩张能力。

年报显示，天虹商场 2011 年度实现营业收入 130.36 亿元，同比增长 28.12%；实现利润总额 8.05 亿元，归属于上市公司股东的净利润 5.74 亿元，同比分别增长25.52%和 18.42%。

业内人士表示，涉及到需要培养人才才能实现增长的行业，过往经验是行业龙头外延式扩张的增速一般为25%左右，28.12%的增速超过了市场预期。

轻资产有效扩张

几乎与年报同步，近日，天虹商场股份有限公司发布租赁公告，公告显示，天虹商场计划在广东省惠州瑞峰商业广场开设一家百货店。租赁面积约为45800平方米，租赁期限为20年，交易总金额约为48608万元。

此次惠州瑞峰项目是公司在惠州地区的第三家门店。从目前已开业的两家门店来看，两店均具有较强盈利能力。其中惠州天虹商场是公司在惠州地区第一家门店，开业于 2005 年 8 月，建筑面积 30892 平米，2011 年实现净利润 1618 万元；而惠州惠阳店开业于 2009 年 9 月，面积 27500 平米，开业次年即实现盈利，净利润 64万元，2011 年进一步扩大净利润至 353 万元。

有效扩张，不仅在惠州，在其它地方亦是如此，天虹在扩张中毛利率也一直保持稳定并有所提升。2009年公司的综合毛利率为22.96%，2010年为23.02%，2011年为23.09%。为了保证有效扩张，公司确定了重点发展方向是西南、东南、和西北地区，而百货饱和的华东地区则不再做考虑。

除了大方向，天虹商场一直秉承轻资产的扩张策略，其物业中90%的营业面积为租赁。公司与商业物业的业主就所使用的物业签署“15年+5年”的长期租赁合同，这一方面保证了经营的稳定，另一方面也降低了租金成本。

据悉，本次租赁项目 20 年租金和服务费折合租金水平仅为 1.35 元/平米/天，而项目单位面积投资额 780.8 元，未来较低的租赁物业成本有利于公司该门店迅速脱离培育期。

这种轻资产的扩张策略有利于公司降低资本开支和期间费用，从而提高公司的盈利能力。记者发现，公司的销售费用仅微增0.26个百分点，而总体费用率则下降了0.16个百分点。

扩张中毛利率还在上升

天虹在业内首创了“百货+超市+X”业态组合，以百货业态为主，超市和其他相关业态为辅，百货业态收入占比维持在70%以上。这种业态有别于其他连锁百货公司，它提高了超市和其他相关业态在百货商场的地位和作用，将超市打造成为可与百货共享顾客群体的精致超市，并根据顾客需求和竞争对手情况灵活配置“X”部分（如电器、家居、餐饮等）。

记者在其年报中发现，其百货的毛利率并不高，只有21.23%，这或与其正处于扩张期有关，因为许多门店正处于培育期，但和百货结合的超市毛利率却较高，达到了21.92%，较超市行业平均毛利率高出不少，而且“X”部分的毛利率也很高，达到了30.68%。

从天虹的策略来看，公司百货以国内二三线品牌为主，扣点率一般比一线品牌略高，这保证了公司获得相对较高的毛利率，这对处在扩张期的天虹非常重要，有利于转嫁扩张成本，同时，这也有利于天虹在南昌、东莞、惠州等二三线市场扩张，因为这些市场的消费习惯和一线城市会有差异。

记者还注意到，2011年，公司还以发展高端百货——君尚为突破口，引进 CK正装、Max&Co、植村秀、娇韵诗等多个国际高端品牌，引进卡尔丹顿（休闲）、BONI、周生生等多个国内高端品牌。

这样的细分或让公司享受到充分的垄断优势，虽然君尚目前只有一家店，但如果他们与不同档次的其他业态搭配，就能垄断当地各个层次的客流。

从效果来看，天虹的百货业务虽然毛利不高，但其精品超市、精品电器店、家居店、餐饮等业态却明显增厚了综合毛利。记者发现，天虹的综合毛利达到了23.09%，这对于扩张中的百货企业实属不易。

记者还测算了天虹商场的营业净利润率，发现该企业营业净利润率并没有随着新开门店（新开门店需要培育期）的增加而下降，反而有所上升，由2009年的5.63%上升到了2011年的6.0%左右。这要归功于天虹商场的独特模式。

其实“百货+超市+X”业态组合还有一个好处，那就是可以利用超市供货商、电器店供货商的钱来进行扩张，记者发现，该公司的应付账款增加了37.19%，这说明其扩张成本部分转嫁到了供应商身上。

天虹商场的低成本扩张既是自身模式的成功，也是OPM（Other People′s Money）策略的成功。

人才瓶颈仍待突破

不仅模式，天虹商场的布局也非常讲究，汉堡包式的商场布局，为天虹在深圳坐上商场老大贡献了力量。在很多天虹商场内，超市被搬到商场的二楼，像汉堡包夹在一楼和三楼的化妆品、鞋类等柜台之间。

由于超市的顾客往往都是主动来买生活必需品的，因此，这个二层超市就成了天虹百货吸引白领顾客的手段。因为一楼是顾客去超市的必经之地，如果能在那里做到足够吸引眼球，顾客就会停下来观看甚至购买。

记者还发现，天虹商场非常重视超市供应链的优化，这进一步提升了超市业态的毛利水平。公司在2011年年报中表示，“2011年公司继续推进产地直采及生鲜基地建设，通过新增直采品类、新增驻产地收购模式、实行单品营销等措施，产地直采销售额和毛利额同比增 50%以上；完成山东、福建等 10个生鲜基地签约；加快发展自有品牌，自有品牌销售额和毛利额实现同比增长超过20%。”

从商务部监测数据来看，重点零售企业增长速度较快，2011年重点零售企业总体销售平均增幅达到 15.9 %；分业态来看，百货店总体销售平均增长 20.0%，超市为 14.7%，专业店为 10.9%，百货店销售增幅相对较高。

与之对应，天虹商场2011年的百货营收增幅也较高，达到了36.69%，可以说天虹既实现了主业的增长，也实现了毛利率的提升。

虽然扩张顺利，但公司仍有瓶颈有待打破。

天虹在管理团队中实行了股权激励，但公司在扩张中还是遇到了大多数企业所遇到的人才瓶颈。

“随着公司跨区域的快速发展，中高端人才培养速度不能较好地满足需要。由于中高端人才培养周期较长、外部招聘渠道较为单一等原因，现有中高端人才相对短缺或储备不足。针对上述问题，天虹在总结 2011年实践经验的基础上，加强总部与区域协调，积极与外部专业机构合作，加快拓展中高端人才引进渠道，实施优才计划，快速引进和培养所需中高端人才。”天虹在年报中介绍。

轻资产战略 篇10

企业的轻资产占用资金较少,显得轻便灵活,财务上通常指无形资产,包括企业品牌、管理经验、治理制度、客户关系、企业文化等。相反,企业的重资产占用资金较多,显得沉重固化,财务上通常指固定资产,包括厂房、设备、资源储备等。不同行业涉足轻资产运营的程度不同,能源行业不属于轻资产行业,但能源型国企仍然可以开展轻资产运营,提高资本利用效率。

一、财务风险防范要求轻资产运营

能源型国企大多属于周期性重工业,在行业高速发展时期,很多问题即使出现了,也能够在企业的发展中得到解决;在行业低速调整时期,企业经营难度加大,长久积累的问题急需解决,财务风险防范变得尤为重要。在实践中可以发现,重资产运营既是造成财务成本过高的重要因素,也是引发信用评级下调的重要因素。相应的解决办法是提高轻资产运营的程度,以化解企业财务风险。

(一)重资产运营是造成财务成本过高的重要因素

在传统重资产运营模式下,能源型国企在建设厂矿和购买设备时,需要投入巨额的开发成本和生产成本,投入的资金成本只能在后期漫长的生产经营中逐步回收。因为固定资产投资大,人员配置多,运营支出多,现金流动慢,所以企业的财务负担很重。一旦在宏观经济层面或者微观企业层面出现不利情况,企业的生产经营将出现亏损,亏损侵蚀资产基础,企业资金回收风险很大。

供给侧结构性改革要求去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板。能源型国企要做到提质增效,离不开去产能,减少重资产在总资产中的比例,增加轻资产的比例。轻资产投入主要涉及研发成本、推广成本等,不需要企业在前期集中投入大额资金,企业可以在后期生产经营中逐步投入,减轻企业财务负担。而且,企业可以随市场变化调节资金投入额度,增强财务管理的适应性。

(二)重资产运营是引发信用评级下调的重要因素

考察2015—2016年的企业债券市场可以发现,企业债券违约事件接连发生,违约范围不断扩大,发债主体从民营企业扩大到国有企业,债券类型涉及公司债、企业债、中期票据、短期融资券等多种类型。虽然从市场整体来说,按照市场经济规律,在经济转型升级的过程中,周期性重工业受到的冲击较大,部分企业债券违约属于正常现象,一定的优胜劣汰将推动市场进入良性循环,但是对于处于风口浪尖的周期性重工业来说,正在经历着市场的严峻考验。

债券市场评级机构由于担心一些能源型国企的债券违约,可能提前下调企业的债券评级。而一旦企业的某一只债券评级被下调,市场投资者为了规避信用风险,会尽量远离该企业发行的各个品种、各个期限的债券。该企业的债券在市场中被快速抛售,企业融资环境在短期内严重恶化,陷入恶性循环。在遭遇债务到期高峰或者整体流动性收紧等不利情况时,个别企业只能选择破产或被兼并重组,破产又将给整个周期性行业带来负面影响,引发连锁反应。

二、经营业绩考核要求轻资产运营

国资委对国企负责人进行经营业绩考核,向国企负责人发出了清晰的信号。国企按照考核目标制订经营计划,提高生产经营效率,确保完成考核目标。目前,对央企负责人考核的一个主要依据是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。地方国企考核也基本上参照此办法,根据地方的特色制定考核细则。在办法的现行版本中,年度经营业绩考核的基本指标是利润总额和经济增加值(英文简称EVA),这两个指标对国企的经营目标和行为具有鲜明的导向性。

(一)利润总额指标

按照办法的考核计分细则,利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额指标计分以基准值为基础,基准值根据上年实际完成值和前三年实际完成值平均值的较低值确定。而利润总额目标值可能高于基准值,也可能低于基准值,这会直接影响考核指标的最后得分。由于利润总额指标以企业盈利为考核目标,简单、直观、明确,是国企负责人在经营决策中需要重点考虑的一个因素。

利润总额指标便于企业集团组织和细化分解任务。一般情况下,企业年度预算按照“分级编制、逐级汇总、对口审核、统一协调”的程序进行编制。集团将预算目标分解后下达各子分公司,子分公司按照预算编制依据,详细分析行业市场形势,结合企业发展战略和生产经营实际,合理编制预算草案并上报集团。集团审议后再将平衡后的预算目标下达各子分公司,子分公司编制正式预算方案并上报集团。在整个过程中,企业为了实现预算目标,将充分考虑投入产出关系,放弃占用资金多而盈利能力弱的重资产项目投资。

(二)经济增加值指标

按照办法的考核计分细则,EVA是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。EVA指标计分以基准值为基础,基准值根据上年实际完成值和前三年实际完成值平均值的较低值确定。而EVA目标值可能高于基准值,也可能低于基准值,这会直接影响考核指标的最后得分。由于EVA指标考察了股权资本和债权资本的成本,衡量企业价值创造能力,是国企负责人在经营决策中需要重点考虑的另一个因素。

能源型国企过去在强大的银行信贷支持下,不断扩大重资产规模,快速增长债务融资规模,行业产能过剩严重,资本利用效率下降。EVA指标考核国企负责人是否在最大化维护股东的利益,使股东利益得到充分保障,能够抑制一些企业的投资冲动。企业在编制投资预算时突出EVA的价值导向作用,坚持资本效率优先原则,推动资源投向核心战略领域和盈利能力强的业务领域,实现可持续发展。

三、交易成本理论对轻资产运营的启发

交易成本理论开始于20世纪70年代,经过四十年的发展,在理论研究和实证研究两方面都已经比较成熟。该理论突破了传统经济学理论,对企业和市场的关系进行了重新表述。理论的主要代表人物有科斯(Coase)和威廉姆森(Williamson),前者开创了理论,后者则提升了理论的应用价值。通过对两位学者提出的概念分析,我们可以发现能源型国企开展轻资产运营的一些具体操作方式,如业务外包和融资租赁等。

(一)交易成本概念思想启发

科斯在《企业的本质》一文中提出了“交易成本”概念,认为企业和市场都是资源配置的方式,两种方式具有替代关系。在企业内部配置资源时产生组织成本,在外部市场配置资源时产生交易成本,资源到底应该在企业内部配置还是在外部市场配置取决于对两种成本的比较。当企业内部组织成本低于外部市场交易成本时,适合在企业内部配置资源,企业趋向封闭,边界变得清晰;而当企业内部组织成本高于外部市场交易成本时,适合在外部市场配置资源,企业趋向开放,边界变得模糊。

能源型国企的下属公司多为生产企业,大型生产设备在购买、保养和维修时都需要一次性投入大额资金。把企业资金变成了固定资产,就减少了流动资金,当企业需要更新换代设备时会面临融资压力。能源型国企应该广泛开展设备类固定资产的融资租赁,以租赁方式解决财务上的资金短缺问题,应对生产中的设备技术升级问题。能源型国企不但可以在国内市场上租入常规生产设备,而且可以到国际市场上租入代表最新技术的生产设备,尽早获得国际先进生产能力,实现能源结构的转型升级。

(二)资产专用性概念思想启发

威廉姆森为了使交易成本分析更具操作性,提出了“资产专用性”概念,认为资产的专用性程度不同。一些资产的专用性很强,企业需要和对方建立一种稳定、长久的契约关系,以保证企业能够正常、持续的生产经营。如高技术人才积累了丰富的技术经验,企业如果重新培养人才需要花费大量时间和费用,企业应该把高技术人才留在内部。而另一些资产的专用性不强,却在市场中的通用性较强,企业只需要和对方建立一种灵活、短期的契约关系。如对于一般操作性劳动力,企业应该主要在市场中配置。

能源型国企的下属公司需要大量劳动用工,人工成本支出很大。为了节约人工成本,企业需要根据不同工作岗位特点,选择是在企业内部还是在外部市场配置用工。在主营业务必需的、关键的、重要的岗位上,企业需要培养技术方面和经营方面的专业人才,企业适合采用劳动合同制用工,企业与员工签订劳动合同。而在一些临时性、辅助性或者替代性的辅助岗位、服务岗位上,企业适合采用劳务派遣用工或者进行业务外包,企业与劳务派遣单位签订劳务派遣协议,或者企业对外签订业务外包协议。

四、社会网络理论对轻资产运营的启发

社会网络理论开始于20世纪五六十年代,经过半个世纪的发展,在社会学和管理学领域都取得了丰硕成果。该理论的主要代表人物有格兰诺维特(Granovetter)、布迪厄(Bourdieu)、科尔曼(Coleman)以及博特(Burt)。格兰诺维特最初对理论做出贡献,后三位学者从不同角度发展了理论。我们通过对后三位学者提出的概念分析,从中发现能源型国企开展轻资产运营的更多操作方式,如战略联盟和“互联网+”模式等。

(一)社会资本概念思想启发

布迪厄和科尔曼将社会关系或社会网络看作是一种资本,称为“社会资本”。当企业与外部发生联系,具有某种社会关系,在这种关系之上就会形成社会网络,网络能够促进企业之间合作,企业可以通过网络获取资源。这种情形可以不断复制,当企业认识到社会网络的资本价值,企业会按照已经形成的网络特征,继续搜寻找到符合这种特征的合作者,从而增加企业的社会资本。企业与外界联系得越多,具有的社会关系越多,形成的社会网络越多,则企业获取资源的渠道越多,企业拥有的社会资本就越多。

能源型国企过去偏重于重资产运营、轻资产运营的程度较低。一个快速提升企业能力的方法是对外建立战略联盟,积累更多的社会资本,利用更多的社会网络来获取资源,企业以较少的资本投入来完成战略目标任务。战略联盟的组织形式和结构可以多种多样,共同签订合作协议属于关系松散型战略联盟,而共同成立合资公司属于关系紧密型战略联盟。合作中重要的是,双方需要建立起信任关系,减少不确定性,使战略联盟能够发挥实质性作用。

(二)结构洞概念思想启发

博特在《结构洞:竞争的社会结构》一书中提出了“结构洞”概念,认为在社会网络中存在结构洞现象,如有些企业之间存在直接联系,而有些企业之间不存在直接联系,从网络整体来看,没有直接联系的地方好像网络中出现了一个个空洞。这时在网络中必然有企业处于搭桥的地位,那些没有直接联系的企业通过搭桥建立起间接联系,企业之间的信息和资源都通过搭桥传递。占据搭桥地位的企业具有获取信息的优势,信息优势有助于企业更好地发现机会,以及更好地识别和应对威胁。企业若要保持竞争优势,还需要不断建立更广泛的联系,及时掌握更多的信息。

能源型国企的轻资产运营需要掌握信息优势,提高在合作中对资源的控制力,“互联网+”模式利用物联网、云计算等信息技术帮助企业提升轻资产运营水平。企业在产品设计、物资采购、生产组织、商品流通等各个环节进行业务流程改造,模糊企业内外部边界,高效快捷地整合内外部资源,发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用。同时,企业财务部门需要适应“互联网+”的新形势,开发以互联网资源为基础的财务管理工具,比如可以利用互联网资源建立风险管理数据库,联合其他部门定期进行风险排查,对企业业务进行全过程的监督和管控。

五、结语

从国内资本市场的投资风格看,轻资产运营企业越来越受到市场投资者欢迎,市场中已经出现了聚焦轻资产运营公司的主题投资基金。原先投向能源行业、加工制造业的大量资本,正在快速转向信息服务业、体育传媒业等轻资产行业。能源行业要吸引市场资金,需要更新商业模式。能源行业不属于轻资产行业,但能源型国企利用业务外包、融资租赁、战略联盟和“互联网+”模式等各种方式,完全可以逐步开展轻资产运营,减少对重资产的投入依赖,降低周期性因素和结构性因素对能源型国企造成的影响。

综上所述,本文从能源型国企的财务管理实践出发,根据财务风险防范需要,以及对国企负责人经营业绩考核的政策要求,论证了能源型国企开展轻资产运营的重要性。在战略实施上,本文依据交易成本理论和社会网络理论,提出了具体可行的操作方式。在深化国企改革和供给侧结构性改革的背景下,能源型国企面临重资产运营带来的诸多问题,轻资产运营是一种解题思路,国企应该在重资产上做减法,在轻资产上做加法,提高轻资产运营的程度。

参考文献

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