企业财务管理方法论文

企业财务管理方法论文（共8篇）

企业财务管理方法论文 篇1

企业财务管理方法浅析

导语：随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。以下是小编整理企业财务管理方法浅析的资料，欢迎阅读参考。

摘 要：伴随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善，一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中，财务会计则是各项管理活动的基础和支撑，企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。有专家称：“在新时期，财务起着‘仓库’的作用，任何智力资本最终都要转化为财务”。可见，财务管理的价值及其在企业中的重要作用。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础，为切入点，加强财务管理是企业可持续发展的关键，也是企业财务工作者目前的一项重要工作。本文笔者根据自身的工作经验就经常采用的财务管理方法进行详细的阐述，以期与广大企业财务管理人员沟通交流。

关键词：企业；财务管理；决策；财务控制

(一)、财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。

财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益 的经济行为，我们在考虑投资时必须把好以下“"四关”":

第一、财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为，必须从经济规律中去寻找依据，从而作出正确的投资决策。根据一些投资决策失误的事例中不难看出其中一个失误原因是没有从经济规律本身去决策，另一种投资决策失误的原因是投资决策者本人素质差，独断专行，自己又不懂经济规律而拍脑袋作

出的决策。

第二、财务管理要为企业把好调查研究关，严格按国际惯例办事，按法治办事。在作出投资决策之前，必须深入进行调查研究，进行可行性分析，否则不能轻易投资。特别是对外投资一定要按国际惯例办事，对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明。合同要

严格把关，符合有关法律手续，切不可留有隐患。

第三、财务管理要为企业把好投资管理程序关，做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点，从而有不同的管理程序，需经不同的部门审批，严格按授权审批制度办事。

第四，财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益，因此必须实行投资成本控制，增强风险意识，尽力规避风险，以确保投资在安全的前提下有高收益高回报。

想要建立财务管理为核心的企业管理体系，要服务、服从经营需求，改善并提高企业的工作效率和经济利益，完善会计与统计信息完全结合的企业电算化管理。本文从以下几点阐述财务管理加强的几点措施：

首先，必须建立一支符合企业现代化发展要求的会计队伍。他们必须具有现代化的管理挂念、现代化的管理知识以及现代化的管理才能。并在此基础上确立财务管理的新思路，对财务人员积极参与经营管理的全过程的行为予以激励，实行全过程经营监督，并开展全过程经济服务，将财务管理融合到企业经营中的整个过程。

以预算为企业管理主体，实现全面预算管理。当前的市场经济形势下，资源配置逐渐复杂化、管理功能也呈多样化发展，因此，只有进行全面的预算管理，方可实施有效的控制，主要应进行一下工作： 编制经营预算使预算管理有条不紊的进行，并跟踪、评价、分析和考核预算的执行情况；做好月、季结算及决算。利用预算控制，保证资源的合理利用，在节约节支的情况下实现增产增收，保证实现企业经济效益。

资本金管理，保证资本增值保值。国有企业资产是我国发展社会生产力的物质基础，并带动着我国国民经济的发展。资本管理可以使企业所有者权益得到保证，并使企业的各项资本性支出以科学决策为建立基础。尤其是要发挥并保证投资项目最佳效益，实现资本的增值保值，并使所有者权益得到进一步的保证。对企业资本金的增值保值内容考核上，主要有是受资本和资本公积、未分配利润及盈余公积四部分，企业自主经营和自负盈亏的实现是以资本金为前提的。实现资金管理，提高企业的资金使用效率。资金是流动在市场经济和社会大生产中的“血液”。资金运转短缺或不畅均会阻碍社会的活动。采用资金管理为中心的财务管理，强化资金管理，增强资金增值的能力，利用其效果是市场经济的客观要求。因此，要坚持资金管理的财务管理中心，充分发挥资金管理作用，有效防止资金损失与浪费。管理会计积极参与到企业经营决策。搜索、分类汇总、分析、报告财务信息的管理系统成为管理会计。企业要拥有现代化的经营眼光，放眼于企业的长远规划及战略思考，遵循以管理会计为根本基础的财务管理建设，进行会计核算体系的建立，以期对经营成果和理财情况进行正确的反映。

对成本费用进行控制，增加企业经济效益。监督、检查和纠偏企业的成本费用计划的执行过程局势成本费用控制，是实现成本管理的关键。它有效保证了成本费用计划和目标成本的实现；是真实准确核算成本费用的重要条件，降低企业成本费用的捷径。

明确财务管理部门和其他职能部门之间的关系。据企业的财产委托经营制度及产权明晰原则要求，财务部门和会计部门必须分设。财务管理部门必须对企业管理、生产决策和销售部门职权范围进行明确划分，建立财务管理为核心的、相互协调和分工明确的管理网络系统。

财务决策即保证财务人员在财务总目标的前提下，从若干个财务活动方案中择取最优的方案，决策的步骤如下：依据财务预测信息发现并提出问题→对解决问题的可选方案进行确定→对比、分析和评价各种方案→择优标准的拟定→选择最佳方案。决策的方法很多，现说明常见的方法。

(一)优选对比法。财务决策的基本方法是优选对比法，它是把各种不同的方案排列在一起，依据经济效益好坏进行对比和优选，进而做出决策。对表的标准也有所不同，比如有总量对比、差量对比和指标对比等。不同方案的总收入、总成本和总利润进行对比，从而确定一种最佳的方案就是总量对比法。而差量的对比法就是将不同方案的收入差额和预期成本差额之间进行对比，求出差量的利润，从而做出最佳方案的决策。指标对比就是对比不同方案的经济效益指标，例如可把不同的投资方案的净现值、内含报酬率等各项指标进行对比，从而选择最优的方案。

(二)数学微分法。财务决策的一种重要方法就是数学微分法，通常用于最优资本结构决策、存货的经济批量决策和现金最佳持有量决策等。在实际的操作过程中，如果是以成本为判断的标准的，一般求极小值，但如果是以利润为判定标准的就需要求极大值，这种根据边际分析的原理，对曲线联系的极值问题进行求解，就是数学上的微积分方法，也是确定最优方案的一种决策方法。

(三)线性规划法。根据运筹学的基本原理，线性规划法是用来对具有线性联系的极值问题进行的求解，最终确定最优方案的一种方法。在有一些约束条件下，这种方法能帮助企业管理人员优化配置人力、物力和财力，因而也是一种重要的决策方法。

(四)概率决策法。概率决策法主要针对的是风险决策，既然有风险就是对未来情况的不明了或者不能把握，但是根据概率还是可以进行预知的一种决策方法。这种决策常用概率法来计算各种方案的期望值，并以决策树图表示出来，整个决策过程形象生动，一目了然。

(五)损益决策法。损益决策也是在不确定的情况下进行决策的一种方法，也就是指未来不确定，只能对相关因素可能出现的状况进行预测，发生的概率多少不可预知，因此这种情况下决策是有一定的困难的。往往主要取决于决策者的经验、态度及其所持的原则，也借助一定的方法进行。损益决策法通常包括小中取大法、大中取大法和大中取小法等，统称损益决策法。小中取大法，又称悲观决策法，是指决策时找出各种方案的最小收益值，并择其最大者为最优。大中取大法，又称乐观或冒险决策法，是指决策时找出各种方案的最大收益值，并择其最大者为最优。大中取小法，又称最小最大后悔值法，是指决策时先找出各种方案的最大后悔值(最大收益值与所采取的方案收益值之差)，然后取其最小者为最优。

财务控制是在财务管理的过程中，采取特定的信息和特定手段，对财务活动施加影响和调节，从而确保财务目标的实现，总之，这些措施都是为保证财务计划目标的实现而采取的措施。常用的控制方法是有以下几种：

(一)防护性控制。

防护性控制也称为排除干扰法，这是最彻底的控制方法，前提是需要事先也就是在财务活动开始之前进行标准、制度的制定，为了充分的保证现金的安全和完整，把可能产生的差异予以排除，使得现金在使用范围内，内部的牵制制度也需要制定好，这样就对被控制对象有绝对的控制能力，对于各种开支标准也要事先规定，可以达到节约各种费用开支的目的。

(二)前馈性控制。

前馈性控制又称为补偿干扰控制，也就是对实际运行系统进行监视，采用科学的预测方法对可能出现的偏差采取一定的措施，消除差异，从而使得财务得以控制。尤其是企业短期的偿还能力要是可控制，密切的关注公司的流动资产和流动的负债，并对这一比例的发展趋势进行预测，如果发现变率不合理就需要采取一定的措施进行调整，使得它们的关系始终保持在合理水平上，总之，补偿干扰是一种很好的控制方法，但前提是需要掌握大量的信息并进行准确的预测，只有这样，才可以达到补偿干扰的目的。

(三)反馈控制。

在财务控制中比较常用的是反馈控制法，这是一种平衡偏差控制方法，需要在认真对企业的实际情况进行分析并找出与计划之间的差异和差异的原因，从而采取切实有效的措施，来调整实际财务活动，使得和计划财务的差异得以消除，积累经验避免以后类似现象的产生。平衡偏差指的是平衡实际产生的偏差，这个 过程中或许会有一定的滞后性，时间的滞后可能就会造成新的偏差。但整体来说影响不大，平衡偏差法运用起来也比较方便简单，不需要很多的信息，可以随时调节。

一个企业的财务部门只有拥有完善的制度，科学的管理，高水平的财务人员，才能充分调动好各方面的积极性，不断增强企业的经济实力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，为企业谋求更大更

张国祥.试论财务管理在企业管理中的作用.中国外资, XX,(13).尚爱欣.浅谈如何做好企业财务管理工作.现代商业, XX,(05)

张瑞杰.刍议新形势下企业财务管理的创新路径 财经界(学术版),XX,(06)

企业财务管理方法论文 篇2

关键词：财务管理,地位,问题,方法

从财务管理的发展变化情况来看,其在企业管理中的地位呈逐年上升的趋势,这在一定程度上说明财务管理对于企业的发展越来越重要,企业的正常运作越来越离不开财务管理。对于财务管理的种种变化,极有必要进行一番分析,以明确财务管理在企业中的地位和作用,将财务管理的作用充分的发挥出来,为企业的发展壮大提供财务上的保障。

一、企业财务管理的重要意义

(一)保证企业资金正常流转

所谓财务管理,是指在企业既定目标的要求下,根据企业的自身经营状况,对企业的各种收入、支出活动进行调节、控制,使企业的各项经济活动能正常进行。简单的说,就是对企业进行经济上的管理。企业在投融资过程中,有时会面临一定的财务上的风险,例如,所投资的项目无法得到正常的利润,或者是融资之后,很难按照约定的利息付给债权人。在这种情况下,财务管理就会发挥应有的作用,以解决企业所遇到的这种困难,保证企业资金的正常流转。财务管理之所以能起到这种职能,是因为它能在财务风险尚未发生之前,便有一定的预知,从而避免企业出现资金链断裂或使管理人员在资金链断裂之前,积极寻找各种解决办法。

(二)帮助企业制定预算

在当前的财务管理中,其预算职能有增大的趋势。出现这种情况,首先是因为企业管理整体上都需要预算。近些年来,企业的市场不仅从地区扩展至全国,而且从全国扩展至全球,因此,各大企业之间的竞争激烈程度大大增加。在这种情况下,企业为了防范各种风险,就必须做好预算工作。通过预算工作,能使企业合理安排人力资源、财力资源,使企业在市场竞争中稳占一席之地。而财务管理,恰恰能极大的帮助企业制定预算。因为财务管理部门对企业当前的各种经济指标等数据比较熟悉,能给管理人员提供一份非常好的参考。

二、企业财务管理的地位

依笔者看来,财务管理在企业管理中应居于中心地位。而且,从财务管理在各大企业的发展现状来看,这种趋势是比较明显的。虽然从企业的开始发展阶段,财务管理的作用不太明显,在企业的各项管理中,财务管理的地位也不高,但随着企业规模的扩大,财务管理的地位和作用都有了显著的提升。具体来看,可以从以下几个方面得到证实。

第一,财务管理直接影响企业的生产经营活动。任何一个企业的正常运转,都需要一定的资金。充足的资金保障能为企业的短期和长期利益提供有力的物质支持。在企业资金的筹集阶段,面对企业资金缺口的问题,财务管理部门一方面可以通过企业内部来解决;另一方面,可以通过借贷来解决。所谓通过内部来解决,是指财务人员可以根据资金的紧缺性来合理分配企业内部的资金,尽可能的堵住企业中重要部门的资金缺口,保证该部门资金链条不断裂。通过借贷,缓和企业内部的资金压力,或者扩大企业的规模、提升企业的整体质量等。从实际情况来看,企业的借贷活动是比较多的。因此,第二种方法对于企业来讲就具有更加重大的意义。而这一点,企业基本上是通过财务管理部门来实现的。

第二,财务管理的目标与企业的发展目标高度吻合。企业的发展目标,简而言之,就是使企业的价值最大化,或者说使企业的经济效益最大化。从这个角度来看,企业的各项管理的核心,便是对经济上的管理。而财务管理的实质,就是管理企业的各项经济活动,为企业获取最大的利润。这种管理目标上的高度一致性,也必然使财务管理成为企业管理的核心。当然,企业还有其他方面的管理,例如,物质采购方面、资金使用方面、人力管理方面等等,但所有这些都是隶属于经济管理的。不过,这些方面管理的好坏对企业的发展也有直接的影响,所以,企业在重视财务管理的同时,必须兼顾其他方面的管理,使非财务管理部门能与财务管理部门协调起来,共同为企业创造更多的价值。

第三,财务管理影响企业人力资源上的分配。一般来说,企业各大部门人力资源的配置,都由管理部门或人事部门来安排。这在很多企业的确如此,但这只是一个方面。因为这种人力资源的安排,很大程度上带有一定的主观性,管理人员大多是凭借经验、考核指标来调动员工的岗位,使人尽其才、物尽其用。可是,财务管理能在客观上要求管理人员,使之将具有某种能力的员工安排在合适的岗位上。因为无论哪种员工,就看其能为企业带来多少价值,其创造的价值越高,这就说明他比较适合现在的这个岗位,且能够在当前的岗位上发挥较大的作用。财务管理正是通过这种客观上的考核、评价,来使管理人员达到对员工的了解的,从而影响管理人员对企业人力资源的分配。

第四,财务管理能合理控制企业的各种风险。企业在生产经营过程中会面临各种各样的风险,例如,政策风险、法律风险、市场风险、团队风险以及财务风险等等。企业如果不能及时、有效的解决所面临的各种风险,就很有可能导致企业经营困难,无法获取应有的利润,从而制约企业的发展。但是,对企业面临的各种风险进行详细分析,便可得知,财务风险是所有风险中最重要的。例如,如果企业面临市场风险,也就是说,企业的所制造的产品很难销售出去,使得企业的投资不能获得应有的回报。从深层次来讲,企业的投资不能回收,实质上也就是一个财务管理上的问题。因为企业面临的市场风险,意味着企业的资金储备量就要减少,很有可能导致企业资金周转出现障碍。但是,财务管理倘若能够及时的解决企业面临的市场风险,便能使企业平稳的度过难关。其他方面的风险控制,实质上也都是财务风险的控制问题,所以,财务管理在企业管理中居于核心地位。

三、企业财务管理存在的主要问题

(一)管理方法上有待改进

在目前的很多企业中,管理方式还不是很先进,甚至在一定程度上说,是有一点滞后。在传统的财务管理模式中,主要是通过业务上的沟通、交流来考核和管理,这种管理方法在企业规模较小的时期,是没有什么大问题的。但随着企业的发展壮大,特别是前些年来,我国各地的建筑设计项目增长的较快,很多企业在全国各大地区都设立了分支企业。在这种条件下,单纯依靠过去的财务管理模式,就显得有点捉襟见肘。因为传统的财务管理方法,一方面耗费的时间较多,而且很不方便,另一方面花费的成本比较大。但目前的很多企业在财务管理上仍采用这种管理方式,只有少数企业借助于现代化的信息技术来进行财务管理。出现这种情况,管理人员应该努力更新管理方式,降低企业的生产成本,从而提高企业的利润额。但问题是,市场的变化是非常快的,倘若管理人员以及财务部门的工作人员,不能抓住机遇变更财务管理方法,很有可能在今后的市场竞争中处于不利地位。

(二)资金管理不是很到位

财务部门对资金的管理,也不是很到位。对于任何企业来说,资金都是企业的一个重要组成部分,财务部门将企业的资金管理到位了,就在很大程度上帮助管理人员解决了一个大难题。但目前不少企业的财务人员在资金管理上比较松散,资金的使用率较低。与此同时,上级部门对财务部门也没有给予应有的重视,不会定期的检查财务管理上的相关问题。导致资金管理不到位的问题迟迟未能得到有效解决,妨碍了企业的快速发展。这突出地表现在,一些企业在投资上没有进行较为详细、准确的考察,导致一些项目虽然实施了,但由于市场因素、人为因素等等,使得资金不能较快速的回笼。另外,部分企业在融资之前,没有注意某些融资的细节,结果在实际的融资过程中,这些细节问题暴露了,企业因此而增加了不少成本。出现这类问题,与财务管理方式不完善有一定的关系。企业在经营过程中,由于财务管理不完善,所以不容易发现资金管理不到位的问题。

(三)财务管理的调节机制尚待完善

企业的各项工作不仅需要一定的人才来完成,而且需要人才发挥积极性、主动性。很多人才由于对工作缺乏责任心,对企业缺乏认同感,即使他们拥有某项专长,也不一定能为企业做出较大的贡献。在这里,就涉及到工作人员的工作积极性的问题。在目前的建筑设计企业中,部分财务人员的工作积极性不高,他们的专业才能没有得到较大的发挥。究其原因,就是财务管理的调节机制不太完善,企业对不同层次的员工没有划分较为明确、细致的职责。一些财务人员由于没有得到相应的利益,在工作岗位上不能尽职尽责。这在以前还不会对企业造成太大的影响,但随着全球经济的发展变化,企业的利润率有逐年下降的趋势。也就是说,这种不良现象任其发展,将会对企业造成很大的损失。这种损失可能不仅仅是经济上的,甚至很多财务管理的人才也会流失。所以,面对这种情况,抓好财务管理工作,完善调节机制,就显得极为重要。

四、加强企业财务管理的方法分析

(一)改进财务管理模式

从各行各业的发展前景来看,传统企业与互联网整合是一个大的趋势。而且,在现实生活中,这种整合正在逐步推进,从固定资产较少的部门、行业开始,将会逐步推进到固定资产较大、较多的行业部门。就建筑设计企业来看,其固定资产相对较少,因此,财务管理部门完全可以率先实行与互联网整合。这种整合所带来的好处,只有在整合之后才会完全显现出来。

首先,借助于信息化的管理模式,可以提高财务管理的效率。财务人员不必亲自到某些部门收集企业的信息数据,而通过互联网就能够获取他们所要寻找的数据资料。而且,在这种情况下,财务管理人员检查财务人员的工作情况,也非常方便。不需要通过文字账本的核对、检查,只需要通过相应的管理软件,将数据输入其中,并与财务人员得出的结果相比较即可。

其次,降低管理成本。这对于大企业来说,就非常明显。传统的财务管理方法,需要耗费很多的人力、财力来管理企业的各种经济收入、支出活动,而且往往由于数据多、杂,工作人员容易出差错。在信息化管理模式下,工作人员在管理各种经济活动时,直接就能够进行检验、核对,减少了工作量,降低了企业的生产成本。

例如,XX建筑设计公司,在2012年通过改进财务管理的方法取得了降低公司成本,提高经济效益的效果。在2012 年之前,该公司由于采取“模拟市场核算,成本否决”的财务管理方式,通过考察其他优秀建筑设计公司的成本和利润,制定本公司一定时期内需要达到的目标。但这种方式,导致公司的资金管理不到位,公司的成本没有得到降低,利润率仅为1.25%。2012 年之后,通过改进财务管理方式,设立资金科、预算科以及财务分析科,强化对资金的监管,对公司可能面临的财务风险加以控制,特别是组建了一支财务管理团队,最终使公司的成本得到了有效的控制,经济效益有了一定的提升,利润率达到了3.52%。

(二)加强资金的监管

在完善了财务管理方法的前提下,资金的监管就容易很多。因为上级部门检查财务管理的状况很方便,这样企业的管理者就能定期的和不定期的检查企业的财务状况。财务工作人员在这种情况下,自然不敢懈怠工作。但是,仅有这些是不够的,企业还需要加强资金的监管。特别是对于企业的各项支出,应严格审核,层层把关。争取在各个审核环节发现存在的一些小问题,并给予解决办法。在资金的监管上,各大企业应根据自身的情况,制定资金监管条例,同时,在日后的实行过程中,不断添加或删除不合适的条例,使资金监管制度化。

(三)完善财务管理的调节机制

企业应考核每个财务工作人员的专业水平,并根据考核的情况划分不同的层次。依照考核的标准,以及工作人员的日常工作态度、工作能力等方面,采取相应的绩效考核办法。这有利于在财务工作人员之间形成一种竞争的氛围,使优秀的财务工作人员更加勤奋的工作;同时,迫使层次较低的财务工作人员加倍努力,争取赶超较高层次的财务工作人员。不仅如此,企业可以灵活的设置考核机制,在一般性的奖惩条例下,增加突出贡献奖。这种奖项是为颁给在财务工作上有重大贡献的工作人员的,例如,创新财务管理模式等。

(四)强化财务风险上的管理

部分企业的管理人员对财务风险管理尚未有充分的认识,部分管理人员只是将其视为一般意义上的风险,等同于市场风险、团队风险等等。这种认识是很不足的,因为企业的各项管理,归根结底来说,都与财务风险密切相关。另外,财务部门控制好了财务风险,能够在一定程度上化解其他类型的风险。企业其他类型的风险,不外乎由企业内部引起和企业外部引起两类,但无论哪一种类型,都与企业的各项经济活动有很大关系,各种经济活动的项目支出,都是由财务部门经手资金的出入。所以,强化财务风险管理,就意味财务人员加强对各类项目经济活动的控制、管理,因而,在一定程度上化解了企业面临的其他类型的风险。

例如,XXX建筑设计公司,通过收购亏损企业而逐渐发展起来,2010年,该公司的自有资本率为18.25%,负债率有321.1%,对银行的依存率为55.2%,利息占了总成本的11%,在这种情况下,公司的财务状况很不乐观。为此,公司采取了相应的措施,如加强对资金的监管,改善融资模式,特别是对财务风险点进行控制等,使公司的负债率逐年下降,最终在2013年扭亏为盈,利润率达到了2.98%。

(五)组建财务管理团队

一般来说,企业的财务人员的专业水平都是不一样的,针对这种情况,企业不仅仅要考核他们的能力、态度等以划分层次,还要在此基础上组建财务管理团队。虽然通过考核、评价,能够调动财务人员的工作积极性,但这只是一个方面,另一个方面,通过组建财务管理团队,可以使财务人员提高的更快,有利于企业财务管理提高效率。首先,企业可以邀请知名专家学者教授等,来企业定期授课,通过专业学习,提高财务人员的专业水准、工作能力。其次,挑选其中学习成绩优异的财务人员,组建财务管理学习团队。这支队伍需要经常总结财务工作上的经验教训,并及时了解社会上的各种新型财务管理方法。在财务管理团队的协调下,财务管理定会锦上添花。

五、结束语

本文首先简单概述了企业财务管理的重要意义,主要分为两点,一是保证企业资金正常流转,二是帮助企业制定预算。在此前提下,笔者认为财务管理在企业的各项管理中居于核心地位,理由是:第一,财务管理直接影响企业的生产经营活动;第二,财务管理的目标与企业的发展目标高度吻合;第三,财务管理影响企业人力资源上的分配;第四,财务管理能合理控制企业的各种风险。之后,对当前企业财务管理上存在的主要问问题,作了一番剖析,并提出了几点加强企业财务管理的方法:第一,改进财务管理模式;第二,加强资金的监管;第三,完善财务管理的调节机制;第四,强化财务风险上的管理;第五,组建财务管理团队。希望通过文章分析,有助于企业财务管理目标的更好实现。

参考文献

[1]王盼.浅谈企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].商情,2012,(39):100

[2]游少奴.论企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].城市建设理论研究(电子版),2015,(8):4810-4810

[3]薛崇梅.企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].财经界,2015,(26):212-212,318

[4]周梦飞.论企业财务管理的地位及加强企业财务管理的方法[J].中国乡镇企业会计,2014,(10):109-109,110

企业财务管理方法论文 篇3

摘要：企业财务管理是根据资金运动的规律，遵守国家法律制度，对企业生产经营过程中资金的形成、使用和分配，进行预测、计划、控制、核实和分析，提高资金运用效果，实现资本保值增值的管理工作。

关键词：企业财务管理;资本保值增值;管理工作

一、财务管理的地位

在发展经济建设，促进国民经济发展的当今社会中，企业管理以财务管理为中心是当今新体制、新经济形势的产物是社会经济发展的客观必然结果。

我国财务管理从国家对企业高度集中管理到成为企业管理中心，经历了一个漫长过程。从财务管理地位的变迁过程不难看出与社会经济环境的关系。在计划经济体制占主导地位时，企业缺乏经营自主权，企业经营和管理始终是围绕着国家统一计划来进行的。而在社会主义市场经济条件下，企业成为竞争的主体，必须自主经营、自负盈亏，自我约束和自我发展，使社会资源流向那些利用效率高，效益好的企业而最终达到合理配置，使投入的资本不断运动和增值，这就迫使企业注重运用资金，控制成本和增加盈利。

企业的生产经营活动表现为商品的制造、销售和提供服务，但本质是企业资金的运动和资金的增值过程。企业生产经营的复杂性，决定了企业管理必须包括许多方面的内容，如技术管理、生产管理、设备管理、物资供应管理、销售管理、财务管理等各项管理工作，他们既有各自的特点，又相互联系密切配合，但财务管理是利用价值形式对企业生产经营活动进行的综合管理，抓好了财务管理，就抓住了企业管理的牛鼻子。

总之，企业为了生存和发展，就必须加强财务管理，充分发挥财务管理的核心作用，正如宝钢人提出的：“要建立现代化企业的管理制度，就必须建立以财务管理为中心的管理制度。”

二、企业财务管理的方法

企业要建立以财务管理为核心的管理体系，要服从和服务于经营需要，改善和提高工作效率及经济利益。就要建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理。那么，企业应如何加强财务管理，我认为应从以下几方面进行。

1.要建立一支符合现代企业发展的会计队伍

这支队伍既要有现代企业的管理观念，又要有现代企业管理的知识，还要有管理现代企业的才能。在此基础上确定新的财务管理思路，激励财务人员参与全过程的经营管理，进行全过程的经济监督，开展全过程的经济服务，把财务管理渗透到企业经营的全全过程。

2.以预算为为主体牵头，实行全面预算管理

在社会主义市场经济体制下，资源配置将变得复杂化，管理功能多样，只有实行全面预算管理，才能实施有效控制，其主要工作是：第一，编制企业经营预算；第二，进行有条不紊的预算管理，包括对预算执行情况的跟踪、分析、评价和考核；第三，搞好月度、季度的结算和年度决算。通过预算控制，避免浪费和损失，增产节约、增收节支，确保企业经济效益的实现。

3.进行资本金的管理，确保资本的保值增值

现代企业的国有资产，是我国社会生产力发展的物质基础，在国民经济中起主导作用。对资本进行管理可以有效地保证企业所有者的权益，使企业各项资本性支出都建立在科学决策的基础上。特别要保证和发挥投资项目的最佳效益，确保资本的保值增值。在考核企业资本金保值增值的内容上，一般包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个部分，资本金是实现企业自主经营、自负盈亏的前提条件。

因此，建立资本金制度，防止企业行为短期化，防止资产流失，维护企业法人的权益，在现代企业财务管理中就显得十分重要。

4.进行资金管理，提高资金使用效率

资金是社会化大生产和市场经济运行的“血液”。资金运动不畅或短缺，社会活动就会受到阻碍。以资金管理为中心，加强资金管理，加速资金运转，提高资金的增值能力，利用效果，是市场经济对现代企业经营活动的客观要求。

为此，财务管理要以资金管理为中心，充分发挥资金管理的积极作用，防止资金的浪费和损失。

5.以管理会计为基础，参与企业的经营决策

管理会计是一个对信息进行搜索、分类、汇总、分析和报告的管理系统。现代企业的经营思路不仅在于眼前利益，而且着眼于企业长远规划和战略思考。财务管理要以管理会计为基础，建立会计核算体系，以正确反映企业理财情况和经营成果。

6.进行成本费用控制，提高企业经济效益

成本费用控制是指对企业成本费用计划执行过程中的监督、检查、纠偏活动，是企业成本费用管理的重要环节。它是保证目标成本和成本费用计划实现的重要措施；是保证成本费用核算真实准确的必要条件；是促进降低成本费用的有效途径。

7.理顺财务管理部门与其它职能部门的职权关系

在现代企业制度下，根据产权明晰的原则和企业财产委托经营制度的要求，财务部门与会计部门必须是分设的。财务管理部门还要明确划分与企业管理、生产销售和决策等部门之间的职权范围，形成以财务管理为核心、分工明确、相互协调的管理网络系统。

综上所述，企业财务管理贯穿企业经营全过程、覆盖经营全方位，处于企业管理的核心地位。要做好企业财务管理工作，一靠具有良好素质的财务队伍;二靠建立科学的合理的财务管理体制;三靠运用先进可行的管理方法。但首先要转变观念，真正确立财务管理在企业管理中的中心地位，充分认识和发挥财务管理的作用。

参考文献：

[1]王 巍:中国并购报告2006[M].北京:中国邮电出版社，2006.

[2]哈特维尔•亨利三世.企业并购和国际会计[M].北京：北京大学出版社，2005.

中小企业管理方法 篇4

一、企业管理的“三层四治”

好的管理应该是“看人下菜”，您的企业如果有100人，您就做100道适合各人口味的菜，这样，您的员工才会快乐，才能迸发出激情和创造力,这也就是所谓的个性化管理。但是,这似乎是办不到的。怎么办呢？人是分层次的，而相同层次的人的价值观又是基本一致的，这就给了我们一种可能：把100个人，按能力、需求、价值取向等大致相同的“口味”分成三个“盘子”，这样做几道菜就可以基本满足全体人员的需要了。这三个“盘子”，就是大家经常提到的核心层、紧密层和松散层。

上述三层人员，有着不同的思想境界和不同的分工责任以及不同的利益诉求，因而在管理上要区别对待。

企业的发展，当以紧密层为要。紧密层的员工，多数是部门领导，他们能力大，选择的余地也大，可是获取的报酬远没有核心层的多。对这个盘子的人，要实行儒家的“礼治”；松散层负责最前沿的个案作业，热情难以持久，往往在别人的推动下才出成绩，所以对这个盘子的人，要实行墨家的“人治”；公司的运营机制，必须要靠制度确立下来，在执行制度方面,要实行法家的“法治”；每个人都有缺点，甚至每个人都知道自己的缺点，管理者不要老是揪着人家的缺点不放，对待缺点，最好能实行道家的“不治”(无为而治)。

一般来说，核心层为决策层，紧密层为组织层，松散层为作业层。这三层一级“勾”着一级，共同组成公司的执行力。

明晰了管理的分类层次，我们就不难发现，决策层是“帅”，组织层是“将”，作业层是“兵”。如果兵随将转，将听帅令，一级“勾”着一级，一层管着一层，各项工作就会有条不紊，循序而行。反之，如果“勾”错级次，就会引发内乱。

这绝不是耸人听闻。最近热播的电视连续剧《红日》，给我们上了一课。张灵甫由于友军见死不救，被华野围歼在孟良崮上。为什么友军见死不救呢？表面看起来是因为张灵甫狂妄，得罪了其他将领，其实张灵甫的覆灭绝不是他的狂妄造成的。张灵甫无论有多么狂妄，同僚只会对其鄙弃或者憎恶而已，断不会到了为了置其于死地而牺牲国家利益的地步。是蒋介石这个老板，越着国防部、剿总司令部、兵团司令部直接抬举他，让各级下属都不舒服，所以大家才心照不宣，阳奉阴违，见死不救的，可见，越级的危害有多大。

二、“人性化”管理与“人情化”管理的比较

所谓“人性化”管理,就是在管理的时候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人为本”,而以人为本的核心是以利益为本,以利益为本就要尊重自私。

自私是人类特有的一种现象，它不同于动物的本能，也有别于个人的贪婪。动物的本能是吃饱而已，没有占有剩余财产的欲望；自私则是人类社会普遍存在的有尺度的占有。而贪婪是对占有的一种没有尺度的疯狂。人如果不自私，社会就失去了立法的依据，所以，私而不贪，是应该受到尊重的。

自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用，所以你必须先为他人所用，这就是“我为人人，人人为我”的道理。

自私需要心理平衡，心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受，不能用绝对平均来对待，“他”感觉合理才合理。

自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在，您如果忽视了他的存在，他就要释放干扰。

自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道，鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”，他们就会拉住你不让你“得道”。如果其他团队成员能够跟着“升天”，他们就会托着你让你赶快“得道”，这也是民族的特点之一。

自私需要得到真正的实惠，这是培养员工忠诚度的基本要求。

所谓“人情化”管理，就是老板淡化了上面所说的几点，特别注重与员工培养“感情”。他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离，或者画大饼让员工产生短暂的激情，要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法，有用有效但有限，久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。

人变化最快的也是最靠不住的就是“情”。过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导，老板必须“不爱”自己的员工，因为无爱才能使管理更有效。

老板做事要讲规矩，千万不要与员工“海誓山盟”，也不要相信员工对你的海誓山盟。谁相信了这种海誓山盟，谁就会上当受骗，到时候损失的只能是你的人格和财富。其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的。员工也知道是逢场作戏，只不过是将计就计，反正最后吃亏的还是老板自己。

三、确定性管理与艺术性管理的对接

确定性管理，就是在人、财、物的使用上,要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。有效的管理就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。

艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下：

Q公司为某大型民营企业，按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%。职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不裁员，只是将今年的年终奖取消。话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话。董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发！台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术？

艺术性管理，还表现在营销方面。在现今红海一片的市场上,过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。

艺术性,还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。还有，针对员工的个性进行激将等，都是艺术化的具体体现。

四、商场不是战场

俗话说,商场如战场。但从另一个角度分析，这两者却有着根本的不同。具体表现在两个方面。第一，战场上，如果君弱臣强，就有可能臣把君推翻，而且连说理的地方都找不到。所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板却可以放手让能人去干，老板有法定的分配权，永无被推翻的顾虑；第二，战场上能够让部众拼死，置之死地而后生，是为保命而战，而商场上的“士兵”是为“势”而战，为利而战。企业如果失去了势，员工如果得不到利，老板玩的所有的“情”都变成了花言巧语。员工也会跑到“敌人”那边，所以商场上发生“投敌现象”就比较正常。这也提示老板们，要做企业家，不要搞“山头主义”，狭隘的山头主义是靠不住的。

五、经常性的制度是成功管理的不二法门

成功的管理，必须建立一套“人性”的制度，这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的，就是不能变；所谓活的，就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面：

（一）执行前的“民主议事”制度。

（二）执行中的“调度听证”制度。

（三）执行后的“问责赏罚”制度。

（一）执行前的“民主议事”制度

所谓企业决策，通俗一点说就是：用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提，做得到是基础，用正确的方法做是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的，错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲：

第一步，要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议（组织会议由组织层的干部组成），组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性的思辨,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。

第二步，决策层接到该议案后，要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的，应拿出指导性意见：决定不实施的，应向组织会议说明理由，并由组织层向建议人做出解释。

第三步，批准后的议案，交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定，作为本案的最终负责人，统一调配公司资源，全权负责本案的执行管理。

在执行上面三步时，要特别注意几个方面，一是即便是企业老总的想法也只是建议，也应该向“组织会议”提出，如果老总坚持要干，也只能通过自己的影响力去征服组织层，不能靠行政命令，因为这件事总还是需要下面去执行。下面讨论的过程也是个理解的过程。再者，老总虽然有高度，却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候，要实行会上讲话免责制，鼓励员工敢讲话，讲真话。三是要在法定的时间内结案，既不能久拖不议，也不能久议不决。对采纳的建议，公司要给予建议人适当的奖励，对未采纳的建议，直属上级要给予建议人认真的回应，以避免挫伤其积极性。

（二）执行中的“调度听证”制度

执行的概念，在很多企业都是模糊不清的。通常的理解，高层做决策，中层搞管理，底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业，且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间，资源大抵是相同的，但为什么有的搞得好，有的搞得不好，这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用，构成了企业的“执行力”。所以，企业的执行力其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的，当首推总经理，总经理应该参与企业的执行。

要提高执行力，许多企业都采用了会议解决问题的方式，但遗憾的是，多数都“有会无议”，没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作，只要能做到“极致”，就一定会取得成就一样，管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况，我认为可以实行《调度听证制度》。

调度听证，是指将涉及执行的所有人员，按照“定性、定度、定时”的三确定原则，以会议的形式，公开透明地予以确认，并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案，作为赏罚的依据。

调度听证会要定期举行，最好每周一次。调度听证会的主持人要有全局意识，对公司战略成竹在胸，并且观察入微，心细如发，多谋善断。会议应由总经理亲自主持。

（三）执行后的“问责赏罚”制度

这是《调度听证》的配套制度。问责，是精神层面的诘问、责备、赏罚，则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障，“调度听证”就会流于形式，效果就会大打折扣。

现代企业管理方法 篇5

2.管理的内涵如下：1.管理是任何组织集体劳动所必需的活动。管理是人类的基本社会行为，它渗透在社会、政治、经济、军事、技术、文化和生活的方方面面。2.管理的对象是组织所拥有的各种各样资源。任何组织的生存和发展都依赖于特定的环境，必须从环境中获取所需要的资源，包括人力、资金、物资、信息等。管理即是对这些资源的组织和协调。3.管理是为组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行为过程。4.管理的过程由一系列相互关联、连续进行的活动构成，可以粗分为计划、组织、领导、控制。5.管理有效性在于充分利用各种资源，以最少的消耗正确地实现组织目标。6.管理的主体为管理者。虽然管理者在行使管理职能要受到诸多问题的影响，但管理者的素质与组织的运行绩效有着密切的关系

3.管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科

4.管理学特点：(1)综合性(2)科学性(3)艺术性(4)应用性。

5.管理的性质――二重性属性.管理具有二重性质，即自然属性和社会属性。

6.管理的自然属性:管理的自然属性是指管理要处理人与自然的关系，要合理组织生产力，故也称管理的生产力属性

7.管理的社会属性:管理的社会属性是指管理要处理人与人之间的关系，要受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。

8.管理学的研究方法：(1)归纳法(2)试验法(3)演绎法。

9.管理职能划分为计划、组织、领导、控制、创新与激励

10.计划：管理者带领下属对组织发展的前途作出安排，包括确定发展目标和制定实现目标的方法和手段;组织：筹划建立起组织尸体，确定组织结构和相应的关系，以及调配、安排各种资源，贯彻落实计划目标; 领导：利用各种影响力激发员工的主观能动性; 控制：推动各项工作向目标逼近，并采取必要措施加以保证

11.管理者和领导者的区别与联系: 管理者是被任命的,在组织中他们拥有合法的权利和地位，可以进行赏罚,其影响力来自职位赋予他们的正式权利，而领导者可以是推举出的组织中有能力的人,或得到大家公认的人，领导者可以不用正式的权利影响他人。所有管理者都应是领导者, 而所有领导者并不都在管理岗位上。

12.传统管理理论(亚当・史密斯-劳动分工)、科学管理理论(泰勒-科学管理、亨利・福特-流水装配线)、行为科学理论(梅奥-霍桑试验、马斯洛-人类动机理论、麦格雷戈-X理论/Y理论)、现代管理理论(社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派)

13.需要层次理论(亚伯拉罕?马斯洛(Abraham Maslow)①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要，即人类维持自身生存和发展而产生的需要，是人最原始而基本的物质性需要，包括对吃、穿、住、性等方面的需要;安全需要，包括安全的社会环境，安全的住所，稳定的职业，较好的职业，较好的福利，劳动保护，社会保险等人身、职业安全的需要;

电厂企业全面预算管理方法 篇6

浅议

执笔人：王国良

全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。

电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。

首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。

其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。

最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。

正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。

那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。

一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型，非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。

二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。

公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。

三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。

对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。

对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数（小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。

四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。

五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：

1、提高资产利用效率：

（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。

（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会

存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。

（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。

* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。

* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。

* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。

* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。

2、加强燃料管理，减少运输储存损耗

对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。

* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。

* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。

* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。

* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。

3、非燃料采购采购管理

非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：

从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。

从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。

4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。

优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。

目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行

中小企业财务管理实战方法 篇7

面对这些问题的制约, 更新财务管理观念, 充分利用银行的金融手段成为中小企业财务管理的关键。

1 更新财务管理观念

1.1 建立能看见的财务管理体系

中小企业应该尽量将财务系统的信息公开。这种公开的方式多种多样, 既可以是数据, 也可以是柱形图、曲线图。在实际操作过程中, 建议使用柱形图、曲线图, 因为这一方式形式活泼, 一目了然, 更容易引人观看。这种方式如果能借助某种颜色, 效果更佳。

1.2 建立多能工制度

随着现代社会的不断发展, 社会分工越来越细。但对中小企业来说, 不应仅局限于某种分担的工作, 应该成为多面手, 掌握全面的知识。在培养人才的同时, 也能给企业带来意想不到的效益。企业可以将财务工作细分为若干内容, 用标识标示出目前担当的工作、已经掌握的工作、需要学习的工作。在人事考评中予以适当考虑。

1.3 建立定期轮岗制度

在财务部门内部定期轮岗, 不仅能让财务人员掌握更多的财务知识, 同时, 也能在轮岗的时候发现问题, 取长补短, 更加有利于企业的发展。

1.4 统一信息, 达到共享

在企业内部, 很多信息因统计口径、统计时间不同会有所差异。面对这种状况, 中小企业应统一信息并达到共享。即使不能统一信息, 也要做好说明, 在相关资料上注明差异的原因。

1.5 建立提案制度

建立提案制度, 鼓励中小企业的职工将好的建议和措施, 通过提案制度来实施。同时, 通过一定的奖励和评价给予激励, 鼓励职工工作的改善。

1.6 建立牵制制度

在中小企业的财务管理中, 对额度比较大的支出方案, 设立复合程序, 通过牵制制度, 避免一人决策、单部门决策, 达到降低费用, 减小风险的目的。

1.7 建立风险控制机制

现代企业的销售, 主要以赊销为主。但赊销本身存在一定的风险, 因此, 在销售的过程中, 对赊销的客户要严格审查, 确定赊销额度。

1.7.1 必须签订赊销合同

产品销售过程中, 必须签订赊销合同。未签订赊销合同就做交易, 一但发生问题, 因没有合同, 无法寻求法律的支持。

1.7.2 让客户提供尽可能多的相关资料和信息

客户要提供尽可能多的相关资料和信息, 包括营业执照、税务登记证、法人代码证、开户许可证等。中小企业为安全起见, 可以要求对方提供房产证、车辆证、法人代表的身份证。一些中小企业, 面对货款的拖欠和抵赖, 曾发生过法院判决或强制执行的案例, 在强制执行过程中, 如果企业不能提供对方的相关信息, 权益将无法得到保障, 必将蒙受经济损失。

1.7.3 建立信用额度、信用期制度

对所有的赊销客户制定赊销信用额度。超过信用额度的订货, 一律不予接受;超过信用期没有结清款项的, 也不予接受订货。对一些规模大, 经过一定时间的交易, 确认信用比较好的企业, 可以提高信用额度。

1.7.4 律师函

对超期未结清货款的客户, 应及时发出律师函, 通知客户制订支付货款的计划;若确认该客户没有支付货款的诚意, 应及时起诉, 通过法律手段维护权益。

2 利用银行的金融手段

中小企业应该有针对性地选择那些优秀银行进行合作。优秀银行不仅能提供好的服务, 最主要的是能提供良好的金融信息供企业参考。据相关资料显示, 某优秀银行在某阶段的外汇汇率走势的判断上, 预测正确率达到95%。中小企业则完全可以利用这种预测, 从中受益。

(1) 利用银行提供的外汇走势信息, 安排结汇、购汇、外汇预约业务。

(2) 企业可以根据各银行定期存款的利息的比较, 安排定期存款, 包括短期通知存款。

(3) 企业可以根据各银行贷款利率的比较, 安排贷款。中央银行规定基准利率, 各银行在一定范围内利率可以上下浮动。企业完全可以利用银行之间的竞争, 通过横向比较, 获得较低的贷款利率。尤其在未来的一定时期, 利率市场化, 取消基准利率, 完全由市场决定。那时, 选择一两家或两家以上银行做业务, 通过银行之间的竞争, 能为企业争取到优惠的贷款利率。

以上内容, 作为企业的总经理可能不一定十分了解, 也可能没有精力直接参与。但是作为企业的管理人员, 必须将以上内容, 作为企业财务人员的业绩考核内容。这样, 财务人员才会主动学习、调查相关金融知识, 也会向企业管理者提供相关信息供企业管理者参考。

企业财务管理方法论文 篇8

（一）财务决策

财务决策是强化企业财务管理的关键环节，是企业在实现财务总体目标的前提和基础上，依据财务数据和预测的相关信息，经过系统科学的设计论证和归纳分析之后，向企业管理者反馈方案中存在的缺陷与不足，在若干备选的财务活动方案中进行优劣比较，结合企业的实际情况，以及项目特点和评选标准，来确定最佳方案。主要采取以下技术方法：

1.优选对比法是财务决策的基本方法。它通过将各个备选方案逐一排列、梳理、分析、比较，根据对企业实现经济效益的影响程度和变化情况，择优选择并形成科学决策的技术方法之一。优选对比的标准不是一成不变的，而是动态变化的，对于不同项目的不同方案，所选择的比较标准也千差万别。例如：总量对比、差量对比和指标对比等方法。总量对比指的是要针对不同方案的年总收入、总成本支出，以及总利润等加以对比。而差量对比法指的是将不同方案的收入差额和预期成本的差额之间的关系进行对比，通过二者差量的利润之间的关系，选择出最佳方案。指标对比则指的是通过对比各个不同方案之间的经济效益指标，经综合分析与考量之后，确定最佳方案。

2.数学微积分法是通过固有的数学模式和边界分析而进行的一种决策方法，在通常情况下用于企业最优资本结构的决策过程。除此之外，还用于存货经济批量和现金持有量的决策活动。在实际工作中，如果企业将成本作为唯一的评判标准，一般只需要寻求其最小值。但是，如果以利润为评价指标，则需要求出方案中的最大值。这种根据边界分析对曲线联系的极值问题进行求解的方法，就是数学微积分方法。将数学微积分法应用于企业财务决策，有利于调整和优化资本结构。

3.线性规划法。线性规划主要指的是通过一系列具有线性关系的指标和参数的极值进行比较分析和测算的一种求解方法，将这种方法应用于企业经营管理和财务决策，能够帮助企业快速找到最佳方法。在现有条件的约束下，线性规划法在企业财务决策中，根据企业经营管理状况和特点，通过分析企业财务信息和相关指标参数的极值，能够有效帮助企业管理者结合企业实际情况，进一步优化人力资源、物力资源和财力资源的配置，从而提高企业的经营管理水平和经济效益，增强企业核心竞争力。

4.概率决策法主要用于财务风险决策。尽管企业所面临的财务风险具有不确定性，但是企业可以根据相关的财务信息和数据分析，对未来企业财务风险发生的概率进行考量和预测。这种决策方法主要是通过计算企业财务风险发生的概率与各个方案的期望值，并用决策图的方式进一步表示出来，通过企业财务风险发生概率和计算出的期望值的对比分析，做出最佳的财务决策，以充分发挥企业财务管理的作用。

（二）财务控制

财务控制指的是在企业财务管理活动中，为了保障财务资金规范运行与合理有效使用，以及实现企业经营管理目标，采取一系列技术手段和方式方法，对企业日常的生产经营和财务活动加以影响、调节和监督管理，通过采取有效的控制措施规范财务行为，防止资产流失。主要有以下几种方法：

1.防护性控制也称排除干扰法，是企业在进行财务活动之前结合企业的实际情况、经营活动特点，以及财务管理要求所制定的一系列财务规定、标准和相关制度，其目的是为了能够有效地强化企业财务管理，保障企业资金运行的规范性、安全性和有效性，尽可能消除其中的差异性，确保企业财务活动和资金运作在正常的适用范围之内，保障企业的日常生产经营活动，充分发挥企业资金运用效果。基于强化和规范财务管理的控制制度的建立和完善，有利于企业加强对财务活动与资金运行的监督和控制，增强企业财务控制的预防性、保护性和强制性，达到合理使用资金、节约支出费用、提高经济效益的目的。

2.前馈性控制也称补偿干扰控制，在借助于科学预测、设计论证方法的前提和基础上，通过合理的监督控制，对可能产生的财务偏差采取一系列的管理监督策略，注重财务风险的规避与化解，最大限度地消除差异性，将企业的财务行为始终把握在可控制的范围内，尤其是要把控企业的短期偿还能力，要持续关注和监督企业的流动资产和流动负债的比例，并对其发展趋势进行分析，做出科学预测。对企业经营和财务活动，以及资金管理与运行使用等方面存在的问题，采取一系列的改进措施和策略来进行修正与调整，强化财务管理，规范财务行为，防控财务风险，为增强企业活力、提高经济效益服务。这是一种有效的控制监督方法，但它要建立在掌握大量数据信息和准确预测的前提和基础上，否则，难以达到预期的控制效果。

3.反馈性控制是一种平衡企业财务偏差的有效控制方法。需要针对企业的实际经营情况和财务工作特点，通过科学系统的分析，找出实际情况与计划之间的差异及其影响因素，采取一系列行之有效的管控监督措施来进行调整和修正，对企业财务活动进行进一步改造创新，消除其差异性，并及时记录和反映，积累经验，不断提升企业管理能力和水平，避免类似情况的发生。

（三）财务分析

财务分析指的是根据企业历年来的信息数据资料，采取一定的方法，对财务活动结果进行深入分析和有效评价，据此对财务指标的具体完成情况，以及财务活动规律有一个基本了解和认识，有利于企业进行科学的财务预测、决策、监管和控制，对提高企业整体的管理水平和经济效益都具有良好的推动作用。对于财务分析而言，可采用的技术方法很多，但最常用的方法是综合分析法，也就是将那些会影响企业财务指标的各项因素有序地排列在一起，在此基础上，对企业的财务状况和经营活动进行系统性的综合分析。因为如果仅仅依赖单一指标的评价来判断，是不能全面评价企业的财务状况和未来的发展趋势的，只有经过各个因素的综合系统性考量与分析，才能让结果更加科学、完整和准确。这里常用的分析方法主要有财务比率综合分析法、因素综合分析法、杜邦分析法等。在实际工作中，要将上述方法有机地结合起来，才能更好地对企业财务活动作出客观公正、准确全面的评估，为企业经营管理和财务决策、控制提供重要依据。

二.强化企业财务管理的措施

（一）健全企业财务管理制度

建立和完善企业财务管理制度必须以企业经营管理目标为出发点和落脚点，按照财务活动规律，针对企业生产经营规模和财务管理运作要求，从“人、财、物”、“产、供、销”入手，在资金链、项目链、业务链、管理链的关键环节上进一步建立健全财务管理规章和相应的内控制度，只有这样，才能实现财务管理的制度化、规范化、法治化，进一步提升企业管理质量和工作水平。

（二）完善企业审核监督机制

要加强对经济业务发生前期的审批、经济业务办理过程当中的审核和事后的会计稽核工作。还要提前审核和分析经济业务是否合理、合法，有无出现违反国家法律法规和相关政策的事项。业务办理中还要审核和监督各项手续是否齐全、所办理的凭证是否符合具体的工作要求、其内容是否真实可靠、是否能够在授权的范围内办理。对于已经办理结束的各项经济业务，监督稽核人员还要加强事后审核，确保其提供凭证真实完整、合规合法。一旦发现问题要及时调整和修正。应建立和完善企业内部审计机构和控制评估系统，加强企业财务会计控制的监督与评估，及时发现漏洞和隐患，并针对薄弱环节，提出改进措施和建议，进一步完善企业审核监督机制。

（三）严格企业采购管理控制

采购时必须与供应商签订合同，同时要将合同提交至财务部门进行核查。当采购物资到达企业时，采购部门必须及时通知仓库，而仓库则需要根据采购合同的相关事项和具体要求，同送货人核对物资的名称、型号、数量等是否与合同条款规定的内容一致，并开具物资入库证明。采购付款要实行付款凭单制，遇到需要现金付款的情况则需要由采购部门填写应付凭单，经过财务经理、财务总监和企业负责人层层把关，严格审核、审批后才能予以进行。财务部门应该按照应付账款总分类账和明细分类账按月结账，并进行严格审核。一旦出现异常情况，则需要进一步调整和修正。财务部门还需要在每个月的下旬从供应商中获取对账单及与之相对应的明细表，将其与应付账款明细账和未付单明细表逐一进行比较，进一步查找异常情况并分析产生问题的原因。

（四）注重企业财务风险预防控制

建立一套完善的财务风险预警机制，可以对企业经营状况实时监控，一旦投资及运营中出现较高的风险因子，将自动进行风险警告，企业通过调整财务机制，优化资金结构，做到企业股东与债务结构的均衡，降低企业的财务经营风险。提高财务风险控制能力。通过对企业整体风险状况的把握，建立风险指标检测体系，并将之与企业管理层的风险偏好进行对照，评估企业财务风险指标的动态预警标准，定期对其风险预警指标进行跟踪分析，把握企业财务风险趋向，强化财务风险防控，规避财务危机，帮助企业科学决策。同时，构建企业财务管理评估及监督系统，为企业决策者提供准确的财务信息，以激励企业管理者做出正确的、合理的经济决策，对错误的财务信息提供者进行责任追究，切实防范和控制财务风险。

（五）抓好企业财务预算执行和控制

财务预算执行和控制是加强财务管理的关键环节。首先，要搞好事前把关。财务部门是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理重点，严格执行各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审比程序的支出项目，财务部门一律拒绝付款和报销。其次，要搞好事中控制。有关财务预算执行的职能部门及项目负责人应认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的财务预算进行不定期追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，按规定程序，及时调整财务预算。未经批准，不得擅自调整或超预算。再次，要做好事后分析、考核。对年度财务预算执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算执行情况应作出详细分析说明及评价。对出现偏离预算、超预算或无预算项目，要查明原因，及时调整、修正。

（六）加强企业财务管理信息化建设

应及时引进现代化的财务管理软件，建设一套完善的信息化财务处理系统，将内部信息透明化，提高信息收集的及时性、高效性及准确性。一方面，要把财务信息化建设纳入到企业的整体信息化建设中来，在企业财务信息管理系统、办公信息系统中，预留信息接口或者信息通道，保证信息共享，实现资源整合。另一方面，精心设计信息系统功能。企业的系统主要是由企业的账务、企业的资金以及物质、预算、成本控制中心等子系统所组成。其主线是财务管理，对于企业的资金流、业物流、信息流、物资流进行合理的整合，根据信息的管理系统，对资源子系统的功能进行优化，逐步实现企业财务管理的数字化、智能化、网络化，提高企业财务管理效能和信息化水平。