管理文章精选

管理文章精选（精选10篇）

管理文章精选 篇1

企业励志文章-企业励志文章 企业管理员工励志文章精选

要做好企业管理就要学会怎么做企业管理，那么关于企业管理员工励志文章都有哪些呢？一起来看看学习啦小编为大家精心推荐的企业管理员工励志文章精选6篇吧，希望能够对您有所帮助。

企业管理员工励志文章精选：联想人力资源管理经验

当初柳传志在创立联想集团时，只有十一个人。30多年过去，如今整个联想集团的人数已近7万人。从Lenovo到联想控股，选用人才理念一直延续。而联想是如何选人、用人、留人的?又有哪

些标准?

分享署名联想控股微空间(LEGEND_HOLDINGS)上“史素姣”的分析文章：联想集团是如何选人、用人、留人的?

联想选人看“三心”

在联想有“三心”的说法，就是“责任心”、“上进心”和“事业心”。对于普通员工，我们要求他们有责任心，能够踏踏实实地把本职工作做好;对于中、高层干部，则要求他们有上进心，他们应该有更高的追求，希望有更好的物质待遇和更大的工作舞台;而对于核心层来说，比如说对于联想的领军人物，则要求他们有事业心，把做企业当成自己一生的事业来做，不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎么让企业长久发展下去，一代一代地把事业心传下去。

随着时代发展，只有这“三心”是不够的，还要加上考察人潜力的“三心”——好奇心、同理心、决心。

好奇心代表着人的一种学习能力，这是企业最需要的能力。通过考察一个人的好奇心，能看出他是否有成长的潜力。

同理心，即是否能换位思考，它是衡量一个人情商高低的重要标准。互联网思维最本质的就是客户思维。有客户思维的员工，一定要有同理心，能够站在客户的角度去思考问题。

决心指的是当你遇到挑战、压力的时候，你是不是还能坚持完成目标。

联想式人才培养两大秘诀

联想集团国际化以后，用了一套工具HRP(即人力资源规划)，对人才进行盘点。哪些人是新的，哪些人不新，哪些人该提拔了。

这个模型把人才培养分成三部分：70%在岗位上锻炼，没有一个企业家是靠课堂上培养的，一定是在岗位上锻炼出来的;还有20%来自人和人之间的学习，比如上级对你的辅导;最后大概有10%来自课堂学习。

所以，如果你是企业的一把手，那

么你就是人力资源的第一人，而不是HR。

人才培养有两个秘密武器：

秘诀一，CEO上任的第一件事，就是让最好的人才在最好的环境条件下得到培养;

秘诀二，人才培养有很多环节，包括选用、企业文化、公司机制体制等，每一个环节你都要做好并教会别人。

如果一家企业管理者是一个不重视、信任人才的人，引进再多的方法，找再多的HR也没有用。

“复盘”是在岗位锻炼中提升能力的好方法。在联想，无论大事小事，每做完一件事都要复盘，通过复盘让员工成长，提升组织能力。通过回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验这四步法，得出结论，做出改变。

我们跟很多管理者说，第一，要在内部建立一个开放的环境;第二，想一下你的责任在哪里。如果一把手不去深刻反思的话，那你什么时候能够改变呢?

过去联想集团管理者都是跟员工开大会，国际化以后，我们要求每个管理者要定期跟直接下属，甚至是隔级下属一对一的谈话。有些话是不适合在大会上说的，一对一的谈话更能令人敞开心扉，同时，也能够表示你对这个人的尊重。

在企业里，每个人的问题都是独特而重要的，所以企业培训也一定是个性化、移动化的。培训课程的移动化是发展趋势。

所以在联想我们提出一个理念，就是基本需求平台化、个性问题定制化、重点问题精细化。

真正的人才靠愿景留下来

为什么有些企业总是招不到人、留不住人?人往往在去一家企业之前，都会打听这家企业老板的风格、企业的氛围等等，再作出决定。所以，企业的价值观、企业文化是非常重要的。

从企业成立之日起，企业文化就开始有了。创始人的所作所为、一言一行

都在树立自己的文化。企业文化某种意义上就是创始人的文化、一把手文化。

构建企业文化包括四个层面，最核心的就是价值理念，然后再慢慢延伸到制度层、行为层、物质层。

管理文章精选 篇2

一、尊重教师, 关心教职工的生活

要树立学校管理新观念, 把培养教师作为学校管理的重要职能之一。必须确立“学校不仅是学生发展成长的场所, 更是教师发展成长的基地”的观念, 把满足教师需求列入行政议事日程和工作计划, 使学校在培养学生和培养教师两项工作上一起抓。如果在学校管理中忽略教师作为发展主体的地位和需要的话, 就无法调动广大教师的积极性和主动性。

尊师方能兴教, 这就要求管理者必须要学会尊重, 尊重教师的工作, 尊重教师的合理需要, 除了加强教师专业培养外尤其要关心体谅教师。

笔者认为, 有时精神的抚慰和关怀胜过物质的给予, 即使教职工的物质需要得不到更多的满足, 他们都会感受到集体的关怀和温暖, 努力把工作做好。平时校领导除了掌握每一个教师的工作情况外, 还要悉心了解他们的生活和身体状况, 及时帮助他们解决家庭生活和子女教育等多方面的问题, 对年老和体弱多病的教师在工作上要适当照顾, 经常嘘寒问暖。教职工遇到婚丧嫁娶等事时, 学校要组织班子成员前去祝贺或慰问;教职工生病住院时, 学校领导应该前去探望。

二、正确引导, 促进教师实现自我价值

人本管理的实质就是保护人的自尊、激励人的情感、彰显人的价值。学校要坚持“无情决策, 有情操作”的原则。制度是严肃的、刚性的, 但制度以外可以有理解和关怀, 只有刚柔并济的管理, 才能发挥最大的作用, 才能使人积极向上。“人性化”管理要求管理者宽容教师的不足与过失, 采用“表扬在会上, 批评在谈话中”的方式。多些表扬, 少些批评;多一些鼓励和信赖, 少一些指责和轻视, 这样教师的心就和管理者的心拉近了, 教师的情感就得到慰藉了。温暖胜于严寒, 学校领导者在管理中要运用“温暖”法则, 尊重和关心教师, 以教师为本, 多点人情味, 使教师真正感觉到领导的关心, 从而激发工作的积极性, 积极投身到教育教学工作中去, 在平凡的岗位上实现自身的理想和价值。

三、知人善任, 给教师搭建展示自己的舞台

我们常说, 学生是一座宝藏, 教师便是那个挖矿人。其实学校的管理, 校长不也应该是那个慧眼识珠、知人善任的伯乐吗?决策者要根据教师的学识个性、爱好特长和能力水平合理配置, 优化组合, 人尽其才, 整体高效, 最大限度地发挥每位教师的聪明才智。青年教师往往积极上进, 多才多艺, 爱好广泛, 愿意为学校的发展尽力, 渴望有一个实现自我价值的机会。根据他们的特长, 可以委以重任, 比如可以让文字功底扎实的教师协助教导处工作, 长于宣传设计的教师负责板报设计工作, 喜欢电脑知识、有较强网络管理能力的教师担任校园网管理工作……平时在教育教学中大力依靠中年教师, 尊重老年教师。学校就会形成“人人有事干, 事事有人管”的良好局面。

四、人人参与, 发挥教师的集体智慧

学校发展的愿景也好, 存在的问题也罢, 每个教师不是旁观者, 也不是被动的执行者, 而应该是亲历亲为的决策者和实践者。学校应该把教师置于主人的地位, 变“领导制定管理制度”为“教师自己制定管理制度”。教师自己制定制度会增强对管理制度的认同感, 更有利于增强遵章守纪的自觉性, 使学校管理制度对教职工真正起到积极的引导、激励和鞭策作用。

管理文章精选 篇3

作者：马浩2007年第12期

编辑推荐行业制胜的关键是企业进行战略规划所关注的重点，而作者从更加实战的角度对这一理念进行了拓展，并就相关分析工具进行了详细解读。

文章摘要：按照战略管理学的基本道理，如果两种产品之间没有替代的可能性，那么他们其实并不属于一个市场。比如，奥拓与奔驰，不仅不在一个市场，而且甚至不在一个行业。只考察产业总体的结构可能会以偏概全，李戴张冠，有必要近距离地审视产业内部的结构特点与竞争图景，从而更加准确地了解与该业务相关的关键成功因素。将市场细分与战略群组分析相结合，同时从需求与供给两方面考察产业内部的结构特点，将会使企业的战略定位更加准确和妥当。

《中国企业股权激励的几个问题》

作者：彭剑锋2007年第11期

编辑推荐：股权激励是当今的热门话题之一，而作者认为股权激励是一把双刃剑，实践操作中面临许多约束条件，如不预先思考并加以解决，最终的结果会背离初衷。

文章摘要：股权激励的本质是通过对人力资本价值及人力资本剩余价值索取权的承认，正确处理货币资本与人力资本的矛盾关系，形成利益共生共享的机制与制度安排。中国企业在进行股权设计时，应考虑和关注这几方面的问题：股权激励的目标是什么；股权激励的对象与范围是采用普惠制还是精英制；如何设定长期绩效考核指标以符合股权激励的目标；企业如何确定股权激励与分配的标准；激励股票的来源与资金来源；股权激励套现以后，如何实现持续激励。

《“领先半步”之道》

作者：施炜 2007年第10期

编辑推荐：“领先半步”是时下很多企业很喜欢用的一个概念，但是能够清晰表达含义的为数寥寥，本文作者在国内首次系统地对“领先半步”的理念，从空间与时间两个角度进行了解读。

文章摘要：从空间角度讲，领先“半步”用“若即若离”一词表达更清楚和准确一些，就是不要超越消费者的需求边界，不要超越消费者可感知、可接受、可认同的限度，对消费者需求的超越、引领，必须有一定的需求前提和基础，离开了这样一种前提，就不是领先“半步”的问题了。从时间维度，我们用“恰到好处”来形容“半步”的含义，理想境界是企业在需求“导入期”向“成长期”转变之前进入行业和市场，过早进入，企业付出的市场教育成本和沉淀成本太多，进入太晚，则很难享受市场爆发性增长所带来的收益。

《从海尔组织变革看组织架构的选择》

作者：伍晋明2007年第08期

编辑推荐：作者以海尔2007年再次大规模调整集团架构为切入点，结合海尔的三个发展阶段，阐述了战略必须有相应的结构变化跟随的观点，以及如何进行组织变革。

文章摘要：回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段：第一阶段是名牌战略，在原有单一产品线的经营模式下，主要采用的是职责明确，权利高度集中的直线职能制的组织架梅随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，海尔的组织架构也由原有的直线职能制开始向事业部模式进行转变；为适应国际化经营海尔进行了两次不同形式的组织结构调整，第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，以实现组织结构的扁平化和网络化，第二次则是以子集团形式出现的组织架构调整，是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。

《保健品期待新玩法》

作者：孙标2007年第07期

编辑推荐：作者以“会议营销”模式为主线，兼顾“广告渠道”与“直销”模式，回顾了中国保健品行业的发展历程，深入分析了中国保健品行业的危机、风险与转折。

文章摘要：几乎没有人怀疑中国保健行业朝阳般的灿烂未来，世界上规模最大的人口，老龄社会的深化，经济的高速成长和环境的恶化，每年区区数百亿的销售额显然不是中国保健行业的未来。而要改变这种局面，也非一日之功。目前整个中国保健品行业，进入一个较长时间的盘整期，但可以肯定的是，中国保健行业的暴利时代正在终结，一个“平民化”的保健时代正待来临，中国保健行业正面临历史性拐点。

《联想三合一的价值观》

作者：文跃然2007年第06期

编辑推荐：联想为什么会成功?常规的理论并不能完全解释清楚，于是作者进行了探索，从联想的成功来探询联想企业文化与经营的关系，最终追溯到柳传志的文化观上。

文章摘要：作为联想的创始人，柳传志的文化观决定了联想如何发展。柳传志的文化观是一种三合一的价值观，第一个价值观是求实，第二个是进取，第三个是讲方法，或者说是以人为本。将这三个价值观合在一起，柳传志做方向性决策的时候基本上不会犯错误。

《企业家如何在企业文化中发挥感召力》

作者：林正大张延智2007年第05期

编辑推荐：企业文化的本质就是一种管理，它能提高企业管理长短期的效率与效果。随着企业的发展，企业家文化如何推广?作者以惠普等企业为例，进行了解析。

文章摘要：企业文化不是无源之水、无本之木，其最初来源于企业家的理念、人格与所推崇的管理模式。在企业规模不大的时候，老板通过自身的言传身教还能影响周围的员工；当企业逐步发展壮大之后，随着管理层级的增多、管理边界的扩大，随着新员工数量的大量增加，企业家就必须亲自推动企业文化的建设。

《SMART原则和趋低“寻宝”》

作者：郑彦2007年第04期

编辑推荐：消费品市场正在向趋优消费和趋低消费两极分化，不过仅仅是低价位仍不足以吸引消费者，消费者还会对商品的价值、性能甚至个性化有所期待，这将给市场带来深刻影响。

文章摘要：几乎所有的消费者都在“寻宝”，他们需要足够好的、实用的、更低价格的产品，而非简单的便宜货。从服务、奢侈品乃至食品和汽车旅馆房间无所不包。因此，对于制造商和零售商而言，除非他们既富创意又能省钱地不断为客户提供价值，否则他们的主导地位将不复存在。

《企业并购中的人力资源整合》

作者：唐翔刘卫华2007年第02期

编辑推荐：在国际化和同质化的竞争趋势中，企业并购成为常态，而并购带来的剧烈人事震荡直接关系到企业的生存。并购企业如何实现软着陆?本文给出了指导意见和实施方案。

文章摘要：人力资源整合一直都对并购成败存在着重大的、甚至是决定性的影响。实际上，并购企业间的文化冲突也可以表现在人力资源整合上。争取目标企业高管与关键人员的支持、妥善处理裁员问题、建立有效的激励机制等策略可以有效地避免并购带来的混乱与不确定性。

《知识型组织变革下如何管理员工》

作者：谢安2007年第01期

编辑推荐：对知识型员工的管理，已经成为新经济形态下的最大管理挑战。在这篇文章中，读者可以领略作者对这一趋势的洞察，并分享作者贡献的解决之道。

文章摘要：应对知识型员工管理的挑战，首先要考虑知识员工的管理环境，即组织结构的变革。新的组织结构必须离客户最近、小型化、适应市场的变化并满足知识型员工的需求，这样，企业的组织不再是垂直命令式的金字塔的样式，更像生态网络的结构，多变、多样。

.医院流程管理（精选） 篇4

今天早上我们请来了市中医院的李院长给我们作报告，今天报告的主题是：医院流程管理。

报告开头李院长给我们举了几个因为医院流程管理中存在漏洞而引发的惨案，继而使我们明白了医院流程管理的重要性，也让我们更加明白了管理在一个组织中的重要性。

医院流程管理的目的是帮助医院管理和优化医院的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。医院流程管理的核心是流程，流程是任何医院运作的基础，医院所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个医院不同的部门，不同的患者，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，如果流转不畅一定会导致这个医院运作不畅。一般认为，流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了患者需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

流程是医院竞争优势的体现和来源，关注流程各个环节的管理对打造品牌，提升竞争力意义重大。在流程管理中应该做到根据医院战略设计独特的经营活动和经营模式，使经验和知识得到积累和继承，形成医院自身的最佳实践并持续提升，以降低医疗成本，提升竞争力。

5S管理（精选） 篇5

将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除掉。2 整顿（SEITON）

把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐，加以标示。3 清扫（SEISO）

将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽；检查污染源。清洁（SEIKETSU）

标准化和维持上面3S的成果。5 素养（SHITSUKE）

每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。

具体要求要依据你们的实际情况来制定。比如办公室桌面：

1识别上述各部位不再需要的物品和文件，并清理不再需要的物品和文件； 2正在使用的和有效的文件分类入档和保存，不再使用的文件则进行破坏性处理；

3每位办公桌上放置一个文件筐，放置当天使用的文件（夹），标识要明确，标识和文件内容要一致；其他文件放入个人相应的文件柜中；

4纸质文件按照已经处理完成的文件应尽快归档，并放入相应的文件柜中。

5S”活动的内容

（一）整理

把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场，这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理！

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；⑥改变作风，提高工作情绪。

（二）整顿

把需要的人、事、物加以定量、定位。通过前一步整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的规章、制度和最简捷的流程下完成作业。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶而使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法——定置管理（其内容将在第三节中进一步介绍）。

（三）清扫

把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

（四）清洁

整理、整顿、清扫之后要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。清洁，是对前三项活动的坚持与深入，从而消除发生安全事故的根源。创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。

清洁活动的要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

（五）素养

素养即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质。

开展“5S”活动的原则

（一）自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

（二）勤俭办厂的原则

开展“5S”活动，会从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残值”，千万不可只图一时处理“痛快”，不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，情节严重的要给予适当处分。

（三）持之以恒的原则

“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三垮台、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩；第三，要坚持PDCA循环，不断提高现场的“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

推行5S的作用

1、提高企业形象

2、提高生产效率

3、提高库存周转率

4、减少故障，保障品质

5、加强安全，减少安全隐患

6、养成节约的习惯，降低生产成本

7、缩短作业周期，保证交期

8、改善企业精神面貌，形成良好企业文化

5S活动的目标

(1)工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为0.(2)整洁的限产，不良品为0.(3)努力降低成本，减少消耗，浪费为0.(4)工作顺畅进行，及时完成任务，延期为0.(5)无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为0.(6)团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为0.5S管理的效用

5S管理的五大效用可归纳为：

5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaction 1、5S管理是最佳推销员（Sales）----被顾客称赞为干净整洁的工厂使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来厂参观学习；会使大家希望到这样的工厂工作。

2、5S管理是节约家（Saving）----降低不必要的材料、工具的浪费；减少寻找工具、材料等的时间；提高工作效率。

3、5S管理对安全有保障（Safety）----宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。

4、5S管理是标准化的推动者（Standardization）----“3定”、“3要素”原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定。

5、5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）----创造明亮、清洁的工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。5S管理

5S管理法起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理方法。5S即日文的SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清洁）、SEIKETSU（规范）、SHITSUKE（自律）这五个单词，又被称为“五常法则”。

具体内容如下：

1、整理

整理是指将物品区分为需要的和不需要的、使用频率高的和使用频率低的、价值高的和价值低的不等，在弄清楚这些以后，分门别类地进行安置。

“整理”在工作中的实际应用包括：

① 办公桌的整理。

② 文件资料的整理。

③ 各种信件的整理。

④ 会议记录的整理。

⑤ 传真信息的整理。

⑥ 软盘的整理。

2、整顿

整顿是指对现场所需用的物品进行有条理地定量放置，使这些物品始终处于任何人随时都能方便取放的位置，从而提高工作效率。

“整顿”在工作中的实际应用包括：

① 工具等频繁使用物品的整顿。

② 切削工具的整顿。

③ 测量用具的整顿。

④ 在制品的整顿。

3、清洁

清洁是指使生产现场始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态，生产现场存在的影响人们工作情绪和工作效率的东西都可以当做清洁的对象。

“清洁”的具体实施步骤：

① 先把地面、墙壁和窗户打扫干净。

② 划分物品放置区域和界限。

③ 清除污染源。

④ 设备的清洁。

4、规范

规范是指维持和巩固整理、整顿、清洁活动获得的结果，保持工作现场任何时候都整齐、干净、有条不紊，使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。

实施“规范”有四种方法：

① 编制规范手册。

② 明确规范的状态。

③ 定期检查。

④ 环境色彩化。

5、自律 自律是指培养并养成整洁有序、自觉执行单位规定和规则的良好习惯，自觉地进行“整理”、“整顿”、“清洁”、“自律”，是搞好5S活动的重要保证。

“自律”在工作中的实际应用包括：

① 加强服务意识。

② 管理越简单越好。

③ 注重礼节和仪表。

管理励志名言精选 篇6

管理就是沟通、沟通再沟通。——通用电气公司总裁杰克·韦尔奇

沟通是管理的浓缩。——沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿

管理者的最基本能力：有效沟通。——英国管理学家L·威尔德

不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。——美国女企业家玛丽·凯

企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。——日本经营之神松下幸之助

管理就是决策。

美国著名管理学家赫伯特·西蒙指出：”决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”

管理就是决策。——美国著名管理学家赫伯特·西蒙

世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。——世界著名的咨询公司。——美国兰德公司

正确的决策来自众人的智慧。——美国社会学家T·戴伊

一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉。——美国企业家S·M·沃尔森

犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会。——美籍华裔企业家王安博士

在没出现不同意见之前，不做出任何决策。——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆

不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。——美国经济学家托宾

一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。——瑞士军事理论家菲米尼

抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。——美国斯坦福大学教授艾森哈特

决不能在没有选择的情况下，作出重大决策。——美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡

如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。。——联想集团总裁柳传志

爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。

法国企业界有一句名言：”爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。

爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。——法国企业界名言

管理是一种严肃的爱。——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克

以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫

感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。——日本麦当劳董事长藤田田

除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工。——日本经营之神松下幸之助

自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。——IBM创始人托马斯·沃森

管理文章精选 篇7

2008年10月13日, 天津市政府法制办和中新天津生态城管委会联合举办《中新天津生态城管理规定》新闻发布会, 就生态城如何主打“绿色”理念进行了解读。

天津市政府法制办主任矫捷表示, 《规定》始终贯穿生态核心价值, 即节能、环保、和谐、以人为本的科学发展观和循环经济理念。重点发展符合节能环保、循环经济要求的房地产、科技研发、服务外包、物流、创意、金融、商贸、会展、旅游等产业。同时, 生态城将在产业结构和产业布局、推广绿色建筑体系、废弃物循环利用、水系统管理以及发展绿色交通方面有所创新。

据中新生态城管委会常务副主任崔广志介绍, 生态城借鉴了新加坡城市规划、环境保护、生活污水处理等经验, 并结合生态城实际情况进行了“本土化”。《规定》对生态城的城市管理提出了较高的要求, 如生态城内的建筑将按照生态城管委会组织制定的绿色建筑标准和绿色施工标准进行建设;废弃物管理方面, 明确鼓励采取管道运输方式收集废弃物;在水系统管理方面, 鼓励开发污水再生、海水淡化和雨水集存等水源, 实行分质供水和循环利用, 禁止将饮用水用于绿化、清厕、道路清扫和补充景观用水, 努力构建节约、高效、健康、和谐的城市水系统;在交通方面, 生态城推行公共交通优先政策, 积极发展绿色环保、方便快捷的公共交通体系, 使公共交通成为生态城居民的主要出行方式。这些都强调了绿色、环保、可持续的符合循环经济要求的生活方式。

管理文章精选 篇8

在《鹰之重生》这篇文章中，我坦率地剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心地反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我惟一的工作。我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得像自己生命一样重要。

大家都看到，这几年企业文化被扭曲，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工，反省和改进自己过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近，很多员工反映，我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。我们一些主管自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢?

班组管理文章选1 篇9

班组是企业的组织细胞，是企业各项工作的出发点和落脚点，班组管理离不开班组长。班组长是兵头将尾，是安全生产第一把关人。班组工作上去了，就会促进企业管理 水平的提高，因此班组长在企业管理中起着举足轻重的作用

要抓好班组管理。班组长应增强八种意识

责任意识 班组长作为企业最基层的管理者，直接与人、事、物 打交道，处在矛盾的第一线，工作的最前沿，没有一定的责任意识，是难以做好工作的。要始终想着能当上班组长，是组织和班组职工的充分信任，时刻想着自己是班组的责任人，增强岗位工作的光荣感、责任感、使命感和自豪感，保证精力到位、责任到位，全身心投入到工作中去，以做好班组工作的优异成绩回报组织和职工的期望。

角色意识 班组长作为企业的生产骨干，既是兵头，也是将尾，既要劳心，又要劳力，在班组工作中是导演，在企业生产中是主角，在企业管理中是配角，对自己的角色要能充分地认识和正确地把握，如此，才会找准位置，执行好上级决策，管理好班组工作，完成好岗位任务。

自律意识俗话说：“喊破嗓子。” 作为班组这个小集体的领头人，要管理好班组首先就要管理好自己，要有形象意识，也就是要有班长的样子，带头学习技术、遵守纪律、维护团结、完成任务，做到“勿以恶小而为之，勿以善小而不为。”要求别人做到的自己首先做到并且做好、做优、做精，要求别人不做的自己坚决不做，自重、自警、自省、自励，以自己的人格力量影响和带动他人共同做好工作。

大局意识 班组工作是企业整体工作的一部分，班组长也是是企业员工中的一分子，企业的运输生产任务要靠各个班组来完成，企业的利益要靠每一名职工来维护，班组长要自觉站在企业全局的利益上想问题、办事情，要认识到企业、班组和个人是一荣俱荣，一损俱损的关系，自觉树立大局意识，坚持个人利益服从集体利益、班组利益服从全局利益，以维护企业的安全生产稳定。

学习意识 要有能力危机意识，树立终生学习的理念，克服时间紧、任务重和基层班组学习条件差的困难。坚持学理论、学技术、学管理、学做职工的思想工作，以丰富知识，提高能力。不仅要重视自己的学习，还要把班组职工的学习作为自己一项义不容辞的责任抓紧抓好，不断提高班组成员的整体素质。

创新意识 创新是一个民族进步的灵魂。随着社会发展和企业科技进步，班组管理的对象和要求在不断变化，以不变应万变是管理不好班组的。班组长要不断分析变化发展的形势、任务要求和职工的思想状况，积极探索适应班组管理新要求的方法手段，创新管理提升标准打造精品。

团队意识 一双筷子容易断，十双筷子折不弯。班组工作是集体的工作，大家的工作，只有靠大家，共同努力，才能取得实效，靠个人完的单打独斗是难以做好的。团结就是力量，团结出凝聚力和战斗力。班组长要重视加强和谐班组建设和团队意识的培育，通过民主管理、文化陶冶和有效的思想政治工作，凝聚力量，形成合力，把班组建设成心往一处想、劲往一处使的坚强集体。

进取意识 班组长要有不进则退的忧患意识和勇当一流的进取精神，把职业当作事业来做，始终保持积极向上的蓬勃朝气，敢于竞争的昂扬锐气，攻坚克难的英雄豪气，树立有排头就站、有红旗就扛的进取意识，当一流的班长，干一流的事业，创一流的经验，出一流的成果，在平凡的岗位上，做出不平凡的业绩来，最大化地实现自己的人生价值，为企业的发展最大化地贡献智慧和力量。

第二在班组管理上要强化安全预警分析。树立安全第一，预防为主的理念在安全专项整治中，着力解决影响安全的突出问题。加强职工的业务指导与培训，提高职工队伍业务素质及应变能力，强化安全基础管理，全面提升管理水平

班组管理四化

人性化管理是加强班组管理的首要前提

基层班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，通过充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性。最终创造出高效优质的产品。

尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，及时听取和采纳他们的合理意见及建议.在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。

注重员工潜能的开发。综合考虑班组员工的技术等级、实际操作水平、文化水平、年龄等因素，合理地搭配和调剂班组结构，将员工进行最优组合，以求相互取长补短，相得益彰。同时搭建班组成员个人成长平台，制定出针对每个员工的职业生涯发展计划.采取“请进来，走出去”等灵活多样的培训手段，鼓励和支持员工学习与业务技能有关的知识，提高整个班组人力资源的使用效率和效益。

营造和谐沟通的班组氛围。除班组正式的、制度化的交流途径之外，班组的管理者还要积极引导，鼓励自发的、非正式的交流沟通渠道，形成一种积极和谐的人际关系，进而增强班组的凝聚力和创新能力。

构建有效的激励与竞争机制。通过灵活的绩效考核办法.采用技能加点、建议加点、创新加点等多种小组竞赛方式，使班组内部成员之间、各工段之间认识到谁挣点越多，得到的激励就越多，反之挣的点少，得到的就更少，而对于违反规定的还要扣分，从而在整个班组内部形成了一种新的竞争机制。

质量化管理是加强班组管理的重要基础

注重引导，提高质量参与意识。通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

加强合作。树立质量监控意识。通过对作业过程的剖析，对生产运行过程中异常情况处理机制的完善，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平高低，进而找到作业关键点，班组长也能全面、理性地了解每个职工不同的特点，根据各关键点“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高安全监控力度，最终达到提高并巩固执行作业标准的可靠率。

开展交流，激发质量创新意识。班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过持续开展QC活动，充分调动广大员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决问题的自觉性与热情。还要认真整理成果材料积极参加厂内外交流，尽量安排更多的小组参加成果发布会，在与质量专家和优秀团队进行交流、探讨中，进一步激发广大员工的荣誉感和进取心。

标准化管理是加强班组管理的必要手段

实现班组管理体制层次的标准化。基层班组管理工作的综合性、群众性、经常性，决定了它是企业中党、政、工、团的一项共同任务。因此，要积极完善班组建设体制，建立健全班组管理的组织领导原则和工作制度，即“行政负资、工会协助、党政工团齐抓共管，通力合作;厂部统一规划、车间具体领导、班组自我管理”。进一步明确班组管理工作责任，强化各级组织和各个方面对班组管理工作的综合指导和支持，形成符合标准化要求的领导体制和管理层次。

实现班组管理制度的标准化。统一、规范各种原始记录，认真做好日常生产状况、生产工艺监控记录，为班组日常管理工作提供可靠依据，切实减轻班组负担。同时把各个班组建设的工作内容进行有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。

实现班组管理民主的标准化。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断和改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能畅所欲言.直抒胸臆。

信息化管理是加强班组苍理的有力保障

班组的信息化管理特色如下:

班组管理过程的即时性。由于采用MIS, ERP等系统，完善了数据源头采集，辅之于大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得信息化班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，在某种程度上实现了对车间生产经营管理的过程日清日结，达到了班组管理的即时性。

班组管理结构的虚拟性。通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织。在班组管理的某些层面实现一定程度的虚拟运作，增加了班组的灵活性和竞争力。

班组管理系统的共享性。通过计算机共享系统，班组有了一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其它工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连惯性，从而避免了工作失误。

班组安全重在和谐

在企业安全管理中，班组是落实安全生产最基层的生产单位，它是实现企业安全目标的关键，发挥着举足轻重的作用。因此，班组安全管理重在和谐。

首先，班组在安全管理中，班组长要与各组员之间关系和谐。企业安全管理活动的开展和落实最终在班组和个人。班组长是班组的核心，也担纲一家之主的重要“角色”。班组长的自身建设必须不断得到提高，在为全班做出好榜样的同时，要尽可能地减少和防止班组长和组员之间的矛盾激化；要注意找准工作方法，以免产生逆反心理而影响安全。

其次，班组在安全管理中，班组成员之间必须和谐相处。班组长负责组织班组的全面工作，同时也是班组的安全第一责任人。然而，仅靠班组长一人之力，抓好安全工作是远远不够的。班组成员在安全工作中的作用，绝不可小觑。特别是班组安员，他们虽然在班组中大多是兼职的，但发挥好安全员的工作热情也是非常重要的。

在班组安全管理中，组员之间，特别是安全互保对子之间关系要和班谐。组员之间和谐，是“三不伤害” 的重要保证。结互保对子是班组安全工作中的一项重要措施，能否真正发挥作用将对安全工作产生直接影响。

班组管理要用心和用情

班组是构成企业的最小细胞，面对的是各项具体工作，也是各项工作的最终落实者。班组有大有小，人员素质有高有低，做好班组的各项工作，是每一位班组长担负的艰巨任务。

班组长和班组成员每天工作在一起，各项事务接触的也最多，看到的，听到的也很具体，有好的方面，也有不好的方面。在日常工作中也时常能看到班组成员放松对自己的要求，不按章办事的情形。

如何使班组制度落到实处？笔者认为应做到以下几点。

用心 就是作为管理者要用心，要处处留心，这样才能够去发现问题，并能体会分析问题的前因后果，好对症下药；干工作要用心，就是要细心、耐心、专心，就是要认真、扎实、细致，而不能三心二意、心猿意马，遇到困难问题就急躁、冲动。

用情 就是要讲人情味，“以人为本”，待人要将心比心，“己所不欲，勿施于人”。

要落实“安全第一、预防为主” 的方针，用真情去关爱，做到晓之以理，动之以情，而不是吹胡子瞪眼睛，用高压手段来强制执行。

班组长只有依靠严格的制度和热情的管理，公平合理地面对现实，解决问题，才能抓好班组安全工作。

班组长是安全生产第一把关人

班组长处于兵头将尾的位置。按现行的安全检查模式，一般先由班组自查，而后由上一级复查，再由上一级的上级检查或抽查。最后，再层层下发整改通知，由班组具体负责整改。

实事求是地说，最熟悉工艺操作流程，最了解要害部位，最能及时发现生产事故隐患的是班组长，而隐患最终排除也要靠班组长。因为他们是生产的直接

操作者和管理者，天天要与设备打交道，哪个地方容易出问题，他们心里最有数。因而，班组长是安全生产的第一把关人，职位低，但责任却重大。因此，在选用班组长时，我们用人的观念要更新。要将那些愿当“黑脸包公”、查改隐患“六亲不认”的人选为班组长，而不能让那些“老好人”担当如此重任。同时要让班组长们有职有权，真正成为企业安全生产的主角。这样，自查才不是一句空话，自查才能充分调动职工的积极性，安全生产才能得到可靠的保证。

班组管理之浅见

一个企业或工厂，是由直接创造经济效益的车间组成的。而一个车间是由众多的工人组成的，工人又根据工作情况划分为班组。因此班组作用的发挥与否，直接关系到企业建设的成败，对企业管理和生产起着至关重要的作用。然而在实际执行中，不少企业往往忽视了班组的作用，没有充分发挥班组的特殊效应。如何发挥班组的作用，我认为：

一、充分调动班组长的积极性，做好班组管理。

班组长是处于长头将尾这样一个不显明的位置，然而他却和工人的接触最多、是完成具体生产和具体工作的组织者，只有采取有职、有权、有利等措施，才能充分调动班组长的工作热情。

１．首先，经“三干”方可就职上任，以充分显示这一职务的重要性。“三干”的内容是：（１）自己愿意干，这样可以避免在工作中带情绪；（２）群众拥护干，群众认为可信赖并愿跟着干；（３）组织批准干，经考察该同志是否德才兼备、并要求拿出自己的工作管理方法，然后在车间大会上以任命方式明确职务，使班组长真正认识到自己所负的责任。这样，班组长认同自己的职业和工作，保持工作热情，增强了组织认同感和归属感，通过工作实现自己的价值。

２．采取“奖要奖得眼红，罚要罚得心痛”的班组竞争法。可以从生产、节能、技术、材料、安全等各方面考核评估各班组，并在成绩上给予肯定、精神上给予赞扬、荣誉上给予定位、物质上给予奖励，从而形成积极向上、个个争学赶先的氛围。

３．充分关心支持。车间领导应当是班组长的坚实后盾。在整个车间营造一个班组长说话算数的环境，为班组长树立牢固的威信，关心他们的工作生活、消除顾虑、大胆放权、减少干预，如奖金分配权、奖罚权、考勤权、制度落实权、参与车间民主管理权、对工人的考核评议权等。这样，班组长权力在手、重任在肩，指挥自如、调配从容，可以更好地促进生产。

４．让班组长有利。在经济上要明显区别于班员，使其付有所报、劳有所得、功有所酬，并且把班组长作为企业选用干部的一条途径，以充实干部队伍。

二、重视职工情绪变化，扬长避短。

班组的管理是面对面的直接指挥。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程。在崇尚人本管理的今天，若不考虑工人的情绪动态，只会使工作陷入被动状态。所以，必须时刻注意职工的情绪，用

正确的方法、相应的对策，灵活处理管理过程中的潜在危机，保证生产任务的完成。

１．当一个工人的情绪极度低落、思想极度麻痹的时候，就不能让他做精度高的产品或安排在运行不稳定的岗位上，否则可能会误操作，产品质量和安全生产没有保证。这种情况下，可将他安排做精度低的零件或把他安排在一个平时与他关系密切的工人的协作岗位上，使他的情绪向积极方向转化。同样道理，对一个充满进取精神状态的班组成员而言，可以安排他到责任较大的岗位，这既适应了班组工作的需要，又让工人有一种成就感，从而调动了他的能动性。现在的班组管理，大部分是按技能来固定岗位，这主要是技术性的原因，但情绪因素没有充分加以考虑。因此在技术性条件许可的情况下，应充分重视班员情绪动态，适当进行工作安排。

２．树立管理原则的权威性，让班组成员的情绪服从于集体利益。尊重班组职工的个人情绪是以不损害管理原则的权威和班组的集体利益为前提，并不是迁就组员、也不是放弃管理。对于那些严重情绪化及损害班组集团利益的行为，都必须按管理原则办事。

３．针对组员情绪变化，采取适当的激励机制。这是保持组员积极性和能动性的重要手段，组员的需求直接在他平时的情绪中流露、并在行动上表现。针对其性格及情绪波动采取相应原则性、艺术性相结合的激励办法，使班组保持活力。

４．加强班组文化建设，提高组员素质，使组员自觉排除情绪对工作的影响。班组平时应加强沟通，将思想意识统一到整体利益上来，形成班组的凝聚力，形成进取乐观、荣辱与共的班组意识。在集体的关怀下、同事的感染下，就有一种集体认同感、就会自觉放弃个人情绪与班组管理活动的对立。

三、做好班组管理制度的监督落实和提高

１．班组管理的目的是出内容、出制度、出实效。这些硬件的扎实程度要有一个检查督促制度和组织体系来保证，否则班组就可能处于“无政府”状态。只有结合监督，加以落实，形成制度化、规范化，不断相互推进、完善检查，才能促进班组工作的良性循环。

管理类小文章 篇10

当汉高祖刘邦被楚霸王项羽排挤到汉中时，在项羽手下当警卫的韩信看到在楚营混不出名堂，而刘邦绝不会屈居项羽之下，便离楚归汉。经人推荐，刘邦让他在萧何手下当了一个管理仓库的小官。因为一来他出生低微，在市井之中就被人看不起，曾受胯下之辱。二来他是从项羽那跑过来的。三来他确实没有统兵打仗的经验。但是当韩信自动离职，被萧何追回之后，刘邦并没有怪罪他。在萧何推荐下，愿意让他统兵打仗做将军。当萧何提醒刘邦，这样还是留不住韩信时，刘邦竟顺口允诺，那就让他做大将军！

从自动离职人员到三军统帅，有这么大的升职跨度，用现在的话来说，叫做用人弹性够大。现代管理强调管理弹性，那源于人的差异性和环境的不确定性。韩信被刘邦破格启用，恰是这两性的结合。刘邦这样做，从表象看比较随意，本质上则说明刘邦在用人上没有陈旧的条条框框。这正是他比项羽高明之处，不是以身份、圈子、个人好恶取人，使得汉营人才济济，充满活力。在现代企业管理中也是一样，与其感叹中国企业出不了乔布斯、盖茨，不如在像乔布斯、盖茨这样的大才在没有成功之前颇为另类时，体现出更多的弹性和包容。比如武汉某印刷公司招30位普工，在35位应聘者中只认定了5个人。而该公司之所以缺普工，是城里人难管，要“换血”。据此感叹“招人难，难于上青天”，那是很难让人信服的。只要这样的公司在用人标准上能够多一些弹性，何来“用工荒”。

当然，也有企业的用人门槛很低，更愿意使用农民工、临时工、劳务工。但是这与用人的弹性没有关系，因为同工不能同酬，其间存在着严格的体制壁垒。农民工、临时工、劳务工表现的再优秀，没有“指标”也不能转正，更不能奢望有什么成长或者职业发展空间。真正的用人弹性，在待遇上是要同步到位的，以低用高也要给以相应的尊崇，绝不歧视。刘邦的可贵之处就在于，他把对韩信的起用与自己的事业捆绑在一起，没有以施舍的心态招来韩信。而是慎重选择了一个黄道吉日，修建了一个拜将台。召集三军将士，在一个隆重的仪式上当众宣布了自己的决定，给予了韩信以最大的礼遇，并且在当时的条件下各种待遇一步到位。

刘邦这样做的意义非同小可，等于得到了一个才富大金矿。韩信没有让刘邦失望，“明修栈道，暗渡陈仓”一鸣惊人，为刘邦迅速崛起奠定了基础。此后韩信南征北战，攻城拔寨，军事才能得到了淋漓尽致的发挥，被后人奉为兵仙、战神。其为汉王室立下赫赫战功，直逼项羽“别姬”，让刘邦完成了天下一统的伟业。这就告诉我们，弹性大，空间大，可以最大限度的调动人才的积极性，发挥其潜能。难怪在去年的冬季达沃斯论坛上，各国精英在探讨解决全球金融危机的途径时，将“弹性”和“活力”作为切入点。

容忍执行讲弹性

应当承认，管理弹性越大，风险也越大，容易失控。作为发挥下级潜能的代价，这是对管理者胸襟的考验，需要管理者适应受缚于“自己带大的孩子”，容忍执行弹性的存在，而不能单方面要求没有任何借口的执行。刘邦的调遣在韩信那里就显得很“窝囊”，然而正是这种“窝囊”使得韩信取得了一个又一个实质性的胜利。刘邦与韩信有约，由刘邦牵制项羽，韩信放手抢占赵燕齐等地盘。公元前204年，刘邦与项羽集团在成皋相持，眼看就要顶不住了，韩信不仅迟迟不发援兵，而且置燕齐于不顾，在赵地休整，偏安一隅。当刘邦从成皋突围，逃窜到韩信军营的时候，韩信还在睡大觉。刘邦的恼怒可想而知，韩信也感到恩主蒙难自己按兵不动罪该万死。谁知刘邦不仅没有责怪韩信，反而为他加官进爵，拜韩信为相国，让他继续统领重兵向齐国进攻。

按照“没有任何借口”的逻辑，韩信拥兵自重到了要刘邦亲自“查岗”的程度，无论怎样解释都是徒劳的。然而刘邦竟然能够隐忍下来，表现出极大的弹性。韩信之所以在赵境休整，是因为听了广武君李左车的建议，趁着井陉口大捷的声威，对燕采取陈兵于前、休书劝降的策略，兵不血刃地拿下燕国；继而进攻强齐，需要进行必要准备，寻找战机。其中即使有错，也属“合理的错误”，更反映了韩信的军事天才。也许正是这个原因，现代企业管理同样提倡下级独立开创局面，而非仅仅惟命是从。荷兰飞利浦、德国西门子等长寿公司，就在员工中极力提倡敢于开拓的创业精神，赋于下级较大的执行弹性。作为创业型企业，百度形成了独特的企业文化———鼓励创新、容忍失败，给员工一个公平的平台。即使犯错，也比跳不出上级的认识局限强。有些企业不但优先录用那些有过犯错误经历的新人，而且经常鼓励职员在工作中犯错误；有的甚至提出：如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。

这并非没有底线，而是以全局为重。如果刘邦在韩信多次不听话时，怕驾驭不了他再也不敢用，那对于创立汉家江山来说，“四面楚歌”的可能是自己。在这里，以“打江山”的全局为重，大于对领军人物个人的尊崇。这有利于促进才富沿着正确的方向集聚，产生柳暗花明的创新聚变，从而能够更好地成就事业。

激励剩余出活力

刘邦在激励中从一个极端走向另一个极端，所表现出来的极大弹性，更是令人叹为观止。刘邦在督促韩信向齐国进军时，也派人劝降齐君。但没有知会韩信，韩信顺利拿下了齐地，向刘邦告捷，提出了在齐地暂且主政为“假王”的要求。恰恰这时候刘邦又被项羽包围在荥阳，岌岌可危。得知韩信的想法，刘邦大怒：“吾困於此，旦暮望若来佐我，乃欲自立为王！”想杀掉送信的人。张良、陈平扯扯衣袖，低声劝说两句，刘邦的态度来个180度的大转弯：“大丈夫定诸侯，即为真王耳，何以假为！”不仅让韩信当真王，还赐了一个王妃，派张良去主持封王典礼。

刘邦在激励方式方面所表现出来的弹性，起到了激励剩余的效果，不仅产生了应有的激励作用，而且超出了被激励对象的期望值，当然有可能促使被激励对象用新的业绩进行补偿。这时候征调韩信的部队攻打楚军，消灭项羽的有生力量，则水到渠成。事实证明，刘邦在激励中的一转念已彻底掌握了控制人心的主动权。当然，激励剩余并非滥施激励；但从以下3点做起，体现激励的弹性是必要的：

一是要灵活。企业管理者一般都会重视激励，但容易出现模板化的倾向。比如年终奖规定激励人数约占企业总员工人数的10%，而这10%总是属于固定的那几个人。使得企业90%的员工不再对年终奖有所期望，受激励的10%的员工由于重复拿奖也没有激励剩余感而“麻木”起来。一些业绩水平不在前列但进步很大，或者有形业绩水平不高，但在其他方面有突出才能并创造出无形价值的员工，都会觉得企业对自己有所亏欠。有的会根据激励“模板”冲节点、凑数据，与管理者进行博弈。激励方式灵活一点，就有助于克服这些弊端。

二是要及时。从人的行为规律来看，员工在最困难或者最有成就感的时候，对正能量的奖励效果最佳。但淡定的管理者往往非要到自己方便时才兑现奖励；而且很抠门，奖励像挤牙膏。比如富士康迫于“N连跳”的压力为员工涨工资，2010年10月1日涨幅达到66%。看起来幅度较大，但是经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调后，也只有每月2000元。说明其涨工资带有补偿过去欠账的性质，而且这还是在6月1日上调30%之后的数字。考虑到物价上涨，充其量可以使员工的生活水平不至于下降，很难让员工有激励剩余的感觉。