财务竞争能力

财务竞争能力（精选12篇）

财务竞争能力 篇1

近几年来, 随着国际油价的快速上升, 油田施工企业迎来了高速发展扩张期, 在“走出去”战略的指导下, 施工企业在外部市场成立了多个分公司, 目前已呈现小的集团公司, 外部市场份额迅速增加, 无论产值还是利税甚至占了全部产值利税的一半以上, 但是施工企业施工存在点多线长面广的现象, 经营地域和管理跨度的拓展, 往往导致公司资源分散, 进而削减公司的价值基础。如何发展和管理下属分公司单位, 如何从业务管理、特别是财务上为公司发展把好关, 成为我们必须面临的重大课题, 也是建立现代企业制度的必然要求。

目前, 财务集中管理模式日益受到青睐, 已成为国际上一种流行的趋势。随着经济的发展和市场竞争的加剧, 要求企业必须加强管理、降低成本、提高竞争力, 而建立财务的集中管理是加强财务监管、控制财务风险、促进公司稳步健康发展的有力手段, 是实行统一财务管理核算、加强监督控制的必然要求, 是企业削除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、提高企业的核心竞争力的有效途径, 也是企业做大做强, 特别是保证企业战略目标实现的有力支撑。

一、传统财务管理方式存在的问题

施工企业由于分公司单位众多, 地域分布广泛, 受管理幅度、交通通讯以及领导能力、时间、精力和经验等的限制, 财务管理只能授权给各分公司进行管理, 给公司层面的财务管理带来了难度, 主要表现在以下几个方面。

1. 财务信息透明度不足, 信息失真

由于分散核算管理时, 部分分公司的会计力量薄弱, 加之小集体利益使然, 易产生会计核算不规范、决算报表不准确、会计信息失真现象, 有的分公司年末账面利润看似不少, 但应收账款居高不下, 不良资产有增无减, 有的分公司装饰报表, 该提不提, 应摊未摊, 盈亏不实的现象时有发生, 公司财务管理部门无法了解整个公司真实的资产和财务状况, 难以掌握资金全面活动情况的必要信息, 难以进行及时有效的事前、事中监督, 虚假的财务信息对公司的生存和发展都是十分不利的。

2. 财务信息披露不及时, 信息不完整

由于油田施工特殊的生产特点, 施工地存在点多线长面广的现象, 经营地域广, 分公司多, 通常是通过分公司每月一次上报的会计报表获取信息, 各分公司产生的财务信息由于地域的问题难以及时的披露, 加之由各种原因导致的财务信息不完整, 在公司内部形成一个个封闭的信息孤岛, 公司无法全面了解和掌握各单位财务计划执行的真实情况及存在的问题, 特别是公司与分公司之间尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统, 公司很难及时了解各分公司的财务动态, 导致信息滞后、效率低下, 很多问题不能及时发现和解决, 使部分分公司的业务活动处于非控状态。

3. 资金管理松散, 使用效率低下

公司资金集中管理和分公司资金分散占用的矛盾成为最突出的问题。一方面, 分公司多头开户;另一方面, 一些项目资金短缺, 而另一些项目资金闲置, 资金得不到充分利用, 有的分公司应收账款居高不下, 长期挂账, 加大了公司的资金运作负担和经营风险, 影响了整体利益。

4. 公司监管乏力

由于分公司拥有相对独立的财权, 而财务人员在分公司处于从属地位, 常常只能按照领导的意图处理账务, 个别分公司领导对财务管理重视不够甚至不懂, 对有关财务制度、财经纪律缺乏了解, 更谈不上严格执行。不管开支是否合理, 不管有无计划, 就支配资金, 财务开支自主性较大, 在执行公司统一的核算和管理制度上往往会打折扣, 不利于公司管理者事前监控成本, 控制经营风险, 导致公司在财务控制能力上力度不够, 财务监管不到位。如公司在资金流向和资金控制上对有的分公司脱节, 公司难以及时掌握分公司的财务资金变动情况, 资金管理有章无序, 有的甚至体外循环严重;在无法建立有效的集团预算体系下, 事前计划乏力, 没有事中的控制, 事后审计监督在实质效果上基本等同于走过场, 给财务管理带来极大的风险。

5. 不利于财会队伍的建设

一是分散管理导致财务人员增多, 劳动效益低, 即新增一个单位就要设立一个财务机构, 增加财会人员, 造成人力资源的浪费。二是长期以来, 财会人员隶属于各单位, 岗位流动范围狭窄, 素质参差不齐, 会计队伍整体配置不尽合理。三是对基层财务人员素质偏低的现象, 分公司不注重培训和提高, 公司对财务人员的有效委派和评价难以实现。

二、公司实施财务集中管理的必要性

1. 有利于公司内部财务目标的协调一致, 实现公司整体利益的最大化

实行集中财务管理, 一是可以大大减少公司内部各有关分公司的“内部人为控制”现象, 从而有利于确保公司内部各层次、各分公司所追求的财务目标同公司总体财务目标保持协调一致, 为实现公司的整体经营目标提供了有效保障;二是使财务管理趋于一体A CADEMIC化, 从而使公司的财务管理职能得到最大限度发挥, 这样大大提高了分公司经营效果, 降低了经营风险;三是在规避风险的同时, 在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势;四是公司内部各单位无法进行财务数据的人为调整, 只能从公司的“整体利益”出发, 组织自身的财务活动, 想方设法完成经营目标, 这有利于公司整体利益的增长和综合财力的提高。

2. 有利于强化资金控制, 实现公司资金的高效运转

公司通过实施财务集中管理, 可以实现对所属分公司单位资金的有力控制, 从而最有效地使用公司的存量资金, 降低财务费用。资金的有效利用, 使公司的整体偿债能力得到加强, 公司既可以降低大量的财务费用, 各所属分公司单位也可以通过公司获取所需的资金。

3. 有利于促进公司内部资源的优化配置和利用效率的提高

实行集中财务管理, 公司较容易集中和调配公司的内部财务资源, 从总体上把握公司内部财务资源的分布状况和利用情况, 据此进行统一调度和优化配置。同时, 公司通过推行统一的财务管理政策, 将大大提高公司资源的利用效率, 彻底改变因各单位“各自为政”可能带来的资源配置失衡和资源利用效率不高的现象。因此, 在集中财务管理体制下, 公司财务部门是公司内部财务资源的“集散地”与“调度中心”, 财务部门易于通过公司财务结构、资产结构、以及收益分配比例进行整体优化。如通过统一进行资源配置 (提高报酬、降低风险) , 统一调度内部资金 (保持合理的资产结构、调剂资金余缺) 统一进行财务人员调配的方式实现公司内部财务优势互补。

4. 有利于加强管理, 降低公司的经营成本

随着经营地域和管理跨度的拓展, 经营管理层次增加, 经营战略和规划要分解下达到所属单位, 需要各个分公司的生产、安全、技术、科研、经营、管理等系统的有力支撑, 在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调, 那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响, 如设备大修费、安全措施费用、科研项目费用的统一提取和集中使用, 都必须通过财务集中管理得到有效落实, 有力地促进公司的全面统一管理, 使公司的各个分公司在有效实施战略规划中产生聚合效应, 同时最大程度降低公司的经营成本。

5. 有利于有效实施对所属单位的管理层进行绩效管理, 从而加强对所属单位的控制

财务集中管理, 分公司的经营业绩可以不受分公司小团体利益的支配, 可以更加客观、公正、及时地反映出来, 可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息, 而财务信息又是其他各项专业管理活动的综合体现, 这就使得公司在对下属单位实施绩效考核时有理有据, 从而取得预期效果。

6. 有利于财务人员综合素质的提高

财务集中管理为系统培养财务人员提供了保证, 为会计人员的岗位流动与合理配置创造了条件。公司可以根据分公司业务量的大小及财务人员的综合素质, 选拔政治素质、业务素质、政策水平、组织能力等综合素质较高的人担任分公司会计机构负责人, 以满足公司财务管理工作的需要。同时可以建立会计人员流动制度, 达到合理配置与流动, 既有利于培养会计人员的综合素质, 便于工作上互相理解和配合, 又通过正规的工作交接防止舞弊行为。财务集中管理对公司的财务工作提出了更高要求, 财务人员不但要熟悉业务, 还要具备一定的管理知识和分析能力, 通过财务集中管理, 增加财务人员的业务接触面, 使得财务人员知识不断得到更新, 提高业务处理能力和综合管理水平, 做到学有所成、学有所长, 使财务人员由核算型向管理监控型的转换, 财务工作从简单的记账、算账, 逐渐过渡到管理监控工作之中, 配合各单位管理层发现、解决和杜绝财务管理中存在的种种漏洞。

三、实现财务集中控制的方式

1. 明确财务管理权的集中

财务管理权一般包括财务决策权、监督权、考核权、奖惩权。对重大财务决策权应集中于公司, 包括投资权、资产处置权、资金调度权、利润考核权、分公司财务机构设置权、财务人员委派权等, 而分公司单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行公司的政策和制度。这些财务管理权的集中, 能保证分公司单位财务目标与整个公司战略和财务目标保持一致性。

2. 实行统一的财务制度

为了加强公司与各分公司单位的战略协同, 保证公司整体工作的有序进行, 规范所属单位的经营行为、考核其经营成果, 降低公司的经营风险和财务风险, 制定统一的公司财务管理制度势在必行。各分公司虽然各自进行会计核算、预算管理, 但其执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准等都由公司统一制定, 集中控制。统一的财务管理制度包括统一的会计核算制度、利润考核制度、资金管理制度、预算制度, 通过制度明确上下的管理权限、办事程序和审批手续, 保证公司及所属单位协调运转。如取消了分公司单位对外施工、物资采购、租赁业务的合同独立签订权, 上述合同的签订必须分别归口上报至公司相关业务部门进行审批;对相关合同和付款事项不同的额度制定了公司领导的相关审批权限, 超过规定权限分公司无权执行等。

3. 实行资金的集中管理

资金是企业的血液。资金流转的起点和终点都是现金, 其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此, 资金管理是财务管理的中心。公司的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动, 保证公司财务战略的顺利完成。通过资金集中管理可以集中掌握控制最基本最重要的财务资源, 增强公司控制力和资源使用效率。通过资金集中管理, 可以减少公司资金沉淀, 降低财务费用, 科学调配资源, 推动结构调整, 加速培育公司核心竞争力。

实施资金集中管理主要思路是通过资金结算中心集中统一管理公司资金。主要包括:集中统一对外投融资, 控制分公司中财务风险;以信息化手段对分公司单位全部账户收支实现监控;通过内部借贷, 调剂公司内资金余缺;以资金预算和收支两条线管理为手段, 监督分公司单位财务收支情况;对大宗物资采购实行集中采购办理, 从整体上提高资金利用率。

4. 实行统一的预算管理

公司对制定用于指导各分公司单位的预算拥有最终决定权。公司在预算管理方面集中管理体现在规划和建立涵盖整个公司的统一的预算体系, 制定完善的预算管理制度;统一下达预算目标;按统一口径编制预算;审批各分公司单位预算, 决定重大预算调整, 听取预算执行情况分析报告, 监督预算执行;对预算执行情况进行评价、考核、奖惩。通过实施全面预算, 把公司战略目标与分公司各单位预算责任目标衔接起来, 形成全面覆盖、权责明确、程序规范、执行刚性的内部责任目标控制机制, 确保公司财务目标和总体目标的实现。

5. 设置财务机构, 实行会计委派制度

分公司的财务核算模式的确定应由公司根据各分公司经营规模的大小、财务人员的业务能力的可靠程度来确定是否独立核算或者审核代报销制, 也就以此确定相应的财务机构并派驻相关财务人员为分公司提供会计核算服务。会计委派制作为防止会计信息失真和资产流失的一种新兴的会计人员管理制度, 完全改变了原有的会计组织结构, 在会计委派制情况下, 会计人员的编制、组织、人事、工资等关系, 统一由公司进行管理, 会计人员的待遇和考核由公司发放和进行, 不受分公司效益的影响, 从而改变了以各分公司管理为主的体制, 割断了会计与各分公司之间的利益关系, 保证了会计人员不受分公司负责人的约束报复, 使会计人员敢于进行监督, 有利于会计人员依法独立履行职责。会计委派制是的一种适应社会主义市场经济要求的会计监督约束机制, 对于加强会计监督、强化内部监管、防止会计信息失真、维护财经纪律防止资产流失等方面, 有着重要的作用。

6. 集中财务核算与控制

集中财务核算与控制是财务集中管理的基础, 其目的是依托网络环境, 合理地规划财务集中核算的框架、内容、流程, 做到公司与各分公司之间, 分公司与分公司之间的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障财务信息真实、准确、完整、有效, 实现公司对下属各分公司财务核算集中监控的目的。集中核算和控制带来的价值, 就在于解决会计信息失真和会计监控不力的问题。由于数据集中、信息集中、管理A CADE集中, 各分公司的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集, 而不是层层报表汇总和报送。一方面, 会计信息失真问题能够得到解决;另一方面, 公司财务系统可以利用自己设计的控制程序准则对经济业务进行实时的控制。

四、实行财务集中管理产生的预期效果

初步解决财务管理中存在的“手不够长, 眼不够亮”的问题。在分散管理体制下, 公司下属分公司单位往往各自为政, 追求各自的财务目标, 导致决策的次优化, 资源在分公司之间调动困难, 不能优化配置, 造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理, 使财务部门的职能得到了最大限度发挥, 财务部门的触角可以延伸到公司任何一个经济角落, 为落实财务管理措施创造了有利条件, 也可使整个公司资源得到有效使用。避免了由于下属分公司单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异, 财务审批权不集中, 容易产生大量违规现金支付等情况, 损害公司利益。

在对分公司的管理中取得信息对称。在分散管理体制下, 只有在会计期末, 各个会计主体结账后公司才可得到有关下属分公司单位经营情况的会计报表。而现代企业经营对市场的反映与资金的回收速度要求较高, 经营信息必须快速反馈给公司, 由做出经营决策。在财务集中管理模式下, 由于分公司的全部财务人员和业务属公司财务部门管理, 分公司的会计人员实行了委派, 这样使财务信息和财务风险上报的及时性得到了保证。财务信息对称是公司对分公司进行管理的基础, 只有取得信息对称, 其他管理措施才能有效。

综上所述, 财务集中管理有助于公司统领全局, 而又兼顾效率。既保证了各级财务部门的独立性, 又保证了财务信息的真实、准确。它对于加快公司发展、促进公司管理水平的提高发挥了重要作用。

财务竞争能力 篇2

企业的财务部门在资本市场和活跃投资者施加的强大压力下，不仅要处理数据，而且要创造价值就需要提升竞争力，即财务专业人员要有竞争能力且业务能力也要强，以便领导只有财务部门才适合指导的活动，甚至为有些人不愿意接受的活动承担责任，因为如果财务部门不去做那些事，那些事就永远没人做。这些期望意味着公司必须尽可能吸引和留住最出色的财务专业人员，这样才能创造一个使财务部门能够创造更多价值和完成高质量工作的环境。

在一些领域中，CFO和财务部门能够在创造价值的过程中起到关键作用。有些领域已经为大家所了解，如确保公司拥有高效的资本结构、为投资者设定预期，并实现预期;设定符合公司长远宏伟愿景的收入和利润的扩展目标。CFO的另一项重要作用是促进和协调董事会和高管层之间的关系，在规划流程和评估流程中，为企业如何完成每月和每季度的任务制定一种有效的节奏。当这件事做得很好时，它会增加大量价值;但如果做得不好，则会浪费人们很多时间。CFO最适合亲自担任的另一个角色是暴露业绩不良的领域，以及真正拖累价值的领域。这是很难做的工作，它需要丰富的政治技巧才能很好地完成这一任务。

财务部门创造价值的方式之一是召集跨职能小组，真正思考如何提高生产力和生产效率，如何分配资源，以及在公司哪些领域可以发现更多价值。与每个职能部门合作找到能够集中化提高效率的领域。尽管对某些财务人员来说，这是一个他们不愿意承担的角色，但对另一些财务人员来讲，确是一个以非常有形的方式为企业带来巨大价值的绝好机会。

CFO需要从外部寻求业绩基准，也许这些基准数据不是很理想，但即使是合理的基准指标就足够了。有些外部机构和咨询公司在等级评定上做得很不错——提供业绩的基准指标、提供实现适当财务收益的基准指标等等。如可以找到运营资金和相关流程效率方面的相关业绩指标，然后为它们制定有挑战性的目标。如果不能找到综合性的指标，仍可以找到单项领域的指标。在财务部门对业绩进行对标很难，因为可以用来衡量素质和竞争力的指标很少。

要达到提升财务竞争力的目的，可以采用的另一种方法就是设定具体目标，向公司其他部门输出管理人才。通过抽调出拥有非常扎实和系统化技能的财务人员并将他们配置在公司各处，可以在组织内的其他地方真正地强化纪律。如将财务集团的投资者关系部经理调任为首席科技官的执行助理，负责研发项目的战略规划。这能让财务部门的严谨纪律和汇报文化输出到制药行业价值创造流程中最具挑战的部门：研发部门。这会带来巨大的价值。很多公司都在尝试让更多的员工轮换岗位。让那些不见得受过会计培训的员工调任到财务部门，并确认财务人员走出财务部门。不过这个问题远不止于轮岗，还得要回到财务部门最初招聘的人员类型上来，

吸引人才是个先有鸡还是先有蛋的问题，因为吸引人才的一个关键是良好的发展机会。如果只能提供非常基本的财务职位，不太可能吸引到优秀的人才。因此，需要做的是，确保拥有去除很多世俗琐事的适当工具和系统。那样员工才能把他们的时间重点用在研究为公司增值的业务上。如果能在财务部门内外给他们很好的职业发展机会和成长空间，他们有乐于一起工作的同事，并能彼此相互学习，你就能够吸引真正优秀的人才。

此外，一个关键的问题是优秀财务人员很多，但是优秀的领导者不多。这是企业必须开发的领域。财务部门的很多员工在技术上很强，但是不一定有领导和影响其他人的能力。所以，需要从开始招聘时就吸引合适的人才，或在职业发展规划中培养合适人才，使他们能够推动这个职能向前发展。这是个包括方方面面的综合工程。在这个基础上，关键要在财务部门内培养多样化的人才库，在初期就让财务部门建立多样化的经验。所以，企业要让没有财务经验的员工进入财务部门，同时鼓励财务人员转岗到其他部门两年，获得运营经验，以便他们可以成为未来更好的CFO.

有一种方法是制定有潜力经理的发展项目，挑选出关键员工，他们现在可能还是中层干部，但是有潜力成为企业的高层领导者。关键是要找到真正有商业头脑的人才，并确保他们有合适的发展机会。当然也不应该低估会计职能的技术性方面，因为，很容易造就很多技术水平中等的财务人员，他们只擅长基本的数字运算，而企业需要的是在会计和系统上技术都很强的员工。需要的是技能的多样性，那样，才能真正强化财务的技术方面和商务方面。招聘和留住优秀员工的真正起点是CFO要受人尊敬。这些职位是受到密切关注的职位。

管理人才的另一个要点是，在每个关键职位上获得能得到的最好的人才(考虑到当时的情况)，这些关键岗位包括总监、司库、内部审计师。这并不是说要拥有全世界最好的人才。在每个职位发现的规律是：当部门领导不称职时，所有的下属都心知肚明;如果部门领导的业绩表现不佳，其下属的业绩表现也好不了。为每个关键领导岗位找到最优秀的人才。然后，为经理们制定了一个人才培养计划。

财务竞争能力 篇3

关键词:医院;财务管理;竞争实力

随着有中国特色的社会主义市场经济体制的逐步建立和完善,医疗机构逐步由传统依赖财政的事业单位向自收自支的医疗企业转变。与此相适应,医院的管理模式也从“政策依赖型”转向“市场导向型”,医院在重视社会效益的同时,必须着重关注自身运行的经济效益。

财务管理是医院经营管理工作中的重要组成部分,可以说,医院能否在日益激烈的市场竞争中站稳脚跟,能否创造良好的经济效益和社会效益,良好的财务管理机制的建立和运行是必不可少的前提条件。

一、医院财务管理工作中存在的问题

(一)财务管理制度不健全

目前大多数医院没有建立起科学完整的财务管理制度,一些医院只是照搬照抄卫生部的医院财务管理制度,建立的所谓财务管理制度仅仅涉及一些报销和费用审批及会计岗位责任制方面的管理,并未建立起全面、系统、科学的财务管理制度,不能为医院的整体管理工作提供建设性意见。

(二)财务监督有名无实

据调查,目前一些医院对不相容职务没有进行有效分离,导致财务监督形同虚设,有名无实。譬如,有部分医院由出纳直接进行费用报销、直接提取备用金、预付工程及采购款、编制银行存款余额调节表和调节未达账款等,削弱了会计对出纳的监督作用;一些医院药库会计、药房会计及自制药会计由一人承担,在药房领用药品时直接用药库的出库单代替药房的入库单,在药库、药房药品明细账中任意调节,造成药品管理失控等等。

(三)资产管理不完善

经调查,绝大多数医院重资金、实物管理而轻债权债务管理。部分医院每天只核对门诊及住院病人的货币资金类收入总额,对应收社保及各公费医疗的部分不记账或记账随意;一些医院对收到的各公费医疗款项严重少于应收的相应款项时,不是从门诊收据的记账部分、住院的输入、公费自费的分类等方面积极主动查找原因,找出问题的症结,堵塞收费、各病区数据输入、公自费分类等方面的漏洞,而是盲目的冲销未收到的款项,加大医院的费用,从而造成医院收支结余赤字,造成舞弊的可能性。

(四)不遵守权责发生制

权责发生制是医院会计核算的重要原则之一,是指对收入、支出、费用记录时间的确认,以当期取得收益的权利或支付的责任来确定。部分医院未能将水电费、电话费等记入当期发生的成本,只在支付时直接作为费用入账;更有甚者未将应收外单位借住人员使用的水电、电话、房租等按权责发生制入账,而将本单位所交的相关项目全部作为医院的成本费用,只把收到各单位交来的相应项目冲减费用,未收到的不予理睬,既加大了医院的成本又未能对负债进行有效的管理,造成该部分负债管理失控及舞弊的可能性。

(五)会计人员整体素质偏差,风险防范意识淡漠

目前医院尤其市县级医院与城市中的中小医院中的财务人员大多不是专业出身,整体素质不高,对财务管理的重要性认识不够,观念不强,经济决策缺少科学性。

正是由于会计人员素质不高,在外加一些不确定性因素的干扰,使医院财务收益与预期收益发生偏离,从而产生蒙受损失的机会和可能,医院财务活动的组织和管理过程中的某一方面和某一个环节出现问题,都可能出现财务风险。

许多医院缺乏相应的风险防范机制,风险意识淡薄,医院财务管理缺乏竞争意识,资产结构不合理,应收账款所占比重较大,坏账性资产长期挂账,固定资产利用率和配置效率较低,其增值能力和盈利能力较差,造成医疗资源的浪费与紧缺并存,总体效益低。

除此之外,医院财务管理工作中还存在会计明细科目分类不合理、医院的合并分立及债权债务重组的账务处理不规范、未能在会计政策变更时进行追溯调整等问题。这些问题严重影响会计报表的真实性和院领导的决策,对医院的经营管理产生了不良影响。

二、提高医院财务管理工作的对策

(一)建立健全医院基本财务管理制度

首先,应该认识到医院财务管理是一个全局性的工作。管理者不能将目光仅仅局限于某一部门或某一环节,应该站在决策者的立场上审视全局,结合国家的管理法律法规,制定系统科学的基本财务管理制度。其次,制度不能仅仅停留在纸面上或挂在墙上,还应该切实落到实处。

再次,“破窗”理论在强调事前控制的同时,并不排斥事后的补救工作。日常工作中发生细小问题之后,不能听之任之得过且过,应该采取积极的补救措施,找出财务管理制度这一大厦的第一块玻璃被打破的缘由,及时修补漏洞,这样才能有效地避免第二块、第三块玻璃相继遭到破坏。

(二)加强医院内部监督控制能力

建立健全的内部控制制度,杜绝各种不良现象的发生,其中,最重要的是严格执行财务管理工作中的不相容职务分离制度。不相容职务是指某些相关联的业务,如果集中于一个人身上就会发生舞弊的可能性。国家会计审计制度对此有详细规定。管理者应针对医院财务管理工作的特殊性,认真遵守相关规定,消除滋生舞弊的条件。

(三)完善资产管理机制,防止资产流失

管理者必须转变观念,不仅注重货币资产、实物资产的管理,还要对各项债权债务以及医院的无形资产及时进行清理、评估并纳入会计核算,一方面管理者可以对医院拥有的资产心中有数,另一方面又能够强化工作人员的责任感。

(四)提高财会工作人员整体素质

提高工作人员的业务素质。在现有人员基础上,加强技术培训,使其不仅精通会计知识,还要熟悉掌握经济管理知识、计算机知识以及必要的医疗卫生知识;定期进行考核,对不合格者进行二次培训之后仍不能达到考核标准的,应该将其调离本岗位,这是保证医院财务管理制度高质量运行的基本前提。

(五)严格遵守国家会计准则规定,科学进行会计核算

统一本单位会计核算原则,合理设置会计科目,使每一位会计年度发生的收入、支出能够准确、真实、完整地反映实际的经营状况及经营成果,为领导决策提供可靠的会计信息。

(六)建立经费预算制度

医院应当建立适合自身特点的经费预算管理制度,以确保医院的医疗服务工作正常有序地开展。一是医院在编制预算时,须分析上年度预算执行情况,制定本年度计划,自下而上逐级编制上报,预算制定力求数据准确、具有可操作性;二是预算执行时,无特殊情况不能随意改动,根据医院内外环境的变化确需调整时,应经有关领导批准,以保证计划的严肃陛;三是进行预算执行评价,及时发现问题解决问题。

(七)强化资金管理,提高资金利用效率

通常大多数医院比较重视资金的管理,对资金的筹集、使用和分配制定了相对规范的制度。目前,医院要面对的是医疗体制改革进一步深入的大环境,医院可能会遇到前所未有的机会和挑战。管理者应充分利用现代化信息优势,汲取国内外先进经验,使每一元钱都能产生其应有效益。

(八)做好成本核算和财务分析,为决策者提供科学的会计信息,促进医院发展

加强成本核算制度,降低医疗成本。医院成本也就是医院医疗成本,是医院在卫生服务过程中所发生的物化劳动和劳动耗费的总和。财务分析是以财务报表为基础,运用科学的方法,根据不同层次的需要,对医院经营管理状况的分析。

在市场经济条件下,医院作为独立核算、自主经营、自负盈亏的市场主体,面向市场,参与竞争,必须转变观念,增强风险意识;加强以财务管理为核心的内部管理,在提高服务质量的同时,有效地降低运营成本,才能形成竞争优势,在激烈的医疗行业竞争中,不断发展壮大。

参考文献:

[1]陈淑君.关于当前医院财务管理中存在问题的思考[J].大众科技,2007,(10).

[2]耿利英.医院财务管理中存在的问题及对策[J].内蒙古科技与经济,2008,(1).

[3]黄建堂,陈祝生,温恭莲.浅谈医院财务人员职能深化[J].现代医院,2005,(10).

财务竞争能力 篇4

一、建立健全以财务管理为核心的企业管理体系

财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理。它渗透和贯穿于企业一切经济活动之中, 覆盖经济全方位, 它在企业管理中的核心地位已在国际国内达成共识。确定财务管理在企业管理中的核心地位, 对现代企业的发展具有重要的战略和现实意义。

企业首先要用先进的计算机信息技术, 推动企业财务与业务一体化管理, 建立统一的计算机平台;采用统一的财务与业务一体化的财务软件, 把企业有效的管理制度通过计算机程序给予固定化, 减少人为因素的影响, 强化监督和控制, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享, 促进财务工作规范化和高效化, 保证资金流、物流信息流置于严密的监督之下提高决策的科学性和可行性。其次要强化财务管理中心地位, 正确处理财务部门与其他职能部门的关系。企业的各职能部门必须树立市场经济新观念, 把价值管理落实到企业管理的每个过程和每个环节;企业的各项管理 (如生产管理、质量管理等) 都要服务和服从于经营需要, 各个部门之间应以财务管理为核心, 相互配合、相互补充、相互协调和相互衔接, 改善和提高工作效率和经济效益。

二、确立全员管理财务的理念

新型的财务管理机制, 必须赋予企业全员共同管理财务的新观念。即现代企业的财务管理必须是在企业最高管理层直接指挥下, 由财务管理人员牵头, 通过完善内部牵制制度和奖惩激励机制, 使企业全体职工在挖掘潜力、降低成本, 开辟财源, 研究市场方面, 形成一种人人都来关心企业效益, 人人都为企业的生存与发展积极贡献的局面。因此, 首先要更新企业法人对财务管理的传统认识。其次, 财务人员要有全新的观念与适应现代企业发展的素质。最后, 全面更新企业的观念。

三、实行财、会分管, 充分发挥财务管理主体作用

企业应将财务管理和会计核算功能进行分工, 首先是要对财务管理和会计核算的业务进行界定会计核算部门主要负责记账、算账、报账等核算工作以及缴纳税金编制会计报表等财务管理部门则主要负责以资金为核心的资产管理及进行财务预测和决策, 实施财务计划、财务控制、财务分析。将会计核算和财务管理分别由两个部门进行管理, 有利于会计核算人员专心进行企业核算工作, 及时为经营管理层提供准确的会计信息;有利于加强资产的管理, 科学防范风险。使企业真正成为具有严密组织、高效管理、规模效益的市场主体。

四、以现金流量作为企业财务管理的目标

企业利润最大化一直是企业认定的财务目标, 利润最大化建立在权责发生制基础之上, 利润只是实现现金流量最优化目标中的一个手段, 把企业财务目标归结为利润最大化是不合适的。利润最大化目标还可能导致种种“短期化”的管理行为。现金流量才是衡量企业经营质量的重要标准, 要加强现金流量的分析预测, 严格控制现金流入与流出, 将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节。个别企业即使有良好的经营业绩, 但由于现金流量不足造成财务状况恶化, 照样会导致企业破产, 由此可以看出, 现金利润将比权责发生会计利润更能显示出企业的实力。因此, 要以现金流量最优化作为企业财务管理的目标。

五、实施全面的预算管理, 保证生产经营有序进行

科学的企业管理离不开全面的预算管理。预算管理是在预测和决策的基础上, 围绕企业远期的发展战略目标和近期的经营目标, 对一定时期内企业资金取得和投放, 各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作的具体安排是企业生产经营目标的具体化、系统化和价值表现形式。编制全面的企业预算, 将事后分析转到事先预测、事中控制、事后考核的形式上来, 使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行, 确保完成年度生产经营任务。强调企业负责人对企业预算的管理工作负责。公司年度预算编制后, 将各项预算指标进行分解, 编制各项预算, 形成一个完整的预算体系。财务管理部门具体组织企业预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作, 跟踪监督财务预算的执行情况, 分析财务预算与实际执行的差异及原因, 提出改进管理的措施和建议, 并对企业负责人或企业经理负责。根据每月的实际情况进行月度经济活动分析, 根据该月各项预算指标的完成情况, 对以后各期的生产经营进行调整, 时时把握公司全年经营指标的动向。年度结束后, 对全年预算执行情况进行全面的分析, 找出影响预算完成的各种因素, 发现不足, 提高公司经营管理水平。

企业实现强化财务管理, 提升竞争能力的目标, 必须拥有高素质和高质量的人力资源。企业应高度重视人力资源的开发、利用, 把人力资源价值作为最重要的资产。

参考文献

[1]刘世春.构建以财务管理为核心的企业管理战略方式探寻[J].财会通讯, 2009, 3.

公司财务部部长竞争上岗报告 篇5

任分解到人，赏罚分明，凝聚部门力量，使财务部工作取得突出成绩。

二是坚决维护公司利益，认认真真履行职责，扎扎实实搞好工作，我将及时地贯彻公司领导的决策，尊重领导，支持领导，服从领导，在行动上与领导保持高度一致，在思想上与领导保持同步思维，维护领导的权威。在日常的工作中不断提高个人修养，言行与公司保持高度一致，踏实肯干，诚实待人。

三是当好参谋助手，服务公司领导决策。我将及时准确的掌握公司财务工作动态，及时向领导反馈各方面的信息，并且注意调查分析，为公司献计献策，对各种情况进行科学的分析和判断，为领导决策提供可靠依据，真正当好参谋助手。

四是注重团结，注重形象。以工作为桥梁，发展感情，增进友谊。做到不利于团结的话不说，有害于团结的事不做，以实际行动树立自身形象，同时也欢迎各位同事的提醒和批评，以大局为主，宽宏大量，不斤斤计较个人得失，树立强烈的事业心和高度的责任感，吃苦耐劳不断进取。

空谈误事，实干兴业，我没有什么豪言状语，但我深知事业重如山，我相信有各位领导、各位同志的帮助、支持和配合，我有信心有能力做好财务部工作，当好一名称职的员工，回报公司的信任。

新疆农业上市公司财务竞争力研究 篇6

【关键词】农业类上市公司；财务竞争力

企业的财务竞争力是以价值链或供应链企业群的资本投入与收益活动及其所产生的财务关系为对象，以市场竞争为动力，围绕获取企业竞争优势，努力为顾客创造价值的能力。它是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业获得竞争优势不可忽视的方面。农业是国民经济的基础，农业的兴衰成败关系国民经济的全局。新疆地大物博，是全国重要的粮油、棉花生产基地，新疆农业类上市公司带动着新疆整体农业产业化的发展。鉴于农业在国民经济中的重要地位，研究新疆农业类上市公司的财务竞争力并对其分析评价对于新疆整个农业产业的发展以及整个新疆经济的发展具有重大的实践意义。

一、财务竞争力的含义

财务竞争力是一种基于知识的积累与创新的源于财务能力的整合性能力。在企业的财务战略管理中，财务竞争能力是保持财务乃至整个企业可持续竞争优势的重要财务资源与能力。本人认为评价企业财务竞争力时应该从财务资源和财务能力开始。本文将企业财务竞争力定义为：在一定的理财环境中，充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行，形成企业自身基本财务能力，并经过长期整合、协调、提升，最终形成企业的财务竞争力。财务竞争力，是一种专有的、可持续的能力，它是企业竞争力的重要组成部分，是企业保持长期可持续竞争优势的重要来源。通过对财务资源和财务能力的有效整合，其目的是提高企业财务综合绩效，使企业保持长期竞争优势的能力，以实现企业价值最大化的财务管理目标。

上述定义包含以下几部分内容：

（1）企业财务竞争力的提升过程，就是优化财务资源配置与整合财务能力的过程。

（2）财务竞争力是一种合力。财务竞争力不是一般的财务能力，一般的财务能力包括：偿债能力、盈利能力、营运能力、发展能力，这些能力都是分散的，而财务竞争力是对以上财务能力的进一步整合。

（3）财务竞争力就是实现企业可持续竞争优势的整合性能力

（4）培育财务竞争力的目标是企业价值最大化。

二、新疆农业上市公司的发展现状

新疆是西部开发中的重要省区，截至2015年年底，新疆农业类上市公司共有15家，其中农业综合类7家，有新研股份、啤酒花、香梨股份、天山纺织、新农开发、新疆天业和新赛股份；畜牧业4家，有天润乳业、麦趣尔、天山生物和西部牧业；农副食品加工业4家，有天康生物、冠农股份、中粮屯河和新中基。总体上看新疆的农业类企业数量较多，依靠独特的自然地理位置优势，体现出新疆独有的大农业特点，许多综合类公司也是在大农业基础上纵深发展。根据新疆区域条件和经济基础差异的实际情况，自治区确定了扶优扶强、发展特色经济和优先发展天山北坡经济带的战略决策，近三年来区域经济迅速发展，涌现出以中粮屯河、新中基、新农开发为代表的利用资源优势成为新疆经济支柱产业一白一红的龙头企业，从而带动了整个区域农业产业化的发展。

新疆农业类上市公司近几年的经营业绩呈不断上升状态，一方面受益于国家的政策支持；另一方面，企业自身也在努力抓住外贸和政策机遇，不断调整企业内部的管理体系和经营模式，然而，细化到每个农业类上市公司，一些问题仍然存在。受限于农业的弱质性，新疆农业类上市公司存在“背农”、股权结构不合理、盈利能力和运营能力不强等问题，这对于农业类企业今后的长足发展形成了阻碍。

三、新疆农业类上市公司财务竞争力存在的具体问题

（一）财务竞争力整体水平不高

新疆农业上市公司财务竞争力的整体发展水平并不高，有一半以上的上市公司发展水平不理想，影响了整体的竞争力水平。同时，新疆农业上市公司子行业之间差距大，无法从整体上达到一致，而是各具特性。例如，依据地域优势，畜牧业在新疆发展较为良好，得天独厚的地域优势为天润乳业、麦趣尔提供了优质的原料。

（二）盈利能力普遍偏弱

新疆地处西北地区，因其经济和技术发展的限制，农业商业化及现代化发展基础较为薄弱和落后，在农业生产中科技的应用不及东北地区，且农产品销售价格也较低，更多的利润割让给了农产品的收购方（深加工方）或下一级经销商，这就极大的限制了新疆地区农业类企业的盈利能力，这也同时体现了新疆农业类企业在加工环节投入的力度不足，在促销、分销手段及分销渠道上的投入小也使得企业不得不更多的依赖外部经济实体，从而丧失了大量利润。

（三）农业企业发展后劲不足

受农业发展条件的限制，部分企业创新力度不足，经营品种单一，销路窄，在农产品市场上不具有创新能力，吸引不了大众消费者，这在一定程度上阻碍了企业的发展之路。另外，新疆农业上市公司经营领域雷同。新疆可开发和利用的优势资源很多，新疆农业上市公司完全有能力、有条件广开思路、因地制宜，发展成为某一行业的龙头企业，以促进地区经济的发展。但事实上上市公司在资源开发项目的选择上存在抢资源、争市场的过度竞争问题。以番茄酱为例，新疆番茄酱的红色素和可溶性固形物含量高，适宜生产高品质的番茄酱，是新疆重要的“红色产业”原料之一。为此，很多地方和企业都上了番茄酱生产项目。新疆15家从事农业生产的上市公司就有4家生产番茄酱，结果仅有两家保本经营，其他均亏损。再加上许多地方小厂的加盟，致使该行业的竞争十分激烈，导致原材料供应紧张、成本上升，各厂相互压价倾销，近九成的企业已陷人破产的境地。长此以往，极不利于新疆番茄工业的健康稳定发展。

四、提高新疆农业类上市公司财务竞争力的对策建议

影响新疆农业类上市公司财务竞争力的因素是多种多样的，提升其财务竞争力是一项长期的复杂的系统工程，它需要宏观层面的支持，也需要企业自身的努力，是各方面共同努力的结果。

（一）加大政策扶持力度，提高财务竞争力整体发展水平

首先，新疆要重视农业类企业的发展，应该在政策上给予支持。农业类企业的发展，一方面满足了人民群众日益提高的社会生活需求，另一方面也是我国经济结构调整的一项重要举措。国家“十三五”期间，我国农业类企业的产值将要达到万亿元，这一方面要求农业类企业要承担更大的责任，另一方面也说明国家已经意识到农业类企业的发展对促进我国战略性新兴产业计划的实现和国家经济的可持续发展具有重要的意义。鉴于此，国家应该加大对农业类企业的政策扶持力度，如给予农业类企业的财政补贴政策，完善农林牧渔业的基础设施建设，推动新疆农业类上市公司农业产业化进程。良好的经济环境有利于提升新疆农业类上市公司的整体财务竞争力水平。

（二）扩大销路，提高农业类企业盈利能力

盈利能力对公司财务竞争力影响最大，它是公司获得良好财务竞争力的基础。新疆农业类上市公司要提高自身盈利能力，降低成本，扩大销售渠道，多提供辅助性的销售投入，主要在广告投入、销售渠道建设以及企业的综合管理支出。一直以来，农产品在广告方面的支出似乎都不多，其宣传力度远不及市场上的其他产品，这种媒介利用的不足使得农产品品牌难以打响，进而严重影响了相关产品的市场渗透能力，降低了企业的收益水平；除了广告之外，销售渠道的建设也是提升涉农类产品市场占有率的有效途径之一，鉴于新疆区域经济状况及交通情况，一些通用的营销途径可能不十分实用，为了更便利的向农户宣传及提供农业相关产品，农业类企业往往需要建立更多的销售网点，且应该深入潜在消费群体聚集的区域，更为有效的实现产品的推广和销售。让产品流动起来，才能在收入上获得提升，进一步影响企业的盈利能力。

（三）建立财务创新体制，推动农业类企业发展

增强企业创新能力，完善企业创新机制。一个企业的发展史实际上就是一个由无数个大大小小、连绵不断的创新构成的，任何时候只要企业不断坚持创新，那么它就一定会在市场竞争中保持旺盛的生命力，反之就会陷入徘徊不前，有被对手反超并挤出市场的可能。同样，农业上市公司的竞争力也主要来自于企业创新能力的提升。农业上市企业积极培养和引进人才，加大科研研发力度，加快产品更新，改进生产流程和工艺。

此外，创新有助于企业形成核心竞争力，企业在发展过程中要注重财务创新。随着国家产业政策的变化，农业类企业将由传统型的企业向以生产为依托、营销为主导的企业转变。面对这种行业环境的变化，企业要重新组合财务管理中的各种资源，合理配置各种财务资源，适时调整投融资方案和营运资本管理方式，对原有的财务管理方式治理模式进行改进，以建立企业自身的财务能力。企业面临的环境总在不断变化，所以在发展过程中，企业要增强创新意识，建立良好的企业创新文化，为实现创新目标创造良好环境，持续不断的对企业原有财务管理方式方法和治理模式进行的不断改进。

参考文献：

[1]王莹，企业财务竞争力评价方法研究一一以因子分析法和加权平方和法为例[D]，硕士学位论文，南京财经大学，2012.

[2]李博，基于因子分析的陕西省上市公司财务竞争力评价研究[D]，硕士学位论文，西北大学，2013.

[3]阎俊，企业财务竞争力指数评价研究[D]，博士学位论文，辽宁大学，2014.

[4]杨位留，我国农业上市公司财务竞争力综合评价实证研究[J]，科技与管理，2011.

[5]姜昭，农业上市公司竞争力评价的实证研究[J]，经济经纬，2011.

财务竞争能力 篇7

1 财务信息化管理

1.1 财务管理

财务管理是社会生产力发展的结果, 是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的, 是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。在一定的整体目标下, 关于资产的购置 (投资) , 资本的融通 (筹资) 和经营中现金流量 (营运资金) , 以及利润分配的管理, 即财务管理。

1.2 企业信息化管理

一些企业利用信息技术成果, 对企业内部的各类资源包括人、物、财、信息等进行规划、统筹与整合, 从而减少环节, 提高生产率, 增强企业竞争力的一种管理系统。它是一个比较完整的集成化管理信息系统, 包括分销、制造、会计、质量控制、售后服务、人力资源、运输等管理系统。

1.3 企业财务信息化管理

说的是现代企业利用先进的信息化技术和现代化的管理手段, 进行企业流程再造, 建立起会计信息系统, 销售系统, 在网络环境下进行财务核算、分析、控制、决策, 处理各种财务关系, 深化人力资源的管理和企业的改革, 提高企业经营管理的质量, 从而实现企业利润最大化、每股盈余最大化、企业财富 (价值) 最大化、相关利益最大化的财务目标。

2 推进企业财务信息化管理, 促进现代企业制度的建立

我国企业要更好的适应国际竞争的需要, 必须推进信息化管理建设, 提高企业管理水平和国际竞争力。企业管理的核心是财务管理。财务控制和财务预算组成了企业财务管理循环。主要环节包括:制定财务决策, 制定预算和标准, 记录实际数据, 计算应达标准, 对比标准与实际, 差异分析与调查, 采取行动, 评价与考核, 激励, 预测。积极推进企业财务信息化管理建设, 是当前加强企业管理, 深化企业改革, 建立现代企业制度的重要的工作。

2.1 运用信息化管理为财务核算和预算管理提高准确性

企业的财务管理是一项综合性管理工作。财务管理的职能包括了资本预算、公司融资、人员管理、专业技能、财务制度、资金管理和短期投资、财务分析、税务管理、人力资本管理、信用政策等。财务管理与企业各方面具有广泛联系。财务管理能反映企业经营状况。企业财务管理以预算为主体牵头, 实行全面预算管理。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算。具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。现代市场经济, 一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向, 信息成为市场经济活动的重要媒介。信息化管理手段在财务管理中的应用, 为财务核算和预算管理提高了准确性。企业利用现代信息化手段编制企业经营预算, 进行有条不紊的预算管理。财务控制和财务预算有密切联系, 预算是控制的重要依据, 控制是执行预算的手段, 它们组成了企业财务管理循环。信息化管理手段的运用, 促使财务对公司的业务起到了事前准确预算、事中控制、事后准确核算的作用。企业的决策是否得当, 经营是否合理, 技术是否先进, 产销是否顺畅, 都准确地在企业财务指标中得到反映。

2.2 运用信息化管理为财务管理提高及时性

财务管理是企业管理的核心, 它是通过价值形态对企业资金运转的一项综合性的管理, 渗透和贯穿于企业一切经济活动中。计算机技术在财务管理中的应用提高了财务运算、核算的准确度, 同时也加快了财务运算、核算的速度。

财务信息化管理是按照系统化的观点构建新的财务管理模式。互联网成功地运用于企业经营, 财务信息化管理及时地提供财务数据, 并实现所需数据的财务核算。以期做出正确的抉择。因为财务的信息化可以有效的节约时间, 并实现企业内部各部门之间的财务信息资源的共享, 这样就增强了财务管理的及时性。为企业管理者做出正确的抉择, 争取有利的竞争机会赢得了时间。

2.3 信息化管理能够执行严格的资金管理

企业对财务管理的核心是资金。企业对财务的管理, 就是对资金流量的集中管理与控制。企业迅速发展, 跨区域经营的企业越来越多, 企业对资金控制管理上的出现的问题日益突出。如果企业资金管理失控, 监控缺乏手段, 缺少统一资金管理系统, 缺少资金统一管理和规划使用, 轻者向银行贷款, 增加企业的债务和财务费用, 严重制约企业的健康发展, 重者可能威胁到企业的生存。加强财务资金管理, 必须把财务资金管理贯穿到生产经营的每一个环节, 从市场调查、项目可行性论证开始, 到企业洽谈合同、收取订单, 每一个环节, 必须考虑企业的财务和赢利能力, 保证企业取得最大的经济效益。企业财务信息化管理使财务能够及时掌握采购计划的全部信息, 做好资金和付款计划, 有效地减少资金管理的漏洞。还能实时地知道每一个客户当前的账目情况、历史信誉记录, 进行是否发货的资金审核, 减少了人为控制的难度和随意性。

运用现代网络技术, 发挥信息化管理系统的优势, 计算机网络技术和统一的财务管理软件在企业财务管理中的应用, 可以简化采购、销售与财务之间的流程过程, 提升企业资金管理效率, 有效发挥财务监管机制, 保证资金管理。

3 推进企业财务信息化管理的措施

3.1 更新管理理念, 实施财务信息化管理

财务信息化管理体现着现代企业管理思想, 它要求改变领导方式、内部政策、组织结构、考核程序和标准。企业要建立财务管理信息化的管理模式, 首要任务是领导要转变思路, 树立起正确的管理理念。要做到这一点, 就需要相关的政府部门加大宣传的力度, 并开办学习班, 以成功的典型为代表做现身说法, 以达到改变领导观念目的。这项工程的规模越大, 高层领导参与和支持的重要性很大。

3.2 提升会计的质素, 加强风险管理

建立起了信息化的财务管理体系, 会计人员必须具备熟练的计算机操作技能和掌握数据库、网络技术等一系列新技术、新知识, 以提高自身的业务素质。特别是信息化条件下, 网络技术的革命带来企业管理、营销方式、财务管理的革命, 尤其是电子商务的出现直接影响了会计信息的处理和披露, 同时也改变了人们的办公方式, 财务软件向网络化、管理型发展, 迫切需要会计人员掌握必要的网络和应用软件知识。因此, 会计的素质提高是建立财务信息化管理的必然要求。

总而言之, 信息技术的发展提供了机遇, 同时也给企业经营管理模式带来了冲击。作为企业管理核心的财务管理, 充分利用现代信息技术, 通过信息系统的建立, 得到系统的整合和优化。企业财务的信息化管理推动企业整体管理工作的信息化, 带动企业各项管理工作的升级和更新, 促进企业发展壮大, 提高企业的综合竞争力。

参考文献

[1]郭宗文.我国企业财务管理信息化协同模式研究.中国管理信息化.2008年16期.

[2]刘丙耀, 刘妍彬.企业信息化对财务管理的影响会计文苑.财管论文, 2004-10-12.8:51.

[3]尹玉秀.浅谈信息化对企业财务管理的影响.《China's Foreign Trade》2011年12期.

财务竞争能力 篇8

企业核心竞争力是企业在长期发展过程形成的独具特色的、蕴涵于企业内质中的核心能力, 支持着企业过去、现在和未来的竞争优势, 使企业在激烈的市场竞争中能够长时间保持自身的原有地位。财务核心竞争能力是企业核心竞争力的重要组成部分。任何一家成功的企业都在为培育、维持自己的财务核心竞争能力而不断努力, 将其作为检验企业核心竞争力最直接、最有效的标准, 以期实现企业价值最大化的目标。

企业在内外部环境的影响下, 根据其财务战略的指导, 依托高效的运行机制, 尽可能调动各种财务资源, 促使企业协调运行、形成自身的基本财务能力, 并在长期整合、改进、提升的过程中最终变成企业的积累性学识———即企业财务核心能力的内涵。可以说, 企业核心竞争力最本质、最重要的部分就是企业财务核心竞争能力。与企业核心竞争力的特点相比, 企业财务核心竞争能力既有共性, 又有个性。具体表现在: (1) 独特性。企业财务可持续发展依赖于企业财务核心竞争能力的独特性。观察其构成要素财务资源依附的主体及财务能力形成、积累和组合的整个过程可以看到:财务核心能力是特定企业的组织结构、文化、员工相互作用的产物, 个性化强, 不易被其他企业复制。 (2) 动态性。企业财务核心竞争能力的形成是一个动态的发展过程。继承性、突破性在此过程中同时存在;创新性则是其的本质表现。财务核心竞争能力总是和特定时期的理财环境、管理模式和财务资源等因素密切相关, 根据彼此之间的相关变化而动态发展、演变, 并最终实现质的飞跃。 (3) 系统整合性。该特点要求企业拥有能提供竞争优势的多方面的技术、技能和知识并将其融合为一个有机整体, 分散的财务资源、能力是不会形成企业财务核心竞争能力的。 (4) 价值增值性。财务核心竞争能力本质上是企业的一种无形资产, 以使用价值为基础, 本身会随着应用而增值, 具有知识的特性, 即价值增值性, 是一种信息资本。 (5) 内生性。财务核心竞争能力是企业企业内部财务管理的特殊技能和知识的集合, 本身具有隐藏性。它所包括的主要特征和内容大多难以用语言进行直观和形象的描述, 这使它具有不可交易性, 不易被竞争对手难模仿和超越。

二、企业财务核心竞争能力影响因素

(一) 财务战略

作为培养企业核心竞争能力的前提和基础, 财务战略对企业财务核心竞争能力的影响举重若轻。最大化实现财务核心竞争能力是企业财务战略的根本目标。企业必须在深入考察、精确判断内外部环境条件对自身财务活动影响程度的基础上, 全方位、多角度、长时间、创造性地进行企业资金运动和财务活动的计划, 以实现财务资源的均衡和有效流动, 完成企业的战略目标。财务战略内涵广泛, 从基本财务活动的角度看, 包括筹资、投资、收益分配等战略;从扩展性财务活动的角度看, 包括筹资规模、投资方向、分配财务、特殊财务等战略;从企业状况特征的角度看, 包括不同行业、规模、组织形式的等战略;从财务活动涉及范围的角度看, 企包括整体或综合财务战略和分项财务战略。企业不论选择哪种财务战略, 都会对企业财务资源的配置都会产生重大的影响, 从而影响企业财务核心竞争能力的形成。

(二) 财务资源

从广义的角度看, 企业各种可以用货币衡量的有形资源和无形资源以及除此之外的人力资源、技能资源都是企业的财务资源。具体包括: (1) 基础资源。指一切可以帮助企业形成直接竞争优势的有形和无形资源。有形资源主要指会计资料中的总资产规模和品种, 无形资源主要指企业的品牌形象、大众对企业产品或服务的忠诚度、企业的市场份额等。 (2) 人力资源。人力资源是企业财务资源中唯一一种“活的”基础性资源, 指通过资本的投资转化、表现在在财务人员身上的职业素质、知识技术和工作能力等。人力资源对培育企业财务核心竞争能力有着非常重要的作用, 企业必须加以重视和利用。 (3) 科学技术资源。科技资源对企业财务核心竞争能力的影响主要体现在:一是技术专利研究成果, 经人力资源投资和研究开发投资所形成;该种知识技术的储备, 决定企业在未来市场竞争中的潜力;二是财务竞争优势, 来源于高质、高效的体制、管理制度对技术资源的转化;该种转化效率, 决定企业财务核心竞争能力。

(三) 基本财务能力

主要包括: (1) 运营能力。是企业在再生产过程中资金运动的作用力, 包括筹资、投资、收益分配以和资本运营等能力。 (2) 管理能力。是企业协调控制财务管理流程、形成财务管理完整工作体系的能力, 包括财务预测、决策、计划、控制和分析等能力。 (3) 应变能力。是企业在培育和维护企业财务核心竞争能力的过程中不断适应环境变化和挑战的能力, 包括学习、信息处理、财务管系协调和财务风险管理等能力。

三、企业财务核心竞争能力识别与评价

(一) 企业财务核心竞争能力识别

要想高质、高效地进行财务管理, 前提是对企业财务核心竞争能力进行科学、准确的定性识别, 判断标准就是看其是否具有独特性、动态性、系统整合性等企业财务核心竞争力所具有的特点。如果识别后的结果和这些特点基本吻合, 可以初步判定这就是企业财务核心竞争能力。识别企业财务核心竞争能力有其特定程序:首先要对企业在其财务管理活动中做得好的方面进行分析。其次是分析当前企业财务技能诀窍的性质, 判断到底是局部职能性的财务能力、还是深刻影响企业整体财务绩效的财务能力在起作用。接着分析理财环节的财务技能是否比竞争对手做得好。最后分析企业的财务能力是否和竞争优势有关。如果识别的结果表明企业的财务能力和财务绩效密切相连, 就表示企业具有财务能力竞争优势, 并进一步判定企业具有财务核心竞争能力。

(二) 企业财务核心竞争能力评价

除了定性识别企业财务核心竞争能力, 对其进行定量评价也十分重要。从企业自身的角度来说, 作为相对独立的经济实体, 在行业中所处的位置是其最关心的问题;企业财务核心竞争能力恰恰是对企业核心竞争力的最直接、充分、有效的反映;通过定量评价自身的财务核心竞争能力, 企业可以基本了解行业的总体概况、竞争对手的经营和管理状况、自身和和其它竞争对手的差距所在, 从而采取相应的措施, 改善和提升经营绩效。此外, 进行企业财务核心竞争能力评估分析, 还可以利用于企业间的兼并、重组。

层次分析法 (AHP) 是企业进行财务核心竞争能力定量评价的主要方法, 由美国著名运筹学家、匹茨堡教授T.L.Satty创建, 是在多目标、多准则的条件下, 对多种方案进行选择和评价的一种简洁而有力的工具。具体来说, 它首先把复杂的决策问题层次化:根据问题的性质和所要达到的目标, 把问题分解为不同的组成因素, 并按各因素之间的隶属关系和相互关联的程度分组, 形成一个不相交的层次。上一层次的元素对相邻的下一层次的全部或部分元素起着直接支配作用, 从而形成一个自上而下的逐层支配关系。具有这种性质的结构称为递阶层次结构。其次它引导决策者通过一系列成对比较的评判得到各个方案或措施在某一个准则下的相对重要度的量度, 然后使用单准则排序计算方法获得各准则对于目标的权重、各方案对与每一准则的权重。通过层次的递阶关系可以持续这个过程, 直到各个供决策的方案对最高目标的总排序计算出来为止。这样, 决策者就可以进行评价、选择和决策。

四、企业财务核心竞争能力提升策略

(一) 创新企业财务理念

具体如下: (1) 加强培育企业的基本财务能力。从本质上来说, 企业财务核心竞争能力是企业的各项基本财务能力在长期整合、协调的过程中形成的, 因此成为构建企业财务核心竞争能力的前提, 企业必须加强对其基本财务能力的培育。 (2) 以战略财务管理理念为指导。企业财务的可持续发展是企业财务核心竞争能力的主要着眼点, 这其实是战略管理思想的体现。战略财务管理理念要求财务人员在追求财务最优化目标的同时具备战略财务管理思想, 从全局的角度考虑、规范企业的财务行为, 使企业的财务行为适应企业当前的生存需求和未来的发展需求。

(二) 创新企业财务技术平台

企业核心竞争力的构建基础依赖于企业的核心技术;同样, 创新企业财务管理技术平台是企业培育自身财务核心竞争能力最重要的物质基础。财务技术平台创新主要从以下方面展开: (1) 开发应用新兴财务管理工具。即根据市场需求和企业的特殊需要, 开发新的财务管理工具。企业可以选择自行开发或对外购买方式来应用新兴财务管理工具。 (2) 设计运用新兴风险管理技术。在企业投资过程中, 要考虑如何设计投资组合, 在既定的收益率条件下实现风险最小。在企业财务管理的过程中, 要注重风险控制, 包括各种风险的鉴别、预防、补偿、规避、降低以及组合等;数学模型、计算机和网络技术的结合运用可以帮助企业设计运用这些新兴的风险管理技术。 (3) 组合搭配多种财务管理技术。财务管理价值工程注重单个财务问题的创造性解决, 但更加注重多种财务管理工具的搭配组合。因为对企业而言, 局部服从整体, 单个财务问题的解决不能影响企业整体财务目标的完成。为了追求企业财务核心竞争能力最大化的合力效应, 企业各种财务管理工具、活动的搭配组合就很有必要。

(三) 创新企业财务文化

作为企业财务核心竞争能力的重要组成部分, 财务文化深刻影响企业, 形成企业自身的财务价值观, 并渗透于企业财务管理的各个方向。可以说, 财务文化是决定企业财务核心竞争能力的积累方向和财务管理的核心因素。建立企业财务核心竞争能力的过程就是循序渐进形成一种独具特色、满足企业发展需要的财务文化的过程。创新财务文化不仅为企业的利益相关者带来巨大利益, 还能促进企业的良性循环和发展。

(四) 企业财务管理流程再造

作为企业管理的中心环节, 财务管理贯穿于生产经营及其价值创造的整个过程, 如何改变原有的管理模式、创新财务业务流程是其中的主要问题。具体途径如下: (1) 财务管理组织:从适应型转变到学习型、创新型。注重组织的成长和学习是企业财务核心竞争能力的一个重要理念。培育财务核心竞争能力, 首先要对财务管理组织进行重新构建, 实现其由适应型到学习型和创新型的改变。财务人员综合业务素质水平的不断提升是创新型组织的依存条件。由此可知, 财务管理组织必须而且只能是一个学习型组织。 (2) 信息技术:以业务内容为导向, 建立财务业务一体化的信息处理流程。以业务内容为导向, 可以把信息使用者所要寻找的信息、根据不同的使用动机、划分为若干种不同的业务内容, 由此建立相适应的以业务内容为导向的模型。这意味着当信息使用者需要某类信息时, 可以直接依据模型采集相应的信息, 这样既有针对性、又有效率。此外, 信息技术也必须充分加以利用, 以打破惯常的财务业务流程, 通过计算机建立以业务内容导向、财务业务一体化的信息处理流程, 既简化了流程, 又最大程度地实现了企业的财务目标。 (3) 财务人员:转变角色, 从信息的处理者转变为业务的管理者。信息技术革命影响深远, 它使绝大部分的财务人员从繁杂的财务信息处理中解放出来, 能够将更多的精力放在企业的业务流程上, 从信息处理者转变为业务管理者。传统的业务流程只是企业在处理业务过程中的一个子单元, 与此同时财务会计却是财务管理所需数据的主要提供者, 二者构成了一对主要矛盾, 造成财务人员和业务管理人员脱节的现实, 影响财务管理职能的正常发挥。由此可知, 将财务人员的关注重点从财务信息处理过渡到整个业务流程、依据模糊、跨越组织界限的方法再造财务业务流程非常必要。

参考文献

[1]冯建:《企业财务制度论》, 清华大学出版社2005年版。

[2]张文松:《企业战略能力研究》, 科学出版社2005年版。

[3]黄娟:《企业内部财务控制研究》, 西南财经大学2004年硕士学位论文。

[4]吉利:《企业财务信息管理研究》, 西南财经大学2006年硕士学位论文。

从财务表现甄别公司竞争战略 篇9

1 甄别成本领先战略

1.1 成本领先战略的含义

成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低 (而不是价格最低) 的制造商, 以赚取更高单位利润, 获取竞争优势。成本领先战略的优势是由于高毛利能够抵御竞争对手的进攻, 由于大规模生产具有较强的对供应商的议价能力, 同时规模经济的存在形成了进入壁垒。成本领先战略适用于以下四种情形: (1) 市场中存在大量的价格敏感用户; (2) 产品难以实现差异化; (3) 购买者不太关注品牌; (4) 消费者的转换成本低。

1.2 成本领先战略的财务表现

为了成功实施成本领先战略, 企业需要以下资源和技能: (1) 扩大企业生产规模, 实现规模经济; (2) 能够在降低成本的同时满足消费者的需要; (3) 采用最新技术来降低成本和改进生产力, 或在可行的情况下采用廉价劳动力; (4) 专注于生产力的提高; (5) 在高技术行业中要充分利用学习曲线效应; (6) 将制造成本降到最低; (7) 获得更优惠的供应价格。企业为了达到上述资源和技能要求, 会从市场销售、生产成本、营运资本、固定资产投资以及筹资决策五个方面制定战略的细化决策。市场销售方面, 企业需要制定有竞争力的价格来追求市场份额和规模效应, 要通过控制原材料等的采购、与上下游的联系以及减少对产品价值无益的费用开支来控制生产及各方面成本;营运资本方面, 减少营业现金持有量, 强化信用政策, 减少应收款余额, 同时尽量减少存货;固定资产投资方面, 以最低的成本引入生产率较高的机器设备, 同时出售低效率、无用的固定资产, 提高现有资产的使用效率;筹资决策方面, 选择低成本的资本结构, 选择低成本的债务和权益融资方式, 尽量减少经营风险来降低融资成本。

因此, 实施成本领先战略的企业会具体有下述财务特征: (1) 为了达到规模效应企业产品的平均价格较同质类产品更低, 但是总销售额、销售增长率较高; (2) 企业的产品销售成本以及管理费用、销售费用较低, 但由于定价也较低, 因此毛利率不高; (3) 为降低营运成本, 企业的货币资金、应收账款以及存货较少, 这样可以减少企业资源的占用, 表现在营运资本指标上体现为更高的现金周转次数、应收账款周转次数以及存货周转次数; (4) 固定资产周转率较高, 同时开工率较高; (5) 资本成本方面, 由于企业实现规模效应需要大规模投资, 因而资金需求较高, 非上市公司的债务融资成本最低, 表现为较高的资产负债率, 而上市公司股权融资成本较低, 表现为较低的资产负债率, 共性是加权平均资本成本较低。

当分析的企业财务报表及财务比率出现了以上特征的多数时, 可以大致判断该企业实施的是成本领先战略。成本领先战略主要用于经营单元生命周期的成熟期或衰退期, 其价值主要在于稳定的现金流, 可以用现金流折现法对企业价值进行评估[1]。

2 甄别差异化战略

2.1 差异化战略的含义

差异化战略的目标是企业针对大规模市场, 通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。实现差异化战略可以有许多方式:设计或品牌形象 (Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著) 、技术特点 (Coleman在野营设备业中) 、外观特点 (Jenn-Air在电器领域中) 、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中) 、经销网络 (Caterpillar Tractor在建筑设备业中) 及其他方面的独特性。差异化战略的优势是能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客, 从而获得超过行业平均水平的收益。差异化战略适用于以下三种情形: (1) 产品能够充分实现差异化, 且为顾客所认可; (2) 顾客的需求是多样化的, 从而企业产品能够脱颖而出; (3) 企业所在产业技术变革较快, 创新成为竞争的焦点。

2.2 差异化战略的财务表现

为了实施差异化战略, 企业需要做到以下几点: (1) 独特的产品或服务需要强大的研发能力和产品设计能力; (2) 企业必须富有创造性才能不断走在模仿者的前列推陈出新; (3) 由于差异化产品一般定价较高, 因此企业必须有很强的市场营销能力; (4) 企业在质量和技术领先方面享有良好的声誉; (5) 企业应与销售商维持合作关系, 从而得到销售商的有力支持。

企业为了达到上述要求, 需要制定一系列战略细化决策: (1) 在市场销售方面, 企业制定较高的、有一定加价的价格, 这样做可以细分出对价格不敏感、注重消费体验的顾客群体, 同时追求在此类顾客群体中的市场份额和销售增长; (2) 生产、费用控制方面, 差异化战略寻求差异化上的成本效率、出色的人力资源管理以及研发能力, 因此会有大量的培训以及广告费用、售后服务、研发费用的投入; (3) 营运资本方面, 不同于成本领先战略的低营运成本, 差异化战略实施的是与差异化产品相配套的应收账款政策、存货政策, 表现为一定的应收账款来扩大目标顾客群体和适度的存货来保证用户需求, 同时企业积极向供应商争取最优信用条件, 从而将流动资金用于上述部分; (4) 企业会选择购入能够生产差异化产品的特殊固定资产并追求最佳利用, 同时出售生产已趋于同质化产品的设备; (5) 筹资决策方面, 由于企业各方面投入较多, 因此资金需求也较多, 企业需要增加融资方式 (如利用供应商的商业信用) , 从而降低企业的资本成本。

因此, 实施差异化战略的企业会表现出如下财务特征: (1) 与同行的产品相比, 企业的产品平均售价较高, 毛利率较高, 销售增长较快, 但总销售额可能不是最高的; (2) 企业的广告费用、研发费用、工资与培训费用以及售后服务费用都较高, 表现在财务报表上为销售费用、管理费用等各项费用占总收入的比重较高; (3) 企业的营运资本指标比起实施成本领先战略的企业较差, 具体为现金周转率、应收账款周转率、存货周转率较低, 但属于行业中等水平, 同时应付账款周转次数也较低, 反映企业利用供应商的资金加速周转; (4) 企业的固定资产一般价值更高, 因而周转率较低; (5) 由于企业运用多种方式融资且未来资金需求很大, 因而为了保留贷款指标, 当前资产负债率较低, 加权平均资本成本比成本领先战略的高, 反映更高的经营风险。

当分析的企业财务报表及财务比率出现了以上特征的多数时, 可以大致判断该企业实施的是差异化战略。差异化战略主要运用于成长期的企业, 该阶段的企业成长性高, 但现金较短缺, 其价值在于企业的扩张以及未来的持续高增长, 因而可以使用较高的市盈率来估算公司价值[2]。

3 甄别集中化战略

3.1 集中化战略的含义

集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场, 通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来竞争的一种战略。集中化战略同成本领先战略、差异化战略的区别在于集中化战略的注意力在集中整体市场的一个狭窄部分, 其他战略则以广大市场为目标。企业可以通过差异化战略服务于某一细分市场, 又可以通过低成本战略实现这一目标, 因而集中化战略具体有两种形式:一种是集中成本领先战略, 即在细分市场中寻求低成本优势;一种是集中差异战略, 即在细分市场中寻求差异化优势[3]。集中化战略的优势在于:以局部的某一个细分的服务范围来抵御竞争压力, 不同于面向整个市场的成本领先战略和差异化战略, 集中化战略将所有资源高度集中, 从而谋取细分市场的绝对优势。集中化战略适用于以下三种情形: (1) 企业资源和能力有限, 难以在整个产业实现成本领先或差异化, 只能选定个别细分市场; (2) 目标市场具有较大的需求空间或增长潜力; (3) 目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。

3.2 集中化战略的财务表现

为了成功实施集中化战略, 企业应做到下述要求: (1) 拥有某一项或某几项特殊的受欢迎的产品, 由于集中化战略需要将资源集中于少数优秀产品上, 因此这个条件至关重要, 例如可口可乐等; (2) 在某一方面拥有专有技术, 这样才能区别于竞争对手在细分市场取得可持续的竞争优势; (3) 隔离性较强的市场结构, 不同市场间存在诸如地理位置、消费习惯、收入水平、运输等障碍就容易形成专门化市场, 专门化市场与其他市场的流通性越差, 其他细分市场的竞争者就越难进入该专门化市场, 就越有利于集中化战略的实施; (4) 由于集中化战略只针对特定细分市场, 因而规模不够巨大, 不容易形成显著的行业壁垒, 集中化战略的风险之一便是很可能被竞争者模仿, 因此需要企业拥有不易被模仿的生产、服务及销售渠道。

集中化战略可以分为集中成本领先战略和集中差异化战略, 实施两种分战略的企业单元财务表现分别与上述实施成本领先战略和差异化战略的企业呈现相似的财务特征, 此处不再赘述, 但以下几点值得注意: (1) 一个企业的不同业务单元可能实施不同的集中化战略, 比如饮料单元可能实施集中差异化战略, 而糖果单元可能实施集中成本领先战略, 这时企业的整体财务不会表现出成本领先战略、差异化战略或是集中化战略等任何一种的特质, 需要查看报告分部的财务表现才能判断企业的战略; (2) 区分成本领先战略与集中成本领先战略、差异化战略与集中差异化战略的关键点在于企业的销售规模, 由于集中化战略的两种分战略都是针对某一行业的特定细分市场, 因此在财务比率等各方面类似的情况下, 销售收入规模较小的, 很可能是实施集中化战略。

综上所述, 可以通过企业的财务报告及财务指标的具体特征来辨别企业实施的是何种战略, 从而有利于企业自身辨别竞争对手、投资者, 筛选投资目标。从财务表现区别成本领先战略和差异化战略的典型方法有以下几点: (1) 销售价格方面, 成本领先战略的产品价格偏低, 差异化战略的产品价格偏高; (2) 毛利率及各项费用比率方面, 成本领先战略的企业毛利率及各项费用比例较低, 差异化战略的企业则较高; (3) 营运资本方面, 成本领先战略的企业的存货、应收帐款、现金等较少, 差异化战略的则较多。区分成本领先战略与集中成本领先战略、差异化战略与集中差异化战略的关键点在于企业的销售规模, 销售规模较小的为集中化细分战略。

摘要：企业的竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略, 能够正确识别企业的竞争战略至关重要, 表现在企业可以锁定主要竞争对手, 投资者可以更好地评估投资对象, 银行及债权人可以把握关键风险。财务报表及相关指标作为公开信息具有可得性强的优势, 可以通过分析企业的财务表现来甄别公司的竞争战略, 结合企业所在行业的生命周期, 从而能够更好地评估企业的价值, 实现特定的目的。

关键词：财务表现,公司战略,甄别

参考文献

[1]吴君民, 钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯, 2012 (1) .

[2]俞丽辉, 龚轶丹.两种不同视角下的产品生命周期成本管理[J].财会通讯, 2010 (8) .

企业财务核心竞争力探讨 篇10

企业财务核心竞争力是企业整体竞争力的重要内容及组成部分,也是企业高效整合自身各项财务能力之后作用于企业财务可控资源,它能够为企业带来持续性的竞争优势,直接为企业创造价值提供条件。一般来讲,企业财务核心竞争力可以包含企业财务营运能力、财务应变能力以及财务管理能力等。

与此同时,企业财务核心竞争力在要素上也可以分为以下四个方面,即财务战略、理财能力、财务资源和财务执行力。财务战略在整个企业的战略管理体系中对企业总体战略以及各个子战略起着支持以及促进的作用。理财能力则是财务管理着依靠财务专业知识进行筹资、投资并获得经济收益的能力,并且要求在过程中控制风险,有效应对。财务资源则是企业能够拥有或者控制的可以进行货币计量的有形及无形资源。财务执行力则是企业财务核心竞争力的关键内容,也是财务管理能否成功的重要因素。具体地讲,企业要想进行自身财务核心竞争力建设,可以从财务管理信息化、财务人员提升素质以及强化财务管理内部控制等几个方面来落实。

二、强化企业财务信息化建设,提升企业财务核心竞争力

企业财务信息化指的是企业管理者在日常的财务管理过程中,为了有效提升管理的效率和管理效益,提高决策管理水平,积极运用现代信息技术和技术管理手段,收集、整理、分析以及预测、监管企业财务信息的一系列活动总称。

企业财务信息化建设是企业财务核心竞争力建设的重要内容和基础,综合程度比较高,涉及的面也比较广,能够贯穿企业日常财务管理的整个过程。企业财务信息化是企业财务核心竞争力的内容之一,一般来讲,企业信息化可以区分为财务信息化以及业务信息化两大类。财务信息化的管理对象就是企业的财务信息。财务信息就是将包括企业会计信息在内的相关信息进行加工处理之后所形成的能够反映企业整体财务状况和经营成果的一系列价值形态的信息总和。企业实现财务信息化主要是运用现代化的信息管理手段和技术,如信息处理技术、计算机技术、现代财务管理手段等,实施企业财务信息化主要是为了提升财务管理的效率,提升管理决策能力,依靠强化企业财务内部管理和控制,提升企业财务价值,进行宏观管理。

企业实施财务信息化具有非常重要的现实意义,对于企业增强财务核心竞争力,完善现代化管理水平具有很强的推动作用。能够推动企业适应现代市场化竞争的管理要求,提升企业的核心竞争力,有效控制财务风险,规范企业财务管理行为,降低企业库存和生产成本,进一步节约占用资金,同时加快企业资金在整个企业内部以及关联企业之间的流动速度,并且能够整合企业资源和信息,提高管理效率,为企业财务管理以及财务决策提供必要的信息支持,是企业实现管理现代化、科学化的切实保障。

三、依托企业管理资源整合,推动企业财务核心竞争力建设

企业应当积极依托ERP信息系统,提升财务信息在整个企业管理中的枢纽作用。对于企业ERP信息系统建设来讲,财务管理是其中的重点和核心部分,财务管理能够有效衔接企业各个生产管理部门,对于有效整合企业各种资源具有非常重要的推动作用。企业销售系统、生产系统、采购系统、库存系统、人力资源管理系统以及其他相关管理系统都可以依靠财务系统来进行衔接和沟通。在实施ERP系统的过程中应当明确财务信息化的核心地位,积极打破企业部门设置上的障碍,在进行ERP财务模块建设时有着全局性以及战略性的思维角度,在此基础上正确看待问题,并提出针对性的建议措施,强化建设力度。企业管理者应当深刻意识到ERP财务模块建设的积极作用,推动企业ERP系统的稳步建设。

在确保企业ERP系统继承性的基础上,实现企业会计信息的自动更新,将企业业务变动所引起的财务信息变动都能够及时、全面、及时地记录和反映到企业会计核算系统之中。企业资产管理模块也需要跟企业其他模块进行有效集成,实现企业资产能够全寿命周期的科学管理,对相关费用进行及时归集,自动转资已经完工的资产项目,建立和完善设备资产对应目录,切实实现企业账、卡、物的一致性。通过企业内部订单管理、项目管理等进行预算管理,包括对企业费用性的支出以及企业资本性的支出都能够依靠此模块进行预算控制管理。对于企业资金管理模块,要确保能够实现银行账户信息的自动管理、企业各种款项的支付控制等,更好地保障财务模块在整个ERP系统中的重要作用和地位,切实推动企业财务核心竞争力。企业ERP信息系统建设的规范与否,规范化管理效果的好坏直接影响着企业的财务管理、会计核算科学化水平,对于企业日常管理具有重要的影响。作为企业日常管理的重要手段,ERP信息系统建设工作能够帮助管理者及时发现错误和遗漏,改正决策偏差,引导企业管理者向科学化管理方向发展。正是基于此,企业管理者需要结合自身管理实际,切实加强企业ERP信息系统建设,依靠财务会计核算的规范化提升自身的管理现代化、科学化。

建立并完善企业ERP信息系统建设体系的规范化管理机制。对于企业管理者来讲,建立并逐步完善自身的财务会计ERP信息系统体系的规范化管理机制,是企业管理者进行日常财务会计核算的重要基础,也是企业科学化管理的关键性因素。

四、强化企业财务规范化管理,提升财务核心竞争力

伴随着我国市场经济的发展,我国企业的经营范围和经营领域越来越广泛,经济行为不论在种类上还是数量上都有了较大发展。这一情况不仅增加了企业财务管理的工作量,也进一步加大了企业财务会计核算的难度,甚至于各个业务部门之间在财务会计核算规范上也存在不一致的地方。为有效实现企业内部财务会计核算的信息标准化和真实性,应当制定和完善统一的财务管理考核机制,确保企业所有的经济活动都能够满足标准要求。与此同时,为了有效推动企业财务管理的科学化程度,企业管理者还应当积极结合自身的管理实践根据现实需要来确保考核政策的可行性,这样才能够保障考核政策在各个业务部门之间的统一采用,使其应用于整个管理部门,这样就能够避免因为业务部门之间因为经济业务的差异而导致核算不真实。

一方面,企业管理者要结合企业自身的管理实践和行业特点来制定符合企业实际的有效完整的财务管理考核方法和内容,并进一步明确具体要求。另一方面,企业各个具体管理部门还应当对企业的财务管理考核规范体系进行具体落实,实现整个企业内部的数据一致性,避免因为考核标准落实不到位导致信息之间难以有效衔接。最后一方面,企业的管理者在落实考核政策时,还应当做到有所偏重,有重有轻,在确保各个部门之间考核内容一致的情况下,尽量保障考核上的内容一致性,以此来切实推动企业财务核心竞争力建设。

参考文献

[1]孙晓丹.浅谈企业财务基础工作对会计信息的影响[J].辽宁经济,2009

[2]苏莹杰.重塑企业财务管理机制实现财务管理质的飞跃[J].林业财务与会计,2007

财务竞争能力 篇11

财务外包（Financial Outsourcing）是企业将财务管理过程中的某些事项或流程外包给外部专业机构代为操作和执行的一种财务战略管理模式。财务外包根据其外包形式可分为传统财务外包和现代网络财务外包。传统财务外包主要是将整个财务管理活动根据企业的需要分解成若干模块，如总账核算、往来账款管理、工资核算、固定资产管理、报表系统、纳税申报等模块，将这些模块中企业不擅长管理或不具有比较优势的部分外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构处理。如将财务资金管理外包给银行等金融机构管理、将应收账款外包给收账公司去管理等。现代网络财务外包是利用提供财务应用服务的网络公司（如ASP，即应用服务提供商）搭建的网络财务应用平台，通过合同或协议的形式，企业将全部或部分财务系统业务外包给服务商，由服务商通过互联网上的专营网站替代企业执行财务操作流程及财务信息的生产职能，而分析、决策的职能仍由本单位高层财务管理人员执行，同时服务商保证财务信息质量并给予必要的咨询和指导的一种财务外包方式。现代网络财务外包是网络技术普及后传统财务外包发展的高级形式，各项外包财务职能通过网络技术平台形成有机的逻辑联系，这种方式还可以实现整体财务职能的外包，而且效率极高。从制度经济学意义上讲，财务外包本质上是缩减企业边界。科斯（1937）指出，企业的本质属性是市场的替代物，企业的最合理的边界应该是位于企业的内部管理成本与节省的市场交易费用的均衡点。因此，企业的边界必须随着外部环境和自身战略而不断调整。在从20世纪70年开始，大量企业将部分业务模块外包，这是其不断调整其边界的体现。进入21世纪后，信息技术和通讯手段的发展为业务流程外包的迅速发展提供了机会。财务外包是继IT服务外包后企业服务职能外包的新趋势，许多企业甚至把财务外包当成新一轮竞争的有力手段，认为如果不实施外包，则有可能被市场淘汰出局。

二、财务外包对提升企业核心竞争力的意义

首先，财务外包可使管理层集中精力关注更加具有比较优势的业务模块，以利于其构建和培育核心竞争力。资源的稀缺性是市场经济的基本特征之一，由于企业所掌控的资源有限性，企业的每项经济活动都获取比较优势是不可能的，也是没有必要的。非核心的、例行处理的操作性财务工作是部分企业不具有竞争优势的业务。因此，如果将这一职能从企业中有效剥离，企业则集中有限资源从事本企业所擅长的具有核心竞争力的战略性事务，从而更加有利于其构建和培育其核心竞争力。

其次，从企业日常经营管理的角度而言，能达到降低运营成本和提高效率的双重功效，从而使得企业通过财务外包直接获得核心竞争力。通过财务外包，可以将业务负责，但是价值含量很少的部分，特别是企业没有比较优势的环节进行外包，这样可以使得整个企业的竞争能力得到提升。从经济学的比较优势理论来看，组织和个人应该从事自己较为擅长，或者是有比较优势的分工。将自己不擅长的部分通过市场进行交换，这既是贸易得以进行的基础，也是企业进行产业合作的前提。通过合作和整合，能提升合作双方和多方的经济效益和竞争能力。但是需要关注的是，在寻找合作商的时要考察合作的可持续以及合作商的诚信度，以防止企业的财务信息等商业机密被泄露。

第三，财务外包有利于企业迅速建立竞争优势。财务外包可使企业充分利用外部专业技能。外包商作为专业性的信息生产公司，采用流水线的作业流程实现规模效应，始终提供前沿的技术支持和财务领域的及时咨询，使企业的专业视野变宽，业务能力变强。财务外包实际上是企业将自己非专业的业务交给专业公司处理。专门为企业提供财务管理专业服务的承包商具有丰富的财务管理经验和专业人才的群体优势，出具的财务管理方案可行性和可操作性强，能全面彻底地解决企业财务管理问题，为企业确立财务保障机制，进而以财务管理为核心推动企业管理和发展，实现企业盈利和企业价值最大化。

三、基于财务外包角度的培育与提升企业核心竞争力的相关策略

其一，借助财务外包优化企业组织结构。通过财务外包中的计算机网络取代企业的中低层财务管理人员传统上的核算和协调功能，经理等高层管理人员与银行或其它企业的高层管理人员的双向直接沟通，将会使财务部门原有的金字塔式的组织结构转变为对信息流具有高度应变性的更加灵活的扁平式组织结构，从而达到精简机构的目的．

其二，借助财务外包降低企业风险。企业的各项经营投资决策都会伴随着大量的潜在风险。市场情况、同行竞争、政府法规、财务状况和技术发展等因素都变幻不定，企业如果为了跟上这些因素的变化，特别是那些需要大量投资的升级换代，可能产生巨大的风险。通过财务资金外向配置和业务外包，银行或其它金融机构可以充分利用其专业管理技能和丰富的信息资源确保资金的保值增值，而且企业可以通过协议向银行或其它金融机构等外部合作伙伴转嫁分散风险，资金安全性得到保障。

其三，借助财务外包提高企业战略决策的正确性。企业核心竞争力的经营理念要求对企业的财务功能进行重新定位。财务外包为企业财务功能的转换提供了机会和可能，对培养和提升企业核心竞争力具有显著的促进作用。在当前的经济形势下，出于对核心竞争力的强烈关注，越来越多的企业管理层要求财务部门提供更多的战略决策支持，而不只是单纯的数据核算。普华永道前高级合伙人C·瑞德（C. Read）这样描绘CFO的功能——不同于传统的财务经理，而是公司战略决策的关键人物。因而，借助财务外包，在企业日常经营中，财务部门可以投入比以往更多的时间和精力提供及时而可靠的财务决策信息。财务部门应从销售、采购、生产和研发等各个可能创造价值的环节收集资料，整理信息，为企业提供战略决策支持。同时，CFO必须以战略眼光主动判别企业在哪些方面可以创造价值，帮助企业挖掘有核心竞争力的项目，评估可能存在的机会，并把这些信息及时反馈给企业最高管理层，从单纯提供信息转为主动为企业出谋划策。

其四，借助财务外包提高与改善企业管理质量，提高工作合规性，增强财务透明度。利用自身的比较优势，这一经济学原理是对财务外包提高企业管理能力最好的说明。财务中的某些流程外包，这将节省企业的有限管理资源，利用节省投入到企业的主营业务中，提高管理质量。而且，财务外包打破了财务管理的空间、时间界限，实现了财务工作的在线办公，大大提高了工作效率，准确及时的财务信息可以使企业决策更加科学，更为迅速地应对市场的变化。

从我国企业赴海外上市开始，财务信息的问题就遭到了海外投资者和监管者的强烈质疑，这已经严重阻碍了我国企业在国际资本市场的融资，影响企业跨国经营战略的实现。财务信息的可靠性和透明度已成为信息使用者最关注的焦点。实施财务外包有利于解决这一焦点问题，使财务信息更加规范和透明。

四、财务外包中的风险问题

财务外包给企业带来培育和建立企业核心竞争力的机遇的同时也会给企业带来相应的风险，如何在利用机遇的同时规避风险，笔者建议可以从以下角度进行考量：首先，需要选择和企业实际情况相契合的外包服务商。企业在选择外包服务提供公司时应客观考虑这三个因素：质量、价格、专业程度。其次、保证对财务外包活动的绝对控制力。财务活动是企业经济活动的中的重要部分，关乎企业的经营绩效甚至生死，因此，高级管理人员应当保持对财务外包业务性能的随时监测和评估，并及时与服务商交换意见。再次，从制度经济学的层面上我们可以得知，合理确定企业的边界是提升企业绩效、构建核心竞争力的重要基础，因此，在实施财务外包策略时，要充分考虑其自身的财务管理能力和可能涉及到的商业机密及潜在的风险，合理确定财务外包边界，权衡利弊轻重，将企业的弱势资源外包出去，同时保证外包策略的实施不会损害其它部门的利益或影响企业的战略规划。

参考文献：

［1］关莉：《企业财务管理新理念——财务外包》，《经济论坛》 2009年第4期。

三维财务竞争力形成机理研究 篇12

一、三维财务竞争力理论探源

(一) 财务竞争力的理论探索

自1990年普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和加里·哈默 (G.Hamel) 在哈佛商业评论中提出“核心竞争力”这一概念后, 关于企业竞争力的研究受到普遍关注, 企业如何获得竞争优势打造核心竞争力成为企业界和学术界关注的焦点。能力论认为企业的竞争力是一个能力体系, 积累、保持和运用能力开拓产品和市场是企业长期竞争优势的决定性因素, 能力的差异是企业持久竞争优势的源泉。以哈默和普拉哈拉德为代表的核心能力观认为“核心能力”是指蕴含于一个企业生产、经营环节中具有明显优势的个别技术和生产技能的结合体。以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”认为“核心能力”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。以波特为代表的市场结构论侧重于从企业外部市场结构进行分析, 认为市场结构对企业竞争优势的建立起重要作用, 行业吸引力是企业盈利的主要决定因素, 进入障碍决定企业是否拥有持久的竞争优势。以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表的资源论认为企业竞争力是企业具有的价值性、稀缺性、不可复制性的特殊资源以及以低于价值的价格获取资源的优势。

财务竞争力研究目前尚处于探索阶段。王艳辉、郭晓明认为财务竞争力是企业核心竞争力的重要组成部分, 是企业现阶段实现其财务经营目标过程中所表现出来的能力, 是该阶段企业财务战略、财务资源、财务能力、财务执行、财务创新等有机结合所产生的综合实力。程燕认为财务竞争力是一种以知识、创新为基本内核的, 公司理财专有的、优异的、扎根于企业财务能力体系中的有利于实现企业可持续竞争优势的整合性能力, 是企业各项财务能力高效整合后作用于企业财务可控资源的一种竞争力。罗宏、陈燕认为财务能力是一种可以施加于财务可控资源的作用力, 包括财务营运能力、财务管理能力和财务应变能力, 是企业核心能力的有机构成。李前、张丽认为柔性的财务管理能力包括缓冲能力、适应能力和创新能力三个层次。郝成林认为财务竞争力是以价值链或供应链企业群的资本投入与收益活动及其所产生的财务关系为对象, 以市场竞争为动力, 围绕获取企业竞争优势, 努力为顾客创造价值的能力。张茂生认为在竞争激烈的知识经济时代, 企业核心竞争力与财务能力的高度协调已成为顺利实施企业战略的根本保证。

(二) 基于波特“钻石模型”的三维财务竞争力方程式

财务竞争力是企业核心竞争力的有机组成部分, 在逻辑上存在关联性。根据波特钻石模型和价值链模型, 财务竞争力的逻辑关联可解释为战略→资源→能力→价值→优势→竞争力的关联循环, 以及财务战略环境适应竞争力、财务资源配置竞争力与财务利益协同竞争力间的相互作用关系 (如图1所示) 。波特钻石模型理论从战略的高度提出了行业竞争优势的来源, 即企业战略、结构、同业竞争, 需求条件, 要素条件, 支持性产业;并认为这四个要素相互作用形成钻石体系。企业战略、结构、同业竞争反映了企业与外部行业环境的适应性, 需求条件反映了企业参与市场竞争的环境适应性, 二者分别形成行业竞争能力和市场竞争能力, 并创造行业价值和市场价值, 形成财务战略环境适应竞争优势, 产生财务战略环境适应竞争力。要素条件是企业生产经营的基础, 为了对稀缺资源的优化配置和拥有持久的可持续资源, 企业必然努力培育资源竞争能力, 并在经营和投融资的前提下实现经营价值、投资价值和融资价值的转换, 产生财务资源配置竞争优势, 打造财务资源配置竞争力。相关及支持性产业说明利益相关者协同的重要性, 而利益相关者又存在竞争与博弈关系, 必然促使企业形成利益关系竞争能力, 实现内部利益协同价值和外部利益协同价值, 产生财务利益协同关系竞争优势, 形成财务利益协同竞争力。

财务竞争力的研究尚需要进一步拓展。本文从三个维度对财务竞争力进行内涵界定, 认为财务竞争力是在企业战略导向下、价值创造过程中、利益协同基础上, 综合发挥财务的外部适应性、内部执行性和利益协同性, 使企业通过财务运作, 在应变环境、配置资源和协调关系方面所表现出的综合实力和能力, 从而保证企业的价值创造和战略目标的实现, 具体包括:财务战略环境适应竞争力;财务资源配置竞争力;财务利益协同竞争力。三维财务竞争力方程式表达为“三维财务竞争力=财务战略环境适应竞争力+财务资源配置竞争力+财务利益协同竞争力”, 财务战略环境适应竞争力是企业在激烈变化的竞争环境中, 通过战略导向作用, 发挥技术优势、成本优势、资金优势和价值创造与转换优势, 保障持续通畅的现金流和价值流, 以应对和适应行业环境的变化及市场竞争中的威胁, 并获得长期和持久的财务竞争适应能力与优势;财务资源配置竞争力是企业在获取和利用资源进行价值创造过程中的财务保障能力, 是企业资源利用效率和效益的综合反映, 表现为企业可持续的筹资能力、可持续的营运能力、整体资产可持续盈利能力及优化资本结构等;财务利益协同竞争力是企业与利益相关者的交互过程中所表现出的关系价值协同能力, 是企业与利益相关者的价值投入与剩余索取期望均衡能力。

二、三维财务竞争力构成要素

(一) 财务战略环境适应竞争力的构成要素

财务战略环境适应竞争力的构成要素主要包括:市场环境适应规模;市场环境适应度;投资环境适应度;行业竞争地位优势度;行业竞争成本优势度;行业竞争利润优势度。市场环境适应规模可通过经营活动现金净流量和营业收入来恒量, 反映资金优化配置效果和经营规模。市场环境适应度可通过经营活动现金净流量变化与营业收入变化来恒量, 反映现金回流与市场状况。投资环境适应度可通过经营活动现金净流量变化与自有资本投资增长情况变化来恒量, 反映自有资金投资比例。行业竞争地位优势度可通过企业经营现金流入量的变化与行业变化的比率来恒量, 说明企业在行业中的相对地位。行业竞争成本优势度可通过企业单位现金流量的营业成本与行业单位现金流量的营业成本比恒量, 反映成本竞争优势。行业竞争利润优势度可通过企业经营现金毛利变化与行业经营现金毛利变化的比率恒量, 反映毛利竞争态势。

(二) 财务资源配置竞争力的构成要素

财务资源配置竞争力的构成要素主要包括:资源配置规模与水平;资源配置优势度;净资产收益率;现金周转优势度;现金支付保障率;资源配置质量。资源配置规模可用总资产和净资产来恒量, 表明企业的资源配置总规模和自有资源规模。资源配置优势度可用企业与行业改进的现金盈利值的比率恒量, 反映企业净利润增长在行业中的相对地位。净资产收益率可用单位净资产下的净利润表示, 说明资本金带来利润的大小。现金周转优势度可用企业现金周转变化率与行业现金周转变化率的比恒量, 说明资金资源配置的周转速度。现金支付保障率可用现金流转期与单位经营活动现金流量的货币资金的乘积表示, 说明企业拥有的货币资金对经营活动周转资金的保障能力。资源配置质量可用改进的自由现金流量来恒量, 反映企业现金增值满足企业扩大再生产的盈余状况和水平。

(三) 财务利益协同竞争力的构成要素

财务利益协同竞争力的构成要素主要包括利益协同总量、股东满意度、员工满意度、现金偿债保障率、客户协同显示度、供应商协同显示度。利益协同总量可用净利润、改进的现金盈利值和改进的现金增加值恒量, 反映利益协同总量和利益协同能力。股东满意度可用改进的现金盈利增加值变化与股东权益变化比表示, 反映权益协同满意度。员工满意度可用支付给职工和为职工支付的现金变化与应付职工薪酬变化的比率表示, 说明职工薪酬的现金保障程度。现金偿债保障率是经营活动现金净流量与负债平均余额的比率, 说明企业现金对金融机构的偿债能力。客户协同显示度可用销售商品、提供劳务收到的现金变化率与期末应收账款变化率的比表示, 说明现金流量基础上客户协同的显示能力。供应商协同显示度可用期末应付账款变化率与购买商品、接收劳务支付的现金的变化比率表示, 说明现金流量基础上供应商协同的显示能力 (见表1) 。

三、基于战略管理的三维财务竞争力形成机理分析

(一) 基于战略分析工具的三维财务竞争力形成条件分析

安德鲁斯将战略定位于一种决策模式, 是企业内部优势与劣势、外部机会与威胁的平衡。其战略分析框架 (SWOT) 包括了环境与实力两个维度, 围绕环境维度的研究主要集中在动态复杂条件下战略环境的适应性变化, 围绕实力维度的研究主要深入探讨企业资源配置的能力问题。随着市场竞争的日趋激烈、经营环境的复杂多变和客户需求的多样化, 研究者越来越认识到战略分析中第三个维度的重要性, 即利益相关者协同维度对于战略的良性循环至关重要。研究表明, 没有利益相关者的协同与支持, 即使占有最好的资源, 处于最好的环境中, 企业也不可能实现战略目标。因此, 战略分析应包括三个维度, 即OT-SW-HC。OT是外部的机会与威胁, SW是内部的优势与劣势, HC是利益相关者协同与冲突 (见图2) 。

SWOT-HC作为战略分析的有效工具, 体现了战略管理的三个维度。外部因素分析 (OT) 主要从宏观、中观和微观三个层面进行。宏观层面主要分析宏观经济、政治、社会、技术 (EPST) 环境对企业生产经营的影响。中观层面是对产业环境的竞争分析, 分析工具为波特的五力模型。微观层面是对企业市场环境、投资环境、筹资环境的分析。外部因素分析涵盖了企业生产经营所面对的复杂环境, 要求企业理财的环境适应柔性, 推动企业财务战略环境适应竞争力的形成。内部因素分析 (SW) 主要从企业资源、能力和核心竞争力三个层面分析。企业资源是物力资本与人力资本的总和, 以及二者的组合结构和作用方式。企业能力分析主要指企业的研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织能力、人力资源能力、信息系统与知识管理能力等, 是企业适应环境驾驭资源创造价值的能力定位。核心竞争能力分析是为了寻找企业具有战略意义竞争优势的资源和能力而进行的识别与判断。内部因素分析发掘了企业的资源价值、能力特征和竞争优势, 提出了配置资源产生价值形成优势的企业经营目标, 保障了企业财务资源配置竞争力的形成。利益相关者期望分析 (HC) 包含了政府与税收、金融与银行、市场与供应商等的外部利益协同与冲突分析, 以及股东与权益、员工与薪酬、管理者与晋升的内部利益协同与冲突分析, 反映了企业价值创造与剩余索取的权利均衡关系。财务利益协同的水平体现在企业财务运作与利益相关者期望的均衡关系之中, 利益相关者的期望是财务利益协同竞争力形成的先决条件。

(二) 基于战略管理循环的三维财务竞争力形成基础分析

战略管理循环是通过一定的程序和技术来获取战略最优效率与效果的战略性循环过程, 包括战略分析、战略制定和战略实施三个阶段的循环。战略分析是战略管理的起始点, 是战略制定的前提, 是战略实施后效果评价与校验的基本工具。战略制定是在战略分析的基础上进行战略选择与战略定位, 以确立总体战略、经营战略和职能战略, 是战略实施的前提和保障。总体战略是企业战略性适应环境的需要, 是根据企业所处环境做出的整体性方向性选择, 体现了战略制定的环境维度。经营战略主要是业务单元战略, 是根据业务单元的资源配置能力进行的成本领先、差异化和集中化战略定位与选择, 是业务单元优化配置资源, 提供产品和服务参与市场竞争的战略性保障, 体现了战略制定的资源配置能力维度。职能战略包含企业财务、研发、营销、人力资源等部门的战略, 体现协同合作关系, 反映战略性利益协同维度。战略实施是战略管理的目的和落脚点, 又包括组织调整、资源调整和管理变革三个层面。组织调整通过组织结构优化、业务流程再造使组织结构与战略和外部环境匹配, 反映战略实施的环境维度特性。资源调整是根据一定的原则, 将组织资源分配到合适的用途并加以利用的过程, 以满足战略实施的需要, 反映资源配置效率维度特性。管理变革是一种文化驱动力, 是为了最大程度地争取利益相关者支持而进行的管理调整, 反映利益相关者协同维度。

战略管理循环是战略环境、内部资源和利益协同三个维度驱动下的循环。三个阶段的环境维度促进了企业战略环境适应能力的形成, 并最终通过财务形成企业财务战略环境适应竞争力。三个阶段的资源配置维度, 是企业资源配置能力形成的动力, 并最终通过财务形成企业财务资源配置竞争力。三个维度的利益关系协同, 是企业利益协同能力形成的动力, 并最终通过财务形成企业财务利益协同竞争力。三维财务竞争力之间存在相互作用的关系, 空间上形成维度循环。三维财务竞争力与战略管理循环有着密切的关系。一方面, 战略管理循环是三维财务竞争力形成的前提和基础, 战略分析、战略制定、战略实施所体现的环境、资源和关系维度, 有力地促进了三维财务竞争力的形成。另一方面, 三维财务竞争力是战略管理循环的动力和保障, 战略管理循环最终要通过财务在三个维度进行协调和保障。

(三) 基于战略管理目标的三维财务竞争力形成机理分析

战略管理目标是基于企业资源、能力和利益关系上的战略定位, 因此, 确立适应外部环境、自身资源和利益相关者期望的战略, 并进行合理的战略定位是战略管理目标的价值取向。一是战略定位必须体现战略与环境的适应性。在日益复杂的竞争格局中, 战略与环境的适应性问题显得格外突出, 战略目标与环境的适应性定位最终要落实到企业的财务运作上, 财务环境适应上的优势必然为企业的生存与发展注入活力, 而这种竞争优势正是财务环境适应竞争力的来源。二是战略定位必须反映战略与资源的匹配性。占有资源并不意味着能够实现战略目标, 而唯有资源与能力的合理配合才能发挥战略的最佳效应。战略性资源匹配定位必须通过财务活动来保障, 而财务竞争能力的强弱直接影响着战略性资源配置目标的实现, 因此, 财务资源配置竞争力的形成和提升, 是企业战略资源配置目标的必然要求。三是战略定位必须包容战略与利益相关者的协同性。企业的生产经营目标最终要落实到利益相关者的期望上, 而利益相关者对企业的专用性资产投入是企业价值创造的基础, 正向协同意味着利益相关者期望的上升, 必然转化为价值创造的驱动力, 负向协同意味着利益相关者期望的下降, 必然引起专用性资产投入的减少。利益相关者的期望很大程度上是通过财务来保障的, 财务利益协同竞争力是利益相关者期望的根本体现。

因此, 战略管理目标与三维财务竞争力的形成有着密切的关系。一方面, 战略管理目标是三维财务竞争力形成的直接源动力。另一方面, 三维财务竞争力的形成又是战略管理目标的有力保障。战略管理目标与三维财务竞争力的形成关系如图4所示。

参考文献

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