网上采购（共12篇）
网上采购 篇1
电子采购已经在我国企业得到广泛应用, 这种新的采购方式, 是随着信息化社会的发展和电子商务环境的飞速发展而产生, 对于产品设计创新、提升产业竞争力, 都有着重要而全新的意义。
在全球化发展的今天, 我国煤炭企业不只是国内企业的竞争, 更要参与更多的国际竞争, 煤炭行业信息技术和电子商务的应用, 有利于降低采购成本、营销成本、减少库存、优化产业链, 有利于提高自身的管理水平并增强自身的竞争力。
1 网上采购平台的必要性
1.1 是时代发展的需要
目前全球大公司已经开展了网络采购, 87%的世界500强企业已经实现了采购网络化。他们作为世界上最大宗货品的买主, 都是采用建立自营网站作为采购交易的平台模式, 在平台的创建时, 他们都需要考虑到采购是为企业自身, 但是供货方却是多个, 并且是在不断增减变化的。专职人员负责系统的具体工作, 主动联系客户并协调业务。
由于市场竞争的激烈程度不断加剧, 越来越多的企业已经进入微利时代, 在这种情况下, 低成本和高质量是企业生存和发展的需要。这些都需要采购工作在保证供应的同时, 还要降低成本。基于网络的采购, 其优势是降低成本、提高效率, 并且通过公开透明的信息发布, 消除暗箱操作, 通过有效的监督手段, 为更多的企业所采用。
企业采购的供应链管理主要包括四个领域:供应、生产计划、物流、需求。
采购的目标是, 在保证物资质量的前提下, 用适当的价格采购到所需要数量的物资和服务。对于采购方来说, 供应商的选择, 在线下基本公司情况和财务状况考察后, 通过网络采购平台进行筛选, 可以保证产品的质量, 满足企业生产的需求。
1.2 网络采购平台的物资资源是企业进行生产与运营的必需
采购物流管理, 是企业为了保证企业内部物资的供应, 对整个采购活动进行合理计划, 通过有组织、有协调、有控制的过程管理活动, 在供应链企业之间进行原料和成品双方进行合作交流而进行的高效商业活动。
基于供应链的竞争已经成为企业竞争的重要战略之一, 电子采购是现代供应链管理中的重要环节, 它的战略意义已经被众多世界级企业所应用。
1.3 是降低企业运营成本的需要
专家研究显示, 企业的成本主要是采购成本、员工薪资、企管费用和利润四个部分组成, 采购成本所占比例高达60%, 在传统经营中, 采购的重要性和物流工作一直没有得到足够的重视, 在电子商务环境下的采购, 是一种全新的采购模式。企业通过互联网, 发布供求信息, 对产品的了解、洽谈、比价、竞价、订货和支付, 均通过网络完成, 这种采购方式, 过程公开透明, 完全避免了传统采购中的腐败问题, 有效地缩短了采购的时间和成本, 并且降低了库存, 大大提高采购效率。
2 构建完善的网上采购平台
网上采购, 分为网上查询采购和网上招标采购, 以河南能源化工集团有限公司为例, 开发了电子招标投标系统。
能源化工企业的竞争, 不仅是产品价格、科研技术的竞争, 还包括了化工产品耗材供应链体系的竞争。集团公司领导高瞻远瞩, 整合了采购体系, 运用信息化管理平台系统, 构建了专门的采购平台系统, 对采购供应工作的各项工作进行明确的规定。
网上采购平台具有采购方式多样化, 包括了单一来源、竞争性谈判、询比价、公开招标、反向竞拍等。采购平台提供工程、货物、服务项目的公开招标、邀请招标、询比价、单一来源、反拍竞价等5种采购方式。
网上招标系统, 同时可以进行企业形象和业务的推广及信息发布等多元化的电子商务功能。
3 网上招标系统设计开发的原则
系统需要采用安全的结构, 提供全新的采购招标管理, 实现真正意义上的“公开透明、公平竞争、公正合理、诚实信用”的原则。平台的应用, 需要优秀人才, 高素质有经验的工作人员也可以为企业创造更高的价值。采购是一个战略性极强、需要多部门密切合作的职能部门, 组织结构也要求职责和定位明晰。
(1) 系统技术先进和稳定性。采购系统对技术的要求首要是安全和实用, 要求以先进的体系结构和技术开发, 采用符合国际和国家标准的协议和接口, 遵循信息的安全标准, 以达到信息资源的互联互通。由于计算机技术和网络技术的发展飞速, 在系统设计、设备配置和应用系统开发等方面, 都要充分考虑到系统的扩容性, 以适应系统发展变化的需要。
(2) 简单易用性。网上采购平台作为满足供应链管理工作的智能化网络平台, 规范信息化通用标准, 数据格式及代码和各种文档资料规范化。在操作上, 要简单、直观、易于上手, 以便于管理和业务等各级别的工作人员操作使用。
4 采购流程的规范性
首先, 要遵守相关的法律及规定。使用采购平台实施的采购行为应遵守《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国电子签名法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《电子招标投标办法》、《网络交易管理办法》、《拍卖监督管理办法》等法律法规以及集团公司供应管理制度。
其次, 各采购组织应设置平台管理员, 负责采购角色及采购权限的分配与维护, 使用采购平台的采购人员应熟练掌握各类采购方式的操作方法与实际应用。
系统的登录, 分为专家和业务员两种。对员工的帐号也有严格的管理, 需要员工提出申请, 采购系统由六个方面构成, 分为报名资格审查、单一来源、反向拍卖、供应商管理、询比价、循环物资处置等, 每位业务员都有自己的帐号。
在招标中, 先是发布网上采购招标书, 这是面向供应商告之需求情况, 对于所需要采购原料的名称、规格、数量和质量标准、时间要求进行公示。各供应商均通过管理系统的审核进行注册, 有自己的登录帐号和密码, 可以查看具体的招标项目。每一项采购意向, 均在可查询范围内。
评委专家的名单是经过审核后, 方可录入平台专家库。他们有自己登录帐号, 其数字证书统一由管理员管理, 只能在需要评标时才会收到临时密码, 评标结束后需要及时上交。可以查看到包编号、项目名称、包名称以及状态, 通过不同的查询分类, 可以进一步查询招标项目、业务员及项目分类和招标方式, 专家的登录系统可以根据不同的角色显示不同的内容, 为了便于仔细查看标内容, 可以自行调整任务列表的高度等。根据供应商的信誉、生产能力进行评估, 择优遴选。
摘要：通过网上采购平台的必要性, 以河南能源化工集团有限公司的网络采购平台为例, 论述构建完善的网上采购平台、网上招标系统设计开发的原则、采购流程的规范性。
关键词：采购,平台,企业,招标,专家
参考文献
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[2]梁悦.浅谈低采购与供应管理成本的途径[J].轻工科技, 2014 (11) :111-112.
[3]白永红.供应链环境下采购成本控制的探析[J].中外企业家, 2015 (1) :249-251.
网上采购 篇2
协议编号：
甲方：
注册地址：
法定代表人或负责人： 业务经办人： 电话：
注册地址：
法定代表人或负责人： 业务经办人： 电话： 收款银行： 账号：
税号/统一社会信用代码：
甲乙双方依据《中华人民共和国合同法》，就甲方向乙方购买，乙方向甲方出售本协议项下货物事宜，通过平等协商达成一致，签订本协议。
1、定义：
在本协议中下列词语限定如下含义：
1.1意向协议：指不是合同，不具有合同效力和法律约束力的一种协议；
1.2甲方订单：是具有要约功能的书面文件。当甲方订单发至乙方时，订单的内容和本意向协议的内容构成甲方对乙方的要约；
1.3乙方确认甲方订单的通知：是具有承诺功能的书面文件。当乙方确认甲方订单的通知到达甲方时，甲方订单的内容和本意向协议的内容构成合同的内容，合同生效；
1.4收货人：指在合同生效后履行合同约定的甲方的权利和义务的人，收货人限定在甲方或者甲方所代表的其兄弟公司之内。
2、特别约定：
2.1本协议是意向性协议，本身并不构成合同，不具有合同的效力。但在本协议存续期间内，如果甲方或者甲方兄弟公司向乙方发出一份或数份订单，则自乙方确认甲方发至的一份或数份订单的通知到达甲方或者甲方兄弟公司之日起，本协议勿需双方确认或追认自动转变为合同，本协议的内容和乙方确认的订单的内容构成合同的内容，双方必须履行；如果在本协议存续的期间内甲方或者甲方兄弟公司不向乙方发出订单，或乙方不对甲方发至的订单给予确认，则不仅本协议不能转变为合同，而且既不构成甲乙双方任何一方违约，也不构成甲乙双方任何一方缔约过失；
2.2如果甲方向乙方发出订单并得到乙方的确认，甲方购买的货物既有可能是甲方为自己购买的，也有可能是甲方受其兄弟公司委托代表其兄弟公司向乙方购买的，确切是谁购买的，唯以甲方向 乙方：（）
乙方发出的并经乙方确认的订单中所载明的收货人而确定；
2.3根据本条第2.1、2.2款的约定，乙方向经其确认的甲方订单中载明的收货人交付货物后，该收货人就乙方交付其的货物依本协议各条的约定享受甲方拥有的权利履行甲方承担的义务；但在乙方未交付货物之前，仅由甲方和乙方依本协议各条的约定享受权利履行义务；
2.4根据经乙方确认的甲方订单的约定，乙方向哪一收货人交付了货物，乙方就应当按本协议约定，向该收货人开具所交付货物的发票；接收货物的收货人就应当按本协议约定享有检验、验收权，并负有按本协议约定支付所接收的货物价款的义务；
3、货物名称、品种和规格：
3.1在本协议项下甲方向乙方购买的货物为：（）； 3.2货物的品种和规格为：（）； 3.3货物的原产地或生产厂家为：（）；
3.4乙方保证对所售卖的货物拥有所有权和处分权，对货物的出让是其合法有效的行为；
3.5乙方保证所售卖的货物不侵犯第三人的知识产权和其他权益。
4、质量标准：
4.1乙方在本协议项下向甲方出售的货物应符合下列质量标准：（），本协议存续期间，若货物相关国家法律法规或标准有变更（包括质量指标等），甲方有权变更本协议中的质量标准并通知乙方，乙方接到甲方通知后须按甲方变更后的质量标准执行；
4.2乙方应保证所供货物完全符合本条第4.1款约定的各项质量指标，若有其中任何一项指标不符合本条第4.1款约定的，即视为乙方所供货物不符合质量标准；
4.3乙方应在供货的同时向甲方提供所供货物的质量合格证明、化验单、质量检验单、出厂证等； 4.4无论乙方提供的质量合格证明、化验单、质量检验单是否符合本协议约定的质量标准，甲方均有权对乙方所供货物进行检验，并以甲方检验结果为准确定乙方所供货物是否符合本协议约定的质量标准；
4.5乙方保证本协议项下货物的生产日期与其交货日期之间的期限不超过该货物保质期的30%。
5、包装和运输：
5.1本协议项下乙方向甲方出售的货物由乙方负责按如下方法包装：（）；
5.2包装费用由乙方承担，包装物不返还，归甲方所有；
5.3乙方对本协议项下货物的包装应足以经受本协议约定的运输方式运至甲方而保护货物不受损害； 5.4包装规格为：（）；
5.5运输方式：（）；
5.6货物按本协议第7.2款约定交付前的运输、运费、装卸费等均由乙方承担； 5.7运输保险：（）。
6、甲方订单及乙方确认：
6.1甲方及甲方兄弟公司在本协议第15条约定的本协议存续期间内有权选择向乙方发出订单或者不发出订单；乙方在收到甲方订单后有权确认订单或者不确认订单，但无论乙方确认订单还是不确认订单，都应按甲方订单约定的方式在甲方订单约定的期间内书面通知甲方或者甲方兄弟公司；
6.2甲方发送给乙方的订单应载明货物的收货人、发货数量、单价、到货地点、到货期限及乙方确认 订单的方式和确认的期限等内容； 6.3如果乙方确认甲方的订单，并且确认的通知是在甲方订单约定的期限内以甲方订单约定的方式到达甲方或者甲方兄弟公司的，则自乙方确认通知到达甲方或者甲方兄弟公司之日起本协议和乙方确认的订单一并转变为合同，双方依此享受权利、履行义务；
6.4如果甲方在本协议第15条约定的本协议存续期间内向乙方发出数份订单，则凡是经乙方确认的订单均与本协议一并转变为合同，具有合同的效力；凡乙方未确认的订单则不具有该效力。
7、货物交付：
7.1乙方应按经乙方确认的甲方订单所载明的货物的收货人、发货数量、到货地点、到货期限等组织发货；乙方需将货物运至订单载明的到货地点并由（）方负责卸车，卸车费用由（）方承担；
7.2在乙方向收货人交付货物时，收货人将根据本协议第3、5条和经乙方确认的订单的相关约定对货物的数量进行检斤检尺计量，对货物的品种、规格、包装、包数或箱数进行查收，并履行货物交接手续；
7.3在收货人按本条第7.2款约定对货物进行查收的过程中，发现品种、规格不符、包装破损、货物被污染或损坏等情况的，收货人有权拒收或保管货物并通知乙方处理，由此产生的一切费用和造成的损失均由乙方承担； 7.4在收货人按本条第7.2款约定对货物进行查收的过程中，发现乙方交付的货物数量不足经乙方确认的订单约定的，收货人有权选择：或者按实收数量结算货款；或者要求乙方补足欠量，由此产生的一切费用和造成的损失均由乙方承担；补交的部分若迟于经乙方确认的甲方订单约定的交货时间的，由乙方按本协议第11.1款约定承担违约责任；若甲方发现乙方交付的货物数量多于经乙方确认的订单约定的数量的，甲方有权选择：或者按实收数量结算货款；或者有权拒收或将货物妥善保管并通知乙方，由此造成的损失和产生的费用由乙方承担；
7.5在乙方向收货人交付前货物毁损灭失的风险由乙方承担，交付后货物毁损灭失的风险由收货人承担。
8、货物验收：
8.1在收货人对本协议项下货物按本协议第7.2和7.3款约定进行查收后的（）天内，收货人完成对货物的质量和数量的检验和验收；
8.2货物检验验收的标准：收货人按本协议第3、4、5条的约定和要求对货物进行检验和验收，只有货物完全符合这些约定和要求的，方为货物合格；
8.3在收货人根据本条第8.1、8.2款约定对货物进行检验验收中发现货物不符合本协议第3、4、5条的约定和要求的，收货人应及时书面通知乙方，乙方应在接到通知后七天内派人前来处理，否则视为乙方同意收货人的验收结果和处理意见，由此产生的一切费用和造成的损失均由乙方承担；
8.4对经收货人检验不符合本协议第3、4、5条约定的货物，收货人有权退货，由乙方按本协议第11.3款约定承担违约责任；或者要求乙方换货，若迟于经乙方确认的甲方订单约定的交货时间交货的则按本协议第11.1、11.2款约定承担违约责任；因退货或换货产生的一切费用和造成的损失均由乙方承担；
8.5在收货人对货物进行检验验收中发现乙方交付的货物单位包装中的数量不足本协议第5.4款约定的，收货人有权按同等比例扣减该批次实收数量，并有权选择：或者按扣减后的实收数量及经乙方确认的甲方订单所载明的单价结算货款；或者要求乙方补足扣减的数量，补交的部分若迟于经乙方确认的甲方订单约定的交货时间的，由乙方按本协议第11.1款的约定承担逾期供货违 约责任；
8.6对经收货人检验不符合本协议第3、4、5条的约定和要求的货物，乙方应妥善处理该批不合格货物，否则收货人有权勿需通知乙方而自行处理，由此导致的一切损失均由乙方承担；
8.7凡是国家、行业或乙方约定货物有保质期的，在保质期内发生质量问题视为乙方供货质量不符合本协议约定，收货人仍有权随时通知乙方换货或退货而不受本条第8.1款约定的验收期限的限制，乙方仍有义务按收货人的要求换货或退货，由此产生的一切费用和造成的损失均由乙方承担，但有证据证明发生质量问题是由收货人原因所致的除外；
8.8货物虽经验收质量合格，如果收货人在使用过程中发现有质量不合格货物的，收货人仍有权随时通知乙方换货或退货而不受本条第8.1款约定的验收期限的限制，乙方仍有义务按收货人的要求换货或退货或赔偿损失，但有证据证明发生质量问题是由收货人原因所致的除外； 8.9在收货人使用过程中或保质期内发生质量问题的货物，收货人应妥善保管并及时通知乙方，因保管而发生的费用由乙方承担。
9、价款和支付：
9.1收货人按经乙方确认的甲方订单所载明的单价和按本协议第7、8条约定所确定的实际收到货物的数量计算并向乙方支付价款；
9.2本协议第6条约定的经乙方确认的甲方订单所载明的单价为含（）％增值税等所有相关费用在内的完全单价；
9.3除本条第9.1款约定的价款外收货人不再对乙方承担任何支付义务；
9.4 在收货人按本协议第8条的约定对货物检验验收合格后的（）天之内，乙方向收货人开具合法有效的全额增值税专用发票，收货人的发票接收人、地址以收货人通知为准，在收货人收到发票并审查无误且在扣除乙方应支付的违约金、赔偿金后（）天内，收货人向乙方支付按本条第9.1款约定计得的价款。
10、甲方违约责任：
10.1在乙方对甲方订单确认后甲方不履行合同的，由甲方赔偿乙方因此而致的直接损失（或人民币元）；
10.2若收货人未按本协议第9.4款约定向乙方付款的，乙方应给（）天的宽限期，在宽限期内，收货人仍不能给付的，自宽限期满，由收货人就延迟付款部分按照中国人民银行同期贷款利率计算利息作为违约金支付给乙方。
11、乙方违约责任：
11.1乙方未能按经其确认的甲方订单载明的期限向收货人交付货物的，每逾期一天由乙方按逾期交货部分价款的（）%向收货人支付违约金；
11.2若乙方按经其确认的甲方订单载明的交货期限逾期（）天仍不能交货的，视为乙方不能交货或根本违反合同，由乙方按本条第11.3款约定承担违约责任；
11.3乙方对经其确认的甲方订单不能交货或虽交货但因质量不合格被收货人退货的，由乙方按不能交货部分或退货部分价款的（）%向收货人支付违约金；
11.4 乙方若违反本协议第3.4或3.5款约定，因售卖货物侵犯第三人权益而使甲方或收货人受到追索的，应向甲方或收货人支付人民币（）元违约金；
11.5非因甲方原因导致乙方开具的增值税专用发票不能正常抵扣的，因此给甲方所造成的全部损失 由乙方承担；
11.6乙方须签署“阳光承诺”（详见协议附件1）并严格遵守，合作过程中若有违反阳光承诺行为，将被列入不合作供应商；
11.7如果上述违约金不能弥补甲方因乙方违约行为而导致的经济损失时，乙方仍应承担相应的赔偿责任；
11.8甲方有权直接从待付的合同价款中扣除违约金和赔偿金，如待付的合同价款不足扣除的，乙方应另行向甲方支付。如果甲方在支付本合同第9.4款约定的合同价款时未扣除乙方应支付的违约金、赔偿金，并不代表甲方放弃对乙方的追索，甲方仍有权继续追索。
12、不可抗力：
12.1本协议约定的不可抗力指甲乙双方任何一方在签订本协议时不可预见的、遭受影响的一方不能克服和不能避免的，并对本协议的履行产生影响的事件；
12.2如果发生不可抗力事件,甲乙双方受该事件影响下的协议义务在不可抗力影响引起的延误期内将暂停履行；
12.3甲乙双方任何一方遭受不可抗力时应及时通知另一方，解释其需要提出发生不可抗力的理由，并且应在其后十五天内对该不可抗力事件的发生及其持续时间提供适当证明； 12.4若发生不可抗力，甲乙双方应就履行本协议或变更终止本协议达成协议。
13、争议解决：
13.1本协议约定的条款，双方当事人应当共同遵守。如果在履行过程中发生争议，应本着友好协商的原则予以解决，如果对协议有关条款的理解发生争议，应根据协议的目的、交易习惯以及诚实信用原则，确定该条款的真实意思； 13.2凡有关本协议或执行本协议时发生的争议由双方协商解决，协商不成时任何一方均有权诉至法院，无论哪一方起诉，均由甲方所在地法院管辖。
14、协议变更与转让：
14.1本协议一经成立任何一方不得随意变更，但甲乙双方就变更达成书面协议的除外；
14.2乙方发生合并、分立、改组、转让、出兑等变更的情况的，必须事先通知甲方，甲方有权决定是否终止本协议；
14.3未经甲方书面同意乙方不得擅自转让本协议，不得将本协议的全部或者部分转让给第三人，也不得将本协议债权（应收账款）向第三人质押。
15、本协议的存续期间：
15.1本协议存续期间为自
****年**月**日起至
****年**月**日止。
16、通知条款：
甲乙双方就合同中涉及各类通知、协议等文件以及就合同发生纠纷时相关文件和法律文书送达时的送达地址及法律后果作如下约定： 16.1 甲方确认其有效的送达地址为（）； 乙方确认其有效的送达地址为（）；
16.2 双方该送达地址适用范围包括双方非诉时各类通知、协议等文件以及就合同发生纠纷时相关文件和法律文书的送达，同时包括在争议进入仲裁、民事诉讼程序后的一审、二审、再审和执行程序；
16.3 一方的送达地址需要变更时应当履行通知义务，通过（）方式向对方进行通知。在仲裁及民事诉讼程序时当事人地址变更时应当向仲裁机构、法院履行送达地址变更通知义务；
16.4 一方未按前述方式履行通知义务，双方所确认的送达地址仍视为有效送达地址，因当事人提供或者确认的送达地址不准确、送达地址变更后未及时依程序告知对方和法院、当事人或指定的接收人拒绝签收等原因，导致法律文书未能被当事人实际接收的，邮寄送达的，以文书退回之日视为送达之日；直接送达的，送达人当场在送达回证上记明情况之日视为送达之日；履行送达地址变更通知义务的，以变更后的送达地址为有效送达地址。对于上述当事人在合同中明确约定的送达地址，法院进行送达时可直接邮寄送达，即使当事人未能收到法院邮寄送达的文书，由于其在合同中的约定，也应当视为送达；
16.5 纠纷进入仲裁、民事诉讼程序后，如当事人应诉并直接向仲裁机构、法院提交送达地址确认书，该确认地址与诉前确认的送达地址不一致的，以向仲裁机构、法院提交确认的送达地址为准（该送达地址适用上述条款约定的送达方式及送达的法律后果）；
16.6甲乙双方之间就本合同的正式通知，除可以采用上述地址以直接交付、挂号邮寄、特快专递等方式送达对方外，还可以按16.7款约定的电子邮件的方式送达对方。但均以书面形式写就并盖章；
16.7甲方：收件人：
电子邮件： 乙方：收件人：
电子邮件：
17、其它约定：
17.1甲方任何员工的言论和书面文件在经甲方书面确认之前均不代表甲方，甲方的任何书面文件均需加盖甲方公章方为有效；
17.2 协议一方因与对方员工发生的私人经济往来而产生的任何损失，由该方自行承担，协议对方不负任何责任；
17.3本协议存续期间内，以及在其终止或期满后的任何时候，乙方不得向任何第三方披露在履行协议过程中所获得的甲方的任何经营信息；
17.4最惠待遇：作为甲方战略合作伙伴，乙方给予甲方在中国市场最优惠待遇，保证在产品质量标准相同或相近的情况下，双方确定的订单价格是乙方在中国境内同期销售价格的最低价格。如乙方在报价与协议存续期间对其它公司的销售价格低于甲方价格，甲方有权获悉、有权要求乙方按其差价双倍补偿差额；若乙方隐瞒真实销售价格，一经查实，甲方有权取消乙方供应商资格，五年内不再与乙方合作； 17.5（其它未尽约定）；
17.6本协议一式（）份，甲方执（）份，乙方执（）份，均具有同等法律效力。甲方:
（盖章）
****年**月**日
乙方:（）
（盖章）
网上采购 篇3
网上询价采购是指大同政府采购中心在接受采购人委托的询价采购任务后，网上完成采购人的采购需求。通过互联网发布询价采购信息、网上接受注册供应商报价、网上确定中标供应商和网上公布采购结果等全部采购过程，网上询价采购一般适用于单项采购金额为2万元至20万元之间的电子信息类标准产品等货物类项目的采购。大同政府采购中心通过互联网、报纸等媒体发布网上询价采购供应商资格招标公告，向社会公开征集29家供应商参加，以招标和择优评定的方式最终确定18家供应商作为大同政府采购中心2009年度网上询价采购注册供应商，注册资格一年一定。
大同政府采购中心严格按照《政府采购法》的法定程序，本着公开、公平、公正的原则，特别邀请大同人大、政府法制办、治理商业贿赂办公室、精神文明办、纪检委、审计局以及财政局的相关领导对招标过程进行监督，同时邀请新闻媒体进行报道，进一步宣传了政府采购工作，使采购工作高效、透明。
网上采购 篇4
通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说过:“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门, 其他任何部门发生的都是管理费用”。采购作为企业管理中的重要环节, 采购成本将会占到最终成品价格50%～90%的份额。对于一般的生产型企业来说, 采购往往不是所采购产品的最终流通环节, 采购的产品需要通过企业的二次加工, 以提升附加值、改变形态等方式成为消费环节的最终商品。
1 采购行为
1.1 采购行为前期
采购大致分为采购前期、采购期、以及采购后期。采购前期主要是对市场进行综合考量的过程, 其中市场信息涉及到产品供求信息、产品供应商素质等方面。采购行为也主要集中在前期, 这是整个采购行为能够顺利成功的基础。
1.2 对市场信息的考量
传统的采购, 一般是需要采购的企业将采购产品的资料通过采购人员与供应商之间的直接沟通完成。采购企业与供应商之间存在信息不对等的关系, 信息流通的完善、通畅与否, 是采购目标能否达成的重要前提。
在全球信息化的今天, 芜杂的各种信息来自四面八方, 采购模式也逐渐发展演变为订购点采购模式、原料需求计划采购模式、零库存采购模式及网络采购模式。供应商在采购行为中发挥的作用越来越大, 在与供应商打交道的过程中, 需要采购人员结合最适合的采购模式, 通过精湛的专业知识、熟练的社交能力以及勤勤恳恳的工作态度对市场及产品进行分析。
1.3 供应商评估
供应商素质分为供应商的配合度、研发能力、对产品要求的领悟能力、交货能力、服务质量、产品多样性等。
如果产品做得再好, 供应商与公司不够配合, 所需要的产品总是数量或质量打折扣、甚至不按期交货;这样不但不能完成终端客户的要求, 更有可能造成索赔等后续麻烦。
在这里, 要着重强调一下供应商对产品要求的领悟能力。凡涉及到设计范畴的产品, 如新模具、家具设计、汽车零配件等等, 往往需要供应商根据草图或书面的产品描述进行试生产。这就需要供应商有足够的对产品要求的领悟能力, 否则很可能生产出的产品不合要求或者完全不能用。不但耽误了采购企业的做货时间, 也浪费了生产资源。
在传统采购模式中, 一般是多头采购。供应商的选择可以有很多种, 对采购企业来说, 更换不合格的供应商是优胜劣汰的自然选择, 但频繁更换供应商不但会消耗企业的能源、更会使采购的产品质量参差不齐, 影响下一阶段的生产。
供应商的研发能力就是供应商的成长性。在科技日新月异的今天, 固步自封可能能够保全一时, 但终归是要被淘汰的。为了保证产品和公司不被淘汰, 供应商的研发能力起着至关重要的作用。能够提供具有先进创新能力、且处于行业领先产品, 甚至无可替代的供应商一般叫做“战略供应商”, 这类供应商对采购企业的地位举足轻重。他们的产品甚至能直接导致采购企业的生死存亡或利润的高低。
虽然不能提供独一无二的产品, 但是综合供应商的供货能力、对产品的理解力、产品价格、产品质量、出货守时性、人员管理、服务来说, 都比同类供应商更优秀的供应商称为“优先考虑供应商”。和这一类的供应商合作, 是每一个采购企业都乐意而为的。这类供应商往往有良好领悟力和优秀的执行力, 更高层次的“优先考虑供应商”甚至能为采购企业想得更多, 提前发现问题、解决问题。
1.4 对产品的考量
产品的考量主要是从质量、性能和价格上。价格永远是采购行为中的焦点。采购企业能够接受的适当价格需要经过对市场价格的考察、多方对比、并经过和合适的供应商议价得出。采购人员和供应商刚开始接触的时候往往得不到真实的合同价格, 这需要与多家供应商长期商谈方能确定。
产品的质量需求是相对于采购企业的定位来说的。不同的产品质量相对不同的产品价格将会给企业带来更多不同接受层面的订单。合格的采购行为是要在产品的价格和质量中取得平衡, 既要价格适中, 又必须质量过关。
对不符合生产要求的产品, 即使价格再低也坚决不能要, 否则在后期的生产销售过程中, 不但可能造成返工、误期, 严重的还会导致客户退货、索赔。但是, 如果在没有前期布局的条件下一味追求高品质, 丧失企业的产品定位, 不但无法打开市场, 甚至有可能丢掉本已开辟的大好局面。
2 采购期
采购期是采购企业前期的市场考察结束, 已选定了适合的供应商、产品, 开始根据终端客户要求, 实施采购行为的阶段。这个阶段主要是与供应商打交道的过程, 选定的供应商的综合素质在此时最淋漓尽致地展现出来, 同时, 在采购前期所未发现的问题也会在与供货商的进一步接触中暴露出来, 采购人员需要对新供货商进行跟进, 为避免下一次采购出现同样的问题而准备。
2.1 采购行为后期
采购行为后期主要是指采购结束后, 产品发往终端客户手中, 并获取客户回馈的阶段。采购的完成, 并不代表采购行为的结束。采购后期的客户满意程度直接表明采购行为是成功还是失败。终端客户对产品的态度也决定了采购前期对产品、供应商选择的正确与否, 采购人员要通过采购后期的反馈来修正下次的采购行为。采购人员为提高供货商的配合度, 可将客户对产品的反馈转给供货商共同商讨。
在工程的采购中, 采购行为后期还包括工程的完成顺利度, 以及工程现场的配合程度。
2.2 采购成本与企业的关系
采购环节每降低1%成本, 企业利润将增加5%～10%。可见采购成本对于一个企业、一个工程来说是何等举足轻重。采购成本主要由以下几方面因素构成:
1) 地域因素
采购前, 目标产品、甚至产品生产链越集中, 越能够节约产品变动、更新换代等信息的汇集时间;在采购行为发生时, 产品集中地的供货商选择性更大, 一旦发生问题, 更换供货商的行为不致会引起后续连锁性的大变动;相对于公司所在地来说, 供货商所在地离采购企业越近, 企业对产品或供货商的可控度越高, 物流成本也相应较低。
2) 产品因素
在采购过程中, 产品的废品率、废料率越大, 直接导致成本越高;同时, 废品率增加也使得返工率增加, 返工成本也直接体现在采购成本中;采购的数量也是构成采购成本的重要因素, 批量生产和科学核算是采购者合理降低采购成本的必要手段。采购人员应该运用科学手段, 准确预估所需的采购数量, 这在原材料计划采购和零库存采购的模式中尤为重要。
3) 市场信息因素
在全球经济和网络经济时代, 及时、全面、准确地掌握分析产品的市场信息, 诸如产品的性能、质量、等级是影响采购成本的关键因素之一。网络采购也越来越成为很多中小企业采购的重要手段之一, 尤其在中小企业的跨国性采购中, 由于地域限制, 实地考察的目的往往无法实现, 或因时间所限, 实地考察无法面面俱到, 那么通过所能够得到的一切信息, 包括对网络信息进行分析, 进而获得所需的资料就成为采购企业非常重要采购的途径之一。
4) 物流因素
在考虑到经济性、时效性、安全性及客户要求的前提下, 正确选择合适的物流运送方式是影响到采购成本的因素之一。
5) 仓储因素
仓储涉及到人力、物力、财力的占用, 这在采购成本中也占有不可忽视的部分。如何最大限度地降低仓储率, 需要科学的计算和对各个环节的统筹规划。仓储过程中的损耗包括折旧、损坏等都将成为采购成本的一部分。
在新型采购模式中, 零库存采购, 亦称“JIT采购”是由日本丰田公司发起, 讲求各部门的统筹协调, 包括供货商的稳定供应。它通过单一的供货商长期稳定的货源, 小批量、频繁采购, 通过减少采购前期的行为来减少选择供应商的成本, 再通过频次较高的小批量采购降低大批货物囤积、仓储的成本。同时, 人为提高采购的频次也会适当降低一部分由于意外而产生的缺少原料现象的发生。零仓储的采购模式必须在科学化核算、高度依赖高品质供货商、企业员工的工作精神高度集中的前提下进行, 否则零仓储采购很容易自乱阵脚。
6) 员工的素质因素
采购行为是一个客观主导主观, 最终由主观决定客观的人的行为, 而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工, 随着经济全球化, 采购活动遍布全球, 则更是如此。
企业要重视人才的培养和成长, 建立人才储备机制, 对采购员工进行必要的专业培训, 同时在员工内部形成竞争机制, 提高采购效率。
3 采购的管理
采购管理不仅仅是对采购行为的管理, 它包括采购计划生成、采购执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程, 对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督, 实现对企业采购活动执行过程的科学化管理。这不但涉及到企业的采购部门, 还涉及到仓储、品管、财务、销售等各个方面。综合采购对企业的重要性, 采购的管理对企业健康发展起着决定性作用。
3.1 对采购人员的管理
采购归根结底是对信息的综合处理和分析的过程, 其中主观因素占了很大作用。为减少因主观因素, 甚至是无关因素的干扰, 对采购部门的采购往来进行电脑系统化采购流程管理是非常必要的。通过对市场的调研, 招投标公开透明地确定采购价格是减少人为因素的途径之一。
3.2 信息共享
由于采购环节所牵连的部门较多, 优化采购流程, 实现信息共享可以使各个孤立的部门都了解到企业目标, 整合企业资源。在共同的目标下, 采购后期的成本会大大降低, 包括在采购行为结束后的销售环节, 采购人员可以直接从销售部门得到第一手的客户要求, 直接指导采购人员的二次采购。通过各部门的共同努力, 采购不但影响着企业的其他部门, 也通过企业的其他部门的反馈, 不断修正, 共同提高。
3.3 采购手法的选择
不同的企业, 如生产型企业、贸易型企业等都有不同的采购要求和渠道, 选择适合的采购手法是企业需要进行的重要决策之一。除本文粗略涉及的几种较为成熟的采购模式之外, 集中采购和分散采购、现货采购和远期合同采购、招标采购和网上采购都可以灵活运用, 以期降低采购成本, 减少采购企业的自身风险。
摘要：文章主要从采购行为、采购成本和采购管理3个方面, 简单剖析了采购所涉及的各方面因素, 阐述了生产企业中采购部门和采购人员需要重视及关注的问题。在网络社会中, 采购也要适应时代潮流, 从传统采购形式发展开, 运用更多的先进手段达到缩减企业成本、提高采购效率的目的。
关键词：采购行为,采购成本,采购管理
参考文献
[1]罗伯特.M.蒙兹卡 (美) .采购与供应链管理[M].中国物资出版社, 2004.
[2]王宗湖.连锁企业采购管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2010.
[3]谢勤龙.企业采购业务运作精要[M].机械工业出版社, 2002.
中医院网上采购药品自查报告 篇5
关于我院药品网上集中采购自查报告
我院自今年3月份以来，药品采购在严格执行省、市、区有关文件精神的基础上，按医改办【2011】02号、卫发【2011】335号和卫发【2012】41号文件要求，进行合理采购使用药品，根据--卫规财发【2012】357号--省纠风办关于开展全省药品网上集中采购工作专项检查通知，我院立即组织相关科室对基本药物网上采购执行情况进行自查，现将自查报告汇报如下：
基本药物采购政策执行情况
为促进基本药物采购工作的有序顺利开展，我院基本药物实行经药剂科主任审核确认，主管院长审批后，进行网上点配，并按规定配备使用；非基药根据《医院处方集》每周编制书面《药品采购计划》，由当地定点商业公司按要求配送，各公司所配送的药品均严格分类执行国家发改委最高限价、省非基药采购网平台价格和省基药采购网平台价格，医院按国家规定的标准顺序加价使用。医院绝无超计划、标外和无故超价采购现象；也无弄虚作假、擅自用非中标药品替代中标药品的现象和价格违规行为。
自今年3月以来，--公司和--医药等4家商业公司基本上保障了我院的药品供应，配送率在95%以上，配送时效率98%。截至2012年10月31日，医院共采购药品000万元（不含中药饮片）；其中基药000万元。网上采购基药总金额000万元，基药使用率为55.16%，计
划内采购100%。
供应配送情况
由于配送公司基药数量有限，有时会出现点配后，配送公司因体格问题无法送货或送给的数量与点配的数量不一致等断货缺货现象，给临床使用造成一定的影响，也影响到网上点配使用率。
药品签收和验收入库及货款结算情况
药品采购工作人员在接收到配送企业配送的药品后，能做到及时验收并进行网上确认。库房保管按计划验收入库、审核做账；在完成基本药物采购交易后，我院财务部门积极配合市结算中心，认真核算基本药物采购数额并及时上缴货款，网上手续做到及时完备，无挪用和违规使用药款的现象；
总之，近两年来，我院在市区两级政府的正确领导下，认真贯彻落实医改的政策方针，不折不扣地严格执行药品集中采购配送的相关文件精神。从全面全力支持地方经济建设这一中心出发，始终做到按程序规范采购药品，确保了医院医疗用药和国家基本药物制度的顺利实施，更好地为广大人民群众的健康服务。
000中医医院
网上采购 篇6
关键词：战略采购采购成本
0引言
当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。
战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。
影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。
从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。
传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。
1实施战略采购应采取的对策
如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：
1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。
而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。
1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。
1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。
2实施战略采购的方法
2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。
2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。
2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。
2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。
战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。
3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现
3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。
3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。
3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。
网上采购 篇7
铁路物资是指各铁路企业生产运营维修、大修、更新改造、外委、委外所需的原材料、辅助材料、燃料、设备、配件、工具等各种物资, 以及生产过程中产生的各种废旧物资。具有专用性强、品种型号多、需求分散、消耗规律性不强, 时效性高等特点。铁路物资实行归口管理、分级采购制度。按采购权限划分为部管物资、路局集中采购物资、物资供应段集中采购物资和基层单位自采物资。部管物资的采购按部规定执行;物资同类批量在50万元以上的由路局集中采购;路局公布的集采目录之外且不超过路局下达的采购资金限额的运营维修物资, 或者同类批量在50万元以下的大修、更改、外委委外项目物资, 由基层单位自行采购;除路局集中采购和站段自采范围之外的运营维修物资则由物资供应段集中采购。
目前铁路物资采购主要有招标采购和网下询价采购两种采购方式。招标采购虽然有着透明度大、充分竞争等优势, 但是这种方式采购周期较长, 用料站段临时计划较多, 很多时候很难满足供货时间要求。且招标采购采取最低价法中标的原则, 对一些重要、特殊物资而言加大了采购质量风险。网下询价采购是一种相对简单而又快速的采购方式, 大部分铁路物资日常临时用料采用这种采购方式。网下询价采购与其他采购方式相比有以下两个明显特征:一是邀请报价的供应商数量应至少有三家;二是要求供应商报出的价格不得改变。这种方式适用于采购市场中已有的、采购人没有特定需求的货物, 而且货源充足且价格变化弹性小的采购项目。
近年来, 互联网的网上采购模式为强化物资管理、规范采购渠道、实现统一采购、降低采购成本提供了一个很好的技术工具。为了进一步加强物资规范管理, 降低网下询价采购的比例, 提高采购工作效率, 减少业务人员的工作量, 构建“制度+科技”廉政风险防控系统, 对批量比较小、竞争性比较充分、规格型号比较明确的物资品种开展网上采购, 这既是适应电子商务和现代物流迅猛发展的基本要求, 又是铁路节支降耗、提高效益的重要手段。
2 开展网上采购的意义
为了努力提高采购效率, 进一步降低铁路物资采购成本, 减少人为操作因素, 实现“阳光采购”, 客观上就必须对传统的物资采购模式进行改造, 利用互联网建立电子商务平台, 实现网上提报采购需求订单、网上询比价、网上报价、网上评价并确定供应商。
2.1 网上采购是传统采购模式的变革
网上采购是先进物资管理思想的具体体现。实施网上采购, 物资采购管理人员可以在异地上网处理物资需求订单、询比价、合同跟踪和供应商评价等工作, 不再受传统采购模式下的时间和空间限制。网上采购可以轻松、方便、快捷地通过互联网将采购询价单在瞬间发到全国各地众多的供应商中, 选择空间更大。
2.2 网上采购可降低采购成本与费用
通过物资采购商务平台, 实行网上采购可以更好的降低采购成本, 节约采购资金。一是可以扩大供应商范围, 从而形成更好的竞争氛围, 为大幅度降低物资采购成本创造有利条件。二是通过严格界定供应商范围, 降低采购成本。三是供应商在网上参与集中竞价, 减少很多中间环节, 供应商可以大幅度节省差旅费、通讯费、办公费用等。
2.3 网上采购可以规范采购渠道
实施网上采购, 可大大促进供应商资格预审制的执行, 实现对供应商选择工作的事前约束。因为网上采购要求事前对供应商进行资格预审, 只有合格供应商才能参与铁路局物资采购网站进行浏览询价、参与报价活动。同时, 网上采购会促进供应商之间充分竞争, 一些没有竞争实力的供应商会自动退出局内市场, 使供应商队伍整体素质得到提高。
2.4 网上采购使采购监管更加有效
一是采购过程公开化, 网上采购使得采购方案网上公开和供应商的报价公开, 广大的供应商充分的竞争, 大大减少人情采购和关系采购。二是采购业务操作程序化, 业务操作严格按照网站软件设计规定的标准化业务流程进行, 极大地减少业务运作过程中的随意性。三是实现过程与结果的实时监控, 实施网上采购, 物资采购业务的核心处理过程与主要环节在网上运行, 消除暗箱操作的空间, 最终实现程序化采购。
2.5 网上采购可以提高采购的工作效率
实施网上采购, 依靠点击鼠标和键盘可以在瞬间完成采购业务处理主要过程, 改变了以往网下操作向多个供应商发询价表打多个电话、反复接发传真、反复询价和比价, 最后完成采购的模式, 拉近了供需双方的距离, 缩短了采购周期, 极大地提高工作效率。
3 开展网上采购存在的问题
(1) 网上集中竞价金额偏小, 可能对很多大供应商没有吸引力。在网下询价采购过程中, 经常有供应商不响应、不及时回传询价计划表, 归根结底是因为他们对同类批量在5万元以下的采购金额不太看重, 从而最终达不到网上采购的目标和意义。
(2) 铁路物资管理信息系统普遍存在一物多码及乱套编号现象。物资目录是物资管理信息系统的基本语言, 它贯穿于物资管理的全过程, 是实现信息系统自动识别的唯一手段, 只有保证物资目录编码的准确性和唯一性, 才能顺利开展网上采购工作。
(3) 需要各用料站段积极配合, 准确提报物资品种及物资目录编号。目前站段临时计划很多, 并且存在很多为了完成采购程序而补报的网上需求计划。如果站段不能准确提报物资需求计划, 网上采购工作很难顺利开展。
(4) 需要根据供应商的经营范围, 录入大量的供应商资质信息。供应商的资质合格与否, 关系到所提供的产品质量、服务水平和履约能力等。根据网上采购系统运行模式, 供应商进入竞价室前自动触发经营范围匹配算法, 如果当批次内无经营范围匹配物资, 则竞价室会提示供应商初始化失败。如果经营范围存在匹配物资, 则进入签到页面, 供应商对满足经营范围的物资签到后才可以进行正式报价。
(5) 一些小供应商缺乏网上交易的人员和设备设施。供应商参与网上集中竞价需要提交一系列的资料文件, 正确进行用户登录、用户注册, 完善供应商信息、维护经营品种、申请路局市场、完善开户行信息和修改信息。而很多供应商没有配备相关的人员, 对网上交易不了解不熟悉, 有的甚至都没有相关的设施设备。
(6) 网上采购系统无法避免恶意竞价。在实际招标过程中, 公开招标实行一次报价, 以总价最低者中标为原则;在网上采购过程中, 实行的是限定的时间内, 不限次数的竞价模式, 供应商报价后可以清楚看到最高限价和当前的最低报价, 这样做确实可以最大限度的降低产品的供应价格, 但是客观上促使有些供应商因为知道别人的报价比自己的报价低, 为了确保中标而进一步降低价格, 从而导致产品的价格太低产品的质量得不到保障, 网上系统很难辨别和阻止供应商的恶意竞价行为, 如果供应商以极低价格中标, 然后弃标, 最终导致网上采购结果没有办法执行。
4 网上采购系统的构建和建议
铁路网上采购系统由物资采购系统 (办公网) 和网上采购平台 (互联网) 两部分构成, 包含合格供应商经营产品范围、报价、形成采购单、发布招标采购信息和中标结果为一体的网上商务平台。根据平台服务器所在网络的不同, 系统分为两种主色调:以外网服务器访问时, 系统为红色;以内网服务器访问时, 系统为蓝色。平台主页包括登录信息栏、标题logo巡航栏、搜索、图片新闻、统计信息、下载中心、公告发布、产品质量通报、供应商不良记录、友情链接10个功能模块。
网上采购系统的运用由部版物资管理信息系统、物资采购系统和网上采购平台组成。部版系统负责收集处理用料站段计划、收发料管理等功能;物资采购系统负责提报集采计划、采购单处理、供应商管理等功能;网上采购平台负责发布公告、供应商报价及供应商增项维护功能。
4.1 加强业务人员的学习培训
前期虽然开展了网上采购集中竞价流程测试, 但也只有少数业务人员进行了参与, 大多数业务人员对网上采购工作还不了解不熟悉。为了全面正确使用网上采购系统, 开展网上采购系统的学习培训是十分必要的, 重点学习网上采购系统管理办法和操作流程, 掌握操作技巧和注意事项。
4.2 加强政策宣传和解释, 取得用料站段和供应商的支持和配合
目前, 用料站段较好的执行了铁路局物资管理规定, 改变了以往传统的需求计划提报模式, 大部分用料站段较好的提报了网上物资需求计划, 但在需求计划的准确性和及时性上还存在明显的不足。只有用料站段都能够准确的提报网上物资需求计划, 才能成功开展网上采购工作。
4.3 进一步加强物资目录清理工作
目前物资管理信息系统中有物资目录57万余条, 存在大量的一物多码及乱套编号现象, 如何克服物资目录混乱的状况, 是摆在我们面前的难题。哈局之所以能够成功开展网上采购工作, 跟他们没有采用部版物资管理信息系统不无关系。对于用料站段提报的需求计划, 业务人员需要用专业的采购经验, 对物资目录编码反复核实, 确保物资目录的准确性和唯一性, 以免参与竞价的供应商产生误解。
4.4 合理设计网上采购程序, 避免供应商间恶性竞争
可以根据实际情况, 实行在限定的时间内, 采取一次性报价的模式, 供应商只能看到最高限价, 不能看到当前的最低报价, 这样可以促使供应商更加理性的报价, 避免供应商间的恶性竞争。
摘要：系统地分析了铁路物资的特点和当前的铁路物资采购现状, 以铁路物资采购为研究对象, 对比了当前两种主要的物资采购方式:招标采购和网下询价采购存在的问题和不足, 阐述了铁路行业开展网上采购的意义, 针对当前开展网上采购存在的困难和问题, 提出了网上采购系统的构建和推进网上采购工作的建议。
关键词：铁路物资,网上采购,系统,对策
参考文献
[1]武汉铁路局.武汉铁路局物资管理办法 (武铁物[2013]26号) [R].武汉:武汉铁路局, 2013.
网上采购 篇8
尽管商业采购与工业采购或其他类型的采购有很多相似的地方, 但是也存在不少显著的差别。
1、采购需求不同
商业采购属转卖性需求, 通过购买商品和劳务以转售或出租给第三方获取利润为目的, 商业采购的主体是批发商或零售商, 他们是连接生产者和消费者的重要环节, 专门促进商品流通, 采购通常为生活资料。
工业采购属生产性需求, 指企业为生产产品或提供服务而向外界购买生产装备、附属设备、零部件、原材料、初步加工过的生产资料、消耗品和服务等, 采购通常为生产资料。
2、采购服务的对象不同
从事商业采购的中间商服务的对象为消费者, 充当消费者的采购代理, 为消费者选择、提供产品并从中获取利润, 为此, 必须从供应商那里选择适合消费者的产品。供应商把中间商视为共同面对消费者的合作者, 帮助中间商为顾客提供尽可能的服务。从事工业采购的采购人员服务对象为企业用户, 采购人员为本企业采购或者服务其他企业。
3、采购流程不同
工业采购的基本程序:提出需求, 描述需求, 选择可能的供应来源并评价供应商, 确定适宜的价格, 发出采购订单, 订单跟踪与稽核, 核对发票, 交货验收与退货处理, 结案, 记录与档案维护。
商业采购的基本程序:市场调查及分析与预测、确认需求、寻找可能的供应商、征询报价、选择供应商、签订合约、购后评价。
4、供应商选择的标准不同
商业采购和工业采购对供应商选择的共同标准有:质量、价格、条件、交付速度、服务以及过去订单的实际绩效, 除此外, 商业采购需考虑的标准还有商品标准和促销标准。商品标准指商品是否符合零售商店定位、形象, 是否适合目标市场, 是否能按时间、数量、地点交货, 是否能满足自创品牌等特殊要求。促销标准指供应商提供促销支持的种类和数量, 包括提供国内或地方性广告支持、合作广告、示范资助、展示材料、销售促进等。
二、两种采购对采购员要求的差异
1、知识方面的差异
知识是由一系列能够在适当的时候回忆起来的信息储备组成的。采购工作涉及面广, 采购人员应熟悉相关法律法规, 具备行业知识, 了解顾客、供应商和本企业的需求, 了解商品市场供求状况等。
商业采购需要具备一定的经济理论知识, 行业知识、市场营销知识、财务知识、采购理论及实务知识和商品生产、检验知识等。作为消费者的采购代理, 采购员应研究消费者的需求规律、消费心理、消费行为、消费趋势, 采购合适的商品销售给他们, 因此采购人员需集选择、采购、销售于一身。工业采购是为了满足生产的需要, 因此采购人员须具备生产用料、生产工艺过程和手段、产品的性能和成本以及设计原理等知识, 要成为技术专家, 以便使采购更具有针对性和主动性。
2、能力方面的差异
(1) 信息收集、分析能力的差异。采购工作着重的是资源发现、联系、使用、评价, 依赖对规范、惯例、渠道、文化、商品检验的认识与理解, 对资源信息实时收集、整理、分析、决策。
商业采购需要消费者和供应商的信息, 侧重于消费者研究, 通过日常性的情报收集、市场走访调查、营销调研、零售业研究等来获得。工业采购的信息侧重于供应商研究, 通过收集各种目录、走访代理代表处、通过参加展览、与行业人员交流等获得。
商业采购信息分析采购商品满足目标市场的程度、获得产品的难易性、采购条件、周转速度、利润大小。如市场分析、库存分析、销售分析、盈利分析等。工业采购的信息分析采购产品满足生产的程度, 着重价值分析、质量分析、技术分析、成本分析、供应能力分析、服务能力分析等。
(2) 市场预测能力的差异。市场预测能力对从事商业采购和生产采购的采购人员来说有不同的要求, 作为商业采购, 就是要采购各种消费品卖给最终消费者, 要不断提供具有创新性和适应市场需求的合适产品, 采购员首要的职业素质是必须具有较强的市场敏感性, 就是说优秀的采购员应该提前“嗅”出市场的变化规律, 拥有前瞻性。如在商业采购中, 采购人员是商业企业的中坚力量, 对市场的把握决定着商业企业的销售前景, 采购适销对路的商品将使周转速度加快, 获得较满意的利润。
在加工制造行业, 物品的采购价格与供应数量经常会调整变动, 采购人员应眼观六路, 耳听八方, 依据各种资料信息, 判断货源是否充裕, 才能对物品未来的供应趋势预谋对策。随着产品的更新速度加快, 产品开发周期缩短, 在第一时间得到正确的产品就变得越来越重要, 采购人员通过对供应市场的把握, 获得情报, 提供建议, 发展同供应商的关系, 早期介入新产品开发, 发挥采购职能对产品开发的作用。
(3) 决策能力。商业采购和工业采购的决策流程、决策参与者和决策条件存在差别, 从而对采购决策能力的要求不同。
商业采购的决策流程主要分为市场研究 (零售研究) 、商品计划、库存分析和销售分析、供应商选择等。商业采购决策中采购人员起到重要作用, 例如在零售业中采购被称为最具魅力的工作, 采购员具有较大的决策权, 采购员选择了商品后, 其他技术人员对其进行检验、测试等。
商业采购决策中常常面对一些全新商品或差异化商品的采购, 这些商品在采购决策时面对的不确定因素过多, 信息不全且往往相互矛盾, 需求难以预测, 在这种条件下, 以往所熟悉的逻辑思维方式, 所掌握的常规的 (即便是先进的) 决策方法和技巧, 都会显得苍白无力。而且在决策过程中经常会出现这样的情况:销售时机稍纵即逝, 来不及静下心来仔细分析, 甚至也没有时间一一听取各方面的意见和收集必要的信息, 在多数情况下需要采购员凭直觉做出决策, 决策水平的高低主要取决于采购员的直觉能力。
相对于商业采购来说, 生产采购流程为:采购的主要阶段分别是识别需求、确定规格、做出自制或购买决策、识别并选择供应源等, 决策涉及人员较多, 通常包括发起者、使用者、影响者、决定者、批准者、购买者等, 在直接重购时, 采购人员起主要作用, 在修订重购或新购时, 设计制造部门人员的影响较大。由于涉及面大, 决策过程中决策速度慢, 时间相对宽裕, 收集的信息相对全面准确。决策时使用相对明确的信息进行比较分析, 可以大量运用常规的逻辑性分析。
有人提出:直觉适用于公司战略和计划、市场营销、公共关系学及人力资源等领域的决策, 这些领域不确定因素多, 决策宜用直觉。而对于生产管理、运营管理、财务管理等较规范的业务决策可用常规逻辑思维方法。蒙牛掌门人牛根生也提出:在竞争激烈的红海领域, 已知成分多, 未知成分少, 制胜关键在逻辑, 多算胜, 少算不胜, 无算则一败涂地。在有待开辟的蓝海领域, 未知成分多, 已知成分少, 制胜关键在于直觉, 先觉胜, 后觉不胜, 不觉则望尘莫及。综上所述, 在商业采购决策中不仅需要逻辑思维能力, 还需要一定的直觉思维能力, 在工业采购决策中则较多使用逻辑分析。
(4) 人际沟通与协调能力的差异。人际沟通与协调能力对从事商业采购和生产采购的采购人员来说有不同的要求, 作为生产采购, 采购人员直接用户虽然是企业同事, 但由于采购业务牵涉范围较广, 有直接联系的相关部门比较多, 欲使采购业务能顺利进行, 获得良好的工作绩效, 除了采购人员的努力之外, 尚需要企业内部各部门之间有效的配合.如果缺乏人际沟通与协调能力, 在内部办事的效率就会降低, 表现在订单审批缓慢, 财务付款拖沓, 工程技术人员挑剔。内部协调不好, 直接影响到外部供应, 供应商会认为你没能力处理企业内部事情, 在非正常的紧急供货方面就不愿意给予支持, 交易条件也比较苛刻, 进一步导致内部矛盾的加大。因此, 良好的人际沟通及协同能力非常重要, 生产采购不仅要注重与供应商的沟通协调, 更要注重企业内部的沟通协调, 它们是工作得以顺利完成的重要保障。
商业采购工作重点是围绕企业的商业运营进行沟通协调, 直接针对供应商与消费者。为实现高效的消费者响应, 需要与供应商等相互紧密合作, 消除障碍、消除多余成本, 协调促销活动。同时需要与消费者适时沟通, 深入地了解需求变化, 掌握消费心理、行为, 为消费者提供满足或超过其需求与欲望的商品与服务。
3、特质方面的差异
特质是人特有的品质和特征组成的集合。一个优秀的采购员应该是什么样的人?通过以上分析可以得出, 商业采购与生产采购存在一定的差别, 采购员标准很难整齐划一。商业采购员至少应具备以下全部或部分条件:有创新意识, 有商人的气质与素养, 善于发现和利用机会, 了解顾客、供应商和本企业的需求, 善于谈判, 了解商品市场供求状况, 具有质量及环境意识, 具有综合成本意识, 能充分领悟整体供应链的要求。
工业采购员至少应具备以下全部或部分条件:性格稳健, 工作积极主动, 对人对事客观公正, 不带个人偏好, 严谨, 擅长逻辑分析、成本计算, 精于技术, 注重质量, 有独创的解决问题的方法。
对于采购人员来说, 有一些特质是共同的, 如高度的敬业精神、职业道德, 善于表达, 善于处理人际关系与社会关系, 熟悉法规、规范、政策、惯例等。当然, 人无完人, 有优点就有弱点, 采购人员管理中要充分发挥每个人的优势, 避免其弱势, 通过科学的分工协作, 取长补短, 提高采购绩效, 并通过各种方式, 激发全体采购人员工作的积极性、创造性、协作性, 起到了“1+1>2的协同效果, 发挥出集体的最大潜力, 实现企业目标。
参考文献
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网上采购 篇9
所谓多属性拍卖 (也有学者称之为多维拍卖) 是相对于传统拍卖即单属性拍卖而言的。虽然传统拍卖模式多样, 主体间关系不尽相同, 但拍卖竞价的核心长久以来却一直停留在价格这单一属性上, 然而对于可替代物品来说, 相互之间的可替代程度并不仅仅依赖于价格, 从这一点上来说, 仅考虑价格因素无疑是片面的, 而这一问题在企业采购拍卖 (也被称为逆向拍卖) 中则显得特别突出, 采购品的某些非价格属性往往其重要性不亚于价格。在采购拍卖中, 当买方除价格外还要考虑其他因素时, 学者们通常把这种拍卖称为多属性拍卖。
虽然传统的网上拍卖已经被研究了很长时间, 但多属性的网上拍卖问题最近几年才引起学术界的重视, 国外不少学者对多属性网上拍卖的模型进行了研究, 主要集中在买卖双方获得的收益、双方出价策略以及多属性权重的设置上:Vulkan和Jeenings 研究了利用标准英式拍卖协议在自动化代理间进行多属性度属性的服务分配问题[1];Bichler对各种拍卖形式做了实验分析, 他发现在各种拍卖中, 多属性的拍卖比单属性的拍卖得到的效用大, 实验还表明二级价格密封拍卖更能使得叫价者出更高价, 使得买方得到更高收益[2];Sairamesh研究了在使用多属性英式拍卖协议的情况下, 应用Agents进行服务分配的问题[3];Lee和Bui提出了一种多属性的计算机协商的算法, 其中一个重要贡献在于两阶段过程, 即先解决次重要的属性, 再解决重要的属性[4]。国内最近也开始了这方面的探讨, 但绝大多数还只是停留在理论研究上, 实际应用的多属性拍卖则非常罕见。
在企业采购实践中, 一家采购商面对多家供应商是极其常见的。在采购拍卖中引入多属性的好处有很多, 可以带来更为充分的竞争, 更优化的资源配置, 完善的供应链, 充分挖掘供应商的潜能, 还能避免一些供应商勾结的问题。但是, 由于多属性网上采购拍卖实施难度大, 对技术及人员的要求比较高, 因此真正的应用很少。
为了提高多属性采购拍卖的可行性及适应性, 本文将拍卖引入非线性领域, 提出了一种基于非线性的多属性网上采购拍卖竞价模型, 并根据此模型对多属性网上采购拍卖平台进行了设计与实施。
2 非线性多属性网上采购拍卖竞价模型研究
本文所提的竞价模型继承于Bichler所提的多属性加权求和模型, 并在其基础上引入了多类型属性概念以及非线性函数。对于不同类型的属性采取不同的方法计算其属性值, 最后利用归一化后的属性值及权重值进行加权求和得出综合评分, 以综合评分确定拍卖竞价的胜出者。
2.1 竞价过程及模型的假设条件
在建立模型前, 首先对模型的适用范围做以下假设:①一个采购商有多个供应商可供选择, 每个供应商提供产品的能力各不相同。②竞价时, 供应商基于由采购方指定的有限多个产品属性Yi (i>1) 进行竞争, 每次报价需包括所有属性的值 (相较于传统拍卖中每次报价仅包含“价格”这一单一属性的值) , 并把多属性的综合评分作为其报价。③供应商之间并不知道对方的报价, 只知道自己报价的当前排名。④对供应商的每次报价综合评估, 分别给出综合评分作为其报价, 拍卖结束时由最后报价者胜出。
2.2 非线性多属性网上采购拍卖竞价模型
(1) 多类型属性的处理
设本次拍卖共有j个供应商参与, 且采购商需要供应商在所采购的产品的i个属性上进行竞价, 则
式中, Yij为第j个供应商在第i个属性上所获得的评分; xij为第j个供应商在第i个属性上的报价 (这里“报价”不单指所报价格, 而泛指对该属性所报的属性值) ; fi为采购方事先设定的对于第i个属性所适用的评分计算函数。
在传统的单属性拍卖中, 只要取竞价者所报价格的数值进行比较就可以很方便地对竞价者进行排名 (即Yj=xj, 对Yj直接排序) ;而在多属性拍卖中, 由于各属性的值意义各不相同 (比如价格和应付账款的期限, 对采购商来说, 价格越低越好, 而应付账款则能拖得越久越好;另外这两个属性的数量级也大不一样) , 不能简单地进行相加比较, 因此需要利用函数对每个属性的报价值进行转化。
商品的采购拍卖属性可以有多个, 但其属性类型本文认为可以归纳为三类, 即数字型、区间型以及文字型, 下面分别对这三种类型属性进行处理。
①数字型
数字型属性顾名思义即可以用数字表示的属性, 如价格、到货时间 (天数) 、数量等。
实践中各个数字型属性取值的数量级可能天差地别, 为便于函数的设定, 需要对各属性报价值进行归一化, 即
式中, xij为第j个供应商在第i个属性上的实际报价; ximin为第i个属性的最小值; ximax为第i个属性的最大值; Xij为第i个属性归一化后的值。这样一来, 就可以把每个数字型属性值都控制在0～1之内。
此外, 将Xij代入函数后, 为控制最后综合评分的值, 也为了使最后设置的权重能真正产生效果, 有必要对函数也进行归一化, 即
式中, fi (Xij) 为将Xij代入函数后的函数值;fimin为该函数的最小函数值;fimax为该函数的最大函数值 (根据上文, 当函数为单调递增函数时, fimin=fi (0) , fimax=fi (1) ;当函数为单调递减函数时, 则相反) 。
在本文的模型中, f (x) 可以采用简单的线性函数如f (x) =ax+b, 也可以采用适用性更广的非线性函数, 如S型函数
②区间型
为使模型的适用性更强, 甚至可以将属性的取值范围进行分段, 每一段使用不同函数进行描述, 前提是该分段函数必须具有一致的单调性, 这就是所谓的区间型函数。
令分段函数为单调递增函数, 则
式中, flastmax为属性值取值范围最后一个分段所使用的函数的最大值 (即整个分段函数的最大值) , ffirstmax为属性值取值范围第一个分段所使用的函数的最小值 (即整个分段函数的最小值) , 当函数为单调递减函数时, 则flast与ffirst互换即可。可以看出, 数字型属性是区间型属性的特殊形式 (当区间数为1时的区间型属性) 。
综合数字型与区间型函数, 式 (1) 转化为
③文字型
在实践中, 并不是任何属性都可以用数值表示的, 比如一些质量属性, 不同的采购商会有不同的偏好。对于这些属性, 就可以制定一些描述性的选项供供应商选择, 并人为地给每个选项赋予一个分值, 这就是所谓的文字型属性。假设第r个属性为此类文字型属性, 且有m个选项, 则
式中, xrj为第j个供应商在第r个属性所选择选项的分值; Yrj为第j个供应商在第r个属性上所获得的评分。该种属性的评分已被控制在0～1的范围内, 无需归一化。
(2) 权重的设置
在得到各个属性的最后评分值之后, 为了体现采购商的偏好, 需要给每个属性分配一个权重, 即
式中, wi为采购商给第i个属性分配的权重值; Wi为第i个权重值占权重总和的比例, 也是第i个属性的评分占总评分的比例, 即计算综合评分时第i个属性真正的权重值。
(3) 胜出者的确定
综上所述, 可以得出
式中, Sj为第j个供应商一次报价的综合评分。由此可以通过Sj对供应商报价进行排名, 决定最后的拍卖胜出者。
根据假设条件 (3) , “供应商之间并不知道对方的报价, 只知道自己报价的当前排名”, 于是就可以在一定程度上避免各供应商之间对某一属性的恶性竞争。供应商出价的最后评分为其各项属性出价的综合作用, 要令自己的评分最高, 经过充分竞争后, 必有
式中, Sjmax为第j个供应商报价的最大综合评分, x1jmax、x2jmax、x3jmax为第j个供应商对各个属性的最大报价值, φ为系统对各个报价值的综合评估函数。
最后, 通过综合评分之间的竞争, 评分最高的供应商成为最终的胜出者, 即
式中, Sn为胜出者 (设为第n个供应商) 报价的综合评分, Smax为最高的综合评分。即只有供应商充分发挥自己各方面的优势, 才有可能最后在竞价中胜出。
3 非线性多属性网上采购拍卖应用平台设计
由于网上采购拍卖可能涉及的供应商很多, 每次拍卖的参与方变化也很大, 供应商可能来自不同的地域, 因此本文采用适应性更佳的浏览器/服务器 (Browser/Server, B/S) 架构 (如图1) 。在Windows操作系统下, 采用目前在Web系统开发中应用非常广泛的模型、视图、控制器设计模式 (Model、View、Controller, MVC) 。具体的设计框架选用J2EE的Struts, Struts是一种基于MVC经典设计模式的开放源代码的应用框架, 也是目前Web开发中比较成熟的一种框架。它通过把Servlet、JSP、JavaBean、自定义标签和信息资源整合到一个统一的框架中, 为Web开发提供具有高可配置性的MVC开发模式。
3.1 系统功能设计
基于本文的竞价模型, 非线性多属性网上采购拍卖系统应该涉及三方面的用户, 供应商、项目管理员 (采购项目的建立、管理及监控人员, 为采购商所指派) 以及系统管理员。用统一建模语言 (Unified Modeling Language, UML) 建立其用例图 (如图2) 。
系统采用基于角色的访问控制, 三种用户分别属于不同的用户群, 用不同的URL地址进行系统登录, 系统根据用户名及密码验证用户身份并提供相应的操作界面。其中, 系统管理员负责对新注册的供应商信息进行审核、注册新的项目管理员并对系统进行维护, 只有通过系统管理员审核的供应商以及通过系统管理员注册的项目管理员才能获得登录系统的权限;项目管理员为拍卖活动的主持人, 主要是对采购项目进行管理, 包括建立采购项目 (设置采购项目的名称、开始结束时间、各个属性等) 、邀请供应商参与竞价 (只有受邀的供应商才能在登录系统时看到该项目) 、修改采购项目 (包括开始结束时间、属性参数等) 、启动项目以及查看拍卖结果;供应商可以查看受邀的采购项目、选择项目参与竞价并可修改自己的注册信息 (包括公司地址、电话、联系人等) 以便与采购商取得联系。
3.2 竞价流程设计
多属性网上采购拍卖系统的核心在于能够让多个供应商同时在线进行多属性的竞价并且采购商能够对竞价过程进行监控。基于本文提出的竞价模型, 提出以下供应商竞价流程 (如图3) 。
各供应商开始竞价之后, 通过文本框、下拉列表框等网页控件提交多属性的报价。系统经过计算给出该供应商该次报价的评分以及其在所有供应商报价中的排名, 并且每隔一秒都将更新一次排名 (通过异步JavaScript和可扩展标记语言 (Asynchronous JavaScript and XML, AJAX) 技术的应用, 排名的更新将不会引起整个供应商操作页面的刷新, 大大提升了用户体验) , 让供应商可以实时掌握竞价的进程, 及时作出反应。若供应商的报价此时排名第一, 则在其排名下降之前没有必要作出反应, 只需等待竞价时间的结束即可;若其报价排名被人赶超, 则该供应商要决定是否继续出价, 出价的话就要考虑对哪些属性进行调整以提高自己的评分进而提升自己的排名, 于是, 又回到了第一步, 以此循环。
3.3 数据库设计
该系统实施的难点之一在于数据库的设计, 一个项目管理员可以建立多个采购项目, 一个采购项目对应多个竞价属性, 每个属性又有可能对应多个函数, 每个函数的参数又有不同 (本文系统所涉及的函数有两种, 直线型函数以及S型函数) , 因此其涉及的数据库表很多, 其基本的ER图如图4所示 (仅列出主要实体间关系) 。
对该ER图中的主要实体数据库表进行一下简要说明, 以PK表示主键, FK表示外键。供应商表——供应商编号 (PK) , 用户名, 密码, 所属行业, 所在区域, 公司名称, 地址, 联系电话等; 系统管理员表——系统管理员编号 (PK) , 用户名, 密码, 姓名, 联系电话等; 项目管理员表——项目管理员编号 (PK) , 用户名, 密码, 姓名, 联系电话, 所属部门等; 采购项目表——项目编号 (PK) , 项目名称, 拍卖模式, 项目管理员编号 (FK) , 联系电话, 竞价开始时间, 竞价结束时间, 延长次数, 每次延长时间, 项目状态, 项目建立时间, 属性个数等。
其中项目与属性的关系是数据库设计中的重点。属性与采购项目关系表——项目编号 (FK) , 属性编号:用于保存采购项目对属性的包含关系, 即一个项目对应哪些属性, “属性编号”列的取值为字符串, 由属性类别 (“SZ”表示数字型、“QJ”表示区间型、“WZ”表示闻字型) 与各属性的自动生成编号组合而成。数字属性表——数字属性编号 (PK) , 属性名称, 权重, 最小值, 最大值, 应用函数类型, 函数参数:“数字属性编号”列为自动生成的编号, 同以下各属性编号列, “最小值”与“最大值”标识出数字型属性的取值范围。区间术性表——区间属性编号 (PK) , 属性名称, 权重, 划分区间个数:区间属性表用于存放区间属性的基本信息, 由于各区间属性划分的区间个数不同, 一个属性对于其被划分的区间是一对多的关系, 因此对于各区间的取值需要开设另一张表。区间表——区间属性编号 (FK) , 区间编号, 最小值, 最大值, 应用函数, 函数参数:对于每一个区间, 都有一对“最小值”与“最大值”来保存其取值范围, 并且每一个区间都有一个对应的应用函数。文字属性表——文字属性编号 (PK) , 属性名称, 权重, 划分等级个数:同区间属性表一样, 文字属性表也用于存放文字属性的基本信息, 对于各等级的具体描述如下表所示。等级表——文字属性编号 (FK) , 等级编号, 等级名称, 等挤描述, 对应取值:对于每一个文字等级, 都要设定等级名称, 必要时设定等级描述, 说明选择该等级需要达到的标准, 最后必须设定对应取值, 文字属性没有函数的设置, 对应取值即相当于其他属性通过函数计算后的评分。
此外, 由以上可知, 一个项目对应多个属性, 区间及文字属性对应多个区间及等级, 因此一张表无法记录所有项目的供应商出价, 目前的方法是一个项目对应一张表, 项目出价表由系统动态生成, 出价表——供应商编号 (FK) , 属性编号1, 属性编号2, …, 综合评分, 提交时间。
4 应用实例
本文在系统设计的基础上, 完成了多属性网上采购拍卖系统的开发, 采用B/S架构, 在Windows操作平台下使用J2EE的Struts框架, 编程语言以超文本标记语言 (HyperText Mark-up Language, HTML) , Java服务器页面 (Java Server Pages, JSP) , Java, Javascript为主, 并辅以AJAX页面局部更新技术, 开发环境采用Eclipse 3.1, 数据库为SQL server 2000。系统的数据库服务器均安装在采购商处, 各供应商只需在预定时间通过Web浏览器登录采购商的拍卖系统即可参与拍卖竞价。
系统主界面由上端的标题、左端的菜单栏、右端的主视图组成, 当不同的用户群 (供应商、项目管理员、系统管理员) 登录时, 菜单栏将显示不同的功能项。图5左端所示为项目管理员登录时的功能菜单, 其主视图为新建采购项目时的核心步骤:设置拍卖中的各个属性。在该例中, 管理员为项目选择了“价格”“到货期”“质量”三个属性, 属性类型分别为数字型、区间型、文字型。对于数字型属性, 管理员需要输入其取值范围、所选用的函数以及函数的参数;对于区间型属性, 要先通过下拉框选择需要分割的区间个数, 然后对每个区间进行类似于数字型属性的设置;而对于文字型属性, 首先要选择所划分的等级个数, 然后给每个等级取名、作必要的描述并给出对应取值。项目各个属性设置之后, 邀请完供应商, 管理员就可以启动项目了。
项目启动后, 供应商便可登录系统参与竞价, 通过文本框 (数字型、区间型属性) 以及下拉列表框 (文字型属性) 输入报价并向服务器提交, 在竞价界面中可实时看到自己的当前排名及出价记录, 以便为下次出价参考。
在供应商竞价的同时, 项目管理员可通过系统实时监控供应商的出价并查看供应商的出价排名, 当竞价结束之后, 便可即时与获胜供应商取得联系。
其余功能以及系统管理员的功能均属于系统的外围功能, 并非本系统核心, 篇幅所限, 不再赘述。
5 结束语
网上采购拍卖的多属性化可以让拍卖更加科学完整, 竞争更为充分激烈, 资源的配置更加合理。对于采购拍卖的采购方来说, 这是一次重新挑选供应商的机会, 通过非价格属性的充分竞争, 能够让供应商的能力完完整整地暴露出来, 从而便于采购方进行供应链的进一步改造;而对于供应商来说, 这也是一次调整生产结构的好机会, 通过挖掘自身潜能、产业结构的改造以及对于成本观念的提升, 为企业日后的发展开山铺路。
本文通过引入多类型属性以及非线性评分函数, 完整了竞价模型, 并成功开发出应用平台, 使得多属性网上采购拍卖的可行性与适应性大大提高。
非线性多属性采购拍卖理论更可与群体决策支持理论相结合, 将本应用平台融入到企业的群决策支持系统 (Group Decision Support Systems, GDSS) 中去构建采购平台进而研究在这种平台支持下采购过程, 供应商的管理、激励机制, 为现代采购问题的解决提供一种新的解决思路, 达到辅助企业决策, 促进供应链协调的目的。
参考文献
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网上电子文献采购方式 篇10
1 网上图书采购运行模式
1.1 网上游览书目信息。
网上书店是经营者们将国内外的出版信息通过因特网汇到一起, 供人们游览、查阅, 采访人员通过搜索引擎查看有关网上书店的网址, 进行认真的比较, 从中选出提供数目最全、价格最低、服务最好的一家书店来进行图书采购。目前网上书店提供分类书目和主要书目两种主要检索手段, 通常都有新书目、畅销书目、推荐书目等栏目, 采购人员可通过这两种检索方式, 查看自己所需的图书。
1.2 网上订购及在线支付。
通过网上书目信息的游览, 采访人员对自己所访问的网上书店的书目有了充分了解, 然后采购人员可以根据本馆藏书建设和读者的需求在网上订购图书。经过查重选定后, 其订购方式非常简单易行, 只需要将每条书目旁的“购物篮”点击一下, 填上订购数量即可。先进的智能化的网站具有自动记忆和跟踪读者购买图书兴趣、倾向和爱好的功能, 能根据读者以前的购书选择主动提供书目服务。网上书店一般都采用多种付款方式, 如信用卡网上支付, 银行划拨或邮局汇款。
1.3 图书的配送。
相对于图书馆传统采访而言, 网上书店的配送是比较及时的。网上书店一般采用本市送货上门, 市外邮寄的配送方式。顾客2至10天就能收到订书。目前, 国内网上书店的配送仍然是网上书店的“瓶颈”之一, 但许多网上书店都在尽力突破, 力争在此方面创造优势吸引顾客。
2 网上采购模式的主要优势
2.1 图书新、数量多、品种全。
传统的采购工作主要采购渠道是通过当地的新华书店或者采购人员亲自到某地的书市进行采购, 相对比较快的方式就是采购人员向书商发订单来采购图书。但是这种方式, 不能使采购人员充分了解图书的内容及其各方面的特征, 从而影响采访质量。而网上采购极大地拓展和丰富图书采购的品种范围, 使图书馆采购的范围扩大到全球。如:我国的当当网上书店, 提供的图书超过20多万种;国外的亚马逊网上书店宣称能提供301万多种图书。
2.2 跨越时空。
传统的采购模式, 花费大量的人力、时间和经费, 手续繁琐、复杂、周期长;网上书店是基于因特网的, 其经营活动没有地域限制, 没有时间限制。网上采购能使图书采访人员在一台上网的电脑前, 在任何时候采购到任何地方的图书文献。
2.3 提高效率和质量。
借助于现代化的网络通讯技术, 网上图书采购使图书馆基本实现了采购手段的现代化。采用各种快捷的搜索引擎和分类目录, 采购人员可以从不同的角度入手检索图书, 并能很快地得到自己想要的图书;通过网络填写电子订单和进行电子货币支付、计算机账目自动核算, 节约了图书采购人员的大量时间和精力, 使他们能够将主要的时间放在了解、掌握和研究图书出版信息资源上;同时, 网上书店还缩短了图书交货的时间, 缩短了新书于读者见面的时间。因此, 网上采购不仅大大提高了图书采购的效率, 也大大提高了图书采购的质量。
3 图书馆网上采购模式需要解决的问题
3.1 网上采购的认识要加深。
网上采购是一种跨地区、跨空间的商务活动, 它必将成为未来图书馆工作的重要组成部分。图书馆工作人员搜集网上信息的意识很强, 而受传统意识的影响进行网上采购的意识缺乏, 对电子商务发展趋势的认识不足。
3.2 采购人员的队伍素质要提高。
网上采购方式与传统的图书采购方式有着一定的差异, 它对采购人员提出更高的要求。一名合格的采购人员必须具备:熟悉网上采购的运行模式;具有较高的微机管理水平。因此, 必须尽快提高网上图书采购人员的业务素质和专业技能。
3.3 网上书店的管理系统及服务水平要完善。
目前, 多数网上书店没有提供书目数据下载, 少数可提供下载服务, 也只提供文本格式和EXCEL格式的数据, 且项目不够完善、规范, 尚不能提供最重要的标准CNMARC格式的数据。
3.4 文献配送体系需进一步健全。
如果客户订购的是电子文献, 网上书店可以通过网上传输的方式传送, 这就不存在网上配送问题。但电子文献的出版必定是少部分, 更多的还是印刷文献, 因此, 往下配送的问题就显得非常重要。通常当客户订购了印刷文献并付款后, 网上书店还需将订单转给该文献的出版或发行者, 由他们把文献送到客户手中, 如果客户不在该地, 还要通过邮政或其它运输部门传送。在这里, 网上书店、出版发行部门以及邮政运输部门等, 就构成了一个往下配送系统, 网上采购的配送体系还需进一步的健全。
4 网上采购是未来图书馆文献采购的必然趋势
4.1 价格的便宜和信息的丰富使网上书店成了图书馆文献采购的首选。
从中国的整体情况来看, 网上书店如今已经进入了个相对平稳的发展阶段。与传统书店相比, 网上书店存在明显的优势。价格便宜是因为网上书店由于客户广泛, 因此销量比较大, 获得了和上游厂商更好的价格谈判余地, 为消费者争取更大利益;在经营上, 网上书店有成本优势。信息丰富是指两个方面:一是商品本身的信息丰富, 可已连接到有关介绍, 更可以看到其他读者的评论, 以作为购买参考;二是商品信息更新更快, 可以很容易获得新书信息和打折信息等。另外, 网上书店容量可无限扩大, 且检索查询不受时间空间的限制。网上书店可以提高单本书的销量, 为出版社尤其是专业学术出版社提供窗口支持。
4.2 根据CNMARC制定的书目信息为图书馆采编部门节省人力和时间。
网上书店的书目文献信息都是根据CNMARC制定的, 格式规范、标准, 符合图书馆的有关规定, 并且下载后可以直接转换成图书馆的书目数据库。这样, 采编部门的工作人员就大大地节省了工作时间, 也减轻了劳动强度, 采购系统完善了, 编目工作也将随之减轻。同时, 因重订而出现的浪费现象就能得到很好的控制, 大大地节省了不必要的浪费, 使图书馆有限的经费能真正的用到刀印上, 真正做到用最少的投入, 最大化地满足读者的阅读需要。如果网络成熟了, 服务到位了, 还“舍其求谁”?
总之, 传统的图书采购模式已受到网上采购模式的冲击, 网上采购模式越来越被图书馆采购工作所接受, 随着各种条件的改善, 相信理性图书馆网上文献采购的群体越来越大。相信网上采购的明天一定是充满希望的。
摘要：本文论述了图书馆网上电子图书的采购模式及其主要优势, 以及图书馆网上采购需要解决的问题, 网上采购是未来图书馆文献采购的必要趋势。
关键词：图书馆,网上采购,采购模式
参考文献
[1]戚敏.网上书店与图书馆网上采购[J].图书馆工作与研究, 2001 (4) .
从采购规模看我国政府采购的现状 篇11
我国政府采购的规模及其潜在意义
在政府采购制度相对发达和完善的西方国家，政府采购规模通常占其GDP的10%～15%，占政府财政支出的30～50%。而我国2006年政府采购规模仅占GDP的1.75%和财政支出的9.2%。这反映我国政府采购还处在起步阶段。我国政府采购的潜在规模，或者说我国政府和公共部门实际购买性支出的规模到底有多大？参照西方国家的一般情况，以GDP的10%计，2006年我国政府采购的潜在规模应超过2万亿元。考虑到我国政治制度和行政体制方面与西方国家的差异，实际支出规模还会更大。仅以2万亿元的规模而言，2006年政府采购的实现规模仅占其潜在规模的17.5%，不到五分之一，其中政府集中采购规模所占比例更低。也就是说，我国政府采购的范围还很小，我国政府采购的广度和深度仍然十分有限。以上所说政府采购的潜在规模，还只是就财政性资金的购买性支出而言的，没有包括水利、能源、交通、通讯等公用事业部门的采购，特别是公共工程（如机场、高速公路、铁路、地铁等市政工程以及环境治理工程等）的采购。公共工程的采购在西方各国都是政府采购的最主要内容，其规模超过货物采购和服务采购，通常占政府采购总规模的40%～60%。2006年我国城镇公共工程在建净规模达51842.3亿元，占城镇固定资产投资项目在建净规模的43.8%；城镇公共工程投资总额35469亿元，占城镇固定资产投资总额的38%；公共工程投资中，剔除国家预算内资金支出4672亿元（其中实际包括了对农村的固定资产投资，这里忽略不计），来自国家预算外的公共投资仍超过3万亿元。也就是说，在国家财政性资金的购买性支出之外，2006年我国公共工程的投资性购买支出已超过3万亿元的规模。
按以上资料估算，2006年我国政府和公共部门的实际购买性支出（包括消费性购买支出和投资性购买支出）已接近或超过5万亿人民币。也就是说，如果把公共工程纳入政府采购范围，我国政府采购（在国外也称公共采购）的潜在规模已接近或超过5万亿元人民币。这5万亿元的规模将产生惊人的经济和社会效益：一是从公共财政支出管理的角度看，通过政府采购每年可节约国家财政和公共支出约10%（我国政府采购历年来的资金节约率均超过10%），即每年可节约至少5000亿元人民币，相当于2006年我国财政支出的12%；二是政府采购制度通过系列制度安排引入市场竞争机制，更好地实现资源的优化配置，并对市场秩序起到强有力的塑造和维护作用，从而对社会主义市场经济建设产生巨大的制度效益；三是规模庞大的政府采购需求所形成的消费乘数效应，在拉动国民经济增长的同时起到调整和改善经济结构的作用；四是从防范腐败的角度看，通过政府采购系列的制度安排，可以有效地防止个体利益渗入采购过程，更有效地防治公共支出领域特别是公共工程领域的腐败和商业贿赂行为，在全社会树立“阳光政府”的形象，产生巨大的政治效益。总之，政府采购就其潜在规模而言，是政府用以调控宏观经济和实现社会公共目标的一张“王牌”，可以成为政府手中点石成金的“魔棒”。
影响我国政府采购规模的主要因素
一是对政府采购的界定范围需拓宽，占政府采购总规模60%以上的公共工程还没有纳入政府采购范围
我国政府采购制度的建立是以财政支出管理改革作为起点的，所以，我国用以划定政府采购边界的标准是资金来源，即凡是使用财政性资金进行采购的，属于政府采购的范畴。这样的界定在当时是适当的，但今天看来却存在明显的缺陷。一是把政府采购局限于财政支出管理的范围内，产生于部门立法的缺陷和不足限制了政府采购的潜在规模，不利于发挥政府采购所应有的宏观经济调控和实现公共政策目标的政策性功能；二是政府采购活动的多头管理现状，把本属于采购法管辖的公共工程、水利、能源、交通、电讯等公共事业部门的采购排除在政府采购的范围之外，给采购规模的扩大形成了制度瓶颈，既不利于扩大政府采购规模，也不利于实现公共利益的最大化和防范腐败，也不符合政府更好地向社会公众提供公共服务的施政目标。特别由于我国社会经济制度的特点，公共经济在整个国民经济中占有巨大的份额，仅以财政支出管理改革作为起点和边界来划定政府采购范围，必然导致大量财政性资金以外的公共资金以及社会资金参与的公共工程被排除在政府采购的范围之外，并委托以赢利为目的的社会代理机构进行采购，由于缺乏有效的监督制衡机制，其结果不仅直接限制了政府采购的范围和规模，也导致了公权力的丧失和大量公共资源的流失，给权力寻租大开方便之门，使公共工程领域成为滋生腐败的沃土。
二是政府采购制度体系不够健全，制度设计需要改进
我国现行的政府采购制度体系设计过多地参照和依赖于《招投标法》和工程招标条例，导致政府采购在制度设计上有许多需改进的地方：一是《政府采购法》对我国政府采购的基本组织模式没有明确规定，集中采购制度的法律地位不明确；二是《政府采购法》规定成立政府采购中心作为政府设立的集中采购机构，却并没有赋予政府采购中心“代表政府依法行使采购权”的法定采购人地位和相应的政府手段的性质，而是将其界定为与社会中介划等号的采购代理机构，模糊和弱化了集中采购机构的公共职能与规制载体的作用；三是《政府采购法》一方面规定凡列入政府采购目录的项目必须委托集中采购机构采购，但同时又规定集中采购机构必须根据各部门的委托组织采购，削弱了集中采购机构的强制性和政府手段的权威性；四是《政府采购法》并未禁止部门集中采购和单位自行采购，使实际运行中将大量属于集中采购目录内的采购项目，以部门集中采购或单位自行采购项目之名委托给社会中介代理机构，使政府采购制度的规模功能落空，从而给权力寻租留下空间；五是《政府采购法》明确规定政府采购的范围包括货物、工程和服务，同时又规定工程采购适用《招标投标法》，实际上使公共工程采购游离于政府采购制度的管理和规制之外；六是《政府采购法》规定，采购人拥有采购需求、技术规格、投标人资格条件、评分标准、售后服务、付款方式和条件等采购实质性事项的设定权，采购文件最终审定权，参与评标决策权，合同履行和验收权等，由于一些采购人自主权力过大又缺乏监管规制，同时又没有统一的政府采购平台、设备和用品配备标准，就必然导致采购人为实现主观意愿目标，使合法、规范的采购程序在许多情况下反而成了不规范行为的“挡箭牌”。这是当前政府采购工作中产生的问题，影响了政府采购的公信力、形象和效果。
由于上述制度设计方面存在需改进的地方和法律的疏漏，以及受观念、习惯和利益驱动等因素的影响，采购人逃避政府集中采购的现象还存在。占总规模87%的项目是委托社会代理机构采购的，其实质仍然是分散采购，无法形成政府集中采购的规模效益，由于现在既定的监督资源有限，很难对分散的采购活动进行有效的规制和监督，从而影响了防治腐败功能和其在宏观经济调控中作用的发挥。
三是政府采购的管理体制和组织架构设置有待改进，监督功能需加强
按照《政府采购法》的立法精神，政府采购管理职能与执行操作职能相分离，初步确立了“管采分离”的政府采购管理体制。但由于受部门立法所制约，政府采购理体制在机构设置和职责划分上缺乏明确的规定，管理体制不顺的问题一直没有得到解决。
首先是管理体制的设置有待改进，不利于实行全国统一的规范管理。省级以下财政部门设“政府采购办公室”或“政府采购监督管理处”，但机构级别、性质、编制都不统一，严重影响其职能的履行。采购活动的多头和交叉管理现象普遍，法律制度建设、采购标准制订、采购计划编制和日常监管工作难以适应实际工作要求，导致大量的政府采购活动游离于政府采购制度之外。
其次是政府采购中心作为执行机构其主要作用和功能是增强制度的规制、扩大规模和集中采购、降低交易和监督成本。然而由于政府采购法规对集中采购机构的定位上的模糊，使集中采购机构在规格、编制、性质、隶属关系上各不相同，仅隶属关系就有10多种，包括直属省（市）政府，隶属机关事务管理局、财政厅（局）、政府办公厅、发改委、国资委、商务厅（局）、成套局等等。机构性质有参照公务员管理、全额拨款事业单位、差额拨款事业单位、自收自支事业单位、企业化管理事业单位等。各地的做法也是八仙过海，各自为政，影响了国家有关政府采购法律法规、方针政策的贯彻落实和政府采购全国统一市场的形成。
再次是在一些地方管理机构与执行机构职责划分不清，运行体制不顺 。《政府采购法》对政府采购所涉及的采购人、管理机构、执行机构以及支付机构的职责仅仅作出概念上的规定，各个主体之间责、权划分不清。监管部门、采购人、政府采购中心、评标委员会相互之间权责不对称，缺乏有效的制衡机制，采购流程各个环节的衔接不顺畅，串位、缺位、越位现象严重，又缺乏协调机制，造成相互扯皮和工作上的摩擦。在一些地区，政府采购管理机构与执行机构的工作关系相当紧张，有从“管采分离”走向“管采对立”的态势。
最后是有些地方监管不到位，影响了政府采购制度的严肃性和权威性。一是从采购流程上，采购预算和国库支付两个环节与采购程序不配套、与采购执行机构不衔接，许多规避政府集中采购的项目没有从预算和支付环节得到制约；二是有些地方对采购人的违规行为查处不力，对一些严重违规行为，监管部门也从未按规定给予处罚；三是对评审专家缺乏监管措施，导致专家有权无责，甚至部分专家在评审中明目张胆地徇私舞弊；四是有些地方的管理机构本身由于权力惯性的作用，存在违规行为，如直接干预执行机构的采购工作，甚至直接介入采购执行工作，随意编制目录、随意审批和人情审批采购方式，与采购人串通以规避政府集中采购，使大量应纳入集中采购的项目变为分散采购和自行采购；五是有些地方执行机构操作程序不规范，采购效率低，服务意识差，信息发布不广，不公平不公正的行为时有发生。这些现象影响了政府采购制度的严肃性和权威性。
四是政府采购业务需要全国统一的管理和指导，政府采购从业人员业务素质有待提高，采购手段滞后
目前从中央到地方的政府采购中心之间没有垂直的业务关系，省级政府采购中心对各地、市、县政府采购中心也没有业务指导的职能，各个政府采购中心都是典型的“各为其主”。各为其主的现状不仅分割了一体化的全国市场，从体制上筑造了政府采购规模效应的樊篱，同时也导致各地的作业标准和作业流程都不统一，采购技术和经验得不到充分交流，工作中出现的问题也得不到及时有效的指导，基层政府集中采购机构的意见建议缺乏诉求的渠道，这样不仅影响了采购效率和采购质量，也增加了供应商的交易成本，最终是增加了政府采购活动的管理（或交易）的成本。
采购手段严重滞后是影响我国政府采购效率和采购规模的主要因素之一。目前各西方国家的政府采购业务都基本实现了全流程的网上采购，这是降低采购成本、提高采购效率和最终实现“阳光采购”的根本出路。我国尚未就政府采购的信息化制定相关法律及技术标准，政府采购信息化的步伐滞后于西方国家。技术手段落后与从业人员专业素养不高，构成了我国政府采购事业快速发展的两大“软肋”。
五是政府采购的行政文化环境和舆论环境有待改善
推行政府采购制度是一项关乎公共利益和政府廉政建设的改革事业，必然影响到一些部门、一些群体或一部分人的既有利益格局。加上对制度的宣传不够，社会上一部分人，尤其是原有采购支出制度的得益者，对政府采购制度还存在着各种误解和抵触情绪。这样的舆论环境对政府采购事业的健康发展十分不利。
课题组对全国十几个省市的调查表明，政府采购的健康发展需要监督，更需要政治和舆论上的支持。凡是当地党政主要领导给予强力支持的地方，如山东济宁市、广西南宁市、深圳市和广东佛山市南海区，政府采购的绩效突出，群众对政府采购的认知度和满意度高。但就全国的情况而言，政府采购的行政文化环境和舆论环境有待改善。一些地方政府和部门领导对政府采购缺乏正确认识与理解，个别媒体既缺乏对政府采购的基本了解又缺少深入的调查研究，对政府采购的报道不全面，影响了政府采购的舆论环境。
扩大政府采购规模的几点政策建议
首先，尽快调整政府采购目录，扩大政府采购范围。我国目前对政府采购实行目录管理，这在起步阶段是必要的，有利于控制政府采购的范围。但从长远看，目录管理不符合国际惯例，在我国加入WTO《政府采购协议》后必然面临国际上的质疑和投诉。同时，目录管理也人为地限制了政府采购规模，割裂了政府采购市场，不利于政府采购统一市场的形成。因此，建议现阶段尽快调整政府采购目录，扩大政府采购范围，尤其是要尽快将公共工程纳入政府采购目录。并考虑最终按照国际惯例实行额度管理。
二是尽快出台《〈政府采购法〉实施条例》。并利用《实施条例》出台的机会，完善《政府采购法》制度设计。一是对政府采购中心的法律地位，在对《政府采购法》进行修订之前，建议以政府行政授权的方式给予其“代表政府依法行使采购权”的法律地位；二是对凡是列入政府集中采购目录的采购项目，包括列入部门集中采购目录的采购项目，建议应禁止采购人或管理机构直接委托社会代理机构进行采购，必须交政府采购中心进行采购；确实需要委托社会代理机构进行采购的，应由政府采购中心报监管部门审核，并按照公开的程序和通过竞争选择社会代理机构，在法规未修改完善前，可通过将委托中介代理采购列入集中采购目录，可有效地提高委托代理过程的规范性和避免个体利益渗入采购过程。
第三，要从机构设置、人员编制、隶属关系、职责划分等方面理顺政府采购管理体制。从机构设置上，各级财政部门作为政府采购的监管机构，应设立独立的职能部门，适当增加人员编制，提高行政管理职能。政府采购中心作为执行机构，应直接隶属于政府，统一采用行政事业编制，经费上实行全额拨款，不能搞自收自支或者差额拨款。在职责划分上，财政部门作为监管机构应主要负责宏观管理，包括制度建设、拟定采购目录、编制采购预算、资金集中支付、投诉处理和监督检查等；政府采购中心作为执行机构负责具体运作，包括审核采购预算、汇总采购计划、确定采购方式、编制采购方案、实施整个采购流程以及负责对供应商的管理和监督，协助监督管理部门对采购人的委托代理、合同履行的管理监督等。
第四，强化监管机制，建立政府采购的审计和问责制度。建议由财政部、审计署、监察部、国务院机关事务管理局等部门共同制定关于政府采购的审计和问责制度，由审计部门对采购人、采购管理部门和采购执行机构的绩效和执行制度情况进行年度审计，并根据投诉情况进行随机审计。对审计中发现的采购人、管理机构和执行机构的违规行为，在追究当事人相关责任的同时，追究其部门领导的领导责任。审计和问责的重点，一是支付环节，凡列入集中采购目录的采购项目，应有政府采购中心的凭单或确认方可支付，擅自支付的应追究责任；二是采购人规避集中采购的，应追究当事人和部门领导的责任；在当前缺少采购标准和采购预算的情况下，尤其重要的是应当建立有效规范和约束采购人权力的监督制衡机制；三是执行机构违规操作，应追究当事人和执行机构负责人的责任；四是对有些评审专家徇私舞弊的，轻者通过公告取消其专家资格，重者应追究其法律责任；五是监管部门对采购人和执行机构的违规行为不按规定给予处罚，应追究监管部门及其负责人的责任。
第五，加强政府采购标准制定和采购预算、采购计划编制工作。如果不能解决采购人自行设定采购标准的问题，要想实现政府采购的公正，在现阶段几乎是不可能的。应当把政府采购标准制定工作摆上重要位置，并在不断推进采购标准建设的基础上加强政府采购预算和计划工作。例如，对于通用的办公设备如计算机、空调机、办公家具等，应当尽快制定统一的配备标准，并按照统一的标准实行计划采购乃至全国统一采购。
第六，要加强政府采购评审专家队伍建设和管理。评审专家是具体政府采购活动的决策者，专家的职业素质、专业能力、法制观念、道德修养等，对政府采购工作的质量、效率、效果、成败都具有决定性的影响。应当把专家队伍建设和管理摆上更加重要的位置，建立可操作的专家聘用、监督、考核、处罚、退出机制，切实解决专家权责不对称、管理与使用脱节、数量不足、素质不高、分类不合理、劳动报酬不统一等问题。
第七，加快政府采购信息化建设，尽快建立全国性的政府采购电子交易平台。当前要尽快制定全国政府采购电子交易系统的总体规划，做到八个统一，即统一编码、统一商品、统一流程、统一模式、统一平台、统一数据库、统一用户界面、统一安全管理。全国政府采购电子交易平台的建设，包括投资、管理和运营模式，建议充分利用各级政府电子政务平台和依托全国集中采购机构所形成的组织网络，借鉴国外的成功经验，通过政府特许经营的方式引入社会资金，走公共服务社会化和市场化的道路建立电子交易平台。
最后，要加强对《政府采购法》和政府采购制度的宣传工作，建立政府采购新闻发布制度，编制和发布《政府采购白皮书》。通过客观的信息披露引导媒体和社会舆论，改善政府采购的舆论环境，提高全社会对实行政府采购制度的正确认知度，为促进政府采购事业健康快速发展创建一个和谐的社会环境。
优化采购流程降低采购成本 篇12
采购业务流程主要包括编制需求和采购计划、制定价格目录、采购申请、供应商选择、货量价格谈判、运输方式选择、采购合同签订、验收入库、结算付款等环节。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要部分，又与企业“资金流”密切相关。企业采购的物资和商品，在很大程度上决定了企业的生存和发展，因而企业应对存货进行集中采购，实行物归一口原则，建立健全采购业务的内部控制，加强采购业务的管理。
以八钢公司的采购管理为例，为了理顺采购管理系统中采购计划制定、采购计划管控及组织实施采购计划流程，八钢公司对各业务部门的职责进行明确划分：(1)设备工程部负责采购计划的管控管理，包括采购计划审定、采购计划实时跟踪。(2)采购中心负责组织采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(3)八钢公司授权部门负责组织工程建安物资采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(4)制造管理部负责制定大宗原燃料采购计划和采购计划实施跟踪。(5)资源公司负责国内大宗原燃料采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。(6)国贸公司负责进口大宗原燃料采购计划的实施和采购计划执行结果反馈。
公司整体实行wzmis系统进行采购计划申报、合同签订、入库计量，货款结算等业务流程的处理。
一、编制需求和采购计划
需求部门根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，设备工程部依据公司年度生产经营目标计划和现有物资消耗水平，库存情况，根据需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，企业根据发展目标的实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。采购计划纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，严格执行。
二、建立健全采购申请制度
公司建立了采购申请制度，在物资系统中由生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出采购申请。依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，按照预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再办理采购申请手续。具备审批权限的部门或人员应严格审批采购申请。
三、供应商选择制度
选择供应商是企业采购业务流程中非常重要的环节。供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。公司建立供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商，并建立企业统一的供应商网络。采购部门按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。
四、采购合同管理
根据采购需要，确定供应商、采购方式、采购价格等并与供应商签订具有法律约束力的采购合同，该合同对双方的权利、义务和违约责任等情况作出明确规定。对大宗商品的采购采用招投标方式并签订合同协议，一般商品的采购可以采用询价或定向采购方式并签订合同协议。双方协商签订合同条款，并符合国家和企业的相关规定。采购合同有专人负责保管、整理、入档。
五、采购价格管理
每年初制定并下发当年最高结算限价的采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式确定采购价格。采购价格应遵循“三同三比”的原则，即同名称、型号规格比质量，同质量比价格，同价格的比费用，分别采取询价、招标、专家会审、最高限价等形式确定采购价格。
六、验收入库制度
设置物流库房，制定明确的采购验收标准，各级验收部门及人员、收货验收部门根据规定的验收制度和批准的合同订单、合同协议等采购文件，对采购物资的品种、规格、数量、质量等相关内容进行严格验收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。对验收合格的物资，填制入库凭证，并录入物资系统，登记实物账，及时将入库凭证传递给财务部门。对于验收过程中发现的异常情况，相关机构应当查明原因并及时处理。给企业造成损失的，采购部门要按照合同约定向有关单位进行索赔。
七、结算付款
物资系统完成收库手续并稽核无误后，数据传递财务部门，财务人员将入库数据与供应商开具发票审核无误后进行挂账、结算。在办理付款业务时，应严格按合同协议的约定审核付款条件以及相关手续的真实性、完整性、合法性及合规性。严格按照资金计划的申报与审批进行付款。企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，防止企业资金损失或信用受损。
目前公司的管理流程存在以下不完善之处：
1.现场收货、验货时间过长，未能及时办理入库手续，无法进行财务结算。由于各部门职责分工不同，各部门之间协作显得非常重要，应加强协作减少职能部门之间扯皮现象，同时应加强制度的健全，加强相关工作的考核，只有各个环节互相配合，严格按照管理制度要求办事，才能提高工作效率。
2.对企业库存进行定期、全面的清查，使管理部门及时了解整个库存状况，对库存信息及时共享，避免重复采购。
3.对积压库存物资，及时清理、变现，盘活资金，减少损失。
4.推进学习宝钢集团“阳光采购”工作，实行信息化采购，以电子商务、电子招标等方式在网络上实现交易。提高工作效率和工作质量。