ERP系统成功

ERP系统成功（共12篇）

ERP系统成功 篇1

随着我国经济技术的提升, 制造业也将面临原材料上涨、劳动力成本提升的挑战, 因此企业的当务之急就是提高效率, 降低成本。而实施ERP系统, 能有效提升管理水平、控制成本, 从而保证企业的产供销流程顺畅, 提高企业的经济效益。

1 ERP系统实施过程

一般来说, ERP软件系统的实施通常要经过以下几个阶段:

(1) 系统准备阶段;

(2) 蓝图设计阶段;

(3) 系统实现阶段;

(4) 上线准备阶段;

(5) 上线支持阶段。

教育和培训是贯穿整个阶段的。实施过程的每个阶段都是必不可少的。

某企业在ERP项目成功实施的整个过程都得到了企业高层领导的大力支持;聘请了专业的咨询公司作为实施方;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理;在各业务部门选拔业务骨干作为关键用户;IT人员起到技术支持和协调作用;成功的业务流程的调研;企业业务流程的重组;多层次全方位的培训;项目组和关键用户之间的反复交流与沟通;良好的团队合作;这些都为ERP的成功实施奠定了良好的基础。在整个项目中, 项目经理负责整个项目的管理工作。

2 ERP实施方法分析

2.1 项目准备

项目准备阶段是项目计划和启动准备阶段:

(1) ERP的实施少不了人员的参与, 所以需要详细确定双方项目负责人。项目负责人根据项目内容组建项目小组, 安排小组成员的具体工作内容, 并将项目责任逐一落实到人。

(2) 详细调研企业高层管理人员, 了解其真实的需求, 结合项目功能, 预测项目能否实现。所以, 了解企业高层的需求对于实施方确定项目基调并得到高层支持起到了关键性作用。

(3) 编制详细的实施方案和计划, 实施方需要编制项目总体实施方案和具体实施计划, 并与客户讨论确认权力范围, 从而可以有效推动项目实施进度、控制风险。

(4) 对企业中高层进行前期培训, 前期培训有利于ERP理念及先进管理思想的传递, 减少来自决策层的阻力。

2.2 蓝图设计

蓝图设计阶段是分析项目需求阶段。首先, 详细了解企业的业务流程, 系统梳理和总结企业业务流程及其特点。分析企业业务需要优化改进的地方, 将多余的业务节点去掉, 对照系统标准流程进行匹配, 寻求解决方案。其次, 蓝图设计与确认。在对企业流程进行梳理分析之后可以进行蓝图的设计, 新蓝图需要与客户高层进行详细沟通, 确认涉及到的流程的各个关键节点, 直到双方达成一致。

2.3 系统实现

系统实现阶段是系统开始全面实施阶段。此阶段的项目内容主要有:系统初始化、二次开发、单元测试、系统集成测试、编写系统操作手册等工作。因为已经确定双方项目组负责的范围, 所以双方项目经理需要协调沟通各自团队的成员按照实施计划进行工作安排, 以防止项目延期和中断。

2.4 上线及支持

上线及支持阶段代表着系统已经可以正常运行了。首先, 需要对用户进行耐心的辅导工作, 因为新系统必然会改变用户以往的操作习惯, 而辅导工作的开展则会最大限度降低来自用户的负面情绪;其次, 进行项目交接工作, 系统上线代表软件实施方的工作已经完成, 后续的维护工作应交由企业方项目组负责。因此, 企业要在实施方进行软件实施过程中, 专门培养企业内部的ERP系统实施顾问, 以便做好项目交接。

3 ERP实施成功要素分析

3.1 项目团队的建设

ERP项目的实施, 历时周期长、涉及范围广、参与人员多, 双方项目团队是ERP项目实施成功的关键, 他们直接参与项目的全部过程, 包括前期准备、蓝图设计、系统实施和后期系统支持阶段。实施方的实施经验和成员素质会直接影响项目实施的效果。对于企业方项目团队, 既需要分担项目实施的工作, 同时也会作为沟通者与其他业务部门进行沟通, 保证项目的顺利进行。在上线支持阶段, 企业方项目团队会作为实施方知识转移的对象, 进行系统后续的维护工作。

3.2 项目关键节点的把控

ERP项目实施是一个非常复杂繁琐的过程, 必须在前期进行详细的规划。为了对项目进行把控, 必须将项目进行科学分割, 按照“小步快跑”的思想, 一步步实现。在关键节点和风险点上, 一定要抓住节点的问题所在, 坚持“先固化, 后优化”的原则, 既要防止出现需求远远高于实际和需求频繁变更等问题。同时, 也要在固化项目流程的关键节点上, 果断进行推进项目实施, 防止项目出现变故或延长项目实施周期。

3.3 严格的培训

ERP系统是一个依托企业业务流程并且集成性很高的管理系统, 所有参与用户既需要熟悉本部门的业务, 同时需要对ERP系统进行操作, 只有这样才会实现系统与业务结合的目标。普通员工往往是系统使用最频繁的, 他们肩负着流程发起的职责, 所以对员工进行认真的培训是ERP系统进行推广必须要做的工作。

3.4 运维支持体系的建立

ERP系统实施上线, 标志着ERP实施项目的圆满结束, 但同时标志着ERP系统真正使用的开始, 为了确保系统上线后的平稳运行, 需要实施单位提前搭建运维支持体系, 明确运维支持岗位和职责, 以及时响应、解决用户在日常使用中的问题, 保障系统运行的效率。

4 结束语

ERP的成功实施人的因素最重要, 包括企业的高层领导, 实施顾问、项目经理、实施团队、关键用户和员工等, 其中企业高层领导的态度是重中之重;除此之外, 还有其他一些因素对ERP的实施效果起着重要作用, 如:企业内部的管理水平、业务流程再造、明确的时间周期进度表、及时有效的交流和沟通、准备的基础数据和数据导人等。总之, ERP系统在企业中成功实施的影响因素有多种, 但只要找到这些影响因素以及它们之间的关系, 以进行合理的选择, 对企业正确认识并实施ERP具有指导意义。

摘要：ERP (EnterP riseR esourceplanning, 即企业资源计划系统) 是一种先进的现代企业管理系统。它作为提升企业管理水平和管理效率的手段已经成为企业竞争战略的核心。如何有效买施ERP系统已成为企业普遍关注的重心。本篇就某企业的ERP项目的成功买施来分析ERP系统在企业中成功买施的影响因素。

关键词：ERP系统,项目组,关键用户,成功实施,影响因素

参考文献

[1]刘辉.ERP系统下全面预算的编制策略[J].现代商业, 2011 (20) .

[2]翟宁.ERP在电力企业的深化应用与研究[J].现代企业教育, 2011 (21) .

[3]薛晋.天然气企业ERP系统应用前景[J].科技创新导报, 2011 (30) .

ERP系统成功 篇2

自从那个“我国实施MRP II的成功率只有10%”的调查报告发布以后，有数不清的文章引用了这个结论，不仅众所周知，而且谈虎色变。一刹间，对我国实施MRP II/ERP的各种议论纷纷。有大谈“国情”的，有否定进口软件的，有谈“ERP并不是非用不可”的，等等。不少人把这现象归罪于软件选择不当，其实，选对软件不是ERP系统成功的唯一因素。

既然谈到成功率，不妨问问每个企业对成功的理解是什么?怎样才算成功?谈成功就离不开“目标”，干什么事都得有个目标，没有目标(注意!要“量化”的目标)成功与否就无从谈起。现在问题就在于太多的企业，上MRP II/ERP系统缺少上下一致的明确目标。早期，有少数是为了挂“二级企业”匾牌，也有为了寻求出国机会的，还有是专业人员为了掌握新技术去“煽动”老总投资上系统的，五花八门的“目标”，无所不有。确实，绝大多数企业是为了“管理上一个台阶”、“提高管理水平和竞争力”、“规范管理行为”等等上MRP II/ERP系统的。这样说都没错，但是太抽象了，没法在实施以后进行对比和评议。可能我们长期习惯于粗放管理，在实施MRP II/ERP系统时，也是相当粗放和盲目，埋伏下不成功的潜在危机。

还有一个调查报告发现：“多数企业认为在买软件之前，是否理解MRP II/ERP原理，对MRP II/ERP系统实施成功的影响不大，可以在买软件之后通过培训来弥补。”这个结论不加任何评论地发表在一个影响颇大的计算机报刊上，贻害匪浅。拿我们的生活经验来说，如果有人到商场花几十万买回一件商品，问他“您买的是什么啊?”回答：“不知道，别人都买，我就买了”;再问“您买回去怎么用啊?”回答：“不知道，看了说明书再说，反正别人都说好用。”我想，这样的“傻瓜”在现实生活中是很难碰到的，但是，在选购管理软件的问题上，却是司空见惯。

不少企业在选软件时，往往组织一帮人，访问一个个知名的软件公司，旷日持久，却得不出正确的`结论。在我们选购软件之前，如果不知道企业自己的特点是什么?到底要解决什么类型的问题?MRP II/ERP又是什么?它可以解决哪些问题?哪类问题不是由它解决的(MRP II/ERP是不可缺少的，但又不是万能的)?软件各有特色，哪些MRP II/ERP软件能适应企业的特点?那么，结果只能是“外行看热闹，内行看门道”，花费重金周游列国，如同刘姥姥进大观园，看花了眼，不知所从。

因此，选择软件必须遵循：理解MRP II/ERP--分析企业需求--选择软件--选择硬件平台这样四个步骤。前两项是为了“知己”，后两项是为了“知彼”。知己知彼，百战不殆;只有“知己知彼”才能选好软件。理解MRP II/ERP好比“学医”，需求分析好比“看病诊断”，选软件好比“抓药”，选平台好比“准备药罐或针管”。这个过程是国内外经验教训的总结，绝对不能自以为是的轻易篡改。有些企业自己做需求分析有一定困难，这就需要有经验丰富和道德公正的咨询公司来协助，MRP II/ERP系统要想在我国健康发展，管理咨询行业必须有相应的发展。

买MRP II/ERP软件不等于买家用电器，不是买回来插上电，照着说明书调调就可以用了。买软件的同时还要买服务，就是说，选MRP II/ERP软件不仅要看“产品”，还要看“服务”!在选择能成为长期合作伙伴的软件公司和咨询公司的同时，更要注意立足于“自立自强”，要组织好自己的实施班子，做到在“引进、消化、吸收”的基础上，进一步“创新”，把各种先进的管理思想和最新的信息技术扎实牢靠地掌握在自己员工的头脑里，提高员工素质，以增强企业在全球竞争中的实力。

要清楚地认识到，上MRP II/ERP是要求系统做手工管理想做又做不到的事，绝对不能是手工管理的翻版。既然是从来没有做过的事，必然要涉及到“观念更新”和“管理改革”。任何信息技术的应用，都会或多或少地涉及“权利的转移”。要使MRP II/ERP系统见到实效，有时还不可避免地要进行企业业务流程重组，进行必要的机构调整，有阻力是必然的。这也是为什么人们把上MRP II/ERP系统叫做“厂长工程”的道理。MRP II/ERP是信息高度集成的系统，企业中任何部门、任何一位员工只要人为地做一点点手脚，信息就集成不起来，给正确决策造成误导。因此，光提“一把手工程”是不够的，应当是“各级一把手工程”。要使MRP II/ERP系统取得成功，对一个像我们这样经历长期封建思想影响、进入市场经济时间很短，许多机制和体制尚不适应和完善，人们的全球市场竞争意识还不强烈的环境下，实施MRP II/ERP系统必须强调严肃的工作纪律，严格的规范管理工作。

人们往往忽略一个事实，就是MRP II/ERP这样的管理系统，主要是向各级一把手提供及时准确的信息，进行正确的管理决策。各级一把手是MRP II/ERP系统的主要“用户”，他们掌握企业的经营生产情况，不再是靠打电话、听汇报，而是打开自己桌面上的计算机，随时查询自己最关心的数据。因此，如果各级一把手真正是为了企业的整体利益，把工作做好，没有理由不支持MRP II/ERP系统，也不应当容忍出现错误的数据和信息。

ERP成功实施的条件 篇3

关键词：ERP软件；ERP系统；成功条件

一、有准备的企业

（一）知识更新

企业的决策人和管理者、甚至普通员工，都有必要不断学习、研究和掌握现代企业管理思想、方法及信息技术的最新发展，以现代管理理论和信息技术武装头脑，开阔眼界。

（二）数据规范

数据规范化是实现信息集成的首要条件，由此才能保证数据的及时、准确和完整。

（三）机构重组

传统需要几步或几个部门完成的工件，在ERP中可能一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，即ERP是面向工作流的。因此，企业有必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组，而这正是ERP系统实施难度最大的环节。

（四）全员动员

ERP是企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每一个员工，要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

（五）风险控制

ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施半途而废，不但浪费大量资金、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

二、合适的软件

（一）根据自己的需求选择合适的软件

我们选购任何一件耐用商品，都要考虑功能、易用性、价格等因素，选择ERP软件也不例外，但ERP系统软件不同于一般的商品不满意可以更换，它不仅需要复杂的实施与配置，而且一旦应用很难更换，对业务会产生长期而深远的影响。因此，软件选择必须慎重，要将适用性放在首要位置，从企业战略目标出发，梳理、优化业务流程，确定关键功能需求以及改善的目标和远景，然后再对软件进行评估和选择。

所谓适用性包含两层含义：首先，企业在不同的发展阶段，其业务战略、运作体系、管理架构、业务流程都有很大差别，因此对于IT系统有不同的需求，ERP软件一定要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段太远；其次，要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要，有一定的扩展性。

（二）考虑整体成本

ERP软件作为一种特殊的商品，它的安装、实施、维护和开发都十分复杂，需要企业投入大量的人力、物力和财力。所以，不同于一般的商品，ERP软件的成本要素主要由以下六部分组成：基础软件费用、第三方软件费用、开发工具费用、安装费用、软件系统实施费用以及第一年维护费用。此外，与系统实施密切相关的费用可能还包括企业购买PC、服务器、网络设备等硬件产品以及操作系统和数据库产品的费用、人员培训费用以及很多无形的隐含成本。所以，必须系统地考虑整体拥有成本，不能单看一两项报价。

（三）选择服务与选择软件同等重要

大多数套装管理软件都需要进行配置和调试安装，因此，大多数企业都需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT应用咨询公司。从某种角度上讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。

三、成功的实施

（一）领导重视，全员参与

企业实施ERP系统是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功。而且ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来。

（二）流程重组

由于ERP系统不单单是一个管理软件而且还是先进的管理思想，要想成功实施ERP系统就要对企业原有流程进行重组，这是企业是否成功实施ERP的核心，有些企业就是将ERP的实施留在表层而没有对原流程进行重组，最终决定了ERP实施的失败。

（三）做好二次开发工作

二次开发要增加或修改软件的功能，涉及软件的源程序，需要由咨询顾问或软件供应商的专业技术人员完成。

二次开发的工作量和复杂程度较大，会增加实施成本和实施周期，同时增加整体测试的难度，影响今后的软件升级，因此应慎重考虑，把二次开发限定在最小范围。

应综合考虑是修改现行管理程序，还是一定要修改软件。

四、结束语

ERP系统是一个先进的管理思想，要想成功实施ERP系统首先要做好准备工作，这是ERP系统成功实施的前提，而选择合适的ERP软件为成功实施ERP系统作保障，因为这不仅是选择了ERP軟件也是选择了战略合作伙伴，为公司的发展和产品的升级大好基础，最后企业要对原流程进行重组，这是ERP系统成功实施的核心。

参考文献：

[1]胡宇辰.关于我国企业实施ERP的思考[J].当代经济,2003,(2).

[2]周玉清.ERP原理与应用[M].北京:机械工业出版社,2003.

ERP系统成功 篇4

关键词：企业,ERP,应用

1 企业背景

该企业是生产中小型三相交流异步电动机的民营企业。公司年生产电机400多万千瓦。企业通过了ISO9001质量体系认证、CSA认证、UL认证、CE认证和环保达标认证。主要产品为Y系列电机及其专用、特种电机、NEMA标准电机等共15大系列8000多个规格。Y系列电机97年获中国机械工业名牌产品, 2001年荣获“中国质量过硬放心品牌”。2004年1月又被国家质量监督检验检疫总局评为质量免检产品。产品出口12个国家和地区, 是我国中小型电机行业向北美国际市场出口电机量最大企业。

2 选择ERP背景

ERP系统是基于ERP企业管理理念上高度集成化的计算机信息系统, 帮助企业实现自动化的新型企业管理模式[1]。随着公司业务高速发展, 公司高层认识到传统管理模式已无法适应企业发展的需要, 公司要想占稳国际市场, 规范内部管理、采纳世界最先进管理经验是信息化管理的必然。如果是局部的信息化也扭转落后的管理模式, 而且又形成新的信息孤岛, 所以公司必须进行彻底变革。而ERP系统的解决方案正好完美解决实时数据信息共享, 实现物流、资金流和信息流的统一结合[2]。使得部门之间的协调更紧密, 工作效率也大为提高。

3 实施流程

3.1 选型

企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施, 所以企业高层管理人员参与选型至关重要。借鉴同行业ERP成功实施经验, 尽量少走些弯路, 可以通过多走访几家成功实施的企业, 实地了解一下。

3.2 咨询公司和ERP项目实施小组的确立

有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或重要因素。我们选择有经验和有实力, 能持续发展的咨询公司对我们非常有帮助。把各个关键部门关键管理人员抽调到一起和咨询公司组建ERP实施项目组。

3.3 ERP功能培训

让所有的企业高层, 中层, 管理人员了解ERP的大体功能。

3.4企业需求调研

编制所有部门的业务流程, 业务需求和目标。

3.5 系统部署

企业网络采用星型结构光纤通讯千兆以太网。机房主服务器COMPAQ (康柏小型机) 该机主要作为Oracle ERP软件系统服务器。

机房还设有多台IBM服务器, 作为企业内部WWW、办公自动化、内部电子邮件、监控系统、工程技术数据和网络管理, ERP数据备份等服务器。企业网与互联网通过防火墙和路由器进行隔离。公司的主要供应商、全国各地办事处和客户通过互联网建立VPN通道登陆企业网。

3.6 实施方案

Oracle ERP系统共分两部分, Manu-facturing和Financials。Manufacturing有purchase、MPS/MRP、WIP、INV、OM、BOM、ROUTING, 涵盖了企业的产、供、销、存、工程技术数据的全部业务。财务部分由GL、AR、AP、FA、CE、和CST涵盖了企业的财会业务。

通过实施Oracle应用系统, 企业建立了全面集成的信息化平台, 全面替代了手工和单机处理数据及业务流程的工作方式, 实现了管理、设计、生产, 财务, 销售等业务信息的企业级共享, 消除了信息“孤岛”[3], 实现了公司制造、销售、财务信息的全面集成, 大大提高了工作效率和管理的准确性。企业利用信息化管理系统建立了科学、高效的现代企业管理模式, 实现了从粗放型管理到精细管理的转变。

3.7 系统测试

3.8 编制系统文档和培训

编制系统设置文档, 编制系统操作文档, 编制企业业务流程相关规定, 对所有使用的员工进行业务培训。严格执行系统使用培训合格才能操作系统, 这样避免垃圾数据和错误业务处理的产生, 保证ERP的良好应用。

4 项目成效总结

4.1 ERP系统的应用大大降低了库存。

由于Oracle ERP支持零库存管理, 原来大量的库存被新计划逐步吃掉, 使库存量减少70%。大大减少了资金占用, 节约了生产场地。

4.2 ERP系统的应用使产量大幅度提高, ERP实施后基本没有增加人员、设备和场地, 产量翻了一番还多。

为公司今后的发展提供了坚实的资本和物质基础, 为公司扩大规模提高产量做出了贡献。

4.3 ERP系统的应用使企业管理科学、规范和严谨。

信息流、物流和资金流得到了有效的统一。制造、销售的业务交易自动记录并自动转入财务系统, 财务结算时间大大缩短, 改变了原来财务部门每月花费大量人力做核算的局面, 实施Oracle财务管理系统还加强了公司对销售的管理, 优化了财务流程, 采购和应付账款等流程得以更快、更早地完成财务管理系统不仅能够执行基本的财务管理任务, 还能够综合来自企业各部门的数据, 来提供各种财务绩效的统计和分析结果, 这些为管理人员充分发挥管理和分析智能提供高效方便的手段。

4.4 ERP系统的实施搭建了与国际跨国公司交流平

台, 在企业管理、供应商管理和客户服务方面有了共同语言, 增强了企业参与国际市场的竞争能力, 融入到供应链管理中。目前很多三资企业都愿与我们公司合作, 共同开拓市场。很多大型跨国公司也把该公司纳入全球采购体系。

4.5 产品成本管理为企业合理定价, 向客户迅速报价

提供了先进的工具, 增加了企业的响应速度, 大大提高了企业市场竞争能力。

5 项目实施经验和教训

5.1 公司总经理亲自负责, 是ERP成功实施的重要保证。我们从项目的规划、选型、考察到召开动员大会直至参与全过程培训, 总经理都是亲自参加, 更重要的是总经理和公司高层管理人员积极使用本系统进行企业的经营管理。

5.2 企业全员应用ERP项目。从企业流程重组、软件学习到应用培训做到了企业全员参与。该公司的做法是不改软件的流程, 接受软件的管理思想, 来改自己的管理习惯。通过报表二次开发来满足不同层次管理人员的需要。该公司定制了很多个性化报表, 但对Oracle ERP标准流程未作任何修改。

5.3 该公司既接受了ERP的先进思想和理念又结合了企业的实际情况, 解决了企业的实际问题。项目实施的成功使企业在管理和理念上有了一个质的飞跃, 从而使企业由计划经济管理模式走向市场经济下的管理模式。

5.4 转变多年来形成的工作习惯是关键。在ERP的实施过程中, 很多人尤其是管理者, 认识到要必须改变自己几十年来工作习惯, 适应新的管理模式, 从而使ERP项目获得了成功。

5.5 ORACLE ERP是国外软件, 虽然在一步步进行着本图化改进, 由于财务核算机制, 核算流程, 财务需求不同还是不能很好满足国内财务核算和财务管理的需求。为此我们定制了客户化开发报表, 开发了财务应收, 应付, 固定资产等等各分类帐薄, 财务凭证, 应收应付账龄账期报表, 客户销售分析报表, 产品利润分析报表, 收发存报表。还定制了客户化模块, 成本还原模块和现金流量模块, 成本还原模块到月末会把产品的标准成本采用逐步成本还原方法科学, 准确地还原出成品的实际成本。现金流量模块到月末自动生成当月的现金流量表。

参考文献

[1]柳运枝.ERP投资项目管理模块的实施与应用探讨[J].江汉石油职工大学学报, 2011 (06) .

[2]周立民, 岳怡, 张丽景.基于ERP和FMIS企业财务解决方案的设计与实现[J].阜阳师范学院学报 (自然科学版) , 2011 (01) .

ERP实施成功案例 篇5

巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。

ERP系统成功 篇6

在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素

即使在信息基础较好的发达国家，ERP的实施也是成功失败各有案例。赫赫有名的戴尔公司，在为ERP投资超过两亿美元和两年疲惫不堪的努力之后，也公开宣布取消它的ERP系统，认为采用这套系统得不偿失，还不如去寻找更有效的能够重新整合计算机产业的系统解决方案。

在中国，大多数企业的信息化基础远不如发达国家，企业尚处于建立现代企业制度的过渡时期，这些都可能阻碍ERP项目的成功实施。

6个关键成功因素

基于对全球和中国成败ERP案例的分析和总结，我们发现ERP项目实施的关键因素在于以下6个方面：

领导和管理

企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。高层管理者的支持表现在：项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。在中国，尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与，在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。

与企业战略相结合

ERP与企业战略紧密相联，它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。中国的企业应立足企业的战略部署，确定ERP项目涉及的广度与深度，并重视项目投资回报，建立商业案例(business case)。

项目管理

称职的项目经理是有效项目管理的前提。他能遵守实施方法论，综合考虑IT和业务元素，制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度，听取终端用户意见建议，重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。

组织文化与新系统保持一致

ERP项目的重点之一是跨部门共享服务和信息，以达到整个企业对市场和客户的快速反应。只有组织文化与新的流程步调一致，才能充分实现ERP预期收益。中国企业需要相应的变革管理，落实有效的培训教育，建立追求绩效的企业文化。

技术

行业领先的技术是ERP项目成功的必要条件之一，但也要注重与本地特点相结合，使定制服务最小化，并采用精确数据。中国企业特别需要注意的3个技术问题是：ERP软件本土化并允许客户定制；能够与企业原有系统整合；使用准确的数据。

外部支持

来自经验丰富的ERP咨询公司和软件销售商的外部支持，与企业最高领导、IT和业务部门给予的内部支持同样关键。通过访谈和调研，我们发现中国企业实施ERP时，选择外部咨询公司或者软件厂商进行合作的比例远远高于依赖内部自主开发的比例。

中国企业对关键因素的认识

IBM中国商业价值研究院于2005年对近200家零售企业的高层管理人员进行了问卷调查和深度访谈，以分析上述关键因素在中国企业ERP实施中的作用。

被调研企业中，92家实施过范围不等的ERP项目。其中，63%的企业认为基本达到了目标，4%的实施完全成功，合计成功企业数为62家；10%的企业明确认为项目失败，22%的企业无法界定成败，合计未成功企业数为30家。被调查者为导致ERP成功的6大因素做重要性优先排序，结果是，成功和失败的企业都认为成败的原因不是单一的，取决于同时发生作用的一组因素。

在62个成功案例中，80%以上的被访者认为前4个因素——管理和领导、与企业战略相结合、项目管理、组织文化与新系统保持一致的结合是ERP项目成功实施的关键。高层领导支持和与企业战略联系同时排序最高；技术被认为是一个排序居中的关键成功因素；外部支持与前5个因素有很大差距。

而在30个失败或不能确定成败的案例中，75%的被访者相信在项目管理，以及与企业战略相结合两方面的失败，是影响整个ERP项目失败的最主要因素；领导层承诺与企业与文化一致性是导致失败的第2层重要因素，排序前4的因素得分相近；技术与外部支持对于ERP项目失败的影响相对不太重要。

ERP系统成功 篇7

1 文献综述

1.1 关键成功因素法

Rasmy等人[1]根据企业ERP项目实施的背景, 定义了保证ERP实施的关键成功因素。如果在ERP实施过程中, 对于企业环境等至关重要的成功因素不够重视, ERP实施很可能以失败告终。ERP系统的优势只有在一个组织中成功实施才能得到体现[2]。采购和实施ERP系统的问题在论文中被广泛讨论[3,4], 大量ERP实施失败是源于实施时间过长, 或者成本过高[5]。不过, ERP系统实施的屡屡失败促使人们更多地探索这个问题的深层原因。一系列对于这些实施失败的研究已经发现了在ERP系统实施过程中的关键因素。但是, 对于在ERP系统实施[6]过程中最重要的因素, 以及不同国家和地区不同因素产生的原因并没有统一的意见。

在现有文献研究基础上, 本文提出影响ERP系统实施中的5个关键因素, 见表1。

1.2 建议改进

下面的研究是通过对多个案例的研究分析, 确定哪个因素是最关键的, 哪些是重要的 (比如那些在成功项目和失败项目中无法区别的因素) 和哪些是不重要的。这些观点主要有:

P1:选择一个合适的、有着丰富项目经验的项目经理负责实施项目, 可以使ERP系统成功实施的概率得到大幅提高。

P2:项目经理对组织中哪一级别的高级经理报告和负责, 对于ERP系统实施的成功与否有着非常重要的影响, 级别越高, 成功率就越大。

P3:对ERP系统的最终用户进行充分有效的培训能够保证ERP系统得以成功实施。

P4:组织最高管理层对于ERP系统的支持以及参与规划和实施能有效提高ERP系统成功实施的概率。

P5:选择一个合适的供应商实施ERP项目对于ERP系统的成功实施至关重要。

2 研究方法

现阶段研究得到的数据, 是通过向4个企业发放调查问卷得到的, 一个结构化的问卷包括了大部分的开放式提问, 命题是隐含的。所有的受访者都有相当丰富的经验, 从事专业工作年限平均超过6年。参与问卷调查的受访者被要求用5分制李克特量表描述每个因素, 根据他们对于ERP系统实施项目的专业知识和个人经历, 评价各因素的重要性。对得到的数据作净化处理, 以确保数据的准确性和可靠性。

3 案例研究

[案例1]Heavyindus公司, 一家生产重型机械的私营企业。公司成立于1989年, 其主要产品包括挖掘机、起重机、压路机等。公司年营业收入约2 000万美元, 雇员将近5 000人。ERP项目开始于2006年5月, 最高管理层认为, 他们应该利用ERP系统改善其与生产相关的活动和过程。该公司选择了SAP公司的SAP R/3。

(1) 过程:该项目正式启动, 一个全职的拥有相关经验和知识的管理者被任命为项目经理。他直接向组织负责人报告, 将61%~80%的时间投入该项目, 而组织的负责人把系统实现作为自己的任务, 积极参与ERP系统的规划和实施。选定的供应商拥有良好的市场声誉, 在ERP系统实现以及扩展公司全面支持上有丰富的经验。在适当的时间对系统用户进行必要的培训, 使其了解系统运行前和运行期间不同阶段的主要关注点。培训包括学习软件系统和业务流程。该项目于2006年12月建成。所有的员工都很容易适应新的系统, 他们都很满意日常工作的自动化。实施ERP系统后发现, 各种活动的运营成本大大降低, 同时库存周转率、准时交货率等主要指标亦有改进。

(2) 结果:该公司实施ERP系统后, 组织整体绩效得到改善, 尤其在库存管理和准时交付方面, 成为一个具有产品竞争优势的公司, 因此该案例是成功的。

[案例2]Navigational公司是一家成立于2001年7月的为汽车提供导航服务的私营企业。该公司年度销售收入约1 500万美元, 员工大约有500人。该公司于2003年1月启动了ERP系统项目, IT经理的任务是处理日常事务。公司选定的软件是MYSAP, 同时SAP作为软件供应商。该公司希望改善组织效率, 有效地控制和管理组织的活动和资源。

(1) 过程:一个拥有将近7年的项目管理经验的管理者被选中执行该项目。该经理有21%~40%的时间投入到项目中。他在公司进行软件培训, 但培训用户按照最小优先级安排。他向高级经理 (首席信息官) 报告。外部顾问受雇提供项目指导, 澄清相关技术问题。但定制的软件难以适应现有机构的需求, 导致时间和资金的损失。最高管理层对项目不重视。

(2) 结果:最后该项目不成功, 因为前期准备不足, 缺乏正式的计划使其难以按期、按预算完成这个项目, 没有有效改善组织绩效。

[案例3]Retail公司, 成立于1994年11月的一家私营企业。在2011年, 公司有约2 500名员工, 2 000万美元的年收入。该公司主要从事服装、鞋类、电器、快餐等商品零售业务。公司于1998年启动了ERP实施项目, 因为意识到他们现有的财务软件很难满足公司发展需求。该公司选择了Changy i Friends ERP作为软件供应, 购买了Oracle EBS作为他们的软件包。

(1) 过程:一个富有经验的管理者被任命为项目经理, 他有80%的时间投入到项目中, 同时他向自己的高级经理报告。项目经理制订正式实施计划, 合理规划不同活动的期限。每两周, 组织的负责人检查项目实施进度。他协助提供所有可能的人力物力资源解决相关行政项目。供应商提供技术支持, 及时解决问题 (这被证明是非常有效的) , 重点进行适当的培训, 使IT人员和最终用户更容易使用系统。培训既包括ERP系统知识和组织的业务流程, 这使得用户容易适应系统。该项目于2001年完工, 与事先确定的公司目标相符。

(2) 结果:这个项目宣告成功, 是因为它完成时间和开支都在计划之内。同时在相当大的程度上改进了业务流程, 提升了组织绩效, 也使系统的使用更容易。

P1:第一个命题部分得到证实。案例1和案例3两个成功的案例表明一个项目经理的选择很重要, 但不是强制他必须把所有的工作时间用来完成ERP系统实施项目, 而他可以同时进行其他与项目无关的活动。而在案例2中项目未成功, 因此项目经理的存在是必要的, 但投入他的全部工作时间不一定能保证项目的成功。因此, P1是部分成立的, F1被归结为最小临界。

P2:目前的研究中支持P2, 因为所有的案例显示, 无论项目经理向业务部门的高级经理或者是组织的最高领导报告, 项目经理的报告水平并不重要, 报告水平与项目实施的成功没有相关性。因此, F2不是ERP系统实施成功的关键因素。

P3:所有的案例都支持P3, 因为在所有成功的案例中都在某种意义上提供了充分的培训, 培训内容包括学习业务流程以及ERP系统。在没有成功的案例中, 虽提供了培训但是不充分, 因为当中只包括学习ERP系统, 最终未得到用户的接受, 导致系统实施失败。这表明对最终用户培训的质量和数量与ERP系统实施的成功是正相关的, 因此F3被视为一个成功的关键因素。

P4:案例研究完全赞成P4。在所有成功的案例中, 高层管理人员全心全意地参与项目相关的活动, 总是努力解决问题以免造成不必要的延误, 并为项目及时提供必要的资源。高层管理人员通过定期检查项目进展来参加项目, 这种参与常常显示出一个项目在组织中的重要性, 案例2中恰恰缺乏这种参与, 高层人员的参与仅限于资金批准。

P5:为ERP系统实施成功选择合适的供应商在案例研究中是支持的。所有被归类为成功的公司从各自的供应商那里寻求及时的支持, 以解决在不同的实施阶段出现的问题。只有在不成功的案例2中, 缺乏供应商的支持, 公司只依赖于其聘请的顾问或矫正系统相关问题的项目经理, 导致其在整改中出现问题, 造成项目的延误, 公司的绩效没有实质性的改进。这表明F5, 即为及时解决问题, 以得到支持和指导为目的进行的供应商的选择, 对ERP系统实施成功是至关重要的。

4 结论

我们的研究发现为现有的、关于与中国类似的发展中国家ERP系统实施成功的关键因素的知识系统做出贡献。组织尤其是经理或是负责执行这些项目的从业人员, 以及从事ERP系统业务的供应商, 希望他们能够受益于这些发现, 从而增加他们对成功最关键因素的关注, 因此可以更加有效地管理ERP系统的实施。研究ERP系统的研究人员和学者, 以这个研究的发现和建议作为基础, 可以对一些主题进行进一步的探索。在中国或者是其他发展中国家背景下, 这些主题对企业的ERP系统实施的成功可能是至关重要的, 也可以通过比较研究获得更明确的理解, 进而得到某种有意义的结论。

摘要：本文定性研究关键成功因素法 (CSF) 与ERP系统在中国企业实施的相互联系, 该研究主要采用多案例研究方法, 数据通过对4个组织进行问卷调查获得。5个命题是基于现有文献中归纳的确定因素提出的, 并且这些命题已经在其他案例研究中得到了证实。本研究旨在探讨, 以往的学术研究中得到认同的关键成功因素法, 在中国企业实施ERP系统的情况下, 是否值得慎重考虑。研究结果表明, 在实施ERP系统的情况下, 培训的质量和数量, 高层管理的支持和参与以及供应商的支持, 这3个因素十分重要并且是中国企业的实际考核因素。

关键词：关键成功因素法,企业资源规划,建议,问卷调查法,多案例研究法

参考文献

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[3]A Singh, J Wesson.Evaluation Criteria for Assessing the Usability of ERP Systems[C]//International Conference Proceedings of the 2009 Annual Research Conference of the South African Institute of Computer Scientists&Information Technologists, 2009:87-95.

[4]T Ramayah, M H Roy, et al.Critical Success Factors for Successful Implementation of ERP System in Manufacturing Organizations[J].International Journal of Business Information Systems, 2007, 2 (3) :276-297.

[5]V Kumar, B Maheshwari, U Kumar.Enterprise Resource Planning SystemsAdoption Process:A Survey of Canadian Organizations[J].InternationalJournal of Production Research, 2002, 40 (3) :509-523.

ERP系统成功 篇8

1 充分估计形势,决断是否实施ERP

在各类企业热衷实施ERP软件的热潮中存在着一个不容忽视的事实即“ERP实施成功率较低”。据统计,目前企业ERP系统实施成功率不足30%,“企业不实施ERP是等死,实施ERP是找死”的言论表明了企业面对ERP系统进退两难的处境。

企业实施ERP,或出于外部原因的胁迫,或出于内部因素的驱使。而对于有些小企业,或许就不需要ERP来帮助管理企业。因此在是否实施的问题选择上,企业应作出定位思考。

1.1 考虑竞争对手

当今社会生产技术的高速发展,已经使得产品的技术差异变得很小,激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上,而是已经渗透到内部管理手段上的竞争。“是否上了ERP”有时甚至成为企业能否成为供应商的判断标准。于是,考虑竞争对手的信息化程度与水平,是企业决定是否上ERP的一个重要参照依据。

以往若干次工业革命都是对人类体力的放大,现今的信息革命则是对人类脑力的放大,ERP是信息革命带给企业管理者的一个工具。当竞争对手已经用上ERP的时候,企业管理者是不会坐视或拒绝ERP的。

1.2 企业规模定位

企业的发展历程是一个规模化和专业化的过程。企业管理者要不断地适应规模化和专业化发展的要求。企业处于小微阶段时,成员不足10人,管理者对企业的各项信息与资料是清晰的:包括客户与供应商信息、应收应付账款、产品构成、每卖出一个产品利润值等。

当企业发展到了百人以上,销售区域扩大成片时,管理者再也无法记住这些数据,于是成立了财务部门专门管理财务数据,成立销售部门专门管理销售数据,成立生产部门专门管理生产数据,成立供应部门专门管理采购数据。此时管理者在很大程度上是依赖于部门的汇报从而掌握企业。

当该企业发展到成千人的中型企业,销售市场扩大到国际市场,在庞大的规模之下,连部门经理都无法记住本部门的数据。于是有了更进一步的专业化要求,部门中又再分为子部门,这就是管理的分散化。此时,ERP(企业资源计划)能帮助企业管理者在最短的时间内掌握企业的各种状态。

2 消除认识误区,抓好实施前培训

公司决定实施ERP,说明公司向企业信息化迈出了关键的一步。ERP项目不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程,其工作量大、涉及面广、实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。它不仅仅是因为整个管理系统基于ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法,而是企业管理模式的全面创新。不少中小企业首先在ERP的认识上存在以下误区:

2.1 由陌生好奇而产生不切实际的期待

有些企业错误地认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程,是IT人员的工作,对一般员工而言关系不大。ERP项目除去系统软件的外壳后核心就是企业管理。企业管理包含着企业的方方面面,因此ERP的实施应该是一个企业全员的行为,并不只是单个部门的行为。有的企业高层领导并未深刻理解ERP的内涵,对ERP没有明确的认识,错误地把ERP当作万能工具。ERP本身不能解决企业的管理问题,企业的管理问题只能由管理者自己来解决。ERP归根到底是一种经营思想,是帮助决策的辅助工具。企业不能错误地将ERP当成管理本身过分地依赖ERP来解决问题。

2.2 触及部门员工利益,引起员工抵触

实施初期的基础数据采集与录入是一项庞大繁杂的工作,员工们既要保证常规工作不受影响,同时又要按项目实施进度完成相应工作任务,势必加大其工作量。有些资料如“物料基础信息”涉及仓库、采购、会计、生管等多部门,故常会由此引发出部门及人员的推诿现象。

另一方面,管理的变革会带来原有部门构成及其职能在内容上发生变化。如旧的管理模式是面向“结果管理”的管理,即生产部门向车间下达生产命令,生产部门仅关心每日的成品生产完成数量,而生产过程由车间负责。而ERP的管理模式是面向“过程管理”,生产部门不仅要下达生产命令,而且要关心供应、质量等情况,要跟踪生产过程,控制物流与资金流,及时地处理生产过程中的动态信息,如果出现任何异常便及时进行传递,保证最快的速度,最少的投入,最快得到解决。为实现企业的管理目标,它对员工的工作有很强的约束力。从这个意义上讲,员工是不喜欢ERP的。

因此,企业实施ERP系统前首先应该统一思想让广大员工充分地认识到实施ERP系统的必要性和严肃性。可以说企业员工的参与程度在很大意义上决定了ERP系统的应用效果。

3 成立项目团队,企业内部进行需求分析

3.1 成立代表企业方的项目团队

虽然软件实施顾问一般都具有一定的业务知识和工作经验,但是不一定熟悉企业各生产环节的生产过程和工艺要求,对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受,往往不能准确把握各业务部门对ERP系统的真实需求。他们不能代替企业项目负责人在项目前期进行的内部需求确认。

项目负责人需要投入其80%~90%的时间用于项目实施上,理顺实施过程并把握项目的实施进度。企业的高级管理者也应该参与到其中,参加项目进展情况会议,以及作出重要承诺和支持。

3.2 充分掌握实际经营状况,进行需求分析

一个完善的ERP软件是一个十分庞大的系统,任何企业都不可能一朝一夕就全盘实施ERP。因此企业需要从自身需求出发考虑实施ERP的定位。若没有这些需求,则企业在项目选型过程中,就没有评判的标准。

通过项目小组对当前企业中的问题与不足之处进行需求调研,收集企业员工的各项需求,摸清企业高层领导的想法。ERP系统最大的成功,就是能够及时准确地提供高层领导所需要的信息和数据,使其对企业的运营状况充分了解,做出正确的判断和决策。

3.3 前期需求调研不足将对后期产生不良后果

在前期调研不足项目草率上马的情况下,直接导致的后果就是需要对购进的ERP系统进行二次开发或采用第三方插件。二次开发的周期往往比较长,需要考虑新增功能跟其他现有功能的关联性,而且还需要进行一些全面的测试。对于企业来说,二次开发往往需另付开发费用。如某服装制造企业上ERP项目,软件授权费用与软件授权成本为50万元,软件二次开发的费用达到12万元,项目进度延期一个半月。

4 根据业务特点,选择适合的ERP软件

4.1 成熟ERP软件的自有优势

选择软件厂商几乎就等于选择了一个终身管家,一旦选型确定,双方就应建立永久的合作伙伴关系。通常成熟的软件厂商其产品往往经过多年的研发、升级,经过了大量用户的应用检验,性能稳定可靠。而且成熟的软件产品往往融合了很多先进的管理模型,这有助于企业打破陈旧管理框架,提升管理水平。

4.2 选择时要考虑行业的专门性

决策者要预防盲目崇拜或贪大求全,不能仅凭厂商在市场上名声响招牌大而忽视了软件对本行业的配套与适用性,更不能去选择一个不了解本行业业务的ERP软件厂商。大多数有名的供货商通常过于庞大而导致不能提供一个针对专门行业的支持。选择一个对行业有深度了解的合作伙伴,可以帮助企业更快捷、更高效地使用该ERP软件解决方案。

4.3 对软件的模拟检验与测评

企业除了应根据自身的业务特点、经营规模等考虑选用软件的侧重点,产品选型时还要进行综合评定和测试,套用企业实际数据模拟运行,检验其运行流程是否畅通,能否解决企业管理的实际问题,考虑其延展性是否能够灵活定制和调整,能否进行必要的二次开发,最终确定是否选用。

5 科学实施管理,预防走向两种极端

项目启动后,要组建由企业一把手和各职能部门主管组成的ERP实施领导小组,制订周密的实施计划,分步实施,分阶段验收,落实任务,明确责任。ERP系统改变了原有的管理模式和流程,部门间的业务会被重新划分和调整。企业在此时要预防走向两个极端:

5.1 削足适履,生搬硬套ERP标准流程

ERP的实施不能死抱着书本理论,彻底改变自己硬套管理流程。中小企业中的民企与私企,其领导层和管理层往往文化程度都不高,更多的是凭经验管理的方式,有些管理顽疾一下子很难根除。如果ERP项目要求企业完全抛弃原有方式,去适应新的标准流程,企业将会对流程的巨大改变难以适应。在这种情况下实施ERP就会出现不理想的结果:动作太大,准备不充分或管理层支持乏力,最后“雷声大雨点小”,不了了之。

5.2 无原则地更改系统,只图自己方便

企业不能停留在旧有思想和流程之下,不能把ERP系统视为仅为本部门服务的工具,不能忽略ERP是一个高度集成的信息化管理系统。当ERP的要求与企业现有管理现状存在一定的冲突时,这就需要企业管理人员转变管理思想,而不是忽视对全局的关注,无原则地修改系统。否则到最后系统会越改越糟,项目会越搞越乱,时间越拖越长。

较为切实可行的做法是:在确定方案时,要考虑尽量使用ERP标准功能,简化业务情形处理方式。对方案进行充分讨论,谨慎考虑后再确定,对确实不合理或对项目影响很大的流程做些调整,在确定方案时还应尽量减少二次开发。

5.3 检验ERP项目是否成功的标准

ERP产品经过一段时间的实施过程后,是否达到预期的目标?成功应用ERP标准又是什么?总的来说,ERP应该基于产品结构和物料清单的需求计划,降低了库存和相应占用资金,提高了资金周转,降低了成本;合理配置和利用了企业资源,减少了短缺和加班,提高了劳动生产率,提高了交货及时性,增加了收入;物流同资金流信息得到集成,减少了财务差错和坏账损失;提高了员工素质,规范了管理业务流程。

6 结语

我国的中小企业目前正处于快速发展期,IT应用技术成熟和普及为中小企业信息化建设提供了良好的环境。利用ERP提升企业的管理水平和生产力,在与大型企业的竞争中能确保中小企业高效灵活的优势。ERP系统实施成功对于中小企业是来之不易的,需要项目组成员及企业员工们在每一个关键步骤高度配合,转变工作方式,建立团队合作精神与协同工作意识。

参考文献

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[2]卢智斌.企业ERP实施成败关键[J].电脑知识与技术,2009(21).

[3]张志慧,张立涛.中小企业ERP实施过程中的问题及对策研究[J].信息系统工程,2010(10).

ERP的实施及成功应用 篇9

企业在ERP选型方面最关心的两个问题，一是什么样的企业适合上ERP产品，决定因素包括企业的经营类型、资金积累程度，企业的规模、人数，以及发展状况，等等。二是选什么样的ERP产品，影响因素包括ERP产品的价格、功能和售后服务等，其中价格是企业最为关心的问题。这些问题的不确定性对企业的ERP选型和企业本身的财政预算都是一个很大的障碍。所以企业只有明确自身的需求，制定恰当的财政预算，才能顺利地选到最适合的ERP产品。

而对于选好的ERP产品，在相当长的一段时间的实施过程后，能否达到预期目的是一个未知数。企业是否成功应用ERP的标准是什么?总的来说，ERP应该基于产品结构和物料清单的需求计划，降低库存和相应占用资金的利息开支，提高资金周转，降低成本;制定优先级和分时分段计划，合理配置和利用资源，减少短缺和加班，提高劳动生产率，提高交货履约率，增加收入;物流同资金流信息集成，减少财务差错和坏帐损失;提高员工素质，规范管理业务流程;掌握真实成本，准确报价，在保证企业利润的前提下，提高获取订单的机率。

ERP的培训是一项极其重要的工作，企业大规模推行ERP时，企业的各阶层都要了解ERP：一是最高层，要了解ERP将会为企业带来什么;二是企业的中层，要了解ERP是怎么工作的，ERP能提供什么信息，部门因为使用ERP将会发生什么变化;三是具体的操作人员只知道如何使用计算机的应用窗口是远远不够的，还要知道他们的工作在整个系统中具体起到什么作用，知道正是由于他们的工作才保证了整个企业ERP系统的运行。

企业实施ERP应注意的前提条件是企业必须了解ERP，对ERP系统的需求必须十分明确：知道什么是ERP，知道ERP能解决什么问题，知道企业最关心的问题能否用ERP来解决，知道ERP怎样用、怎样实施才能取得成功。

一、成功实施ERP的必要条件

实现信息集成有一定的条件，要点是管理基础规范。这是实施ERP系统的一个必要条件。但是，要想取得成功，还有许多其它的因素，分先决条件和正确实施两部分，现总结归纳如下。

（一）先决条件

企业成功必须具备的先决条件有7项，企业一定要在系统实施之前作出估计和判断。

1.企业有长期的经营战略, 产品有生命力, 才能持续稳定地占有市场, 有稳定的经营环境。2.领导班子要有改革开拓、不断进取的精神, 有决心对项目实施的成败承担责任。3.企业所处的市场竞争环境比较健全, 有实现现代化企业制度的机制。4.管理工作基础扎实, 数据完整。5.各领导层理解ERP, 建设ERP系统的需求明确, 有统一的目标, 使企业真正感到市场竞争的压力:紧迫感和危机感。6.有明确的可行目标。要在理解ERP的基础上, 经过企业论证以后得出一个统一的目标, 让全体员工都了解这个目标, 为实现这一目标而奋斗。7.领导的决心和投入。实施ERP实质上是管理模式的变革, 必然涉及“更新观念和改革管理”, 而“更新观念和改革管理”没有企业高层领导的坚定决心和具体指导是可能成功的。

（二）正确实施

为了取得成功，在系统实施过程中，企业还必须注意做好以下9项工作：1.项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理。2.重视培训、教育，重视提高全员素质。3.管理人员与计算机人员配合默契。4.重视数据的准确与完整。5.选择适用的软件和长久合作的软件商。6.采用科学的项目管理实施方法，有正确的实施指导和技术服务支持。7.有严格的工作纪律，制定严明的工作规程和准则。8.深化改革，重视业务流程重组。9.激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。

二、实施ERP应注意解决好的问题

实施ERP应注意解决好的问题有很多，需要特别注意的主要有以下4点：1.人选和组织问题。工作是要人来做的，具体实施工作由实施小组负责完成，因此，项目实施组织的人选要得当。尤其是项目经理的人选，直接关系到项目实施的结果。2.培训。企业要重视培训教育和提高全员素质，要注意信息技术和先进管理思想的结合。3.做好模拟运行。4.建立有利于数据准确的激励机制。上面4点都与人有关，所以，管理要以人为本，做好人的工作是最主要的。

项目的成功实施用怎样的标准来验证、衡量对实施ERP项目的企业是非常重要的问题。ERP系统实施成功对于企业是来之不易的，需要项目组成员及全体员工在各阶段付出艰苦的努力，一丝不苟地对软件的功能、项目的需求和实施过程进行整理和评价。评价一个ERP系统是否实施成功，标准是多方面的。现笔者针对企业的具体情况对验证的几个主要依据进行阐述。

1.系统运行集成化

企业选购的系统已全部运转起来，成为各部门管理人员日常工作离不开的有效工具，这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链”的管理。软件的应用将跨越多个部门，甚至多个企业，为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。一般来说，ERP系统仅在财务部门应用只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理，仅在销售部门应用只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用只能帮助掌握存货信息，仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物料需求计划。它只有集成一体化运行起来，才有可能使企业降低库存，提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本，缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少坏帐、呆帐金额，等等。

2.业务流程合理化

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也意味着企业业务处理流程趋于合理化，并且实现了以下几个最终目标：企业竞争力得到大幅度提升，企业面对市场的响应速度大大加快，客户满意度显著改善。

3.绩效监控动态化

ERP的应用将为企业提供丰富的管理信息，如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作一般是在ERP系统实施完成后由管理咨询公司的专业咨询顾问帮助企业设计完成。企业未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4.管理改善持续化

机械制造业如何成功实施ERP 篇10

MRP(物料需求计划)是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统。它根据总生产进度计划中确定的最终产品的交货日期,按照树状的产品结构层次,编制所有节点零部件的生产进度计划及各种原材料、外购零部件的采购计划。 MRP系统的主要目标是控制企业的库存水平,确定产品的生产优先顺序,满足交货期的要求,使生产运行的效率达到最高。

MRPII(制造资源计划)同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念,用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益,实现物料信息同资金信息集成。

ERP(企业资源计划)是一种基于“供需链”的管理思想,是在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围,给出了新的结构,把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想。

综上所述:

MRP 解决物料清单问题,涉及物流、生产系统;

MRPII 在MRP基础上增加了财务管理,涉及物流、生产、资金流系统;

ERP 在MRPII基础上拓展了企业内部管理功能,涉及企业内部几乎所有管理功能;提出“供需链”概念,涉及企业业务的上、下游企业的管理等。

1 企业是否具备实施ERP的条件

ERP是一套现代化科学的企业管理思想和理念。ERP强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供,效益最佳、成本最低,流程式管理、扁平化结构,是企业物流、资金流、信息流到目前最新的知识流相结合的全面的企业管理思想。

ERP系统是实现上述思想和理念的计算机管理软件。

正因如此,当ERP引入国内后,一段时间,国内众多企业纷纷实施ERP而不顾自身条件是否具备,使得国内企业实施ERP成功率非常低而造成重大损失。

判断企业是否具备实施ERP的条件是:

a) 实施ERP的目的

企业实施ERP系统,不外乎以下三种动机:

1) 企业目前的传统管理手段无法满足日益变化的市场、产品、成本、服务的需求,出于企业自身的需要;

2) 由于其他企业特别是同行业企业都实施了ERP,出于攀比、从众的心理,加上ERP厂商及媒体对ERP效果的不切合实际的宣传,一时冲动;

3) 上级主管部门强行推广或其他原因。

由于在ERP的实施过程中免不了对现有的管理模式进行调整,如果执行力不强,那么在ERP的实施过程和日常运行中的结果就可想而知了。

执行力高的企业实施ERP成功率要高于执行力低的企业ERP实施成功率是和行业有一定关系的,相对来讲,流程制造业ERP实施的成功率要高于非流程制造业,这是由产品结构和生产组织的方式决定的,对于机械制造业特别是装备制造业来讲,由于产品结构和生产组织方式决定了实施ERP的过程是一个复杂、漫长的过程,这也是为什么装备制造业实施ERP的比例要远低于其他制造业的原因之一。

通常实施ERP的过程是一个复杂、漫长的过程,特别是在长期的维护、运行中,后续资金能否保证是ERP能否实施成功的重要条件。由于ERP是管理,管理是需要不断创新和提高的,为了使ERP能够不断的帮助企业应对各种变化和调整,ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金,而且在运行过程中还需要大量的资金维护。不能认为实施ERP仅仅是一次性投入。

成功实施ERP系统的基础是:准确的数据流;科学的管理流程;严格的操作规程;灵活的设置。

目前在一些企业的管理中,人治成分远大于法治成分,而ERP系统的运行需要制定一系列适应它运行的企业规则,否则就不可能顺利运行。所以,企业要实施ERP系统一定要加强内部管理建设,认真分析目前的业务流程,根据ERP的理念和企业的实际情况,做好企业业务流程重组、再造。

2 企业实施ERP过程中应注意的问题

1) 企业主要负责人要亲自参与ERP项目的实施,是ERP项目的第一责任人。ERP的实施、运转需要整个企业的全面投入和配合,企业实施ERP系统的关键力量是企业管理者,而高级管理者又是重中之重。

2) 预期目标要切实可行。ERP是科学的企业管理理念,是理想的管理模式,而不同企业的现状差异非常大,在制定ERP目标时一定要分析企业的需求,制定切合实际的可行目标及上线标准,切忌贪大求全,不要认为实施ERP就能够解决企业的所有问题,该放弃的一定要放弃。否则,不仅造成资金的浪费,而且会严重挫伤企业使用ERP系统的信心,导致实施失败。

3) 对机械制造业特别是离散制造业来讲, BOM(产品结构)、ITEM(基础物料)是实施ERP的基础数据,如果基础数据的管理不健全,那么实施ERP是无从下手的。建议这类企业在实施ERP前先实施PLM或PDM。

4) 当企业管理流程与ERP系统冲突时,应该首先考虑企业现有流程是否合理,应尽可能地避免采用ERP系统的二次开发来适应企业现有的管理模式。这是因为,一是ERP设置的流程是经过长时间和多企业验证过成熟的流程,二是二次开发将给ERP系统今后的升级、维护带来麻烦。

5) 选择合适的分项目责任人。ERP的实施通常是总体规划,分步实施。在分布实施过程中,分项目责任人就是该职能部门主要负责人,只有这样,才能在实施过程中做到责任清晰,切忌将计算机专业人员职能放大。

6) 不要过分依赖ERP系统供应商。不要相信ERP系统供应商在前期的过分承诺、保证。实施ERP是企业自己的事,ERP系统供应商充其量只能协助、指导而已,大量的工作(包括数据整理、流程梳理等等)都是要靠企业自己来完成的。企业一定要做好吃苦耐劳的思想准备。

上述问题最关键的是企业主要负责人的直接参与,这个问题解决了,其他问题就好办了。

然而非常遗憾的的是,大多数企业在决定实施ERP时,未必真正了解ERP,使得企业在实施ERP系统时过分夸大计算机专业人员的作用,因此导致了一方面计算机专业人员感到力不从心,另一方面其他管理人员投入不够的状况。当在不断深化的过程中真正了解了ERP时,很可能当初决定实施ERP实际上是“叶公好龙”,最终导致整个系统的失败。ERP引进国内十几年来,国内企业实施ERP由于上述原因而失败的不在少数。

因此,企业要实施ERP,从最高领导(决策层)到管理人员都应真正了解和熟悉ERP的理念,并且有决心为了一个共同的目标去努力,这是成功实施ERP的先决条件。

3 实施ERP系统的效果是一个循序渐进的过程

企业在实施ERP系统前都知道它会给企业带来效益,但由于ERP系统是一个系统工程,它所体现的效果是一个循序渐进的过程。在上线最初可能不会给企业带来明显的收益,或者没有达到当初设想的期望值,甚至由于业务流程的调整过程还可能带来一些负面影响。因此,企业对实施ERP的效果不要有过高的期望,因为ERP系统只是一个协助企业管理的工具,最终的实施效果如何,关键取决于企业自身的管理理念与ERP的理念差距及上述所讲的企业本身基础管理状况如何。也可以说,实施ERP对企业来讲是一场革命,是传统的管理理念和模式与先进的管理理念和模式的碰撞。如果企业对ERP的实施效果产生怀疑,当这种怀疑情绪在企业任由弥漫的话,那么企业ERP系统的实施就面临着失败的危险了。此时,企业的管理层特别是最高领导更应有坚持到底决心和信心,才能使企业渡过难关,走向胜利的彼岸。

4 软件供应商的选择

正是由于ERP是现代化企业的科学管理思想和理念这个事实,才显得软件供应商的选择十分重要。从各种渠道得到的信息得知,ERP实施的成功率并不高,无论是世界顶尖的软件供应商的产品,还是国内自主品牌的产品,失败的案例比比皆是。但是,在成功的案例中,国内外具有实力的软件供应商的比例比其他软件供应商的比例要高得多。目前,经过十几年ERP产品的发展,ERP软件供应商也在不断的进行洗牌,集中度在不断的提高。

实际上目前主流ERP系统供应商的产品从功能上来讲都差不多,因此企业在选择ERP软件供应商时更应考虑软件之外的内容。

1) 首先应根据资金情况,尽可能选择具有一定实力的供应商,以保证能够较长时间的提供各种服务。

2) 选择具有较强自主开发能力的供应商。

3) 最好选择具有区分行业产品的供应商,因为一套产品要做到适应所有行业是非常困难的。

4) 最好选择在本行业中有实施成功经验的供应商。

5) 注意考察实施人员的能力。因为通常最先接触的都是供应商的咨询顾问,咨询顾问与实施人员的能力差距还是存在的。

6) 还要考虑本地化服务(及时响应)、前期培训等情况。

对离散型制造业来讲,还要考虑ERP的前端PLM(PDM,CAPP)的选择。

世界顶级ERP供应商已有将前端PLM融合到ERP系统中的产品了,也听说有PLM供应商在尝试向后扩展,将ERP融合到PLM中去。这些情况表明,今后企业管理软件是在向同一平台,使用同一套数据的完整解决方案去发展,国内也有多个ERP供应商推出了将PLM和ERP融合的ERP产品,但是目前了解的情况一是PLM功能与一线PLM产品功能上尚有差距;二是融合的程度不高,仍然需要通过内部接口将PLM的数据传到ERP中去,并没有做到使用一套数据的目标。因此,国内PLM,ERP完整解决方案的实现还要有段时间。

离散型制造业在选择ERP时更要兼顾PLM的选型及双方接口的考虑。最好选择PLM与ERP已经融合的产品。虽然目前国内ERP系统供应商在融合度方面还不是很高,但是最起码解决了数据传递的接口问题,而且对于企业来讲,无论是PLM还是ERP仅面对一个供应商要好处理得多。

5 结论

企业实施、应用ERP是一个复杂的系统工程,对于机械制造业特别是离散制造业来讲其复杂程度更高。要成功实施、应用ERP,除了需要企业最高管理者要做到全面的理解ERP思想,并始终将此认识贯穿于ERP实施、应用的全过程外,企业还需要具备诸如充足的资金,较强的执行力,经验丰富的管理人员,优秀的ERP系统供应商等其他条件。

参考文献

[1]张世琪,夏安邦.企业信息化建设[M].哈尔滨:黑龙江人民出版社,2003.

[2]薛华成.管理信息系统[M].3版.北京:清华大学出版社,2001.

ERP系统成功 篇11

经济日报印刷厂创建于1980年10月，原是经济日报社的一个部门，现为经济日报社直属全资企业，2015年全面完成转企改制工作。目前，经济日报印刷厂建筑面积达7000余平方米的新建厂房已投入使用，印刷彩色报纸速度可达70万张/时（对开），是北京市定点报刊印刷企业。经济日报印刷厂自建厂以来，在北京报纸印刷市场上一直占有重要的地位。特别是自2000年以来，在国家和报社没有投资的情况下，靠自筹资金和贷款企业有了迅速的发展。2003年，印务中心的年印刷量在全国10亿对开张以上的23家报纸印刷厂中排名21位。在北京11家报纸印刷厂中排名第5位，年产值排名第4位。

ERP系统的上线，标志着经济日报印刷厂的管理水平再次进入了一个新的阶段。ERP系统的正常运行使得以下方面也得到显著改善：

①形成报纸订单管理信息及物料管理信息量大闭环系统

通过ERP的实施，形成了报纸订单管理信息的大闭环系统和物料管理信息的大闭环系统，从报纸订单到结算、收款，从采购、入库到实物收发货，再到登记发票付款以及财务收发存，使得各个环节信息流通畅、明晰、准确，不会再出现糊涂账。

②建立物料财务账与实物账同步制度

实物入库即上账，当期未结算暂估上财务账，取消了“认票不认物”（收付实现制）的做账的方式；出库成本以实际用量进行摊销，取消采购后一次性摊销的传统做账模式；最终实现了实物收发存与财务收发存同步的管理目标。

③一级调度制度的建立

解放了生产调度，告别纸与笔，调度人员无须出门，就可以了解车间生产情况。可事前确认避免生产停滞及质量事故。

④搭建了信息数据化管理平台，打破部门壁垒，实现数据共享

通过信息数据化管理平台，生产过程变得可追溯，历史订单的查询更方便、快捷；系统可根据各工序的生产反馈情况，自动汇总数据确保数据的唯一性与准确性，大大减轻了统计人员的工作量。真正实现了事前计划、事中控制、事后监督。

经过各位专家的验收，大家一致认为此次ERP系统的实施达到了预期的目的，符合验收标准，同时，在座的专家和领导也对该项目提出了更高的要求和希望。经济日报印刷厂副厂长郑宏总结说：“此次ERP实施让我们看到了悟略科技实施顾问的专业和高水平，ERP系统的有效运行让我们的管理水平得到极大提升。”最后，经济日报印刷厂副厂长张建忠作总结发言，他说：“历时半年的项目经历了很多艰辛，正是有了项目组、员工的支持以及悟略科技实施顾问的专业才使得系统能够成功上线，现在，ERP系统的实施效果已经显现，而随着印刷厂的转型，还会对ERP系统有更高的要求。”

ERP系统成功 篇12

ERP系统是基于企业管理理念上高度集成化的信息系统, 是一套将财务、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。笔者作为项目实施顾问, 全程参与了项目的实施, 对ERP成功实施与关键用户关系有着深刻的认识。

1 ERP成功实施的关键

关键用户是项目具体的组织者和实施者, 是ERP成功实施的保证。

一个ERP实施团队根据人员专业和作用, 基本上可以划分为业务组和技术组两大块。技术组由企业技术支持 (IT USER) 和厂商技术咨询顾问组成, 主要职能是系统维护和客户化开发。业务组由企业关键用户 (KEY USER) 和厂商应用咨询顾问组成, 其职能贯穿整个项目实施过程。从发挥作用看出, 业务组是ERP项目实施方案的主要设计者和实施效果的主要影响者。如深入了解ERP软件的具体功能和业务流程的操作细节, 对具体实施问题提出可供选择的解决方案, 以及对备选方案的进行利弊分析。可以说, 业务组是ERP项目实施的“脊梁”。而关键用户是项目实施业务组的主要成员, 是一些企业内部精通各自业务流程的人员。在整个实施过程中, 配合顾问一起完成客户化, 负责协调最终用户和实施顾问之间关系, 使业务流程达到最优化以满足业务需要。

2 关键用户的选择

从前文论述中可见关键用户是实施团队业务中组重要一员, 是项目ERP成功实施的保证。因此, 关键用户的这种重要地位和作用对关键用户的人选提出了很高的要求, 除了拥有丰富的专业背景, 熟悉企业的运作流程, 掌握企业管理风格。一般说来, 关键用户应具备以下资质: (1) 熟悉其所代表的部门或应用领域的业务内容、运作流程和管理要求, 具有丰富的相应专业背景和实际工作经验。 (2) 对ERP系统和理念具有较强的领会和接受能力。 (3) 具有较强的全局观念、沟通表达能力、团队合作精神和责任心。

3 关键用户在项目实施中的工作内容和作用

3.1 项目准备阶段在这一阶段关键用户的作用表现在应能尽

快理解ERP这一管理理念的精髓, 并能迅速接受。如果有抵触情绪对后面阶段工作将是致命的。对于系统中的相关操作、页面初学者可能会不适应, 但要本着学习的目的了解, 且不可盯住不满意的地方不放而以偏盖全。

3.2 业务蓝图模板设计阶段这一阶段关键用户的工作主要有:

完善业务模板、确定组织机构的定义、模板文档整理。在设计过程中, 关键用户的作用表现在要理解流程, 确保流程能够满足本公司个性化的需求, 同时还要对涉及岗位与本公司对照、关键点是否符合内控流程。

3.3 系统实现阶段系统实现阶段就是在实施顾问了解了企业

的业务内容和管理需求、关键用户掌握了系统的核心应用之后, 由双方通过反复交流和论证, 确定ERP系统的应用实施方案, 在满足既定管理需求和项目目标的前提下, 使客户化开发工作量和项目实施风险降到最低。这一阶段涉及的主要工作和作用主要以下几方面:

3.3.1 系统配置工作关键用户在配置系统时要做到尽量将业

务流程在系统内实现, 尽量利用系统固有的流程, 同时又要考虑如何优化现有流程和将来流程变化时系统的可适应性。关键用户最为突出作用是与实施顾问充分讨论, 对可能想到的问题尽可能地纳入备选方案中去。

3.3.2 单元测试与集成测试工作经过基本配置和初步开发后, 关键用户就可以在测试环境下进行单元测试工作和集成测试工作。

这部分工作是很难量化的工作, 测试结果的好坏完全取决于关键用户的水平和责任心。这一阶段关键用户的作用在于:在单元测试中一定要测试最常见的业务和最少发生的业务, 对系统适应普遍性和特殊性进行考验, 暴露出系统在配置和开发中存在的问题, 并不断纠偏和持续改进。

3.3.3 报表需求与开发工作这项工作中, 关键用户要充分利用

自己的业务经验提出实用、易用的各种报表, 需求要全面、细化。对初步开发的报表要进行全面的测试, 对于不同岗位所关心的问题测试报表是否能满足最终用户的需求。

3.4 最后准备阶段最终用户培训、数据导入和权限设计三大块

的重头工作要在这个阶段完成, 而且随着关键用户对系统的深入了解有一些深层次的问题开始暴露, 模块之间、部门之间许多问题也会突显出来。是普遍认为ERP实施的“攻坚”的阶段。

3.4.1 最终用户培训工作对ERP上线后的最终用户 (END

USER) 的培训是ERP实施过程中最重要的一环, 也是工作量最大最难组织的一环。关键用户与最终用户的沟通上不存在语言和业务上的障碍, 也能够了解最终用户关心的问题。在培训过程中, 关键用户应成为最终用户与ERP系统间的桥梁。

3.4.2 静态数据导入工作ERP模块数据导入是系统上线前及

其重要的工作, 由于它的工作量大、数据多, 更要确保上线后的数据准确性高, 这是关系到系统能否健康、正常运行的重要一环。

3.4.3 用户权限设计及准备工作在权限设计过程中, 关键用户

需求的提出及权限的测试都是应发挥重要作用的。在设计过程中, 首先确定一个原则就是:权限的设计要细化, 调整要灵活。由于角色分配的细化使得权限实现与实际业务对应更加准确, 而且还会比实际业务更准确。

3.5 上线与支持阶段ERP上线后为了保证一些简单的问题能

够很快的解决, 由关键用户建立起内部的运维体系, 而且形成用好ERP的长效机制, 这是关键用户应发挥的作用。

4 结论和建议

ERP项目实施的内容和活动很多, 其中十分重要的核心内容, 就是在实施顾问了解了企业的业务内容和管理需求、关键用户掌握了系统的核心应用之后, 由双方通过反复交流和论证, 确定ERP系统的应用实施方案, 在满足既定管理需求和项目目标的前提下, 使客户化开发工作量和项目实施风险降到最低。由于企业业务内容、管理需求和项目目标各不相同, 而ERP软件作为成型的软件系统, 很难仅通过配置来满足企业的全部个性化需求, 而ERP系统一般比较庞大、结构复杂, 客户化开发通常是工作量较大或实施风险较高的环节。所以实施结果实际上是在客户化开发工作量和项目目标及用户满意度之间的折中或平衡。由于关键客户更能深刻理解和体会项目目标与管理需求, 对于最终用户对实施结果的接受程度具有更大发言权, 同时对系统也比较熟悉, 在ERP项目实施的各种角色中, 关键用户可以说是决定上述折中程度或平衡点的最重要的人员。其观点和决定在很大程度上代表了企业方, 因而对项目实施的进程和实施效果将产生重要的实质性影响。

参考文献

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[5]陈业菊.企业成功实施ERP的关键因素浅析[J].商场现代化, 2008, (14) .