ERP系统实施方法

ERP系统实施方法（精选12篇）

ERP系统实施方法 篇1

随着我国经济技术的提升, 制造业也将面临原材料上涨、劳动力成本提升的挑战, 因此企业的当务之急就是提高效率, 降低成本。而实施ERP系统, 能有效提升管理水平、控制成本, 从而保证企业的产供销流程顺畅, 提高企业的经济效益。

1 ERP系统实施过程

一般来说, ERP软件系统的实施通常要经过以下几个阶段:

(1) 系统准备阶段;

(2) 蓝图设计阶段;

(3) 系统实现阶段;

(4) 上线准备阶段;

(5) 上线支持阶段。

教育和培训是贯穿整个阶段的。实施过程的每个阶段都是必不可少的。

某企业在ERP项目成功实施的整个过程都得到了企业高层领导的大力支持;聘请了专业的咨询公司作为实施方;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理;在各业务部门选拔业务骨干作为关键用户;IT人员起到技术支持和协调作用;成功的业务流程的调研;企业业务流程的重组;多层次全方位的培训;项目组和关键用户之间的反复交流与沟通;良好的团队合作;这些都为ERP的成功实施奠定了良好的基础。在整个项目中, 项目经理负责整个项目的管理工作。

2 ERP实施方法分析

2.1 项目准备

项目准备阶段是项目计划和启动准备阶段:

(1) ERP的实施少不了人员的参与, 所以需要详细确定双方项目负责人。项目负责人根据项目内容组建项目小组, 安排小组成员的具体工作内容, 并将项目责任逐一落实到人。

(2) 详细调研企业高层管理人员, 了解其真实的需求, 结合项目功能, 预测项目能否实现。所以, 了解企业高层的需求对于实施方确定项目基调并得到高层支持起到了关键性作用。

(3) 编制详细的实施方案和计划, 实施方需要编制项目总体实施方案和具体实施计划, 并与客户讨论确认权力范围, 从而可以有效推动项目实施进度、控制风险。

(4) 对企业中高层进行前期培训, 前期培训有利于ERP理念及先进管理思想的传递, 减少来自决策层的阻力。

2.2 蓝图设计

蓝图设计阶段是分析项目需求阶段。首先, 详细了解企业的业务流程, 系统梳理和总结企业业务流程及其特点。分析企业业务需要优化改进的地方, 将多余的业务节点去掉, 对照系统标准流程进行匹配, 寻求解决方案。其次, 蓝图设计与确认。在对企业流程进行梳理分析之后可以进行蓝图的设计, 新蓝图需要与客户高层进行详细沟通, 确认涉及到的流程的各个关键节点, 直到双方达成一致。

2.3 系统实现

系统实现阶段是系统开始全面实施阶段。此阶段的项目内容主要有:系统初始化、二次开发、单元测试、系统集成测试、编写系统操作手册等工作。因为已经确定双方项目组负责的范围, 所以双方项目经理需要协调沟通各自团队的成员按照实施计划进行工作安排, 以防止项目延期和中断。

2.4 上线及支持

上线及支持阶段代表着系统已经可以正常运行了。首先, 需要对用户进行耐心的辅导工作, 因为新系统必然会改变用户以往的操作习惯, 而辅导工作的开展则会最大限度降低来自用户的负面情绪;其次, 进行项目交接工作, 系统上线代表软件实施方的工作已经完成, 后续的维护工作应交由企业方项目组负责。因此, 企业要在实施方进行软件实施过程中, 专门培养企业内部的ERP系统实施顾问, 以便做好项目交接。

3 ERP实施成功要素分析

3.1 项目团队的建设

ERP项目的实施, 历时周期长、涉及范围广、参与人员多, 双方项目团队是ERP项目实施成功的关键, 他们直接参与项目的全部过程, 包括前期准备、蓝图设计、系统实施和后期系统支持阶段。实施方的实施经验和成员素质会直接影响项目实施的效果。对于企业方项目团队, 既需要分担项目实施的工作, 同时也会作为沟通者与其他业务部门进行沟通, 保证项目的顺利进行。在上线支持阶段, 企业方项目团队会作为实施方知识转移的对象, 进行系统后续的维护工作。

3.2 项目关键节点的把控

ERP项目实施是一个非常复杂繁琐的过程, 必须在前期进行详细的规划。为了对项目进行把控, 必须将项目进行科学分割, 按照“小步快跑”的思想, 一步步实现。在关键节点和风险点上, 一定要抓住节点的问题所在, 坚持“先固化, 后优化”的原则, 既要防止出现需求远远高于实际和需求频繁变更等问题。同时, 也要在固化项目流程的关键节点上, 果断进行推进项目实施, 防止项目出现变故或延长项目实施周期。

3.3 严格的培训

ERP系统是一个依托企业业务流程并且集成性很高的管理系统, 所有参与用户既需要熟悉本部门的业务, 同时需要对ERP系统进行操作, 只有这样才会实现系统与业务结合的目标。普通员工往往是系统使用最频繁的, 他们肩负着流程发起的职责, 所以对员工进行认真的培训是ERP系统进行推广必须要做的工作。

3.4 运维支持体系的建立

ERP系统实施上线, 标志着ERP实施项目的圆满结束, 但同时标志着ERP系统真正使用的开始, 为了确保系统上线后的平稳运行, 需要实施单位提前搭建运维支持体系, 明确运维支持岗位和职责, 以及时响应、解决用户在日常使用中的问题, 保障系统运行的效率。

4 结束语

ERP的成功实施人的因素最重要, 包括企业的高层领导, 实施顾问、项目经理、实施团队、关键用户和员工等, 其中企业高层领导的态度是重中之重;除此之外, 还有其他一些因素对ERP的实施效果起着重要作用, 如:企业内部的管理水平、业务流程再造、明确的时间周期进度表、及时有效的交流和沟通、准备的基础数据和数据导人等。总之, ERP系统在企业中成功实施的影响因素有多种, 但只要找到这些影响因素以及它们之间的关系, 以进行合理的选择, 对企业正确认识并实施ERP具有指导意义。

摘要：ERP (EnterP riseR esourceplanning, 即企业资源计划系统) 是一种先进的现代企业管理系统。它作为提升企业管理水平和管理效率的手段已经成为企业竞争战略的核心。如何有效买施ERP系统已成为企业普遍关注的重心。本篇就某企业的ERP项目的成功买施来分析ERP系统在企业中成功买施的影响因素。

关键词：ERP系统,项目组,关键用户,成功实施,影响因素

参考文献

[1]刘辉.ERP系统下全面预算的编制策略[J].现代商业, 2011 (20) .

[2]翟宁.ERP在电力企业的深化应用与研究[J].现代企业教育, 2011 (21) .

[3]薛晋.天然气企业ERP系统应用前景[J].科技创新导报, 2011 (30) .

ERP系统实施方法 篇2

然而，在ERP应用中BOM变更是不可避免,这就给ERP应用提出了挑战。在许多时候，BOM变更常常使ERP项目陷入泥潭,每每身陷其中而无法自拔。我在所负责的ERP实施时一不小心，走进了BOM变更的雷区，由此引发的一连串的地雷爆炸使我深受其苦。

一.什么是BOM变更?

许多经验丰富的实施顾问谈到ERP实施体会时说，要成功实施ERP系统，三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据。此话虽有些夸大，但ERP系统只有在数据准确、完整、及时的情况下才能发挥作用，否则只能带来错误的结果，可以说准确的管理数据是ERP系统运行的依据。

(1)什么是BOM

一般说来，我们对BOM的理解就是顾名思义的物料清单，也就是通常所说的产品结构表或产品结构树，或可能称为“配方”、“要素表”或其它名称。物料是指所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等与生产有关的物料的统称，将各单项物料按物料代码、品名、规格、单位用量、损耗等依制造流程的顺序记录下来，排列为一个清单，这就是物料清单，也就是BOM。

BOM作用是识别物料、接受客户定单、编制计划、配套和领料、加工过程跟踪、采购和外协、成本计算、报价参考、物料追溯、改进产品设计等。BOM本质上是一项工程文件，不但是产品的规范说明，而且是制造流程的依据，还是用来核算产品成本的基础。

(2)BOM的分类

BOM的分类有很多不同的方式，一般制造型企业的BOM分为：①工程BOM，是新产品的用料结构，是研发与其它部门间针对新产品初始定义的沟通和日后设计变更用，主要涉及研发部门。②生产BOM，是批量生产产品的用料结构，生产BOM是产品结构和工艺流程的结合体，二者不可分割，

我们认为离开工艺流程谈制造时的产品结构，是没有现实意义的。所以，简单说生产BOM就是产品结构 工艺流程，是用于进行生产计划和采购计划的制定, 也是搭载选配及替代物料,主要涉及部门是生管和物管。③计划BOM，是指产品组成及比例关系，用于进行中长期的原料采购计划及生产产能负荷计划，主要涉及部门是生管、物管和采购外协等。④成本BOM，是产品的标准成本组成结构，主要用于查询产品标准成本构成状况，主要涉及财务部门。

(3)什么是BOM变更?

一般情况下，我们将各种管理数据分为三类——静态数据、动态数据及中间数据。静态数据包括BOM物料清单、工作中心能力和工艺路线、成本参数、工时定额、仓库和货位代码、会计科目的设置等等;动态数据是指生产活动中发生的数据，不断发生而且经常变动，如客户合同、库存记录、完工报告等;中间数据是在综合静态数据与动态数据，经过综合运算形成的各种报表。在ERP系统运行准备期及运行过程中这些数据都要定期或随时维护，保持数据的准确性。

BOM是基础的产品物料清单表，当BOM发生变更的时候，无论是多或者少，都会对ERP应用过程中的三种数据(静态数据、动态数据和中间数据)产生关联影响，从而对ERP系统运行产生关联的重大影响。因此，BOM变更问题不只是变更物料表(静态数据)这么简单，它会涉及和影响ERP运行(动态数据和中间数据)的方方面面，是实施和应用ERP系统中最为重大和关键性的变更之一。

BOM变更是经常会发生的事，发生的BOM变更的原因也有很多。例如客户需求变更或针对客户抱怨修改产品规格;或是生产工艺和设备造成的变更，如原设计图修改以便提高生产的良率;也有可能是因为质量标准、成本要求，如采购需要寻找替代性原料以降低成本;或研发部门改正原来的设计暇疵和原来的产品增添新的功能等。

分析BOM变更的原因有助于我们评估变更的影响，一方面可界定变更的影响范围，另一方面是为了从源头上减少不必要的变更。因此，当BOM需要变更的时候，应该界定变更的影响。一般来说，主要有两种情况：第一种情况是只发生于工程BOM新产品的更改，只涉及研发部门内部，这由研发部门内部就能解决了。换一句说，对于ERP应用的三种数据来说，如果只涉及到静态数据的变更则是相对简单的事情。

第二种情况是，当发生BOM变更的时候，ERP系统已经根据BOM运行了生产计划和采购计划。例如客户订单已经配置了生产BOM，生产单、生产领料单、采购单已经做进去了，也开始进行生产和材料采购，或已经有领料和入库发生。这时，就会涉及到ERP运行的所有三种数据(包括静态数据，动态数据和中间数据)，并可能涉及到销售、采购、生产、工程技术、财务等部门。这个时候就不能直接进行修改或变更，必须要进行工程变更(ECN)。这是最为复杂的情况，也是我们需要讨论和关注的情况，稍有不慎就会使ERP应用踏入数据失真的雷区。

★ 离散性企业ERP实施能力研究与分析(上)

★ ERP系统实施试运行的风险管理与控制研究

★ 制药企业年终工作总结

★ 企业实施ERP 如何进行同步管理应用分析

★ ERP系统的过去与未来论文

★ 企业工资管理系统的论文

★ 企业人力资源管理研究论文

★ 企业内部会计控制研究论文

★ 分析增值会计理论完善ERP财务管理系统论文

ERP系统实施方法 篇3

然而，随着联想、康佳、长虹等大企业接连宣布ＥＲＰ实施成功，大多数徘徊的企业似乎也更加强烈的意识到了实施ＥＲＰ的必要性，企业实施ＥＲＰ，不仅对企业自身有着非常重大的意义，而且对提高我国企业在国际上的整体竞争力，增强我国的综合实力有着重大的战略意义。

ＥＲＰ发展历史

从解决制造问题的物料需求计划ＭＲＰ到开始解决企业生产能力需求计划的闭式ＭＲＰ，直到与企业财务相结合的制造资源计划ＭＲＰＩＩ的发展，在到把各个子系统结成在一起的ＥＲＰ，ＥＲＰ的发展大致经历了五个阶段：①２０世纪５０年代的库存控制订货点法（Ｏｒｄｅｒ Ｐｏｉｎｔ）；②６０年代的时段式ＭＲＰ（Ｔｉｍｅ Ｐｈａｓｅｄ Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）；③７０年代的闭环ＭＲＰ（Ｃｌｏｓｅｄ Ｌｏｏｐ ＭＲＰ）；④８０年代发展起来的ＭＲＰＩＩ；⑤９０年代到现在的ＥＲＰ；

１.订货点法。订货点法的基本原理是：当领料使一物料在永续盘存记录上的库存下降到预先确定的订货点水平时，就发出补货订单。这是一种按照过去的库存经验来预料未来的物料需求的方法。它是根据平均用量和期限，再加上“安全库存量”来保护偶而超过平均量的需求而决定订货时间。它的核心问题是订货点。当库存量低于订货点时，就产生物料需求。

然而，由于订货点库存模型是围绕一些不成立的假设建立起来的，没有实用价值，所以在实际应用中却是并没有实现应有的效果，从而引发了ＭＲＰ的出现。

２.时段式ＭＲＰ。物料需求计划ＭＲＰ（Ｍａｔｅｒｉａｌ Ｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｓ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）是２０世纪６０年代在美国出现，７０年代发展起来的一种管理技术和方法。它在解决订货点法缺陷的基础上发展起来的，也称为基本ＭＲＰ。

ＭＲＰ的基本原理是：根据需求和预测来测定未来物料供应和生产计划与控制的方法。它提供了物料需求的准确时间和数量。但是他的局限在于它是建立在已有的主生产计划是可行的前提下的，但是实践中，有些物料由于市场紧俏、供货不足或者运输工作紧张而无法按时、按量满足采购计划，或者采购虽已到位，但设备和工时的不足而没有能力生产，造成无法完成生产计划，原料大量积压的窘境。此时，ＭＲＰ系统的输出将只是设想而无法付之实现。所以产生了闭环ＭＲＰ。

３.闭环ＭＲＰ。所谓闭环，一是指把生产能力需求计划、车间作业计划和采购计划纳入ＭＲＰ，形成一个封闭的系统；二是指在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息进行计划的调整平衡，从而使生产计划方面的各子系统得到协调统一。其过程是一个“计划—实施—评价—反馈—计划”的封闭循环过程。在一个闭环ＭＲＰ系统中，反馈功能是非常重要的了。无论是车间还是供应商，如果意识到不能按时完成定单，则应给出拖期预报。在不使用ＭＲＰ的情况下，所要求的订单完工日期和实际的需求日期脱节，但在ＭＲＰ环境下，所要求的完工日期即是实际的需求日期。这样一来，当要求的日期不能满足时，应尽快给出反馈信息就是十分重要的了。可见，ＭＲＰ是一种既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。

４.ＭＲＰＩＩ。ＭＲＰＩＩ同ＭＲＰ的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”所带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。它以ＭＲＰ系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费累积，得到每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。ＭＲＰＩＩ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，说明帐务的资金现状，从而体现物流信息同资金流信息的集成。

５.ＥＲＰ。ＥＲＰ系统除了囊括了传统ＭＲＰＩＩ系统的制造、供销和财务三大部分外，还集成供应链管理，基础数据管理，人力资源管理，物资管理，生产管理，决策管理等模块于一身，实现了集成化现代化管理。在这个集成化的体系中，ＭＲＰ依然是ＥＲＰ不可缺少的核心部分，而且所有的ＥＲＰ软件都把ＭＲＰ作为其生产计划与控制模块，而ＭＲＰＩＩ作为ＥＲＰ的重要组成，也依然扮演提高企业经济效益的角色。

ＥＲＰ概述

１.ＥＲＰ的核心思想。①体现对整个供应链资源进行管理的思想。现代企业之间的竞争已不是单一企业之间的竞争，而是一个供应链企业和另一个供应链之间的竞争，优化企业资源，必须要管理，整合，优化整个企业供应链的资源。②体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。ＥＲＰ系统支持多混合型的生产方式的管理，其管理思想体现在两个方面：其一是“精益生产ＬＰ”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立利益共享的合作伙伴，进而组成一个个企业的供应链。其二是“敏捷制造ＡＭ”的思想。当市场上出现一个新的机会，而企业的合作伙伴不能满足新产品的开发生产的要求时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期的或一次性的供应链，形成“虚拟工厂”。③体现事先计划和事中控制的思想。ＥＲＰ系统中的计划体系主要包括主生产计划，物流需求计划，能力计划，采购计划，销售执行计划，利润计划，财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已经完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ＥＲＰ系统通过定义事务处理（ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎ）相关的会计核算科目和核算方式，在事务发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流和物流的同步记录和数据的一致性。

２.ＥＲＰ管理模式的特点。①计划的一贯性与可行性。ＥＲＰ是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。上传下达，及时反馈，适时调整，保证计划的一贯性、有效性与可执行性，为实现企业的经营战略目标提供了有利的保证。②管理系统性。ＥＲＰ是一种系统工程，它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一个整体，各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策，改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。确保了数据的及时、准确和完整。③动态应变性。ＥＲＰ把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它通过跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况，使管理人员可以随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时调整决策，从而保证生产计划正常进行，进而缩短了企业的生产周期，同时保证了企业拥有较强的应变能力。④模拟预见性。ＥＲＰ是经营生产管理规律的反映，因而它按照规律建立起来的信息逻辑具有模拟功能，可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理，有利于分析和决策。⑤物流、资金流的统一。ＥＲＰ包罗了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数据一致。⑥ＥＲＰ的供应链特性。ＥＲＰ把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

我国企业实施ＥＲＰ的必要性

ＥＲＰ不仅是一个软件，更重要的是其蕴含的科学的先进的管理思想和方法，从这种意义上说，ＥＲＰ是管理者的工具和武器。它可以在多变的企业环境中，快速为决策层提供决策依据。使决策层能够更加及时准确决策，真正做到有的放矢。随着系统使用的不断深入，所积累的数据不断增多，这样一个庞大的信息系统所能为管理层、决策层提供的数据将更加全面和多元。现在的事实是：世界五百强的企业无一不使用ＥＲＰ系统，我国的许多大企业也纷纷投入巨资，实施ＥＲＰ系统，它们涵盖了产品研发、生产管理、产品营销、销售及结算支付在内的许多方面。随着这些实力型大企业管理水平的不断提升，继续固守原有经营模式的中小型企业将会更加步履艰难，被远远的甩在竞争对手的后面，最终在竞争中被淘汰。所以我们有理由相信：企业是否实施ＥＲＰ已不仅仅是提升自身管理水平的问题，而是关乎企业是否能继续生存和发展的抉择。

ERP系统实施的风险控制 篇4

一、提高对可行性分析重要性的认识

实施ERP是企业的重大决策和战略措施, 是一项系统工程, 困难多, 它涉及到企业经营机制的转变, 涉及思维方式和行为方式的转变。从我国ERP实施看, 成功率低的一个重要原因就是ERP实施前缺乏科学的可行性评估, 对企业自身的内、外部环境认识不够, 准备不足, 仓促上马, 带有一定的盲目性。

可行性分析, 是综合考虑企业内部各种资源, 比如企业的的产品必须能适应市场的需求;企业的领导班子富有改革进取、开拓创新的精神, 团结一致, 对ERP承担责任;企业管理基础扎实, 人员素质较好, 数据完整可靠;管理人员同计算机人员密切配合, 有一支稳定的人才队伍, 有严格的工作纪律和制度;是否有较大的资金支持等。做好前期的可行性分析, 它是ERP实施成功的基础。

二、规避选型风险

目前, 国内外ERP系统的软件供应商近百家, 有国内、国外的, 有完整的不完整的等, 而顾问公司更多达数千家。因此, 选择适当的ERP系统软件和顾问公司是降低整个ERP系统应用风险的起点。

大部分国内企业往往对其自身的实施需求、各种ERP系统软件的特点及适用性了解不足, 尤其是缺乏科学有效的方案选择方法与手段, 从而造成选型的盲目性, 增加了项目的实施风险。

选型所面临的第一个问题是购买商品化软件还是自行开发。自行开发可以根据企业的特点量体裁衣, 但是这种方式的风险也是很明显的, 比如:开发商是否有足够的专业技术队伍;开发周期长, 系统在功能方面不能形成规模, 从而充分满足整个企业管理流程的需要;系统维护和扩展难以跟上信息技术发展;系统运行维护跟不上等。

企业选择购买商品化软件, 也会遇到选型的问题, 同样会存在风险, 比如系统功能不能满足企业管理流程需要;软件供应商是否有足够的服务支持;软件系统的规模过大, 实施难度大;软件供应商缺乏自身或合作伙伴的实施支持能力;软件系统过于复杂, 用户员工的计算机应用素质较低, 难以实现知识转移等。

规避ERP系统选型的风险, 最有效的就是在考虑企业的行业、业务流程等特点的基础上, 选择一种最适合企业开发方式或ERP软件系统, 如果选用商品化软件, 该软件系统应该是完整的、系统的和成熟的。

三、规避实施中的风险

ERP实施是一项系统工程, 它涉及到公司业务流程、人、财、物等方方面面。在实施中应该认真采纳“整体规划, 分步实施, 关注试点, 持续优化”的实施策略, 并不断总结经验, 循序渐进推进项目。

在具体每一阶段的实施中, 我们可以归纳出以下重要的控制风险的因素:

1. 企业高层管理的强力支持。

如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险, 就不会注入足够的资源参与到项目中, 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策, 不会为ERP项目营造足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。

2. 业务部门积极参与, 项目资源投入充分。

很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目, 项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成, 而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力, 而顾问对企业的了解较少, 项目小组的工作结果往往不被业务部门接受, 而且项目的决策周期通常很长。业务部门的充分参与, 使项目组有足够的授权, 不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短, 而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。成功的企业都为项目投入极大的资源, 如联想集团建立了一个80人的项目小组, 使项目推进得以顺利进行。

3. 企业与咨询方的密切合作和相互理解。

任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解, 也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持, 以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目, 才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。

4. 内部沟通要充分。

由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门, 而不仅仅局限于项目小组, 内部沟通就显得十分重要。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。

5. 充分的用户培训。

使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训, 将直接导致大量数据错误或操作错误。

6. 充分的数据准备。

没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始, 就重视数据的准备工作, 是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。

中小企业实施ERP系统的好处 篇5

楼主：hucii2013时间：2013-04-23 17:44:35点击：201回复：0

回复 收藏 分享 楼主随着全球经济的变革，很多企业尤其是中小型企业需要通过改革和过程重组来调整结构，以顺应信息化企业发展的需求。ERP，作为信息技术的产物，是衡量企业开展信息化建设的标志，其对企业管理思想、经营方式、组织结构和资源配置都产生巨大的作用。ERP系统近年来在中小企业得到越来越广泛的应用，企业选择对的ERP系统带来八大显著好处。

1、通过ERP的实施，能成功推进企业观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化。

2、ERP系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为项目管理战略决策提供了有效支持。

3、通过ERP系统自身的集成性，很大程度的实现了数据和信息的共享，规范和优化了管理业务流程，支撑公司管理集约化、精益化，是应用现代信息技术手段推动企业实现管理创新的先进平台。实现企业业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。

4、在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。

5、在财务管理方面，实现了管理规范性，固定资产管理精益化，财务监督能力得到明显提升。

6、在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。

7、在人力资源管理方面，建立了唯

一、全面、权威、准确的数据来源，记录了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和人员培训地全周期管理。

8、在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析生产维护成本，引入“工单”，将事后财务部门报账变为工作计划时业务部门控制，大修项目执行监督更细致，更高效。

ERP系统实施方法 篇6

常州日报社印刷厂的印刷ERP管理系统自2008年6月开始实施，已经运行5年时间，ERP系统的思想、流程已经深深根植于日常管理工作中，系统不仅承载着整个企业的经营生产业务，还是企业高层进行各种管理决策和数据分析的依据。ERP系统已经成为管理中不可缺少的工具，并帮助企业取得了初步收益。而一套软件如何在企业中生根发芽，并显现效果，与当初科学的实施方法息息相关。笔者作为当时实施的全程参与者，在实施的整个过程中受益匪浅。

规划流程的好处

传统国有印刷企业的管理手段基本局限于职能管理，即不断完善组织结构、岗位职责，定制度、定考核。通过人员岗位调整安排、奖罚来落实各项工作指标。而报纸印刷企业对客户最有价值的是其核心业务流程，是承接、生产、交付订单的流程，这个流程的运行效果体现在报纸时效、快速反应、质量和客户满意度等方面。

在前期流程规则过程中，我们企业以目标为导向，规划出为了达到这个目标我们需要走什么样的流程。流程设计完成后，我们再反观整个流程，哪些是角色缺失的，哪些是流程的关键点。有缺失的补上，流程中冗余的精简，重要的关键点重点关注。这样我们就有了以管理目标为导向的流程，流程中配齐了角色和岗位，各个角色和岗位的职责也就相应跟上了，最后制定了保证流程奖罚措施。

通过流程的规划，笔者作为参与者对企业有了更深的认识。这样的方式对笔者往后的工作也起到了很好的启发作用。

1

系统流程与业务流程环环相扣

系统流程与业务流程若不能很好地结合，对于企业的应用只能有一个结果——各自是各自的流程，最终会导致系统形同虚设。

因此在企业规划流程并实施的过程中，将系统流程和业务流程进行了结合，即在流程中为每个角色定义了要做的事，哪些工作为系统内操作，哪些工作为系统外操作。例如库房管理人员的入库操作，就规定了先查看采购单和送货单是否一致，再进行实物的核对和现场的摆放，并进行记录，最后在系统中进行入库确认操作。

通过这样的方式就把每个角色的工作又进行了一次固化，结合系统和业务流程，把系统操作当成了工作的一部分。最终配合系统流程和相关奖罚制度，把之前既定的流程在整个企业中固化下来。

下图即为规划的晒版流程（部分截图），在这个流程图中不难看出，我们规划了与这个流程相关的所有角色的动作，黄色代表了系统操作，白色的为系统外操作，每个节点A1、B2等，都有相应的操作规程和制度。通过这种方式，把系统融入到了工作中。

2

分模块上线

ERP项目涉及到我们企业几乎全部部门和流程，而一个管理项目的上线是一个循序渐进的过程，为了保证项目稳步推进，我们采取了分模块上线的实施方式。先规划上线模块的流程，再制定每个角色的岗位责任制度，然后进行培训和考核，最后上线，在上线的过程中，依据情况进行调整和改进，由此对模块进行固化。在固化的过程中，可以进行下一个模块的流程规划。通过这样的方式，步步为营、步步推进，循序渐进，企业在上线的过程中，能够把握实施节奏，也省去了集中投入大量时间和精力。

3

快速形成闭环

ERP的上线是破坏和替换的过程，需要将原有的业务流程和工作习惯打破，再用新的业务流程进行替换。从字面上看很容易理解，但是在实际的操作中难度就会变得很大。因为在替换的过程中，一定会涉及到新流程和老流程并行，新的工作模式替换旧的工作模式的情况。对于操作人员和部门主管来说，在替换过程中都是非常辛苦和不适应的。

因此我们设计了快速形成闭环的实施模式，即先将小的流程实现闭环，再将大的流程实现闭环。结合分模块上线的方式，我们将新老流程的并行时间减到了最小，为系统的顺利上线起到了至关重要的作用。

当然，实施过程中还有很多的科学实施方法，例如项目管理方法，时间管理方法等，在这里也就不再一一赘述了。

笔者认为，ERP项目在常州日报社印刷厂生根发芽、枝繁叶茂并在企业中产生效果，与项目的实施小组制定的实施方法和辛苦工作是密不可分的。当然，也只有拥有丰富实施经验的北大方正电子有限公司ERP部门才能给我们提供如此多的实施理念和实施方法。在往后的系统维护过程中，我们还将把实施的工作经验进行延伸和挖掘，让ERP在企业的应用发扬光大。

论制药企业ERP系统实施 篇7

一、制药企业实施E R P系统的必要性

(一) ERP实施已有较好的外部环境

从山东鲁抗医药股份有限公司于1998年率先实施ER P开始, 哈药集团有限公司、华北制药集团有限责任公司等我国大型制药企业相继实施ER P。ER P在制药行业已经历了10多年的发展历程, 而这个阶段正好处于ER P在我国发展的成熟期, 因此制药行业实施ER P具有较好的外部环境。

(二) 制药企业自身的发展需要

制药行业药品种类繁多, 不管是原料药还是辅料, 甚至是产成品, 每一大类下又有若干小类, 这种模式为企业的发展带来一定的不便:

一是在手工管理操作下, 遵循G M P要求的基础上, 就算有再精细的手工管理办法, 想要找出某一种产品, 也要花费一定的时间和精力。

二是药品和化学试剂作为一种特殊商品, 时效性强, 需要严格控制其有效期。对批次的管理要求严格, 而手工管理很难做到及时、准确。例如保税区内企业, 原料药进口、出口都需要海关监管, 季度原料药进、出口数量之间的核销要求严格, 如果企业纯手工记录的话, 核销是提供准确的数据非常的困难。

三是由于产品品种多, 造成业务量大。手工进行各项业务劳动效率极低, 致使财务及管

理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时得到, 就算及时提供, 数据的准确性也较难保证。

另一方面, ER P系统能够使制药企业终端客户的信息及时反馈, 还能加强财务管理, 有效提高企业财务绩效, 增强企业生存与发展的能力。因此, 从内部看, 制药企业要想得到生存发展, 也要实施ER P。

二、E R P系统的构成及实施步骤

(一) ERP系统的构成

ER P系统主要功能包括:基础信息模块、供应链管理模块、财务管理模块、管理会计模块, 人力资源管理模块、生产制造管理模块、质量管理模块等, 每个大模块下有若干功能模块, 各模块之间信息共享。由于每个企业需要的软件功能不同, 企业不仅要立足于当前内部实际情况, 更要有长期发展的眼光, 来选择适合自己的功能模块, 有时候多余的功能不但起不到任何作用, 还会造成在日常使用中不必要的麻烦。大部分制药企业都需要对ER P实施定制, 使它更符合企业的实际情况, 满足企业流程的需要。

(二) 内部前期准备工作

流程资料准备。制药公司内部流程复杂, 公司应当事先准备业务流程说明甚至包括公司的组织架构。软件供货商可以通过这些已有流程分析出公司的管理水平、权利分配情况, 如果可以在实施之前, 对公司流程进行改造完善, 完全可以使实施进度大大加快。

全员参与。ER P系统一般会应用到各个部门, 所有员工必须积极参与, 而员工的参与度与高层领导的态度密不可分, 因此高层领导的重视与全员参与是保证ER P成功实行的重要因素。

基础数据规范。ER P系统对前期的基础数据要求非常高, 基础数据是之后运行的基础, 因此必须按照规范、统一的格式提供数据, 并且需要保证数据的及时性、准确性及完整性。

(三) ERP系统的实施方法和步骤

1. 硬件准备。

企业需在已有信息化程度的基础上, 对使用人员的硬件设施进行改造, 包括对公司线路的改造, 购买服务器等。最好能够安排较大的培训教室, 在做系统培训的时候, 可以集结不同部门的相关人员定期进行测试、训练。

2. 成立项目小组。

成立项目小组是ER P系统实施的重大环节, 项目小组可以分成领导小组和实施小组, 领导小组可以由公司高级管理人员及部门领导组成, 负责政策的制定及宏观方面的指导, 可以有小组组长, 这样可以在必要时协调各部门领导的工作。项目实施小组负责与实施顾问的对接, 对部门负责人及相关人员进行培训, 督促其进行本部门的系统实施。

3. 基础数据整理。

任何企业ER P项目的运行, 都是架构在数据的坚实基础上。有了数据, ER P系统才能够将信息传播到整个企业, 继而在企业层次上去优化各种业务工作, 提高管理水平。制药企业对数据更加严格, 特别是仓库物料的数据, 前期的数据正确性及规范化是保证ER P系统顺利实施的基础。

4. 员工培训。

ER P系统结合了企业的管理知识及计算机技术知识, 这就要求企业管理人员先具备较好的管理水平, 其次才是对使用者进行具体操作的培训, 按照不同部门、不同职责分批培训, 同时, 对企业技术人员进行ER P原理、网络知识、如何安装与使用进行培训。

5. 模拟运行测试。

基础数据导入及员工培训完成后, 用企业的实际数据进行运行模拟。例如, 可以将采购、仓库、财务、销售等人员集结到一起, 进行业务流程的模拟运行, 这样可以最快的发现每个环节存在的问题。模拟测试可以检验各类数据的准确性及合理性, 验证各模块的准确度, 协调各部门操作员之间的关系, 避免在实际运行时出现摩擦。当模拟测试无问题后, 可以将ER P系统与原有系统并行一段时间, 一般是三个月, 如果未发现什么异常, 则可以将旧系统抛弃掉。尽快适应新ER P系统, 才能更早的发挥该系统的作用, 加速企业的发展。

三、制药企业E R P成功实施的策略

ER P项目实施具有高风险性, 结合大部分制药企业的实施经验及笔者自身的体会, 笔者认为在制药企业引进ER P项目的过程中可以注重以下几个方面, 以确保项目的顺利实施。

(一) 调查企业自身现状及定位目标

ER P实施是一项耗资较大的项目, 在实施之前, 企业必须对自身状况进行详细的调查与分析, 同时, 还需要对企业将来的发展战略目标有清晰的认识, 只有确立清晰的目标并在实施过程中充分考虑该目标, 才能为后期的实施计划做充分的准备。

(二) 正确选择ERP软件

ER P软件的正确选择是企业实施成功的关键。不同的软件企业有不同的擅长的领域。对于制药企业来说, 选择一个与多个制药企业有着成功合作经验、制药ER P模块技术稳定的软件商非常重要。企业在选择软件时, 还应该根据企业的实际经济状况、业务状况等方面的条件来选择适合自己的软件系统。

(三) 最高层管理者的高度重视与支持

ER P项目一般持续时间较长, 需要企业投入大量的资金和人力, 并且在实施的过程中, 因为变动较大, 有的部分会持反对意见且不配合实施工作, 此时就需要充分发挥领导层作用, 灌输正确的理念, 发挥积极的领导作用。

(四) 组建项目小组

ER P项目在实际运行之前需先组建一个内部项目小组, 以处理整个ER P项目周期内的具体事务, 在实施过程中涉及的具体问题较多, 一个强有力的ER P小组是项目顺利进行的重要保证。另外, 内部的信息技术人员和企业将来的ER P管理人员需全程参与ER P项目小组的工作, 为该项目提供相应的支持。

(五) 制定项目预算和进度表

ER P的实际投入与预期一般不会一样, 这种变动性很可能会影响到项目的实施进度。

所以在项目启动之前, 应当充分了解整个项目的投入规模及潜在费用, 充分考虑可能会影响项目进度的因素, 制定合理的预算及进度表, 并随时跟踪项目进度。

(六) 培养自己的ERP系统管理员及建立管理制度

企业应当综合考虑ER P系统的管理及维护, 一直依靠软件商的实施顾问是有风险的, 企业在项目启动之初就应当在企业的IT部门挑选一至两名人员作为ER P系统的管理员。管理员应当在项目开始启动就加入到项目小组内, 全面参与到项目的建设的各阶段, 掌握整个系统的基本操作等一系列知识, 以便在未来对各部门的使用者进行指导, 并处理日后的系统维护工作, 确保ER P系统在企业的顺利进行。同时, 项目小组可以制定一套ER P系统管理机制, 并通知各部门必须严格遵守。

四、结语

制药行业的特殊性为制药企业成功实施ER P增加了难度。制药企业在引进该项目之前应当对自身的情况进行细致、准确的分析, 在此基础在选择好的项目方案, 积极做好项目过程中的各项工作, 确保ER P项目能够顺利完成并发挥其最大的作用。

以上是笔者根据自身实施ER P系统的经验及相关资料, 提出的一些对于制药企业如何实施ER P系统的建议, 不当之处敬请指正。

摘要：叙述ERP系统对于制药企业顺利发展的重要性。简单介绍ERP系统的构成, 着重介绍了实施ERP系统的方法步骤。同时, 根据制药企业实施经验, 提出了一些实施ERP系统的策略。

关键词：制药企业,ERP,系统实施,策略

参考文献

[1]晁芳, 胡元佳, 王一涛.影响我国制药成功实施ERP的因素分析及策略.[J]中国药房.2011 (22) .

ERP系统实施方法 篇8

电力系统是由发电、输电、变电、配电、用电及其他相关辅助设备等构成的一个整体，产、供、销同步完成，无法存储。电力企业营运流程庞大而且复杂。随着电力企业的高速发展，以前发散的、局限于各个部门业务应用的信息系统已经不能满足企业大型复杂的一体化商业应用，因此湖北省电力公司在国家电网公司SG186工程统一信息规划下，实施ERP成熟套装管理软件，帮助企业进一步提高管理效率和国际竞争力，向精益化管理的目标逐步迈进。

目前湖北电力正在实施的ERP系统涵盖了工程管理、物资管理、设备管理、财务管理、人力资源管理等主要业务。在系统实施后，湖北电力将全面实现企业核心运营管理和业务处理的信息化。为满足ERP系统的物料数据支持，湖北省电力公司会议决策由所属各级设计院提供设备清册表导入至ERP系统，这就要求设计、技经、采购必须满足使用统一物料数据——ERP物料主数据，结合当前技经专业使用的博微“电力工程造价2008”概算编制软件，委托江西博微新技术有限公司开发一套可与概算编制软件接口的湖北物料系统，该系统可满足增量下载ERP物料主数据，并提供给设计专业人员使用，最终提供设计工程文件与概算编制软件接口，作为概算编制软件的设备、材料资源数据来源。通过以设计为源头，统一设计、技经、采购物料标准化。

1 ERP系统的特点及其管理理念

ERP系统有以下特点：

(1) ERP系统包含了企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块;

(2)物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想，FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法，人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念;

(3) ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性;

(4)对公司内部业务流程和管理过程进行优化，主要的业务流程实现了自动化;

(5)采用了计算机最新的主流技术和体系结构：B/S、Internet体系结构、Windows界面。在可以通信的地方都可以方便地接入到系统中来;

(6) ERP系统具有集成性、先进性、统一性、完整性、开放性。

ERP的核心目的就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下3个方面：

(1)体现对整个供应链资源进行管理的思想;

(2)体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;

(3)体现事先计划与事中控制的思想。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

2 系统逻辑

湖北物料系统一开始就确定了以下技术实施目标：在博微“电力工程造价2008”概算编制软件中加载标准物料主数据库文件，参与工程造价编制与费用计算，形成最终的工程造价文件，并生成ERP系统所需的设备清册文件、基建项目WBS结构费用文件，统一和规范湖北电网工程的物料主数据应用。

结合湖北电力的业务背景和系统背景，实现上述技术目标，设计了湖北物料系统业务流程(见图1)及系统逻辑(见图2)。

湖北物料系统主要包含以下2部分。

(1)湖北物料系统数据建立。通过连接FTP服务器，从FTP服务器中下载新物料文件，进入物料系统编制物料工程，设计人员直接录入物料库中存在的工程物料主数据或申请物料主数据，最后直接将工程的物料主数据导出为Excel格式文件或生成物料库文件为电力工程造价2008提供资源库，另外将工程的自定义物料主数据导出为Excel格式文件或生成物料库文件，等待审批。

(2)电力工程造价2008(湖北ERP配置程序)导出数据接口。进入电力工程造价2008，根据不同的工程属性调用不同的工程模板，程序自动加载ERP系统标准WBS编码，在造价软件中，导入工程物料表文件，并录入物料主数据，导出设备清册文件、基建项目工程概算费用表后进入ERP系统。

3 实施内容

湖北物料系统分两大类实施(见图3)。

(1)设计人员。物料系统主要面对的用户群体为设计人员。设计人员主要负责新建工程，将工程物料录入进来，导出Excel，生成工程物料表文件和工程物料申请表文件。

根据国家电网公司统一各网省公司物料属性规范要求，湖北物料系统通过增量下载FTP服务器中的物料主数据文件供设计人员编辑工程物料文件。在编辑物料文件过程中，系统提供了多种简捷方便的功能实现编辑功能，具体体现为：1)程序主界面分标题栏、菜单栏、工具栏、标签页、项目划分区、编辑区、资源面板，可便捷地运用软件提供的各项功能;2)在新建物料工程时，可通过创建空物料工程，也可以通过引用模板来创建工程;3)在录入物料时即可实现模糊查找录入，也可实现属性值录入，还可实现自定义的物料录入;4)可对物料实现批量录入、删除、复制、粘贴;5)标签页可实现复制项目划分到新标签，也可实现复制物料到新标签;6)物料表的导出可分按项目划分输出，也可按标签页输出;7)自定义的物料还可输出物料申请表。

编辑好的工程文件可与概预算软件进行接口，并且运用设计人员所提供的工程物料文件进行编辑预算工程，最终在概预算软件中导出基建工程WBS费用文件及设备清册文件。

(2)技经人员。电力工程造价2008(湖北ERP配置程序)主要面对的用户群体为技经人员。由技经人员新建湖北ERP工程，导入物料库文件，编制工程造价，再导出湖北ERP数据接口。

4 实施效果

4.1 提高了企业不同人员的协调配合能力

企业不同人员的协调配合能力是企业管理和工作效率的一个重要体现，ERP物料系统可使设计人员和技经人员有序地组织在一起，协同工作。

4.2 体现事先计划的思想

ERP物料系统中的计划体系是物料需求计划，这个计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。计划、事务处理、控制功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。

4.3 提高工作效率

湖北物料系统进一步完善了ERP系统与现有造价编制软件的数据联系，在“电力工程造价2008版”中加挂ERP“物料文件”资源数据，实现造价软件能够及时获取ERP系统中的物料主数据。

4.4 规范管理工程造价

将电网工程的造价审核、管理及转资都纳入了电力公司ERP管理系统，统一了湖北电网工程的物料主数据应用，规范管理工程造价，管理者可对物料进行监察、控制和管理，设计人员只能在主物料库中直接调用物料，对于自定义的物料则需等待审批。而对于技经人员则根据设计人员提供的物料文件录入物料。

4.5 提供多种途径的物料录入功能

系统提供了录入物料和筛选物料面板，在录入物料面板中，又提供了模糊查找录入，可在录入物料面板中输入物料组、物料名称的关键字，过滤出当前要选择的物料录入，在筛选物料面板，可进行属性值录入，再筛选物料面板中输入大、中、小类，再输入特征值来录入物料，同时在筛选物料面板时还可以录入自定义物料。

5 结语

论ERP系统的认知与实施 篇9

2、充分发挥现有中介机构在对外投资中的作用

应该选择和发展一批有实力、有经验、信誉好的境内外中介机构, 为湖南对外投资经营主体提供商务策划、市场调查、信息咨询等服务。

首先, 利用中介机构规范企业对外投资行为, 帮助企业完成投资前的准备工作。要充分发挥境内外投资中介机构的作用, 为湖南企业对外直接投资提供法律、财务、认证等服务, 积极稳妥地通过社会力量帮助企业开展对外直接投资。外向度业务高的律师事务所, 须随时向湖南对外投资意向企业提供涉外法律服务, 帮助其详细了解东道国法律法规、投资环境等;以外向度业务为主的会计师事务所, 应及时为湖南对外投资企业提供东道国会计、税务等信息咨询服务;同时, 还应充分发挥境内外行业协会的作用, 加强交流, 互通信息。

其次, 利用中介机构为企业提供专业化信息服务。湖南企业对外投资, 需要了解中国国内的审批环节、目标国的投资环境和对于外国投资的法律限制、税务负担等等。企业必须注重选聘那些具有国际经验的中介机构, 借助他们了解相关信息、设计交易结构、减少交易风险。一个合理的交易结构, 不仅有利于顺利完成交易、减少风险, 而且可以通过两国之间甚至与第三国的税收条约, 实现最佳的避税效果。

再次, 促使中介机构积极参与企业对外投资的监督和管理。湖南企业在对外投资过程中应重视投资中介机构的作用。从投资项目立项、评估、决策、实施到最后检查, 中介机构的介入都是必不可少的。企业投资部门在投资立项前, 可委托其他相关单位的中介机构或中介人成立投资项目评估小组;对已立项的投资项目进行可行性分析、评估, 通过中介机构了解对外投资的品种、行业、时间、预计的投资收益, 然后对要投资的项目进行调查并收集相关的信息, 对已收集到的信息进行分析、讨论并提出投资建议, 报企业审批部门立项备案;在对投资项目进行检查时, 企业可以聘请中介机构或相关专业人员对本单位对外投资内部控制制度的建立、健全及有效实施进行评价。当然, 接受委托的中介机构或相关专业人士, 应当对委托单位已建立的对外投资内部控制制度存在的重大缺陷提出书面检查报告, 最终促使企业对外投资内部控制制度日益完善。

(注:本文系湖南社科基金项目, 编号YBB185

一、ERP系统概述

ER P系统是英文Enterprise R esource Planning (企业资源计划) 的简写, 它是由美国著名计算机技术咨询集团企业加特纳 (Gartner Group) 于1990年提出的概念, 它是基于计算机技术和管理科学的最新发展, 从理论和实践两个方面, 以管理会计为核心, 同时识别和规划企业资源, 将企业内部所有资源整合在一起, 对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划, 从而达到最佳资源组合, 取得最佳效益, 实现企业 (以制造业为代表) 整体经营管理的解决方案。SAP、O-racle、金蝶、用友都是比较知名的ER P生产厂商, 客户涵盖从个体工商户到跨国企业, 从服务业到工业, 从会计电算化到供应链管理, 应用范围极广。

二、对ERP系统的再认识

ER P为越来越多的力图提高管理水平的企业所接受和使用, 但不同人对其了解的程度深浅差距较大, 财务人员经常认为它就是会计电算化, 业务人员经常认为就是把原本在EXCEL或手工表格上制作的一些业务数据录入到某个有统一格式的软件中……这都将最终影响ERP系统的实施, 笔者负责过某集团型ERP的实施, 认为在企业选择实施ER P前有必要对其有较全面深刻的认识。

有人总结“ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理”, 笔者在主持了ERP实施后觉得, ERP不能被单纯地认为是一项管理工具, ERP是促使管理思想融合的系统, 是管理思想在ERP系统实施过程中通过吸取其他企业的管理经验后, 重新提炼成型并在整个供应链的有效推广、磨合直至融合。

系统实施之初, 大部分人都认为ERP仅仅是基于计算机系统的信息收集整理加工工具, 把软件学会, 根据系统设置者事先设计好的流程和表格往里面填数据就行了, 因此而产生抵触情绪。实施ERP过程中, 笔者更多的时间是用于配合软件公司工作人员向公司其他员工普及ER P知识, 宣传成功案例以取得高层领导和部门主管的重视和支持。现实中确实存在前期缺乏充分有效的沟通, 最后ERP系统沦落为唯有财务部门进行会计电算化的工具了。

三、对实施ERP的建议

1、按需立项, 逐步推进。

用先进的信息技术来升级管理手段已是大势所趋, 但对发展阶段不同的企业来说, 管理需求、管理思维和经济实力各不相同, 对ERP的认识程度也不相同, 因此上马ERP系统必须按需立项, 逐步推进。ERP系统自身的特点———功能模块化, 正好适合不

认知与实施

同发展阶段的企业分阶段实施。ERP系统一般是按模块销售, 每个模块都可以独立运作, 之间也有接口可以传输数据。各个企业可以根据管理需求分步购买不同的模块, 经济压力也可以分散。每一个ERP系统模块的实施和运行也不是两三个月就能顺畅的, 这涉及到如何用新技术手段来表述原有管理模式, 更复杂的是原有管理模式如何变革来与新技术手段相融合, 这往往是ERP最具价值但也是最难实现的地方。笔者所在的企业使用财务模块5年后, 由于业务收入从千万级上升到十亿级, 客户从几十家上升到上千家, 面对日益增加的庞大业务, 业务人员常常疲于应付。销售人员负责信用管理只能针对部分大客户, 中小客户放任自流, 坏账和诉讼激增, 销售数据反馈十分滞后;仓库管理人员的业务单证堆积如山, 需要花大量时间整理, 财务人员经常滞后半个月以上才能了解到库存情况;此时单纯的财务系统和财务人员的工作已无法负荷, 由于各方面的数据无法及时提供而经常在月度结束后半个月才能出具非精确的财务报表, 财务人员无精力进行财务分析, 管理层更不用谈利用业务数据和财务数据进行科学迅速的决策了。为改变这种情况, 管理层决定开始使用销售管理、仓存管理模块, 正好满足了全公司上下的强烈需求, 顺理成章, 推广迅速。再过5年, 公司拥有了多家控股和参观的子公司, 业务多元化也开始起步, 管理层出于掌控全局和局部精细化管理的需要, 决定采用集团型ER P系统, 对公司供应链进行全方位的管理。

2、职责明确, 分工协作。

ER P系统是供应链全过程的管理, 绝不是部分员工和个别部门能够独立完成的。ERP系统形成的信息流和供应链的物流一样都是需要企业各个职能部门、每位员工分工协作才能发挥实际功效的。在ERP系统实施中需要发挥集体智慧, 也需要各司其职。笔者实施ERP系统之初, 除了开了一场全公司主管级以上员工的动员会后, 就陷入了孤军奋战的处境。财务部门成为主持ERP系统实施的职能部门, 不幸的也是唯一职能部门, 一场闭门造车的运动开始了。财务部门通过企业正式公布的文件和对管理层战略规划的片面理解来规划公司架构, 通过人事部门提供的并不完整的人事资料建立人力资源系统, 通过对业务流程的了解制定财务核算流程, 甚至妄图通过财务模块构建完整的公司整体供应链数据库。没有管理层和公司其他部门的共同参与, ERP系统建设无法实施, 笔者通过与管理层沟通, 结束了不符合ERP实施规律的工作, 重头再来, 制定了分步实施, 先试点后推广, 持续完善的计划。首先根据管理层的中长期规划来规划公司架构, 并预留发展空间;其次邀请公司其他部门负责人参加系统培训, 在具备一定系统知识和认识的基础上, 要求他们提出工作中遇到的困难和对系统的需求, 并根据系统实施需要不定期召开规模、范围不等讨论会, ERP厂商实施顾问、财务人员、业务人员济济一堂, 发挥各自特长, 具体问题具体分析, 实施顾问分享其他企业的管理方式和系统实施心得, 业务人员剖析现有流程的优缺点和改进建议, 财务人员发挥对内部控制了解较多的专业优势指出流程漏洞并为有效进行财务分析对其他部门提出数据要求。财务部门不再越俎代庖, 而是发挥协调、统筹的作用, 最终形成与ER P系统相适应的流程提交管理层决断。

专业的人做专业的事, 在实施ERP系统过程中, 没有一个部门能独揽全局, 和企业其他工作开展一样, 都需要各个部门、各位员工各司其职, 分工协作。

3、全员培训, 思想融合。

前已述及, ER P系统的成功实施需要管理思想在整个供应链的有效推广、磨合直至融合, 需要全员参与。富有实效的全员培训是实现全员参与的前提。全员参与是企业文化推广的关键。很多企业花重金聘请咨询机构为企业规划企业文化, 到最后发现连精心提炼的口号都没能让员工记住。企业文化要深入人心, 需要通过日常的工作实践来落到实处。ERP系统作为需要全员参与的工程, 正是管理层让员工身体力行企业文化的绝佳载体。当前日益凸显的用工荒让企业管理层苦思留人的方式。笔者认为薪酬留人、事业留人、情感留人都离不开对员工的培训。培训提升了员工的技能和知识水平, 为将来事业发展、薪酬提高创造了必不可少的条件, 培训也让员工看到企业对他们的关心而不是简单的剩余价值榨取, 产生了归属感。ERP系统的培训不仅是操作技能的提高, 更是思维模式的拓展, 对个人素质的提高进而对企业管理都能产生有效助益。ERP既然是需要至上而下管理思想的融合才能有效运行, 那就需要对参与到ERP系统中的人员进行培训。之前往往只有ERP项目小组的成员对该系统有较全面的了解, 企业也只希望投入培训经费培养几名系统管理专员, 而其他系统参与者只会使用自己需要完成的那一小部分操作, 至于他完成这项操作的目的、需要与系统其他哪些节点配合、对企业整体管理的意义都不清楚, 更别谈乐于使用、积极思考、提出改进建议了。ER P系统真正要成为全员参与的变革需要全员的培训、全员的理解和积极参与, 这也同样是推崇思想融合的企业文化建立的过程。企业自身的培训能力不足, 可以通过与院校合作, 以ERP系统为核心教材, 根据企业实际管理情况定制培训课程, 较大规模地培训员工, 员工受训完就能直接运用于企业日常管理, 而不是像部分社会培训让人获得的仅是空洞的理论知识。校企还可以联合ERP厂商颁发资格认证证书, 让员工不仅素质得到提升, 还能获得社会认可的证书, 一举两得。

四、结束语

ER P系统是管理思想和信息技术的结合, 能有效提升企业的管理水平。ERP系统必须以成败论英雄, 艰辛的实施过程需要企业不断思索和实践, 才能让企业花重金购入的ERP系统物有所值。

摘要：ERP系统对提升管理水平的作用已日益得到企业界的共识, 但实施成功的案例并不多, 深深困扰ERP厂商和使用的企业, 本文从再认识ERP出发, 把ERP归结为管理思想融合和及时提供有效信息的系统, 通过笔者实施ERP系统过程中的种种经验体会, 对如何成功实施ERP系统提出几点实用的建议, 希望能对力图采用ERP系统进行管理的企业和实施人员有所助益。

关键词：ERP,系统,管理思想,全员培训

参考文献

[1]夏远强、叶剑明:企业管理ERP沙盘模拟教程[M].电子工业出版社, 2008.

[2]孙莲香:财务软件实用教程 (用友ERPU8.62版) [M].清华大学出版社, 2008.

ERP系统实施和应用的风险 篇10

关键词：ERP,实施,风险分析,风险体系

引言

过去的一年多,成功实施ERP项目,我们一方面是看到了信息化提升的效率;另一方面更多的是征战ERP的种种艰辛和差强人意的结果。ERP之路充满风险,这些风险包括哪些方面?有什么方法可以有效地管理这些风险,使企业能预先将风险尽可能降低?

一、ERP系统风险

对于ERP成败的原因,无论是软件商、管理咨询公司、学术研究机构都从不同的视角给出问题的原因和相应的对策,比如说:流程优化、管理改造与ERP项目的结合,ERP系统上线后的持续改进等等。分析一下这些方法可以发现,都与内部组织结构、流程和项目管理等有关,而与技术方面的关联较少。事实上,由于ERP软件是基于流程式管理思想来设计的,同时技术上强调功能的集成性和数据的一致性,这就决定了ERP系统在使用中不同于其他办公软件的特点,在带来管理效率提高的同时,也增加了我们运营管理的不确定性,这些不确定因素如果发生了,会带来巨大的麻烦,甚至是灾难性的后果。

下面谈谈笔者对风险的认识:

技术风险

ERP系统的使用涉及整个公司的业务流程。ERP高度集成的功能和系统能够让用户无论在哪个角落都能获得访问系统,并且控制或改变重要的业务参数的可能。显然,ERP系统的特点一方面让员工以更大的灵活性去处理问题,提高效率,但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制,那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会带来风险。

首先,ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题,都会影响到其他模块的正常运行。举例来说,在MM模块中的采购订单的下达,将同时会有相应的确认信息在成本管理模块和现金管理模块中产生,这种在线实时功能使得在某一数据输入点,数据输入错误或模块发生问题时,将会把这个影响迅速扩散到系统的其他功能应用上。

其次,传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。这种分布式的结构,能够低成本、高效率地获得业务集成管理功能。但是,这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大,系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。

第三,系统审计难度加大。复杂的ERP系统,使得系统控制和审计人员必须具有相应的专业知识。但是,对于大型的ERP系统,几乎没有人能够对整个系统的功能和每个模块的特点有个全面的认识和理解。

第四,ERP系统的高度集成性的一大特点是使用单一的数据库,并且任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性和减少重复劳动的同时,使各个部门,比如MM、PM、FICO能够共享信息。在另一方面,这样的环境中,数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义,缺乏有效的法规对系统使用的控制,那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明,将会可能导致重大损失。

管理风险

除了ERP系统本身的技术特点,所带来新的管理风险外,ERP系统的使用也对组织管理带来了新的挑战,这些挑战处理不好,同样面临风险。

首先,由于ERP实行的是流程化的管理,会打破原来的条块分割,势必导致组织结构的改变,甚至是对业务流程的重新思考。咨询公司在实施ERP时,要求对原有的业务流程进行重新设计,重新设计的手段就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节。这对传统的内部控制产生影响,如果不能很快建立起新的、有效的内部控制,必然会对整体运营产生不利影响。

其次,ERP系统的使用会改变员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性。一般来说,我们比较容易接纳外部环境的变化,但当外部环境需要自身改变时,就容易出现抵触情绪。显然,大家对系统的所带来变化的适应过程和程度是不一样的,使用ERP的结果就不确定了,这种不确定性同样会对业务运作产生风险。

第三,流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系,系统用户必须对自己的每一个业务行为负责,因为它直接影响到其他部门的业务能否顺利进行,并且最终关系到整个的运作秩序。过去,我们是基于职能部门的管理,各部门的主管只要扫好自家门前雪就行了,而上了ERP系统后,情况就变了。跨职能部门的流程管理使得原先的部门主管变为了某部分流程的所有者。某个环节出现问题,将直接影响到其他流程的运作。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法,而上了ERP系统就非得从每个流程过,系统不认“走后门”。在这种情况下,任何一个环节出差错,就直接影响到后续流程的实施,显然风险特征与过去大不相同了。事实上也说明了这一点,许多部门主管不自觉地比以前更需要责任心了。

第四,由于ERP系统使数据的捕捉一次性完成。管理部门对信息质量的控制难度加大,而这些信息最终要成为业务决策的依据。ERP采用的是单一数据库,所有的数据采取一次性单点输入。在过去,企业的数据可能会来自不同部门。比如,库存和采购对某个产品都有统计数据,两个部门可以通过比较发现错误。而上了ERP系统后,某产品入库的具体数量一般只有仓库确认,如果有差错,将直接影响销售、生产、财务等部门的统计。事实上,相比过去,对业务的控制点比以前少了。

二、构建ERP信息化的风险管理体系

首先,ERP项目是企业的“一把手”工程,ERP不是终点,是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业“一把手”,只有他与项目组达成共识,ERP项目才能开始。

其次,明确项目实施目标。实施ERP是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证,也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于公司的基本情况,公司的发展战略目标。ERP项目实施组通过对公司的优势与不足、影响公司发展的瓶颈进行全面分析,提出公司信息化建设的需求与期望,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

第三,金字塔式的实施团队。要想成功实施ERP,必须成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现,中间一层是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,顶端是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。

第四,明确的需求分析,可行的实施方案。我们并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌,需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对公司进行整体情况、生产经营管理活动的主流程进行详细的调研,帮助我们从诸多的问题中归结出亟待解决的问题,以此作为事件的驱动点,使实施目标更明确。应注意的是,用户的需求不是一成不变的固定值,而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求,建立彼此间的信任与合作关系,项目的实施才容易成功。

第五,重视培训,并贯穿始终。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,注重科学性、有效性、实用性,分阶段、分层次进行,借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案,要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

第六,相应规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时,要下大力气对公司以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如公司相应惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为ERP项目的顺利实施铺平了道路。

第七,基础数据准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。数据不仅复杂,而且在开始阶段会非常不规范。这些数据包括:客户数据、供应商数据、物料数据等静态数据,还包括库存、订单,交货、发票,应收,应付等每时每刻会变化的动态数据。

第八,加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。项目可能暂时影响正常的业务,产生负效应;不可预见性因素影响项目进程,动摇领导的决心。针对以上种种情况,必须谋划得当,意志坚定,监督有力,实施项目管理,及时沟通,及时分析过程中偏失的原因,积极寻求对策。

第九,选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就,选择突破口、入手点及目标很重要,企业应慎重论证,认清现状,循序渐进,由易到难,可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针,从短期内易见效处入手,以便树立成功的信心。

以上若干点,就是公司过去一年多来实施ERP过程中的一些主要对策,能否有机的在实施工作把它们落实,直接关乎ERP实施和应用的成功与否。

三、结束语

ERP系统实施方法 篇11

一、ERP项目实施冲突原因分析

要对ERP项目实施冲突进行管理就要根据冲突产生的起因和根源，采取相应对策，通过消除这些起因和根源，以避免冲突的发生，或在冲突发生后采取有效的措施化解冲突。因此我们可以总结出ERP实施冲突的主要因素如表1所示。

二、ERP项目实施冲突的发生模式分析

美国行为科学家把冲突的产生和变化的历程划分为五个可以辨认的不同发展阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为，结果。冲突最初形成于人的意识之中，对人的心理状态产生影响，进而发生冲突行为。实际上，冲突的发生是冲突能量聚集到一定程度的结果，冲突的能量不可能无止境地聚集，如果不加干预的话，聚集到一定程度时必须有一个释放的出口，而冲突行为的发生正是冲突能量释放的基本方式。ERP项目实施冲突的形成过程也可以看作如图1的一个冲突能量的释放过程。会产生抑制能量抵消或部分抵消已经积聚起来的冲突能量；如果结果是由于实施ERP项目的原因造成权益失衡，则会进一步加剧心理的失衡程度，冲突能量进一步聚集。在心理调节结果的基础上，多种冲突诱发因子或者是同种冲突诱发因子的反复刺激下，冲突主体内部所聚集的冲突能量最终将冲破心理抑制的阀门，以冲突行为的形式释放出来。冲突行为是冲突能量释放的表现形式，在诱发因子的作用下，将以前聚集的冲突能量连同新的冲突一起释放出来，其行为的强烈程度往往较为剧烈，产生的结果通常是带有破坏性的。如由于ERP的实施，将大大减少财务手工操作的工作量，相应就要削减一部分财务人员，使日常的财务操作工作向财务分析工作转移，这时一部分财务人员会担心自己不适应新的工作而产生冲突，或者由于这些财务人员是原岗位的核心员工，担心自己换到新岗位后地位受到动摇而产生冲突。

三、ERP项目实施进度控制和冲突管理模型

ERP系统实施方法 篇12

随着企业经营环境的日趋复杂, 经济全球化和信息科技的迅猛发展, ERP作为一种全面提高企业水平的有效工具应运而生。ERP从企业全局出发, 面向供应链管理, 对经营和生产进行全面计划, 解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题, 实现企业资源的一体化管理。它涵盖了财务管理、物流管理 (包括采购、库存和销售) 、市场经营、产品研发、生产计划与控制、客户关系管理、人力资源管理等基本控制模块。因为ERP功能强, 涵盖范围广, 导致ERP在实施过程中涉及众多因素, 其中任何一个因素的忽视都会影响到ERP的实施成败。因此, ERP的实施是一项复杂的系统工程, 为了提高其实施成功率, 我们必须从系统的角度加以把握。

分岔是非线性科学研究的一种现象, 它是由作用于开放系统的外部约束和系统内在的非线性机制引起的参考定态失稳的结果[1]。作为一个系统, 它会受到内外部多方面因素的影响, 一个因素的微小变化对整个系统的影响可能是巨大的, 而分岔理论就是研究系统中各个因素对整个系统的影响程度和效果的理论。一般而言, 系统发生分岔主要是因为两方面条件的变化:一是开放系统外部约束的变化;二是系统内在机制的变化。其中内在机制的变化, 通过引入人的干预可以得到有效控制, 而外部约束的变化, 人的干预能力往往有限。

据调查统计, 我国ERP实施成功率只有10%左右[2], 基于这一事实, 目前国内外学者对影响ERP实施成功的因素进行了大量的研究。文献[3]指出我国在实施ERP的过程中存在的主要问题包括缺乏系统观念、效益观不强、管理不力以及文化问题, 并针对这些问题开出良方即企业高层人员应给予支持、ERP实施的准备工作要全面, 此外还应加强培训。文献[4]则认为企业领导投资盲目、忽视教育和培训以及企业管理基础工作不能满足系统运行的要求是ERP应用中存在的主要问题, 同时指出为了解决这些问题应坚持高层绝对领导的原则、加强教育和培训以及对企业业务流程进行重组。文献[5]通过大规模的文献回顾, 提出了一个ERP关键成功因素模型, 在该模型中, 作者将ERP关键成功因素分成五大类即领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。文献[6]通过对劳斯莱斯汽车公司进行实证研究, 认为业务流程重组是ERP实施成功的关键因素。文献[7]则认为在ERP实施中重点是应加强教育和培训。文献[8]谈到了文化因素对实施ERP的重要影响。然而, 这些文献或者仅从某个角度对ERP的实施进行考察, 或者对实施ERP影响因素的重要程度未加区分, 这样就会导致ERP实施企业片面强调某一因素, 而忽视其他因素;或者在全面看待各种因素时不能把握重点、有的放矢。因此, 本文基于分岔理论, 运用系统的观点, 从分岔发生的两个条件即外部约束和内在机制的变化对实施ERP的影响因素进行全面研究, 指出企业在实施ERP时应重点控制内在机制的变化, 同时努力寻求良好的外部约束。

2 ERP系统实施中存在的分岔现象

ERP涉及企业运营的各个方面, 具体包括原材料采购、生产制造、质量控制、库存控制、销售、财务、人力资源等管理环节。因此, ERP的实施是一项系统工程, 在实施的过程中将会涉及企业的所有部门以及人、财、物等各种资源的调用, 其中任何一个内部环节出现问题都将影响到ERP系统实施的成功率, 而企业外部环境的不确定性也将给这项系统工程的成功进行造成障碍。这些企业内部环节问题的出现和外部环境事件的发生就是本文所指的在ERP系统实施过程中发生了分岔现象。为了更好地描述这个问题, 笔者引入一个数学方程作为对ERP系统实施的一种模拟:

在这个方程中, ω是分岔现象发生的一个相关参数, 在非线性动态系统中即是系统运动的角速度, 在这里表示ERP系统实施的内在机制, 该参数的变化是可控的;t是分岔现象发生的时间;θ是非线性动态系统的相位, 在这里表示ERP系统实施的外部约束, 该参数的变化不可控;x是方程中各参数发生变化后对系统产生的总体效应;K是个修正系数。

在文献[10]中, 张梁和张哲等人通过研究提出了ERP实施成功的五环境变量模型即组织环境、用户环境、系统环境、ERP供应商环境和外部文化环境。本文结合该模型以及分岔理论提出以下ERP实施研究框架 (如图1所示) 。

2.1 企业实施ERP系统中角速度 (ω) 变化对成败的影响

企业实施ERP系统中角速度的变化也就是企业内部各环节出现的问题即ERP系统实施内在机制发生变化, 主要包括3个方面:

(1) 人的因素, 包括缺乏高层领导的支持、教育和培训不足和用户参与度不高。由于ERP项目投资大、周期长, 因而高层领导保证有足够的人力、物力和财力投入是ERP实施的基本保障。高层领导的作用不仅体现在资金预算上的支持, 还有必要实际参与ERP实施过程, 给实施团队提供及时的指导和帮助。但是, 实际上很多企业在ERP的实施过程中高层领导对ERP缺乏必要的了解, 想当然地处理问题, 或认为ERP仅仅是一个与计算机技术有关的项目, 领导只要表示支持就可以了。此外, 对于ERP这样一个在西方工业化国家企业管理水平基础上产生的系统, 要在中国应用好, 企业及员工必须进行大量的知识补课, 然而, 大部分企业对此未引起足够的重视。因为ERP的实施不能把手工系统的工作方式照搬到计算机系统, 这就必然要求广大员工思维方式和行为方式的转变, 而这种转变带来的将是员工的抵触。如果高层领导不予以积极引导, 员工的参与热情可想而知。

(2) 组织的因素, 重点是企业业务流程的不匹配。根据国内外对ERP实施效果的研究, 组织的结构、规模、环境、业务流程等一些组织因素都或多或少地会对ERP的实施效果和实施程度产生影响。ERP系统的核心是实现对企业整个供应链各个环节的管理, 其应用与企业业务流程紧密关联, ERP只有在合理、优化的业务流程基础上, 才能实现对企业资源的有效利用与管理。而对于任何企业来说, 在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方, 如果不能首先对这些不合理的流程进行改造, 而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变, 并不能提高生产力或提高业绩, 只会导致资源的浪费。为此, 在ERP的实施过程中有必要对企业业务流程进行重组, 以便为ERP实施提供良好的运行平台。

(3) 技术的因素, 主要包括输入ERP系统的基础数据不准确和软硬件与系统的要求不匹配。基础数据的不准确性包括8个方面[11]:a.合同数据错误;b.订单记录错误;c.不准确的生产和成本信息;d.系统故障导致的信息错误;e.发票错误;f.库存数据错误;g.生产任务记录延迟;h.物料清单过时。这些不准确的数据对于无辜的计算机来说其实就是谎言, 它们只能被计算机用来高速地产生错误的答案而不能根据这些数据得到有效的计划来指导企业的生产经营活动。ERP解决方案给客户提供的是一种现成的软件方案, 对于业务非常独特的企业来说, 可能这种方案并不能解决问题。因此, 企业应根据自己的实际情况选择最适合其需求的软硬件。

2.2 企业外部初始相位 (θ) 变化对实施ERP系统的影响

企业外部初始相位变化是指企业在实施ERP时所面临的外部环境因素的不确定性即ERP系统实施外部约束的变化。这种外部约束的变化主要包括以下两个方面:

(1) ERP供应商的因素, 良好的供应商支持为ERP系统的成功实施创造条件[3]。由于ERP实施的复杂性, 仅靠企业自身的力量通常无法取得ERP实施的最后成功, 企业需要获得外部支持, 这种支持主要源自ERP软件供应商的支持。他们往往对某个行业有深入的了解, 或对某种ERP软件有丰富的实施经验。因此, 可以在系统选型、安装、测试、评估等环节提供专业服务, 并且在企业的业务流程重组和管理变革中贡献力量。

(2) 文化的因素, 文化对ERP实施效果有着重要影响。随着世界经济全球化的趋势日益加剧, ERP供应市场也呈现出一种多元化的态势, 主要表现在跨国ERP供应商开始不断涌现。当ERP系统在不同的文化背景下开发时, 体现了不同的社会范畴, 而这种社会范畴由于技术稳定性而难以改变, 这就导致了ERP实施上的一些不适应问题即国别文化对ERP的影响原因。有研究结果表明, 由当地供应商提供的ERP软件给企业带来的问题要远远小于使用其他国家提供的ERP软件带来的问题, 建议企业在ERP选型时要慎重考虑。比如有数据显示SAP和Oracle在全球ERP市场的占有率很高 (大约70%) , 但却无法统治中国市场 (占有率约为中国ERP市场的24.4%) 。因此, 从这个角度来看, 实施ERP不仅仅是引进一个新的软件, 而且是一种文化变革。

3 企业ERP系统实施应对策略

通过以上分析, 我们可以看出ERP系统实施的内在机制和外部约束对其成功具有重要的影响, 其中任何一个因素的变化都会导致ERP系统实施的成败, 也就是ERP系统实施出现分岔, 然而内在机制与外部约束对ERP系统实施的影响程度是不同的。角速度 (ω) 即内在机制作为一个可控变量, 通过引入人的干预可以得到有效控制, 这种人的干预指高层领导的大力支持、加强教育和培训、努力激发员工的参与热情以及通过改进技术以提高基础数据的准确性。而初始相位 (θ) 即外在约束作为一个非可控变量, 人的干预能力是有限的, 对于ERP的实施来说, 我们只可以尽可能地去创造条件以获得ERP供应商的支持以及避免在ERP实施过程中可能遇到的文化冲突。基于这一事实, 我们应在努力减少外部约束变化 (θ) 的前提下, 重点加强对ERP实施内在机制 (ω) 的控制, 为此, 可以采取以下策略。

3.1 领导全面支持, 员工积极参与

首先, 企业高层领导强有力的支持是实施ERP成功的关键因素。ERP的实施是一项非常复杂的系统工程, 涉及企业的管理、生产、资金、人才等诸多因素, 绝不是企业几个计算机人员和软件开发商能做到的, 必须有企业决策层领导的支持和参与。高层领导应该充分认识到实施ERP的目的和风险, 并且投入足够的精力参与到项目的各种重大决策中, 同时使企业全体员工做好迎接管理变革的思想准备。只有这样在ERP实施过程中遇到的各种技术、管理、业务流程和人员的阻力才能得以化解, 进而提高ERP实施的成功率。

其次, ERP实施和应用对于大多数企业来说都是新生事物, 通过运用这样一套全新的工具来管理和运作一个企业, 必然伴随着从企业领导到普通员工的思维方式和行为方式的改变, 而改变这种思维方式和行为方式最有效的方法就是教育和培训。教育和培训可以增加人们对ERP相关知识的了解并且规范管理人员的行为, 让大家知道什么是ERP, 它的实施会给企业带来哪些新的效益。在培训的过程中要注重科学性、有效性和实用性的有机结合, 借助培训进一步统一员工的认识, 提升管理理念和技术技能。

最后, 在ERP系统实施的整个过程中, 管理人员要充分调动员工参与的积极性, 通过制定适当的奖惩制度, 努力培植全员参与的意识。

3.2 ERP与业务流程重组 (BPR) 相结合[12]

ERP作为一种全面提高企业管理水平的有效工具, 它的成功运行必须建立在良好的平台之上, 而这种良好的平台就是指企业所拥有的高绩效的业务流程。然而, 传统的企业观往往强调部门的职能而非企业的业务流程, 因此在实施ERP的过程中有必要结合BPR。BPR就是对业务流程从根本上再思考, 要脱胎换骨, 重新设计, 从而使公司业绩在成本、质量、服务和速度等关键方面有显著的提高。

3.3 通过改进技术和加强管理来提高基础数据准确性

F Wu、H Z Li和D Sculli等人通过实证研究得出, 在ERP实施过程中影响数据准确性的因素主要有两个[11]:一是人的因素;二是系统的因素。其中, 人的因素包括管理者的承诺及其制定的政策、培训的有效性和ERP供应商的实力;系统的因素则包括ERP系统的可靠性和新旧系统并行运行的持久性, 具体模型见图2。

为了提高基础数据的准确性, 应该从人和系统两方面着手进行改进。

(1) 管理者的承诺及其制定的政策是指高层领导应该采取措施制定清晰合理的信息管理程序, 并对基础数据进行合理的组织规划。

(2) 管理者应通过对培训员能力、经验以及授课技巧的考核, 对培训课程有效性、培训安排的合理性以及培训规章的适应性的评估来提高培训的效果。

(3) 选择一个合适的ERP供应商是ERP实施成功的关键。如果ERP供应商的实力不强, 可能导致其提供的软件经常出现系统故障, 对输入数据的准确性造成影响。

(4) ERP系统的可靠性主要表现在系统是否频繁停止运转, 服务器是否经常死机, 进而遗漏系统数据产生错误。

(5) 在新的ERP系统上线运行时, 旧的信息系统会同时被利用一段时间。新旧系统在并行运行的过程中是否会影响输入数据的完整性和及时性, 也是管理者应该认真考虑的。

4 结束语

本文基于系统科学中的一个重要理论——分岔理论, 从分岔发生的两个必要条件即内在机制 (ω) 和外部约束 (θ) 两方面对ERP系统的实施进行了研究。研究指出内在机制和外部约束的变化对ERP系统实施的影响程度是不同的, 企业应在努力创造条件寻求良好的外部约束的同时, 重点加强对内部机制的控制。同时, 在此基础上提出了在ERP系统实施过程中优化内部机制的3点策略即领导全面支持、员工积极参与、ERP与业务流程重组相结合, 通过改进技术和加强管理来提高基础数据准确性。希望能为我国正在实施ERP系统的企业提供理论上的借鉴和参考。

摘要：企业资源计划作为全面提高企业管理水平的一种有效工具, 它不仅从实践上适应了新形势对管理的要求, 而且从理论上实现了管理思想的变革, 自提出以来一直受到企业的追捧。然而, 大量统计资料显示, ERP在中国的实施效果并不尽如人意, 很多公司都没有达到预期的目标。非线性系统中存在的一种重要现象——分岔, 本文从分岔发生的两个必要条件出发, 运用系统的观点对ERP的实施进行研究指出导致ERP系统实施出现分岔的内部机制和外部约束, 同时结合二者对ERP实施成功的影响程度提出相应的应对策略, 以期切实提高企业实施ERP系统的成功率。

关键词：企业资源计划 (ERP) ,分岔理论,业务流程重组

参考文献

[1]苗东升.系统科学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 1990.

[2]黄水香.ERP实施影响因素研究述评[J].江西蓝天学院学报, 2008 (2) :79-81.

[3]史波, 刘西林.企业ERP实施的问题与对策研究[J].生产力研究, 2008 (14) .

[4]徐卫良, 叶春明.ERP在我国企业应用中存在的问题分析及应对策略[J].现代经济信息, 2008 (6) .

[5]仲秋雁, 闵庆飞, 吴力文.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学, 2004 (4) :73-78.

[6]Y Yusuf, A Gunasekaran, and M K Abthorpe.Enterprise Information Systems Project Implementation:A Case Study of ERP in Rolls-Royce[J].International Journal of Production Economics, 2004, 87 (3) :251-266.

[7]P Mandal and A Gunasekarran.Application of SAP R/3in Online Inventory Control[J].International Journal of Production Economics, 2002, 75 (1/2) :47-55.

[8]Z Zhang, M K O Lee, et al.A Framework of ERP Systems Implementation Success in China:An Empirical Study[J].International Journal Production Economics, 2005, 98 (1) :56-80.

[9]赵以贵.霍夫分岔理论的研究[J].安徽水利水电职业技术学院学报, 2002 (1) :45-48.

[10]Liang Zhang, Matthew K O Lee and Zhe Zhang.Enterprise Information Systems V[M].Springer Netherlands, 2006.

[11]F Wu, H Z Li, et al.Improving the Accuracy of Execution Data of ERP Systems:A Case Study in the Zongxin Telecom Corporation[M]//A M Tjoa, L Xu (Eds) .Research and Practical Issues of Enterprise Information Systems.Boston, M A:Springer, 2006:325-339.