绩效指标设计

绩效指标设计（精选12篇）

绩效指标设计 篇1

近十年来, 财政部门紧紧围绕社会主义公共财政框架总目标, 深入研究国家预算分配政策, 深化完善部门预算改革, 积极推进转移支付制度、国库集中支付制度和政府集中采购制度为核心的公共财政支出管理改革, 逐步建立了预算编制、预算执行、绩效评价和财政监督相结合的公共财政管理框架。绩效评价是政府公共管理理论在财政支出管理上的应用创新和方法创新。

一、项目绩效评价指标设计的意义

1、绩效评价指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具。不同类别的财政支出项目的绩效内容存在很大差异, 因此, 必须根据各类财政支出项目的绩效特点设置不同的财政项目绩效评价指标。

2、绩效评价指标体现了绩效评价主体的评价目的。绩效评价指标中设置的指标, 体现了绩效评价主体对绩效的理解和追求。

3、绩效评价指标会影响评价客体的行为。如果绩效评价指标科学、合理, 项目实施单位按照评价指标努力, 就会使财政支出取得好的效果;反之, 就会使财政支出达不到好的效果。

二、项目绩效评价指标设计的步骤

第一步:根据财政支出项目绩效评价的目的、不同类别财政支出项目的绩效内容, 以及指标的设计原则, 采用适当的方法, 确定财政各类财政支出项目的绩效评价指标。

第二步:运用适当的方法, 确定各个指标相对于项目总体绩效的重要性, 并用数量化的方法表示出来, 即赋予每个指标一定的权重。

第三步:通过适当的方法, 确定各个评价指标的参照标准, 即确定指标的标准值。

三、支出绩效评价指标设计的原则

支出绩效评价是建立在政府绩效管理理论和客观、公正、可量化的绩效评价指标体系以及科学的评价方法基础上的, 评价应当遵循以下原则:

1、独立、客观、公正原则。整个评价过程是公开的, 程序是合理的, 评价结果将会听取有关部门的意见。

2、目标与绩效结合原则。绩效评价指标应当与绩效目标有直接的联系, 能够正确反映目标的实现程度。

3、重要性与系统性相结合的原值。绩效评价指标应当优先使用最具部门或行业代表性、最能反映评价要求的指标, 反映财政支出所产生的社会效益、经济效益和可持续影响。

4、科学性与实用性相结合的原则。科学性是指绩效评价指标要能准确地反映绩效的内涵。设计指标体系时还要考虑现实可行性, 特别是要考虑指标数据收集和处理的难易程度及其成本。

四、绩效评价指标的设计

项目绩效评价指标根据评价内容和设置要求, 分为基本指标和具体指标。

(一) 基本指标的分设

将基本指标分为目标设定情况、目标完成程度、组织管理水平、资金落实情况、实际支出情况、会计信息质量、财务管理状况和资产配置与使用等二级指标细化和分设三级指标, 具体指标解释如下:

(1) 目标设定情况。指对预定目标的设定、规划情况是否科学、合理, 能否体现财政支出的经济性、效率性和有效性等。可细化为以下几个具体指标:

1.依据的充分性:项目资金设立依据是否充分。

2.目标的明确度:项目资金使用的预定目标是否明确。

3.目标的合理性:项目资金使用的预定目标设置是否客观、科学, 能否体现财政支出的经济性、效率性和有效性等。

4.完成的可能性:根据项目实际进展情况, 预测项目预定目标实现的可能性 (适用于项目实施过程评价) 。

(2) 目标完成程度。指项目总体目标或阶段目标的完成情况。可细化为以下几个具体指标:

5.目标完成率=目标完成数/预定目标数×100%。

6.目标完成质量=实际达到的效果/预定目标×100%。

实际达到的效果是指评价对象实际达到的效益, 当效益可以量化时, 则采用相应的数额;当效益不可量化时, 可以采用专家评议、调查问卷等方法, 得出结论。目标绩效指标评价对象为实现其职能所确定的预定目标, 目标绩效为100。

7.完成的及时性:项目资金使用的预定目标是否如期完成, 未完成的理由是否充分。

8.验收的有效性:项目验收方式的合理性、验收机构的权威性和验收结果的公正性等。

(3) 组织管理水平。指按照国家政策法规和实际情况, 逐步形成和运用的组织结构、管理模式、基础管理制度、激励与约束机制、信息支持系统以及由此形成的组织、协调和管理措施等。可细化为以下几个具体指标:

9.管理制度保障:项目的相关管理制度是否健全以及落实到位情况;项目合同书、验收报告、技术鉴定等资料是否齐全并及时归档。

10.支撑条件保障:项目承担单位的人员、设备、场地、信息等支撑条件的保障情况。

11.质量管理水平:项目的技术指标和质量管理, 达到国家、部委或行业等技术和质量管理标准的情况。

(4) 资金落实情况。主要反映项目的计划投入、资金到位等情况。可细化为以下几个具体指标:

12.资金到位率=实际拨付金额/计划投入资金×100%。

13.配套资金到位率=实际到位配套资金/计划投入配套资金×100%。

14.资金到位及时性:各项资金是否按项目进度及时到位。

15.财政投入乘数=财政投入后带动其他资金投入总额/财政投入金额。

(5) 实际支出情况。主要反映实际支出结构的合理性、超支或结余情况、资金利用效率等。可细化为以下几个具体指标:

16.资金使用率=实际使用金额/实际拨付金额×100%。

17.支出的相符性:项目的实际支出与预算批复 (或合同规定) 的用途是否相符, 项目经费收支的平衡情况以及支出调整的合理性 (只计算财政拨款部分) 。

18.支出的合规性:项目的实际支出是否符合国家财经法规和财务管理制度以及有关专项资金管理办法等情况。

(6) 会计信息质量。主要反映会计信息资料的真实性、完整性、准确性和及时性等。可细化为以下几个具体指标:

19.信息的真实性:项目实际发生支出的会计核算是否真实、准确和规范。

20.信息的完整性:项目资金投入、支出、资产等会计核算资料的完整性。

21.信息的及时性:各类会计核算资料提供的及时性;已完成项目是否及时进行决算与审计;项目形成的固定资产是否及时登记入账等情况。

(7) 财务管理状况。主要反映财务管理制度健全性、财务管理有效性及财务制度执行状况等。可细化为以下几个具体指标:

22.制度的健全性:项目单位的内部财务管理制度、会计核算制度的完整性和合法性;是否有项目资金管理办法, 并符合有关财务会计管理制度的规定。

23.管理的有效性:项目的重大开支是否经过评估论证, 资金的拨付是否有完整的审批程序和手续;财务管理制度是否按规定有效执行。

(8) 资产配置与使用。主要反映资产配置的合理性和资产使用情况等。可细化为以下几个具体指标:

24.制度的健全性:项目单位的资产管理制度是否健全、完整和合法。

25.制度的有效性:资产管理制度是否得到有效执行, 固定资产是否有专人妥善保管。

26.固定资产利用率=实际在用固定资产/所有固定资产×100%。

(二) 具体指标分设

(1) 经济效益。指项目对国民经济和区域经济发展所带来的直接或间接效益等。

(2) 社会效益。指项目实施对社会发展的影响。不同性质的财政支出具有不同的社会影响。

(3) 生态环境效益。指项目实施对综合开发利用和节约资源、保护生态环境的作用。

(4) 可持续性影响。指项目实施对社会经济和资源环境的持续影响程度等。在该指标分设时, 可与经济效益、社会效益和生态环境效益指标的分设一并考虑。

(三) 、确定评价指标

评价指标库建立后, 邀请若干专家对指标库中的指标进行分析、权衡、补充、选择, 最后确定评价指标。

(四) 指标权重的确定

指标权重的确定应采用专家调查法。专家调查法的步骤: (1) 选定专家, 给出赋权要求, 且保证权数归一化; (2) 由各位专家对各项指标进行打分, 即给指标赋权; (3) 汇总各专家的赋权结果, 并将结果反馈给各位专家; (4) 专家参考反馈意见修改其初次赋权结果; (5) 重复“反馈”与“修改”, 直到达到符合要求的精度; (6以各位专家最终赋权值的平均作为组合权重结果。上述做法比较规范, 形式上比较严谨, 但工作量很大, 而且也不一定符合实际。在实际工作中, 一般多采用专家集体商议的办法确定权重。

(五) 指标标准值的确定

指标标准值是绩效评价指标的标尺或准绳, 既要反映国内外同类项目的先进水平, 又要符合我省财政支出项目的实际绩效水平。具体可采用以下标准:

(1) 计划标准。即以预先制定的目标、计划、预算、定额等作为评价标准。

(2) 行业标准。即以同行业的相关指标数据为样本, 运用一定的统计方法计算得出的评价标准。

(3) 历史标准。即以本地区、本部门、本单位或同类部门、单位绩效评价指标的历史数据为样本, 运用统计方法计算出的历史平均水平作为评价标准。

(4) 经验标准。即由专家根据实际经验和经济社会的发展规律, 经分析研究后得出的评价标准。

参考文献

[1]财政部会计准则委员会.政府绩效评价与政府会计[M].大连出版社, 2005.12

[2]邓方辉, 李文彬, 李少抒.2009年广东省地方政府整体绩效评价红皮书[M].华南理工大学出版社, 2010.1

绩效指标设计 篇2

第一：要关注指标的规范性和可操作性

目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

一是考核指标的正式名称是什么?

二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达?

三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么?

四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集?

六是考核所需要的数据从哪里来?

七是计算数据的主要数学公式是什么?

八是绩效考核数据统计的周期是多长?

九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核?

第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性

企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

第三：要关注指标信度和效度的分析

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节;二是能用数据或者信息表达;三是能被证明是可观察的;四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何;二是用这个指标能反映员工的工作能力高低;三是用这个指标能计算出员工的工作业绩;四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的;五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

企业绩效考评指标设计的实践探索 篇3

关键词：绩效考评；绩效指标

1 绩效考評指标设计的理论基础

本文绩效指标的设定主要基于目标管理理论和平衡计分卡理论，体现绩效目标与企业总战略的锁链度和竞争价值链的契合度。

1.1 目标管理理论

目标管理俗称“责任制”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实现目标管理的方式方法有很多种，企业常用的一种是关键绩效指标（Key Performance Index 以下简称“KPI”）。

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI分为定性与定量两种，定量的KPI 是客观的事实，依据静态和通用的规律，通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定性的KPI是主观的判断，依据动态和专用的规律，通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准， 根据判断得出考评结果。

1.2 平衡计分卡理论

平衡计分卡实际上是一种工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。利用平衡计分卡战略沟通工具，明确公司未来战略重点与行动方案，可以将公司战略转化为每个员工的日常行动，这样就连同了这一战略执行中的脱节，借助平衡计分卡的帮助，高层经理可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作，从而保证了企业战略的有效执行。

2 指标内容的提取

指标内容提取是从公司整体战略出发，将战略目标层层分解，利用平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部运营、学习成长几个维度进行分解，提取一些具有明确、可衡量、具有挑战性、现实、限时性的KPI指标。

财务角度：炼油企业可提取指标均是各个企业共同关注的结果，比如销售收入、利润、资产负债率、投融资管理等；

客户角度：企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。每一个企业战略不同，对客户的关注点不同，作为炼油企业可能更多关注的是产品是否满足顾客需求、市场开发领域等等，主要提取的指标有客户满意率、核心客户增长率等；

内部运营角度：一个企业要想保持持久的竞争战略优势，保持良好的市场竞争力，就需要良好的内部运营能力。炼油企业重视持续提升运营效率，注重对“短板”的管理，实现精细化生产并持续改进， 主要关注生产、技术、设备、安全环保等方面的指标：生产计划执行率、综合加工损失率、综合能耗、三剂费用、在途损失率、非计划停工、重大安全环保事故；

学习与成长角度：这一角度不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。对炼油企业来说人才培养、人才保留至关重要，可重点提取年度培训计划执行率、员工满意度、员工流失率等指标。

仅仅有了关键绩效指标，还不能确保公司的整个战略能够执行到基层，这是从四个角度提取的结果性指标。那如何保证关键指标能够实现？这就要求企业关注过程控制。结果性指标的完成，是需要有一套完善的行动方案，也就是我们指标体系当中很重要的一个方面，行动计划即重点工作任务。过程控制性指标，通过行动计划保证关键业绩指标的实现，从而将企业的战略目标转化成各个部门的具体工作。

如财务角度中的投融资管理提取关键指标：年度投资预算控制率100%，为保证目标值的实现，可制定行动计划：每工作日上午9时前提交资金日报，保证资金归集率；按月编制置换高息统计表、根据资金计划及时归还、置换银行贷款或代付押汇，降低资金无效占用和资金成本。行动计划注重节点控制，需对起始时间、完成时间、工作频次等都加以限制，以更好地保证目标的实现。

3 指标权重的设计

目标确定之后，为体现竞争战略关键点，还需将各类指标按照价值链的相关度做好权重细分，既能体现竞争又能兼顾指标联动性。指标占权重的多少一般从四个方面来衡量：①价值重要性：对组织目标的达成相关性高的绩效指标所占的权重应相对越高；②影响力：被评估人能够产生直接影响或影响力大的绩效指标权重越高；③管理层级越高，其业务目标中KPI指标越多，权重越大；④岗位性质：越偏重生产经营类的岗位，其业务目标中KPI指标越多，权重越大。

KPI指标根据价值链每个环节的重要程度，按权重分别给予资源分配，既能体现某一环节对价值创造的重要性，又通过权重联动实现价值链各环节的整合效应。

4 绩效考评指标的动态管理

企业面临的外部市场环境不断的发生变化，价值链环节的各要素也在不断的发生变化，企业战略目标的实现，是通过对市场的快速反应，对生产要素的配备不断优化的结果。因此，在绩效考评目标实施的过程中，要根据企业的内外部环境适时调整，使之能与外部环境、各种资源的有效利用结合起来，从而能够实现企业的战略目标。

5 结语

商业银行绩效评价指标设计 篇4

平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授卡普兰和复兴国际方案总裁诺顿设计的。平衡计分卡最突出的特点是:将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合。绩效, 也称为效绩、成效、业绩等, 反映的是人们从事某一活动所取得的成绩或成果, 一般在工作中这也是我们评定薪酬的依据。绩效评价是对拥有、使用、管理与配置资源的效果进行的全面评价。绩效评价指标就是通过比较分析各个指标对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。现有的绩效评价指标有偿债能力评价指标、资产质量评价指标、盈利能力评价指标、经营增长评价指标、营运能力评价指标等。

二、现有商业银行绩效评价指标存在的问题

1.绩效评价指标设置不全面

在商业银行中绩效评价的主体是评价行为的组织实施者, 在这个过程中评价的目的不同, 它评价的内容也会有所差异。在商业银行的经营过程中进行绩效评价的初衷也是在衡量商业银行的价值中建立一套所有利益相关者都能认可的、公平的绩效评价体系, 但是现有的绩效评价指标未能考虑到其他利益相关者的信息需求。在指标的设置中, 忽视了对客户服务态度、员工发展、内部风险、质量指标和内部管理, 以及内部控制等前瞻性指标, 最后也不能引导未来的发展趋势。

2.依据的会计信息的局限性

绩效评价过于局限在财务指标上, 追求的是短期的目标, 难以反映并促进企业竞争力的增强。银行的利润也偏重于对银行过去的经营成果, 也就缺少了对未来绩效的预测能力, 在平时人们的思维中通常会认为, 评价体系中的利润成分越高, 银行的短期目标就可能会越发膨胀。在财务指标的评价上, 财务指标评价无法衡量在新的竞争环境下银行成功经营的非财务性价值驱动因素, 如顾客满意度及忠诚度、新产品的开发能力、雇员专业素质及创新能力等。这种现象的出现主要是因为现在一切的活动都以利益最大化为衡量标准, 不计较中间的实施手段和过程。

3.偏重银行内部评价缺乏动态科学指标

现有的绩效评价指标偏重于对内部进行评价, 而对企业外部如顾客满意度、顾客保持率、顾客诚信率、顾客利润率等缺乏评价, 这样的指标长期以来使得银行缺乏对外部环境的分析, 导致战略短浅, 满足不了顾客的要求就可能会失去顾客的信任, 同时也就失去了一些顾客群, 最终脱离市场。现有的绩效评价指标偏重对企业过去时间段的评价, 主要是针对一些过去的、静态的评价, 缺乏动态的指标, 所以对未来的评价不多, 对未来的发展远景和获利能力很难作出评价, 具有短期性, 导致经营缺乏长远的规划, 会与总体的战略出现不适的情形。

三、基于平衡计分卡的商业银行绩效评价指标设计

1.财务维度指标设计

平衡计分卡很好地将财务目标设定为长期目标, 解决了商业银行只注重短期目标的现状。

总资产收益率是税后利润和资产总额的比率, 总资产收益率最具有代表性和综合性, 反映的是商业银行总体盈利水平的主要指标, 是评价资金营运与获取报酬水平的指标。商业银行要想提高银行的资产利润率, 首先要做的就是提高利润, 其次就是要对闲置资金的处置, 对资本结构进行优化处置, 最大限度地考虑投入产出的效果。

银行利差率是利息收入和利息支出的差额与盈利资产的比率, 商业银行中总收入的很大一部分是来自于利息差, 它表示的是利息收入与利息支出的差额。盈利资产是指未来能为银行带来利息方面收入的资产。这个比率可以用来权衡在一定资产的规模情况下, 商业银行在资金流动方面带来的盈利能力。

存贷款比率是银行贷款期末平均余额和银行存款期末平均余额的比率, 这个比率现在通常被很多银行分析家用来分析银行的流动性。此比率越高, 说明银行内部的流动性越差, 出现这种情况的原因可能因为不具备流动性的资产占用了其中相对稳定的资金来源;该指标若出现越低的情况, 说明商业银行中稳定的存款可以用来发放新的贷款或者进行相应的投资。

不良贷款率是不良贷款余额和贷款总额的比率, 此比率越高, 说明商业银行的安全性越低, 它抵御风险的能力相应的也就越差;此比率越低, 说明商业银行的安全性也就越高, 相应的抵御风险的能力也就得到了提高。

2.客户维度指标设计

近年来随着市场的日益成熟和行业内外的竞争加剧, 越来越突出了客户在商业银行发展中的地位, 在确立客户类的指标之前, 首先要做的是锁定目标客户, 始终坚持以客户为导向, 最终为客户增加价值, 并争取多提供个性化、多样化的经营理念。

(1) 客户满意度, 它指的是通过对一项服务和一个产品的感受与其期望值进行比较之后所得出的喜欢或悲伤的反映。对该指标的评价就是要确定金融产品和服务是否在银行经营中满足了客户的要求, 在商业银行中客户满意度是指在使用银行推出的产品或者接受银行进行的服务时所感受到的心里效果与它的期望值之间的相匹配程度。

(2) 老客户保有率是本期客户数量和本期新增客户的差额与本期客户数量的比率, 该指标不仅能够反映顾客的流失程度, 而且也能反映客户对商业银行的忠诚度和认可度。

(3) 新客户增加率是本期新增客户数量占本期客户数量的比率, 这一般可以从新开户数量和平时的存款量来衡量, 商业银行要想方设法来维持和保留老客户。

(4) 市场占有率是本行所有业务总量占本期同业业务总量的比率, 市场占有率可以细划为:存款业务市场占有率, 贷款业务市场占有率, 中间业务市场占有率等。该指标不仅反映了商业银行在同行业中的竞争实力和竞争地位, 同时也反映了商业银行在相同类别业务中的地位。该指标受网点数目、政府优惠政策等因素的影响。

3.内部流程维度指标设计

商业银行要想提供让客户满意的产品和服务, 就要整合银行内部的业务流程。内部业务流程是提高商业银行绩效的非常有力的因素, 该指标的高效与否直接决定了商业银行提供给外部的客户的产品和服务的成本和质量, 这个指标是与传统的财务绩效评价指标最显著的区别之一, 内部流程指标可以从差错发生率、服务质量与效率金融产品创新率三个方面来进行考虑。

(1) 严格有效的内部制度是好的业绩的基本, 有时不经意的一个举动都可能将即将成功的业绩毁掉, 为了防范这种情况的产生, 商业银行要设置对账制度、设置权限、职责不统一等来加强对内控的建设, 将事故发生率降到最低。

(2) 服务质量与业务办理时间, 服务要有一种发自内心的态度, 要耐心地为客户办理业务, 让客户体会到我们的真诚, 最终让客户有一种宾至如归的感受, 这样才算做到了服务的顶级。日常业务的办理时间主要是考核员工能否在规定的时间内完成规定的业务, 要把快速正确的态度作为绩效考核指标, 服务的时间越短, 客户的满意度就会越高。

(3) 金融产品创新比是银行新开发产品数量与银行总产品数量的比率, 创新产品收入比是创新产品的收入占总收入的比率。现如今存在着激烈的竞争环境, 各个银行间的产品相同度越来越高, 在这种情况下, 商业银行惟有掌握对手的市场动向, 抢先一步推出新的产品, 只有这样才能获得新的市场, 最终提高商业银行营业收入和利润。

4.学习和成长维度指标设计

商业银行要不定时地对员工的满意程度进行调查, 归纳分析一些影响员工满意的因素并采取相应的改善措施, 确保在以后的工作中提高银行员工的积极性, 从而提高客户满意度。学习和成长维度推动着前三个维度的进步, 商业银行要想更好的实现财务、顾客和内部业务流程等维度目标就要更好的实施落实学习成长维度。这个指标是决定着商业银行能否实现可持续发展能力, 强调商业银行在以后经营中必须不断的更新和创新, 只有这样才能保持它的竞争力和发展能力。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2006.

[2]许亚军.现代商业银行绩效考核与激励机制[M].上海:上海财经大学出版社, 2008.

[3]王哲.平衡计分卡在国有商业银行绩效管理中的运用及思考[J].河北金融, 2008, (04) .

[4]姚亚文.完善国有商业银行绩效考核体系浅探[J].财经界 (学术版) , 2011, (09) .

绩效考评指标体系设计探究论文 篇5

XXX

XXXXXXXXX有限公司

摘要：绩效管理是提升企业绩效,实现企业战略目标的重要手段,它必须靠绩效考评来执行落实。当前我国外受全球金融危机影响,内处经济转型变革阵痛，制造业高呼：寒冬来临，如何过冬？唯有抓住契机，激励企业员工及其团队坚决贯彻企业战略意图并达成企业战略目标，方是正途，而绩效考评此时也正发挥着越来越重要的作用。但是，作为绩效考评的纲领性导向----绩效考评指标体系，设计得是否合理有效、是否适用企业实际情况、如何进行其设计等等问题却在我们企业绩效考评工作中一直没有得到很好的解决。本文正是从目前企业的绩效考评指标体系现状出发进行分析，对其设计内容以及如何进行绩效考评指标体系设计进行了探讨。

全球产业环境正趋向国际化、自由化、知识经济化，身处其中的人力资本已成为最重要的生产要素，它是推动生产力发展、创造社会财富的源泉。作为人力资本最大化方式之一的绩效管理，在企业人力资源管理与开发工作中的地位日益提升。通过绩效管理能够有效推进战略实施与企业变革，改善企业内部沟通，激励员工奋发上进发挥工作潜能，为企业在残酷的竞争中赢得更大优势。

绩效管理工作主要包括三大环节，分别是绩效考评的方法与应用、绩效考评指标体系的设计、绩效考评标准的设计。其中，绩效考评指标体系

— 1 —的设计是总括性纲领，更是有效组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证，然而我们的企业往往在这一环节上问题多多，导致此环节开展难见成效，甚而误导其他环节引发南辕北辙之结果。

一.企业绩效考评指标体系设计存在的问题：

我们企业在绩效考评指标体系设计环节上，主要存在以下几个问题：

1.绩效考评指标体系维度设计不全面

企业管理者，一般关注的是本部门的运作效率及任务达成，却有意无

意地怠慢或忽视企业战略目标的实施，他们没有从科学的绩效指标思路着手，故极易偏离公司决策层下达且传递下来的指标要求，而且更难抓住关键绩效领域（Key Results Areas）.以致设计的绩效考评指标顾此失彼，舍重求轻，效果自然大打折扣。

2.绩效考评指标体系内容设计不明确

绩效考评指标体系内容设计不明确是我们企业中常见的问题。一般来

说，企业设计绩效考评指标常常就单个维度进行，以致无法清楚和全面表达指标涉及的各种信息，很容易使考评双方对指标的认知产生偏差和歧义；一旦牵扯到一些计算式，则更是结果百出，让人无从考评。

3.缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制

我们企业缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制，对设计工作缺乏系

统的步骤，设计的内容也是东鳞西爪，没有相应的管理规范支撑。即便真的整合在一起了，也因缺乏必然的内在关联，而显得零散而杂乱，根本达不到合力的效果，甚至走到绩效管理的另一面，无端地引起内耗，极大打击了员工的积极性。

总之，由于目前我们在绩效考评指标体系设计上维度考虑不全面，内容描述不明确，也不清楚如何进行绩效考评指标体系设计，使得绩效考评指标体系设计还处于一种想当然、不科学、不系统的状态之中。绩效考评指标体系设计是绩效考评实施的基本条件，是绩效管理的重要组成部分。体系设计得好，企业运用合宜，将带来极大的效益；反之，则给企业带来灾难。

要解决上述问题，我认为首先要确保绩效考评指标体系具备完整的内容，这样才能使绩效考评标准与绩效考评方法及应用得以合理衔接，实现人力资本最大化。

二.企业绩效考评指标体系的内容

绩效考评指标体系主要包括以下三个方面的内容：

1.企业的战略目标

在设计绩效考评指标体系时，必须纳入企业的战略目标，因为所有的 考评指标都来源于企业战略，如果战略不清晰，则整个考评体系极易偏离方向，达不到企业的预期结果，换言之，企业目标很难实现。

2.部门的关键绩效领域

企业战略目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解 目标就是部门的关键绩效领域。比如我们公司2009年的战略重点是保持现有产品市场份额稳中有升、大力开发新产品、提高销售收入，降低成本，反映到生产部门就是设备更新自动化，提高生产率；反映到人力资源部门就是市场部门的组织结构调整、薪资制度的改进等等。

3.个人的关键绩效指标

由部门的关键绩效领域分解到个人的关键绩效指标则要考虑个人的职责。员工的工作职责产生于具体的工作分析，但并非所有工作分析的内容都属关键绩效指标，只有那些同战略目标重合的部分，才是绩效指标的主要内容。

上述完备的绩效考评指标体系内容不仅保证了企业战略目标的不动摇、不偏离；而且还积极引导员工自我发展、开发潜能，创造更大生产力；更是在贯彻企业战略意图、实现企业战略目标方面发挥着核心导向作用。然而绩效考评指标体系并非一蹴而就，它也有自己的设计程序，遵循科学的设计程序确定绩效考评指标体系，是绩效考评活动得以顺利进行的重要保证措施，也是绩效管理过程中的关节点。

三．绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1.工作分析。依据公司战略目标及分解下来的部门关键绩效领域，对被考评对象的岗位职责、任职资格及完成工作所应具备的条件及资源等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的基本目标，初步确定绩效考评指标。

2.理论验证。根据针对性、科学性、明确性原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。总之，论证过程中一定要明晰两个问题：我们究竟要从工作中得到什么产出？哪些是最重要的？如此，绩效指标就不难论证了。

3.进行指标调查，确定指标体系。上述论证完毕确定后的指标，再运用诸多绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最终确定绩效考评指标体系。

关于绩效考评指标体系设计方法，目前国外应用较为广泛的是行为锚定等级评价法（国内的要素图示法与个案研究法与其原理相近，此处不再赘述）。其步骤如表1所示：

表1行为锚定等级评价法

4.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更趋合理科 学，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整依两条主线进行，其一： 厘清企业战略目标分解企业目前压力，梳理企业组织结构及工作流程，明确关键绩效领域，提炼适合企业现阶段发展的需要指标；其二：经常性的绩效沟通，与被考评者共同探讨考评过程及考评结果应用之后所发现的问题，再历以上过程分析，对指标体系进行新一轮改进，使其更加充实完善。综上所述，设计科学、合理的绩效考评指标体系对于企业战略目标的有效达成、塑造高绩效企业文化、引导员工职业生涯发展非常重要。企业只有不断致力绩效管理，不断激发员工潜力，才能适应全球产业环境变化，使企业具备永续经营之动力。我们企业更应重视绩效考评指标体系设计工作，并将其作为一项长期系统工程，建立完善和科学的机制，以保证指标体系建立的实用性和有效性，从而促进企业长期发展和战略目标的实现。同时，我们还应认识到绩

效指标体系设计的复杂性和灵活性，到目前为止，没有任何一套绩效指标体系可以适用所有企业，企业需视自己的不同情况，建立属于自己的绩效指标体系，然后善用评估结果来回馈修正，如此循环渐进，才能促进企业和员工的共同发展。

注释：

①行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale,BARS）是用来评价成功地完成某项工作所要求的行为的绩效评估方法。行为锚定等级评价法的重点，在某种程度上，不是落在绩效结果上，而是落在在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。行为锚定等级评价法一般由管理人员与在职者共同参加一系列会议后制定出来的。（劳埃德.拜厄斯，莱斯利.鲁、《人力资源管理》、人民邮电出版社、2005年7月、第1版）

参考文献：

（1）迈克尔.阿姆斯特朗、《战略化人力资源方法》、华夏出版社、2004年1月、第1版.（2）朴愚，顾卫俊、《绩效管理体系的设计与实施》、电子工业出版社、2006年4月，第1版

绩效指标设计 篇6

【关键词】公共部门 绩效考评指标 “5+N”指标模式

良好的绩效是公共部门提升国际竞争力、提升组织内部效率、回应公民权力的基础，而绩效评估是衡量公共部门运行“效率、效果、效益”的技术管理手段，而绩效评估的关键是绩效考评指标的设计。绩效考评指标是用于沟通和评估员工的定量化或行为化的标准体系，如何确定关键指标是绩效考评的核心步骤。

一、5+N指标模式

作为公共部门的人员，从宏观上来说，在行政级别上是按照国家行政机构的标准统一设置，具有相似之处；但是，从微观上来说，由于从事不同的工作岗位，不同的工作岗位，那么对组织产生的绩效也是不一样的。针对公共部门的特殊性与普遍性特征，对公共部门工作人员的指标设计主要包括两个部分，一类指标是通用类指标,具有普遍性的特征，是所有公共部门工作人员必须参与考评的指标；另一类指标是专用性指标，主要是根据不同岗位群体的差异性，而制定的具有针对性的指标，是具有差异性的。因此，绩效考评指标设计主要采取“5+N”模式。一是通用类指标，主要是被考评者需要具备的知识、技能、能力和特质，是工作情景中个体的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征，主要是从德、能、勤、绩、廉五个方面的要素进行考评，也就是所谓的“5”；另一类是专用性指标，主要是有岗位的特殊性来决定，根据其所胜任的工作责任和工作职责范围的大小，来决定其考评内容，具有针对性，因此为“N”。

二、5+N指标模式的设计

考评指标是整个绩效考评的核心，指标反映组织的工作方面和目标，指标设计的合理、科学与否，是绩效考评成败的关键。通过收集公共部门内部相关资料、咨询、座谈、相关专家意见、公共部门的实践经验，采用结合层次分析法，对公共部门工作人员的绩效考评指标进行逐层的分解。以下以党政领导班子中党政正职的指标设计为例，德、能、勤、绩、廉、X，5+N个要素就构成了党政正职绩效考评的一级指标（见图1）。

在上述一级指标的设计中，对公共部门工作人员的考评主要是从上述5+N个因素来进行，既有定性的指标，也有定量的指标，体现了指标设计的原则。

“德”，是伦理学上的概念，对公共部门工作人员进行“德”的考评时，极少有关注个人的道德操守的，诚然，我国公共部门首先必须政治合格，但是政治不等于道德操守，不应把二者混为一谈，应将德与政治分开各自作为独立的考评指标，我国公共部门工作人员的德应当具有伦理学意义上的一般内容，如诚实、正义、爱心、责任感以及人文关怀等，更重要的是作为一名人民公仆在工作与生活中的一致性，个人职业道德等。

“勤”,对于公共部门工作人员，勤一般可以理解为工作态度、出勤情况等。我国公共部门工作人员考评的勤，在于正确评价其敬业精神,以勤勉为主要特征。然而，敬业精神毕竟是个人的一种内心信念，难以作客观化的考评。所以，把工作态度、出勤情况等作为评价我国公共部门工作人员敬业精神的主要依据。

“能”在考评中不仅指专业能力,“能”还应当包括社会工作和生活经验表现出来的综合能力。

“绩”是指公共部门工作人员一定时间里所完成的工作任务的数量、质量、效果等。

“廉”是近年来才新增加的一项指标，随着公民社会的日益成熟，“廉”被前所未有的强调，从“德”的考评指标中独立出来。

“专用指标”主要是根据岗位的分工和特征来选择，不同的岗位要求，来确定其考评因素。比如分管物质建设的领导，作为一种领导职务，所赋予的特殊岗位职责与要求。“物质文明建设”是考察其政绩的主要因素之一，它包括地区经济的发展、招商引资、农民生活水平等。

然后进行二级指标的分解。在专用指标，以党政正职的“物质文明建设”考评指标为例，来进行分解（见图2）。

可以看出在二级指标中，仍有些指标比较笼统，需要进行再次分解，比如B12指标“团队协作性”，主要是指表现出对团体工作主动参与及配合的程度，并能带动其他成员维系团队的合作，可以分解为三个三级指标（见图3）：C121＝配合工作、C122＝促进和谐、C123＝鼓舞士气；配合工作，即按照工作分配，配合团队工作；促进和谐，即能诚心配合团队并与他人合作，会自愿及主动去促进团队的和谐；鼓舞士气，即会去创造及带领团队的气氛，并鼓舞其他成员的士气及提高团队工作情绪。

以类似的方法，对其它二级指标进行分解，依次类推，形成完整的绩效指标分解。

1、通用指标指标分解。通用指标包含一级指标5个（如图1），二级指标21个（如图2），通过对二级指标的分解，三级指标为44个，对公共部门工作人员的实际考评指标总共为48个（44+4）。

二级指标中可以分解的17个指标，是从量化和细化的角度来进行分解。“奉献精神（B11）”，分解为“不计个人得失(C111)”、“爱岗敬业(C112)”、“乐于助人(C113)”三个指标，其中考评指标的信息来源主要是被考评者日常工作的表现，同事、直接领导是最熟悉的，信息比较准确。“团队协作性（B12）”，是工作中“德”的一项重要考评要素，因为一个组织的工作不是一个人可以单独完成，需要其他部门、同事的配合，讲究协作的意识，主要从“配合工作情况（C121）”、“促进和谐（C122）”两个方面来考查，一是具体的工作配合程度，二是在处理事情上的协作意识和大局观念。“组织纪律性（B13）”，作为“德”的一个重要组成部分，主要是从“遵守相关法律与制度（C131）”、“与组织保持一致（C132）”两方面来考评。把“职业道德（B14）”作为考评“德”的一个要素，是对“德”内涵的延伸，主要从“职业态度（C141）”、“职业技能（C142）”、“职业纪律（C143）”、“职业作风（C144）”四方面进行考评。公共部门工作人员的一言一行都关系到党和国家的形象，对其考评不仅是工作中考评，也要深入其生活中，因此，把“生活作风（B15）”考评作为考评“德”的一个重要的要素，分解为“生活态度（C151）”、“生活行为（C152）”、“个人情趣爱好（C151）”三个方面。思想政治（B16）是“德”考评的首选要素，分解为：“政治立场（C161）”、“理论修养（C162）”、“政治素质（C163）”三个方面，“理论修养”主要是其对党的思想、政策方针的理解程度与学习程度，“政治素质”主要是考查其对政治理论的实践程度、以及自我思想觉悟。对“勤（A2）”的考评，也是分解为4个二级指标，逐步分解为8个三级指标，并从以下指标来进行考评：“出勤情况（C211）”、“周工作量（C212）”、“工作心态（C221）”、“工作行为表现（C222）”“坚持原则（C231）”、“服务意识（C232）”、“学习精神（C241）”、“刻苦意识（C242）”。对“能（A3）”，具体分解到各种能力的考评，分解为5个二级指标，9个三级指标，即：“内部日常工作（C321）”组织能力、“大型活动项目（C322）”组织能力、“与组织内部人际沟通（C331）”、“与组织外部人际沟通（C332）”、“创新能力（C341）”、“执行能力（C342）”、“学历层次（C351）”、“吸收新知能力（C352）”、“本职工作的专研（C353）”。对“绩（A4）”的考评历来是我们绩效考评重点，主要从以下9个三级指标进行考评：“完成工作率（C411）”、“工作进度率（C412）”、“工作重要性程度（C421）”、“成本率（C421）”、“合格率（C423）”、“工作收益率（C424）”、“顾客满意率（C424）”“嘉奖的总次数（B431）”、“嘉奖级别（B432）”。“廉（A5）”一直是作为“德”考评的一个组成部分，单列出来考评主要是从“以身作则（B51）”、“廉洁奉公（B52）”、“行为准则（B53）”，三个方面来进行考评。

在二级指标中，其中有4个指标：“分析能力（B31）”、“以身作则（B51）”、“廉洁奉公（B52）”、“行为准则（B53）”，是最后的分解，不必要进行再次量化和细化。“分析能力（B31）”指标主要是指个人思维方式和习惯，这与一个人的教育背景、生活经历有极大的关系，不能够进行再次分解，只能根据上级领导和同事通过日常具体工作的接触，来主观的评价；在一级指标中，“廉（A5）”作为一个单一的一级指标单列出来，反映了它的现实意义，我们对它的分解形成了3个二级指标：“以身作则（B51）”、“廉洁奉公（B52）”、“行为准则（B53）”，然而这三个指标是从道德意识层面、制度层面进行分解，具有鲜明性，在实际考评中，容易执行，但是“廉”主要是从道德意识上自我约束。

2、专用指标分解。在专用指标，我们主要是以分管经济建设的党政领导为考评对象，来进行指标的设计，那么对其考评主要是“物质文明（A6）”的建设，对“物质文明（A6）”这个指标进行分解，形成4个二级别指标：“经济发展（B61）”、“招商引资（B62）”、“人民生活水平（B63）”、“生态环境（B64）”，对这四个指标我们进行进一步的分解，并进行了指标的量化，形成了11个三级别指标，那么对分管经济建设的领导的物质建设考评主要是从11个指标来考察，当然，不同的工作岗位要求与特性，设计的指标也不同。例如：作为全面管理的党政领导，我们的“N”指标的设计也要从“经济建设”、“社会发展”、“可持续发展”、‘民主和党政建设”方面进行考评与分解。对“社会发展”这个指标可以分解为：科技发展情况、教育发展情况、文化发展情况、卫生发展情况、体育发展情况、社会保障工作六个主要指标；对“可持续发展指标”指标可以分解为：人口和计划生育工作、环境资源保护、土地资源保护、绿化工作四个指标；对“民主和党政建设”指标可以分解为，政治文明建设、精神文明建设、党风廉正建设、党的建设五个指标。因此，对“N”指标的设计具有针对性、专业性，视不同的岗位性质而定。

总之，对公共部门工作人员的考评指标采取“5+N”设计模式，其中5个一级指标是缺一不可的，“N”具有针对性，试具体情况而定，这种模式的设计遵循了绩效考评指标设计的原则，也是符合我国国情和公共管理部门的特点。

【参考文献】

[1]卓越：公共部门绩效评估[M]，中国人民大学出版社，2004.

[2]周凯：政府绩效评估导论[M]，中国人民大学出版社，2006.

[3]范伯乃：政府绩效评估理论与实务[M]，人民出版社，2005.

[4]赵曼、陈全明：公共部门人力资源管理[M]，清华大学出版社，2005.

[5]莱瑟姆（加）韦克斯利：绩效考评致力于提高企事业组织的综合实力[M]，中国人民大学出版社，2002.

[6]佛洛伦斯.斯通：绩效与奖励管理[M]，华夏出版社，2004.

绿色冷链综合绩效指标设计研究 篇7

传统工业文明给人们带来了优越的物质生活,但同时也衍生了温室效应、资源短缺、异常气候频繁等一系列环境问题。随着人们对环境问题的进一步认识,提出了循环经济、可持续发展、低碳经济等,这些概念的提出指出了将来经济的发展趋势是绿色环保的。基于此,对绿色冷链的绩效进行探讨是必要的。

1 构建指标体系的原则

为保证绿色冷链绩效指标体系构建的合理性、科学性,在指标设计时应该遵循一定的原则,除了系统性、经济性、可操作性原则外,在绿色冷链的指标构建时我们还应当遵循以下原则:

(1)共性与个性相结合的原则。绿色供应链我们可以理解为:它是指以资源优化配置、增进福利、实现与环境相容为目标中所实施的一系列活动的集合,是由供应商、制造商、销售商、零售商、消费者、环境、规制及文化等要素组成的系统,是物流、信息流、资金流、知识流等运动的集成[2]。冷链是一种特殊的供应链,它需要链上各个环节都处于规定的温度下。对绿色冷链研究需要结合绿色供应链的共性,同时突出冷链的特殊性。

(2)关键性原则。影响和反映绿色冷链绩效的因素和指标有很多,我们不能一一罗列,并且这些因素和指标的影响程度不尽相同,所以在指标设计时应进行筛选,选择那些能全面充分反映绿色冷链整体绩效的指标也就是关键性指标。

(3)定性与定量相结合的原则。在绿色冷链绩效考核中会有些指标不易做定量化分析,但如果在绩效考核时对其忽略不考虑,则造成评价结果的偏颇性,只有将定性与定量相结合,才能反映绿色冷链的全貌,确保评价的准确性。

2 指标体系的构建

2.1 指标的选取

在进行绿色冷链绩效评价时,需要考虑的第一个也是重要的一个问题就是如何选择评价指标。构建绿色冷链的绩效评价指标时需遵循上述指标构建原则,综合考虑冷链的特点,并以绿色供应链绩效研究为参考。

绿色冷链综合绩效评价的指标体系中我们把一级指标分为:冷链价值指标、客户价值指标和绿色环保指标,二级指标则由经济指标、作业流程指标、竞争和未来发展指标、绿色环保指标、客户服务指标组成,将二级指标细分后,分为24个子准则层指标。下表1为绿色冷链综合绩效评价的指标。

2.2 指标权重的确定

层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)是由美国运筹学家Satty于20纪70年代提出,是几年来应用较为广泛的一种决策算法。AHP把复杂的问题分解为各个组成因素,将这些因素按支配关系分组形成有序的递阶层次结构,通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性,然后综合人的判断以决定决策诸因素相对重要性总的顺序[3]。这种方法适用于计算多层绩效评价指标权重因子。而绿色冷绩效评价指标体系是可以细化为多层,一直到最底层的绩效评价指标体系。所以我们选用AHP作为确定指标权重的方法。在实际操作中,为了确定评价体系第i级的第j个因素指标的权重Aij(i=,1,2,3,4;5j=,1,3,2,4,5)6我们通过问卷调查,采访生产领域、市场营销、物流管理等领域内的专家,对指标的重要程度进行判断,同时考虑权威因素的影响,在收集专家意见时采取Delphi法。

2.2.1 指标体系各级权重的确定

(1)一级评价指标权重

依据德尔菲法和层次分析法原理,来确定评价指标的权重,首先构造出判断矩阵,下面给出一级评价指标的判断矩阵A-Bi(其中i=1...)5。如表2所示,各准则之间相对重要性的比较采用1-9标度法。

一次性检验:

(2)二级评价指标权重

同理,构造经济指标、作业流程指标、竞争和未来发展指标、绿色环保指标、客户服务指标判断矩阵见下表3-表7。

经济指标判断矩阵B1-C1i(i=1…5),见下表3

一次性检验:

作业流程指标判断矩阵B2-C2i(i=1…)6,见下表4

一次性检验结果:

竞争和未来发展指标判断矩阵B3-C3i(i=1…5)见表5

一次性检验:

绿色环保指标判断矩阵B4-C4i(i=1…4)见下表6

一次性检验:

客户服务指标判断矩阵B5-C5i(i=1…4)见下表7

一次性检验结果:

2.2.2 层次总排序及一致性检验

根据上述经济指标、作业流程指标、竞争和未来发展指标、绿色环保指标、客户服务指标权重的确定,求出的层次单排序权重,求出层次总排序权重,并进行一致性检验。层次总排序如下表8所示。一次性检验得出CR=0.0122<0.1,检验合格。

3 结论

以专家评判数据为依据,结合德尔菲法和层次分析法,在构建绿色冷链绩效评价指标体系的基础上,计算每个指标的权重并进行了排序,目的在于使冷链成员更加深刻地认识冷链的发展和将来的趋势,使各成员兼顾经济效益与环境效益两者的共赢。从上文结果我们可以分析得出:

(1)一级评级指标权重中,B1=B2=B5>B3>B4,经济指标、作业流程指标、客户服务指标最重要;竞争和未来发展指标次之;最后是绿色环保指标。

(2)24项指标权重的确定与排序,不仅显示出它在本层中的位置,也显示出它对总目标贡献的大小。其中最重要的是库存周转率、客户获得率、销售增长率和利润增长率。

(3)绿色环保指标中原材料及能源再利用率、产品回收收益率两项指标与竞争和未来发展指标中的研发的投入回报率、新产品销售收入百分比两项指标的排名较为靠后。

通过以上计算和分析,可以看出对于冷链的发展我们较多重视内部运作、经济利益和顾客服务,而忽视了冷链的竞争力和绿色度。内部运作与调度顺利既保证了有力的响应能力又保证了客户服务,最终会使冷链获得较高的经济利益,但是这种利益是短期的。从冷链整体运作来讲,随着冷链的发展,竞争环境会更加激烈,要获得长久发展,冷链必须在新产品研发上技高一筹;从外部发展环境来讲,冷链的发展必须综合考虑政策、人文、环境等因素,而绿色可持续发展已经是一种不可逆转的趋势,绿色冷链则是这种形势下的产物,所以冷链管理者和成员必须转变观念,用生态环保的理念指导企业的发展,才能进一步降低成本,拓展利润空间,增强企业的发展和竞争能力,实现企业和社会环境的和谐发展。

参考文献

[1]李万秋.我国冷链物流发展现状与改善[J].物流储运,2006,(12):36-38.

[2]姜旭.卢晓君.绿色供应链绩效评价与研究[J].黑龙江对外经贸,2008,(04):76-77.

对企业绩效管理指标设计的思考 篇8

在实践中，为了完成经营目标，越来越多的企业开始重视绩效管理，但绩效管理往往是企业管理者最为头痛的问题之一，比如，追求效率至上却让企业陷入南辕北辙的窘境，导致绩效管理不仅未能促进绩效提升，反而成为员工相互报复的工具，成为和谐企业文化的杀手，成为本位主义和组织绩效内耗的罪魁祸首；还有看似设计科学合理的绩效考核方案却得不到业务部门的认可，被束之高阁或沦为形式。

绩效管理是一个完整的循环系统，从绩效管理的整个过程来看，首先是绩效考核指标和相应目标的制定。绩效目标与绩效考核效标的设置是绩效管理的核心环节。指标的设立就像一根指挥棒，它反映了企业的发展战略、经营策略和总体工作目标，也反映了企业的文化导向。能否正确选择和设立绩效指标与计划及其衡量标准决定了能否实现绩效管理的各项目标。

1 绩效考评指标的认识

所谓绩效考评指标就是考评因子或考评项目。在考评过程中，人们要对被考评对象的各个方面或各个要素进行考评，而指向这些方面或要素的概念就是考评指标。部门和员工的绩效目标一定要细化为可衡量的绩效指标及其考评标准。绩效考评指标可以从不同角度进行多种区分理解。既有定性指标，也有定量指标。在进行绩效考评时可以根据不同岗位的特点和需要进行不同指标的选择。

1.1 从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分

1.1.1 品质特征型的绩效考评指标———也称特征性效标。

品质特征型的绩效考评指标指的是反映和体现被考评者的品质特征的考评指标。这类绩效指标考评“员工是一个什么样的人”，而不是他是否完成上级交付的工作任务。

1.1.2 行为过程型的绩效考评指标———也称行为性效标。

行为性的绩效考评指标是反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种考评。这些行为指标可以说明员工在某个方面是如何表现的，又是采用什么方式方法完成本职工作任务的。这类效标重点考评“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

1.1.3 工作结果型的绩效考评指标

无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物的成果，都是可以采用一定的生产技术经济指标进行衡量和评定的。结果性效标侧重于考评“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。

通过综合运用品质特征型、行为过程型、工作结果型这三类指标进行绩效考评指标体系的设计，是一种较为常见的方式。这三类评估指标各自有特殊的适用范围和局限，设计绩效考评指标体系时应综合考虑。

1.2 从绩效考评的对象和范围上区分

按考评的对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个人绩效考评。其中组织绩效考评根据其工作性质的不同，又可分为生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考评等。对个人的绩效考评，由于考评的具体对象和岗位工作性质的不同，其绩效考评指标体系也不完全相同。一般情况下，可根据企业岗位分类分级的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考评指标体系。

1.3 根据绩效考评的内容区分

1.3.1 工作能力考评指标

不同的职务对于人的工作能力要求是不同的，只有在绩效考评体系中加入工作能力方面的考评指标，才能使考评结果真正反映出员工的整体绩效。另外，通过能力指标的行为引导作用鼓励员工提高与工作相关的工作能力，并通过能力考评的结果做出各种有关的人事调整决定。

1.3.2 工作态度考评指标

一般来说，能力越强，业绩就可能越好。但是在企业中常常可以见到这样的现象：一个能力很强的人出工不出力，没能实现较高的工作绩效；而一名能力一般的员工兢兢业业，却做出了十分突出的工作业绩。这两种不同的工作态度产生了截然不同的工作结果。因此，为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的，在绩效考评中应加上对工作态度的考评。

1.3.3 工作业绩考评指标

工作业绩就是工作行为所产生的结果。业绩考评是对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。对于业绩的考评结果直接反映了绩效管理的最终目的———提高企业的整体绩效以实现企业目标。普遍认为业绩具有客观可比性，只有依靠业绩对人们进行评价，绩效考评才有可能是公平或公正的。

2 对当前企业绩效管理指标设计存在的问题及思考

绩效指标与业绩目标的确定是绩效管理的第一步，指标的设定就像一根指挥棒，它反映了企业的发展战略和总体工作目标，也反映了企业的文化导向。所以这是绩效过了非常重要的一步，这一步走不好，后面所有的工作都会跟着出现偏差。在这个环节中，对企业组织常出现的问题及问题的分析思考如下：

2.1 绩效管理考评指标设计既要系统全面又要关键易用

2.1.1 在考评指标设计这个环节存在的最大问题或者最普遍的问题就是老板对目标的重视程度不够，尤其是民营企业，当然他们也不是不想重视，只是自己的随意性太强了，而且已经成为一种习惯。

他们往往不习惯在年初就通过白纸黑字的形式把目标定下来，让大家有一个共同遵守和尊重的契约，而更愿意随时随地根据情况来调整目标。关于绩效指标，要讲究人性化设计，刚性化执行。在指标设计时要通过上下沟通，达成一致，一旦达成一致，管理者就要按这个指标坚定地往下走，否则变来变去就失信于员工，进而员工也不会拿出百分百的努力来工作。所以，管理者要明白什么是指标，指标往下走的意义在哪里，要对指标有足够的尊重。也可以改变指标，但不能过于随意，而且修改的过程要更加慎重，更加正式。同时，把握好业绩指标的“度”。如果定的过高，谁都知道怎么做也完不成，那就起不到激励作用；而如果定的比较低，也不利于造就一个追求卓越的组织。这个度应该是能让大多数人都能实现，只对少数人困难一点。

2.1.2 指标选定要做到既要全面、系统，又关键、易用，还能随着企业不同发展阶段的战略而进行调整。

比如平衡记分卡，KPI（关键业绩指标），甚至是EVA（股东增加值），都是可以思考的维度，但指标到底该怎么考虑，还是很不容易的。绩效管理方案是企业管理者及高管层经营思想的一个体现，不同阶段的企业，考核的KPI指标不同，各项指标的权重也不一样，比如有的零售企业对新开的店，就不会重视综合毛利，而主要是看销售额，因为销售额代表市场份额，你在一个地方要想生存下来，就得先取得市场份额，然后才能去考虑经营利润。所以，抛开经营思路很难判断一个绩效考核方案本身的对与错，只要能很好地服务于公司的策略和管理者的思想就对了。

2.1.3 关于指标“多而全”与“少而精”如何平衡的问题，可实行基于企业战略的，以平衡记分卡为导向的KPI目标管理。

在选定指标时既要综合考虑财务指标，客户指标，内部流程指标，学习成长指标等各个维度，但同一个维度中选定的指标不能太多，综合起来以不超过七八个为宜，再多了一定会出问题。尤其对那些没有很好管理基础，没有充分的交流机制和强大的信息系统支撑的企业来说，过多指标的提取及数据的收集都会面临管理成本很高的难题。

2.1.4 一定要兼顾结果指标和行为指标。

绩效管理既是考人品，也是考行为；既是考结果，又是考过程；既是考现在，又是考未来。只是这样才是全面的绩效管理。

2.2 绩效管理指标定量及定性设计的思考

在绩效指标设定的过程中，还会存在是定性考核多一些还是定量考核多一些的问题。其实定量考核的本质是想减少人为的因素，减少评分人的主观性，让考核结果更客观。但人本身又是很复杂的，并非所有工作都可以用量化的数字来衡量其优劣，所以还需要有人的主观性的定性判断在里面，这就是科学与艺术的平衡。

首先，定性和定量要依据岗位来定，比如对于销售经理来说，定量的结果指标就很关键，但对于一些服务性的岗位而言，更多的则是定性的行为指标；其次，考核结果跟薪酬挂钩的要尽最大可能的多用定量指标，在将考核结果应用于个人成长，提拔，晋升等方面时，则可以多考虑定性指标；最后，跟奖金挂钩的时候，定量的指标是面向过去的，但当面向未来提拔人才的，不会只看他一时一地的业绩，会更关注他未来可能会做什么，所以基于对人发展潜力和综合能力的定性考评指标就会占有较多的权重。这其实也是“德”和“绩”的平衡，定性评价从某种意义上说在“德”的方面考核得更多一些，定量评价主要考核业绩。薪酬的取得要靠业绩考核，其实也有运气，机遇的原因。但当我们在用人的时候，则首选品德更优秀的。在某种意义上，业绩决定薪酬，品德决定晋升。

2.3 个人指标优先，还是团队指标优先

在企业激励每个员工提升绩效的同时，有时会造成个人英雄主义，甚至导致员工内部竞争过于激烈而导致工作氛围不团结，不和谐，最终反而影响了团队甚至公司整体绩效的提升。那么，企业该如何在竞争与合作之间找到平衡，从“高绩效个人”转向“高绩效组织”呢？

一般多是强调只要个人完成指标，不管其他人做的怎么样，保证给个人的奖励，这样他才会心里很踏实地轻装上阵去冲锋，否则他会很担心别人把他的业绩拖累下来。当然，也要有相应的配套办法，保证那些团队业绩及个人业绩都好的人能得到更多。

其实在同一条价值链上，不同类型的岗位最终对团队绩效指标达成的相关度会有低有高。在这个时候做考核不能一刀切，向什么岗位倾斜要找一个平衡点，这可以在激励回报机制上做设计，如果一刀切反而会影响团队的业绩。

摘要：绩效管理对于大多数企业而言,已不是什么新鲜词,但在实践中却成为最令管理者头疼的问题之一,也少见在这方面做得出色的案例,大部分企业都或多或少地面临这样的困境:尽管理论上绩效管理效用巨大,但在实践中却不得不面对绩效管理劳而无功的现实。本文从绩效管理过程的首要环节——指标如何设计的角度,思考了企业如何更好地做好绩效管理工作。

关键词：绩效管理,绩效考评,评价指标

参考文献

[1]郝德芳李宝生.绩效管理[M].中国劳动社会保障出版社,2007.7.

[2]李蕾.人力资源管理[M].中共中央党校出版社,2008.7.

[3]刘兴阳.企业绩效管理.[J].人力资源,2009.9.

绩效指标设计 篇9

某市地税局根据形势发展的需要, 并结合自身发展情况, 适时构建了组织的战略绩效评价指标体系。本文根据该地税局的实际情况, 对其战略绩效评价指标体系进行分析, 试图对此类问题进行比较深入的探讨。

一、某市地税局背景介绍

某市地税局是适应我国分税制改革的要求, 于1994年组建成立的, 主要负责该市范围内13个地方税种和12项省市政府代征基金 (费) 的征管工作。1994~1998年, 该地税局大力弘扬“创业、敬业、精业”的精神, 完成了组织创业, 构建了组织部门框架、制度体系框架, 各方面工作逐步步入正轨, 组织建设与税收征管工作均有了较大的突破与进展。2000年初步完成了税收征管、人事制度和行政管理三大改革, 建立起“以信息化管理为支撑, 以集中征收、贴近式服务、集约化稽查为主导”的税收征管新格局。2002年导入并实施ISO9000标准质量管理体系, 基本完成了机构重构、流程重组、文化重塑等工作, 组织内部资源得到有效整合, 为组织的进一步发展奠定了良好的基础。

为了使组织在新时期谋求更高层次的发展, 该地税局组织专题研究, 适时提出了自己的组织使命:我们要成为全国一流的地方税务管理机构, 为把我市建设得更加美好作贡献。我们忠实履行国家法律所赋予的职责, 以高效率、低征税成本的方式征收税款;以先进的技术和管理方法、良好的职业素质和社会形象, 卓有成效地服务于纳税人;以公正严谨文明的执法、良好的职业道德和必要的宣传教育, 协助纳税人依法承担纳税义务。围绕着组织使命, 该地税局在对宏观环境带来的机遇和挑战、本部门的战略能力进行系统分析的基础上, 制定了“实现税务管理现代化, 建立公共服务型税务组织”的发展战略。组织使命和发展战略的确定为该地税局的发展指明了前进的方向, 为组织的绩效评价指标体系设计打下了坚实的基础。

二、某市地税局战略绩效评价指标体系设计

(一) 战略绩效评价指标体系框架模型设计

战略绩效评价指标体系的设计是公共组织战略绩效评价的核心内容, 组织的战略绩效评价是否有效, 关键在于战略绩效评价指标体系设计得是否科学。在进行绩效评价时, 必然要涉及指标选择、指标分类、指标层级确定等相关问题, 如果没有一个科学的框架模型, 就无法对指标进行合理的配置。绩效评价指标体系框架模型是一种用来理解和设计评价指标的逻辑框架。该地税局运用平衡计分卡 (BSC) 的原理和框架, 以组织发展战略为核心, 根据公共组织绩效的属性和特点, 设计了战略绩效评价指标体系框架模型 (详见下图) , 为绩效评价指标体系的构建提供了基础和依据。

平衡计分卡是Kaplan和Norton共同开发的一种测评体系和战略管理工具, 从财务、顾客、内部流程及学习与发展四个维度对企业和个人绩效进行评价。平衡计分卡最突出的特点是, 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来, 它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标, 以实现战略和绩效的有机结合。Kaplan和Norton (1996) 认为平衡计分卡除了适用于一般营利机构, 也适合非营利组织, 尤其是政府机构。但是私营组织与公共组织毕竟存在一定的差异, 公共组织应该根据自身的特点调整平衡计分卡, 以建立满足自身需要的平衡计分卡模型。该地税局在设计战略绩效评价指标体系框架模型时对平衡计分卡进行了如下调整和转换: (1) 将顾客维度调整为外部评价维度。按照“建立公共服务型税务组织”的需要, 该地税局把外部评价方分为两类, 一类是任务顾客 (即上级税务机关和地方政府) , 另一类是条件顾客 (即纳税人) 。 (2) 将财务维度调整为职能行使维度。考虑到公共组织的发展不是以利润最大化为目标, 对一个税务组织来说, 其存在的价值就是履行政府赋予的税收征管职能。 (3) 基于行政机关的特点, 每年都会有一些中心任务下达, 有的来自上级的指令, 有的源自组织的战略。将这些年度性的重要事项单列为“年度个性类”指标, 有利于保持整个绩效评价指标体系的稳定性。

(二) 战略绩效评价指标体系设计原则

该地税局战略绩效评价指标体系的设计所遵循的基本原则如下:

1. 战略相关性原则。

该地税局绩效评价的目的是有助于其实现战略目标以及检验其战略目标实现的程度。因此, 绩效评价指标体系必须围绕组织的战略目标来设计, 确保绩效评价指标能够体现组织的发展要求。绩效评价指标的设计要对应于确保组织战略目标实现的关键成功因素, 并把组织的战略目标转化为部门和个人的行动目标, 与具体的日常工作统一起来。

2. 定量指标为主, 定性指标为辅原则。

通常情况下, 主张更多地使用定量化的绩效评价指标, 它可以对绩效结果有一个清晰、务实的评价, 从而提高绩效评价的客观性和准确性。当然, 量化管理也存在局限性, 选择绩效评价指标时, 光有定量指标是不够的, 还应该根据工作性质的不同, 以定性指标加以补充。

3. 重要性原则。

从理论上可以认为, 绩效评价指标体系能提供的信息越全面越能发挥作用, 但事实上过多的指标设置并不可行, 也没有必要。因此, 战略绩效评价指标体系的设计应该针对组织所关注的关键结果和重要过程展开, 做到简单、明晰, 能反映绩效评价所需要的重要信息, 不宜面面俱到, 应突出地税局关注的重点。

4. 可行性原则。

应根据组织的实际情况和需要设定绩效评价指标, 将指标建立在切实可行的基础上, 符合组织现行运作实际, 不超越管理层的可控范围。同时, 绩效评价指标设定要有一定的挑战性, 能充分发挥工作人员的积极性、创造性, 从而提高组织的绩效。

此外, 该地税局在战略绩效评价指标体系的设计过程中, 除了考虑上述原则, 还参考遵循了SMART原则。S代表Specific, 意思是具体的, 即绩效评价指标要切中特定的工作目标, 适当细化, 并且随着情况的变化而改变。M代表Measurable, 意思是可度量的, 指绩效评价指标或者是数量化的, 或者是行为化的, 验证这些绩效评价指标的数据和信息是可以获得的。A代表Attainable, 意思是可实现的, 指绩效评价指标在付出努力的情况下是可以实现的, 避免设立过高或过低的目标。R代表Realistic, 意思是现实的, 指绩效评价指标是实实在在的, 是可以证明和观察到的, 而非假设性的。T代表Time-bounded, 意思是有时限的, 指在绩效评价指标的设计中要使用一定的时间单位, 即要设定完成这些绩效指标的期限。

三、某市地税局战略绩效评价指标体系的构成

根据该地税局的组织使命、发展战略、绩效评价指标体系框架模型和设计原则, 我们从外部评价、职能行使、管理运作、创新发展和年度个性五个维度进行分析, 确定支撑各个维度的关键成功因素, 并根据关键成功因素确定各个维度的关键绩效指标, 从而形成完整的战略绩效评价指标体系。

1.外部评价维度。传统公共组织比较缺乏服务意识, 外部评价维度的设立有助于确立公共组织的服务理念, 使其更加关注顾客的真正需求, 为顾客创造价值。外部评价维度主要衡量组织外部成员或机构对组织从事业务结果的认可程度及满意程度, 也是衡量组织对社会所作贡献的重要依据之一。该地税局的顾客主要是政府、上级税务机关和纳税人等。因此, 该地税局从服务经济、服务社会、服务纳税人的角度考虑绩效评价指标的具体设置, 以顾客的需求为导向, 通过提供优质服务赢得顾客的满意。该地税局绩效评价指标体系的外部评价维度主要从地方政府评价、上级税务机关考核、纳税人满意率三个方面进行分析 (见表1) 。

2.职能行使维度。职能行使维度的考核目的主要是解决组织的主要职能业绩考核这一类问题, 衡量组织从事主要业务活动的实际效果, 主要采用一些关键性结果型指标。与企业不同, 税务机关是政府执法组织、公共服务机构、非营利性公共组织, 其职能主要是完成税收征管任务。根据该地税局的特点, 我们从正确执法和保障财政收入两方面对其职能行使维度指标进行分析 (见表2) 。

3.管理运作维度。管理运作维度也就是内部流程维度, 用来衡量组织为保证战略目标的实现而对其重要管理过程加以控制的水平, 主要从提高内部管理水平、强化核心技能、协调内部运作等角度进行衡量, 关键成功因素包括领导班子建设、人员管理、管理流程、电子政务等方面的内容 (见表3) 。

4.创新发展维度。创新发展维度主要解决组织能否继续改进并创造未来价值的问题, 主要衡量组织在运作过程中的应变能力、创新能力和可持续发展能力, 主要包含一些评估型的指标, 如组织发展与职能转变情况、公务员能力建设等方面的内容 (见表4) 。

5.年度个性维度。年度个性维度衡量组织阶段性重点目标的实现程度和控制水平, 主要是一些阶段性的结果型指标。因为该地税局每年都有一些工作主题, 为了突出每年的工作重点, 该地税局把每年的主题工作内容单独列为一类。如2006的主题是:促进服务能力的提升, 提高管理的信息化水平, 并从这两个角度对年度个性指标进行分析 (见表5) 。

综合以上五个维度的关键成功因素和关键绩效指标, 即形成该地税局整体的战略绩效评价指标体系 (见表6) 。从中我们可以看出, 该地税局的绩效评价指标体系以组织使命和发展战略为中心, 通过将外部评价维度、职能行使维度、管理运作维度、创新发展维度和年度个性维度关键成功因素细化分解为各维度的关键绩效指标, 把内部指标与外部指标、短期指标和长期指标、结果指标和结果驱动指标统一起来, 克服了传统指标体系设计上的局限和缺陷, 为科学评价其绩效提供了前提条件。

四、应注意的问题

本文从某市地税局的组织使命和发展战略出发, 以平衡计分卡为基础框架, 构建了其战略绩效评价指标体系。但是在实践中还应该注意以下问题:

公共组织在运行过程中, 随着外部环境和内部状况的变化, 组织的战略会随之调整, 那么组织的绩效评价指标体系也必须随之不断地进行调整, 以适应组织战略的变化, 更好地促进组织战略的贯彻和实施。

平衡计分卡是私营组织绩效评价和战略管理的重要工具。实践证明, 源于企业的平衡计分卡同样适用于公共组织, 但也不可忽视其中的差异。公共组织在应用平衡计分卡时, 应按照自身的发展战略, 并结合自身的特点, 对其进行调整和修正, 以建立适应自身发展需要的平衡计分卡模型, 为组织绩效评价指标体系的设计提供依据。

绩效评价指标体系的建立只是组织绩效管理的基础环节, 组织绩效的改进和提升依赖于一个完整的绩效管理循环。因此, 公共组织的管理者需要考虑绩效管理的各个环节, 全面构建系统的绩效管理体系, 进而促进组织绩效的提高。

参考文献

[1].彭剑峰.人力资源管理概论.上海:复旦大学出版社, 2003

[2].张成福, 党秀云.公共管理学.北京:中国人民大学出版社, 2001

[3].付亚和, 许玉林.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2003

[4].Kaplan, Robert S.Norton, David P.Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System.Harvard Business Review, 2007

[5].魏钧.绩效指标设计方法.北京:北京大学出版社, 2006

绩效指标设计 篇10

轿车区域营销团队绩效评价财务指标

财务维度指标。财务维度体现股东利益, 是企业业绩的概括反映。企业战略的最终目标就是赢利, 科学的财务绩效指标能够引导被考核者创造良好的现金回流和投资回报率, 以促使经营团队中的经理人主动去寻找创造价值的机会, 这正是企业财务管理和绩效考核工作的核心价值。汽车行业处于不断的更新和淘汰各种汽车产品的过程中, 因此, 可以根据产品的生命周期选用不同的财务指标, 增强财务评价的针对性和时效性。在产品引入期和成长期的财务指标主要有收入增长率、新产品收入占总收入的比率、研发费占销售额的比率、投资周转率。产品成熟期的财务指标是销售利润率、经济增加值、投资报酬率、流动资金周转率。在产品的衰退期所应用的指标是现金净流入、返本期、单位成本、产品利润等。因此, 无论企业处于何阶段, 皆受到营收成长与组合、成本下降、生产力提高、资产利用及投资策略此三个财务主题所驱使。

财务角度主要关注的是我们怎样满足所有者的利益。公司在市场竞争中, 必然要通过盈利获取生存和发展, 因此, 财务指标是一个重要的指示器。需要完善内部运营流程, 关注学习与发展, 获取客户的满意, 最终都是为了提升财务方面的表现。

经济效益绩效综合反映了汽车区域营销的获利能力和竞争能力, 是汽车区域经理和其领导团队的主要关注焦点, 也是汽车制造商市场销售绩效高低的直接体现。我国学者对轿车区域营销的经济效益绩效一般都采用五种评价工具来进行衡量。这五种评价工具是:销售分析、市场占有率分析、渠道费用分析、渠道盈利分析和资产管理效率分析。本文沿着时间轴, 将轿车区域营销的经济效益绩效评价指标分为引入/成长期、成熟期和衰退期。

轿车区域营销团队绩效评价顾客指标

客户维度指标评价就是我们应该给客户一个怎样的形象才能实现我们既定的目标。企业经营成果的获得不仅取决于内部, 也取决于外部, 只有了解客户, 不断满足客户的需求, 企业才能不断扩大市场, 增加营业收入, 从而增长股东财富。随着汽车销量的增加, 汽车服务成为社会关心的主要问题之一, 作为大宗耐用消费品, 客户对服务的需要伴随产品整个使用过程, 只有建立提供良好的服务, 才能与客户建立长期稳固、互惠互利的良好关系、有利于增加企业价值。

客户角度主要关注的是客户如何看待我们, 我们在多大程度上提供客户满意的产品和服务。在这个方面最重要的指标有市场份额、客户满意度, 客户保有率、新客户开发等。

根据顾客满意的定义, 顾客满意可以分为两个层次:商品满意和服务满意。商品满意是指商品带给顾客的满足状态, 包括商品质量、功能、价格、设计、包装、时间等方面的满意。这种商品特性的确定主要是在商品的制造阶段就实现了。营销渠道对商品本身特性带给顾客的满意影响度很小。服务满意, 是指服务带给顾客满足状态。主要是通过营销渠道的传递给顾客。因此, 从这个意义上说, 营销渠道的顾客满意更多的指的是服务层次的顾客满意——顾客服务满意。顾客作为产品和服务的接受者, 主要关注的是商品整个购买过程中的服务情况。

不同行业顾客满意的标准和期望不同, 对于汽车行业而言, 对渠道服务水平要求很高。从过程管理的角度, 以时间纬度来分析, 汽车从购买到使用整个过程大致分为售前、售中和售后三个部分。

轿车区域营销团队绩效评价内部流程指标

内部流程维度指标。企业对外提供产品和服务, 而决定产品和服务质量的就是企业内部的价值链各个环节。企业内部资源是有限和稀缺的, 因此企业要全面利用每个环节, 创造全面和持久的竞争优势。汽车行业的价值链主要是由生产、销售、仓储、售后服务、产品研发一系列流程构成。

因此, 通过分析汽车行业的价值链, 应该从生产能力、物流能力、仓储能力和研发能力四个内容对企业内部流程维度进行指标设计, 以此考察企业各项能力, 全面评价内部流程。

由于企业内部各部门的协作, 以上流程有交叉的, 必须分清各部门承担的环节及相应权利义务。组织结构的设计以业务流程为基础, 按作业内容的相关性及业务量的大小划分部门或岗位并设计相应的权利和职责。

企业对外提供产品和服务, 而决定产品和服务质量的就是企业内部的价值链各个环节。企业内部资源是有限和稀缺的, 因此企业要全面利用每个环节, 创造全面和持久的竞争优势。汽车行业的价值链主要是由生产、销售、仓储、售后服务、产品研发一系列流程构成。因此, 通过分析汽车行业的价值链, 应该从生产能力、物流能力、仓储能力和研发能力四个内容对企业内部流程维度进行指标设计, 以此考察企业各项能力, 全面评价内部流程。

轿车区域营销团队绩效评价创新学习指标

学习与成长维度指标。学习与成长对于企业的重要性在如今已越来越为管理者所认同。在全球竞争如此激烈的情况下, 灵活、不断学习与创新的企业将会创造持久的竞争力。学习与成长维度强调企业未来投资的重要性, 但企业对未来的投资不应该仅仅局限在传统的投资领域, 比如新设备和新产品的研发, 而应该更多地关注提高对企业员工各种能力的开发和培养, 注重企业内部的团队建设, 增强团队合作与团队学习能力, 为企业的不断成长推出更多优秀的人才。因此, 针对企业增强学习创新能力的目标, 应该将企业内员工满意程度、员工综合素质和员工能力三方面指标作为对学习与成长维度业绩评价的指标。

学习与发展角度主要关注的是我们必须具备或提高哪些关键能力才能提升内部流程进而达到客户和财务的目标。

绩效指标设计 篇11

摘要：当今时代，学习型组织成为成功组织的模式，自主管理成为学习型组织的主流管理方式。本论文界定了自主管理的内涵；分析了自主管理与传统管理的差异，以企业组织为例，阐释了自主管理绩效的基本分类：构建了自主管理活动绩效的评价指标体系。

关键词：学习型组织自主管理理论绩效评价

1自主管理理论的内涵

“自主”一词在《布莱克维尔政治学百科全书》有两个不同的英文词条autonomy和self-government，其中，“autonomy”的字面意思是指“自我统治”，“self-government”的解释是指某个人或集体管理其自身事务，并且单独对其行为和命运负责的一种状态。当今时代，员工温饱问题解决以后，其社会需求和自我实现的要求越来越高，自主管理意识随之增强。因此，传统的“胡萝卜加大棒”的管理模式逐步消失，一个包括制度、非正式规则、文化认同、集体行动、治理结构等内容，需要多方参与、积极活动并形成耦合关联效应的自主管理体系正逐步形成。进入21世纪之后，学习型组织成为成功组织的模式，自主管理将成为主流管理模式。从目前情况看，对自主管理的研究还比较薄弱，其内涵、理论体系尚不清晰，对它的作用机理、应用绩效等问题更缺乏深入研究。

2自主管理与传统管理的差异

自主管理相对于传统管理而言，具有本质上的不同。

2.1企业类型不同。传统企业以等级为基础，以权力为特征，强调制度与控制，对上级负责的垂直型纵向线形系统。而自主管理的企业则以共同远景为基础，以团队学习为特征，强调学习和激励，对客户负责，扁平化的横向网络系统。

2.2领导行为不同。在传统企业模式下，领导主动思考，被领导者被动行动。而在自主管理情形下，领导和被领导者上下互动思考o

2.3管理重心不同。传统企业强调管理重心上移，决策权掌握在高层少数核心成员手中，采取集中控制手段，依据权力等级系统贯彻实施。自主管理的企业管理重心下移，决策权分散实施，依据员工自觉性和组织理性实现目标。

2.4管理目的不同。传统企业管理的目的在于使人勤奋，产值利润增长。而自主管理的目的在于增强组织学习力，提高群体智商，使员工活出生命意义。

2.5管理效果不同。在传统管理下，人们习惯于认为领导有现成答案，因此被动等待，其结果往往低质、低效。而自主管理的企业每个人都可创新，因此高效、高质。

未来学家指出，当代员工已经不再愿意在一个由上而下指挥控制、非人性的环境里工作，组织应该重新设计工作，采用高度自治工作小组的做法，赋予员工更多责任，特别是对企业组织而言。“3P”理论也呼应了组织下放权力的趋势。所谓的“3P”是指：目标(pur-pose)、过程(process)、人(people)。这一理论指出，新世纪作为管理核心的组织目标不再是追求效率，更重要的是追求价值。在这个过程中，管理者的责任是建立组织的共识与愿景，赋予员工决策的权利，让员工有权取得决策所需的资讯，并提供员工不断学习的机会，相对地，员工也要承担决策后果的责任。领导者应提供让所有人尽情发挥潜力的机会。

3自主管理绩效评价

3.1自主管理绩效的内涵以企业组织为例，自主管理绩效从不同角度划分具有不同的涵义：

3.1.1从性质上分析可以将企业自主管理绩效分为企业绩效和社会绩效。企业绩效是指自主管理实际给企业自身带来的绩效，包括企业领导绩效、员工绩效和企业活动绩效三个方面。社会绩效表现为自主管理给经济增长和社会发展带来的绩效，包括由于构建和谐团队对社会稳定的作用；由于企业绩效提高所带来的国家税收的增加由于生产和经营中摩擦和矛盾的减少所带来的资源的浪费的减少以及管理模式本身对其他企业的示范作用等。

3.1.2从绩效影响的时间长短上分析可以将企业自主管理绩效分为短期绩效和长期绩效。短期绩效是指自主管理实施的年度绩效，其绩效往往侧重于某些个别方面；长期绩效是指由于自主管理的实施而带来的五年以上的绩效，其绩效强调影响企业发展、提升企业形象的综合方面。

3.1.3从绩效的衡量标准上分析可以将企业自主管理绩效分为经济绩效和非经济绩效。经济绩效是指可以用货币形式加以衡量的绩效；非经济绩效指不能用货币形式衡量，只能用其他形式衡量的绩效。

3.1.4从绩效的状态可以将企业自主管理绩效分为有形绩效和无形绩效。有形绩效指以现实的直接或间接结果显性地表达的绩效；无形绩效指以将来的潜在的直接或间接结果隐性地表达的绩效。

3.1.5从绩效的衡量方法上分析可以将企业自主管理绩效分为定量绩效和定性绩效。定量绩效指用数学方法表达和显示的绩效；定性绩效指从性质上和事物发展的逻辑关系上显示的且无法用数学语言表达的绩效。

由于企业活动的丰富性决定了自主管理内涵的多维性，其绩效既取决于企业内部各部门的努力程度、现有资源的配置效率和效果，又取决于政府、主管部门、消费者、社区等对其活动的认可程度和褒贬程度：既表现为企业自身的发展潜力和发展前景，也反映在对经济增长和社会发展的作用上。因此，企业自主管理内容的丰富性和内涵的多维性决定了它结构的多层次性。

3.2自主管理绩效的评价指标体系反映企业自主管理绩效的方面很多，反映在指标上也是多元的。依据目的性与动态性结合、科学性与现实性结合、全面性与可操作性结合、层次性和独立性结合、规范性与创新性结合、定性和定量指标结合、主导因素和最大值准则结合、时效性和累积性结合等原则，通过理论分析，经验选取和专家咨询，形成具有递阶结构的评价指标体系。企业自主管理活动绩效评价的基础性指标是指影响企业自主管理活动绩效的最基本因素形成的指标，它提供了收集信息的基本框架。基础性指标的设置有多种方法，本论文按照企业自主管理活动绩效的内涵与特征，分为微观系统和宏观系统。这些指标在时间上反映评价时点的众多方面所达到的状态；在数量上反映其影响规模的大小；在层次上反映其影响的相互关系的一种即时状态或未来状态；在空间上反映运营活动影响的深度和广度的相互关系。反映本论文的基础性指标如表1

本论文对自主管理绩效评价问题做了初步的研究，有许多方面和问题还有待于进一步展开讨论，相关研究展望如下：①本论文提出的评价指标体系，涉及到诸多方面，如何保证数据的真实性和准确性，如何加强对活动绩效的管理与监督以及如果对评价结果的反馈是需要深入研究的问题之一。②在实证分析方面，可以运用灰色模糊评价、灰色关联分析、人工神经网络分析等方法，限于篇幅本文没有涉及。

参考文献：

[1]戴维米勒布莱克维尔政治学百科全书北京：中国政法大学出版社2002.

[2]张声雄学习型组织理论与实践.北京：中国社会科学出版社2003.

[3]罗珉.管理学范式理论的发展.成都：西南财经大学出版社.2005

[4]魏文彬.现代西方管理学理论.上海：上海人民出版社2004.

[5]翟学伟.中国人行动的逻辑北京：社会科学文献出版社.2003.

绩效指标设计 篇12

一、财务绩效指标设计

企业生产经营运行过程中产品产销研不同阶段的财务绩效指标主要是基于不同阶段财务相关信息报告的内容设计的, 运用一定的分析方法和技术, 有效评价不同阶段过去和现在的生产销售情况, 预测未来的发展前景。通过这种分阶段评价能够更加有效控制各项成本和制定合理的营销战略, 为相关利益人提供投资和经营决策。

(一) 研发与设计阶段的财务绩效指标设计

研发与设计阶段, 可以决定大约75%—90%的产品成本, 而实际已经发生的成本也许只有大约5%, 因而需要将各项成本均纳入研发的考虑中, 对产品成本加以优先的引导和控制, 这一阶段对总成本进行预算是很重要的。在研究与开发、规划与设计方面研制出技术上更先进、功能更完善的产品, 将产品投入运行后的营销成本费用和售后服务都可以相应地降低。财务绩效指标可设计为:

1. 研发成本与实际生产成本的差异率。

根据研发试验与规模生产客观存在的成本差异确定此差异率的合理范围, 如果存在较大的不利差异, 即使差异产生在采购或者生产、销售、售后服务阶段, 研发阶段也应承担部分责任, 在对该阶段的绩效考核中予以体现。

2. 研发费用占销售收入的比例。

鉴于研发的重要性, 研发费用在销售收入中所占比例不能太低;当然, 对过高的比例也应当加以分析, 并不是越高越好。

(二) 采购阶段的财务绩效指标设计

采购阶段的成本支出在产品成本中占比例最大, 是成本控制的重点。财务绩效指标可设计为:

1. 采购阶段原材料周转率。

保持合理的存货水平是成本管理所必须的。研究结果表明, 原材料、在制品、产成品中原材料库存和财务绩效存在最强烈的相关关系, 用当期领料值与当期材料库存平均值的比率计算原材料周转率, 可以看出采购部门采购物资是否能满足生产部门根据订单生产或批量生产的需要, 是否存在库存冗余及采购物资长期未领用的现象。企业应该加强和供应商的联系, 增强供应商管理, 更大的降低原材料库存, 企业的内部要注意改善运营管理, 通过降低产品的提前期和其他一些相关成本, 提高生产的灵活性以降低原材料周转率。

2. 单位采购成本降低率指标, 通过与前期比较来对本期采购价格是否合理给以判断。

3. 是否执行了有利的付款政策。

最大限度地使用供应商的资金来减少企业的资金成本是采购阶段财务管理的重要内容, 可以把占用资金的机会成本作为评价企业采购成本控制情况的一个方面。

4. 价格和成本绩效指标:

衡量表现了采购的有效程度。普遍的衡量指标包括: (1) 实际采购成本与采购标准成本的超出或节约额, 企业可以采取有效的措施防止价格失控。 (2) 实际采购成本与过去移动平均采购成本的超出或节约额。 (3) 使用物料时的市场价格与采购价格的差额, 它反映采购物料时考虑市场价格走势的准确度。如预计物料采购价会上涨, 则前期多储存物料;否则。则反之。 (4) 当期采购价格与基期采购价格之比, 如将上一年度12月31日的采购价格作为基准价, 采购成本比率=实际采购金额/基期采购金额*100%。

(三) 生产阶段的财务绩效指标设计

1. 质量成本。主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果, 信息相关性的增强导致经营者决策及时性的增强。

2. 生产阶段在产品周转率, 用产品完工生产成本与领料后进入生产阶段待生产材料库存值、多道生产工序下的在产品库存值之和的比率反映生产现场物资是否存在库存冗余及周转不快的现象。在产品周转速度越快, 在产品的占用水平越低, 流动性越强, 存货转换为现金或应收账款的速度越快。

3. 单位产品成本降低率。包括材料成本、工资成本、动力成本、固定制造费用、变动制造费用降低率的财务评价及因素分析。

(四) 销售阶段的财务绩效指标设计

1. 三年销售平均增长率, 表明企业主营业务连续三年的增长情况, 体现企业的持续发展态势和市场扩张能力。避免因少数年份业务波动而对企业发展潜力的错误判断。该指标越高, 表明企业主营业务持续增长势头越好, 市场扩张能力越强。

2. 销售回笼率, 表明收款情况是否乐观。销售部门吸引到优质客户、催收账款措施产生良好效果等工作业绩将反映在这一指标中, 这意味着企业花费的营销成本具有较高效率。

3. 销售阶段产成品周转率, 用销售成本与库存商品库存值的比率计算。反映库存商品是否存在库存冗余及周转不快的现象。周转率越快, 实现销售的能力越强。

4. 新产品销售率, 反映研发成果转化成实际销售的能力, 体现企业新的利润增长点, 进一步提高市场占有率。

5. 主营收入毛利率=主营业务利润/主营业务收入, 其中主营业务利润是主营业务收入与主营业务成本之差。该比率指标率可反映企业经营活动的最基本的盈利能力。

6. 销售费用率。必须对费用项目进行明确详尽的细分后, 考虑竞争和销售增长带来的规模经济性。

(五) 售后服务阶段的财务绩效指标设计

1. 售后服务费占销售收入的比率。

结合客户满意度调查之类的外反馈可以反映从产品的研发设计到生产销售各个环节存在的问题, 以便进一步改进。

2. 售后服务费降低率。

通过与前期比较来对本期售后服务是否合理给以判断。

二、财务指标与非财务指标的结合运用

财务指标倾向于关注公司经营的短期效果, 非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。在财务指标成为重要的衡量因素的同时需要将非财务指标纳入评价系统, 如顾客满意度、内部业务流程及学习、创新活动等非财务指标作为未来财务业绩的推进器, 不仅可以形成更多的反映公司价值的指标, 还可以在经营过程中发现驱动价值创造的因素, 以弥补财务评价指标的局限性, 克服重财务层面轻非财务层面、重内部因素轻外部因素、重短期轻长期、重事后轻过程等弊端。

(一) 研发与设计阶段的非财务绩效指标设计

开发和研制新产品投入市场, 用一定的时间建立市场份额等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力, 同时一旦上述指标顺利完成;将明显改善公司财务业绩。

(二) 采购阶段的非财务绩效指标设计

1. 采购材料缺陷评价。

可通过验收记录及生产记录来判断, 分别以材料类别和供应厂家计算残次品率, 为加强供应商管理提供基础数据。

2. 对于供应商交货时间的控制。

延迟交货固然可能会形成缺货, 但是提前交货也可能造成不必要的费用。

3. 采购人员处理定单的效率。

可加快物资采购入库的速度, 及时满足生产需要。

4. 采购管理人员的危机信息反馈。

主要包括对市场断货、采购物资价格涨跌因素等危机进行预防以采取使相关方满意的措施。

(三) 生产阶段的非财务绩效指标设计

对生产管理相关的评价体系, 可以用量化的指标来体现, 如劳动生产率、产品生产周期效率、生产能力利用率、设备完好率等, 也可以用定性指标来体现:如各个作业间的契合程度、生产管理人员的称职程度、生产控制体系的有效程度等等, 为加强生产有效管理提供保障。

(四) 销售阶段的非财务绩效指标设计

加强对客户维度的评价, 引导销售团队意识到非财务维度对绩效提高及可持续性发展的重要性。客户关系投入指标, 包括出口新产品品种增长率、外贸业务人员增加率、参展规模及数量增加率、客户管理软硬件增加率等;客户关系的成效指标, 包括客户获得率、客户保持率等。

(五) 售后服务阶段的非财务绩效指标设计

1. 顾客满意度的调查。Banker (2000) 在一项为期六年的时序研究中发现, 顾客满意度与未来的财务绩效显著相关, 并含有财务指标未能揭示的其它信息。

2. 与客户良好沟通的指标, 包括按时送货率、客户投诉一次解决率、为客户服务的主动性及服务反应周期、对客户反映处理的及时性、客户的要求在生产制造过程中的重视程度等等。

最近财富50上榜公司的资料显示非财务指标应用正是大势所趋。52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划;在这些公司中, 有31%积极使用了非财务指标, 其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中, 供每年董事会制定激励计划时选用。由财务指标与非财务指标组成的评价指标体系就犹如企业的“神经系统”一样, 不仅可以适时地感触企业的健康状况, 精确地定位企业的病处, 而且能正确地预示企业的发展趋势。通过制定财务指标和非财务指标, 根据业务性质、管控模式及业务战略的不同对绩效考核指标体系再进一步修正, 才能形成最终的绩效考核指标体系。

三、结束语

企业应根据实际情况构建一种适合自身条件的绩效评价体系, 特别是产品产销研不同阶段财务绩效指标和非财务绩效指标的设计, 用来评判企业生产经营运行过程中的的财务状况、偿债能力及盈利能力等, 诊断企业运营中存在的问题, 预测企业发展态势, 从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。推行绩效分析, 科学评定企业经营成果, 有助于正确引导企业经营行为, 帮助企业寻找经营差距和产生的原因, 促进企业加强基础管理和提高经营效益, 为管理层制定经济决策提供参考依据。

参考文献

[1]颜昭涌, 赵奕全.我国制造业企业库存绩效和财务绩效之间的关系[J]《科技创新导报》, 2010 (14) .

[2]范鹏阳, 杜晓梅.从财务角度出发看绩效考核设计[J]《科技信息》, 2010 (21) .

[3]陈晓芳等.关于产品生命周期成本的理性思考[J]《财会通讯 (学术版) 》, 2006 (03) .

[4]陈健, 孙建军.中小企业非财务绩效评价的壁垒及其跨越途径[J]《现代经济信息》, 2010 (17) .