集团制造

集团制造（共11篇）

集团制造 篇1

从全市乃至全国职业教育集团的运行情况看, 普遍存在成立之前多次研讨, 成立大会隆重热烈, 成立之后偃旗息鼓的问题。如何探索建立新的有效的职业教育集团运行机制, 真正发挥集团成员单位资源共享、共进共赢的作用, 成为我校组建装备制造职业教育集团的主要目标。

1 主要目标

通过组建重庆装备制造职业教育集团, 加强成员单位之间的全方位合作, 使市内相关专业学校、企业、行业协会、科研院所之间形成良性互动, 促进资源的集成和共享;促进相关职业院校在人才培养模式上与企业进行战略合作, 进一步提高装备制造类人才培养质量;形成院校与企业之间的良性互动机制, 推动职业院校和企业共同发展, 使院校办学和企业经营获得双赢, 以此提升装备制造职业教育的综合实力, 促进重庆职业教育向特色化、品牌化方向发展。

2 主要任务

1) 实现集团成员之间的资源整合, 通过资源共享, 提高装备制造职业教育的办学水平。

2) 探索学分互认, 实现多层次、多形式培养、培训人才的新模式。

3) 沟通人才供求信息和教育改革信息, 开展联合办学, 共同打造高素质装备制造专业人才。

4) 探索工学交替的弹性学习制度与管理制度, 建立企业职工培训积分卡, 为企业职工培训与学历教育的对接创造便利条件。

5) 实现地域和空间的优势互补, 建立职业教育发展与创新机制, 探索职业院校人才培养和企业人力资本运作新模式。

6) 实现师资和专业的优势互补, 集团内部成立教学研究中心组, 组织对专业设置、专业培养目标、课程开发、教学计划、质量考核标准等有关人才培训的事项进行研讨和交流, 在招生、就业、教学、科研等方面进行有效合作。

7) 实现职业资格和培训考核鉴定以及实验室、实训基地、图书馆、校报校刊等短缺资源的共享, 为职业院校学生学习、实训及专业课教师培训提供支持, 建立新型的校企合作实训基地。

8) 实现教育教学资源和企业资源的相互共享, 开展校企合作和产学研结合, 合作进行科学研究和技术开发, 通过“订单式培养”和“引企入校”等方式, 满足职业院校毕业生就业和企业用人的双向需求。

9) 开展集团成员内部的交流活动, 积极举办装备制造职业教育论坛, 进行集团化发展职业教育的战略趋势和发展走向的理论研究和实践探索。

10) 定期开展与市内外其他兄弟行业职教集团的交流活动。

11) 在遵循相关规定的前提下, 以集团名义, 开展各类国际交流活动, 与国 (境) 外职教机构进行交流合作。

12) 拓展领域, 开展并加快发展和装备制造职业教育相关的其它业务。

3 主要成效

3.1 凸显“四个基地”功能

一是教学模式创新基地。在市教科院职成教所的指导和帮助下, 以科学发展观为指导, 以需求为导向、能力为本位, 深入开展装备制造类专业教学改革研究, 创新职业教育教学模式, 为推进重庆职业教育集团化办学探索出新的发展道路。

二是职教师资培训基地。根据重庆市中等职业学校教师能力标准, 制定装备制造类专业教师发展规划和实施细则, 积极开展师资培训, 在普遍培训的基础上, 培养一批专业带头人和相关专业的骨干教师, 建立一支高素质、专兼职结合、学历结构合理, 具有较高的教学与专业实践能力、热爱职业教育的优秀双师型教学团队。

三是三峡移民培训就业基地。积极开展农民工、尤其是三峡农村移民培训转移工作, 为全市扶贫工作和三峡库区经济社会发展做出积极贡献。

四是职业技能鉴定基地。充分利用集团内各学校的国家级、市级公共实训基地和开放式实训基地, 以及设立的国家职业技能鉴定所 (站) , 为在校学生、集团内企业和社会开展职工岗位培训和技能鉴定, 构建重庆装备制造行业从业人员终身教育平台, 提高从业人员素质, 增强企业的可持续发展能力。

3.2 发挥“四个中心”作用

一是课程、教材研发中心。通过校企、校所 (会) 、校校合作, 开发和实施融入国家职业资格标准、体现产业发展水平、符合企业标准和行业主导性产品技术标准、具有行业特色及企业特色的权威性专业教学标准和核心课程标准, 创建特色专业、特色课程和特色实训实习基地, 打造集团特色品牌。

二是教研活动中心。由集团组织, 开展装备制造类专业教学研究, 探索实践装备制造类专业教学改革新路。

三是技术研发、信息服务中心。依托集团平台, 通过校企合作积极开展技术与信息服务, 加快职业教育服务社会的步伐, 推进技术成果的转化。

四是就业服务中心。由集团牵头, 组建重庆装备制造类专业中职毕业生就业服务中心, 在北京、上海等发达地区建立就业服务工作站。

4 保障条件

4.1 组织保障

成立集团理事会。理事长由牵头单位负责人担任, 副理事长、常务理事由理事大会等额选举产生。理事会下设秘书处, 秘书处设秘书长1名、副秘书长3名、执行秘书1名。秘书长、副秘书长由理事长提名、理事大会等额选举产生。常务理事会的职责是:执行集团理事会决议;实施集团年度工作计划;根据经济社会发展需要, 向理事会提交装备制造职业教育发展议案;审议和接受新的成员单位;决定理事会召开的时间、地点和审议的主要内容。

4.2 制度保障

集团把制度建设作为重要任务之一。主要包括集团会议制度、项目管理制度、经费管理制度等。所有制度的制定, 以国家相关法律法规为依据, 以民主集中制为基本原则。

4.3 经费保障

重庆装备制造职业教育集团运行经费主要从三个渠道进行筹集。一是各理事单位缴纳;二是实行项目运作, 利用相关项目筹集经费;三是寻求社会捐赠与赞助。经费纳入理事长单位统一管理, 单独列账, 接受理事会审计。经费主要用于行业联系、教学研究、师资培训及秘书处日常工作。

重庆市装备制造职业教育集团组建时间虽然不久, 但运行机制却与众不同。多数活动采取联合企业进行项目运作, 在一定程度上破解了目前我国职业教育集团没有参与市场活动的法人资格的问题, 也解决了集团成员单位之间的资源整合与共享的技术与策略问题, 值得研究和借鉴。

参考文献

[1]黄才华.关于职业教育集团基本问题的探讨[J].河南师范大学学报, 2008 (3) .

[2]刘山, 杨建勇.关于我国职业教育集团化发展几个基本问题的研究[J].职业时空月刊, 2009 (10) .

集团制造 篇2

集团简介

1）陕西玉全机械制造集团创建概述

陕西玉泉机械制造集团是一家集合了科研、制造、销售于一体的高新技术企业。成立于1980年，企业经改制资产重组于2006年，坐落在陕西省宝鸡市眉县马家镇。拥有科研开发团队66人，4万多平方米的技术研究中心及各种完备的配套设施。企业坚持“科技固本立业，自主创新发展”的经营理念，以国家产业政策为导向，大力研发深受市场欢迎的节能环保型绿色低碳墙材设备。

2）陕西玉全机械制造集团产品概述

陕西玉全机械制造集团以自己对机械制造行业独特的见解和机械行业专业知识的掌握。已经成功研发出了粘土砖机,砖窑设备,挤出机设备,制砖机设备,空心砖机设备等新型砖机设备。这些产品不仅受到国内大型建材机械企业的认可，并且远销于俄罗斯、伊拉克、乌兹别克斯坦亚、非、欧等20多个国家和地区。被国家授予建材机械制造行业骨干企业，国家建材机械标准化标准起草和参与单位。

集团文化

1）集团定位：做机械制造砖机设备中的新型企业，以环保作为第一原则

2）集团宗旨：用最新的理念创造最新的砖机设备，做砖机机械制造行业的领头人。

3）集团远景：打造中国第一大型砖机设备机械制造企业

集团产品

粘土砖机

粘土砖机采用单机挤出原理，单轴、单泥缸、单螺旋同轴式密封机构。机体全部由钢板焊接而成。结构设计合理，挤出压力大。适用于页岩，高掺量粉煤灰、煤矸石、粘土等原料生产各种规格空心砖。该机实用性强、投资小、见效快，是砖厂技术改造的理想设备。砖窑设备在很大程度上决定砖的质量。

空心砖机设备

空心砖机设备主要包括烧结保温空心砌块真空成型机、建筑幕墙用干挂空心陶瓷板真空成型机、双缸双级真空成型。这三种机型在空心砖机的设备中一直受到国内外客户的喜爱。创造了很好的销量。

挤出机设备

挤出机设备分为节能型真空挤出机、硬塑真空挤出机、硬塑双级真空挤出机、双级真空挤出机、联合体系列真空挤出机、单级真空挤出机、非真空挤出机、强力搅拌挤出机这八种机型，各种机型应用性能各有优势。

砖瓦机辅助设备

砖机辅助设备主要包括双轴搅拌机、箱式给料机、双辊破碎机、胶带输送机、MVS系列电磁振动高频网筛、LY系列节能引风机、Y4-73系列离心风机、PC锤式破碎机、PE颚式破碎机、切坯机、重型切条切坯系统、码坯机、智能机械手。这些砖瓦机辅助设备在粘土砖机、空心砖机、制砖机设备中都起到必不可少的作用。

集团荣誉

全国质量合格评定用户满意十佳产品

全国建材机械行业达标产品

省级工程技术研究中心

墙体材料（烧结）行业优秀品牌设计玉全牌真空挤出机

陕西省著名商标证书

陕西省新型砖瓦装备工程技术研究中心

中国砖瓦工业协会颁发AA级信用企业

陕西省发明协会颁发发明创业奖特等奖

诚信十佳企业

陕西省新型节能墙材装备工程研究中心

成长型企业

高新技术企业

陕西省中小型企业创新研发中心

标准化良好行为证书

陕西省名牌产品

陕西省专利创业富民工程实施单位

集团专利

实用新型专利证书

外观设计专利证书

国外酒店集团之中国制造 篇3

安缦（Aman），在梵语里是和平、安静的意思。它的创办人Adrian Zecha曾说：“安缦要营造的，是一种对于遥远文化的渴慕,对于感官欢愉的欲求,对于创意及优雅生活的激赏”。

最早的AmanPuri酒店是主人 Adrian Zecha作为与亲朋好友享乐的度假屋。1988 年，第一家Aman度假村在泰国普吉岛西边面海的隐秘山腰上开幕后，低调神秘却赞誉不断，加上许多名人喜爱有加，将它的声誉更是推向酒店住宿领域内的头等上流品牌。Adrian在号称全世界最美丽的小岛 Bora Bora上，收购了于 1961 年开幕的第一家老酒店 Hotel Bora Bora，成立了第二家Aman度假村。Adrian 于 2001 年三月重新回归执掌阿曼集团。让集团顺利发展到今天全球五大洲共有十八家不同内涵风格，却同样精致高档的具有相当规模的版图。

走的路线是毫不勉强的自然风格，他们选择酒店的地点大多是远离开发的文明，最纯净的天然环境，或正好彰显此国最具特色人文风情之地。

颐和安缦（Aman at Summer Palace）

位于北京市西北部，处于颐和园东门，与紫禁城相距仅15公里。酒店设计由一系列院舍结集而成，当中有些更是逾过百年历史的历史建筑。颐和安缦的房间及套房展示了传统中国建筑的美学特征，气氛典雅，设计舒适。酒店的设计揉合现代时尚的元素，同时亦保留庭院的传统布局、功能、用料及布料。此外，酒店设有多间特色餐厅、设备完善的水疗中心及一系列娱乐及康乐设施.颐和安缦的房间充满中国传统建筑美感，并以不同特色设计，让宾客选择。房间设计融合颐和园原有的传统庭院建筑，保留着原有的建筑物料，致力保护历史文物。套房参照庭院建筑设计，建有分隔户外花园及树木的漫步长廊，反映出历史建筑特色。地面以中国宫廷传统的金砖铺设而成，而砖块均经过特别打磨，更见亮泽典雅，而外露的天花揭示了传统屋脊的横柱构造。

法云安缦(AmanFayun)

位于西湖西侧的山谷之间，距杭州市中心20分钟车程。沿路两旁竹林密布、草木青翠，经过植物园和西湖内部水路，便来到天竺寺和天竺古村落。法云安缦即坐落于天竺古村另一侧，北高峰之麓，毗邻灵隐寺和永福寺。此处包括周围茶园在内，占地面积共计14公顷。此处共有47处居所，始建于唐朝，曾为附近茶园村民所住。在浓荫掩映、翠竹环绕之间，经由一条窄道前行便至法云安缦的接待总台，由此沿一条幽径即可通往度假酒店的主干道—法云径。法云径连接所有客房（庭院住宅）和酒店设施。这里的住宅可追溯至百年以前，如今以传统作法和工艺修缮一新，砖墙瓦顶，土木结构，屋内走道和地板均为石材铺置。

达里安缦(Aman Dari)

位于距巴厘岛乌布的艺术社区中心5分钟，在巴厘岛中心位置。度假村被设计成有安地石步行道和paras石墙的巴厘岛村庄，实际上它也是kedewatan村庄的一部分。因此，村庄的日常生活都被带入了度假村。

阿曼达里，以“和平精神”闻名的处所，位于距离巴厘岛中心的乌布艺术聚居地5分钟路程。酒店栖息于阿漾河峡谷上的悬崖之上，可以看到山谷景色和壮丽的阶地稻田。酒店邻近Kedewatan村庄，设计成有墙的巴厘岛村庄，拥有所有周边区域的宁静。有楼梯可以下到小河，还有一系列小路可以通向附近村庄的水田。

当地的村民通过酒店的小道到达他们的水田，而孩子们在度假村里练习传统的舞蹈。

酒店主要的建筑位于住宅区中心，包括了壮丽的农村风景。大堂通向酒吧，餐厅，图书馆，商店和画廊等所有的设施。游泳池的形状类似一片稻田，可以享受周边的风景。岛上所有的丰富文化传统都在阿曼达里的范围之内：庙宇，水田，火山和传统艺术。

Isadore sharp伊萨督•夏柏（人们都称他Issy）是著名四季超豪华连锁酒店的创始人、董事长和首席执行长官。夏柏先生于1931年10月8日在多伦多出生。当还是孩子的时候，Issy就开始在父亲的建筑工地上帮助父亲（并以卖口香糖来增加零花钱）。他于1952年毕业于Ryerson理工学院，并获得建筑学专业方面的学位，毕业后开始加入了他父亲的建筑行业，做一些设计和建筑的工作。到1955年，他以充满创新的思维开始构筑起那与众不同的理念:不是在通往一个城市的破旧边沿地区，而是在它的中间，尽管那里曾经是红灯区后来变成多伦多的市中心，建造一个给人以美学享受和提供个性化服务的汽车旅馆。通过向家庭和朋友集资，耗资总共150万美元，有125间房，售价为15美元一晚的四季汽车旅馆于1961年诞生了。仅一年后，夏柏先生在多伦多开了第一家inn on the park旅馆。在接下去的十年中，他把分店开到了英国的伦敦，也是伦敦第一家豪华旅馆（inn on the park），现在改名为四季，以及在以色列Netanya的四季酒店（现在由Dan酒店连锁管理）。四季酒店和度假村酒店集团总部设于加拿大多伦多，1960年由Isadore Sharp创办，首间酒店设于多伦多市Jarvis街。微软主席比尔•盖茨和沙特王子都是四季酒店的大股东。四季酒店亦设有住宅计划Residence Club，让客户购买旗下度假屋分时使用权。

杭州四季（Four season Hotel Hangzhou at West Lake）

垂杨细柳、曲径清幽、水波敛艳、庭院隐现，享誉盛名的四季酒店地处杭州西子湖畔。酒店外型设计采用中国古典园林建筑风格，雕梁画栋，楼台亭阁，仿若古代帝皇的避暑山庄；宁静舒适的居庭揉合现代化的先进科技，与殷勤体贴的优质服务相互交融，全新的四季酒店在杭州西子湖畔绽放着高雅怡人的风釆。杭州西子湖四季酒店拥有78 间宽敞舒适的客房及套房，豪华的配套设施一应俱全；酒店外观采用了江南庭院式的建筑风格，别具古典韵味的室内设计，配合无微不至、以客为尊的四季优质服务标准，期待在2010 年第三季度为中外宾客提供最优越的居庭及最尊贵的个性化服务。

毛里求斯四季度假村（Four Seasons Resort Mauritius at Anahita）

作为毛里求斯休闲娱乐首选，四季度假村坐落于毛里求斯东海岸，是阿娜希塔世界级保护区的一部分，其内部繁盛茂密的红树林及郁郁葱葱的绿色植被和谐共存，毛里求斯的建筑风格与优质的服务设施完美结合，整体设计与周围自然环境相得益彰，迎接中国游客到此体验无与伦比的热带风情！

沈鼓集团云制造平台建设 篇4

沈鼓集团以两化融合为主线, 以信息产业发展为基础, 以信息化应用为重点, 以体制创新和技术创新为动力, 以建设云制造平台为契机, 加强企业信息建设, 提升传统产业竞争力, 为建设工业强国、构建信息社会打下坚实基础。“十二五”期间, 沈鼓集团信息化工作重点是建立沈鼓集团的“云制造”平台, 为沈鼓集团进一步深化信息技术应用, 助力沈鼓集团创造明天新的辉煌。

沈鼓的“云制造平台”是在沈鼓两化融合成果和企业IT技术优势的基础上, 以沈鼓中心机房、网络、硬件平台、ERP等标准管理系统和专业应用软件为基础条件, 建立以沈鼓下属的北方电脑公司为主体, 集合社会专家知识、经验优势的沈鼓云制造平台。

沈鼓集团云制造平台的应用, 将快速有效地整合各子公司当前的信息化难题, 使之成为沈鼓集团技术研发创新与生产经营管理活动的先进的平台, 不断地促进管理流程的完善和优化, 促进企业的管理创新和文化创新, 提升全员的综合素质, 提高企业的管理水平, 实现苏总提出的“用计算机语言统一全集团”, 保证企业今后乃至未来信息化工作能够持续、有效开展。

该项目建成后, 在总结沈鼓云制造的运行经验和商业模式的基础上, 为建设沈阳市两化融合服务中心及云制造服务平台提供可用的经验。

1 建设背景

沈鼓集团不断深化两化融合, 推动子公司信息化发展更上一层楼, 集团软硬件资源得到充分共享, 形成云资源, 提高安全性, 节能环保。

1.1 沈鼓集团发展子公司信息化的需要

目前沈鼓集团各子公司信息化应用和推广并未完全到位, 个别子公司应用存在很大差距, 直接导致沈鼓子公司信息化重复投资, 低水平运行。所以, “十二五”期间沈鼓将结合各子公司的需求开发云制造平台。

1.2 沈鼓集团软硬件资源得到充分共享

通过沈鼓云制造平台, 将解决各子公司各自为战的信息化局面, 会使集团软硬件资源得到充分共享, 以“服务即产品的理念”形成新商业模式, 为沈鼓更好的发展凝聚优势。

1.3 形成云资源, 提高安全性, 节能环保

通过云制造平台, 可改造和扩充已有的信息化系统, 跨地域, 跨服务器。目前沈鼓集团应用系统跑在多台服务器上, 要时刻用各种措施保证数据安全的问题, 一旦中断将造成停产的局面, 后果不堪设想。通过打造云制造平台后, 不用考虑数据在哪个服务器上, 即使某个出现故障, 也可使数据在云中飘移, 既减少大量了硬件投入, 又将所有资源切实地整合在一起, 形成了大的云资源。云制造平台体现了节能环保的理念, 减少重复投资及低水平建设, 保证集团整体全面一致的管理思路及较高的信息化水平。

2 建设目标

沈鼓集团云制造平台的建设目标, 是将集团内部的设计研发、工程应用、经营管理、生产制造等应用软件加以整合, 建立在线应用平台, 实现专业化运维和服务, 以快速有效地整合各子公司当前的信息化难题, 使之成为沈鼓集团技术研发创新与生产经营管理活动的先进的平台, 不断地促进管理流程的完善和优化, 提高企业的管理水平, 保证企业今后乃至未来信息化工作能够持续、有效开展。

3 建设的主要内容

沈鼓集团云制造平台建设包括两个平台和一种模式, 即“应用平台”、“支撑平台”和“商业服务模式”。

1) “应用平台”包括计算、制造、管理和服务等功能

应用平台的工作重点是对CAX/PDM/CAPP/ERP增加功能和系统优化, 建立统一的应用共享平台, 建立集团管理驾驶舱, 建立决策反馈系统;改进和扩大物联网技术应用, 提升远程监控技术的应用水平和应用规模。

(1) 计算云平台是以流场分析、热场分析、力学分析、设计计算等设计研发软件为主体的设计研发平台。将进行设计研发类软件整合、升级与购置, 将设计研发类现有的计算软件, 尤其是通用计算软件, 使用虚拟技术建立集群, 放在一起共享, 方便各子公司根据需求自行选择使用;

(2) 制造云平台是以CAD/CAM/CAPP/PDM/DNC等为主体的工艺加工平台, 主要由CAD (计算机辅助设计) 、CAM (计算机辅助制造) 、CAPP (计算机辅助工艺过程设计) 、PDM (产品数据管理) 、三维加工软件 (NC代码生成) 、DNC系统 (NC代码文件管理和控制) 、数控机床 (文件检索、接收) 、MDC系统 (机床工作状态监控) 等构成。在虚拟平台下将车间制造资源与产品设计资源有机整合在一起, 为企业的信息化管理提供统一完整的数据支持, 全面实现云平台下的生产制造;

(3) 以物料编码系统/ERP/MES/OA等为主体的经营管理平台、企业管控应用平台、供应商平台、领导查询平台、协同办公平台等的集成化管理云平台。将对北极星产品由C/S模式升级为B/S模式, 建立多组织架构, 对系统流程优化;

(4) 以呼叫中心和物联网远程监控应用等服务云平台;利用物联网技术, 在原远程监控基础上扩建, 形成服务云平台, 开发呼叫中心, 提升“动设备”机组远程在线监控、诊断和报警应用水平, 为用户设备安全可靠运行保驾护航, 避免用户设备维护不当造成的直接和间接损失。

2) “支撑平台”建设是在沈鼓中心机房、网络、服务器等基础上, 利用虚拟技术建立符合“云”应用要求的资源优化共享的硬件平台

在支撑平台上, 为适应对沈鼓各子公司以及今后推向社会的服务, 进行网络改造升级, 加强硬件建设, 对服务器、工作站等硬件设备进行采购, 建立虚拟服务器, 建设沈鼓集团的数据中心, 建立大型存储及异地备份系统。

3) “商业服务模式”是根据集团云应用方式的转变, 建立沈鼓信息化应用新的商业模式

(1) 应用软件在线租用服务

云制造平台中包括ERP、MES、协同办公系统 (OA) 、物料编码系统、供应商管理平台等管理类软件、还包括流场、热场分析计算、力学分析计算等设计研发软件, 以及CAD/CAM等工具软件, 为各公司提供各自需要的应用服务。

(2) 运维及托管服务

提供服务器及存储器数据中心服务, 提供7X24运维服务, 提供数据安全和备份管理。实现专业化服务, 专业化采购, 整合软硬件资源, 避免各子公司低水平开发和重复投入, 实现信息化资金分期投入, 快速见效。

4 建设意义

本项目将全面提高沈鼓集团信息化应用水平、提高企业产品的创新设计能力和加工制造水平, 提高市场占有率、降低产品成本, 促进制造企业信息化应用的发展, 还将获得的较大的社会效益。

4.1 为制造业带来新的信息化应用理念和工业生产方式

“云制造”不仅可以在沈鼓实现, 而且将会通过地域性的建设和应用, 带动先进的信息技术、制造技术以及新兴物联网技术等更加有效地交叉融合, 形成强大的、统一的社会资源, 为制造业带来新的信息化应用理念和工业生产方式。同时, 也为IT服务提供新的服务内容, 带动“制造即服务、服务即产品”的新的运营模式。

4.2 促进云制造从理论到实践, 推动“云”落地

沈鼓集团的云制造平台, 是我国在“云”思想和“云”概念的具体践行, 实施后必将极大促进我国正在进行的“云计算”和“云制造”从理论到实践, 从概念到内容落地的具体化, 更可以从中总结和积累大量的经验和教训, 进而指导和完善我国制造业环境下“云”的建设方法和实现策略。

4.3 为建设沈阳市两化融合服务中心及云制造服务平台提供经验

云制造为制造业信息化提供了一种崭新的理念与模式, 其未来具有巨大的发展空间。在沈鼓“云制造”取得经验的基础上, 将会提供面向中小企业的公共服务平台, 为其提供产品设计、工艺、制造、采购和营销业务服务, 提供信息化知识、产品、解决方案、应用案例等资源, 促进中小企业发展, 为国家和辽沈地区两化融合做出贡献, 促进沈阳先进装备制造企业的快速发展。

参考文献

[1]李伯虎, 张霖, 王时龙, 等.云制造--面向服务的网络化制造新模式[J].计算机集成制造系统, 2010, 16 (1) :1-7, 16.

[2]孙晓, 张秀芝, 王秀英.面向企业集团的制造资源网络化共享平台[J].吉林大学学报, 2009, 39 (1) :222-226.

集团制造 篇5

1.1 企业简介 6

1.2 企业信息化现状 6

1.3 管理模式 6

1.3.1 组织构架 6

1.3.2 各机构的职能分工 7项目的依据和必要性 7

2.1 外部环境的依据和必要性 7

2.1.1 国家政策原动力 7

2.1.2 企业经济原动力 8

2.1.3 认识原动力 8

2.2 企业内部的依据和必要性 9

2.2.1 企业决策规划方面 9

2.2.2 销售管理方面 9

2.2.3 生产管理方面 9

2.2.4 库存管理方面 10

2.2.5 采购管理方面 10

2.2.6 财务管理方面 11

2.2.7 人力资源管理 11项目技术可行性分析 11企业信息化三年整体发展方案及目标 12

4.1 建设的内容 12

4.1.1 网络系统的建设 12

应用系统的建设 12

4.2 建设的目标 14

4.3 建设覆盖范围 15****集团信息化项目及解决方案 15

5.1 主要内容 15

5.2 电脑辅助设计(CAD)应用需求 16

5.3 产品数据管理(PDM)应用需求 17

5.4 工艺文件管理(CAPP)应用需求 17

5.5 OA系统应用需求 18

5.6 客户管理应用需求 19

5.7 ERP应用需求 19

5.8 帐务处理系统 19

5.9 银行对账系统 20

5.10 应收账款管理 20

5.10.1 应付帐款管理 20

5.10.2 固定资产管理 21

5.10.3 员工自助服务－借款报销系统 21

5.10.4 预算/计划管理 21

5.11 生产成本核算 22

5.12 财务智能分析 22

5.13 销售管理系统 22

5.14 采购管理系统 23

5.15 库存管理系统 24

5.15.1 需求计划及主生产计划 25

5.15.2 物料需求计划 25

5.15.3 能力计划 25

5.15.4 生产排程/车间作业调度 26

5.15.5 质量管理 26

5.15.6 设备管理 27

5.15.7 辅助决策 27

5.15.8 人力资源管理 28

5.15.9 决策支持 28

5.16 企业门户管理(EIP)应用需求 28

5.17 应用软件扩平台 28

5.18 CAD、PDM、CAPP、OA、EIP（各供应商会提供详细介绍）29

5.18.1 ****CAD 29

5.18.2 ****PDM 29

5.18.3 ****CAPP 3.0 29

5.19 ****ERP系统（ERP商会提供详细介绍）29

5.19.1 系统简介 29

5.19.2 系统特色 29

5.19.3 系统范围建议（根据企业实际情况来制定）29

5.19.4 系统功能特色（ERP商会提供）30

5.19.5 本项目采用的平台软件（ERP商会提供）30

5.19.6 网络拓普结构图 30

5.20 设备方案（对以下所推荐的主要设备做详细描述，并配上实物图片）31

5.20.1 主服务器方案 31

5.20.2 应用服务器方案 31

5.20.3 主干交换机方案 31

5.20.4 二级交换机方案 31

5.20.5 防火墙方案 31

5.20.6 图形工作站方案 31

5.21 项目的主要目标 31

5.21.1 长远目标 31

5.21.2 阶段性目标（根据企业实际情况来安排）32实施方案 33

6.1 实施规划 34

6.1.1 Oracle PJM/AIM实施方法学 34

6.1.2 应用系统实施 35

6.2 实施策略 37

6.2.1 关键因素 37

6.2.2 验收方法 37

6.2.3 项目管理 38

6.2.4 质量管理 40

6.3 风险控制 41

6.3.1 评定选型：分析需求，确定目标 42

6.3.2 项目组织：领导重视，全员参与 42

6.3.3 合作基础：“客户中心战略”，保证对客户的支持到位 43

6.3.4 项目管理：建立项目管理体系和运作机制 43

6.3.5 知识转移：加强培训，提高认识 43

6.3.6 规则制度：管理规则与制度的完善 43

6.3.7 信息基础：完善企业信息的基础工作 44

6.3.8 业务改进：正确处理信息系统的关系 44

6.3.9 文化特色：建立与信息系统管理思想相一致的企业文化 44

6.3.10 管理与IT：重视人力、技术、管理的集成 44

6.4 项目实施进度计划 45

6.4.1 项目组织 45

6.4.2 应用培训 48

6.4.3 总体需求调研 49

6.4.4 数据采集 50

6.4.5 软件安装调试 52

6.4.6 实施步骤和进程计划 53

6.4.7 后期支持 55

6.4.8 项目实施资源保障 55

6.4.9 远程联机技术服务 55

6.5 培训计划 56

6.5.1 指导思想 56

6.5.2 目标和原则 56

6.5.3 培训方式 57

6.5.4 培训的组织 57

6.5.5 培训内容和时间安排 57项目总投资和资金来源 58项目风险分析与控制 62效益分析 63

9.1 社会效益 63

9.2 经济效益 63

9.2.1 可量化经济效益 63

集团制造 篇6

最近一年来，对西部最大的综合装备制造业企业——重庆机电集团的4万多名员工来说，有关知识产权的事务已经耳熟能详。

在2011年9月首次知识产权工作大会上，重庆机电集团公司董事长、党委书记谢华骏提出了“到‘十二五’末期，全集团的专利申请总量要达到5000件”的目标。而到2011年年底，在这个原本只有81件专利的综合性集团公司里，已经挂起了全力实现“申报专利总量达到1000件消除零专利企业”目标的旌旗。

谢华骏多次在全体工作会议上强调，“十二五”期间集团将发展成为具有国际竞争力的千亿级企业集团，要实现这一目标必须增强集团主导产业和战略性新兴产业的核心竞争力，必须拥有具有知识产权的核心技术作支撑。

对于“装备中国走向世界”的目标，重庆机电集团以具自身特色的知识产权制度的构建，一点一点地照亮着这个庞大经济组织的发展图景。

意识先行——“知识产权与我们息息相关”

在装备制造业领域，很多为国家工业化做出巨大贡献的国有重点企业都抱着“酒香不怕巷子深”的老观念，“重生产、轻专利”，“重有形、轻无形”，“重制造、轻创造”的现象突出。一份来自《重庆日报》的报道称，90%的渝工业企业“零专利”。

企业发展观与整体意识的改变并不容易。对于2000年由76家企业组建而来的重庆机电集团来说，知识产权保护与技术创新意识直接来源于市场的驱动。

重庆机电集团是一个提供汽车及汽车零部件、电工电器、通用环保、机床工具、电子信息、有色冶炼、轨道交通、高端铸造、直升机等10+X业务板块产品的开发、制造、销售及服务的综合性企业。作为重庆机电集团重要的十大板块业务之一，数控机床板块属于具有尖端技术要求的高端制造业，在连续开发先进的技术后，重庆机床（集团）有限责任公司荣获了国家多项专利奖项，并在国际市场中获得一席之地。

但综合重庆机电集团的实际情况看，一些技术创新做得好的企业，在应对市场变化的时候就有了更多的支撑和保障；相反，一些创新能力较差的企业，就显得应对吃力，订单不足，效益下降，生产情况不饱满——知识产权保护作为企业履行社会责任的重要内容，无疑已成为企业竞争力的核心要素。

“据《2011年中国企业500强分析报告》指出，目前中國500强企业平均拥有专利566.26件，尽管如此，创新能力不足仍然是中国制造企业500强的‘短板’。”在接受本刊记者采访时，重庆机电集团向记者提供了大量研究数据。

事实上，重庆机电集团一早就借助重庆知识产权局的力量对本公司的知识产权、创新能力情况进行摸底、宣导、培训等等。

2011年6月，重庆机电集团总公司派出知识产权工作小组在重庆市知识产权局副局长向虎的带领下逐一走访了下属40多家子公司，并对其知识产权与创新机制建设情况进行调研。

走访发现，对这个企业来说，知识产权创造、运用、保护、发展工作差距非常明显：

其一，数量不多，含金量不高，集团及所属各企业共拥有专利81项，集团虽然也入选了2011年中国企业500强，但从专利拥有数量上看，远低于500强566.26项专利的平均水平；其二是认识不足，重视不够。从集团到企业，有“制造”无“创造”，有“知识”无“产权”，有“产权”无“知识”的问题普遍存在；其三投入不足，人才匮乏，多数企业“重生产，轻研发”，缺少研发经费投入与营业收入同步增长的保障机制，知识产权人才队伍还不能满足和适应形势发展的需求，既懂专业又懂知识产权的人为数不多；四是运用不好，保护不力，部分企业虽然也有专利、商标，但在专利、商标的管理、使用、保护上缺乏保护意识，没有建立相应的制度，甚至有制度也没有得到落实，专利和商标仅限于对外宣传时拿出来装点门面，当企业产品被仿冒、商标被盗用时缺乏有效的措施和手段来保护自身权益，减少和挽回损失。

7月29日的半年工作会上，集团党委副书记、总裁黄勇强调了“要从提升核心竞争力以及决定集团生死存亡的高度来抓好企业自主创新”。

9月，重庆机电集团特别召开了全集团的首次知识产权工作会议，在重庆市国资系统中率先启动这项工作。谢华骏在《强化认识 奋起急追 增量提质》为题的发言中，将强化认识放在了首要位置，多次、重点提及，“培育全集团‘尊重知识、崇尚创新、诚信守法’的知识产权文化，加强宣传培训，提升企业和员工知识产权工作的整体意识和基本素质”的工作成为了接下来一段时间的首要任务。同时，作为一次涉及200多人的高管以及管理人员的知识产权会议，此次会议邀请了知识产权局的专家进行多方面的专业培训。

自此次会议开始，重庆机电集团知识产权工作小组与重庆知识产权局联合深入到企业，对企业知识产权工作开展情况进行实地调研，并对企业进行了指导和帮助，对企业在知识产权工作过程中遇到的问题进行了释疑，对一些知识产权案例进行了分析，进一步加快企业领导树立知识产权意识，提高企业知识产权工作的能力和管理水平。机制落实——规划推进图：“硬任务”与“软激励”并举

然而，这个传统的工业企业所面临的现实是，如何从管理与运作中改变原有的知识产权发展观并将其融入到每个子公司和业务板块之中。

对此，重庆机电集团的核心战略是“激励创造、积极运用、有效保护、科学管理”。

从文化到制度，建立知识产权管理框架

从文化衍生到制度，重庆机电集团要求各企业进一步提高认识的同时，实施知识产权战略，促进知识产权的创造和运用；在所属企业知识产权工作上要做到“七有六会”，即有战略、有领导、有机构、有专职人员、有制度、有经费、有数据库，会检索、会申请、会保护、会管理、会运用、会预警分析；集团将成立专门的知识产权管理机构，指导所属企业开展相关工作；建立知识产权管理考核评价体系。

其中，最为人称赞的是知识产权管理考核评价体系的建立。重庆机电对各个企业制定了非常严格的硬性指标：2011年年底，机电集团要消除“零专利”企业，并将纳入机电集团考核指标。到“十二五”末期，全集团提交的专利申请要达到5000件，其中机电集团所属规模较大的企业，专利申请要达到1000件，所属重点中型企业专利申请数量要达到500件，一般企业也要力争提交100件专利申请。

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此外，重庆机电集团还对业已培育一批知识产权创造和运用能力突出的先进单位予以表彰和经验推广。

多渠道培養、激励创新人才

人才是创新的源泉。

“把集团旗下的企业高管送到清华学EMBA课程，让外贸人才去进修外语，财会人才去读金融培训班，给公司广大员工进行健康培训……”2011年，重庆机电集团旗下重庆机电股份有限公司（简称：机电股份）就与重庆理工大学签订协议，定点培养工程硕士。同时，机电股份所属企业还和清华大学、西安交大、重庆大学等国内名校在人才培养方面长期保持着良好的关系。谢华骏透露，明年培训的种类和合作的高校范围还将进一步扩大。

除集团的举措，在重庆机电集团的管理框架中，各个企业各占所长，纷纷采取各自的激励手段，培养与创造创新型人才与成果。

子公司重庆水泵公司的“专利成果终身世袭制”规定，专利发明人离开企业或去世，其亲属可继续享受专利带来的效益分红。子公司上汽依维柯红岩商用车有限公司专门出台先后设立了“创新基金”、“员工建议金点子”和专利申请等专项奖励，鼓励员工积极投身管理创新、技术创新。此外，还专门制作了专利申请流程图、举办了多次专题培训会，组织员工参与专利申请方面的基础知识培训，聘请专业人员进行一对一的辅导，为员工们分析哪些技术可以入选专利，指导他们如何筛选有用信息、编写申报材料等。

重投入创新政产学研合作模式

为提高专利质量以及产业化应用程度，重庆机电集团加强了政产学研合作。

2011年6月，重庆市科委和重庆机电集团共建的全市首个技术创新服务大平台——“重庆机电装备技术研究院”，通过整合机电集团下属企业的24个技术中心，形成了一体化、统筹协调的行业技术创新体系。其运作机制是，针对集团公司产业以及重庆市装备制造业发展中的关键、共性技术问题，引进高尖端技术人才，实施重大科技专项，突破技术瓶颈。

2011年8月，重庆机电集团H股上市公司重庆机电股份公司在欧洲成立了重庆机电欧洲创新中心，该中心是机电集团与英国曼切斯特大学合作设立的技术研发平台，其研发团队以重庆机电的技术骨干和曼切斯特大学、英国伦敦城市大学的20多名专家教授为主体，研发范围为机电集团产业拓展与升级中的相关技术课题，以及新兴产业所涉及的技术课题。在具体开展项目研发时，该创新中心将对每个项目参与各方的责、权、利以协议或合同的方式加以确定。这种合作方式专家的研发风险较小，但回报利益很大，对刺激企业技术创新起着明显的推进作用。

“走出去”提升协同创新能力

有关专家认为，通过海外并购，中国企业不仅可以获得有助于自身发展的知识产权，更重要的是通过学习有益的经验，提升自主创新的能力，才是并购的真正目的和实现可持续发展的长久之计。

2010年重庆机电集团成功并购英国PTG公司被列为重庆市属国有重点企业提升核心竞争力的范例。

通过该次收购，重庆机电集团成功拥有了霍洛伊德、宾斯巴瑞、克劳福德一斯维夫特3个欧狮l百年品牌，获得了5种国际先进技术。随后还建立了重庆机电欧洲创新中心、精密技术集团有限公司（PTG）、重庆机电欧洲营销中心、重庆机床欧洲机床研发中心。其中后者是重庆机床与PTG携手开展世界机床制造技术攻关的重要平台，目前已开始着手磨齿机的研发。自当年6月收购后，PTG下半年即实现扭亏，当年完成销售收入约人民币1亿元，利润约人民币230万元，取得了当年收购当年盈利的佳绩。

“完成收购，稳定发展企业，仅是第一步，实现收购后技术融合和资源整合，产生国内、外协同效应，促进共同发展才是最终的目标。”谢华骏表示。

在重庆机电“走出去”的列表上，还有与GE的合作，面向美国、意大利、德国、奥地利、英国的并购举动……

在重庆机电集团的宣传册上，赫然印着“十二五”期间发展规划“321”战略：三大建设，建设西部装备制造业高地、千亿级产业集团及具有国际竞争力的企业集团；两大目标，2012年实现营业收入500亿元，2015年实现营业收入1000亿元；一个愿景，实现“装备中国，走向世界”的企业愿景。这样的发展愿景，真正在提高产业技术水平、促进优势产业升级和产业链延伸，对外引进优秀的技术力量，并着力于运用、发挥知识产权作用的重庆机电，显然信心满满。

卓达集团墙体部品制造优化分析 篇7

3D模块化建筑是卓达集团新型建筑形式的主打产品, 是顺应国家低碳、环保、节能以及住宅产业工业化号召的产物, 是现代建筑文明的象征, 更是未来建筑的发展趋势。卓达集团由薄壁轻钢建筑结构体系、SIP建筑结构体系及重钢框架+SIP或轻钢围护体系所组成的模块化建筑体系结构中内外墙均采用SIP墙体或轻钢墙体。SIP墙体 (SIP墙体由SIP板拼接组成) 是一种复合保温夹芯墙体, 即通常所说的“三明治板”, 轻钢墙体是将SIP墙体中间夹层利用龙骨框架替换后的一种新型墙体。

现如火如荼进行3D模块化建筑的时候, 如何减少墙体部品工厂内部制造的时间成本, 如何运用自动化生产线设备提高生产产能已经成为了卓达集团当前形势下首要解决的问题。本文将从以下几个方面针对墙体部品现行工艺及制造方法进行综合分析, 提出解决方法从而提升产能。

1 SIP墙体的生产过程及情况介绍

图1为SIP墙体生产过程流程, 传统情况下自动保压冷压需要4 h~6 h, 泄压自然放置一般为24 h, 使得SIP板中间夹层释放内应力得到充分回弹以产生足够的粘结力。从以上可以看出整个SIP板覆合制造过程中最消耗时间的两个点, 一是冷压保压的时间, 二是泄压后自然静置的时间。所以, 想办法缩短这两部分时间可以减少SIP板的制造时间从而增加产能。

减少SIP板制造时间的方法思路如下:

1) 先分析一下SIP板制造时间长的根本原因:SIP板是由上下结构板与中间层EPS泡沫板经过粘结而成的, 粘结后必须有一定的时间使得胶层固化产生粘结力并且要静置足够长的时间让受压变形的中间层泡沫板释放内应力产生回弹, 从而得到稳定性能的SIP板。

图2中粘结好的SIP板初始厚度为a, 经过4 h~6 h施压保压后的厚度变为b, 经过24 h静置后回弹期厚度最终变为c。根据经验可知a>c>b, a-c≈1。

由以上可知, 所有长时间的施压保压、静置等操作过程主要目的是保证胶层即粘结剂的固化强度, 如何短时间内保证胶层达到所需的粘结强度是我们需要解决的问题。

2) 通过试验检测手段优化粘结剂, 优化工艺, 提高生产效率。

中国建筑标准设计研究院《建筑产品选用技术》专项图集 (2014CPXY—J339总442) 中对粘结剂性能的有关要求如表1所示, EPS的主要性能指标见表2。

由表2中数据可知, 当垂直拉伸强度不小于0.1 MPa时可视为粘结效果合格。所以, 使用先进的粘结剂并适当优化工艺可以缩短施压保压以及静置的时间, 从而提升生产效率。

表3为卓达集团某工厂2015年10月23日通过普通制作工艺方法制作的SIP板拉伸试验测试结果。以此试验为参照, 优化生产过程后制作200×200试块通过拉力试验机进行测试, 当测试结果抗拉强度不小于0.1 MPa时, 表明制作方案可行。

2 轻钢墙体生产过程及情况介绍

轻钢墙体的生产过程见图3。

轻钢墙体的生产过程相对于SIP墙体较为简单, 人工对轻钢龙骨机生产的龙骨按照图纸拼装打钉形成轻钢龙骨框架, 然后分别进行结构板的覆板打钉, 中间夹层材料的填充以及换面覆板打钉, 最终形成成品轻钢墙体。从整个生产过程可以看出时间主要消耗点在于人工对墙体的组装操作。如何来解决这个问题, 如何缩短轻钢墙体的制作周期, 这些问题将在下文中详细介绍。

3 墙体制作方式改进

1) SIP板的制作过程改进。

SIP板的传统制作工艺需要进行压力机施压保压4 h~6 h, 在此过程中压力机将被占用, 设备利用率极低, 随着产量的增加势必要增大设备的投入量。所以, 需要一种新的方式可以代替压力机并能循环使用的设备, 将会极大地降低人、机的使用量, 降低综合成本。

图4为SIP板的生产线体, 从结构板、EPS板上料涂胶开始到SIP板成品为止全部实现自动化生产。其中前期工序与现工序基本一致, 后期SIP板施压保压阶段采用了一种由定位保压工位的压力机、线体上的保压盒以及泄压工位上的泄压机所组成的循环线体, 其中压力机可以重复使用, 还可以根据拟定产量进行扩展。

2) SIP墙体制作过程改进。

图5采用专用研发设备———SIP墙体组装生产线, 此生产线由五个操作工位组成:上料工位、U型钢安装工位、打钉工位、翻转工位、储存工位。从SIP板的上料到成品墙体立放入库全部采用自动化生产, 每小时可生产墙体面积216 m2。

3) 轻钢墙体制作过程改进。

图6采用专用研发设备———龙骨组框打钉及覆板打钉生产线, 本线由两个生产线组成, 拼接位置左侧为轻钢龙骨自动组框打钉生产线, 此生产线主要进行轻钢龙骨框架组装的自动生产, 具有轻钢龙骨自动取料、自动夹紧定位、自动紧固连接、自动检测不良品、框架尺寸及打钉间距可根据要求自动调整、一键式生产、快速拆装等功能。拼接位置右侧为轻钢框架自动覆板打钉生产线, 此生产线主要进行龙骨框架覆板、横向/纵向打钉的自动生产, 具有覆板自动取料、自动夹紧定位、自动打钉、自动检测、自动卸料、自动调整打钉间距、快速拆装等功能。

拼接后的生产线可以分成两条独立工作的生产线, 便于运输至工地现场使用, 也可连成一条全自动的墙体生产线, 可满足最大尺寸3 600×6 000的轻钢墙体的生产, 每小时可生产墙体面积144 m2。

4 优化设计过程, 将部品通用化、系列化、组合化

所谓通用化是指同一类型不同规格或不同类型的产品和装备中, 用途相同, 结构相近似的零部件, 经过统一以后可以彼此互换的一种标准化形式。通用化设计可以最大限度地扩大同一产品零部件的使用范围, 减少零部件研制过程中的重复劳动, 采用通用化设计将节约经费, 节约研发周期, 会给企业带来很多效益。

系列化实际上就是一系列的标准化, 它是对同类产品发展规律分析研究, 经过全面的经济技术比较, 将产品的主要参数、型式、尺寸、基本结构等作出合理的安排与计划, 以协调同类产品与配套产品之间的关系。系列化产品基础件通用性好, 既能满足市场需求又能保持企业生产组织的稳定。对于设计单位大大降低了设计强度, 提高了设计研发的效率。

组合化实际就是“积木化”, 如同搭积木一样, 利用一定数量、形状的标准模块可以组合出不同外形的产品。组合化的前提就是要有事先准备的标准单元模块, 利用标准单元与个别专用单元组合出新系统。

对SIP墙体及轻钢墙体制定出标准尺寸系列, 这些相当于人体皮肤, 在墙体基础上对轻钢系统及重钢系统制定企业标准设计规范, 这些相当于人体骨骼, 两者组合可以形成不同形式的产品。

摘要：根据卓达集团目前的产品形式, 结合墙体部品制造传统生产过程, 分别对SIP墙体及轻钢墙体进行了分析, 探讨了优化生产提升产能的方法, 并研发了专用生产线, 有效解决了新形式下缩短部品制造时间的问题。

关键词：SIP墙体,轻钢墙体,自动化生产线,制造方法

参考文献

太重集团:驶向世界的制造业巨舰 篇8

高端装备制造业作为国民经济的战略性产业, 是山西省重点培育的四大新型支柱产业之一。而提到山西的装备制造业, 人们自然都会想到中国重机行业的舵手——太原重型机械集团有限公司。

太重集团作为一个拥有六十余年历史的国有大型企业, 凭借着深厚的文化底蕴、自立图强的创业精神、求实创新的工作作风, 创造了360余项国内外第一, 被誉为“国民经济的开路先锋”。世界最大的三峡1200吨桥式起重机、世界最大的75立方米特大型矿用挖掘机、世界最大的3000千瓦电牵引采煤机、“神舟”系列发射塔架、残奥会白玉盘舞台、国家大剧院舞台……这些赫然印着“TZ”制造的设备, 记载着太重集团的光辉历程。

承载着太多的成就与使命, 这艘装备制造业的巨舰在未来又该如何航行?为此, 《财经界》记者走进太原重型机械集团有限公司, 采访了太重集团董事长、党委书记王创民。

在创新中锻造竞争力

太重集团始建于1950年, 是新中国自行设计、建造的第一座重型机器厂, 属于国家特大型骨干企业;1998年创立了重机行业第一家上市公司——太原重工股份有限公司。2005年进入中国制造业500强, 2006年荣获了“全国五一劳动奖状”, 2008年胜利跨入了百亿企业的行列, 2011年完成营业收入162亿元, 位居全国重机行业第一位。中国装备往往“大而不强”, 尖端装备和核心零部件做不了, 附加值高的部分长期被国外企业占据, 产业升级受制于国外。“太重在科研上注重投入, 引领产品自主创新, 不断向高端化发展。”王创民在采访中告诉记者, 早在“十五”期间, 太重就先后研制了举世瞩目的三峡工程1200吨桥式起重机、托起“神舟五号”载人飞船的航天发射塔架、深圳世界之窗旋转舞台等一大批具有世界先进水平的标志性产品, 极大地提高了太重的知名度和竞争力。2011年, 在国家“创新型企业20强”排行榜上, 太重名列第10位, 太重国家级企业技术中心全国排名第12位。

“创新是各项工作的重点和保障, 是转型跨越发展的引领。”王创民表示做好2012年的工作, 一是要加大技术创新力度, 加快新产品开发、成熟步伐, 狠抓技改项目产品、增长点产品、系列完善产品三大开发重点, 加快产品结构调整, 集中力量培育新的经济增长点。二是要大力推进体制机制创新, 深入推进产品专业化运行, 充实各业务板块力量, 更加专注于核心业务发展, 提高应变能力和市场竞争力。三是要大力推进管理创新, 以国际一流水平为标杆, 不断学习和改进, 全面强化细化管理, 自加压力, 苦练内功, 推动企业管理水平再上一个新台阶。

在转型跨越中确保目标

王创民告诉记者, 2012年是太重全面提升经济运行质量, 推动转型跨越发展的创新之年。太重全年计划完成工业总产值170亿元, 重点按照山西省十次党代会的战略部署, 认真实施太重集团“十二五”规划, 营销创新保订货, 技术创新求发展, 体制创新添活力, 管理创新增效益, 实现大项目全部投产运营、经济平稳较快增长, 开创转型跨越发展新局面。

太重“十二五”期间计划投资150亿元以上, 重点建设五大生产基地, 把核心制造能力提升至行业一流水平, 完成高端制造布局。五大基地中在太原经济技术开发区建设的煤机成套装备生产基地项目一期工程已完工, 其他四大基地今年将陆续投产运营。

2012年, 太重将加快以“333”工程为核心的技术创新体系建设, 着力增强工程成套、产品研发、工艺研究三位一体的技术研发实力, 着力建设德国、滨海、太原三个技术人才高地, 着力建设重工、煤机、液压三个国内一流的技术中心。

太重将围绕万吨项目完成水电不锈钢铸件、汽轮机汽缸体铸钢件、船用铸钢件、300MW级转子锻件、核电锻件、3MW、5MW风机主轴等产品开发工作;围绕天津滨海项目完成风电吊装船、港口机械、海上打桩机等产品开发工作;围绕高铁项目完成高速列车、城轨车辆关键零部件, 变速箱及轮对总成等产品开发工作;围绕液压项目完成高压柱塞泵、多路阀等产品开发工作;围绕煤机成套完成液压支架开发工作。

在更高层次上布局全球

当前, 世界经济复苏缓慢, 下行压力明显增大, 不稳定、不确定因素增多。针对当前的世情国情, 太重集团采取了“在困境中坚守, 在转型中发展”的应对策略。把危机当转机, 在全球范围内进行布局。成功收购了澳大利亚威利朗沃国际集团, 并购了位于纽伦堡的德国CEC工程设计咨询公司, 成立了太重香港国际有限公司和太原重工印度有限公司, 吸引了大批国际性设计和销售人才。今年4月, 太重与全球核电设备产业巨头之一的美国西屋电气公司签署合作协议, 成立太重派尔核电有限公司, 建设国内一流核电站燃料转运系统供货和服务公司, 使太重站在了国内行业领先的地位。现在太重的产品远销世界20多个国家和地区, 出口额占到销售值的15%左右。

在“先试先行”中发展壮大

太重的转型核心就是要发展壮大, 发展的抓手就是推进高端化、国际化和产品多元化布局。高端化方面, 太重以高端制造为方向, 通过五大制造基地建设和智能化集成技术的应用, 大力发展高端、智能产品和高端、智能基础配套件, 实现太重产品的高端化布局。国际化方面, 太重积极推进研发体系、营销网络、服务网络、制造体系、管理水平五个方面的国际化进程, 在全球范围内进行布局。产品多元化方面, 大力开发风电设备、工程机械、核电装备等新产品, 积极培育新的经济增长点;进一步提升煤炭全产业链的成套装备制造能力和其它传统产品的系列化、成套化能力, 推进传统产品向成套化发展。

北京现代制造业职业教育集团成立 篇9

10月19日, 在北京市教委的指导下, 北京电子科技职业学院牵头联合相关行业协会、企业和职业院校, 组建的“北京现代制造业职业教育集团”成立大会在北京电子科技职业学院举行。

据悉, “北京现代制造业职业教育集团”成员总数已达68家, 其中企业34家, 学校23家 (中职学校14所, 高职及本科9所) , 行业协会6家, 科研及其他单位5家。该集团的目标与任务主要是:创新职业教育办学体制机制;实施双师型教师队伍建设工程;共建面向企业与学校的技术应用中心;建立企业与学校共享、共用、共管实训基地;建立职教集团信息网站, 搭建信息交流平台;建立定点企业实习制度, 对在集团内向院校学生提供职业指导、实习就业岗位的企业落实税收优惠政策, 增强企业参与高等职业教育的积极性;开展集团成员内部交流活动, 通过举办发展现代制造业高层论坛等形式, 促进集团化发展职业教育战略趋势的理论研究和实践探索;以集团名义, 开展各类国际交流活动, 探索与国内外职教机构进行合作的各类项目, 尝试建立职业教育国际合作基地;开展与其他省市兄弟产业 (行业) 职教集团的交流活动。

《中国青年报》

集团制造 篇10

1 集团采购物流理论概述

1.1 分散采购物流及其弊端

企业采购活动采取项目“一标一招”或者分公司、事业处、部门甚至小组根据各自需要自行制定采购物流计划实施采购物流活动称为分散采购物流。这种采购物流模式虽然有其便利性和及时性的优点,但由于缺乏必要的制度约束和监督机制,没有一定规模效益,也很容易滋生腐败。

1.2 集团采购物流基本思想

李顺柏(上海交通大学,上海200030)

集团采购物流是将集团采购物流资源进行整合和专业化分工、统一管理的采购物流模式。在《采购供应计划》、《合约规划》、《质量标准》指引下,由集团中央统筹、集中进行采购,与供方单位签订合同,并约定好交货的时间、批量、地点等。

1.3 集团采购物流的优点

可以使采购物流的规模增大,获得价格折扣和良好服务;较容易统一实施采购计划,可统筹安排采购物料和物流活动;整合各子公司重复机构,减少资源浪费,提高工作的专业化程度;信息资源共享,有利于企业资源规划,提高效率。

1.4 集团采购与分散采购相比,主要有以下区别

(1)从采购项目特征看:列入集团采购的项目往往是一些大宗的、各分公司通用的项目,一般分公司都会涉及并需要采购,这些项目集团采购并安排物流活动能够实现规模效应。而列入分散采购的项目往往是一些采购总量较低,各分公司有特定需求的项目,不具备通用性,即使集团采购并规划物流活动也不能产生规模效应。

(2)从采购执行主体看:集团采购物流活动中,需求单位必须委托集团中央采购部门代理采购,而不能自行组织采购和安排物流活动。而分散采购物流活动中,各需求单位自行组织采购并规划物流活动。

(3)从采购目的看:集团企业进行集团采购物流战略主要目的是通过规模效应降低成本,同时有利于与供应商建立长久稳定双赢的伙伴关系,也有利于集团对采购物流活动的监管。分散采购目的减少采购审批流程、缩短审批时间进而提高采购时间效率。

1.5 集团采购物流的理想运作方式

集团采购物流在很大程度上是期望利用采购和物流的规模优势来降低采购物流的成本,但是由于子公司虽有共同需求,但需求交货的时间和区间均不相同。因此集团需要了解下属子公司的根据市场所预计的需求总量,并提前半年或1年做采购和物流预算,然后与供应商签订采购协议,无须精确到具体订单。例如承诺1 000万的采购总量,以此来获得价格折扣和其它优惠条件。当子公司需求确定且即将发生时,即可上报集团,集团合并需求后统一下采购订单,或由各子公司以集团名义各自向供应商采购,但后者可能产生额外的物流费用。

财务方面,如果是集团先行支付,然后供应商按照集团要求送货,则涉及复杂的财务处理流程。集团必须和供应商之间结算,而子公司也需要与集团直接结算。同时,物流费用也需要考虑。有的集团有自己的DC(Distribution Center),有的没有,就涉及不同的结算方式。

一些可借鉴的做法是:(1)集团成立专门的实体采购物流机构,负责帮子公司采购和安排物流的同时也可以对集团外运营帮助其他企业采购,从成本中心转为利润中心,也就是成为了一家独立的采购代理商。(2)集团委托采购代理机构和第三方物流公司负责采购安排物流,采购机构和物流公司可以合并更多的需求,获得更低的采购和物流价格。但它对库存控制的准确性提出了更高的要求,比较适合大宗的一次性采购。(3)集团建立电子采购和物流平台,负责采购和物流工作,各子公司以及子公司内的组织结构可以利用平台展开自主采购和安排物流,然后由平台合并采购和物理需求,常见于ORM类的采购和物流,比如用于测试硒鼓和打印机的打印纸等。直接生产物料由于对库存控制有更高要求等因素,所以如无一次性采购和物流活动的优惠或者价格波动,很少有采用电子采购物流平台。(4)随着采购物流技术的发展,未来集团企业可能更多选择B2B门户设立采购门户,然后实现网络在线寻找标的。

1.6 集团采购物流实施设计

(1)财务上:集团中央作为买家跟产品和物流供应商结算,同时又作为供应商和各子公司或事业部结算。

(2)供应上:集团中央年初和产品及物流供应商签定合作协议,说明预计采购量和优惠措施。

(3)操作上:订单是根据市场需求而定,也是不定时的。各子公司或事业部发采购和物流订单给集团中央,集团中央再发订单给相应产品和物流供应商,供应商按合同发货给各子公司或事业部,并告知集团中央的采购组织。订单履行主要由采购和物流需求单位和供应商直接完成,集团中央采购和物流组织通过高效的信息系统对其进行监控。供应商与子公司或事业部都必须与集团中央的采购物流组织保持持续联系,并将每笔订单的履行状况汇总到集团中央,每年年终依据子公司或事业部与供应商之间的往来合同或发票为凭检查协议履行状况。

2 集团采购物流的应用实例:湖南某乳业公司

湖南某乳业公司是一家集乳制品生产、加工、销售和科研于一体的现代化综合性企业集团。集团由集团总部、三大生产基地(南山、城步和呼伦贝尔)以及全国20多个省市的营销网络(培益乳业)组成。生产和销售管理的特点是注重奶源产地和质量,是流程型生产类型,严格管理产品的质量、保值期和批次。

应用亮点:会计科目核算体系的统一。可以在全集团范围内,使得财务核算的标准和规范统一,内部结算和往来的核销保持账务的一致性。

物料编码的统一:这样在奶源收购、加工生产、库存管理与配送、物流、结算等方面,数据一致。

客户、供应商的统一:统一集团的客户资料和供应商资料,使得下属各个经营实体的对外往来数据和结算的集团一致,便于集团的经营分析,以及大的供应商和关键大客户的战略管理。此外,计量单位的统一、价格政策的统一,搭建起一个统一管理的基础和共享平台,实现集团采购物流,降低采购物流成本。采购供应商选择和订单由集团采购中心统一管理;集团订货后由供应商直接发运原材料到各分公司收货,并直接结算,集团对结算过程实现监控;集团整个采购过程得到有效的监督和管理,采购价格降到最低水平,采购成本逐步降低,提升集团经营效益。

3 结束语

采购物流活动是一个比较复杂的过程,集团采购物流是对应企业集团发展到重视物流、以供应链管理思想经营企业时的一种新型高要求高标准的采购模式。尤其适合原材料外购的外向型企业集团。随着经济环境的发展变化,集团采购物流将越来越发挥其优越性并逐渐被企业集团所广泛采用。

摘要：集团采购物流是集团企业采购和物流的升级,为更广泛地推广集团采购物流,系统介绍了集团采购物流的内容,分析了集团采购物流的特点和优点及与传统分散采购物流的区别,重点讨论怎样应用集团采购方式,并用案例说明制造企业怎样实行集团采购。

关键词：集团采购,物流,供应链管理

参考文献

[1]马士华,林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2006.

[2]孙明贵.采购物流实务[M].北京:机械工业出版社,2004.

[3]嵇鸿谷.集中采购管理是物流一体化的基础[J].中国石化,2004(10):39-40.

[4]樊治平,陈卫东,王建宇.集中采购战略的组织变革与实施[J].企业管理,2007(3):96-99.

集团制造 篇11

1稳定,团结,高效,高素质的项目小组至关重要

众所周知,ERP系统是一把手工程,涉及的业务重组,管理模式,职能转变等必然会损害到部分人员的短期或长期利益,只有得到一把手的长期有力支持才能排除干扰,协调资源,克服困难成功实施ERP项目。 所以ERP项目小组必须由公司高层领导直接挂帅。

实施团队包括顾问公司的实施团队和甲方实施团队, 要求顾问公司实施人员对系统本身模块功能, 业务流程非常精通并有着丰富的实施经验。 甲方的项目经理的角色非常之关键,他除了必须有相应的ERP管理的经验(以保证项目实施不走弯路或少走弯路)还要对本公司业务流程熟悉,有着良好的统筹协调能力,能承受较大的压力,做事果断有魄力等必备的个人素质。 对于参与ERP系统实施的各部门种子选手来说, 他们既是子流程的制定者又是子流程的执行者, 要求能够起到承上启下的纽带润滑作用。 ERP的最终操作用户的个人素质也相当重要,许多问题的发现都来源于这些操作者, 他们的素质直接关系是否能够得到准确,及时,高效的系统单据。 项目团队成员不仅要有较高的个人素质,还要保证稳定,尽量避免频繁的更换。

2选择适合企业自身特点的系统非常关键

每个企业的特点和偏重点都不一样, 造成的选型结果会截然不同。 机械制造型集团企业要重点关注多角销售,多角采购等多角功能齐全,生产MRP能正常使用,成本结算流程简单方便, 财务模块规范齐全等的ERP系统。 选型时可以让符合要求的供应商分别进行调研,进行数据模拟并提供方案和报价,以达到选择合适的ERP系统的目的。

对于系统本身笔者建议最好包括如下特色或功能:

(1)既然是集团类的企业,数据量必然很大,产品结构复杂, 建议ERP系统的数据库系统选择大型数据库,如ORACLE;

(2)对于采购单,请购单,订单,出货单,调拨单等信息量大的单据要能支持在EXCEL中复制后粘贴到大量信息录入的位置,以提高录入的效率;

(3)尽量多的提供批量作业如批量审核工单,批量审核质检单等,以减少批量单据操作时间;

(4)要建立方便,快捷的结账流程和检核机制。 机械制造型企业的成本是一个难题,集团企业必然存在多个子公司,对成本结算的检核,结算工作的便利性要求更高。 所以结账流程简单方便与否也是衡量ERP系统本身的一个重要指标;

(5)多账套数据间可以方便的抛转,后台数据的查询,筛选, 导出功能也是ERP系统能否满足要求的重要考察面。

(6)ERP系统既要保证流程的可塑,可控,又要尽量的减少单据量和操作时间,保证能顺利推广。

3严格的项目实施过程控制是项目成功上线的必然要求

ERP的实施是项高风险的工程, 要严格遵守系统实施方法论并按照顾问公司的项目计划进行, 机械制造型集团企业产品结构复杂,数据大,业务流程多且复杂等特点势必带来大量的工作量。 基础数据的准备,开账数据的准确等直接影响系统能否成功上线,每个环节都要不折不扣的按进度保质保量完成,为保证项目实施的进度加班加点在所难免。 这也是实施ERP系统的痛苦之一。

4ERP相关制度建设、 执行以及系统的改进完善是后续正常运行的保障

笔者认为ERP的实施和动态的持续改进过程中, 特别要注意制度的建设和完善,涉及各部门的规章制度,流程等原来没有的要协调相关部门讨论新增,原来的有的要进行梳理和完善,以下几点是笔者认为必备的:各部门各业务的流程,操作说明书或使用手册,涉及ERP相关的各部门的考核制度和要求等。对于固化下来的流程制度要进行宣导和培训。 并在ERP的实施和正常运行中贯彻执行相关的制度, 通过制度和流程来对各部门进行考核,通过严格的考核推动ERP的正常,有序,高效运行。对相关制度本身要进行持续改进和优化。 力争全面,准确,可操作。

任何一个系统都不可避免的存在BUG, 在日常的运行过程中项目团队要注意发现这些BUG,及时解决并做好预防和优化。 真正做到绝不放过发现的任何问题。

ERP对企业来说是起点,并不是终点,成功实施ERP系统后还存在与其他信息系统的对接如PDM(产品数据管理)系统的对接,BI(商业智能)等系统的对接,还要对各子系统进一步完善,业务流程优化。 总之,信息化的路很长很艰辛,只有通过不懈的努力才能用信息化武装好制造业企业,达到管理规范,高效,持续改进,提升企业竞争力。

摘要：笔者多年从事机械制造型集团企业的信息管理工作,本文以ERP建设作为重点与大家交流此类企业信息化管理方面的经验。笔者认为成功实施ERP的因素主要包括:人的因素,正确的选型,严格的项目实施过程控制,相关制度建设、执行以及系统的改进完善。