云南机场集团

云南机场集团（共7篇）

云南机场集团 篇1

0引言[1]

民航空中交通管制单位是直接与民航飞行安全保障紧密相联系的专业保障单位之一, 其主要职责是对运行中的航空器提供空中交通服务, 防止航空器与航空器、航空器与障碍物相撞, 维持并加速空中交通有秩序活动。空中交通管制单位的安全运行对确保民航飞行安全至关重要。

云南机场集团的管制运行单位包括昆明机场以外11个机场 (即地州机场) 的航行管制室, 各机场的航行管制室是各机场航务部 (空管部门) 的下属业务班组, 含机场管制及飞行服务两个岗位, 主要从事空中交通管制、航行情报服务及机场现场指挥工作。

目前云南机场集团11个地州机场的航务部行政上归属各机场管理, 而在业务上接受各地州机场及机场航务管理部 (机场集团下属部门) 的双重管理。

1 云南机场集团管制单位运行现状分析

1.1 部分机场管制员紧缺

云南机场集团各管制运行单位管制员数量普遍不充裕, 超时情况普遍存在于各管制单位。

虽然云南机场集团对各岗位有“定岗定员”的双定政策, 能确保管制员的数量基本满足当前运行需求。但从实际情况看, 大部分管制员的月工时都超过169小时 (云南机场集团集团规定的月工时上限) , 超时的原因分析如下:

第一, 航班实际执行时刻晚于计划时刻。航空公司安排临时性加班、航班因为空管流控、天气、航空公司计划等原因发生延误, 都将大延长管制员的执勤时间。

第二, 人员的临时性变动。云南机场集团各管制单位绝大部分的管制员为非本地户籍, 加之薪金水平较空管分局、空管站较低, 因此管制员调动、辞职的情况较多。

第三, 云南机场集团公司在执行“定岗定员”政策时未充分考虑航班量的增长、管制员的培养周期以及运行情况的改变等因素, 人力资源储备不足。

1.2 管制员从事的业务量杂而大

1.2.1 管制员工作面宽, 业务范围广

由于人员编制限制, 云南机场集团各管制单位的管制员往往身兼数岗, 他们中大部分人都需要承担机场管制、飞行服务、航行情报和机场现场运行管理等多个岗位的工作。

1.2.2 管制业务骨干工作量大

在云南机场集团各管制单位中, 管制室的管理工作是由班组长和兼职安全员共同完成的。这些管制岗位的中坚力量不仅要在管制的安全运行和传、帮、带中发挥重要作用, 而且还要负责管制室的各项班组管理工作, 工作量大。例如, 对于航班量大、业务繁忙的丽江和西双版纳机场, 班组长在班组管理上消耗的时间和精力与从事管制岗位业务工作的时间和精力相当。

1.3 无有效监视设备, 管制指挥将出现瓶颈

云南部分地州机场对监视设备的需求是迫切的:一是, 流量不断增加且地形条件恶劣的丽江机场、西双版纳机场对监视设备有迫切需求;二是, 空域重叠、飞行影响较大的保山/腾冲/芒市空域、思茅/西双版纳空域、香格里拉/丽江/大理空域对监视设备有迫切需求;三是, 西双版纳、芒市和腾冲机场靠国境线较近, 绕飞雷雨和校验飞行存在靠近国境线甚至出国境线的可能性, 对监视设备也有一定需求。

1.4 缺乏对外交流和培训, 管制员获得外部经验和新知识的渠道有限

云南机场集团各管制单位管制员可利用的对外交流渠道、平台匮乏。除到西南空管局参加历年的管制复训外, 管制员很少有机会进行对外交流。这种现状导致了管制员无法大量获取管制运行有关的外部经验和管制新知识、新技术。当运行中出现新问题、新情况时, 管制员可以寻求帮助的途径有限。这些平台和渠道的缺失都不利于管制员知识技能水平的提高和管制运行安全水平的提高。

1.5 多体系的混合运行降低了体系的运行质量

在管制运行单位中推行管理体系及运行体系是十分必要的。自云南机场集团在各机场推行“质量、环境、职业健康”三标管理体系、机场安全管理体系及空管安全管理体系以来, 各机场管制单位的规范化运行及安全管理水平有了显著提高。但多个体系同时运行也带来了一些问题。一是, 造成管理成本的增加和人力资源的浪费;二是, 各种体系在运行时不能有效的融合, 甚至在某些管理环节出现体系相互“打架”的情况。

2 提高安全运行水平的措施

2.1 加大人力资源投入, 确保人才储备适应发展需求

云南机场集团人力资源管理部门在对各机场管制单位进行“双定”时, 应当考虑管制员的培养周期、预测的次年航班增长量以及未来两年内可能发生的运行改变等因素, 充分听取管制单位关于人员需求的意见和建议, 分批次、分阶段的为各机场管制单位储备满足运行需求的人力资源。

2.2 减轻一线管制员的工作量

成立业务办公室是减轻一线管制员工作量的有效措施。众所周知, 规模较大的管制中心均设置有业务办公室, 负责开展日常培训、安全管理、外部协调等工作。舟山机场等部分支线机场也成立了业务办公室。在云南机场集团支线机场中, 可以考虑在保障任务相对较重的丽江、西双版纳等机场设立空管业务办公室。成立业务办公室可以减少一线管制员非生产性工作, 使一线管制员从非生产性工作中解放出来, 将精力集中于运行保障工作中, 有利于管制运行的安全。另一方面, 业务办公室的成立必将提高各管制单位在培训、安全检查、安全监督等方面的工作质量。

2.3 加大空管设备的投入力度, 满足部分机场对监视设备的迫切需求

虽然丽江、西双版纳机场已经安装了ADS-B设备, 但这些设备只是厂家安装的测试设备, 不具有合法性, 且执行丽江、西双版纳航班任务的飞机未实现机载设备100%的安装率。考虑到安装、运行和维护成本, 建议云南机场集团借民航局推广ADS-B的机遇, 在丽江、西双版纳机场安装局方认可的ADS-B设备, 并安排人员参加局方的ADS-B运行培训, 尽早实现ADS-B监视下的管制运行, 这将对增加飞行流量、降低管制指挥风险发挥巨大作用。

2.4 开拓对外交流渠道, 增长经验和知识

参加再培训和技术研讨是确保管制员不断提高专业知识水平和保持较高业务技能水平的最有效手段。民航局对管制员每年至少40小时复训的规定也充分说明了民航局对管制员保持较高业务技能水平的重视程度。

云南机场集团业务主管部门应当协调集团公司安全管理部门、培训中心, 为管制员搭建内部交流平台, 定期开展各管制单位之间的业务交流。此外, 应当加强外联, 增加管制交流及培训机会, 促使管制员掌握新知识、新技术, 提高管制员专业知识水平和业务技能水平。

2.5 整合安全管理体系, 提高体系运行效率

各管制单位应当注重不同体系交叉部位的融合, 必要时应当根据体系的实际情况, 合理进行调整, 使体系真正发挥指导、监督规范化运行的作用。就目前所运行的体系而言, 笔者认为, 应当将“质量、环境、职业健康安全管理”三标管理体系、空管安全管理体系作为空管单位运行、安全管理的主要体系。三标管理体系涉及的空管运行作业文件可视为空管各岗位的运行手册, 供一线人员使用。空管安全管理体系是为了提高空管单位安全管理水平而从空管业务特点出发建立的安全管理体系, 就空管专业而言, 它更适合于空管的安全管理, 应当将它作为空管单位安全管理的主要体系, 而涉及机场层面或不以空管为主体的安全管理则可按照机场安全管理体系运行。

随着航班量的持续增长, 云南机场集团的管制运行水平急需得到提高。如果能有效解决以上问题, 云南机场集团各机场的管制运行水平必将有新的突破。

参考文献

[1]中国民用航空总局:中国民用航空空中交通管理规则[S].1990年5月26日发布.1994年2月1日第一次修订, 1999年7月5日第二次修订, 2001年3月19日第三次修订, 2007年10月30日第四次修订.

云南机场集团 篇2

云南省历来高度重视民航机场信息化建设的发展, 配合西部大开发战略, 出台了很多有利于西部地区发展的优惠政策, 提出了加快发展机场产业, 完成由航空大省向航空强省过渡、至2015年成为中国西部第一航空强省的目标, 并对云南机场集团公司的改革和发展建设给予了大力支持和有力指导。在此基础上, 作为“展示航空旅游第一形象、打造航空强省第一平台”的云南机场集团积极制定了相关的信息化发展战略, 从2008年底至今, 经过5年的不懈努力已经初步具备了一体化信息平台的雏形, 为机场提供了有效的信息资源, 使集团内部管理更加规范, 实现了复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情集成化的目标。

云南机场集团从2008年成功实施昆明机场安检信息管理系统到2012年云南机场集团数据仓库的搭建, 信息化建设初步脱离几年前散乱无章、孤岛不断的局面, 逐渐步入了资源整合管理阶段, 陆续建立了包括财务管理、资产管理、人力资源管理、安全信息管理以及协同办公、企业门户六个方面的应用系统。这些系统已经成为云南机场集团现代化运行的支撑基础, 同时也是促进云南机场集团改革创新、实现跨越式发展的有力工具。

目前, 云南机场集团公司的信息化建设在现有办公自动化系统的基础上不断改进, 建立以昆明总部为中心、辐射全省各分支机构、航站, 连接所有业务板块和业务单位, 覆盖所有管理功能的大型广域网络, 建立了财务、人事、资产等综合管理信息系统和生产运行管理、安全管理等作业层面的专用业务系统, 大幅提高工作效率和管理水平, 实现了管理扁平化。同时借助IT技术实现了许多复杂数据的处理分析、用户身份的认证与授权, 不仅节省了成本, 提高机场运营水平, 且便于发现和解决问题, 使服务和保障更加及时、安全、可靠。

在飞速发展的未来, 我们将面对的是:如何充分利用现有的基础条件进行有效整合?怎样的规划结构才能提高整个集团信息资源的开发和利用率?怎样的信息系统架构能够极大地提升正常使用率的同时又极大地降低维护成本?如何用最少的投入搭建出最简洁、最完善的信息化应用平台?怎样的信息管控模式才能实现工作流程化、事情定量化、定量集成化?要做到这些, 就必须有一套体系完整、标准统一的规划思路和一套科学的方法论来指其科学性及适用性。科学发展观的提出为机场信息化建设带来了重要的指导作用, 在此基础上把发展作为第一要务, 对整个信息化工作的开展、规划和建设务必做到综合考虑、统筹兼顾。

众所周知, 机场行业是属于资金密集型交通基建行业。综观整个中国民航业的各个主要环节, 机场的信息化程度是相对较差的, 从未来机场运营的发展来看, 迫切需要借助信息化手段来提高机场的整体运行效率。因此, 机场业的信息化有着很大的发展空间。云南机场集团的信息化是一个全面的建设过程, 从功能上可分为两大部分。

一是机场运营信息化。主要针对飞机从起飞到降落和旅客从出发到到达的运营信息化管理, 这方面目前已经达到比较高的水平。机场运营信息化建设的主要目标包括收入结算系统和电子客票、代码共享、电子商务、自动数据采集等需求, 推行集中与分布式处理相结合的体系结构, 保障数据和系统安全。以航班信息服务和生产管理调度为中心, 建立机场中心数据库, 实现空管、航空公司、供油等信息互联互通。截止2012年, 昆明机场离港系统年处理旅客量超过2200万人次, 服务也逐渐多样化, 2006年实现了从原来固定式柜台值机到开放式柜台值机的升级。广泛建立登机门控制系统与行李自动分检系统, 实现快捷的转机服务与全方位值机服务。同时提供了CUSS值机、网上值机、手机值机等便捷服务。

二是机场管理信息化。机场管理信息化是机场信息化的主体, 信息系统建设要推动机场由生产经营型向管理型转变。我国机场企业的管理信息化起步较晚, 各个机场的管理信息化水平差别也较大。从趋势上看, 云南机场集团信息化建设正在从运营信息化向管理信息化发展。其中一个重要的标志就是机场的数据整合正在逐渐展开, 即通过数据服务系统把机场各系统中的分散的数据整合起来, 从而为提升管理信息化的水平打下基础。

然而, 机场信息化建设并非一蹴而就, 它需要一个循序渐进的过程。当前机场信息化建设也存在重点和难点。例如标准化和规范化的水平较低将直接影响系统之间的信息共享和协同运作效率, 使系统难以扩展、集成和推广。同时, 机场行业因各类扩建工程、结构调整以及并购热潮导致大规模的集团化重组和组织结构改变, 各单位原有的信息系统无法实现扩展升级和相互共享, 形成信息孤岛, 无法发挥应有的作用。另外, 机场行业的工作人员计算机水平有待提高。有关部门在一次调查中发现, 机场工作人员中60%的人员处于计算机初级水平, 有20%的人员甚至不具备计算机基础。人才队伍建设是信息化建设的前提, 企业必须具备一批精通管理、业务和技术的复合型人才, 才能保证信息化建设的顺利进行。通过多种渠道加强培养, 逐步建立起一支稳定的信息化建设队伍, 确保工作持续有效地开展, 才能保证信息化投资效益的最大发挥。综上, 机场的信息化建设要重点解决的问题应该包括信息的沟通和共享、财务数据的集中和分析、人事管理向人力资源管理的过渡、客户关系的维护和改善、设备资产的管理、采购库存的集中管控、项目管理、基建投资的加强控制等。

那么, 我们如何解决以上问题呢?如何运用良好的时机整合企业的管理?如果运用科学的方法论指导我们的建设规划?信息化带给我们的效益虽然是间接的, 但影响是全局的、长远的。以云南机场集团公司为例, 机场企业要做到全面推进改革发展, 实现跨越性的战略目标, 还必须做好以下工作。

首先, 关心行业发展, 加大教育宣传和组织学习, 以循序渐进的改革举措去引导和优化, 不断解放思想, 创新观念, 这是实现信息化建设和发展的前提和基础。其次是加大科研投入, 加强与大学、科研机构的合作, 在机场设备、软件和关键技术、集成技术上尽快形成自主开发能力。加大利用高新技术、先进实用技术和关键技术改造传统产业的力度, 不断提高工艺技术装备水平。第三, 强化机场企业的信息资源开发, 加强对信息技

术的开发利用。机场企业应在对信息资源重新整合、有效管理的基础上, 不断扩大信息技术在企业经营中的应用、共享和服务, 不断提高企业的创新能力、管理能力和竞争能力。第四, 充分利用互联网技术资源, 发展机场电子商务, 更好的满足航空公司和旅客的需求, 拓展机场非航空主业的销售渠道, 盘活下属公司现有商业资源, 增加机场非航空主业的销售额, 整合机场相关资源, 强化集团公司对参控股企业的管理、优化航空业务流程, 坚持诚信为本, 确立机场“服务之道”, 提升机场服务水平, 打造“诚信机场”品牌。

机场企业只有认真贯彻落实科学发展观, 立足于用科学发展思想、发展战略、发展模式, 以国内外先进机场作为学习的“标杆”, 应对新世纪、新阶段经济社会发展面临的矛盾和挑战, 妥善处理好改革、发展和稳定的关系, 进一步健全和完善稳定工作责任制, 进一步推进改革的力度, 才能实现机场产业又快又好地发展。结合科学发展观先进理论, 结合机场行业特点, 结合国内外信息化规划方法和实践, 结合自身实际情况, 提出合理规划模式, 并随着民航发展趋势的不断推进, 走向健康、可持续发展的道路。

摘要：机场行业信息化规划, 是通过制定符合企业发展战略的信息化策略, 确定企业信息化的使命、发展远景和原则, 使企业信息系统建设紧密联系企业战略发展的需要, 从而真正起到支持企业战略发展的作用。随着经济全球化的加速和我国航空业改革的深入, 我国机场行业面临的竞争压力进一步加剧。机场企业的战略发展迫切需要通过建设信息化系统来全面提升管理水平和经济效益, 增强企业的核心竞争力。本文旨在以科学发展观为指导, 以云南机场集团公司的信息化规划和建设为例, 从规划思路、方法和框架出发, 深入分析我国机场行业信息化建设的特点和现状, 借鉴业内信息系统的规划方法, 结合信息技术的最新发展, 总结出一套行之有效的、针对性较强的机场行业信息系统规划方法与模型, 为我国机场行业信息化规划和建设提供参考。

关键词：机场,信息化,规划建设

参考文献

[1]刘明.云南机场集团发展战略构想[J].机场管理, 2003 (11) .

[2]孙志强.首都国际机场航空枢纽建设对策研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007 (02) .

[3]曾祥明.对云南机场信息化建设的思考[J].云南科技管理, 2008 (04) .

[4]吴祖兴.我国民航运输服务业的政府管制体制研究[D].华南师范大学硕士论文, 2003 (06) .

[5]田野.成都双流国际机场发展战略分析[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2008 (01) .

[6]特木尔.中西部机场经营模式研究[DB].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007 (02) .

云南机场集团 篇3

根据青海省“十二五”机场建设规划，青海在现有格尔木、玉树支线机场的基础上，“十二五”期间将新建德令哈、花土沟和果洛等支线机场。为储备专业技术人才，根据我公司计划，现进行公开招聘。具体事项公告如下：

一、招聘岗位及专业要求

（一）空中交通管制员（7人）

要求：1.全日制大学本科（含）以上学历；

2.年龄25周岁以下；

3.理工科专业；

4.政治素质好，品德端正，有较强的事业心和责任

感；

5.专业基础扎实，通过国家英语四级考试，有较好的英语听说读写能力；

6.由于工作地点为省内支线机场，工作条件艰苦，要求应聘者为青海本地生源，身体健康，能吃苦

耐劳（眼睛无色盲、色弱）。

（二）通信导航设备维护员（9人）

要求：1.全日制大学本科（含）以上学历；

2.年龄25周岁以下；

3.通信工程相关专业；

4.政治素质好，品德端正，有较强的事业心和责任

感；

5.由于工作地点为省内支线机场，工作条件艰苦，要求应聘者为青海本地生源，身体健康，能吃苦

耐劳。

（三）气象预报观测员（10名）

要求:1.全日制大学本科（含）以上学历；

2.年龄25周岁以下；

3.大气科学、大气探测、物理学相关专业；

4.较好的计算机基础和应用能力；

5.政治素质好，品德端正，有较强的事业心和责任

感；

6.由于工作地点为省内支线机场，工作条件艰苦，要求应聘者为青海本地生源，身体健康，能吃苦耐

劳。

二、录用及培训

应聘人员被确定录用后，将与我公司签订培训协议，并被送至国内民航院校进行专业理论课程学习。学习完成进入工作岗位见习，在规定期限内考取相关岗位资格证书后，安排至青海省内支线机场工作。

三、招聘程序

1.报名

（1）有意应聘者，请将个人有效身份证件、个人简历、学历证书、其他各类证书复印件各1份于5月22日前，发送邮件至zjqh@westaport.com（邮件标题为“学校+姓名+应聘xx岗位”的格式）

（2）或携带个人简历及相关证件复印件到青海机场公司人力资源部现场报名。

2.初审

对应聘人员的相关情况进行资格审查，符合要求者将通知参加笔试。

3.笔试

参加笔试人员请携带个人有效身份证件、1张1寸近期免冠彩色证件照片及考试用具。考试时间地点另行通知。

4.面试

通知参加面试人员须携带本人有效身份证件、简历1份（含各类证书复印件），于面试开始前20分钟交给工作人员。

5.选拔

按照招聘人数，根据应聘人员笔试、面试成绩及综合表现择优选拔。

6.体检

在指定医院进行体检，体检结果须符合岗位条件后方可最终录用。

7.签订培训协议

公司向被录用人讲明要求，签订送培协议，安排送培。

四、声明

本次招聘工作由我公司自行组织实施，不收取任何费用。

公司地址：青海省西宁市八一西路32号

联 系 人：张先生

咨询电话：（0971）8813024

云南机场集团 篇4

日前, 云南省机场集团因建设澜沧机场项目需融资贷款5亿元, 农行云南省分行在与其他5家金融机构的竞争中脱颖而出, 取得该项目的独家承贷资格, 并在最短时间内通过了总行审批, 受到客户肯定。云南省机场集团有限责任公司是云南省人民政府直属的大型国有企业, 是仅次于北京、上海、广州的全国第四大机场集团, 因此成为省内金融机构激烈竞争的黄金客户, 也是农行云南省分行多年重点营销的目标客户。此次合作的澜沧机场建设项目为云南省重点基础设施建设项目, 项目的建成和该机场产业链的形成, 将为农行云南省分行带来新的业务增长点及较高的综合经济回报, 为下步双方建立全面业务合作关系奠定良好基础。

云南机场集团 篇5

一、机场集团企业财务管控中存在的问题

(一)机场集团企业化管理不成熟

机场集团企业的股份制改革虽然已经历时多年,并取得了很大的成就,然而,机场作为基础建设设施的一种,仍然具有很强的公共产品特性。实际上,我国很多机场集团进行重组兼并的最初目的并不是从利润的角度考虑,而是当地政府为了区域经济环境的改革而做出的政策。我国很多机场集团都负责管理或托管众多的中小型机场,这些机场的建设投资巨大,由于当地产业发展水平不高,客运和货运流量不足,很多机场都无法实现自负盈亏。在这种背景下,一些机场经营管理者不重视机场的企业化运作,对资源没有进行优化利用,过于依赖政府的补贴和扶持,导致机场集团的企业化管理不够成熟。

(二)资金分散管理模式导致使用效率不高

我国的大多数机场企业都在向集团化的方向发展,一般采用的都是多级法人化的组织机构,这种组织结构的组织层次比较复杂,加之机场集团企业下属的机场地域分布比较广,导致企业的管理链条非常长。机场集团的下属企业一般都是多头开户,资金存在体外循环的现象,资金周转的速度慢,使用效率低下,投资比较随意。一方面,有的机场集团下属企业存在资金大量闲置和沉淀的情况,资金利用效率低下;另一方面,有的企业缺存在资金严重短缺,经营管理都难以维系的状况。这表明了机场集团企业的资金从整体上没有达到资源最优利用,资金集中管理的需要与各单位资金分散占用的矛盾已经成为集团企业资金管理最需要解决的问题。

(三)全面预算管理没有得到有效落实

全面预算管理是一种先进的财务管理模式,尤其对于大型的集团企业而言具有重要的意义。尽管我国的大多数机场集团企业都引入了全面预算管理,但是由于各种因素的制约,全面预算管理没有得到有效的落实。很多集团企业内部还存在产权不清晰的问题,内部控制监督力度不足。一些机场开设运营航线的目的往往是为了享受政策优惠而非处于盈利考虑。因此,机场集团企业与下属机场之间的归属关系往往没有理清,内部的联系比较脆弱,经营管理的职能和边界没有厘清,机场集团企业的发展往往偏重于规模的扩张而忽视效益的提高。在这种背景下,大多数机场集团企业的全面预算管理体系无法有效建立,事前计划、事中控制和事后监督都难以执行,全面预算管理形同虚设。

(四)财务管理信息系统不完善

目前,我国的很多机场集团企业的财务信息系统建设都暴露出很多问题,集团和各下属机场之间的财务信息沟通机制不畅通,存在较严重的财务信息失真情况,主要表现在:集团内部的财务管理机制不协调,各个下属企业的财务制度以及会计科目的设置不统一,导致财务基础数据的标准和口径不统一,使上报汇总的财务信息出现失真情况;一些集团企业没有严格按照会计准则的要求编制合并报表,集团存在资产信息不准确的情况;一些机场集团企业的财务监管力度不强,对信息处理的能力不高,导致信息沟通反馈机制不通畅,很容易造成决策失误。

二、机场集团企业财务管控存在问题的原因分析

(一)集团下属企业缺乏健全的法人治理结构

我国很多机场集团下属企业由于分散较广,集团公司对其管控能力不足,很多企业都没有严格按照现代企业制度的要求建立健全法人治理结构。一些下属企业没有按照集团企业的要求建立董事会制度,企业的经营管理还实行的是总经理负责制,经营管理的权力比较集中,导致企业的各项决策缺乏民主性和科学性,管理者的行为也没有受到有效的监督和制约;很多集团下属企业没有建立健全内部监督控制体系,会计监督不力,内部审计制度不完善,这些都导致集团企业无法对下属企业进行有效的财务管理与控制。

(二)机场集团企业的管控模式存在缺陷

首先,一些机场集团企业的市场化程度不高,经营管理模式比较落后,集团企业对下属企业的管控往往采用的是行政命令式的方法。这导致下属企业的独立自主性不强,资源配置的有效性不够,经营管理决策容易出现失误。其次,按照我国相关法律的要求,集团企业母子公司均应是独立的法人单位,集团企业应该通过子公司的股东会以及董事会来对其进行管控,由于很多下属企业根本没有设置董事会,导致管控难以有效实现。另外,我国的机场集团企业总体上属于现代服务业,很多下属企业涉及到的产业众多,集团总部的管理人员对其他产业缺乏了解,因此一刀切的行政管理模式很容易阻碍下属企业的发展。

(三)预算约束与绩效考核不严格

目前,很多机场集团企业的全面预算管理流于形式,预算指标的设置存在很多不科学不合理的地方,预算的约束作用不强,全面预算管理无法有效实施。很多集团企业的绩效考核工作不严格。企业没有结合各个子公司的实际情况设置科学的绩效考核指标,绩效考核制度在实际执行的过程中经常会大打折扣,其激励作用无法有效发挥,这些都是导致全面预算管理无法有效实施的原因。

三、构建完善的机场集团企业财务管控模式的对策

(一)机场集团企业要构建科学的管控体系

首先,机场集团企业要对母子公司之间的关系予以理清,明确产权关系,并不断完善公司的治理结构。集团企业要结合母子公司之间的产权关系以及下属子公司的产权结构来确定构建何种财务管控模式。其次,机场集团企业要不断完善公司治理结构,建立一个具有社会化专业化性质的董事会制度。集团企业要树立董事会的权威,赋予董事会充分的决策权和监督权,并将一部分决策权力下放到各个子公司,保证集团总公司和下属公司之间的信息沟通,从而有效的将子公司的信息反馈到集团总部,提高决策的科学性和及时性,从而实现集团企业财务集中控制的目标。

(二)机场集团企业要建立适度集权的资金管控模式

资金管理与控制是财务管控的重要组成部分,通过资金这一纽带,集团企业能够有效的对下属各机场企业进行有效的管理与控制。目前,结合我国机场集团企业运营的实际情况,企业应该建立适度集权的资金管控模式,比较常用的有财务结算中心和财务公司两种模式。例如,财务结算中心主要是指集团企业在母公司的财务部门设立专门的内部资金管理机构,行使资金结算、资金管理、资金风险防范以及资金运作等职能,其主要特点在于一方面能够适度的实行资金集中管理,又能够让集团企业的下属子公司具有一定的财务独立性,其通过统一的信贷管理、税务结算、内部融资等方式,既有效控制了下属成员企业的资金运用,又能够减少集团企业资金占用的情况。这种模式能够优化企业集团的资金配置,有效实现资金的体内循环,提高资金的利用效率。

(三)落实全面预算管理

机场集团企业应该逐步建立一整套全面预算管理体系,将收入成本预算、费用预算、利润预算等纳入其中,通过预算编制、预算下达、预算执行以及预算评估等程序来实现对所有下属企业的控制。集团企业首先要根据下属各企业的经营发展状况,制定合理的预算指标作为企业的经营目标。其次集团企业要严格监督保证全面预算管理在企业内部的执行和应用,并对预算执行状况进行考核。最后集团企业要在每个年度末对各个企业的预算执行情况进行评估,以此为依据进行绩效考核。通过事前计划、事中控制以及事后监督的全面预算管理体系,为财务管理与控制提供很好的方法和手段。

(四)建立健全内部审计制度

内部审计制度作为公司治理机构的一部分,也是集团企业对下属各企业实行财务管理与控制的重要内容。首先,集团企业要不断完善内部审计制度,设置专门的内部审计部门,及时发现企业内部控制中存在的问题,并为企业管理层进行各项决策提供依据。其次,集团企业要保障内部审计部门的独立性,管理层和其他部门在内部审计工作开展的时候不要对内审人员进行干涉,充分发挥内部审计的独立监督和评价作用。另外,企业要实施风险导向性的内部控制审计,以风险管理为导向,使内部审计人员全面参与到企业经营管理的各个环节,运用审计手段进行风险识别、风险评估以及风险管理等。

摘要：由于机场企业集团下属企业缺乏健全的法人治理结构、管控模式有缺陷、预算约束与绩效考核不严格等原因,使机场集团企业财务管控存在着企业化管理不成熟、资金分使用效率不高、全面预算管理没有得到有效落实、财务管理信息系统不完善等问题。机场集团企业要构建科学的管控体系,应建立适度集权的资金管控模式,落实全面预算管理,建立健全内部审计制度,保证机场企业集团的健康发展。

云南机场集团 篇6

商务智能以可视化的绩效衡量手段和实时分析的方法,全面、准确地反映整个企业的运营状况与绩效水平。借助商务智能的核心技术,企业无论是在数据利用、分析决策,还是在流程优化、绩效管理等方面,都将比以往更加智能化。

随着我国各个机场运营信息系统规模的不断扩大,信息源分散、数据未被合理利用成了急需解决的问题。本文以上海机场集团为应用背景,分析了机场集团商务智能关键需求与特点,探讨了机场集团商务智能应用架构蓝图,阐述了机场集团商务智能系统功能架构及其模块功能。

1关键需求与特点分析

机场集团商务智能应定位为以服务高层管理与决策为主,支持职能部门管理工作为辅。以上海机场集团为例,机场集团不直接做具体生产性业务,主要承担对下属业务实体的管控。为此,我们把机场集团的商务智能需求设定为重点考虑:高层管理、财务管理、战略管理与统计分析、绩效管理等四个部分。此处结合我们的调研,分别对此加以分析。

1.1高层管理与决策关键需求分析

高层管理与决策关键需求主要体现在对机场经营业绩与安全问题的两个方面。

在影响机场经营业绩因素方面,飞机起降架次、旅客吞吐量、货物运输量是影响机场经营业绩的关键因素。当前缺乏对飞机起降架次、旅客吞吐量、货物运输量等业务数据细致的分类,导致国内和国际业务的数据无法区分,飞机起降架次、旅客吞吐量是比较容易预测的,但是货物运输量的预测难度较大。

在机场的风险管理方面,主要关注经营类风险,如业务量(不一定局限于财务信息)等。对于机场航空类业务中的财务风险、宏观经济风险等直接影响机场关键风险点的风险预警也是至关重要的。此外,还需要行业相关信息作参考。

1.2财务管理关键需求分析

财务管理关键需求主要体现在报表和财务分析上。

报表需求包括内部需求与外部需求。内部需求主要给集团及下属企业领导提供资产、负债、现金等基本运营情况的报表,外部需求主要给上海市财政、民航总局、国资委提供月报。

财务分析主要利用商务智能中数据仓库、数据挖掘技术对财务数据进行系统地储存和管理,并通过各种数据统计分析工具对财务数据进行分析,财务分析内容包括资金运作分析、财务政策分析、经营管理分析、投融资管理分析等。财务分析指标包括:偿债能力财务指标(流动比率指标、速动比率指标、利息保障倍数指标)、营运能力财务指标(应收账款周转率指标、存货周转率指标)、盈利能力财务指标(销售利润率指标、资本保值增值率指标)等。

1.3战略、市场与统计需求要点

战略发展方面,需要编制3年的滚动计划、生产计划、经营计划和投资计划。航空类数据每月都编制月报,而非航空类数据只编制年报。

市场方面需求主要是对客户管理方面的分析,机场的主要客户是航空公司。根据对机场业绩的贡献度对客户进行分类,针对不同客户进行不同的管理,同时挖掘潜在客户。

统计方面需要飞机起降架次、旅客吞吐量、货物运输量等业务信息报表,并能对相关数据进行分析,以及对原始能源数据的获取和分析。

1.4绩效管理关键需求

机场集团需要关注对下属实体的考核问题。在绩效分析方面,可把指标分类为:资源类;经营行为类;经营成果类。绩效指标主要分为定量和定性两类,定量指标包括财务指标、ACI指标、安全指标、航班生产指标等,定性指标包括任务性指标,其中党群相关指标比例较大,两类指标各占50%。

2机场信息系统应用蓝图

2.1商务智能系统与机场信息系统

机场信息系统从功能上可分为两大部分:一是运营信息系统(又称生产系统),主要以飞机从起飞到降落和旅客从出发到到达为主导的信息系统,包括集成、离港、行李、航显、广播等系统;二是管理信息系统,即以先进的信息技术为手段对企业的人、财、物进行信息化管理,主要包括财务管理、设备管理、人力资源管理、商务智能等系统。机场信息系统应用蓝图(见图1)。

生产运营层支撑机场运行业务的信息系统分为航班信息相关系统、安防监控相关系统和设备设施管理相关系统三大类。航班信息相关系统涵盖了三个方面的系统内容,分别是:航班信息类系统、旅客服务类系统、综合管理类系统。航班信息类系统包括机场运行数据库、航班信息管理系统、资源分配系统、信息交换平台、航班查询系统、网络。旅客服务类系统包括离岗系统、航班显示系统、广播系统、呼叫中心。综合管理类系统包括机场管理数据库、航空收费系统、航空业务统计系统、旅客及行李信息系统。安防监控相关系统包括CCTV系统、门禁系统、飞行区防入侵系统、消防监控系统。设备设施管理相关系统包括电梯监控、登机桥监控、助航灯光监控、楼宇自控、停车库管理、泊位引导、有线电视、时钟、35 kV电力监控、道路监控、给排水监控系统。

管理支持层主要包括采购库存管理系统、物产租赁管理系统、设备资产管理系统、合同管理系统、招标管理系统、人力资源管理系统、投资项目管理系统、客户关系管理系统、财务管理系统。

决策支持层的商务智能建设是在运营信息系统和管理信息系统充分完成并运作一段时间,积累大量业务数据和管理数据的基础上开展的。同时集团信息交换平台为系统之间的信息交换和数据格式转换提供了桥梁纽带,为商务智能的建设解决了数据获取难题。

2.2KPI与面向数据仓库的应用主题

数据仓库中的数据是按照一定的主题域进行组织的。主题是在较高层次上将企业信息系统中的数据综合、归类并进行分析利用的抽象。每一个主题对应一个宏观的分析领域。数据仓库排除对于决策无用的数据,提供特定主题的简明视图。

KPI作为机场关键性业绩指标,是机场对运营绩效的综合性评价,并能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度,使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施。

从数据仓库的角度来看,每个KPI指标都是一个应用主题。机场可根据企业已有的KPI指标确立数据仓库的应用主题,同时也可以根据业务需要提出新的分析主题。利用数据仓库可以很灵活地从不同的维度对KPI指标进行分析与评价。

2.3机场商务智能系统项目阶段

机场商务智能系统项目实施步骤(见图2)

(1)需求分析及确认:明确机场对商业智能的期望和需求。包括需要分析的主题,各主题角度(维度)等。

(2)系统平台构造/设计方案确定:确定系统的平台架构和技术方案,对后期系统的开发与实施起到框架性的作用。

(3)ETL:从基础数据库中抽取、清洗、加载数据到数据仓库中。

(4)ODS/数据仓库/数据集市构造:通过对企业需求的分析。建立企业数据仓库的逻辑模型和物理模型。

(5)OLAP系统构造:从多个观察角度的灵活组合来观察数据,从而发现数据内在规律。

(6)EIS系统及相关报表的构造:结合机场现有报表系统建立商务智能系统报表。

(7)系统回顾及修正:与前期系统需求分析进行匹配试运行。

(8)系统推广上线。

3机场商务智能功能架构

基于对机场高层领导以及相关部门的需求分析以及资料查询,提出了机场商务智能系统功能架构(见图3)。

信息发布管理是机场对内进行信息发布的平台,包括新闻、公告(会议通知、培训通知、放假通知等),可以通过与集团网站系统链接的方式获取相关的信息。

决策信息管理主要面向机场高层领导(以集团高层领导为主,兼顾浦东机场、虹桥机场)的应用,主要作用是利用最方便简捷的方式为机场高层管理人员提供管理与决策所需要的报表与信息,进而进行科学管理与决策。一方面,通过数据仓库对来自业务、管理系统的信息进行整合与分析挖掘;另一方面,优化、健全现有业务报表,提高现有报表效率,并获取关键绩效指标,实现全面考核与管理。

市场分析管理为市场部门提供客户分类与挖掘,包括商业零售、航空公司、VIP贵宾公司、候机楼商户、货运等方面。

统计信息管理为统计部门提供每月经营分析报告、三年年度计划、年度统计年鉴、集团及子公司项目进展,房屋资产情况分析,航空收入与非航空收入分类与分析挖掘,经营类风险分析,能源分析,同时提供相关业务(飞机起降架次、旅客吞吐量、货物运输量)报表。

财务信息管理为上海市财政局、民航总局、国资委以及集团公司领导提供需要的关键财务信息、报表,其中包括流行财务指标如人均利润、人均损耗成本、人均能耗等。以及提供财务分析,内容包括资金运作分析、财务政策分析、经营管理分析、投融资管理分析等,指标包括偿债能力财务指标(流动比率指标、速动比率指标、利息保障倍数指标)、营运能力财务指标(应收账款周转率指标、存货周转率指标)、盈利能力财务指标(销售利润率指标、资本保值增值率指标)等。此外还提供报表编制、预算管理和分析展示。

人力资源信息提供关键岗位员工的基本信息,为高层领导提供服务,尤其需要提供及时的集团与下属实体中、高层的人事信息,可以通过与集团将要建设的人力资源系统链接来获取。

关键指标信息主要提供高层领导关心的一些关键指标信息,这些信息无法直接从单独的业务系统中获得,需要用模型分析、整理加工后才能展现。

数据分析挖掘主要给数据分析人员提供模型建立所需的数据、环境与工具,以及客户分类模型、业务数据分析与预测模型、风险管理分析模型等。

关键系统链接主要提供一些关键系统的链接,包括已具有商务智能功能的系统,如财务BQ系统、航空统计收费系统等;以及供使用者查询业务运营情况和管理实情的系统,如集团网站、协同办公系统、其他业务系统。

系统管理主要包括数据加载与备份以及权限管理。

4结语

商务智能系统为机场综合利用业务与管理数据进行科学的决策提供了可行的途径。本文在分析机场商务智能关键需求的基础之上,给出了商务智能在机场的应用蓝图,阐述了机场商务智能系统功能架构并分析了模块功能。本文的研究可为相关机场商务智能研究提供借鉴和帮助。

参考文献

[1]吴念祖.虹桥国际机场运营信息系统.上海:上海科学技术出版社,2010

[2]熊红林,樊重俊,刘武君,等.基于“一市两场”模式下的旅客安全信息系统研究与设计.计算机系统应用,2010;19(4):9—13

云南机场集团 篇7

集团财务集中管控模式已经成为集团化企业的一个共同选择,是企业集团化、规模化发展的一个趋势。世界500强的公司,实现财务集中控制的已达80%,民航业界的各大航空公司、机场集团公司也均已经实施了集中财务管理。2010年,集团的资产规模突破了100亿,成员单位有30余家,分布在4个省区14个城市,实施财务集中管控的条件已经基本成熟,特别是在二次创业的过程中,规模还将进一步扩大,原有的较为分散的财务管控模式已经很难适应集团化发展的形势,必须和国际上先进的管理模式进行接轨。

基于上述内外环境变化的客观需要,2009年年底,集团公司提出实施财务集中管控的战略构想,2010年3月9日,集团公司组织召开财务负责人会议,就财务集中管控进行讨论,会上集团公司总裁做了重要讲话,初步形成了财务集中管控的基本内容。3月底4月初,由总裁带队,一行五人对海南航空集团公司、中国东方航空集团公司、平安保险集团公司、西门子(中国)有限公司、中国航空集团公司、首都机场集团公司等业内外大型企业集团进行了调研考察并形成考察报告。5月,集团公司财务部制定实施办法初稿并组织召开企业负责人会议,广泛征求意见。6月,集团公司经讨论修改后,集团总裁办公会、党委会决定实施。

二、集团财务集中管控的实施原则

(一)价值最大化原则

集团统一规划,充分考虑成员企业差异化和个性化需求,兼顾成员企业和集团公司的利益,实现集团整体价值最大化。

(二)市场化原则

强化集团公司对成员企业的服务、指导功能,依据市场原则处理内部交易事项,对集中管控形成的收益按照贡献大小进行分配。

(三)合法合规原则

严格执行《公司法》、《会计法》、《国有资产管理法》等法律法规,落实《西部机场集团集团化管理基本制度》、《西部机场集团集中采购管理暂行规定》等,兼顾成员企业的《公司章程》、《发起人协议书》等条款约定,防范市场风险、政策风险,维护企业的利益和社会形象。

(四)稳步推进原则

统一部署,突出重点,分步实施。

三、集团财务集中管控的工作思路

以统一会计制度为基础,以资金管理为核心,以信息技术为手段,以财务预警机制与监督机制为抓手,以建设科学务实的财务管控体系为目标,实现集团整体价值最大化。详见图1。

四、集团财务集中管控的主要内容

财务集中管控的内容可概况为“553体系”,即“打造五项会计信息系统,实施五项管理统一,实施三重财务监督”。其中,打造五个会计信息系统是基础,实现五项管理统一是关键,实施三重财务监督是保障。详见图2。

“五项会计信息系统”是指在启用网络版会计核算系统和收入核算系统的基础上,搭建统一的资金结算系统、财务预算管理系统和财务决策分析支持系统,形成易操作、功能全的财务集中管控操作平台。“五项管理统一”是指资金、会计制度、财务数据、预算和人员的统一。“三重监督”是指预警监督、总稽核监督和内部审计监督。详见图3。

五、集团财务集中管控的具体做法

(一)搭建平台,提高效率

这是实施财务集中管控的前提和基础,在集团业务日趋增加的情况下,利用信息系统是加强财务管理的重要手段。集团有良好的会计信息化基础。首先,从2003年集团公司成立以来,就把会计信息化基础网络建设作为财务管理的重要内容,2005年实现陕西省内成员企业财务网络覆盖。目前,集团公司所有管辖区域,包括全部的二级和三级成员企业,网络已经实现了全程覆盖,没有盲区。其次,统一集团成员企业会计核算软件和管理软件,从2009年开始实施用友公司NC网络版会计核算软件,实现远程实时监控,并不断开发、完善财务信息系统功能,实现部分业务的协同和记账规则的检查等。第三,为了满足提升管理的要求,不断启用新的管理软件,完善系统功能。在大量前期准备工作的基础上,2010年年初启用了航空性收入结算软件,确保各成员机场收入核算简便,透明可比;2010年6月初启用了资金统一结算系统,实现对资金统筹使用收益按贡献分配。特别是2010年7月实施会计报表系统,实现了民航快报、民航决算、国资委快报、国资委决算、基建报表、管理月报等快速生成功能,实现报表数据实时穿透查询账务及合并报表自动生成功能。预算管理系统的建设方面,2011年5月启动,经过半年的实施,形成了“一个统一、两种模式”的全面预算管理,即在统一的预算管理报表基础上,分别形成了以集团公司、咸阳机场为代表的预算管理模式。这些系统的建设,提高了工作效率和资源配置效率,使财务人员逐步由核算人员向财务管理人员转变。

(二)完善制度,明确职责

《集团化管理基本制度》规范了集团战略、安全人力资源、财务管理、投资、机场建设、资源、质量、业绩考核、企业文化等九个方面的内容,其中财务管理部分从职能定位、投资、担保、融资、资金管理、预算管理、利润分配、人员管理、财务预警、总稽核监督和内部审计监督、会计信息化建设等方面做了原则性规定;配合基本管理制度,财务部完成了27万余字的支撑性制度规范,包括集团统一会计制度、财务管理制度、基本建设会计制度和财务管理制度、会计岗位职责及工作规范等。另外,制定了配套的管理制度,先后下发了《西部机场集团财务集中管控实施办法》、《西部机场集团会计总稽核办法》、财务负责人委派、业绩考评及信息化管理的系列相关制度。

(三)统一数据,规范标准

集团成立以来,不断地进行联合重组和托管新机场,而这些新加入的企业本身都有较为完整的文化理念和财务管理体系,管理基础参差不齐。为此,需要大量的规范性基础工作。在会计报表编制方面,就编制格式、时间、附表、附注说明、预算执行分析等提出了规范性要求;在会计凭证录入与审核方面,使用规范会计语言、实行审核责任制等;在会计科目体系方面,设置专人管理会计科目,坚持“全局性、前瞻性、实用性”的原则,统一会计科目体系。目前,集团在几分钟之内就可以建立一个完整的会计账套,实现“复制”功能。通过以上的统一和规范,形成了数据快速集成效果,达到及时分析和提供决策有用信息的目的。

(四)实施全面预算,加强分析引导

围绕集团“以效益为中心”的工作思路,实施战略导向型的全面预算管理,建立经营计划与财务预算的协调沟通机制,在编制中长期经营计划的基础上编制年度预算并进行月度分解,明确经济事项,实现预算的短期、中期和长期的有效结合,使预算管理落到实处。集团公司深入分析主业、辅业的利润构成及特点,从年初预算编制开始,在与各成员企业主要领导进行经济事项沟通的基础上,以持续盈利为目标,因地制宜,分解任务和压力,调动成员企业积极性。为促进辅业发展,集团公司对辅业公司提出了“政策给足、改革到位、支持到边、断其后路、不生就死”的管理理念,有效促进辅业公司积极参与市场竞争。

(五)强化队伍建设,人员统一调配和管理

通过严把进人关、强化财务负责人考核和财务人员培训等方式,加强财务队伍建设,统一调配财务人员,提高财务人员素质,打造了一支业务精湛的高素质财务队伍,这支队伍是实施财务集中管控的中坚力量,是最大的资产,有效地保证了实施计划的执行和效果的显现。首先,严把进人关,统一招聘,严格控制新员工素质,规定新进员工须是全日制本科以上学历。其次,加强财务负责人考核。在集团统一委派财务负责人的基础上,对财务负责人实行统一考核,做出年度考评结论,实行考核结果与任免职、奖惩相挂钩的考核制度,考评结果记入本人档案。第三,不断加强财务人员培训与考核。培训内容结合实际,培训形式多样,培训范围实现全覆盖,全员考核制度形成。连续多年进行封闭式业务技能考试,并进行成绩公布,大大提高了员工的学习积极性。第四,财务人员统一调配。

(六)妥善处理管控与服务的关系

坚持“宏观控制,微观放活,独立运行,共谋发展,充分发挥集团公司、成员企业和各级政府积极性”的集团化管理理念,牢记“在管理中体现服务,通过服务促进管理”的工作宗旨。一是充分发挥集团规模效应,先后组织了合作金融机构、合作保险机构等招标,将金融机构对集团公司的授信额度由5亿元提高到过百亿元,享受较银行公布利率降低10%的优惠政策;二是对资金集中管理形成的利润按照贡献大小归集分配,切实维护成员企业的利益;三是在内部审计中强化增值服务,对存在的问题提出切实的整改建议或处理意见,让成员企业感受到集团规范管理的良好初衷。

(七)建立三重监督体系,防范风险

一是搭建信息系统预警平台,形成第一道风险防线。建立风险预警平台,合理设定超限指标,对不合常规指标及时提醒和关注;在预算管理系统中对执行偏差情况及时进行反映。二是建立总稽核制度,形成第二道风险防线。设置总稽核岗位,对企业会计核算、财务管理等业务活动进行内部稽核,进行服务、指导和监督,发现重大问题或疑问,要及时查明原因并向财务负责人汇报,如遇重大违章违纪问题和违法犯罪行为,须及时向主要领导汇报。另外,通过持续开展财务专项检查,全面落实总稽核监督。三是强化内部审计,形成第三道风险防线。内部审计以企业负责人的离任审计和经济责任审计为主,适时推进任中审计和过程控制,实现监督关口的前移;创新审计理念,丰富审计手段,运用绩效评价和经济增加值(E V A)考核评价方法,以取得良好的效果。

六、实施财务集中管控的几点体会

(一)要与所在企业管理实际紧密结合

财务管理是企业管理的重要组成部分,集团化财务管理的必须与企业实际相结合,既要切合实际,又要有前瞻性。例如,为了确保可扩展性,在设计会计核算系统时,对会计科目编码的设计,为了保证未来可扩展性,每个会计科目明细凡存在“其他”时要求不得设置下级明细,且均作为同级会计科目的第99个,空出因业务需要增加会计科目的编码,避免编码的混乱。

(二)要有公司主要领导的支持

财务集中管理是一个资源再分配的系统工程,必然涉及公司全局性的变革,没有主要领导的支持,单靠财务部门的力量很难整体推进。笔者所在公司在实际设计和执行中得到了集团总裁和总会计师的大力支持,为项目的整体推进提供了强有力的支持。

(三)要利用好上级单位的政策支持

监管政府要求企业执行新会计准则,履行出资人职责,加强分子公司管理,确保国有资产保值增值,并在年报审核、产权变更、信息化建设、制度建设、资产处置等方面提出了系列的规定和要求。这是推动公司管理提升的重要力量,更是推动财务管理提升的有力后盾,利用好这些政策支持能够更好的促进和推动财务管理变革。

(四)要有积极务实的工作精神

财务管理是一项基础性工作,与公司的“亮点工作”相比很难在短时间内出效果,没有务实的工作作风和坚持不懈的精神就不可能达到预期效果。如在实际操作中,最为复杂的部分是会计科目的设置,当时全集团没有统一会计科目体系,各单位会计科目合计上万个,要建立统一的一套会计科目体系,需要对这些科目进行梳理,把内容一致的合并,不合理的重新设置,这些花费的时间远远大于软件上线的时间,也是最为劳神的阶段,但在整体的工作总结中不能算作“亮点”,甚至不能作为工作总结的一部分,算是公司的“小事”,但实际上没有这些梳理,根本不可能有后来的报表软件和预算软件的上线。

(五)要进行整体规划

财务管理是一个长期的过程,面对千变万化的外部环境,复杂多变的内部环境,多种声音并存的局面,必须要有管理的主线,建立整体规划才能达到目标。在设计整个财务集中管控体系中,进行大量的财务集团化管理理论研究,也进行大量调研,同时与软件公司进行了大量的沟通,仅集团化管理体系的形成修改了48次才最终定稿,但这些是非常值得的,因为在实施前就已经想好了怎么做,后期仅仅是技术问题,几乎没有出现反复现象。

(六)要充分利用信息化技术

财务管理需要信息化工作,平台的搭建、软件的选择与深化实施是集中管控实施成败的基础。只有用活信息系统,才能有助于提高财务管理水平。信息系统的建设是提高财务管理效率的重要工具,如报表系统,在之前未联网之前,报表的简单汇总在专人负责的情况下也需要3-5天,系统上线后只需要点击一下就可以,几秒钟就完成,这在以前是不可想象的。

(七)要建立优秀的核心团队

管理最终必须落实到人,财务管理离不开一支“敢打硬仗、能打硬仗”的核心团队,财务集中管理过程是各种观点碰撞的过程,因此必须要有一支过硬的队伍能够“去粗取精”、“去伪存真”来保证财务集中管理的顺利实施。例如,预算系统的上线,当时的争论相当大,有些人主张“自下往上”,也就是根据各不同的业务点逐级汇总到集团;有些主张“自上往下”,也就是先满足集团整体需要,再考虑个性化的问题。为此,争论研究达1年之久,最终确定了整体规划设计思路后才上线。

摘要：自2003年机场属地化改革以来,西安咸阳国际机场通过联合省内外机场,形成了目前跨越陕甘宁青四省区的机场集团,对财务管理的要求也有了新的要求,须从单一的企业财务管理转向集团化的财务管理。经过多年的探索和实践,西部机场集团形成了适合自身发展的财务集中管控体系,是管理会计在企业集团的应用。本文总结了相关的理论和经验,希望对管理会计的实践发展有一定的借鉴意义。