企业的生态系统

企业的生态系统（精选11篇）

企业的生态系统 篇1

著名经济学家于光远曾说, “国家富强靠经济, 经济繁荣靠企业, 企业兴旺靠管理, 管理的关键在于文化。”

企业文化是企业的灵魂, 它不仅具有管理中软约束的功效, 更具提高企业软实力的作用。作为一种现代化的管理手段, 企业文化在企业发展中越来越受到重视, 尤其在一些大型集团性企业中, 面广人多事杂, 管理链长, 更需要通过企业文化来加强管理的有效性。然而, 在集团性的企业文化建设实践上, 往往会出现这样的情况, 即:母公司想推行大一统的企业文化, 但由于该集团拥有不同产业、不同地域、不同发展状态的分公司或子公司, 在推行过程中容易陷入“水土不服”的僵局。这就需要企业文化以其强大的生命力去完成自我调节、自我更新及自我循环, 形成一套具有开放性、包容性和层次性的完整的生态系统。

一、企业文化生态系统的概念

如果把社会比作自然丛林, 企业均是树木, 那么企业从出生伊始就接受着阳光雨露 (政府与社会) 的滋润, 风吹雨打 (市场变化) 的洗礼, 其他生物 (竞争对手) 的生长竞争, 经过自身机体的运作 (股东与员工) , 结出的果实 (产品) 反馈于社会以及客户。即企业在依据天时地利努力生长同时, 要对社会负责、客户负责、股东负责、员工负责, 达到人和, 才能进一步发展壮大。

企业做强做大, 升级为集团公司后, 在集团公司的运作模式下, 多元化的管理复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有其生存环境, 都有一系列自己的利益相关者, 都有一套自己独特鲜明的管理模式、管理风格和企业个性。

企业文化生态系统, 就是指与自然生态系统中的物种一样, 在集团企业文化中倡导主次有序, 各种要素相融相生的关系。让每一家企业、每一位员工都能感知自己是这个系统中的一部分, 都与集团同呼吸共命运, 使集团能够发挥群体优势, 从而形成生态链上的良性循环。

二、建设企业文化生态系统的意义

以广东省粤电集团有限公司做强做大的目标为例, 目前奋斗的方向包括:一是经营达到双千亿的目标;二是绿色能源的社会担当;三是百年老店的传承。粤电集团下属企业业务涵盖火水风光生气核、煤航物财制信金, 具有股权多元化、产业多元化、经营国际化、运营集团化的特点。扩展到不同子公司里, 由于行业差别、地域差别或公司发展进度的不同, 在“专业协同高效诚信”的核心价值观之下, 各个公司的使命和愿景都是有其特点的, 其基本价值观与具体经营方式也是不同的。这就需要构建企业文化的生态系统来进行“微调”, 使子公司们在一套共同的核心价值观指引之下, 尊重其自身的企业文化, 互相协调、互相补充、互相促进, 融合共生, 经得住社会、市场、员工的检验, 使企业机体本身充满生机和活力, 实现“强而大, 强而灵活, 灵活而更大更强”的良性循环。

三、企业文化生态系统的建设

企业文化的生态系统, 如同自然界中健康的生态系统一样, 每一个环节都是循序渐进的进化机制。在这种动态进化的系统中, 企业之间能分享共同资源, 相互协作, 发挥协调效应, 使企业能不断地得到提升, 保持高效的生产率、旺盛的生命力以及核心竞争力。

1. 战略统领

企业文化是企业战略实施、控制以及战略目标实现的巨大内动力, 具有支撑和导向作用。在子公司塑造其个性企业文化时, 应将企业文化导向与集团战略目标结合起来, 坚定不移地贯彻落实集团战略, 使企业文化成为调动全体员工实施集团战略的有力支撑。

例如, 珠海电厂于2006年9月率先在粤电集团系统内开始企业文化建设工程, 并先后举办了全厂15批次的全员企业文化培训活动, 培养了自己的企业文化培训师、建造了企业文化长廊、拍摄了企业文化宣传片等。2009年2月粤电集团企业文化大纲出台后, 同年3月, 珠海电厂党委就提出:要利用企业文化先行的经验, 争当集团公司企业文化宣贯工作的先行者。于2010年启动主亚企业文化融合工作, 经过一年的“把脉会诊”, 围绕粤电集团的愿景“成为具有国际竞争力的能源集团”, 提出自己的愿景“成为人才卓越、管理高效、成本领先的生态电厂”, 发布《2011~2015年企业发展规划》, 并根据企业中心工作, 每年坚持根据集团公司的一个企业文化主题开展相关活动:

(1) 2011年以核心价值观“专业高效协同诚信”为主题, 开展“颂歌献给党”歌唱比赛、青年魅力秀活动、“关爱无限安全同行”员工家属进厂参观活动等, 不但让全体员工充分感受到集团公司企业文化的魅力, 更让促进了员工家属们对员工工作的理解和支持, 让家属们为自己亲人能成为粤电工而感到骄傲。

(2) 2012年以品牌宣传口号“用心创造绿色能源”为主题, 举办“清洁电厂参观日”活动、世界环境日健步行活动、“秀出绿色空间争做绿领达人”照片征集活动等, 不仅宣扬了集团公司的环保理念, 增进社会公众对绿色能源的了解的认识, 还展现了粤电人主动承担社会责任的良好精神风貌。

(3) 2013年以工作作风“严、细、实”为主题, 开展了征文活动、“我身边的共产党员”展示活动、亲子才艺秀晚会等, 加深员工对文化的认识、理解和认同, 同时营造学习贯彻文化的热烈氛围。

(4) 2014年以开展党员教育实践活动为依托, 宣贯“用心工作健康生活激情奉献追求卓越”的粤电人精神, 开展了“启明杯”青年辩论赛、“我的厨房我做煮”女员工烹饪比赛、“珠电杯”篮球赛、“学管理促发展”本地名企对标活动等, 通过内聚人心, 外塑形象, 让广大员工在认同企业文化的过程中达成了共同的战略愿景, 明确了文化创新的方向。

2. 管理融合

在实施战略目标过程中, 为加强企业文化的渗透, 要把企业文化与目标计划、工作执行、监督考核和反馈控制等管理环节紧密结合, 使之环环相扣、循环提升、高效运行, 并达到促进企业文化与企业战略、管理制度的有机结合, 实现文化理念与管理行为的无缝连接, 做到柔性导向与刚性约束优势互补, 从而推动企业管理水平的不断提升。珠海电厂把企业文化建设工作融入到生产经营日常工作中, 在促进企业发展、提升企业管理水平方面取得了一定的成效。例如:

(1) 升级党务考核系统。珠海电厂在以往开发的党务考核系统、党务信息化系统网络版的基础上, 再次对党务考核系统进行了升级改造。新系统覆盖党务管理、精神文明建设、思想教育、宣传、群团工作、创先争优、新闻采编系统等, 使党建、企业文化工作管理更加高效、便捷、有效、清晰。

(2) 利用手机信息平台、上下班通勤车时间开启“微党课”、“微文化课”等教育新模式, 改变以前单一的集中学习传统教育方式。在2013至2014年两台机组大修期间, 及时推出“大修中的感动.我身边的共产党员”、“大修的一天”等专版, 提升员工的自豪感、荣誉感, 为大修加油鼓劲, 取得良好的效果。

(3) 全面修编党群管理标准。从2013年10月起, 党群部门人员经过半年的时间, 全面修编了党群工作管理标 (下转第12页) 准、工作标准、工作流程59份。其中《企业文化管理标准》对文化建设计划、精神文化、物质文化、制度文化的管理和监控做了详细的规定。

(4) 开展员工喜闻乐见的文化体育活动。为保持企业活力, 激发员工的热情, 厂党委想方设法开展了多项集体大型活动, 如员工“迎新年”趣味运动会、拖拉机摘星大赛、六一亲子游园等, 珠电文化大讲堂举办“点燃激情、快乐工作”系列讲座。这些活动陶冶了员工情操, 提升了员工的幸福指数, 增进了员工的企业归属感。

四、生态链的和谐再造

在新时期、新目标、新任务背景下, 国企改革将带来体制、机制的新变化, 电力企业将面对新的环境和形势作出新的调整。企业文化应发挥其倡导、示范及推动作用, 为企业平稳过渡提供保障。

按照粤电集团一主多元、各具特色的企业文化建设原则, 珠海电厂科学定位、系统规划、重点突破、全面推进, 已完成由局部到系统、由表层到核心的子文化体系建设, 形成与集团公司主文化相辅相成、互为作用, 极具特色的企业文化生态链。面对新的形势, 珠海电厂将继续推进企业文化生态链的自我调节、自我更新及自我循环作用, 使之尽快适应当前要求, 潜移默化于员工的思想行为之中, 渗透于企业生产经营活动之中, 成为推动企业可持续发展的强大动力。

企业的生态系统 篇2

起源于传统自然资源管理和利用过程,形成于20世纪90年代的生态系统管理不仅具有丰富的科学内涵,而且还具有迫切的社会需求和广阔的应用前景.1992年以来逐渐成为美国等国家的一些政府机关和非政府机构所采用的自然资源管理模式.20世纪90年代后期引入我国后,学者们展开了一系列理论探讨,主要内容为陆地生态系统管理的.理论与实践,在海洋领域仅涉及海岸带综合管理和大海洋生态系统,但尚未在海洋政策中确立以生态系统为基础的海洋管理模式.文章在综述生态系统管理相关研究进展的基础上,结合我国海洋生态系统特点及其开发利用特征,系统阐述了在我国实施海洋生态系统管理的必要性与紧迫性,提出了我国建立以生态系统为基础的海洋管理新战略与行动,为我国制定海洋区域化管理模式提供参考.

作 者：叶属峰 温泉 周秋麟 作者单位：叶属峰(国家海洋局东海环境监测中心)

温泉(国家海洋环境监测中心)

周秋麟(国家海洋局第三海洋研究所)

企业生态系统 篇3

国务院关于稳定住房价格的两个“八条”及七部委《关于做好稳定住房价格工作的意见》主导的房产新政密集出台后，有人提出种种质疑。

中国房地产及住宅研究会常务副会长包宗华撰文发表观点说，从本世纪初开始，我国的住宅产业就显现出４个引人关注的问题，即：有些城市房价上涨过快；有些城市房价过高；有些城市住房投资增长过快；有些城市住房供应结构性矛盾突出。2003年《国务院关于促进房地产市场持续健康发展的通知》，就是一项针对以上问题的宏观调控部署，但问题仍然突出而严峻。

问题早发现了却老解决不了，说明难度极大。分析原因，首先是机制不顺。目前各城市政府下辖的各主管委、局、行中，建委、发改（计）委、房地产管理局、土地局、财政局、税务局、物价局、规划局、建工局、银行以及管理主要建筑材料的部门都管了一些与调控住房问题有关的工作，但哪一个部门都没有全面调控住房问题的权力，影响了调控效力；其次，认识没有跟上，受到有些专家片面强调在市场经济下政府不应调控房价的影响。其实，许多西方国家都根据自己的国情，政府先后介入住房问题，并采取各种不同的方法，有区别、有效地调控着房价。另外，房价及相关问题的严重性有一个发展和暴露的过程，在问题没有充分暴露以前，人们往往不能认识其严重性。更重要的是，地价、房价和投资规模的快速增长给地方财政带来了滚滚财源。

所以，此轮调控要取得预期的效果，需要力避以上阻力，不断地向纵深发展。

霸王企业称霸时日不多

目前我国市场主要存在三种垄断形式：传统上占主导地位的国有企业通过与行政机构相互牵连形成的垄断、地方政府对本地市场的保护，以及市场中固有的商业垄断。国家工商行政管理总局副局长李东生透露，《反垄断法》基本准备工作已经完成，立法进程正在加快。有望出台的《反垄断法》所涵盖的范围将涉及国家多个行业和领域，包括地区封锁和行政垄断。届时自由公平的竞争政策将为企业带来利益。

保健食品审批程序简化

过去实行的法规文件对保健食品注册申请没有明确审批时限。一个新产品的注册申请在不需提交补充资料的情况下，从受理到审批至少需要８个月的时间。7月1日实施的《保健食品注册管理办法（试行）》不仅对保健食品受理、审批、检验的时限作了明确的规定，同时还将新产品的注册时限缩短为５个月。

纺织品出口结构被优化

企业的生态系统 篇4

在全球经济一体化的进程中,企业为了适应多变的环境,创造和维持竞争优势,与资源相关企业相互作用而形成一个竞争与合作并存的商业生态系统。Moore将商业生态系统定义为以组织和个人的相互作用为基础,生产出对消费者有价值的产品和服务的经济联合体,具体由生产商、销售商、消费者、供应商、投资商、竞争者、互补者、企业所有者或股东,以及有关的政府机构等构成,涵盖了企业开展商业活动所需的各种资源[1]。骨干企业( Keystone)、主宰企业( Dominator) 和缝隙企业( Niche player) 是商业生态系统中的主要 “物种”[2]。面对动荡的经济和社会环境,保持商业生态系统的稳定性成为企业及系统的长期发展的前提条件。商业生态系统的稳定是指,当经济环境、社会环境、政策环境等外部条件发生较大变动时,系统能维持经营不受重大影响的能力,以及外部影响因素消除之后,系统恢复原经营状态的能力。生态位理论是研究生态系统的稳定性和多样性、生物对外界环境的适应性以及生物体之间的竞争性等问题的重要理论[3,4,5],为研究商业生态系统的稳定性提供了重要的理论基础。本文应用生态位理论分析我国 ×× ( 整车生产企业) 商业生态系统中发动机零部件供应商之间的生态位宽度与重叠度,从企业生态位的视角对商业生态系统的稳定性进行研究。

1 企业生态位

自然生态系统中的每个物种都占有自己的生态位,它是生物不断进化形成的,在一定范围的时间和空间中稳定拥有的生存资源(包括食物、栖息地等),使其获得最大生存和竞争优势的特定的生态定位[6]。处于自然环境中的生物受多维因子的制约,其中时间、空间以及资源是3 个主要维度[7]。企业生态位是生物生态位隐喻而来,指在特定时期和生态环境里,企业能动地与其他企业以及生态环境相互作用所形成的相对地位和功能作用。它既反映了企业在特定时期和环境的生存位置,也反映了企业在该环境的社会、经济、自然等资源生态位因子上的梯度位置,还反映了企业在生存空间的资金、物质、信息、技术和人力流动过程中扮演的角色[8]。与生物生态位不同的是,企业生态位是由企业管理者选择决定的,并且可以依据企业的战略目标进行变动或跃迁[9]。

生物学家通过用生态位宽度、生态位重叠度等一系列的指标对生态位进行刻画,形成了生态学中重要的生态位重叠理论和生态位分离理论。生态位宽度是指在生态位空间内,沿着某一特定路线所通过的 “距离”[10]。如果不同物种需求同一资源( 捕食的时间、生存的空间、食物类型等),将导致物种间对同一资源的争夺,即发生生态位重叠。各物种为了生存,会主动采取生态位分离策略以降低彼此之间的竞争程度,并逐渐找到适宜繁衍和生存的实际生态位。类比于生物生态位宽度,企业生态位宽度是指企业所利用的各种市场资源的总和,即对市场环境资源适应的多样化程度[11]。从单维的角度考虑,即表示企业在该资源中所占据的长度。一般来说,生态位越宽,企业更能够表现出多元化,适应能力越强;反之,企业发展越单一,应变市场的能力越弱[11]。若企业所处的地理位置、成立的时间,以及企业控制的各种资源等因素存在相似,则企业生态位一定会发生重叠[12]。

若仅从资源维度考虑,根据重叠程度的不同,可以将企业生态位重叠分为4 类: 即生态位完全重叠、生态位基本重叠、生态位部分重叠、生态位完全分离(如图1 所示)[13]。生态位重叠的部分越多,则表明企业相似性越高,竞争越激烈[14]。在这4 种状态中: a. 企业竞争相当激烈,企业应当采取生态位分离战略; b. 表明两个企业生态位都较宽,存在严重的重叠,企业之间存在激烈的竞争,应当适当的将生态位分离; c. 这种状态是比较理想的状态,企业之间只有小部分重叠,有利于企业良性发展; d. 企业的生态位比较狭窄,虽然企业彼此能够和平共存,不给对方造成伤害,但是难以应对市场的突发变故从而保持企业稳定发展,应当适当扩宽生态位,谋求多元化发展。

2 商业生态系统中的企业生态位

商业生态系统中企业生态位最重要的3 个维度是时间、空间以及资源。时间维度是指企业进入市场时间的先后、决策的及时性以及捕捉机会的能力等; 空间维度一方面是指其在商业生态系统的整个价值网络当中的所属位置; 另一方面是指在市场中企业地理分布的广度; 资源维度是指企业拥有并且能够控制的资源状况,主要包括资本、人力、市场、技术等方面[14]。在商业生态系统中,除骨干企业外,其它企业生产的中间产品通常不能直接销售给消费者,而是将中间产品逐级供应给上一级企业,最终由骨干企业生产为成品投入市场。由此可见,商业生态系统中的企业根据它们提供产品的类型( 即零部件、子系统、成品) 被分成了不同的层级。不同层级里的各个企业在系统中担任不同的角色、拥有不同的资源。所以,每层级之间企业的生态位是完全分离的;同一层级里的企业提供不同的中间产品,即系统中企业在 “产品” 资源维度上的生态位存在差异。因此,每个企业在系统中占据不同的生态位(如图2 所示)。在这个 “金字塔”层级里,位于低层级的企业很难在短时间内通过改变核心资源使生态位跃迁到上级,它们只有通过战略调整扩大或缩减生态位宽度,甚至移动生态位以应对外界的变化。因此,商业生态系统中企业的生态位布局相对稳定,能够保持系统结构的相对稳定,从而保持商业生态系统的稳定运营。

在商业生态系统中企业的生态位大多为完全分离、少数为部分重叠、极少企业生态位完全重叠。企业生态位分离,可能是生态位彼此相邻,也可能是生态位完全分开,这两种情况下企业之间都没有竞争,系统中各个企业各司其职、和谐共处,自觉维持系统秩序保持系统稳定。企业生态位相邻可能是企业彼此主动回避竞争的结果;企业生态位的完全分离,虽然两个企业没有竞争,但企业生态位彼此之间的空白地带表示资源是不完全被利用的。在资源有限的情况下,商业生态系统中企业生态位重叠会产生竞争。这是因为商业生态系统中企业的发展终究要受到各种资源的限制,企业的数量总会达到商业生态系统的 “饱和水平”。当资源都被占用时,生态位重叠将产生竞争。如图3 所示,纵轴表示资源的数量,横轴表示商业生态系统处于不同时间点的企业数量,当资源总量一定时(即k所在的位置),只要系统中企业的数量不超过A,都可以被系统容纳。若企业无限制地加入系统,必将导致企业之间产生激烈的竞争,甚至使部分企业退出系统。当某种资源稀缺时,系统中企业间的竞争将主要体现在争夺该资源上。例如同样为争夺骨干企业 “产品”资源的一级供应商,一旦一家 × 企业成功获取某一类全部 “产品”资源,且 × 企业的规模正好满足骨干企业的需求,那么该骨干企业就无法容纳第二家生产同类型产品的企业(除非骨干企业为了防患于未然希望有两家企业提供),任何想与 × 企业竞争的企业都会发现,当系统无法接纳也没有计划接纳生产同样产品的两家企业时,执意参与其中只会两败俱伤。因此,企业之间适度竞争,能给予企业适度的压力,促进企业积极效力于商业生态系统,有助于系统稳定。企业之间过度的竞争可能导致系统原本稳定的结构遭到破坏,倘若该企业为构成系统结构中关键的一环,那么很可能导致系统结构瓦解,难以保持稳定。

综上所述,企业想要长期与骨干企业保持合作,保持系统的稳定,与其与同一层级的企业之间相互争夺有限资源,不如通过改变自身的方式来开拓广泛的未被利用的资源空间,即避免生态位重叠,充分开发未被利用的生态位,尽可能使每个层级的企业生态位相邻。

3 企业生态位测量模型

3. 1 研究对象和生态位因子的选择

我国XX整车生产企业,有着较长的历史并且经历了复杂的变迁。通过对整车生产技术不断升级,扩充产能,引进更多新车型,建立发动机工厂, × × 整车生产企业不再仅仅是一个汽车组装厂,而是一个有研发能力的现代化汽车商业生态系统。选取 × × 商业生态系统生产企业网络中企业的生态位作为研究对象,可以为我国汽车制造商提供借鉴。

通过对我国 × × (整车生产) 商业生态系统的研究可以发现,整个系统的成员企业都长期稳定的将 “产品” (零部件) 提供给骨干企业,由骨干企业生产出最终产品投入市场。因此,可以认为该商业生态系统中每一层级供应商企业的生态位在时间和空间维度上基本相同,在商业生态系统中扮演基本相同的角色,但在资源维度上却有着明显的差异。随着 × × 整车生产企业对零部件需求量的不断增长,相同 “产品”的零部件供应商之间对 “产品” 资源的竞争越发激烈。因此,有必要从资源维度对 × × 商业生态系统的一级供应商企业的生态位进行分析。企业的生存和发展需要多种资源的支持,而企业生态位在资源维度上则表现为对资源的占用情况。对于 × × 商业生态系统的一级供应商企业而言, × × 整车生产公司是供应商赖以生存和成长所必需的 “食物”资源。当 × × 公司购买供应商企业的零部件产品时,该企业就获得了骨干企业 × × 公司的资源,也就是对其资源形成了占用。对于不同供应商企业,由于提供的 “产品”有所不同,因此占有骨干企业资源类型不同。

3. 2 构建企业生态位测量模型

在生态学中,生态位宽度和生态位重叠分别是描述物种的生态位和物种间生态位关系的重要指标,生态位宽度及生态位重叠度测量方法主要有Levins公式、 Hurlbert公式、 Pianka公式、Petraitis公式等[14]。由于每种方法都存在一定的优点及缺陷,在实际的应用中可根据研究的实际情况加以选择。在上述公式中,Levins的生态位宽度公式和Pianka生态位重叠公式可以借助资源矩阵(利用物种所占据的资源状态,即资源类型和资源数量构建的矩阵) 估算出,并能客观的反映出物种的生态位宽度以及与另一物种的生态位重叠度。如果物种占有的资源越相似,那么物种间的生态位重叠度越接近于1,反之越接近于0。由于选择的是一级供应商提供给 × × 公司产品的种类和数量,符合Levins的生态位宽度测量方法和Pianka的生态位重叠度测量方法在生态学的应用要求,并且测量结果能够真实和客观的反映供应商之间对资源的占有程度和对资源的争夺程度。因此,选择Levins的生态位宽度测量方法和Pianka的生态位重叠度测量方法用于XX商业生态系统企业生态位的研究。

供应商企业的生态位宽度和重叠度测量计算步骤如下。

3. 2. 1 构建 “产品” 资源矩阵———零部件矩阵

以 × × 商业生态系统中成员S个一级供应商为行,R种零部件类型作为列,形成表示一级供应商对骨干企业 “产品”资源利用状况的零部件矩阵[15,16]。

其中,Nij为一级供应商i供给零部件j的数量; Yi是一级供应商i占有产品资源的总数; Xj为零部件j的总数; Z是 × × 商业生态系统中所有产品的总数。

3. 2. 2 计算企业生态位宽度

利用公式(1) 计算企业生态位的宽度[17]。

式中,Bi为一级供应商i的企业生态位宽度。Pij= Nij/ Yi是一级供应商i供给零部件j的数量占该企业占有零部件资源总数的比例。Bi越小,企业生态位越窄; 反之,越大。

3. 2. 3 计算企业生态位重叠度

利用公式(2) 计算企业生态位重叠度[18]。

式中,αmn= αnm,αmn表示一级供应商m与一级供应商n的企业生态位重叠度; pma和pna分别代表一级供应商m和一级供应商n提供零部件类型a (a = 1,2,…,R) 的数量占它们提供给整车生产企业所有类型零部件的总数量的比例。企业生态位重叠度数值的范围在0 ~ 1 之间,生态位重叠度为0 表示企业生态位完全分离,生态位重叠度为1 则表示企业生态位完全重合,即 αmn数值越大,生态位重叠度也就越大。

4 实证分析

4. 1 企业的选择及数据采集

在生态学中,衡量物种生态位都采取的是时间点数据,那是因为通过对生态位宽度和重叠度的测量反映当下物种之间的生存状态和竞争状态。同理,对于商业生态系统中企业生态位的度量只需选取时间点数据,不需要考虑企业之间合作时间的长短等因素。因此,选择2014 年 × × 整车生产企业MEQS型发动机的21 家一级供应商为研究对象,原始数据如表2 所示。为了保护 × × 商业生态系统的权益,供应商企业名称用字母表示,即表2 的第一列所示,第一行为构成MEQS型发动机零部件种类的名称。表2 中的数据为每家一级供应商提供给 × × 整车生产企业MEQS型发动机相应零部件的数量(个/台)。

个/台

4. 2 生态位宽度及重叠度的计算

2014 年 × × 整车生产企业的21 家一级供应商分别提供给 × × 公司的零部件总量= 每台MEQS型发动机需要该零部件的数量 × 搭载MEQS型发动机汽车的生产量。由于每年 × × 公司生产的汽车总量是一定的,也就是生产的汽车总量是一个常数,所以对于每个零部件总量的考察可以化简为对每台MEQS型发动机需要该零部件的数量的考察。由于MEQS型发动机是定型产品,构成部件相同,对各种零部件的种类、型号和数量需求是一定的(表2)。

由表2 可知,21 家供应商中7 家的企业生态位相互重叠,以相应的9 个 “产品”资源———零部件类型作为列,形成如表3 所示的零部件矩阵。利用公式(1) 计算7 家供应商的生态位宽度。如表4 所示,供应商J的生态位最宽,为3. 0000;供应商S和供应商U的生态位最窄,宽度均为1. 0000,余者在1. 0000 ~ 3. 0000 之间。

利用公式(2) 计算7 家供应商的生态位重叠度。如表5 所示,供应商R与供应商Q的生态位完全重叠,重叠度为1. 0000; 供应商A与供应商J的重叠度最小为0. 2243, 余者在0. 2243 ~1. 0000 之间。

个/台

注: 表中空白处表示企业之间生态位分离,没有重合部分。

4. 3 计算结果分析

7 家供应商的生态位宽度在1. 0000 ~ 3. 0000之间,生态位重叠度在0. 2243 ~ 1. 0000 之间。生态位的宽度反映了供应商在商业生态系统中所占据的位置,生态位的重叠度反映了供应商对骨干企业零部件产品资源的占有程度。供应商之间重叠度越大,则其生态位相似性越大,之间的竞争也越大。图4 是7 家供应商的生态位分布图,生态位宽度和生态位重叠度客观地反映了这些供应商在商业生态系统中所占据的位置及其之间的竞争程度。

由上述分析可知,MEQS型发动机的21 家零部件供应商中,14 家供应商的生态位分离,5 家有一定程度的重叠,2 家完全重叠,客观、准确地度量了相关供应商的生态位宽度和生态位重叠度,刻画了供应商之间的竞争程度。 × × 整车生产公司为了应对外部经营环境的变化,将会调整和开发新的车型,并会要求商业生态系统中零部件供应商进行相应的配合,对于某些应变能力、研发能力较弱的供应商或者规模达不到要求的供应商,系统会引入提供相同零部件的供应商,这是导致 × × 商业生态系统中某些企业生态位产生重叠的原因。

5 研究结论与启示

(1) 由实证结果可以看出, × × 商业生态系统中供应商之间生态位分离、部分重叠、完全重叠的状况并存,说明供应商之间存在着对相同资源的争夺,有的供应商之间的竞争还非常激烈。作为实证对象的21 家供应商均从2005 以来与 ×× 整车生产企业保持长期合作关系,生态位的研究结果能够反应 × × 整车生产公司的一级供应商之间生态位的实际状态。二级及以下供应商以小企业为主,无法采集到实证研究所需的数据,缺少这一层面的实证结果是本文的不足。

(2) 企业生态位的重叠表明企业之间具有竞争关系。竞争有利于促进供应商改进产品质量和提升生产效率。商业生态系统是互利共生的经济体,系统中的所有企业都有其生态位,各司其职,以骨干企业为核心协同开展生产经营活动。整车生产企业作为骨干企业是商业生态系统的构建者和领导者,应采取有效的策略使每一层次的供应商之间具有合理的生态位宽度和生态位重叠度来促进供应商之间进行有效的竞争,在不断提高系统整体竞争力的同时,保持商业生态系统的稳定与发展。

企业的生态系统 篇5

【关键词】智慧制造 企业生态系统 高职人才培养模式

【中图分类号】G712 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）11-0015-02

高等职业教育的主要任务，是应对现代产业体系建设的需求，为社会培养掌握高级技术和管理能力的高素质应用型人才。高职教育的人才培养的进程要紧跟产业发展步伐，不断发展进步。我国的电子信息产业经过三十几年的高速发展，已经从单一的产品制造业为主，拓展到知识产权、装备制造、系统集成、信息服务等领域，实现了以微电子为基础，通信、计算机、网络产品为主体，加快发展软件产业和集成电路产业的战略转移。近几年来，信息技术发展加快，特别是智慧制造技术广泛运用，使我国电子信息产业发展进入新的转折期。智慧制造给电子信息产业带来了重大的变革，也对高职人才培养模式改革提出了新的要求。

1.电子信息产业智慧制造背景分析

中国正处于传统生产、制造产业结构转型升级的关键时期。智慧制造的概念已经出现在一些智慧城市的建设目录中，如宁波、顺德、富阳和湖州等地的智慧城市建设中包含了智慧制造、智慧工业、智能制造的内容[1]。智慧制造是指以人为本，借助先进的信息技术、系统工程技术和精密制造技术的深度融合，使制造全生命周期活动中的人、物、环境进行智慧化的感知、互联、协同和智能处理，降低人的劳动强度，提升制造效率与品质的技术。智慧制造是现代制造业高度发展的结果，目标是实现智慧化、集成化、协同化、敏捷化、绿色化、服务化、智能化，其技术变革具体体现在以下几个方面：

（1）自动化设备与工业机器人的广泛使用

电子信息产业的技术进步由来已久，在制造产业，贴片机和插件机等自动化设备已经有20多年的历史，并且加工精度和速度不断提升，目前的贴片机可以贴装小到0201的器件。另外，近几年，随着技术的不断进步和机器人平均价格以每年4%的速度下降，工业机器人在电子信息制造产业替代人力的作用日渐显现，其精准自律、感应识别力强、效率高、工作时间长及低成本运转等特性越来越受到企业欢迎。工业机器人无故障时间可达40万小时（相当于1名工人每天工作8小时持续200年），其高可靠性和易维护性大大降低生命周期成本。随着客户对产品质量的一致性和标准化的要求越来越高，再加上市场的变幻莫测，引入工业机器人能抢占先机，提前降低成本，提升品质，由此，也引发了企业间竞争模式的变化。在美的，引入机器人的原则以其经济效益可以在五年内收回成本为依据，由此引发的技术改造正在广泛开展。

（2）透明感知

物联网技术更加深入地使用到企业生产中，物联感知网络汇集来自各流程、各设备和系统的信息，综合来自品质检验、供应商、顾客等全方面的信息，形成闭环自适应网络。例如3D光学检测技术可以检测到隐藏在表面之下的虚焊、开裂等焊接缺陷，更好地保证产品质量。通过互联网、无线网和物联网，企业感知的信息的范围扩展，深度加深，实现内外信息互联互通，使用户的需求得到精准和及时的满足，资源得到充分利用，工作效率得以实现最大化，各种浪费被控制在最低程度，实现节能减排，降低生产成本。在透明感知的基础上，企业以更加精细和动态的方式管理生产运营。

（3）大数据与智能化

大数据在电子信息制造产业的运用，使海量的数据和信息被有效利用。在制造和研发过程，不同学科、不同部门的协同更加容易，例如研发与工艺的协同，使得产品在研发时充分注意到工艺问题，让产品的研发流程加快；市场与研发的协同，可以让市场调研更具有可实现性和针对性，在技术与市场方面达到统计，尽快响应市场需求。海量数据也影响到企业管理的各个方面，例如设备的使用和良品率，员工的绩效评估等。

2.智慧制造引发的企业人才需求变革

智慧制造的出现，改变了电子信息传统的生产运作模式，对人才的需求也因此发生转变，从宏观上看，人力资源需求明确了从制造车间生产相关岗位向研发，企划、销售，售后，管理、物流、财务等服务型岗位转移。产品利润的重心明确从生产制造过程转向前端的研发和后端的营销与售后服务。这种转移，非常典型的是苹果手机、IPAD等系列产品的生产制造与营销案例。智慧制造对人才资源的影响，体现在以下两个方面：

（1）一方面，智慧制造解放了劳动力

智慧制造大量自动化设备的使用，将简单重复和危害健康的工作让机器人去做，降低了员工的工作强度，避开了危害身体健康的高危和高污染环境，提高了员工的工作效率和收入，消除员工对工作的厌恶感。智慧制造让员工有了更多的空闲时间，增加了学习提升机会，增进了员工之间和员工与企业管理部门之间的沟通交流机会，使企业决策运作方面的信息更为透明，体现每个员工价值，彰显了企业文化的重要性。智慧制造让员工体会到“工作是美好的”。

（2）另一方面，智慧制造对人才提出了更高的要求

以新产品研发为例，新的集成电路芯片、新的解决方案不断涌现，充斥着整个互联网，知识淘汰加速；科研项目的相似性与重复度越来越高，论文检索的难度越来越大，方案寻优的难度加大。智能装备提升了产品的加工能力和精度，产品的精细度要求越来越高，产品的性能要求也水涨船高；以上这些因素都加大了研发的难度，对电子产品研发人员提出了更高的要求。

企业的生态系统 篇6

詹姆斯·弗·穆尔运用生物学原理于组织战略研究,形成了商业生态系统企业战略思维在产业界限日益融合的情况下,竞争来源于企业所属的商业生态系统间的对抗,单个企业应该把自己定位于一个商业生态系统的特定成员。“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体,其成员除企业自身外,包括消费者、代理商、供应商、竞争者、政府等等”。商业生态系统所包括的实体已经超出了传统产业价值链的范围,产业价值链上的主体一般与企业的产品生产或服务提供直接相关,而商业生态系统还包括了更多的其他企业和组织,他们为企业提供更广泛的服务,例如承担售后服务等外包业务,提供财务咨询和技术支持、生产互补产品等。

商业生态系统理论认为现代公司在快速多变的复杂环境中生存,其长期发展已经不是单个公司所能够左右与控制的事情。越来越多的事实表明,现代公司的发展壮大是与其相关公司、供应商、顾客、社会组织、公众以及自然环境等共同成长的。在过去公司主要精力花在与直接竞争者有关的市场竞争中,近年来公司则强调加强与客户和供应商的关系以及对社会责任的关注。很多情况下直接与竞争者共同形成战略联盟,共同研制大型复杂产品、共同开发新市场、互相利用对方核心资源等。随着技术革命及国际化的发展,许多公司也跨越了行业,使得商业边界逐步变得模糊不清。成功的公司知道它们需要与其它成员一起利用信息技术和通讯技术形成所需的网络系统和有效团队。也就是说,所有企业与组织都应将自己看作是社会商业生态系统的组成部分。

世界上最有效率的公司,通过建立商业生态系统而发展了新的商业竞争优势,而许多孤立于名牌生态系统之外的公司则逐渐被淘汰。企业竞争从单个企业间竞争发展到企业集团的竞争,企业集团根据其所处的生态系统作出最佳决策,而每个企业根据各自的优劣情况决定其在企业集团的角色,并充分利用商业生态系统的环境因素以提高生态系统的竞争力。目前国内有学者从理论上对商业生态系统的概念、结构、健康度等进行了研究,也有极个别学者对具体行业生态系统进行了战略层面的研究,对与供应链紧密相关的物流行业的商业生态系统几乎没有介入。本文将对物流企业参与的商业生态系统的构成、基于生态系统的战略选择以及我国物流企业发展路径进行探索,希望能起到抛砖引玉的作用。

2 物流企业参与的商业生态系统构成

物流企业参与的商业生态系统的核心价值链一般是以产品为中心的供应链企业集团,物流企业以缝隙型企业形式出现,为其他企业提供物流服务,该系统以顾客提供优质产品或服务为目标。随着经济发展,物流产业的升级,物流产业向专业化、集成化方向发展,以物流服务为核心供应链的商业生态系统应运而生,该系统以物流集成商为核心企业,为一般工商企业提供一体化物流服务,以集团形式为社会提供更加专业、更加优质、更加低成本的物流服务。在商业生态系统中,核心企业起领袖作用,它的战略规定制约着整个商业生态系统的发展方向,核心价值链与其他产品或服务供应链共同竞争、共同发展,推动本行业技术、管理进步。物流企业参与的商业生态系统主要有一般工商企业(资源企业、生产企业及销售企业)主导型和物流企业主导型两大类。

一般工商企业主导型商业生态系统其核心价值链一般由产品研发、生产、销售企业组成的供应链和物流服务企业、相关服务企业组成。核心价值链中一般有核心企业(或研发或制造或销售或资源供应企业),在生态系统对顾客提供产品与服务以及生态系统价值分配等方面起主导作用,其他成员是商业生态系统的参与者及获益者。

如图1所示,一般工商企业主导型生态系统根据其成员功能可分为核心价值链系统、竞争系统、支持环境系统和社会及自然环境系统,其核心价值是为顾客提供产品服务,物流企业起辅助作用。企业专注核心竞争力业务,其他业务外包,形成明显的产业链,即产生了供应链集团,此时商业生态系统诞生。

随着经济的发展,市场竞争日益激烈,企业服务外包日益普遍,导致服务业发达,同时工商企业的物流服务在规模、成本、服务等方面要求较高,单个物流企业难以满足其需求,以物流集成商为核心的物流服务供应链应运而生,于是出现了物流企业主导的生态系统。该系统与一般工商企业主导的生态系统提供产品服务不同,主要为顾客提供物流服务,其核心价值链成员主要是物流服务商(物流服务集成商)、物流功能提供商、交通运输企业和顾客(一般工商企业),核心成员是物流服务集成商。物流服务集成商主导生态系统的发展与价值分配,并与其他物流服务集成商共同竞争、共同发展,进而推动物流产业升级,为社会提供低成本、高水平的物流服务,为其他工商企业提高竞争力服务。

如图2所示,物流企业主导的商业生态系统一般可分为物流服务供应链、其他物流服务供应链、社会与自然环境系统以及支持环境系统,其核心价值是为工商企业提供物流服务,以提高工商企业的竞争力。物流企业主导的生态系统是社会专业化的产物,前提条件是国家或地区服务业发达、工商企业物流外包普遍、物流服务水平高、物流市场集中度较高(出现了在规模、品牌、综合服务能力等优势明显的物流企业)。

3 我国物流企业战略选择

在一个复杂的商业生态系统中生存,企业可有三类不同的角色定位:(1)骨干型企业,在系统中占据中枢位置,为成员提供共享资产,创造价值并与其他成员共享价值,由于骨干型企业创新能力强,其主导的生态系统生命力旺盛。(2)主宰型企业,在系统中拥有关键位置,力图最大限度地攫取价值。主宰型企业主导的生态系统由于创新不足、分配不均,大多处于不稳定状态,其结果也多为解散、重构甚至灭亡。主宰型企业又可分为实物资产主宰者和价值主宰者,前者通过垂直或水平一体化的方式,负责创造价值并获取价值,最终控制整个生态系统的大部分;后者为生态系统创造的价值极其有限,却能凭借其特殊位置或作用,抽取其他成员创造的大部分价值,如果价值主宰者留下的价值过少,则可能会导致系统的崩溃,而其自身也会随之消亡。(3)缝隙型企业,专注于狭窄的细分市场,以差异化求得一席之地,这是商业生态系统中数量最多的一类企业,此类企业处于较灵活地位,条件成熟时此类企业可转化为骨干型企业,主导生态系统的发展。这三类角色在不同市场环境下的战略定位,如图3所示。

图3表明,商业生态系统中成员企业的战略选择取决于成员企业文化及自身的战略目标,还受到两方面因素的影响,一是其所处产业的动荡与创新水平;二是与生态系统中其他企业关系的复杂程度。如果企业面对的是多变的环境,且并不具备联系其他各类企业的广阔网络,则缝隙型企业可能是最恰当的选择,也就是说企业的社会资源不足而环境复杂多变最好选择缝隙型战略。如果企业处于一个复杂网络的中心位置,并需要应对动荡的环境,则骨干型将是最有效的战略,通过管理与其他成员共享的大量资产,可以促进创新,提升生态系统的多样性,降低环境变化所带来的风险。而当企业处于成熟稳定的产业中时,则可以选择实物资产主宰者战略,直接控制企业所需的各种资产以获得高额利润。在这种整合到达极限时,商业生态系统也就不再存在了。企业也可以利用其特殊地位成为价值主宰者,这种战略可以在短期内为企业带来大量的利润,但如果企业的创新能力不足,最终结果可能就是生态系统崩溃。最后,如果企业的经营相对独立于其他企业,且提供的是成熟稳定的普通功能型产品,则不必考虑商业生态系统的问题,但这种情况在当前的经济发展潮流中很难维持。

中小物流企业的发展战略应该向缝隙型企业发展,企业通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境。目前我国物流企业的品牌效应、综合服务能力、经营规模、市场份额等能力不足,都难以达到骨干型或主宰型企业的发展要求。原因如下:

第一,我国物流企业规模不大,市场占有率不高,难以成为骨干型或主宰型企业。目前国内物流业还处于发展初期,市场集中度不高,目前还没有一家物流公司的市场份额超过2%,在价值链中难以起主导作用。在我国商业经济体系中处于主导地位的大多是制造企业、零售企业或政府垄断企业,服务业特别是生产服务业还不具备主导经济体系的条件。因此,物流企业采取缝隙型发展战略较为适当,为商业生态系统中的主导企业(制造企业、零售企业)提供个性化、差异化服务,并逐渐成长。

第二,物流企业属于服务类的企业,其本身具有差异化的条件。服务类企业的关键资源是人才资源,不同的人对某一问题的解决方案是不同的,因此,凭借人才这一关键资源可以使物流企业提供的物流解决方案及物流系统营运具有差异化,从而使物流企业在商业生态系统中找到自己的细分市场,从而得以不断发展。目前我国服务业外包还处于发展初期,服务业产业链还不太明显、实力不足,难以形成以集成商为核心的服务价值链。

第三,物流企业的业务来源主要是工商企业,在生态系统中一般不能成为业务的主要发起源,因此一般不能成为骨干型或主宰型企业。一般而言,骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户,从而掌握价值链的主导权,又由于目前全球几乎全都处于买方市场,因此这类企业总是最贴近客户的企业,他们了解客户的需求,从而能够提出业务的需求。从物流过程的价值链实现过程来看,物流企业主要完成的工作是为工商企业制造或销售服务,为其提供辅助性工作。而工商企业能直接将产品或服务投入市场,实现最终的商业价值,可以说物流企业的工作价值是通过工商企业的运作实现的。因此,物流企业不掌控直接的客户,相对工商企业而言物流企业不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。

第四,国内物流外包还处在发展初期,还没有形成以物流服务为核心价值链的生态系统。当物流外包普遍,特别是物流管理如库存控制、物流系统设计、系统营运等普遍外包时,物流企业的规模、品牌、综合服务能力等都得到了发展,物流企业可以构建商业生态系统,组成以本企业为核心的物流服务供应链,此时物流服务供应链的核心企业就成了骨干型企业。

4 我国物流企业发展路径建议

作为商业生态系统的顶梁柱,骨干型企业是保证系统成功并持续发展的核心驱动力。因此,基于价值结构提高商业生态系统竞争力的宏观战略选择有一个基本的前提条件,即在商业生态系统治理结构中,骨干型企业角色不可缺位。这一前提条件在如美国等发达市场经济中理所当然成立,比如UPS、Fedex等,然而在市场竞争环境还不完善的中国却不容乐观。我国物流业刚刚起步,物流企业的品牌效应、综合服务能力、经营规模、市场份额等能力不足。骨干型企业角色缺位,是我国物流企业商业生态系统进一步提高价值的重要“瓶颈”,发展物流行业的骨干型企业是提高物流行业核心竞争力,与国际物流巨头竞争的重要战略手段,是我国物流企业追求的目标。

物流企业要根据自己的服务能力特征、企业资源等选择不同的商业生态系统,选择适合自身特点的生态位,从而选择不同的策略。基于我国物流业还处于发展初期,发展速度较快,我国经济前景良好等,企业可按以下路径,逐渐发展壮大,并最终成为生态系统的骨干企业。

第一、中小物流企业形成差异化的物流资源与能力,寻找企业在生态系统中的合理生态位以获得更好的发展机会。企业加入商业生态系统,不仅要考虑目标商业生态系统对企业未来发展的影响,还要考虑目标商业生态系统选择本企业的理由即企业对生态系统的影响。生态学中的竞争排斥原理和生态位分离等概念说明:在同一环境中能够共存的物种,不可能对生态要求完全相似。商业生态系统与自然生态系统存在相似性,若商业生态系统成员之间存在一定相似性,必然会产生一定的竞争关系,并且两个企业相似度越大,竞争强度就越大。而商业生态系统成员之间的过度竞争很可能导致系统效率的下降。

所以,中小物流企业的主要任务是发展与目标商业生态系统中其它物流企业成员差异化的资源与能力,填补目标商业生态系统中的生态位空缺,或替换商业生态系统中的瓶颈成员,找到最能发挥企业价值的位置。要做到这一点,可分两步走:一是集聚物流资源,使企业成为具有增值潜力的物流资源体,这决定了企业的生存力;二是提升物流服务能力,使企业形成有别于竞争对手的差异化物流能力,这决定了企业的发展力。

第二、中小物流企业可加入多个商业生态系统,在获得发展机会的同时降低营运风险。企业在选择目标商业生态系统时,既要考虑企业的利益,同时,也要考虑商业生态系统对企业的要求。从企业角度来看,要加入的商业生态系统必须对企业有价值,有助于企业成长,有助于企业竞争力的提高,这决定了企业是否要加入这一商业生态系统;从商业生态系统角度来看,要加入的企业对商业生态系统是否有贡献,是否有助于系统的协同进化,是否有助于商业生态系统竞争力的提高,这决定企业能否被系统接纳。

中小物流企业在形成差异化的资源与能力后才有可能通过取代现有成员或获得空缺生态位,被一个或多个商业生态系统吸收为成员,企业可根据其差异化物流资源与能力选择能发挥其能力的生态系统,以提高对生态系统的价值,提高企业在生态系统的地位,以获取对企业发展壮大有利条件。随着商业生态系统的整体实力的提高,企业物流能力也随即提高,如果企业物流能力提高速度高于生态系统的发展,企业对生态系统的影响能力日益增强,可以选择与更强的物流企业竞争生态位,加入更强的生态系统。

第三、逐渐成为主流商业生态系统的重要成员,与国际物流巨头协同发展。加入一个适于企业发展的商业生态系统仅仅是企业战略规划的第一步,保证企业生存也只是最基本的目标,企业的最终目标是获得可持续发展的能力。商业生态系统是一个不断调整优化的动态开放系统,具有自积累、自组织、自优化的特性。系统在运行中,不断有新的成员加入,不合格的成员被替换,以保持系统的最优状态。

当物流企业服务能力提高,成为系统中的重要成员时,系统成员对其依赖程度增加。当然,系统成员之间的粘合度越大,所产生的系统合力也越大,生态系统的整体竞争也越强,这也是商业生态系统的目标之一。而随着生态系统合力的增强,系统整体利益增大,生态系统与其他系统的竞争力就越强,该商业生态系统逐渐成为主流生态系统,此时原来的中小物流企业也就成了主流商业生态系统的重要成员。

国内物流企业由于拥有地缘优势,随着竞争力的提升也可选择加入国际物流巨头主导的产业生态系统(由于国际物流巨头在我国的物流资源有限必须选择一定数量的当地企业加入),与国际物流巨头协同发展。从而获得国际物流巨头先进的管理与服务理念、管理技术与技术装备等,逐渐提高物流系统设计、系统营运的能力,为日后成为生态系统中的骨干型企业打好基础。

第四、成为骨干型企业,形成以本企业为核心的物流服务商业生态系统,与国际物流巨头竞争。企业的目标不一定要成为一个行业的领导,成为一个商业生态系统的领导一般有较强的竞争力。任何组织都是具有权威性的,组织规则也是在核心成员的意志下制定的,它体现了核心成员的意图,保护核心成员的利益。同时,任何组织都不可能做到完全的公平,公平在很多时候是组织的目标而不是现实。一般工商企业主导的商业生态系统或国际物流巨头主导的商业生态系统中,国内物流企业都不是核心成员,这些物流企业在很大程度上不能按照自己的意图来规划未来的发展战略,物流企业的利益也难以得到真正的保障。所以,当条件成熟时物流企业通过改造其所在的商业生态系统或重新构造新的商业生态系统而成为骨干型企业,通过其领导的商业生态系统控制或支配一系列企业,达到仅靠企业自身无法实现的目标。

成为一个(多个)主流商业生态系统或国际物流巨头主导的生态系统的重要成员后,物流企业的规模、服务能力、管理水平、品牌优势等都会不断提高,企业可以积极开拓市场构建以自己为核心成员的物流企业主导型商业生态系统,成为骨干型企业,以获得系统规划、分配权,进一步提高企业价值,与国际物流巨头主导的生态系统竞争,为工商企业提供一体化的低成本优质物流服务。骨干型物流企业不仅对于我国物流行业并且对我国制造业、零售业整体竞争力的提高等都有积极的现实意义。

参考文献

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[5]詹姆斯.弗.穆尔.竞争的衰亡——商业生态系统时代的领导与战略[M].梁骏,杨飞雪,李丽娜,译.北京:北京出版社,1999.

[6]Iansiti M.Levien R Strategy as ecology[J].Harvard Business Review,2004,82(3):68-78.

企业的生态系统 篇7

关键词：系统方法,创新系统,创新生态系统,演变,比较

1创新系统研究的演变

1.1从线性创新到企业创新系统

1921年,美国经济学家熊彼特(Joseph·Schum- peter)在其著作 《经济发展理论》中首次提出了 “创新”的概念,并把它引入经济学,由此创立了创新理论。之后,有大量学者投入到创新研究领域中,在他们的努力下,不同的创新理论相继产生。当初,人们普遍认为,创新是一个线性过程,即是一个从基础科学开始,经过应用科学、设计试制、制造和销售等环节而形成的单向式、逐次渐进的过程。根据他们所构造的线性创新模型,科学被看作是创新的起因和来源, 在创新过程中,从上游这端增加对科学的投入,就能直接增加下游端创新的产出。在过去很长时期里,这种简单的线性模式在人们对创新的认识占据了主导地位[1]。但后来人们通过实证研究发现,创新的线性模式与实际创新过程不相符合,其原因在于线性创新模型忽视了创新过程的开放性、创新各阶段之间的复杂联系及反馈等因素。从此,创新理论家把创新视为多元活动系列的复杂过程[2]。

1952年,一般系统论和理论生物学创始人贝塔朗菲(L.Von.Bertalanffy)发表了 “抗体系统论”,提出了系统论思想。随着一般系统论的逐渐形成,系统思想逐渐被引入到创新领域中,这为后来创新系统理论产生和发展奠定了坚实的基础。尽管创新系统概念到20世纪80年代中期才被正式提出,但有学者认为,从创新“系统范式”的历史发展观看,从熊彼特提出创新理论之日起,到创新系统概念被正式提出这一段时期,称为企业创新系统阶段[3]。我们认为这种观点是合适的,因为创新系统理念和方法已在当时的实践中得到了广泛的应用,这点可从高汀(Godin)的研究结论得到证明。根据高汀的研究结论,经合组织(OECD)从20世纪60年代已开始使用了系统方法, 而且一直在使用这种方法,后来提及到的国家创新系统的概念,其理念就是来自当时的经合组织[4]。

1.2从国家创新系统到产业创新系统

1.2.1创新系统概念的提出及其内涵

20世纪80年代中期,伦德威尔(Lundwall)在研究开发系统和生产系统两者之间的相互关系时,提出了“创新系统”(innovation system)的概念[5]。“创新系统”概念的提出对创新系统范式的研究产生了积极的影响,此后不久,国家创新系统理论、区域创新系统理论和产业创新系统理论先后产生。但何谓“创新系统”至今还没有一个公认而统一的定义。有学者认为,创新系统的概念可以根据不同的层次,以及为了不同的分析目的而进行定义[6]。比如,有人从创新模型构建角度进行定义,把创新系统定义为对那些根据常规技术制度、市场或场前交易选择机制而从事新技术生产和利用的企业、相关机构和组织进行的连贯性配置(coherent configuration)[7];也有人从创新过程角度进行定义,创新系统是一个由开发、扩散和使用创新的参与者和机构组成的网络[8];还有人从创新主体功能角度进行定义,认为创新系统由创新主体或参与者、创新活动及其相互作用,以及社会经济环境等要素构成的系统,系统内的创新主体或参与者共同决定系统的创新绩效[9]。我们认为,不管从哪个角度来定义,创新系统的本质涵义就是创新的系统观,这点得到了普遍的认可。

1.2.2国家创新系统研究

1987年,英国学者克里斯 · 弗里曼(C.Free- man)在他的著作《技术政策与经济业绩:来自日本的经验》中提出了“国家创新系统”(National Innova- tion System)的概念。其后,伦德威尔(Lundvall)、纳尔逊(Nelson)、佩特尔和帕维特(Patel & Pavitt)、梅特卡夫(Metcalfe)和爱德奎斯(Edquist)进一步完善和发展了这个概念。

在他们的研究中,弗里曼把国家创新系统看作是由公共部门和私人部门各种机构组成的网络,这些机构的运行和互动决定了新技术的开发、引进、改进和扩散。认为创新不是孤立的,不是企业家的功劳,是由国家创新系统推动的。此外,他还认为,国家要实现经济跨越,仅靠自由竞争的市场经济是不够的,必须在国家的干预下加强国家创新系统的建设[10];伦德威尔着重于国家创新系统的理论研究,从微观视域分析了国家创新系统的构成,强调生产者与消费者的相互作用以及“学习”对创新的重要性,认为国家创新系统的核心就是学习活动[11];纳尔逊偏重于历史和案例研究,认为国家创新系统具有复杂性和多样性, 而各国的具体情况千差万别,因此没有一个统一的创新模式[12]。

佩特尔和帕维特认为,提出国家创新系统的重要性在于:它可以帮助一国针对国内所需求的技术来进行投资。此外,还认为国家制度的激励结构(incen- tive structures)和能力(competencies)决定着技术学习的效率和方向,或者说制度要素决定着生产活动的变迁[13];爱德奎斯从演化经济学的视角讨论了国家创新系统的概念及其系统转化等方面问题,把创新活动的系统描述为“要素间相互制约的复杂行为从而构筑整个系统的复杂性”[14];梅特卡夫认为,国家创新系统的实质是以劳动分工和特定信息为基础的制度, 该制度将各私营企业、大学、科研机构、社会团体和其它相关组织机构联结在一起,使其产生互动关系[15]。

1.2.3区域创新系统研究

随着系统范式的拓展,以及全球化与信息技术的发展,空间聚集和本地化趋势越来越明显,国际边界逐渐消失,财富的竞争,已从国家层面转向区域层面。 奥马(Ohmae)认为,从经济意义上,“国家状态”日益让位于“区域状态”,区域成为了真正意义上的经济利益体[16]。同时,有学者发现,国家创新系统理论无法对区域层面的创新活动给予较好的解释。在此背景下,库克(Cooke)提出了 “区域创新系统”(regional innovation system)的概念[17]。从此,人们对区域创新系统理论的研究逐渐兴起。

对区域创新系统理论形成和发展的主要贡献者包括库克、阿希姆和艾萨克森(B.Asheim & A.Isaksen)、奥泰奥(E.Autio)、考夫曼和托特林(A.Kaufmann & F.T?dtling)等人。其中,库克对区域创新系统的内涵进行了较深入的阐述,不仅强调了区域创新系统的地理性和网络性,还强调了区域创新系统的交互性,认为区域内创新相关部门的频繁互助是区域创新系统形成的充要条件,指出“根植性”是区域创新系统的核心特征。此外,还从系统演化、区域创新机构和组织等角度对区域创新系统进行了深入探讨,认为在区域社会经济文化环境和区域外部环境的影响下,区域创新系统主要由知识应用和开发子系统以及知识产生和扩散子系统两部分组成[18-19]; 阿希姆和艾萨克森强调主导产业集群中的企业在区域创新系统中的核心作用,将系统内的主体要素进行了归类[20-21];奥泰奥对区域创新系统结构进行了研究,认为区域创新系统有两个子系统构成,即“知识应用和利用子系统”和“知识产生和扩散子系统”[22];考夫曼和托特林从制度学和演化论的视角出发,将区域创新系统划分为区域政治系统、区域教育和研究系统、区域产业系统以及区域创新环境等四个组成部分[23];此外,还有其他学者从系统运行的机制与模式、系统创新能力、系统效率、创新环境、创新成熟度、 系统建设的政策含义等多个角度对区域创新系统理论进行了研究。

1.2.4产业创新系统研究

国家创新系统和区域创新系统理论的深入发展以及它们在实践中的广泛应用,为产业发展和产业技术创新的进步作出了重要的贡献,但国家创新系统研究和区域创新系统研究是以地理边界为前提的,而不考虑到产业之间的区别,有些学者对此提出了质疑。 其实,在1984年,帕维特(Pavitt)的研究已发现,在不同的产业技术模式下,产业之间的创新能力以及解决问题的能力是不同的,导致各个产业创新成功的因素也存在很大的差异[24]。为此,梅特卡夫(Metcalfe)指出,许多创新系统方法对所有技术或产业不加区分、 视为一致的论点是非常不妥的,认为创新系统的边界不会受到固定地理边界的制约,并因此提出了“产业创新系统”(sectoral innovations system)的概念[25]。

一般认为,马勒尔巴(Malerba)和布雷斯齐(Bre- schi)是产业创新系统研究的开拓者和重要贡献者。 他们不仅界定了产业创新系统,而且还对产业创新系统的分类和模型的构建进行了深入的探讨。在定义上,认为产业创新系统可被定义为开发、制造产业产品和产生、利用产业技术的公司活动的系统(集合)[26]。在分类上,把产业创新系统分为五类:传统部门、机械行业、汽车行业、计算机主机行业和软件行业。在模型构建上,马勒尔巴认为产业创新系统由知识与技术(knowledge and technology)、行为者与网络(actors and networks)以及制度(institutions)三个模块组成[27]。除外,伯尔格(Bergeki)等人提出了产业创新系统的分析框架,该框架是作为一个手册或者指南提出来的,内容比较具体,为研究者和政策制定者提供了一个操作性很强的分析工具[28]。

1.3创新生态系统研究的产生

2004年12月,美国竞争力委员会在《创新美国: 在挑战和变革的世界中实现繁荣》的研究报告中明确提出了“创新生态系统”(Innovation Ecosystem)的概念。报告指出,进入21世纪以来,国际格局、创新主体、创新模式以及创新环境都出现了一些新的变化, 国家之间和不同创新主体之间出现了新的竞合态势, 因此,“企业、政府、教育家和工人之间需要建立一种新的关系,形成一个21世纪的创新生态系统”[29]。

自从创新生态系统概念被提出后,创新生态系统理念迅速在全球得到普及和应用,由此引起了学界的广泛关注。目前,创新生态系统的理论研究仍处在起步阶段,研究方向主要集中在概念的界定、功能与特征和模型构建等几方面。其中,在概念的界定上, Adner认为,创新生态系统作为一种协同整合机制, 将系统中各个企业的创新成果整合成一套协调一致、 面向客户的解决方案[30];Luoma-aho等人把创新生态系统定义为一个在生态环境中起互动和交流作用的长久性或临时性系统,在这个生态环境中存在着各种各样的创新主体,它们能在这个环境中相互传授思想,推动创新发展[31];而罗素(Russel)等人则认为, 创新生态系统是指由跨组织、政治、经济、环境和技术等各子系统组成的系统,通过各子系统的互动,形成一个有利的创新氛围,以催化和促进业务持续增长。 一个创新生态系统就是一个由各种关系联结而成的网络,经过信息和人才等要素在网络系统中的流动, 以实现持续性的共创价值[32];此外,Shaker A.Zahra和Satish Nambisan也提出了自己的见解,认为创新生态系统是一个松散互联的公司网络,每家公司围绕着创新或创新平台而协同发展,并为了整体效益和生存而相互依赖[33]。基于创新系统理论和生态系统理论的观点,我们认为,创新生态系统是一个由创新个体、创新组织和创新环境等要素组成的动态性开放系统。在系统中,各要素为了创新的总体目标而相互依赖,相互交流,协同演化和互动适应。

2创新系统研究的比较

2.1国家创新系统、区域创新系统与产业创新系统的比较

爱德奎斯认为,国家创新系统、产业创新系统、区域创新系统这三个概念是相互补充的,可视为一般创新系统方法的不同变种[34]。因此,它们之间是既相互联系又相互区别的。我们可以从特性、边界、研究范畴、战略重点、动力源、产业结构完整性、关键知识连接机制、知识转移促进因素、创新要素、创新资源流动性、创新活动定位、创新体系完整性、创新网络完善性和创新体系绩效等多维度对其进行比较分析(见表1)。

这里,着重从特性、边界和战略重点等三方面进行比较。从特性上看,国家创新系统和区域创新系统特别关注创新的空间组织形态和内涵,而产业创新系统特别关注创新的技术特性;从边界上看,国家创新系统是指一国范围内的创新系统,区域创新系统强调的是一国内部一定地理空间范围内的创新系统,而产业创新系统是超越区域边界,乃至超越国家边界的创新系统(见图1);从战略重点上看,国家创新系统反映国家战略的目标和意志,区域创新系统体现区域发

展战略目标,增强地区竞争优势,促进经济发展,而产业创新系统强调产业发展战略目标,提升产业竞争优势,增进产业经济发展。

其它维度比较的具体情况可参见表1。

资料来源:作者根据相关文献整理而成。

2.2创新生态系统与创新系统的比较

创新生态系统研究与创新系统研究两者之间既有联系也有区别,我们主要从系统研究的理论来源和系统特征两方面进行比较。

首先,从系统研究的理论来源上看,演化理论和交互性学习理论均成为创新生态系统研究与创新系统研究的重要理论来源。根据纳尔逊和温特(Nelson and Winter)的演化理论观,技术变迁是一个进化过程,它没有终点[37]。另外,伦德威尔认为,任何创新过程都是一个互动的过程,强调创新中的学习过程和消费者与生产者的互动关系[11]。显然,这些论点对任一创新系统都适合。但除此之外,创新生态系统研究的理论来源还包括生态系统理论。如适应性区域生态系统理论、生态协同进化论和生态系统自调节机制理论等。

其次,从系统特征上看。相同点表现为两者都具有系统的一般特性。包括多样性、复杂性、开放性、整体性、自组织性和层次性等。但除此之外,创新生态系统还具有生态系统的一些特性。比如,动态性和平稳性。创新生态系统的动态性体现在:创新生态系统内的各要素共生共荣,协同演化和互相适应,同时能够与不断变化的新环境相协调。但对创新系统来说, 其研究更多关注于创新主体本身,而将外部环境看作简单的、稳定的和静态的,但现实上的外部环境总是在不停地变化的,因此,创新系统不易及时地对新环境作出迅速的反应[38]。此外,创新生态系统还具有稳定性特征。其稳定性的原因在于三个因素的作用: 抵抗力(resistance)、恢复力(resilience)和功能冗余(functional redundancy)。这些因素可使系统保持或恢复自身结构和功能,从而使系统处于相对稳定的状态。正是由于创新生态系统具有动态性和稳定性,系统在创新过程中不会受到相机选择政策(discretion- ary policies)的影响,相反,创新系统在创新过程中很容易受到公共政策的影响。

3简评与展望

“系统范式”为我们研究创新提供了清晰的研究思路和理想的分析框架,成为当今创新理论研究的热点课题。人们对它的研究经历了一个不断深化的过程,从企业创新系统理论到新创新生态系统研究理论的每一发展阶段,他们都在前人研究的基础上,不断修正改进,寻求突破,并形成了创新系统理论的基本内核。尤其是,创新生态系统概念的提出及其理论的发展是创新系统理论发展的里程碑,对促动创新,提高创新能力和创新绩效,加速经济发展具有划时代的理论意义和实践价值。但鉴于创新系统的复杂性,人们想要在较短的时间内完全了解并掌握它实属不易, 所以,在对创新系统理论研究过程中出现的一些问题也是难免的,比如,一些基本概念还没有完全统一,还未建立起完整的理论体系,对创新系统内部要素之间的互动关系的研究相当缺乏。特别是,对创新生态系统理论的研究尚处于起步阶段,因此,仍有大量的问题需要我们探讨和解决。

企业的生态系统 篇8

企业与生物界的生物个体相似, 没有一个企业可以脱离其他经济共同体而单独长期生存。企业在其特定的环境中, 与外界进行物质、能量、信息和价值的交换, 构成一个相互作用共同发展的整体。这个共同体就是企业生态系统。可以说在企业的发展过程中也要遵循“优胜劣汰、适者生存”等生态学的自然规律。因此, 运用生态学的理论及思维方法分析和研究企业中的问题, 即企业仿生化研究, 具有重要的实践意义。

1 企业生态系统的构成

企业生态系统的构成具有层次性, 可以分为企业内部生态和企业外部生态。企业内部生态指的是企业作为一个生物个体其有机体内的共生单元和生命系统, 主要包括企业家、企业员工、资产状况、企业文化、技术水平、信息系统等。企业外部生态又可以分为生物成分和非生物成分。生物成分是指由不同物种所形成的生物群落, 包括同质企业、消费者、供应商、市场中介、和投资者。非生物成分则又分为自然生态和社会生态:自然生态是指企业所处地域的自然资源和地缘地貌和气候等因素;而社会生态反映的是社会发展水平, 即包括有物质形态的因素也包括非物质形态的因素, 主要有经济因素、政治因素、法律因素、文化背景因素、人力资源因素、科技水平因素等。如图1所示。

企业个体及同质企业所形成的群体 (΢a1) 是生物成分的主要物种之一。此外, 消费者 (΢b1) 、供应商 (΢c1) 、市场中介 (΢d1) 和投资者 (΢e1) 等也均可视为企业生态系统的主要物种。企业生态系统的非生物成分有自然因素 (΢A1) 、经济因素 (΢B1) 、政治因素 (΢C1) 、法律因素 (΢D1) 、文化背景因素 (΢E1) 、人力资源因素 (΢F1) 与科技水平因素 (΢G1) , 由此可以抽象出一个企业生态系统各相关成分间相互依赖关系的函数式:

企业生态系统还包括了政府部门和立法者、分别代表消费者和供应商的协会以及制定标准的机构, 他们是一些特殊的成分, 既可能是消费者、投资者, 又对系统非生物环境起决定性作用, 他们隐含在上述关系中。

2 企业生态系统的特点

企业生态系统与自然生态系统相比, 既具有相似性, 又具有其独特性。总的来说, 企业生态系统主要有以下几个特点。

2.1 企业生态系统是一个动态循环的系统

在企业生态系统中, 任何一个个体的生存都有赖于最基本的生命活动——新陈代谢, 物质和能量的循环也在这一活动中得以实现。伴随着物质和能量的循环, 系统中的生物成分与非生物成分也不断地改变其存在状态。例如每个企业个体在出生、成长、死亡之间交替。因此, 企业生态系统不是一个静止的功能单位, 而是一个不断运转的循环系统。

2.2 企业生态系统具有自动调节能力

企业生态系统的结构、功能与各项作用都具有相当的和谐度和稳定性, 而且, 因为有不同的企业生物群在共同担负某一部分的系统生态责任, 所以当企业生态系统受到外来的一定范围内的干扰时, 可以通过内部的调节作用使之恢复原有的稳定状态。而这些作用包括企业群内的密度和个体数量以及改变企业与环境间的适应关系等。

2.3 企业生态系统的边界难以确定, 往往不受地域和行业的限制

随着经济全球化, 专业化分工取代了垂直一体化模式。这就决定了某一企业可以利用其某一专业化优势跨行业发展, 或结合其他行业企业的优势, 共同拓展新的经营领域, 以提升创新能力和核心竞争力。因此, 企业的成长与发展可在常规行业界限内进行, 也可打破常规界限跨若干行业来完成。例如, 韩国三星公司利用其在液晶显示器的技术优势, 成功地涉足了家电、计算机和手机等行业。

再比如, 在资源的利用上企业生态系统又可打破地域的限制。众所周知, 廉价的劳动力资源使得很多发达国家纷纷到发展中国家建厂来发展劳动密集型的产业。

2.4 企业生态系统是一个经济——人——社会——自然的复合系统

在这个复合系统中, 企业是经济活动的主体, 但其所有的经济行为都有赖于人的意识, 并且要通过人的活动得以实现。与此同时, 企业的经济活动也要受到社会和自然的共同影响。由于人的因素, 使得企业生态系统与自然生态系统相比, 个体对外界环境的影响效果更强。

3 企业生态系统的演化条件和动因

3.1 企业生态系统的演化条件

企业生态系统是一个动态的不断演化的系统, 随着时间的推移其结构、状态、特征、行为、功能等会发生变化。企业生态系统存在开放性、远离平衡性、非线性与随机涨落等特性, 这些特性决定了企业生态系统的复杂性与多样性, 是企业生态系统自组织演化的条件。首先, 企业生态系统是个开放的系统, 企业作为生态系统的主体, 始终与外界环境进行物质、能量、信息与价值的交换;其次, 企业生态系统内部各要素之间也存在相互影响、相互促进的作用, 这种作用表现为非线性关系, 是不可逆的;再次, 企业生态系统内部各企业在规模、实力等方面存在差异性使系统具有远离平衡态性质;最后, 企业生态系统受外界随机涨落的干扰, 当涨落不断放大就会自组织的推动企业生态系统演化。

3.2 企业生态系统的演化动因

企业作为独立的个体追求的是自身经济效益的提高, 这时同质企业间是你死我活的竞争关系。当企业进入企业生态系统, 企业同生态系统内其他生态成分, 即同质企业群、供应商、市场中介 (包括代理商、销售渠道、销售补充产品及其提供服务的企业) 、投资者及消费者构成了一种相互联系的企业生态价值链 (如图2) , 企业同生态价值链其他成分将形成一种非线性相互作用的共生关系。

这种共生关系促使企业生态系统追求系统整体生态价值的提升, 在系统内部产生一种1+1>2协同效应。在这里将生态价值定义为企业生态系统内各同质企业与其相互关联的各个生物成分发生的非线性作用关系而创造的系统经济效益总和。因此, 真正推动企业生态系统自组织演化的是系统各企业以追求生态价值为目标所进行的非线性相互作用行为, 这种非线性相互作用行为具有自催化功能, 系统自组织演化导致整体协同效应的产生以及系统生态价值的提高, 即系统演化与生态价值提高互相强化, 对企业之间合作行为产生内生激励, 推动企业生态系统自组织演化。

4 企业生态系统的演化过程

企业生态系统具备了自组织演化的条件, 同时由于各企业追求生态价值的驱动而发生的非线性相互作用能够推动系统的自组织演化, 如果系统演化主要由内在的增值潜力驱动, 系统一般呈指数形式增长。但是作为生态系统, 它的演化又受到资源与环境承载量的制约, 在推动力与制约因素并存条件下, 企业生态系统的演化将呈现怎样的轨迹?下文将采用生物种群演化的logistic模型对企业生态系统的演化过程进行分析。

4.1 Logistic模型

Logistic模型是由比利时人Verhulst提出, 后被Pearl-Reed发现, 因此称Verhulst-Pearl模型。Logistic模型是一个经典的生态学模型, 指出了有限空间种群增长的基本规律, 已广泛应用于种群生态学研究领域, 描述生物种群数量的时空动态关系。经典的logistic模型如下:

其中, 状态变量N为系统发展的综合指标。由于系统发展的意义在于系统发展综合指标的增大, 因而dN>0;r为系统状态变量N的增长率 (又称为内禀增长率) , 它表示系统在没有任何外部限制条件下的最大发展速率;K为环境承载量, 即外部环境决定的系统发展的最高程度。称为Logistic系数, 从上式可以看出, Logistic系数对种群密度变化起着一种制动作用, 使种群密度总是趋向于环境负荷量。

4.2 企业生态系统的logistic增长模型

根据种群生态学理论, logistic增长是种群在有限环境中的一种简单的增长形式。与生物种群演化类似, 企业生态系统所在空间是有限的, 它的发展不可能无限增长, 因此企业生态系统的自组织演化是有限资源环境下的logistic增长。本文用企业生态系统的生态价值的提高来动态描述企业生态系统的演化过程, 为此对模型做如下假设:

(1) 设N (t) 表示t时刻企业生态系统的生态价值, N (t) 由企业生态系统内企业数量、资源、企业间关联强度等因素决定;

(2) 在给定的一段时间内, 某一地域空间里, 假定各种要素禀赋 (包括技术、原材料、劳动力、资本和市场规模等) 一定, 那么企业生态系统的生态价值存在一个极限记为K;

(3) r表示企业生态系统生态价值的内禀增长率, 表示系统不受外界条件限制下的最大增长速率。

(4) 企业生态系统的自然增长饱和度对企业生态系统生态价值的增长率有阻滞作用, 增长率随着生态价值的增加而逐渐下降并趋于零。

则企业生态系统的演化过程符合logistic增长模型:

模型的曲线如图3所示:

由图3可知, 当N=K时, 企业生态系统的生态价值达到极限, 因此N=K是一个稳定平衡点。

4.3 影响企业生态系统演化的因素分析

由公式 (1) 与图3可知, 企业生态系统的演化由参数K与r共同决定。在其他条件一定情况下, K值越大, 曲线顶端越高, 企业生态系统演化所能达到的生态价值极限越大;r值越大, 曲线越陡, 企业生态系统演化达到生态价值极限的速度越快。因此, 企业生态系统的演化因素可以通过讨论K与r的影响因素来决定。

4.3.1 生态价值极限K的影响

在给定一段时间内, 某一区域空间内的企业生态系统所能创造的最大生态价值取决于这个企业生态系统的资源容量, 包括企业运营所需要的一切物质、技术、资本、人力等资源。显然, 资源总量越大, 则系统创造的生态价值越大, 如果这些资源获得合理开发和有效配置, 则产生的生态价值为定值, 即K为常数。

4.3.2 内禀增长率r的影响

r表示企业生态系统不受外界条件干扰达到最大生态价值的最大增长速率, 这取决与企业生态系统内企业各自的创新能力以及各企业之间的竞争合作情况, 企业创新能力越强, 企业间竞争合作的强度越高, 则r值越大, 从而推动系统向更高价值方向演化。

5 企业生态系统的演化策略

5.1 加强企业生态系统内各要素的非线性相互作用, 形成协同效应, 促使系统生态价值的提升

加强企业生态系统内部的非线性相互作用可以从以下几方面着手: (1) 提高企业自身的创新能力, 发挥自己的核心优势; (2) 加强企业之间以及与外界环境之间的物质、信息与资源的交流, 实现资源与信息共享; (3) 加强企业之间竞争与合作的强度, 通过利益驱动、政策引导等手段创造公平有效的竞争环境, 这样产生有利于企业生态系统整体价值增值的协同效应。

5.2 企业生态策略由r策略向K策略转化

科学家们按照栖息、环境和进化策略将生物分成r策略者和K策略者两大类:r策略者将大部分能量用于繁殖, 是以量取胜;K策略者将大部分能量用于提高存活, 是以质取胜。企业生态系统是在有限的资源环境下生存, 其生态价值增值有一定的极限, 当超过这一极限时企业生态系统会因资源消耗而趋于消亡, 因此企业生态系统应改变价值创造策略模式, 由传统的r策略向K策略转化, 即增强研发优势和品牌优势, 提高产品的质量, 培养独特的不易模仿的核心竞争力, 强调以质取胜以求持续稳定发展。

参考文献

[1].韩福荣, 徐艳梅.企业仿生学[M].北京:企业管理出版社, 2002

[2].宫丽华.企业生态与企业生态分析[J].科技与管理, 2005, (4)

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[4].朱亚辉.企业竞争策略的仿生化研究[D].北京工业大学, 2002, 5

企业的生态系统 篇9

经济全球化使企业的生存环境和企业间的竞争关系发生了巨大的变化。James F.Moore提出的商业生态系统理论(business ecosystem)为我们重新认识企业与环境的关系,尤其是为企业与企业之间的竞争关系提供了新的视角[1]。汽车、家电、IT、零售等行业国际巨头之间的竞争模式表明,现代企业之间的竞争已不是传统意义上的单个企业之间的竞争关系,而是以最终产品生产者为核心的企业群体之间的竞争,即商业生态系统之间的竞争。英特尔、微软、IBM、丰田等企业的成功得益于其领导的具有竞争力的商业生态系统[2,3]。M.Iansiti和R.Levien把商业生态系统中的企业分为骨干企业(Keystone)、主宰企业(Dominator)和缝隙企业(Niche player)[2,4]。这三类企业形成的企业网络能否和谐地开展生产经营活动,对于商业生态系统的生存与发展具有非常重要的意义。商业生态系统中的企业以长期合作为导向进行战略合作,实现互利共生。因此,信任对于商业生态系统中企业间的合作起着至关重要的作用。目前对于商业生态系统的研究主要集中于商业生态系统的形成机理、商业生态系统特征及其与自然生态系统的比较、商业生态系统的组成及功能界定、基于商业生态系统理论的企业战略制定等方面的研究,对商业生态系统中企业间信任的研究较少。本文对商业生态系统中企业间信任的特点、形成过程进行研究,为商业生态系统中的企业网络建立信任关系,提高商业生态系统的竞争力,实现可持续的生存与发展提供理论支持。

2 商业生态系统中的企业网络结构

在商业生态系统中,骨干企业是最终产品的生产者。骨干企业根据产品生产的需要,采取基于企业间分工的纵向整合策略构建生态系统生产产品的企业网络。图1是汽车等耐用消费品商业生态系统中典型的企业网络[5,6],骨干企业是企业网络的核心(即核心企业),子系统生产企业扮演着主宰企业的角色,模块和零件企业扮演着缝隙企业的角色。在企业网络中,每个企业都是独立的经济实体,有其各自的经济利益。企业网络是骨干企业主导的企业间分工协作体系,每个企业都在最终产品的形成过程中贡献价值,共享成果。商业生态系统通过构建企业间长期的交易关系形成互利共生的企业群体。在商业生态系统中,生产过程也是企业间的交易过程。商业生态系统是介于企业与市场之间的一种组织形态,即中间组织[7]。商业生态系统中企业间的交易同时兼具市场和企业的某些特征,在降低不确定性和资产专用性引起的交易成本的同时,可以避免因完全一体化带来的管理成本增加[7,8]。

3 商业生态系统中企业间信任的特点

研究表明,企业间的信任具有信任的双向性,建立与消失的不对称性,一贯性和风险性等特点[9]。商业生态系统是中间组织的一种,通常是在核心企业主导下形成的。它在合作企业的构成,企业间的协作形式、联结纽带、协调机制、合作范围、共生关系与协同进化等方面与企业集群、企业联盟、价值网络等形式的中间组织有所不同[7,10]。因此,商业生态系统中企业间的信任不仅具有上述的一般性,还有如下的特殊性。

3.1 直接信任与间接信任并存

商业生态系统中的企业网络是企业间分工协作的纵向整合生产体系。在一般情况下,零件生产企业向模块生产企业提供产品,模块生产企业向子系统生产企业提供产品,子系统生产企业向核心企业提供产品,形成如图2所示的企业间交易关系。这样的交易关系使核心企业与其它企业之间形成直接与间接的信任关系。核心企业与主宰企业之间、主宰型与缝隙型企业之间是一种直接信任的关系,核心企业与缝隙型企业之间的信任关系是通过主宰型企业的传递建立起来的,他们之间是间接信任关系。尽管零件生产企业和模块生产企业与核心企业之间没有直接的交易关系,但其任何机会主义行为都会对核心企业产生不利的影响。核心企业与其它企业建立信任关系使商业生态系统产生凝聚力和归属感,形成共同的价值观和行为规则,才能实现互利共生。

3.2 信任的多重性

信任的多重性主要表现在核心企业对子系统和模块生产企业的能力信任上。传统交易中的能力信任主要是对生产能力的信任,即对合作企业按质、按量、按时提供产品能力的信任。在商业生态系统中,企业之间除了商品交换,还有社会交换。例如,在丰田的商业生态系统中,丰田通过企业网络把JIT的管理理念与方法逐渐地扩散到所有的合作企业,通过持续改进共同解决生产活动中存在的质量、成本、及时交货等方面的问题。子系统生产企业参加丰田的研发活动,有的模块生产企业参加子系统企业的研发活动。在合作过程中,丰田通过向其它转移管理和技术方面的知识提高企业网络整体的竞争力。丰田的实践表明,在生态系统中,核心企业对其它企业的能力信任具有生产能力、研发能力、持续改进能力和学习能力等多重性[6,11]。

4 商业生态系统中企业间信任的形成

要建立起商业生态系统中企业间相互信任的关系,最重要的是建立起能够促进相互信任的产生机制。Zucker提出信任的产生机制有过程型、特征型和规范型三种形式[12]。参考Zucker提出的信任产生机制划分方法,可以将信任的影响因素划分为(1)特征性因素,即合作方的战略意图、行为模式、企业文化、业绩、业务内容等特征,以及合作双方在这些特征方面的相容性;(2)规范性因素,如国家法律法规的健全性、诚信体系的完备性等宏观规范性因素,以及微观规范性因素,如合作双方之间实现确定的合作规范,这些规范的目的是减少机会主义和投机行为的发生;(3)过程性因素,如信息共享、定期沟通等,这些方式都可以强化双方的信任程度。

4.1 特征型信任产生机制与商业生态系统形成阶段成员的选择

在商业生态系统的开拓阶段,商业生态系统的关键任务是汇聚各种能力,创造新的价值链,因此如何选择合作伙伴并建立信任关系成为首要的问题。特征型信任产生机制认为相似的企业文化及社会背景能够降低成员企业对合作各方反应的不确定性。成员企业的企业文化越接近,其思维和行为模式的一致性就越高,相互之间行动的可预期性就越强。因此,在创造新的价值链的过程中,这种相似的企业文化能减少商业生态系统成员企业之间的矛盾和冲突,强化成员企业行为的连续性,确保相互间的信任关系受到最小的干扰,有利于建立企业想要的价值链,从而成为维护商业生态系统稳定性的基础。由此可知,在商业生态系统形成初期,企业会首先寻找在同一价值体系和社会背景中的企业作为合作伙伴,然而,经济全球化又向企业提出了跨区域、跨文化合作的要求。因此,企业不应仅仅局限于选择在同一价值体系和社会背景中的企业,当企业文化和价值体系出现不一致时,应尝试进行充分的沟通,来获得对方的信任。

4.2 过程型信任产生机制与商业生态系统发展阶段成员企业的运营

商业生态系统中企业间的信任关系是一个动态强化、相互诱导的过程。行为的连续性决定了过去的行为对现在及将来有着深远的影响,如果企业之间彼此合作,随着相互关系的发展,商业生态系统整体收益和各成员企业的收益都得以提高,相互信任的关系会进一步深化。当商业生态系统进入发展阶段后,生态系统中的企业通过彼此间的合作获得更多的顾客和利益。为了长期享受商业生态系统整体竞争力提高所带来的收益,避免重新寻找合作伙伴以及加入新的商业生态系统可能导致的损失,商业生态系统中的企业往往会珍惜已有的合作关系,而不愿对其他共生企业采取机会主义行为,也不愿从当前所在的商业生态系统中逃逸出去,并且自觉强化对商业生态系统的向心力。

4.3 规范型信任产生机制与商业生态系统成熟阶段的管理

当一个商业生态系统处于成熟阶段时,核心企业已确立了自己的核心地位,系统中的其它成员围绕着核心企业组织他们的工作。此时,核心企业应当承担起管理整个系统的责任,建立合理的收益分配机制,从正向激励方面激励共生企业之间相互信任、密切合作;建立有效的风险防范机制,从负向激励方面促使成员企业履行自己的义务,加大欺骗和逃逸的成本,这些规范性措施将会稳定商业生态系统内企业的合作关系。另外,核心企业可以通过签订一些协议来应对不确定事件。然而,商业生态系统是一个动态的组织形式,因此从长期来看,协议中不可能涵盖所有的不确定因素,这使得协议只能对商业生态系统中合作各方起到局部的约束作用。因此,在设计合作关系、起草协议时,必须要认识到非正式的理解和良好的沟通也会加强运营过程中的合作,从而有利于正式协议的发展和完善。

综上所述,商业生态系统中企业间信任关系形成过程如图3所示。

5 结束语

信任可以减少商业生态系统中企业间的交易成本,提高商业生态系统的适应能力,促进商业生态系统企业间的协同进化,有利于商业生态系统保持稳定发展。本文结合商业生态系统本身的特点分析了商业生态系统中企业间信任的特点及形成过程,在丰富、完善商业生态系统理论的同时,为企业管理者认识、应用商业生态系统理论指导经营实践提供帮助。

摘要：依据商业生态系统中企业网络结构的特征,主要从直接信任与间接信任并存,信任的多重性两个方面阐述了商业生态系统中不同类型企业之间信任的特点,在此基础上分析了商业生态系统中企业间信任的形成过程。

关键词：商业生态系统,信任,信任形成过程

参考文献

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[3]石新泓.创新生态系统:IBM Inside[J].哈佛商业评论(中文版),2006(8):60-65

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[5]朴泰勲.トヨタ系部品メーカー間の開発期間短縮をめぐる協業システム[J].日本経営工学誌,2003(10):27-39

[6]服部秀雄.トヨタ自動車(株)における研究開発関連組織間の連携システム[J].オペレーションズリサーチ,1991(6):10-15

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[9]谭文超.供应链信任构建一起评审体系与激励机制研究[D].广东外语外贸大学,2009

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[11]真鍋誠司.サプライヤーネットワークにおける組織間信頼の意義——日本自動車産業の研究[D].神戸大学大学院経営学研究科博士課程学位論文,2001

黑莓平板的生态系统 篇10

5月初，当微软CEO鲍尔默出现在美国奥兰多召开的2011年黑莓全球大会上时，网络上就开始传言微软的下一个猎物是黑莓厂商RIM公司。而且很合适宜地，RIM因为下调营收而引起股票下跌，证券公司的分析师们就放出消息说，再跌跌就可以收购了。

实际上，这是鲍尔默为黑莓的Playbook以及新发布的手机造势。RIM公司对Playbook寄予了厚望，它在股票市场未来的表现，不仅仅是新的手机终端，还有重头戏Playbook。

自4月19日在美国正式上市以来，RIM一直在加大马力为Playbook的生态系统添砖加瓦。鲍尔默在黑莓全球大会上的亮相，实际上是要宣布微软的搜索引擎必应将与RIM公司的移动终端合作，黑莓Playbook以及手机上将使用微软Bing搜索和地图服务，并且将黑莓系统默认地图提供方变更为微软。黑莓最新的OS 7中的全局搜索也是基于微软的必应，它们在搜索与地图上形成一个战略合作联盟。当然，鲍尔默也不忘风趣地借黑莓全球大会提到Windows Phone7。

大热的SoLoMo（Social、Local、Mobile）也成为Playbook的未来方向。Playbook有两个全新的应用程序：Video Chat和Facebook客户端，这两个应用将让黑莓Playbook用户与亲友享受高度互动的社交体验。Video Chat让用户可通过WiFi无线网络与亲友进行视频通话，用户只需在Video Chat联络人名单或最近通话记录中轻松一按，或输入对方的BlackBerry ID电邮地址即可。而Facebook客户端则包括可在高清电视上分享及播放全1080p高清格式的Facebook照片及视频等。

在黑莓全球大会上，Facebook全球副总裁Carolyn Everson也专程来站台。这位金发美女演讲了Facebook的成长路径和社交图谱的构建原则，并且宣布Facebook将与黑莓合作。这也让人遐想连篇——基于黑莓全球众多的BBM（BlackBerry Massage）用户，构建黑莓用户系的社交图谱看起来并不那么难。

LBS服务商Foursquare也和黑莓合作，它的客户端已经嵌入黑莓的移动终端中，并且可以将LBS和BBM整合起来，提供基于地理位置的移动社交服务。

除了社交网络，平板电脑的热门应用——游戏也在黑莓的生态系统建设中。会上展示了Playbook和Unity平台合作的3D游戏，Unity公司负责人宣称目前已经有200款左右的3D游戏提供给Playbook，而且正在研发更多的游戏。RIM CEO迈克·拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)在会上放了一段全场听众都熟悉的曲子——游戏“愤怒的小鸟”背景音乐，他透露说愤怒的小鸟大约6月会登陆Playbook。

这一切都显示出，RIM正在发力为Playbook培养一个生态系统。因为每个平板电脑厂商都知道这条公理：平板即生态圈，平板电脑的战争其实是生态系统之战。如果没有丰富的软件开发应用的话，那么这块平板也就是一块无聊的电路板。

RIM公司软件及服务部门高级副总裁吉姆.托宾（Jim.Tobin）介绍说，目前Playbook的黑莓软件商店App World里已有超过3000款应用软件，是平板电脑上市之初适配可用软件最多的平台。

不过这远远不够。据统计，苹果的APP Store应用今年中就有望突破50万，而三星应用商店Samsung Apps目前已经有1万多个应用，去年6月推出以来，前3个月下载量达到1000万。

企业的生态系统 篇11

关键词：商业生态系统,核心企业,领导者素质

一、导言

随着信息大爆炸时代的到来,世界各经济体之间的联系越来越紧密,在这样的大背景下,商业生态系统应运而生。

1. 商业生态系统中核心企业的内涵。

美国战略专家摩尔指出,商业生态系统具有自组织、自适应、不断共同进化等生命体特征”。[1]马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩指出,微软、沃尔玛等企业在运营中同时关注企业内部能力构建和整个商业生态系统的健康发展。他们把这类企业认定为整个商业生态系统的“网络核心企业”。[2]

2. 企业领导者在商业生态系统核心中的重要性。

在商业生态系统中,核心企业能够充分发挥其效用的关键是核心企业中的领导者,从而实现人(领导者)到企业(核心型企业)到企业群(商业生态系统)的控制,所以领导者所具备的素质决定了核心企业“出生到老死”的历程。领导者可谓是“领导中的领导”,对这样的领导者所应具备的素质要求相当高。商业生态系统中核心型企业领导者素质简要关系见图1。

二、对领导者素质的要求

1. 宏伟的理想抱负、执著的创造激情

开拓阶段,也即是商业生态系统基本范式初具规模之时。这一阶段的一般性问题是决定如何革新,也就是制定策略充实各个方面,来创造一个完善丰富的商业生态系统。这一阶段意味着好的点子,这决定未来的发展。这时需要领导者充分闪耀着热情的思想火花,首先要有宏伟的理想抱负,产生“不可思议的概念”,用可以说服自己的信念对其他成员的大脑进行反复刺激,让自己的“不可思议的概念”重重映在其他成员的脑子里,以引起他们的注意。下一步就是建立“概念的证明”,此时就需要领导者执著的创造激情了。领导者需要千方百计的从各种地方搜集新的思想,努力实现“概念的证明”,这是个艰难且枯燥的工作,没有执著的创造激情的领导者是很难完成的。

要利用新的技术或方法创造更优的产品和服务,发展客户群和制定产品改进计划,并且积极寻找合作伙伴,此时领导者必须在想象中汇集所有的能力,创造比其他方法更有效的价值。没有执著的创造激情是不可能坚持到底的。比如,微软总裁比尔·盖茨在建立微软帝国之前,就不停地宣扬“未来的世界是PC的世界,将来每个办公桌都会用上微软的产品”,让人们在潜移默化中受到它的影响;而刚离世的苹果总裁乔布斯也一直宣称“未来的每个家庭成员手中,至少有一个苹果产品”,加上盖茨和乔布斯永不停步的创造激情,他们都成功地开拓了属于自己的商业生态系统核心企业。

2. 超凡的人格魅力、全面的知识储备

扩展阶段,也就是当共同体扩充其范围和所有类型的消费资源时,企业领导所要做的就是了解自己产品和服务所达到的范围,了解那些盘根错节和互补的领域,并考虑如何吸收市场需求。这或许意味着抓住可利用的供应链关键环节及相关的产品和服务,来支持你在生态系统中的地位和观念。成功的关键是在关注和开发的市场界限内建立核心团体,此时的领导者需要有充分的人格魅力,让众多的关键客户、供应商和重要渠道与合作伙伴主动地加入到你的商业生态系统中来。吸引其他企业加入的关键是让他们看到价值所在,此时领导者需要调动自己全面的知识储备,运用各种理论,改善组织结构支持商业生态系统的扩展。在扩展阶段,衡量成功的标准是如何很好地谋求足够的早期赞助,这需要领导者充分发挥人格魅力,变身一个纵横捭阖的营销专家,运用各种谈判技巧,商业理论与手段拿下赞助。在建立核心团队之后吸收更多的合作者,逐步壮大以自己为核心企业的商业生态系统。

3. 卓越的管理技能、超前的宏观视野

领导阶段,是当共同体相对稳定、内部争夺领导权和利润日益激烈时,商业生态系统朝着稳定方向进化。在所有参与者中,各成员之间的关系和协议作为利益的保护,被所有共同体成员认可,成为支撑着这个商业生态系统的关键。作为“领导者中的领导”,核心企业的领导者需要的是超出传统单个企业领导所需的一切管理技能,需要在传统的领导者的技能之上进行管理范围的扩充:概念技能不仅仅局限于掌握处理单个企业中所需具备的一些理论知识,而是需要更多的宏观的管理思想和理论方法,战略管理理论将会成为核心企业领导所需掌握的重中之重的理论;沟通技能也不仅局限在单个企业上级和下级之间的沟通、处理一些人事事务和讨论公司发展计划的董事会等所需的沟通能力,而是在此之外要协调各企业之间的关系,要不断与已加入和即将加入商业生态系统的各企业成员进行沟通,不断与各个成员以生产商品和提供服务为中心组成的群体进行交流;而技术技能也扩充到商业生态系统这个宏观范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。

因此,要求核心企业的领导者需要超前的宏观视野:在该阶段可以创造出稳定的价值时,不能仅看到眼前的利益,积极挖掘商业生态系统中其他企业成员的价值,而是要懂得分享价值。这是核心企业为保持自己的地位所应该也必须制定的企业战略。在该阶段,新加入者可以强行进入生物共同体,参与者们也为争夺胜利果实和联合体的继续领导权争吵不休。这时候核心企业的领导者要用超前的宏观视野提早关注这些,必须尽快确立未来的发展方向,迎接生态系统“野心成员”的挑战,防备另一生态系统核心企业的攻击,牢牢掌握对生态系统未来的控制权。该阶段的关键因素是权威,因此只有核心企业充分利用自己卓越的管理技能,时刻保持超前的宏观视野,才能保持核心企业的权威性,永葆商业生态系统的活力与生机。

4. 不竭的创新思想、持续的创新行动

商业生态系统发展的最后一个阶段是自我更新或消亡阶段,即当为共同体的兴旺发达必须进行持续更新。当环境条件变化,生态系统必然要随之变化,否则将被严重损害。在这个阶段,持续改善性能是最重要的。显然该阶段对领导者素质要求最突出的是不竭的创新思想和持续的创新行动。创新是一个企业、一个民族甚至一个国家时刻保持竞争力,不被时代淘汰的灵魂。同样,对于商业生态系统中核心企业保持自身地位和持续发展,创新也是重中之重。该阶段的商业生态系统已步入老年阶段,此时必须赢得反衰退斗争的胜利。核心企业领导者需要不停地开发自己的创新思想,包罗万象地学习和吸收外界一切可被企业所用的创新思想,并把这些创新思想应用到创新行动中。领导者需要运用最前沿的信息技术和管理技术,以全面创新为着眼点,实现企业信息化和持续创新,最终加强整个核心企业的竞争力,使核心企业在商业生态系统中的龙头地位得以巩固,突破生态系统的消亡阶段,保持整个商业生态系统的生命力。因此,核心企业领导者不竭的创新思想和持续的创新行动的素质在这一阶段就显得至关重要。

核心企业的领导者只有拥有了以上的素质,并且把它们融会贯通,才能更好地“掌舵”商业生态系统这艘“航空母舰”。

参考文献

[1]James.F.Moore.The Death of Competition:Leadership andStrategy in the Age of Business Ecosystems[M].New York:Harper Collins,1996.