财务共享服务管理会计论文

财务共享服务管理会计论文（精选12篇）

财务共享服务管理会计论文 篇1

引言

财政部于2014年1月29日发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(征求意见稿),把管理会计列为我国会计改革重点方向,同时也提出在未来5—10年使我国管理会计的发展水平接近或是达到世界先进。这既折射出我国企业财务转型的明朗性和迫切性,也指明了财务转型的方向就是管理会计。一方面需要财务部门提供更有用的信息,另一方面需要财务工作能够直接参与企业经营,而不是进行重复性的会计核算。而要实现这些,建立财务共享服务中心是不二的选择。

一、相关理论概述

财务共享服务最早出现在20世纪80年代的美国,最早推行这一管理模式的公司有通用电器等大的跨国公司。财务共享服务是指将不同国家、地区的实体相关的财务处理进行集中作业的一种先进的财务管理模式。财务共享服务中心实质上是一个信息化的共享平台。企业通过建立和运作财务共享平台,将原本分散在不同国家、地区实体的事务性工作和专业服务工作单独分离出来,集中进行处理;它是一个全新的运作模式,从流程、技术、人员和客户服务进行全方面的变革,从而实现对原来财务组织和流程的重塑再造。

在企业管理中,管理会计起着非常重要的作用。管理会计不仅可以为企业的财务管理提供全面的信息需求,还可以帮助企业的管理层制定企业的发展战略,促进企业的发展。企业管理中运用管理会计这个有效的管理工具对企业的整体运作进行规划和指导,有利于完善企业的各项管理,进而提高企业的经济效益。

建设财务共享服务中心的目的提高企业效率、降低成本以及创造价值。而管理会计是企业财务业务一体化最好的工具,其也是以提高企业经济效益为根本目的。因此,财务共享服务中心是建立管理会计体系的基础和支撑。

二、财务共享服务对管理会计建设的作用

当前我国企业要进行财务要转型,因此,建立财务共享服务,不仅可以降低成本,而且还能从组织结构、人员、系统和数据四个方面为管理会计体系的建设构筑基础。

(一)组织架构方面

财务共享服务中心的建设实现了会计解放。财务共享服务中心将核算、费用控制、支付等简单重复性的,且容易流程化和标准化的财务工作,集中到统一的信息化平台上来,进而使得财务的日常工作效率得到了很大的提高,使广大的财务人员从简单和耗时的工作中解放出来,将更多的精力和时间投入到预算管理、成本控制、业务和战略决策支持等高价值领域中,才可以实现财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离,实现从财务会计到管理会计的转型。

(二)人员方面

财务共享服务中心的建设使会计进行了再分工,同时也推动了财务人员的专业化发展。而管理会计发展的关键问题就是人才。企业需要建立起一支富有战斗力的管理会计人才团队,才能实现管理会计在企业的成功应用。财务共享服务中心将会计核算与管理会计工作从组织上分开,核算会计专注会计核算;管理会计专注价值创造。这样有别于传统财务部门对财务人员统一分配和管理的模式,显然更有利于人才的专业化发展,有利于团队的锻造和持续发展,从而有利于财务转型的实现和管理会计的发展。

(三)系统方面

在建立财务共享的过程中,需要对其主要的信息系统平台进行统一,主要包括电子报销系统、票据影像系统、会计系统、财务管理系统、银行联网系统、档案管理系统、合并报表系统。统一的财务共享信息系统平台,通常扩展到双向:一是继续延长业务前端,包括项目、销售、采购、工程、供应链等相关管理,使得财务和业务的有机融合,从而实现财务业务一体化;二是扩展管理决策支持,涵盖管理会计的所有职能,主要为公司的重大战略决策和日常经营决策提供支持。在财务共享核心信息系统平台统一的基础上,最终实现财务信息系统对企业的核算、业务、管理和决策等全方位的支持。其中,管理和决策体现了管理会计的功能,为企业的预算管理、成本管理、绩效管理和经营决策支持提供强大的信息系统平台。

(四)数据方面

财务转型并不意味着对传统财务会计工作的抛弃。财务会计的工作内容不可能减少,同时,财务数据也是管理会计的数据基础。财务共享服务中心的建设为管理会计的发展提供了更全面的数据基础。其将全公司的会计核算工作集中到一个平台进行,实现了全公司数据的集合化,分子公司的数据不再分散管理,避免了信息的割裂和各自为政,这不仅大大降低了管理会计基础数据的获得成本,还大大提高了这些基础数据的可靠性。同时,通过规范化、流程化的管理,财务共享服务中心可以确保所有的基础数据都遵循一个统一的逻辑规则,极大地减少了数据加工处理过程中遇到的数据转换、数据假设等问题,使报告和决策支持在数据层面得以保证。

结论

管理会计体系的建设要以财务共享服务中心为基础,同时也是企业成功实现财务转型的一个重要选择。企业在建设和运行财务共享服务中心时,要充分考虑到上述几方面对管理会计体系建设的作用,充分利用财务共享服务的优势,借助管理会计工具,以便实现企业以形成核算型向价值创造型转变的最终财务管理目标。

摘要：近年来,财务共享服务模式在我国企业不断成长起来,很多大型企业意识到了财务转型的重要性,而财务转型的重要方向就是管理会计,财务共享服务为管理会计的大力发展奠定了基础。从组织架构、人员、系统、数据等四方面,探讨财务共享服务对企业管理会计体系的建设的作用,旨在为更好地实现财务转型提供参考建议。

关键词：财务共享服务,财务转型,管理会计

参考文献

[1]陈虎,孙彦丛.管理会计信息化——财务信息化发展的必然趋势[J].财务与会计,2015,(7):11-12.

[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友,2015,(4):7-9.

[3]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊,2015,(19):18-21.

[4]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

财务共享服务管理会计论文 篇2

来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5

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发送给好从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室 销售至收款室 费用室

税务单证室（含扫描中心）专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

资金管理 税务申报 收付服务 税票服务 总账及报表 往来清账 资产核算 费用稽核

会计政策（质量管理）

除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。

以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。

海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”

——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智 案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务

“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

平安集团的财务集中共享服务

在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。

财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。

鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。

财务集中共享的经验和挑战

财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。

财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。

（本文摘编自报告，有缩减）

财务共享服务管理会计论文 篇3

【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案

一、绪论

1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端

施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。

2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现

财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。

（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。

（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。

1.系统和业务流程问题

（1）业务流程的统一

在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。

（2）系统的优化与整合

共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。

2.业务标准的制定与执行问题

《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。

3.人员管理问题

（1）人员管理标准的界定

共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。

施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。

（2）员工发展问题

共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。

三、重点问题的解决研究

财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。

1.业务标准的制定

通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。

建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。

2.流程的固化和优化

实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。

3.质量管理体系和绩效评价制度的建立

通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。

参考文献：

[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.

[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.

财务共享服务管理会计论文 篇4

中国铁建下属有20 多个工程局, 每个工程局从集团公司、工程公司再到工程项目部都有自己的财务部门, 有各自独立的财务系统, 财务管理工作面临人力成本、办公费用居高不下, 系统建设重复投资, 对各工程局难以实现统一规范管理, 各地财务数据不能及时共享等问题, 导致集团经营和财务风险不断增加, 阻碍了财务管理工作的高效开展。随着主业利润空间减少、成本管控难度大、资金需求增多、资产负债居高不下、管理机构分散低效等等这些不断涌现出来的矛盾, 迫切需要企业采取新的财务管理手段与措施进行改革。为此, 中国铁建集团不断探索新的管理模式, 决定对下属所有工程局的财务部门进行整合, 财务系统也要由原来的分散式走向集中式管理, 以解决财务职能建设中的重复投入、效率低下等问题, 于是在2012 年, “财务共享服务中心”在中国铁建因时而立, 应运而生。

一、财务共享管理模式的特点

财务共享服务管理模式和其他所有管理模式一样有其特别之处, 概括起来主要有以下几个特点:

( 一) “一集中一撤销”

在集团公司建立财务共享服务中心及资金结算中心, 由部分业务扎实、经验丰富的财务人员集中负责整个集团公司所有项目单据的制单、审核及资金支付, 并撤销原项目出纳岗位、会计核算岗位。这样不仅在人员数量上大大减少, 降低了项目日常开支及成本支出, 节省了资源, 信息的集中化处理还可以给决策者提供更加精确的决策依据, 使得财务审计及监察工作可以足不出户就得以实现, 更进一步的节约了企业的成本。流程化的操作使得集团公司能够更好的全程监控企业的财务情况, 业务处理更加透明化, 规避了人为因素的影响。如图1:

财务共享服务中心网上报销模块, 通过票据扫描及票据归档, 极大程度的整合了资源, 使得企业的运营成本更加低廉。极好的解决了分散模式下企业财务管理所面临的各类难题。数据信息的高度集中化, 为企业的纳税筹划提供了坚实可靠的依据, 使得企业可以合理的规避税务风险。

( 二) 实现统一核算

在共享服务中心成立以前, 各子公司虽对所属各项目均有统一核算要求, 但因所属工程板块不同、项目隶属模式不同等原因, 使得各项目会计核算口径不统一, 标准化会计核算不一致, 为日常财务管理、审计工作造成诸多不便。财务共享服务模式的建立, 不但在日常会计业务中统一了核算口径和核算标准, 同时建立了更加标准化的财务管理、预算管理、税务管理、审计管理模式, 为企业转型升级提供有力的数据支持。

( 三) 成为信息纽带

过去财务数字相对单一, 与工程信息、计价信息等相对独立, 项目内部各信息之间缺乏信息共享纽带, 在不同程度上成为“信息孤岛”, 很难客观反映工程建设情况。财务共享服务平台的建立使得财务数据实现与其他各类信息的融通, 通过各类数据间的整合、比较, 能够更加客观地反映项目资本运作、变更理赔、税务筹划、纳税调整、预算管理等信息的落实情况。

二、财务共享管理模式的含义

( 一) 推动财务管理模式的创新

信息化大时代的到来, 使得传统的财务管理模式不能满足管理需求, 应运而生的“财务共享服务模式”为企业财务管理注入了新的血液。财务共享服务模式的良好运行, 需要较高的技术支持及各方面的默契配合。首先通过久其公司开发的财务软件报账系统及核算系统进行具体运作, 形成一个数据库作为集团财务系统的数据管理与分析支撑平台, 同时, 在深圳国信公司提供的影像系统的相互配合下才能完成每一笔业务的处理。目前, 从公司本级到项目的一切经济业务都必须通过久其系统自己提交, 包括事前的预算申请、事中的借款、报销、合同的审批、资金的支付等, 从之前财务人员的全权代劳到自己亲手操作, 是传统报账模式的一种变革, 是促进集团公司“法人管项目”, 实现“两基”建设的利器。

( 二) 杜绝“三无两超”、落实“三重一大”, 利于监察及审计的有效措施

“财务共享服务模式”的推行, 要求所有的购销合同、费用预算、账务报销、资金支付等必须通过久其系统进行线上审批, 项目领导审批完后还需要共享中心人员进一步审核、把关, 对于“三无两超”资金拨付坚决予以驳回, 杜绝了超付款现象的出现。特殊情况附付款申请及承诺书后才允许付款, 责任到个人, 为事后业务处理提供了保障和依据, 一定程度上减轻了财务人员的工作压力。

“财务共享服务管理模式”中审批流程的设置, 充分实现了《财务管理实施细则》的要求, 首先是部室负责人审核, 然后经财务负责人、财务总监复核, 最后项目经理审批后“入池”, 大额费用及资金支付需项目经理、书记、总工联审联签, 充分体现了“三重一大”的民主集中决策制度, 最后财务共享中心业务人员再进行初审及复审后方可形成一笔凭证。经过层层把关, 严谨的审核, 很大程度上减轻了审计及税务风险。

更有利于财务监察及审计工作的推进。监察及审计人员可以在线查看账务数据, 并且可以通过影像资料查看原始单据, 方便快捷的进行业务指导, 为监察审计工作无纸化办公奠定了基础。

( 三) 提高资金利用率, 加强资金管控

借助共享平台, 在资金管理控制方面, 集团公司层面将推行资金集中支付, 逐步实现工程项目零现金管理, 加强资金风险管控能力和统筹调配能力;在内控风险防范方面, 有利于发现基层单位的经济业务存在的风险或不符合集团规章制度的事项, 可以及时反馈并要求整改, 将事后补救提前到事中控制, 甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、标准化运作中, 通过系统的固化流程有效控制风险, 提高集团公司整体管控能力。项目必须严格按照经公司审批同意的资金支付计划进行支付, 统筹安排资金, 加强了资金支付的计划性, 将有限的资金用在刀刃上, 提高了资金利用率, 最大限度的发挥了“现金为王”的重要作用。项目银行账户按照要求需开通网银支付功能, 网银U盾由各子公司资金结算分中心统一管理。不仅加强了对资金支付的监管, 同时也规避了金融风险。

( 四) 财务基础工作进一步标准化、规范化的助推剂

与之前的浪潮财务软件系统不同, 久其系统内的会计核算科目全部由股份公司统一设定, 各子公司和项目无权新增或更改科目库信息。职员、客户、供应商、自定义等辅助核算信息的添加也需由项目提出申请, 经“财务共享服务中心”运营管理员审核后统一添加, 控制了项目财务人员的自主权, 但是整个集团公司财务数据更加统一, 使财务数据的查询应用更加方便、快捷。

“财务共享服务中心”设立费运营管理科、费用报销科、收入成本科、总账报表科、资金结算科、票据档案科、综合业务科、综合办公室八个科室。从发票等附件的审核, 核算的规范化到资金的流出, 不同的审核组分别随机提取不同类型的单据, 严格按标准审核, 加强了管控力度, 杜绝了管理漏洞。同时也避免了之前项目财务人员直接面对面给业务人员报销账务出现的为难处境, 从某种意义上讲, 对项目财务工作来讲是一种解脱。

目前久其财务共享服务系统还未实现与财务报表的对接, 数据的提取还需在线下完成。但就目前会计核算的统一要求, 财务报表数据将更加准确, 如果完善报表自动生成机制后, 也会大大减轻财务人员工作压力。

( 五) 加强财务人力管理、提升财务人员技能, 促进职能转变的有利契机

新的财务管理模式的实践, 需要财务人员与时俱进, 不断学习新知识, 跟上新潮流, 通过增强服务意识, 将财务队伍打造成“实事求是、积极进取、务实高效、服务一线”的阳光队伍。“财务共享服务中心”的建立, 使财务核算岗、出纳岗等岗位实现集中办公, 更有利于对财务人力资源的管理, 便于沟通、相互学习。“财务共享服务中心”的运行减少了项目财务人员的配置, 也促使财务人员有时间参与施工现场的成本管理, 向战略财务的方向发展, 有效阻击亏损、提高效益, 切实解决“寅吃寅粮, 卯吃卯粮”的问题。

( 六) 提高工作效率的创新机制

以员工日常报销举例说明:员工报销不再填写纸质的呈批件等单据, 也无需在当面找主管领导签字审批, 改变了传统的报账步骤, 使费用报销更加方便快捷。部门主管、财务主管、分管领导可进行电脑PC在线审批, 解决了因施工企业长期外出出差而不便审签的困扰, 而且系统还支持移动终端手机的审批功能, 即使不在电脑前都可以随时完成在线审批工作。相比之前的日常报销, “财务共享服务中心”模式更加方便、快捷、高效, 节约了等待领导签字的时间去创造更多的价值, 也避免了单据的积压, 及时处理相关业务, 提高了时效性, 满足了会计核算的及时性要求。而且所有资料必须通过影像系统的扫描才能完成, 资料在系统中留存, 在以后查询业务过程中不需要再翻阅纸质凭证便可以快速的查看原始资料, 提高了工作效率。

财务共享服务中心优点缺点 篇5

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。第四，向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心缺点

1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

财务共享服务管理会计论文 篇6

【关键词】财务共享服务  财务人员  转型  研究

一、前言

财务共享服务中心诞生于上世纪八十年代的美国，其所指的是将企业内部不同财务部门的人员、资源等进行整合，从而提供半自动化的打包业务服务。在此背景下，原来财务部门从事财务核算以及基础财务分析工作的财务人员的编制被释放，如何实现科学且合理的安置工作，实现财务人员的转型，从而推进财务共享服务的建设进程，成为当前企业所面临的一大困难与挑战。

二、企业建立财务共享服务的积极影响作用

企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余[1]。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。

三、基于财务共享服务背景下财务人员转型的途径

根据当前我国大型企业在建立财务共享服务中心背景下对于财务人员转型的实践经验，大致可将财务人员按照三个方向来实现转型（如图1）。

图1 传统财务人员转型图示

（一）路径A：财务人员向财务与风险管理中心转型

财务与风险的内在管理职能为：整合企业关于财务与非财务信息，以支撑企业品牌形象的建设以及市场战略的制定，并通过对产业价值链的研究来分析其对企业价值的影响作用，对企业实施市场战略所存在的风险进行评估，从而实现科学且合理的管理，与此同时，会对企业战略成本的相关信息进行整合，从而为企业构建合理的商业模式提供有效信息。财务与风险的外在管理职能为：对国际整体的经济发展形势作出反应，并实时掌控市场经济的发展趋势，对于企业实施市场营销计划所存在的影响性因素进行综合性的分析，从而为企业拟定科学的发展投资方案以及相关资源最优化配置方案，为企业决策层提供有效的决策信息。因此，路径A的财务人员转型流向总体上是以创造价值的财务管理者为目标，这就要求财务与风险管理人员要具备战略思想，能够从企业发展的全局出发，为企业财务资源的整合、战略目标的制定、发展风险的评估及对策以及资源的最优化配置提出合理且科学的建议，从而为企业决策提供有效信息做支撑。以上内容的实现都需要转型财务人员具备较高的知识能力素质，这就为传统财务部门人员中的优秀者提供了良好的发展机遇与广阔的发展前景。

（二）路径B：财务人员向FSSC转型

财务人员向FSSC的转型大体上以以下三个层次为主：营业业务人员、关键技术人员、运营者管理。运营业务人员作为财务服务中心的直接生产者，其所承担的主要职能为为从事该中心提供已经设计好的标准业务，因此，财务人员向该业务转型的要求相对较低，一般只需要具备简单的专业知识、计算机知识以及英语知识，再通过简单的培训即可实现。但是，转向运营业务人员工作的财务人员通常都会承担一定的心理压力：收入相对较低且没有发展前景。因此，当前的实践经验表明此岗位人员的流动性很大，这就要求企业在实现这一转型时，要制定与岗位相适应的晋升制度，并相应提高收入。技术人员作为财务服务中心的核心技术人员，在整个FSSC中占据着相当重要的位置，相应的对专业技术的要求很高，要实现财务人员向FSSC技术人员的转型有一定的困难，但是，企业可以将运营者管理作为培训技术人员的基础，这样既能很好的协调当前向运营者管理转型的矛盾，又能深刻发掘企业的人力资源价值[2]。财物人员向运营管理人员转型的要求也较高，需要此类人员要对所管理的业务具备一定深度与广度的掌握，与此同时，还需要具备较高的综合管理专业知识技能。因此，在当前企业转型的过程中，此类人员在企业内部较为缺乏，需要通过外聘来实现。

（三）路径C：财务人员向业务财务转型

在建立财务共享服务中心的基础上，长期存在着财务人员脱离本职工作的现象，而业务财务的出现便很好的解决了这一问题。业务财务人员职能范围：渗入到企业各项业务中，从而以自身的财务知识向各业务的决策提供科学的信息，与此同时，能够将业务信息转化为财务信息，一旦发现问题能够为财务与风险管理部门提供有效的风险预测数据，进而为企业科学决策的实现作支撑[3]。业务财务人员具体工作如下：在企业产品研发、生产以及投入市场的每一环节中，业务财务都会从财务角度出发，对商业模式、价值链以及投资效益进行充分的分析，从而在推进企业研发业务进程的过程中，为各环节提供有效的决策信息。

三、总结

综上所述，基于财务共享服务中心下财务人员转型的途径通常为：转向财务与风险管理中心、转向FSSC、转向业务财务，在具体实施的过程中要遵守人尽其才的原则，根据原有财务人员的专业知识以及技能水准，科学且合理的实现对其的转型工作，从而实现企业财务管理人员的优化配置，推进企业财务组织变革的进程，进而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。

参考文献

[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2010，8（16）：136-137.

[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊：全国优秀经济期刊，2010，12（13）：22-23.

浅析财务共享服务中心的运作管理 篇7

随着经济全球化的进程明显加快, 企业规模日益扩大、业务类型不断增加, 企业兼并收购层出不穷。分公司、子公司的多个财务机构使财务人员冗杂, 运作成本增加, 企业资源浪费。一些企业集团逐渐以意识到要在市场竞争中占有一席之地就必须财务转型。传统的财务管理模式无法满足财务信息的准确性和规范性, 所以财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在被许多跨国企业和国内大型集团公司推行。它包括应收账款、应付账款、总账、固定资产、薪资、费用报销、财务报告等业务的处理。

二、财务共享服务中心实施的意义

1. 降低成本、提高效率

财务共享服务中心的运作有效降低了人力资源成本和其他费用成本。将财务事项集中处理后, 原来各分支机构的财务人员会被精减, 这直接可观的降低了人力资源成本。如果财务共享服务中心能够选址在一个薪资水平较低的地区, 那么成本降低的效果会更加明显。同时, 财务共享服务中心施行部门设置扁平化, 财务工作网络化、结算支付电子化、档案管理一体化, 这些都能缩减费用, 提高财务核算工作效率。

2. 提升管理质量

企业施行财务共享服务中心也是为了提升管理质量, 让企业的运作更加畅通有效。财务共享服务中心集中核算业务, 内部分工明确, 使工作效率和质量进一步提高。在此管理模式下, 财务处理被分成几大模块, 每个模块分成若干个岗位, 每个岗位的工作人员只需处理一项或几项固定的工作, 这对于工作人员的能力要求降低了不少, 使公司管理层能把精力集中在公司的核心业务上, 更多的财务人员从会计核算中解脱出来, 为公司业务部门经营管理的战略决策提供高质量的财务决策支持。

3. 便于财务数据汇总与管控

在企业集团中, 分散在全球不同国家的分支机构财务组织是相对独立的, 没有统一的财务集中管理平台, 各分支机构会计流程、业务处理规范、企业资源计划系统的差异性, 使集团财务总部很难得到精确的财务数据, 由此信息将会滞后, 给集团总部汇总和监管带来困难。财务共享服务中心可以对所有分支机构采用相同的作业管理流程, 实时生成各分支机构的财务信息, 这样管理层就能清晰直观地看到企业的财务数据, 为企业提高财务管控水平提供强有力的支持。

三、财务共享服务中心运作后存在的问题

1. 财务核算标准不一致

国际化进程使分支机构与总部在依照国内和国外不同会计制度和税法要求的情况下, 财务核算出现差异。在现代企业中, 有些区域虽然实现了集中核算, 但大部分区域仍然是在当地经营范围内成立独立的核算机构, 以满足企业在当地立足和开展工作的需要, 这造成核算标准不统一的情况发生。国外分支机构的财务部门按照国外的会计准则和税法要求进行财务核算, 这与在中国总部的企业, 依照国内会计准则和税法制度所获得的账套存在差异。

2. 信息致据安全存在隐患

财务服务共享中心的数据是依赖于信息技术为平台创建的, 因此数据安全的重要性不言而喻。一些数据对于平台中某些角色来说可以修改, 但对于其他角色来说只能查阅, 甚至无权限访问。若权限一旦设置有误, 则会导致一些未经授权角色进行查阅访问、未经批准的信息散播、数据损毁遗失等情况的发生。当然还有网络病毒的入侵、网络安全技术存在漏洞、个人保密意识不强、数据备份不充分等, 也会使企业造成不可估量的损失。

3. 人员流失率提高

在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构, 这样服务中心的员工就不会沦为弱势群体, 但在另一部分企业被定位为原财务部下属机构, 那么其员工很可能沦为弱势群体, 造成财务共享服务中心员工离职率较高。此外财务共享服务中心是一个庞大的、年轻的团队, 他们日常从事着大量重复性的工作.长时间保持一种工作状态势必造成工作效率的下降及情绪的波动导致员工离职。

四、建议和对策

1. 统一财务核算标准

为了使财务共享服务中心能有效运行, 集团企业需要制定统一的财务核算标准, 在集团的分支机构推广使用, 以便财务共享服务中心可以汇总到口径一致的真实、完整的会计信息。同时要对各地分支机构进行统一培训, 使其掌握新的统一标准, 为财务共享中心的施行奠定基础。此外, 还应对分支机构的执行情况进行监督和考核。

2. IT严格把关访问权限, 加强日常维护

IT应对数据访问权限进行严格控制, 根据共享中心中各角色的职能仔细划分其权限, 避免某些角色未经授权就可以随意查阅或修改与其职能不相关的数据。同时企业应建立和完善查阅审批控制, 对确实需要查阅的角色进行授权审核, 从而保障数据的安全性。此外还要加强网络的日常维护、员工的保密意识, 对数据信息也要定期备份保存。

3. 健全员工福利保障体系、加强团队建设

首先, 企业应健全员工的福利保障体系, 使员工的劳动价值得到实现, 从而达到心理的满足。其次, 要加强其业务及素质培训.提升员工自身价值, 使他们不断成长。第三, 企业应有意识地安排职工轮岗, 给员工带来工作的新鲜感。在员工取得多种技能的同时企业也能挖掘各岗位上最合适的人才。第四, 企业应加强团队建设。经常有规划、有系统的组织活动, 并随着共享中心业务的变化不断调整。

摘要：财务共享服务中心是跨国企业所推行和推崇的一种管理模式, 他能实现数据在集团范围内的收集、共享和利用。不但降低了财务运作成本, 提高效率, 还能提升管理质量, 确保会计核算工作顺畅、高效、准确地完成。本文就财务共享服务中心的动作管理方面进行探讨, 分析了其中尚存在的一些问题, 并提出了解决方案。

关键词：财务共享服务,跨国企业,集团公司

参考文献

[1]张庆龙.财务共享服务中心有效运行的保障措施.中国注册会计师, 2012 (10) .

财务共享服务管理会计论文 篇8

随着市场经济的不断完善, 促进了会计行业的快速发展, 并且取得了良好的成效。企业在发展过程中, 其管理会计起到了一定的成效, 需要借助信息化的手段来促进企业经济效益的提升。要想使财务共享服务更好的应用到企业管理中来, 应该促进信息化水平的不断提高, 使其为企业的发展发挥重要的作用。因此, 对管理会计信息化进行探讨的过程中, 应该建立在财务共享的基础之上, 有利于扩大会计信息化的范围, 能够推动信息化发展的速度, 提升企业的管理水平。

二、财务共享服务与管理会计信息化概述

1.财务共享服务

财务共享在企业中的应用, 主要建立在财务流程的基础之上, 为了减少企业的财务成本, 创造企业的最佳效益, 必须要保障组织结构的合理性, 对相应的流程应该按照规范的制度去执行, 有利于提高企业的经济效益, 促进工作效率的提升。同时, 还需要对当前的市场行情做好充分的了解, 站在客户的角度上, 提供专业化的服务, 并在企业内部采取分布式的管理模式。企业要想实现各部门之间的财务整合, 在实际的工作当中, 应该结合企业的实际需求和公司的财务状况, 充分利用专业性技术和信息化技术来实现两者的有效融合, 建立财务共享系统, 保障企业财务管理的有效实施, 实现对企业财务的统一性和有效性管理。在企业内部实现财务共享服务, 主要是通过对计算机信息技术与通信技术的有效结合, 实现企业的信息现代化, 为企业的财务管理提供良好的服务, 促进财务信息的优化, 使企业的财务信息能够向着标准化和程序化的进程迈进。然而, 现阶段企业的财务共享主要建立在共享服务和企业模式建立当中, 需要结合企业目前的经济发展趋势, 来实现对信息化的探讨, 促进企业管理会计信息化的发展。

2.管理会计信息化

管理会计是当前企业会计信息化的重要组成部分, 在应用的过程中, 主要是结合企业经济发展的状况, 来实现对数据信息的搜集工作, 通过对数据的分析, 能够对企业的整体经营情况做出系统的了解, 实现会计与管理之间的有效结合, 使企业的经营管理和财务管控发挥了重要的作用, 是当前企业财务管理的重要组成部分。管理会计起源于西方国家, 给企业的财务管理带来了较大的影响, 被企业广泛应用。管理会计在我国企业应用的时间相对较晚, 在实际应用中存在着一定的问题, 影响着企业管理的效果, 没有充分发挥管理会计的作用。管理会计在我国的应用过程中, 还处于初级阶段, 要想充分发挥管理会计的作用, 应该讲管理会计与先进的科学技术有机结合起来, 为企业的发展和决策提供可靠的信息。

三、财务共享服务对管理会计信息化的作用

1.提升管理会计的水平

为了实现对企业财务信息的有效管理, 应该在企业内部制定完善统一的财务共享服务体系, 有利于促进企业财务部门信息的有效整合, 实现对企业财务信息的统计工作, 为企业财务信息的完善性提供理论依据。同时, 还需要在企业内部构建适当的财务管理程序, 保障各项财务工作能够按照一定的标准去执行, 保障财务工作实施的有据可循。适合当前企业发展的客观需要, 能够减轻企业财务人员的工作负担, 促进财务人员工作效率的提升。企业的领导应该注重管理会计在实际工作中的重要性, 充分体会到管理会计对企业的财务管理发挥的积极作用, 应该将全部的精力和关注度投入到企业的财务管理中来, 推动企业财务管理的更好发展。例如:某企业为了提升企业的财务管理水平, 在企业内部构建了完善的财务信息共享系统, 促进了财务指标的完善, 实现了财务信息的优化。为了使管理会计充分发挥作用, 取消了集团内部的相关财务部门, 结合企业实际的发展现, 制定出了合理科学的财务制度, 保障了企业财务信息的有效实施, 实现了会计人员的集成化发展。另外企业的一部分会计人员还可以深入到企业内部, 对企业的实际财务情况进行掌握, 实现对企业的财务管控。另外一部门财务人员应该为了促进企业投资的快速发展, 结合企业实际的经营数据, 对企业的财务情况进行了解, 以便制定出合理的财务战略, 推动企业财务管理的快速发展。

2.提高会计信息化水平

会计信息化已经成为当前企业发展的关键, 能够推动企业经济水平的提高, 成为当前企业经济发展中的重点内容。因此, 在企业的财务管理中, 企业的会计信息化发挥了重要的作用。但是企业在实际的发展过程中, 通常会导致企业的财务管理出现一定的问题, 导致企业的财务共享服务与企业各部门出现严重的分离, 因此必须要解决企业在财务管理中出现的问题, 以便能够快速的提高企业的经济效益, 促进企业管理水平的提高, 为用户提供高质量的服务。企业财务管理中的核算、管理和决策等阶段都需要建立在财务管理的基础上, 保障财务系统的安全性和完整性, 促进企业经济效益的提高。

当前企业使用的信息化体系主要包括以下几方面的内容:ERP系统, 主要是作为企业的网上银行来使用, 企业能够快速的进行转账, 满足资金使用方面的需求。还包括会计核算系统、报账系统和辅助系统等。例如:企业在利用信息系统进行报账时, 信息系统需要对整个报账系统进行管理和监控, 实现对整个保障系统的全面监控, 在使用过程中, 应该充分利用保障系统的优势, 按照相关的要求和步骤, 实现企业财务报销和支付等一系列功能的实现, 同时, 还需要结合企业现有的财务特点, 实现报销、支付等一系列财务行为, 保障财务指标的程序化和标准化, 展现财务信息系统的便捷性, 有效降低企业的财务风险。

3.提高会计人员的专业素养

传统的管理会计在企业财务部门实施的过程中, 通常会出现财务数据不准确的现象, 导致企业的财务管理工作出现弊端, 影响着会计信息化的质量, 阻碍了会计信息化的发展。造成该现象最主要的原因就是相关的管理人员在实际的工作中, 没有按照标准的财务制度去执行, 导致工作内容缺乏规范性, 并且企业当前的大多数财务人员由于没有定期的进行培训, 财务专业技能相对较差, 不能对相关的财务问题得到有效的解决, 企业财务人员的良莠不齐, 导致企业的财务报表和财务信息出现纰漏, 相关的财务人员无法实现对财务信息的决策, 不能对企业的财务信息进行良好的把握。为了弥补这一漏洞, 应该加强对企业财务人员的管理和培训, 弥补企业员工在工作中出现的漏洞, 提升企业财务人员的专业素养, 并且要培养财务人员对企业财务信息的分析能力, 将企业的财务信息融入到企业财务共享服务平台当中, 实现对企业财务信息的有效份惊喜, 防止由于人为事件对企业的财务信息造成的影响, 能够实现对企业财务数据信息的统计工作, 减轻企业财务人员的工作压力, 保障财务信息结果的准确性。另外, 管理会计在企业财务部门实施的过程中, 应该注重提高企业财务人员的计算机应用水平, 对企业财务知识进行掌握, 给财务人员提供财务学习的机会, 提高会计人员的专业素养, 促进财务人员综合素质的提升。

四、财务共享服务下管理会计信息化有效实施的策略

1.保障会计信息的安全性

要想促进会计信息化质量的提高, 必须要保障会计信息的安全性, 推进会计信息化的安全实施, 需要建立在企业财务信息的基础之上, 借助企业财务信息的信息技术, 促进企业绩效评估体系的提升, 在企业内部开展全面预算或者成本控制的方式, 来实现对企业的财务管理信息的控制, 能够促进企业的财务安全运行, 促进企业取得良好的经济效益, 以便能够为企业创造较大的经济效益。财务共享信息系统在使用过程中, 主要是借助企业的财务数据和相关客户端之间的内容, 促进企业信息化的有效开展, 为企业信息的有效实行建立基础, 保障企业财务信息的安全性和稳定性, 推进企业财务信息化的有效执行。具体应该结合以下几个方面来执行。需要加强对企业客户的管理, 对于部分用户的行为应该制止, 并结合实际的应用情况, 提出合理化的建议, 保障企业各项财务工作的顺利开展。在对企业员工进行培训时, 应该对用户的各项行为进行监控, 对产生的违法行为应该及时进行制止。

2.在管理会计中应用大数据理论

随着大数据时代的到来, 促进了企业财务会计管理模式的转变, 给会计人员既带来机遇又带来挑战, 应该对企业当前的财务信息进行改革。大多数企业在财务信息管理过程中, 都会面临较多的财务问题, 由于企业在实际的发展过程中, 企业员工经常会面临票据信息无法难辨的情况, 通过对企业大数据的分析可知, 企业管理者在进行财务数据分析和统计的过程中, 应该结合企业财务数据信息的了解, 来辨认企业财务信息的增加, 实现对企业财务指标的分析。因此, 在财务管理会计中, 应该借助大数据信息平台的优势, 为企业的财务信息发展提供精准的信息, 实现对企业各项经济活动的预测和决策。因此大数据在企业管理运行的过程中, 应该对企业数据进行有效的分析, 实现对企业会计信息的快速理解, 促进大数据与财务信息的有效结合, 为企业的财务信息化奠定良好的基础。

3.加强对会计信息化管理人才的培训

要想促进企业财务信息的有效实施, 必须要对企业员工进行定期的培训工作。当前大多数企业的人员构成中, 都出现财务人员结构失衡情况, 会计人员的专业能够不符合当前企业财务发展的需求, 企业传统型会计人员相对较多, 而使用型会计人员相对比较匮乏。在对企业财务人员进行培训的过程中, 应该结合企业财务数据信息和财务技术, 对财务人员开展定期的培训工作, 加强企业员工的专业素养, 提高企业财务人员的专业能力。在企业财务工作实施的过程中, 员工的专业能力是提高企业财务管理水平的重要因素。财务数据对企业财务信息管理系统具有重要的作用, 相关财务人员需要对数据进行合理的加工和处理, 以便能够为企业的决策者提供可靠的财务信息, 加快对企业财务信息的了解。因此, 加强对企业财务人员会计信息化管理培训, 是当前企业财务管理的重点内容, 应该转变财务人员的角色, 使财务人员能够掌握专业化的财务信息, 实现对企业财务信息系统的维护。

4.拓宽管理会计的服务水平

会计信息化在当前的企业财务管理工作中被广泛应用, 能够起到良好的财务效果, 成为企业财务信息的重要组成部分。通常在企业的财务信息管理过程中名, 经常会出现财务共享服务与企业各部门出现分离的情况, 要想解决这个问题, 需要客服区域上的距离, 以提高服务质量为主要目的, 以便更好的促进企业工作效率的提高。在实际的应用过程中, 应该结合当前的网络信息和互联网技术的优势, 促进信息化技术的提高, 保障企业财务管理工作的有效实施, 保障企业财务核算工作的有效实施。当前企业主要的信息化体系有:ERP系统和网上银行系统等, 有利于促进企业的互联系统, 在企业的报账环节中, 应该实现对整个信息的全面覆盖, 应该充分把握信息化系统的优势, 能够促进管理会计水平的提高, 促进企业财务成本的降低, 减少企业的财务风险。

5.加强云计算在财务共享中的应用

云计算在企业财务会计的应用过程中, 作为一种先进性较强的技术, 在企业的会计信息系统中被广泛应用, 在运用过程中, 应该结合企业财务会计的优势, 更好的运用到财务共享服务当中。首先, 通过云计算的使用, 能够有效减少企业信息化的成本, 在使用前, 应该将云计算平台中的各项信息融入到财务共享信息当中, 通过提前购买云计算服务器的形式, 按照实际的情况支付一定的费用, 实现对财务共享信息系统的维护, 防止成本信息的支出。其次, 为了各企业之间的有效合作, 在企业发展过程中, 应该提高会计信息化的质量, 实现会计信息化的共享, 结合企业相关的财务业务, 加大对企业战略决策的支持力度, 促进企业财务协同效应的提升。最后, 应该提高企业财务人员的专业素养和工作效率, 在企业内部推行财务共享制度, 将云计算更好的融入到财务共享信息系统中, 提高员工的工作效率。

五、结论

在企业的财务管理过程中, 必须要坚持财务共享的服务性, 促进企业财务信息的优化, 对企业的发展具有积极的促进作用。企业管理会计在实施过程中, 应该结合企业自身的特点, 借鉴国内外的实践经验, 实现对企业财务信息的有效整合, 促进企业财务信息的完善, 保障企业财务信息能够向着会计信息化的发展方向进行迈进。因此, 一定要完善企业的财务管理信息, 完善企业内部的财务管理制度, 增强企业的核心竞争力。

摘要：当前, 信息化发展速度较快, 广泛应用于人们的生活, 影响着人们的生活方式和工作方式。在信息化的背景下, 影响着企业的财务管理制度, 导致当前的会计理论和会计实务发生了重大的变化。要想使信息化更好的融入到企业的财务管理中来, 应该促进会计理论与会计实践的有效结合, 实现财务共享制度在企业管理会计信息化中的重要作用。因此, 要想确保企业财务管理的有效实施, 必须要将财务共享服务作为企业财务的基础, 对其管理会计信息化

关键词：财务共享,管理会计,信息化,实施策略

参考文献

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财务共享服务管理会计论文 篇9

一、财务共享服务与管理会计信息化的科学含义

1. 财务共享服务

顾名思义, 财务共享服务就是企业将财务数据汇总, 然后共享给企业的各个部门, 但是这种说法比较笼统, 并不能算作是财务共享服务的基本定义, 其真正的科学含义就是指企业的会计部门在处理财务数据时通过引入现代化信息技术, 将企业各个部门的财务数据进行汇总, 然后建立相关的交流平台, 即财务共享服务中心, 然后对企业的财务进行统一分配与管理。作为企业管理工作的重要组成部分, 我国的一些大型企业在很在之前就对财务共享服务进行了规范, 这是企业提高经济效益的基础保障, 因此财务数据的处理过程既要符合企业的规章制度也要符合国家的法律法规, 它的数据报告必须真实可靠。

2. 管理会计信息化

管理会计属于企业的会计部门, 它的本质工作是通过收集、整理、加工和处理企业的经济信息, 为企业的管理层提供战略决策信息, 为实现企业经济管理科学化而服务。它与财务会计是两个不同的工作系统, 一般来说, 财务会计是通过对企业生产发展进行统计收集, 参与企业的经济管理活动, 为企业是否盈利作出判断;而管理会计则是在财务会计作出统计之后, 根据企业管理层的需要, 运用相应的科技技术, 预测企业的生产前景, 是参与到企业的管理活动中。那么, 管理会计信息化就是将信息技术应用于管理会计的日常工作中, 能够对企业的整个财务数据进行准确的处理, 以便于提高企业的工作效率。

二、财务共享服务下管理会计信息化的实施意义

1. 提高效率, 保证质量

传统的会计处理方法是由人工一个个数据记下, 统计分类, 再分析对比, 工作量繁重, 而财务共享服务下的管理会计信息化则是利用计算机与财务软件的辅助, 只要输入的信息正确, 就能避免错误, 保证信息统计的质量。而且, 这一系列的步骤都是由计算机在极短时间内完成, 原本十几个人一天的工作只需一个人一台计算机一小时内完成, 把会计人员从繁重的数据堆中解放出来, 不仅使得会计工作的速度翻倍, 对数据的质量也是有了很大的保障, 能够推动管理会计的可持续发展, 为企业的战略目标提供科学合理的数据参考。

2. 规范管理会计的工作, 提高人员素质

财务数据的不准确是传统管理会计工作的一大弊端, 之所以频频出现质量问题, 源于管理会计的工作缺乏规范性, 而且人员职业素质良莠不齐, 以致于同一份报表不同的人得到不同的结果, 因此企业的管理者无法根据财务信息进行决策。管理会计信息化就能够很好的弥补这些漏洞, 只要按照一定的规则将数据输入到财务共享服务平台中, 再使用财务软件进行统计分析时就不必担心人为失误, 极大的减轻了会计人员的压力, 保证了财务结果的准确性。另外, 管理会计信息化要求工作人员有较高的计算机操作水平, 对现代化知识有一定的了解, 能够促使会计人员不断学习, 以提高自身的综合素质。

3. 推进管理会计信息化的改革

管理会计信息化的发展应用使得会计工作在内容、流程和人员结构等方面都发生了极大的改变, 从开始的数据采集到财务管理、再到最后的管理决策, 全部利用财务共享服务平台进行交流, 不仅降低了企业的财务管理成本, 同时也加快了企业会计信息化的建设脚步。新的工作方式也会隐藏着新的问题, 只有不断的改革, 才能使信息化技术与管理会计工作良好适应, 进一步推动管理会计工作的更好发展。

三、财务共享服务下管理会计信息化的解决措施

1. 统筹规划, 制定信息安全标准

在系统目标和总体规模已经确定的前提下, 必须要提出一套科学合理的信息安全标准实施方案, 要包括对整体财务数据的规划、实施管理、经费预算以及应急安全措施等。管理会计信息化系统在给企业带来方便的同时也隐藏着一些新的隐患。企业的机密信息全部保存在电脑数据库中, 数据泄漏的风险也大大增加了, 必须对计算机进行安全扫描, 建立防控机制, 加强对信息的安全保护。不仅如此, 还应该设置数据访问权限, 防止企业的财务数据遭到人为破坏或窃取。还有就是, 不同部门或者不同公司使用不同的财务软件会导致中间数据传输, 最后报表结果汇总等不方便甚至出现失误, 所以, 制定统一的标准有利于提高工作效率, 保证财务信息的安全质量, 同时监管部门也能更好的进行监督。

2. 完善制度, 规范会计信息系统的管理

会计信息系统的工作体系包含了管理制度、平台的运行管理、人员安排、以及财务数据安全管理等, 它的建立与完善需要各个科室之间相互配合, 要制定具体的企业业务并对职责进行划分, 使所有的数据信息都能够快捷准确的交流。但是, 在这些工作过程中, 必须要保证财务数据的真实准确, 这样才能推动企业的可持续发展。如国内建立的ERP系统, 能够快速收集企业的财务数据并进行共享服务, 进一步规范了会计信息系统的管理。

3. 注重专业人才的培养

管理会计信息化要求会计人员不仅具有专业的会计知识, 还要精通计算机操作, 熟练使用各种财务软件, 有丰富的财务管理知识。企业也应该不断给员工充电, 给予他们专业的培训, 利用会计信息化的优势, 更好的为企业服务。其次, 就是针对管理会计的工作要点, 落实具体的工作责任, 这样能够保证工作的有序性, 从而保证企业经济活动的真实性。值得注意的是, 企业内部应加强对会计人员进行素质教育, 使其遵守国家法律和企业制度, 杜绝贪污腐败现象的发生;最后, 要分离不相关的职务, 并建立奖罚制度, 对优秀的员工进行奖励, 从而激发大家的积极性。

4. 加强会计软件的统一性

管理会计信息化越发普及也使得财务软件的开发越来越快, 种类更加繁多, 但不同的软件侧重点又有所不同, 格局也不尽相同。在财务共享服务下, 多数企业选择服务外包的模式。因此, 政府要规范企业在这方面的行为, 具体可以出台优惠政策, 支持国内会计软件的开发, 使国内企业的会计软件趋向于统一化, 提高管理会计信息化的建设水平。

5. 扩展云计算服务

云计算是一门现代化的科技技术, 将其应用在财务共享服务中心, 能够减少企业的运行成本。还有就是可以加强企业内外的合作交流, 减少会计人员的工作量, 使财务信息数据更加准确、灵活以及多元化, 能够确实加快管理会计信息化的建设脚步。

四、总结

在当前社会主义市场经济的改革发展下, 管理会计信息化不仅强化了会计核算的功能, 还保证了会计人员的工作效率和工作质量。同时, 企业的内部要切实做好本分工作, 运用信息化技术手段完成传统业务的深化改革。不仅如此, 还要建立完善的管理体系, 设立监督机构, 提高会计人员的综合素质, 从根本上保证财务数据的安全性, 促进企业的稳定发展。

摘要：随着社会的不断发展, 科技技术也在不断地创新, 在一定程度上促使了我国从计划经济向社会主义市场经济的快速转变。其中, 会计行业发生着巨大的变革, 在当前的财务共享服务下管理会计信息化已然成为时代的发展潮流, 计算机更是会计人员快捷方便的办公工具。我们知道, 会计人员在工作中需要处理大量的数据信息, 若是稍有不慎, 就会造成不可估量的损失。管理会计信息化是将现代科技与传统的会计方法进行了融合, 优化了传统的工作方法, 使管理会计工作更加现代化, 既可以有效地提高工作效率, 还可以确保财务信息的准确性和时效性。但是由于部分企业不太了解财务共享服务、管理会计以及信息化三者之间的关系, 因此导致会计部门的管理工作十分松懈, 使得管理会计和会计信息化工作混乱。本文就通过对财务共享服务下管理会计信息化的实施策略进行探究, 首先明确了财务共享服务与管理会计信息化的科学含义, 进而提出来了一系列可持续发展的解决措施。

关键词：财务共享服务,管理会计,信息化,科学内涵,解决措施

参考文献

[1]何瑛, 周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究, 2013 (10) :59-66.

[2]张庆龙, 张春喜.财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师, 2012 (11) :166-168.

[3]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友, 2015 (8) .

财务共享服务管理会计论文 篇10

1 管理会计信息化和财务共享服务分析

1.1 管理会计信息化

管理会计兴起于上个世纪初, 现如今已经发展成会计工作中不可缺少的一部分, 而管理会计这一概念是在1952年由国际会计师联合会进行确定的, 并将其作为企业自身会计体系的统称[1]。管理会计的工作是使用相关数据信息, 将会计和管理之间进行有机融合, 不仅在企业经营规划、投资决策、财务管控等方面发挥着积极的作用, 也是现代化管理科学在会计领域中的成果。管理会计最早起源于西方发达国家, 同时也为企业以及公共管理等方面带来了非常广泛的应用。然而, 管理会计引进我国的时间相对较晚, 其实际作用也没有得到充分地发挥, 导致这种现象发生的根本原因是由于我国较为特殊的历史原因所造成的。就我国管理会计的实际情况来看, 管理会计信息化尚且处在初级阶段, 实际的应用范围也没有得到有效拓展, 使得管理会计水平得不到有效提升。而管理会计信息化就是将管理会计和先进的信息技术进行有机结合, 进而为企业发展决策、企业管理等方面, 提供切实可靠的信息。

1.2 财务共享服务

财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础, 把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标, 站在市场视角上为企业客户提供专业化服务, 进而对企业进行有效的分布式管理模式[2]。简单来说, 就是企业充分使用专业技术和信息技术有机融合的优势, 将企业各部门的财务进行整合, 构建起财务共享服务中心, 从而对企业财务进行统一、有效地管理。而共享服务中心则是利用计算机技术、互联网技术、通信技术等现代化技术手段, 为企业部门提供标准化、程序化的财务工作方式。然而, 现阶段对于财务共享服务的探究过于侧重于模式建设、未来发展趋势等方面, 而少有对会计信息化的研究, 尤其是对管理会计和会计信息化二者相结合的研究, 因此在一定程度上也限制了企业管理会计信息化的发展。

2 财务共享服务对促进管理会计信息化发展的意义

2.1 促进管理会计水平的有效提升

财务共享服务的有效构建为企业制定了完善且统一的财务制度, 还有效地将财务部门相关的工作人员进行整合, 同时构建了适合企业发展财务管理程序, 使得企业财务人员的工作强度得到降低, 工作效率得到明显提升, 而对于企业经营管理、企业决策等方面可以投入更多的关注和精力, 从而推动企业管理会计的良好发展。例如, 某大型通讯集团构建了各项水平达标、功能相对完善的财务共享服务中心, 而集团则取消内部单位中的财务部门, 通过制定相应的财务制度, 科学、合理的管理流程, 进一步实现了会计人员的集成化[3]。使得一部分会计人员进入到基层单位为其提供咨询以及相应的管控服务, 而另一部分会计人员则为集团投资发展、决策以及战略制定提供真实、准确的数据信息, 达到了会计人员转型的目的, 更好地推动了集团管理会计各方面能力的有效提升。

2.2 有效推动会计信息化水平的提高

会计信息化已经成为经济社会发展过程中不可或缺的重要支撑, 因此会计信息化的重要作用是不容忽视的。如果企业财务共享服务中心与企业间的各部门一旦出现分离, 在想要克服区域上的距离, 达到向客户提供高效率、全面性、质量高的服务目的, 就必须使用计算机、互联网技术、通信技术等现代化先进的信息技术作为其有力支撑, 不管是财务核算、管理、决策等业务, 都要使用信息系统才能完成[4]。现阶段我国大部分企业使用的信息化体系有以下几种:ERP系统、网上银行系统以及银行和企业互联系统, 除去上述几种常用信息化系统以外, 其中还包含了会计核算系统、报账系统和辅助系统等。例如, 在企业报账环节中, 信息系统对报账整个过程的全面覆盖, 充分利用信息系统的优势, 进一步实现报销、支付等具有一定重复性的财务工作标准化、程序化, 便捷化的目的, 使得企业财务成本得到了降低, 避免了企业财务风险的出现。

3 财务共享服务背景下, 促进管理会计信息化发展的途径

3.1 要保证企业会计信息的安全

财务共享服务是将大数据作为本质前提, 依靠先进的信息技术, 进而对企业预算、成本控制、绩效体系等方面进行全面管理, 使其能够更加高效率地运行, 最终达到创造利益价值的根本目的。财务共享服务所使用和涉及到的数据都会存储在相应的电子媒介中, 然后利用网络进行传输和共享, 在服务中心和客户端之间进行往返, 因此, 信息安全的重要性是可想而知的, 所以想要保证会计的有效发展, 就必须要保证数据信息的可靠性[5]。

首先, 要对数据的访问权限进行确定。对于企业来讲, 部分数据可以在企业内部进行使用和共享, 但是还有部分数据会涉及到较为机密的文件, 不能在企业内进行共享, 因此, 对于这类数据就一定要设置相应的访问权限, 进而保证信息数据的安全和稳定性。其次, 还要加大对数据使用人员的管理力度。在用户进行数据使用过程中, 一旦出现操作不当或者是其故意行为等, 都会造成财务信息的泄露和被篡改, 进而使企业受到严重的损失, 因此加强对用户的管理, 减低由于人为原因而导致信息安全事故的出现几率。

3.2 注重管理会计和已有会计信息之间的结合使用

现阶段, 我国国内信息化水平较高的企业已经拥有了自己的会计信息系统, 而在财务共享服务背景下, 管理会计信息化发展就不能对现存的信息体系做出否定, 同时还要将其与之进行良好的结合, 从而有效地推动企业管理会计信息化建设的速度。例如, 不少企业已经使用了ERP系统, 而财务共享的服务中心就可以充分利用这一系统, 对企业实际的经营情况进行搜集和整合, 并得到有效的支持。

3.3 对管理会计信息化的人才进行创新

现阶段, 我国会计人才队伍结构已经呈现出失衡状态, 传统形式的核算会计人数占据了会计从业总人数的一大部分, 使得我国对于高层次的会计管理人员的缺口达到近乎300万人数[6]。另外, 企业在应用财务共享服务以后, 财务人员就要面临自身职能上的转变, 由原来的核算会计逐渐转变成社会所需要的管理会计, 由此可知, 企业未来发展需要核算型会计的数量会越来越少, 管理会计的需求量会呈直线趋势增加。因此, 想要更好地应对这一变化, 就要加大管理会计信息化人才的培养力度。此外, 还要不断加强校企之间有效结合, 构建科学、有效的人才培养计划, 进而更好地满足企业发展对其的切实需求。

3.4 拓展管理会计的服务领域和范畴

目前, 企业依靠财务共享服务来推动管理会计信息化的建设, 随着企业发展, 企业还有可能选择相应的外包模式[7]。所以, 相关财政部门要正确指导和鼓励企业对管理会计的重视程度, 同时, 通过相应政策以及技术上的支持, 促进软件开发企业加大对其的研发力度, 进而有效促进管理会计信息化建设水平的提升。

3.5 加强云计算在财务共享中的应用

云计算作为一门先进性很强的技术, 强大的计算能力已经使其得到了广泛的应用。将云计算运用到财务共享服务中, 其优势就会被立马显现出来。首先, 能够有效地减少企业信息化发展过程中成本支出。企业将云计算平台运用到财务共享服务中, 先要购买相应的云计算服务, 然后再按照实际使用情况进行付费, 而供应商则会提供相应的安装和后续的维护, 和传统信息化进行比较, 云计算的运用有效减少了企业成本的支出[8]。其次, 推动企业内各部门之间良好合作。使用云计算平台, 进一步实现了会计信息核算共享、相关业务上的支持以及对企业战略决策的支持, 推进财务和业务之间协同能力的提升。最后, 提升相关人员实际的工作效率。由于我国管理会计信息化水平还有一定欠缺, 因此就要在企业内部大力推行财务共享服务的应用, 然后再将云计算引进其中, 进而有效减少财务人员的工作量, 提升工作效率。

4 结语

总而言之, 在财务共享服务模式下, 充分利用管理会计信息自身的优势, 进而提升企业未来战略规划水平、实际经营能力, 并为企业创造更多价值。同时, 管理会计信息化实施不仅能够达到企业精细化管理的目的, 也是符合全球经济发展的重要手段, 对推动企业未来的发展是非常重要的。

摘要：我国从原来的计划经济向市场经济逐渐过渡和转变, 会计改革也在随之深化, 管理会计已经成为现阶段理论研究的重点, 然而对于管理会计和信息化以及财务共享服务之间结合进行探究发现还存在一定的不足。文章对促进管理会计水平的提升以及移动会计信息化发展等方面, 进一步表明在财务共享背景下, 对提升管理会计信息化水平的重要作用进行分析, 并提出管理会计信息化的实施途径, 希望能够给管理会计信息化今后的发展提供些许帮助。

关键词：财务共享服务,管理会计信息化,实施策略

参考文献

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[7]邓茹.信息化视角下管理会计未来发展的思考[J].会计师, 2015 (11) .

财务共享服务管理会计论文 篇11

【关键词】财务共享；跨国经营；海外财务管理

随着中国经济的发展，中国企业追随经济全球化趋势的步伐日益明确，商务部的统计资料显示，2015年中国对外出口贸易额达到22765.7亿美元，对外承包工程金额达到1541亿美元，对外提供劳务53万人。伴随海外业务的快速发展，公司内部支撑和管控的需求也随之而来，作为其中重要环节，财务管理也面临着更多的不確定性。而财务共享服务可以利用信息技术，通过对资源、流程进行整合，实现成本节约、知识积累、服务优化的目标，最终提升企业价值。如何将财务共享服务运用于境内企业跨国经营，使得财务管理在业务支撑和风险管控中取得平衡，打破地理隔离带来的信息流不对称和资金流错位，是目前企业普遍关注的问题之一。

一、财务共享服务的主要目标

一般认为，财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位中抽离出来，集中到财务共享服务中心（FSSC）统一处理，以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

企业在实践中也对财务共享服务进行了积极的探索。安永2015年对中国境内企业财务共享服务行业的发展情况的调查结果显示，2010年以来，财务共享服务在中国快速发展，财务共享服务中心的建设呈现高速增长的态势，而大型企业更倾向或易于建立财务共享服务中心。他们认为，“标准化、加强管控”是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。

因此，就企业经营管理与财务控制的角度，财务共享服务可以为企业实现下列目标：

1.整合经济资源，提高财务工作效率

通过信息化手段实现基础工作的集中处理，信息填列主体的分散化来削减财务段的集中负荷，同时提高信息的相关性和可靠性；通过人员的集中管理，实现财务事务的统一分配以及基础、同质工作的批量处理，提高工作效率以及人均的劳动产出，让财务人员从繁杂的基础事务中解脱，将精力转移到实质性的支撑和管控上；通过资金集中筹划以及各个项目资金预算数据的批量处理实现资金规模运作的效益。

2.统一信息标准，增强信息可比性及有用性

信息、数据的意义不在于规模，而在于通过数据的挖掘、分析实现数据隐含的价值。从财务共享服务的命名本身可以看出，打破信息孤岛，实现信息流的顺畅流通，实现“共享”是基本的要求。通过信息系统统一口径收集信息，一方面，横向之间的业务信息具备可比性；另一方面，纵向的数据统一标准延续，具备一致性，从而使得信息更容易进行分析处理，提高决策使用的有效性。

3.贯彻企业战略，满足各方需求

财务共享服务，可以通过信息在业务前端的共享，形成大量互相关联的、精细的经营数据，提供给需求方，满足管理层面的管控和决策支持需求，同时满足业务层面的支撑需求。从管理层面来看，财务共享是战略规划层面的设计，加强管控和决策支撑的需求是首位；而经营的结果与过程都能在信息流中呈现，管控的数据需求可以及时高效的提取；同时由于标准的统一以及流程的可控，公司的战略可以得到较好传导和执行。从业务层面，由于信息流的通畅和信息的集中归集，财务支撑有足够的数据支持，且财务工作效率能通过系统的记录量化和展示，典型重复性的业务有标准化的操作记录可供参考，极大的提高支撑的力度。

二、目前企业跨国经营面临的财务管理问题

1.信息孤岛，财务的管控和支撑职能难以深入

海外业务相对于境内的业务，由于地理位置的隔离导致现场的管控需要很大的成本才能实现，在传统的现场管控方式无法轻易触及的情况下，信息传递的质量因人而异，存在较大的不确定性。由于业务和财务的脱节，导致各环节信息无法很好的串联，从而形成各个信息孤岛，财务管控的职能也形同虚设，所谓财务支撑更是无的放矢。财务的管控和支撑职能无法深入会导致一系列问题的出现，例如在复杂的环境下财务响应效率低下、项目财务管理无法深入、投资效益失控、应收账款坏账风险高等。

2.资源浪费，财务管理的成本效益原则无法实现

在地理隔离的情况下，若仍以传统的财务管理方式进行管控，财务人员和资金两大资源配置会出现成本障碍。

就人员配置而言，由于各国在法律、会计准则、税收征管、语言等方面存在差异，因此在分散支撑的情况下，需要配置综合素质较强的财务人员。境外招聘的财务很难充分了解国内企业的战略与相关政策，如果从国内派驻，则需要人员长期驻外，从需求和稀缺性的角度出发，低成本运作无疑十分困难。而且，即使人员需求得以满足，由于各地业务的规模和类型不同，零散的财务人员设置，也会导致工作的负荷不均衡，难以发挥规模效应，无法实现成本效益原则。

从资金配置的角度考虑，由于各地业务资金的周转存在时间差，各国银行的资金政策也不同，资金的属地化配置可能导致几个影响较大的问题：一是资金管制导致的流动性问题；二是存量资金收益无法保障；三是汇兑风险。不仅未能实现资金运作的效益最大化，还可能产生额外的损失和风险。

3.财务规范差异化，财务管理的基础无法掌控

由于海外业务涉及业务发生国的法律、财务规范以及经济和行政环境，监管当局对财务基础的要求很可能不一致，并且国内目前还处于跟国际会计准则逐步接轨的过程中，财务基础管理缺乏国家层面的统一标准，这就意味着本地化财务人员的策略难以实施，国内财务人员又无法满足当地市场的要求，不仅用人处于两难境地，财务基础工作都面临着规范化、标准化无法达标的风险，当地税务风险更是潜在的重大影响因素。

4.管控需求形式化，财务信息的决策有用性无法发挥

在信息不对称、财务基础标准化和规范化无法统一的情况下，财务信息的真实性和及时性都无法充分保证，更遑论决策有用性。财务报告容易局限于根据会计准则编制的财务报表信息，难以达到管理的要求。然而当企业开始经营海外业务时，往往意味着面临的市场更加多元化，竞争态势更为复杂，国际货币市场和金融市场的影响更加直接，管理层的决策信息支撑需求是上行的。财务信息决策有用性的无法发挥导致公司财务在对公司业务层失去支撑力度的同时，对管理层的需求也无法支撑到位。

三、财务共享服务在境内企业跨国经营中运用应注意的问题

财务共享服务的实施过程面临诸多挑战，根据何瑛、周访（2013）实证研究结果显示，战略规划、信息系统、流程管理、组织设计、绩效管理以及人员管理均对财务共享服务的价值产生显著的正向影响。由于境内企业海外业务的财务管理存在特殊性，因此 除了公司战略层面的规划设计、信息系统的强力支持以及考核评价设计外，财务共享服务运用在境内企业跨国经营过程中要需要关注以下关键问题：

1.共性统一和个性支撑的平衡

财务共享满足跨国经营财务管理的主要需求之外，二者之间也存在一定程度的冲突。财务共享服务的流程、制度规范化是运作的基础，而海外业务拓展过程中的个性化支撑需求也十分明显。因此在整体的规划设计中，需要在标准化要求之外，把个性化需求的敞口以系统特殊流程的方式创造性的纳入，同时考虑部分成熟的个性化的需求外包给专业机构，如本地的税务筹划等，以实现共性统一和个性支撑的平衡。

2.流程设置的合理性

流程再造在财务共享的理念中十分重要，财务共享服务运用于海外业务财务管理之时，流程再造不可避免，最终通过信息系统固化新的流程。需要强调的是，流程再造中信息技术的主要作用在于促进流程再造、固化流程以及实施过程中的监控，其本身无法创造合理化的流程。流程固化的前提是流程制度的合理化，否则，固化在信息系统中的流程只会导致反馈进一步的延迟，受制于信息系统的不能变通，更加无法灵活支撑，效率低下，因此需要防范流程固化转为僵化。另外，流程再造意味着原有的管理观念、制度和流程不符合新的管理需求，变革通常不可避免的伴随着阻力，优化的流程推进又需要共同的执行，因此这个过程中除了争取高层的充分支持外，可以借助外部力量推动无法轻易化解的内部矛盾。

3.组织架构变革的阻力

集约化、信息化管理之后，流程再造或者优化意味着组织架构的变革不可避免。架构调整引发的是人员重新分工以及各个部门之间的界限的突破，可以预见的是触及很多惯性的分配和思维，会承接来自各方面的阻力。因此财务共享服务一定需要顶层周密的设计、过程强力的推进，盲目的开始可能导致无法深入展开全面的共享服务，信息流的流通过程依然脱节，不能达到财务共享的目标。

4.当地基础设施的可行性

信息化系统是财务共享服务强有力的支撑，海外业务所在地的基础设施，尤其是通信基础设施是影响信息化系统使用的关键因素。因此不仅财务共享中心本身所在地的政治经济环境以及硬件和软件的支撑能力十分重要，各个端口所在地的基础设施也影响着技术面的实现。在条件未成熟的地区，强制的推广，可能导致整体的共享成为一个影响效率的灾难性变革，可以考虑采用区域集中的方式来解决这个问题。

四、小结

财务共享服务在境内企业跨国经营过程中的推广，有利于发挥财务管控和支撑的基本职能，通过信息化的手段，將信息流和资金流融贯到企业经营的各个链条上，使财务不再仅仅局限于集中的结果反馈，而以一种更加专业、价值创造的姿态呈现。当然，由于海外业务面临的经营环境复杂，共享服务的运用必须是一个循序渐进和逐步优化的过程，最终通过管理提升企业价值。

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财务共享服务管理会计论文 篇12

一、电信行业本地网概述

在我国, 电信行业的本地网是指在指定的行政区划之内, 对电信的本地通信网以及各项通信业务进行经营管理的分公司或者是所属电信局的一个通称。当前我国电信行业本地网运营的主要网络类型主要有交换网、数据网和传输网三种;其主要业务类型则是利用本地的通信网络以及全国甚至是全球范围之内的通信网络的互联向客户提供多种多样的通信服务, 这其中以电话业务、数据业务、电话卡业务、电路以及网元的出租业务等这些业务类型为主。

而从财务管理的角度上来看, 当前我国电信行业的本地网采用的预算管理方式, 财务管理主要是对成本预算进行合理的规划管理、控制及监督。通常, 本地网的成本预算本地网的相关财会人员参照省级公司所下达的成本计划, 在充分利用零基以及弹性预算等方式的基础上编制而成。

然而, 综观我国各大电信运营商基本现状, 其在组织架构上都采用了集团—省—本地网这样的三级管理模式, 但当前财务管理的集中程度只是到省级, 这也就表示, 电信行业的集团对其下属经营单位的财务管理与考核仅仅局限在省级, 各种经营的成本预算的具体指标也是下发到省级, 因而会计的核算工作也需要保证在省级的层次上保持统一。而这也使得财务集中管理之下, 本地网财务管理处于一种相对尴尬的位置, 财务集中管理面临严重的“本地网”挑战。

二、财务集中管理的“本地网”挑战

在财务集中管理的模式之下, 各地的财务数据信息都会汇集至财务管理中心, 进行统一的管理、核算与监督。财务集中管理局限在省级层次, 在数据采集并传输汇集完毕之前似乎看不出这一管理模式中存在的问题, 但是当所有数据都集中之后, 数据中却可以全面、详细地看到本地网的相关数据, 进而对本地网的经营状况进行有效的了解。但通常情况下, 这种集中起来的数据之间不存在较强的可比性。比如说有的省级公司采用集中核算模式, 而部分省公司则是先对本地网的业务状况进行评价, 并将收入情况计入到本地网中, 这集中至财务管理中心的数据从省级的层次上来讲可以进行比对分析, 但本地网的数据却不具可比性。

另外, 从省公司管理机制以及各种费用的发生情况来看, 部分省公司的业务活动是在省公司的统一筹划之下开展的, 其费用支出在省公司进行核算, 但不排除有些业务活动中的费用是由本地网进行分别负责承担, 因而费用支出会被记录到本地网中。

总结来看, 电信财务管理的集中程度直接决定其财务核算的集中程度, 而财务核算的集中程度则决定会计信息在使用上的集中程度。因而要转变电信行业对本地网财务管理的这种不足, 切实将财务集中管理与本地网财务管理进行有效结合是保证本地网财务管理及整个电信行业财务管理的必要手段。

三、财务集中管理模式下的本地网财务管理

在财务集中管理模式下, 要做好本地网的财务管理工作, 首先应当理清思路, 进而从制度的集中入手, 将本地网财务管理由传统的“核算型”转型为“管理服务型”, 制定标准化的财务管理制度, 做好财务人员的集中化管理, 使财务管理向着流程化和网络化的方向统一发展。

1、理清财务集中管理模式下本地网财务管理的基本思路

在财务集中管理模式之下, 电信行业本地网财务管理由传统的核算型转变成为更为有效的管理与服务型, 这对于改善财务管理水平, 提升财务管理的质量有着相对积极的促进作用。而要在财务集中管理模式之下, 切实保证电信行业的本地网财务管理工作能够有效推进, 首先应当确定本地网财务管理工作的基本思路, 将“管理”与“服务”作为财会工作的重点, 清楚财务工作不仅仅是对内部相关财务数据的核算, 更重要的是通过对财会报表的核算找到财务方面的问题, 并加以管理, 以高质量的财会信息为企业的发展以及社会经济的稳定提供真实、可靠的依据。

2、做好财务管理工作的转型

在财务的集中管理模式之下, 电信企业本地网财务管理工作还必须转变以往以核算为主要任务的工作模式, 将财务管理工作由传统的“核算型”转变成为“管理服务型”。而要实现这种转变, 需要将对各种财务预算的管理提前至事前, 在对各项预算进行审批拨快之前, 需要对预算编制的科学性与可行性进行深入的调查、分析与审核, 确定预算编制合理可行之后, 方可对预算进行审批通过。与此同时, 对于预算的执行情况, 财务部门也需要做好把关, 确保每一笔预算资金都能够切实用到实处, 避免因个人利益因素的影响, 而使财务预算的使用效率大打折扣。如此一来, 就可以将原来的事后管理与监督提前至事前与事中, 实现对财务的全面管理的同时, 也可推动财务管理向着管理服务型转变。

3、制定标准化的财务管理制度

作为财务标准与规范, 标准化的财务管理制度是财务集中管理的基本制度保障。从行业的整体现状入手, 包含本地网在内, 建立起完整健全且统一的财务管理制度, 能够使包含本地网在内的各地组织依照相同的标准与方式进行财务的管理、核算与审计监督, 使财务管理的具体分工得到有效的统一, 进而更加专业化。所以, 电信行业应当依照我国现行的新会计制度, 结合企业管理、财务管理以及会计方面的相关法律规范, 依照电信行业的发展特点, 以及企业本地网发展模式的要求等, 制定出一套与企业自身财务管理工作相吻合的财务管理制度, 从企业总部到省公司再到本地网, 是每一个层次的组织机构都享用相同的财务管理制度。但需要注意的是, 电信行业的财务管理制度应当是一个完整的体系, 以便于依照不同级别公司的特点, 进行制度上的灵活性处理。

4、做好财务人员的集中化管理

人员管理的集中化是加强财务集中管理, 提升集中管理水平的组织保障, 随着电信行业的发展, 未来其财务管理的集中化水平将达到本地网的层次上, 这时财务管理工作就需要对各种业务的边缘进行从新的定位, 在此基础上将从事于企业价值管理的财务管理人员进行有效的集中, 能够实现业务效率的有效提升, 同时也能够为统一、集中的财务战略的发展与实现提供有效的人员与组织支撑。当然, 在进行人员集中的基础上, 电信行业必须加强对于财务人员的选拔以及再培训工作, 只有具备相关财会资格证书的人员, 才能允许其进入相应的岗位上进行相关的财务处理。同时, 要满足财务的集中化管理, 企业还必须依照新的财务管理制度, 对企业内部相关财务人员进行定期或者是不定期的培训, 使其在最短的时间之内, 对最新的财会信息进行了解与掌握, 当然, 要切实配为企业培养出高素质的财务人员, 企业还必须为其提供相应的继续教育的机会, 使财务人员能够接触到最新的与财会工作相关的国家政策、制度规范以及工作方式等, 以便于满足电信行业日益现代化的财务管理需求。

5、财务管理流程化与网络化

财务管理的流程化是财务集中管理在效率上的有效保障, 而财务管理的网络化则是财务集中管理的基本技术支持。从财务管理的流程化来看, 可以使财务管理的分工更为专业化, 在有效降低管理成本的同时, 又可以使整个电信行业的各项政策落实到位。而从网络化的角度上来看, 信息化的发展已经财务管理的网络化变成一种必然趋势和有效手段, 通过对信息技术及网络技术的应用, 可以对现有的财务管理进行有效的巩固与加强, 使财务管理的具体操作流程更加统一化, 降低了财务管理工作中的随意性, 进而为集中管理的贯彻执行提供支持。因而, 电信企业应当在现有的信息化管理的基础上, 加强对企业财务管理信息化的控制, 对整个信息系统的网络系统进行更为有效的安全保护, 使财务信息的安全性得到更高的保障, 为财务管理工作提供一个更稳定、更安全的信息平台。与此同时, 电信企业还可以通过软件革新的方式, 对原有财务管理软件进行升级, 将最新的信息技术融入到企业财务管理工作中, 使财务管理的流程化及网络化水平得到进一步的提升, 同时也推动整个电信企业财务管理效率及质量的整体发展。

四、结论

财务管理作为唯一的价值管理手段, 在电信行业的管理中居于核心位置, 对电信行业的竞争力及持续发展的水平等有着重要的影响。因而, 加强电信行业财务管理是其经营发展的重要保障。所以, 在财务集中管理的模式之下, 做好电信行业本地网的财务管理工作, 将其统一到企业的集中管理之下, 是保证财务管理水平的重要内容。

摘要：从垄断性的经营转变成为当前的竞争性经营, 竞争日趋激烈的市场环境中, 我国电信企业在经营发展中的战略重点也已经由传统的规模性经营转为现在的效益经营模式。因而加强企业内部财务管理的整体水平, 实现对运营成本的有效控制是电信企业实现自身竞争力提升的必要手段。正是在这种环境下, 我国电信企业在财务管理上采用集约化的管理模式, 实行财务的集中管理, 以通过财务管理来实现效益的最大化。但在电信企业本地网的营销服务的整体架构之下, 其财务集中管理无法得到有效的开展, 财务集中管理面临严重的“本地网”挑战。所以, 本文主要围绕集中管理模式之下电信行业本地网财务管理问题进行相应的分析与探讨。

关键词：电信,财务管理,集中管理,本地网

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