财务共享服务框架

财务共享服务框架（通用12篇）

财务共享服务框架 篇1

1 引言

我国医疗卫生信息系统 (health care information system) 建设历经了计算机技术在中国发展的不同时代。从单机系统, 到部门级的医院信息系统 (department hospital information system, DHIS) , 直至现在进入了一体化的医院信息系统 (integrated hospital information system, IHIS) 时代。随着我国医疗卫生事业的发展和改革的不断深入, 医疗卫生行业供应短缺的矛盾已得到缓解, 服务理念也在医院悄然生根, 传统的“以收费为中心”的医院信息系统已不能适应新形势的要求, “以病人为中心”的临床管理信息化将成为医疗卫生行业信息化的主要发展方向。

在当今的医疗领域中, 人们往往到多家医院进行就诊, 其门诊病历、出院小结易遗失, 就诊过程中医生对患者的既往信息不能及时掌握, 各医院之间的信息无法共享, 造成患者的重复检查和重复开药, 延长了诊治时间;市民对自己的健康状况也未能得到一个完整的资料, 既加重了患者的负担, 也不利于医生对患者病史的掌握, 还加大了政府的负担, 降低了社会医疗资源的使用效率, 影响了政府对卫生资源配置的决策和对医疗机构医疗行为的监控。因此, 如何实现快速安全的区域公共医疗信息共享是很具有现实意义的研究课题。

如何将相对分散的医疗行业软件进行整合, 信息共享, 发挥各自所长。把各自的精力放在自己特长的方向上, 打破医疗信息化发展的瓶颈, 可以更好地提供医疗信息服务, 同时帮助医院为患者提供优质的医疗服务成为医疗行业信息化亟需解决的重要问题。

随着网络技术的飞速发展和信息时代的到来, 在区域内各类医疗与卫生机构存在着大量的医疗信息系统以及业务信息系统和信息资源, 组织内的各个单位依据业务或任务进行分布, 并且管理着一组信息资源集合。不同业务信息系统会在不同工作领域下对底层的信息资源采用不同概念化描述。在这广域环境下的医疗信息资源具有动态性、分布性、多元性和无序性的特点, 信息共享机制尚未建立, 各部门或组织之间的信息相对封闭, 形成了一个个孤立的“信息孤岛”, 造成了巨大信息资源浪费。对于用户而言如何访问和利用这些信息资源, 区域内各节点分布存储的信息资源如何进行共享和交换形成一个统一的信息资源服务平台, 这就需要一种支持面向语义的、多样化的信息资源管理及服务体系框架。

本文针对广域分布环境下面向用户需求的信息资源共享与服务提出了一种基于语义覆盖网的信息资源共享与服务体系框架。该体系框架是采用自底向上与自顶向下相结合的方式, 面向用户需求建立需求本体, 同时各自治的信息资源节点采用基于语义的信息描述, 需求本体指导下的基于信息节点信息资源语义相似度聚类形成语义拓扑的覆盖网络, 从而基于语义覆盖网络的语义全局索引提供信息资源定位和共享服务。

2 信息共享机制及相关工作

美国未来学家奈斯比特在《大趋势》中指出:“我们淹没在信息中, 但是却渴求知识。”为什么当各类信息象洪水一样向我涌来的时, 我们仍然缺乏所需的信息呢?这是因为在信息环境中, “失去控制和无组织的信息不再是一种资源”。一方面信息量急剧增长, 另一方面信息质量参差不齐。这一现象给我们提出了两个问题:一是知识和信息的海量性、无限性和人的精力、时间的有限性形成了尖锐的矛盾;二是知识和信息的无序性、污染性与人类使用的选择性同样形成了尖锐的对立。解决这两个矛盾的根本途径是进行有效信息组织与服务。

P2P网络已经成为未来网络应用的基础结构, 对于如何解决P2P网络的信息共享问题有很多研究.基于P2P网络环境下, 不同的文章针对不同应用领域提出了不同的体系框架和系统架构。

ALEXANDER等[1]针对对等网络节点, 提出了基于语义覆盖聚类的超级节点网络。它以节点特征的聚类极大提高了搜索和集成的效能。ALEXANDER等提出超级节点的语义覆盖聚类 (SOC) 的概念, 其能够对节点分布按聚类进行有控制。对比当前所宣布的语义覆盖网络方法都是为平面的、纯端对端拓扑和有限元数据集而设计的, 如简单文件名, 我们允许一个复杂异构模式如关系数据库进行聚类, 并利用超级结点网络的优势, 如高效搜索和信息广播等。该方法是基于人类专家预先定义的规则, 基于这些规则一个完全分散的广播机制和匹配方法将结点自动分布到超级结点[2]。因此, 能自动进行超级节点网络中信息源的集成, 减少网络中信息泛滥。

陈汉华、金海等针对P2P网络环境下的文献检索提出了SemreX系统, 它为计算机领域研究者提供如下功能[3]: (1) 基于语义的本地文献信息存储和管理。为了实现SemreX网络Peer之间在语义上的信息交互, 设计了文献本体作为所有结点的共享信息模型。本地文件系统中异构格式 (目前SemreX主要支持PDF文档) 的文献信息经过信息提取后, 按照共享本体模型存储于本地Sesame数据库中。 (2) 基于语义的P2P文献搜索。SemreX用两个本体来规范SemreX网络环境下文献信息的语义模型:参考文献本体和ACM Topic。

pNear[4,5]系统采用了内容聚类和分布Hash表相结合的方法实现分布信息共享。该方法将目前P2P系统的信息搜索两个基本方法基于Hash表的分布索引 (DHTs) 和语义覆盖网结合, 从而克服了两者单独使用所带来的不足。PARIS[5]作为一种结构化与非结构化相结合的新型语义覆盖网体系结构为面向信息资源聚焦服务的高效索引体系提供了启发性思路。但是这些都没在网络中加入语义因素。

HENG等[6]提出一种分布式p2p信息共享系统的设计, 支持相关文档的基于语义的内容搜索。首先给出一个综合和可扩展的P2P网络的相似文档搜索框架, 这个框架建立在层次摘要结构的基础上的。在这个框架的基础上, 开发出高效文档搜索系统, 通过有效的摘要和以不同粒度维持所有网络中文档。最后通过试验研究在一个运行真实的P2P协议的行为和仿真大型网络环境。

文献[7]基于信息分类体系框架用LDAP目录服务器作为目录索引节点存贮信息资源的索引信息, 目录索引节点类似于混合式P2P网络的超级节点, 每个索引节点负责存贮一部分信息资源的索引信息。在整个体系框架中分布着多个目录索引节点, 并采用基于内容划分的覆盖网络将目录索引节点合理地组织起来, 并在此基础上提供了一种信息资源导航定位机制。并在此基础上基于语义关联提出了一种基于语义关联的语义覆盖网, 基于语义关联覆盖网提供信息聚焦服务[8]。

为了使网络检索包含语义信息Habib Rostami等提出构建语义划分树 (semantic partition tree, SPT) [9], 它本质上是一个静态共享的上层本体, 为了方便处理, 这个本体树是一个二叉树, 如果遇到特殊情况要把非二叉树转换成二叉树。每个节点都根据这个语义上层本体建立一个索引, 索引中维护着该节点所负责的几个概念指向的信息所在。实际上它构成了一个基于本体的分布式哈希表。

但是建立哈希表不适合在节点和资源庞大的网络中使用, 所以提出建立语义覆盖网[10,11,12,13], 它实际上是一种凌驾于物理网络之上的逻辑网络[14]。

文献[15]提出基于主题域构建网络, 根据主题将节点组织成层次化的覆盖网络, 保证将搜索限制在与查询主题相关的局部节点子集中, 为有组织的P2P系统提供了一种基于复杂查询条件的、能有效搜索数据对象的方法。但是文中构建的方法是基于对全局的网络信息有一个整体的了解, 这对于一个复杂、包含很多节点的P2P网络来说是一项艰巨、复杂的任务, 不容易实现。文献[16]提出基于概率的算法, 它对网络中每个节点维护一个本地索引表, 索引表中包含了该节点所有邻居节点的索引。索引值反映了对于一个特定查找对象, 该节点的邻居被选择作为下一跳的概率。

在非结构化的P2P网络中节点没有经过组织与管理, 每当提出一个检索请求只能通过洪泛的方法进行查询。要提高检索效率就要实行有效的组织, 是节点不再盲目的将检索请求随机的转发给任意的邻居, 要进行节点的组织第一步就是将相似的节点聚类。文献[14]中提出先建立一棵主题树, 根据主题树将资源归类得出节点上资源的分布情况, 设置一个只包含0, 1的字符串, 每一位对应一个资源类型, 当该位上为1时就表示节点上包含这一类的信息, 反之为0则表示不包含。把这个字符串称为KID (kind ID) , 然后利用如下公式计算节点之间的相似度, 见图1。

得出所有节点对之间的相似度之后, 利用聚类算法进行节点聚类, 将相似节点组织在一起, 并在聚类中选择一个节点作为超级节点, 负责举了内部以及聚类之间的消息传递, 每当聚类内有检索请求的时候首先将请求提交给超级节点。

这种算法的优点是它可以在不了解全局信息的基础上进行;计算节点之间的相似度不是简单的认为节点上只包含一类信息, 而是利用KID进行比较全面的节点相似度计算。

我们提出的基于语义覆盖网的信息服务体系框架将这些方法的进行补充, 考虑采用基于本体的元数据及跨本体语义相似度, 同时结合用户信息需求形成语义覆盖网实现面向用户需求的信息服务。

3 基于语义覆盖网络的信息共享框架

3.1 信息共享机制

基于区域分布环境下的医疗信息系统呈现出一个信息海量、多元、复杂、分布、动态、异构的新特征。各个医疗信息系统之间的信息交换和信息融合越来越频繁, 使得过去“孤岛化”的组织方式难以得到整个系统的信息统一视图。信息资源必须能够互连、互通和互操作, 用户的信息访问必须是在一体化的统一视图基础上的, 因而对信息资源组织与服务提出了更高的要求。本文考虑提供一个一体化信息共享空间环境来支持战场信息的共享与服务, 大体工作框架示意如图2所示。

现阶段, 各际医疗单位及机构都建立各自的信息资源库, 各级各类信息资源分布于广阔的互联网络环境中, 只能在局部环境下使用, 无法实现全局共享, 这就对面向一体化协同服务的信息保证形成了障碍。同时目前绝大部分医疗单位的信息资源也是从下而上来自各医疗业务信息系统逐级汇总的, 并采取基于关系数据库的查询提供信息支持, 而不能基于语义关系进行信息资源聚焦服务, 无法满足未来企业竞争需要的精确信息服务需要。本书考虑在各自治信息源基于统一元数据模型形成统一理解的基础上, 面向统一信息视图的形成提供有效的语义相似度计算方法, 并利用合理的组织索引体系提供有效的信息服务。本文采用基于语义覆盖网的有效信息组织, 并在此基础上提供基于语义相关度的信息资源聚焦服务来保证信息资源的有效利用。总体思路是信息提供者将分布的信息资源通过一体化元数据模型封装注册了信息资源中心, 信息资源中心通过语义相似度计算形成统一信息视图并基于语义覆盖网对信息资源进行索引, 信息用户通过基于语义的信息导航与检索方式获取所需信息资源。针对这样一个框架结构, 需要研究的问题包括:如何构筑一个基于语义的区域医疗信息共享空间;如何对各类异构医疗信息资源进行一体化描述;如何形成各自治医疗信息源基础上的统一信息视图;如何对发布进来的各类信息资源进行组织和索引;如何提供高效的信息服务能力。

3.2 区域医疗信息共享框架

基于区域医疗信息共享工作基本机制, 本文在基于语义覆盖网的信息组织框架基础上[17]提出一种基于语义覆盖网络的区域医疗信息共享框架 (semantic overlay networks based district medical information sharing framework, SONDMIS) , 来构筑一个信息共享空间, 如图3所示。在SONDMIS框架中采用一个基于对等信息资源中心 (information resource center, IRC) 网络的结构来组织管理分布环境下的各类信息资源[17], 各医疗信息中心或医疗信息系统将各自分布的信息资源通过一体化元数据模型描述并注册到IRC (一般依托各医疗机构信息中心) , 从而通过IRC发布到信息共享空间中进行组织索引, 信息用户通过发现、查询或订阅的方式获取所需信息资源。其中IRC是信息组织与管理的核心, 通过多IRC协作来提供一种虚拟的全局信息共享环境, IRC管理着多个医疗信息系统发布上来信息资源。发布到IRC的信息资源是通过规范化的、面向语义的元数据描述来保证信息资源的全局可视、可理解和可用性, 同时, 利用语义覆盖网技术提供一种全局组织索引策略对分布在不同IRC中的信息资源进行有效地索引, 并在此基础上提供一系列服务来满足区域医疗信息共享需求。

如图3所示, 整个信息共享框架可以分为五个层次, 分别为:信息源层、元数据语义规范层、信息资源层、语义覆盖层和共享服务层。其中元数据语义规范层贯穿于其他所有层次。

(1) 信息源层是由信息源节点 (information source peer, ISP) 组成, 包含区域共享环境下的所有信息源, 信息源的信息具有异构性和多样性的特点, 提供相应的wrapper, 对信息源进行存取访问。从信息资源内容上看, 包括各医疗信息系统的不同信息资源;从信息源模型结构和模式上看, 包括系统文件、数据库 (包括关系、面向对象、xml数据库) 、电子文档、声音、图像、视频音频文件、网页和提供信息的web服务等。 (2) 元数据规范层的目的是为了提供一种面向语义的元数据描述能力。元数据是信息资源组织管理基础之基础, 重中之重。信息资源是基于元数据规范模板进行描述, 通过注册发布到特定的IRC, 进行统一的组织。信息资源的组织、存储、管理、发现、检索与利用都依赖于一套元数据方案, 因而其贯穿于其他四个层次。 (3) 信息资源层是由IRC构成一个对等网络, 其提供区域共享环境下不同节点之间的信息存储、交互与协作机制。每个IRC负责维护和管理一组注册上来的信息资源。其功能是提供隶属信息资源的注册、维护和管理, 并为CP提供各种核心服务。每个IRC都维护着一组元数据规范模板, 注册进来的资源都依据元数据规范模板进行元数据描述。 (4) 覆盖网络层由大量信息索引节点 (IEN) 组成的语义覆盖网, 是在IRC对等网基础上通过构建的语义覆盖网形成IRC信息资源的索引体系。语义覆盖网的构造是依据IRC所存储信息资源语义相似度聚类并结合分布Hash表而形成的, 将语义上相近或相似的IRC节点聚集到一起, 从而提高信息资源的搜索和定位效率。图4呈现了覆盖网络层节点与其它相关节点的关系。

GWP是IRC和元数据规范模板进入SONIS环境的入口节点, 在SONIS环境中可以存在一个或多个GWP节点, 它们之间采用一种全复制的管理模式, 来提高GWP节点的可靠性。在信息共享环境中, 对进入SONIS环境的IRC节点和元数据规范模板要进行严格审查, 审查工作由GWP来完成, 同时对于元数据规范模板修改也要通过GWP审核后才能向其它所有节点传播。对于GWP即使存在单点失败问题, GWP失败问题可以通过多点复制来解决。

IEN是资源索引节点, 是语义覆盖网络节点, 负责索引IRC网络中各类信息资源, 提高资源的定位效率。

CP是客户节点, 它可能短暂地接入到SONIS环境, 获取SONIS提供的各种信息能力。

服务层包含和维护着环境中所有的服务, 服务由IRC节点提供, 主要是面向注册到IRC上的所有信息资源。服务层包括核心服务和终端服务两个层次。核心服务是环境提供的基本服务, 包括资源发布服务、资源发现服务、智能查询服务、资源订阅/分发服务和安全认证服务。

4 对等IRC及语义覆盖网

在整个框架中, 实现区域医疗信息共享的关键是采用多IRC结构, RC之间构成了一个对等网络, 通过多IRC的协作来提供高效的医疗信息共享服务。为了提高区域医疗信息共享效率, 本文在对等IRC结构基础上构建了基于语义关联的语义覆盖网。

4.1 对等IRC功能结构

在整个框架中, IRC是进行战场信息组织与共享的核心。在区域医疗信息共享环境中, 采用一种集中的单IRC的模式是不太实际的, 这样系统的可扩展性和健壮性都无法得到保证, 因而采用多IRC结构。每个IRC依附某一医疗机构信息中心或一个虚拟组织。区域医疗信息资源遵循特定的元数据规范模板进行描述注册发布到IRC网络中进行统一的组织。IRC扮演着中介和代理的角色, 管理着信息共享环境中的一个局部领域视图。IRC相当于传统P2P系统中的节点, 具有更好的稳定性, 并且中介和代理客户端的资源发布、资源发现、智能查询和订阅服务, 通过IRC之间的协作为用户提供相应的信息资源发布、发现、智能查询和分发等核心信息服务能力。

系统环境中各异构信息源 (ISP) 可以将其本地或局域环境内的各类信息源发布到相应的信息资源中心。进入信息资源中心节点之前, 要基于一体化元数据模型对信息源的语义内容和相应元数据进行描述。这些元数据内容自动地集成到信息资源中心的本地元数据知识库。IRC对外通过各种应用层协议与其它IRC协作完成网络拓扑维护、资源全局范围内的组织, 从而提供高效的信息资源发现、查询和订阅/分发服务;对内通过对各类信息资源的一体化描述, 有效地进行局部的信息组织管理, 并且通过信源代理可以有效地监控局部范围内信息源的状态和存取访问所需的信息资源。

IRC的总体结构如图5所示。

IRC的具体功能描述如下: (1) IRC采用一种客户/服务的形式, 负责所属局部区域环境下各类信息资源的注册管理和仓储管理。 (2) 提供信息资源整合功能, 通过本体集成与本体映射生成IRC局部信息视图, 本体映射的关键是实体语义相似度计算。 (3) 通过与其它IRC协作, 形成全局信息资源索引和全局信息视图。 (4) IRC可以通过本地搜索引擎和远程搜索引擎, 与其它IRC协作来代理完成客户的资源发现请求。 (5) IRC通过智能查询处理引擎可以完成对本地管辖信息资源的内容的查询。 (6) 提供语义关联查询服务, IRC存储着信息资源元数据, 其中包含了复杂的语义关系, IRC提供基于这些语义关系的聚焦服务。 (7) IRC能够提供相应订阅/分发服务。

4.2 关联语义覆盖网结构

为了提高区域医疗信息共享效率, 我们最终需要建立的是一种基于关联的语义覆盖网, 下面介绍一下网络的基本结构。

(1) 将网络中分布、分散的IRC节点按照资源相似的原则进行聚类, 将大量节点分成一个个的小区域。 (2) 从聚类中选择一个节点作为超级节点, 超级节点负责聚类内部以及聚类之间的通信。所有聚类内的消息传递由超级节点统一支配, 超级节点负责与邻居聚类通信, 将消息传递到整个网络。可见我们构建的网络是一种混合式的网络, 聚类内部是由超级节点集中控制的, 聚类之间是分布的。 (3) 衡量聚类之间消息的语义相关性, 在语义相关的聚类之间添加关联链接。这样每当某个节点提出查询请求的时候就可以根据语义关联定位到含有所需信息的节点, 将所有可能语义相关信息都检索到, 实现了信息资源的相关共享。 (4) 查询都是有偏好的, 某个聚类通常都有自己经常的访问的聚类, 我们将有这种关系的两个聚类称为朋友聚类。这个查询偏好可以在进行了一段时间的查询以后总结出来, 根据这个特性, 记录节点的查询偏好, 在经常有信息交换的聚类之间添加朋友聚类链接。

4.3 根据语义相似度聚类

首先要进行节点的本地信息分析, 得到当前节点上存储资源的基本情况, 并设置一个聚类特征向量来描述这个节点的特征。具体定义如下:定义3:聚类特征向量是一个三元向量元组, 分别代表特征、百分比和值。

这里的特征设置为关于这类数据的总体描述, 例如这个聚类所包含的内容, 百分比指这类资源在整个节点的资源中所占的百分比, 而值则是关于这类数据的地址信息, 例如存储它的节点的IP等。以便下一步进行节点聚类时使用。

每个节点所包含的资源是复杂多样的, 所以节点的特征向量不可能只有一个, 原则上节点包含了多少类资源, 这个节点就有多少个特征向量。

根据聚类特征向量将节点划分为一个个的聚类, 因为节点包含的资源种类多样, 所以一个节点可以同时加入不同的几个聚类中。这里有两种策略, 一是为了查全率考虑只要该节点含有某个资源无论节点上资源的数量有多少都将该节点加入相对应的聚类中;二是根据聚类特征向量中第二位的百分比值来确定节点应该加入哪些聚类, 设置一个阀值, 只有当百分比大于这个阀值的时候才将该节点加入对应聚类。为了效率考虑我们采取第二种做法。

如果某个节点上存储的信息类型特别多, 而且杂, 没有重点, 几乎是平均分布, 导致每种资源的特征向量的百分比值都没有超过阀值, 这时按照正常情况该节点就无法加入任何一个聚类。我们将所有这一类的节点都划到一起形成一个特殊聚类, 在进行检索的时候每个查询都访问一下该聚类, 以求达到尽可能高的查全率。当然因为节点具有节点偏好, 一般节点上存储似的资源都是有偏重的, 这种情况出现的可能性特别小。

在进行完节点聚类之后, 我们需要在聚类中选择一个节点作为超级节点来负责聚类内部和聚类之间的信息传递。因为超级节点责任重大, 所以我们选择CPU、内存等相对性能较好的节点作为超级节点。

4.4 聚类间添加关联链接

为了实现区域医疗信息资源高效共享, 需要在语义覆盖网中增加关联链接, 这样才可以在共享的过程中将所有相关信息全部得到。

在聚类之间添加的这些连接并不是相同的, 可以将每条链接赋予一个唯一标识符, 含有不同标识符的链接表示这两个聚类之间含有不同类型的关联。当然两个聚类可能同时含有两种或更多的关联, 这个标识符必须都可以表示出这种关系, 这也就意味着两个聚类之间也许不只有一条链接, 也有可能存在多种类型的链接。这样在进行关联搜索的时候就可以根据需要进行专门的关联搜索, 可以更加有效的实现信息资源聚焦服务。

图6中的七角形表示超级节点, 圆形表示普通节点, 每个椭圆形表示一个基于语义相似的聚类, 它由一个超级节点和几个普通节点组成, 超级节点管理聚类内的所有节点, 并负责与其它相邻聚类进行通信。相邻聚类之间并不是随意连接的, 根据一些相关关系把聚类连接起来, 这些链接是加在超级节点上的。

在进行搜索的时候, 首先将问题交给自己所在聚类的超级节点上, 油超级节点判断结果是否在本聚类之内, 并将问题提交给自己的邻居聚类, 当确定了查询结果所在的语义相似聚类之后, 再将这个问题提交给当前聚类的关联聚类, 进行关联信息的搜索, 最后将得到的相关信息都返还给用户。

通常情况下, 某个节点需要的信息类型是固定的或是有一定范围的。正如一个进行计算机研究的人, 他通常都是需要计算机方面的相关知识, 而其它方面, 例如自然辩证法等政治方面的知识则很少会涉猎, 恰恰相反, 一个从事思想政治方面研究的人则常常需要查询这些知识。这就是所谓的节点偏好, 这个偏好可以在某个节点进行了几次查询以后总结出来。所以在网络构建好并运行了一段时间之后就可以总结出某个聚类内的节点经常访问哪一个聚类, 因为同一个聚类内的节点上存储的都是相似的信息, 所以可以推断这些节点自然会有相似的节点偏好, 综合概括起来就是聚类偏好, 得到聚类偏好之后就可以在这些经常访问的聚类之间添加另外一种链接, 这里称其为朋友链接, 表示这两个聚类之间是经常访问的关系, 添加了朋友链接之后, 每当聚类中的一个节点提出了一个查询, 超级节点就可以将该查询直接转交给朋友聚类的超级节点, 大大节省了搜索时间。

在我们上边构建的包含关联关系的语义覆盖网上添加朋友链接得到如图7所示的语义覆盖网。

4.5 网络性能分析

在构成语义覆盖网之后, 根据聚类超级节点控制信息传递的原则, 可以根据查询所需的开销计算出如何分配超级节点和普通节点的比率来使整个网络的运行效率达到最高。

假设在一个P2P网络中存在n个节点, 其中有个超级节点, 个普通节点, 每个普通节点和m个超级节点相连, 每个超级节点平均与个超级节点相连, 与个普通节点相连。用来表示在构建语义覆盖网时选择作为普通节点和超级节点的比率。需要根据各种网络开销均衡得出的最佳值。

网络运行的过程中需要处理连接开销、问题提交开销和问题转发开销三类开销, 通过计算我们得到的最佳值。

有了最佳η值, 不仅可以在构建网络的时候进行最佳设置, 当网络中的节点数量有了变化的时候, 还可以进行动态的调整, 保证整个网络高效的运行。

5 总结

本文所提出的SONDMIS体系框架主要是在以网络为中心的信息环境下采用自底向上和自顶向下相结合的信息共享模式提供一种信息共享服务, 目标是使区域分布的医疗信息资源都能够可视、可获取、可理解和可用, 保证信息资源组织的灵活性、易扩展性和健壮性, 信息资源发现和分发等服务的高效性、可靠性, 使各级人员能够根据任务需要灵活快速定位和获取所需的信息资源。SONDMIS体系框架结合了对等网和语义覆盖相关技术特征, 提供了一种面向语义的信息资源组织与服务机制, 从而大大地提高了信息的共享水平和互操作能力能够快速、准确地根据任务的需要对区域内各类医疗信息资源进行汇集, 来满足不同人员的信息共享需求, 为实现区域医疗合作提供了信息系统的技术支撑。

财务共享服务框架 篇2

来源：《首席财务官》杂志 作者： 日期：2013-06-28 编辑：admin5

友

打印

收藏

返回首页

发送给好从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。

文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤 财务共享服务四大案例

案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张

宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。

秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。

目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。

实际操作

作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：

采购至付款室 销售至收款室 费用室

税务单证室（含扫描中心）专项服务室 总账与报表室 系统支持室 运营室

宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。

共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。

但是由于宝钢运营管理的复杂性，目前共享中心管理的财务系统需要同时对接60多个业务系统，所以需要很大程度的自由与灵活性。2008年宝钢股份公司进行了信息系统一体化的项目，从而为后续共享中心的实施提供了技术基础支持。

宝钢管理层充分意识到流程与系统优化是一个不断更新的工作，为此在共享中心内部专门成立系统支持与运营小组，主要负责理清哪些流程需要优化，并负责组织优化项目的设立。因为宝钢内部管理长流程的特点，在共享中心设立之初就充分强调流程管理与优化的重要性，理顺并标准化流程，为后续稳定奠定了基础。通过一系列的流程优化与系统创新项目，目前共享中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团管理效率的提升目标。核算标准化流程的推行和管控的加强也是实施共享中心带来的另一益处。

在构建财务共享服务中心时也必须对企业的业务特点有充分的考虑，并非所有流程都需要或者适合集中。宝钢意识到作为钢铁制造企业，有生产工艺长、业务流程长的特点，需要成本核算人员密切贴近业务，不同条线的成本核算也比较复杂，不适宜共享，因此没有把成本核算流程纳入到共享中心。同样信用管理也没有纳入共享服务范畴，而是由业务财务负责，分别置于各个业务单元下。

共享中心的实施项目是一个长周期的项目，需要借助优秀的管理咨询理念，更需要财务人员的充分参与。“宝钢的共享中心仍然在建设中，还有很长的路要走，对于推进项目建设的管理者而言，切忌急躁冒进，科学合理的阶段性推进对共享中心的实施非常重要。”

——宝钢集团 财务共享服务中心总经理陆怡梅

案例二——海尔：统一ERP平台固化优化流程，操作中心向知识中心转变

为了配合公司整体战略的发展，2006年海尔财务管理部进行了组织变革，着眼构建更专业化的财务管理体系，将原来各个产品线的财务单元分为三个中心，即核算中心、成本中心和经营中心。伴随着海尔的逐步发展与成长，2007年在全公司范围内实施了流程再造项目，海尔财务共享是海尔财务管理模式转变的重要前提，通过将各业务单元的核算中心分步集中共享，先物理集中了总部所在地青岛地区的业务单元，之后逐步扩大至青岛地区之外的业务单元，全过程基本持续了三到四年时间。海尔设置共享中心的目的是为了强化财务管理效率的提升，财务信息质量的控制以及有效降低财务风险。

海尔通过流程再造项目以及共享中心信息化平台的实施与上线，塑造了目前的财务管理模式。目前海尔财务人员分为三类角色：第一类集中的首先是战略财务，整个集团的财务方向、路径、政策、资源和风险都集中在战略财务；其次是共享财务通过整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效、合规的会计服务；第三类是分散的业务财务，在实现最大限度的集中管控之后，海尔财务更多的融入到业务中去，用他们的专业技能为业务的发展提供事前算赢的决策支持，成为与业务水乳交融的一份子。目前财务管理部中70%的人员在扮演业务伙伴的角色，10%在扮演技术财务（涵盖税务、现金、风险控制等领域），另外20%在共享中心扮演交易处理者、资金管理者、绩效（数据）支持者与风险管控者的角色。

实际操作

海尔财务共享中心内部的组织设置完全遵循了财务流程，服务10大类流程以及120个子流程，涵盖了会计核算的所有内容。具体操作层面，共享中心分为九个业务小组，分别处理与特定流程相关的业务：

资金管理 税务申报 收付服务 税票服务 总账及报表 往来清账 资产核算 费用稽核

会计政策（质量管理）

除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特质。资金管理部门主要负责金融风险、资金运营以及融资平台管理，即通常意义上的财务司库管理。

成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财务人员负责。

以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。

持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。

海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。

着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到业务流程再造各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。”

——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智 案例三——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展

作为一家产品和解决方案已经应用于140多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。

自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。

构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。”

——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥

案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务

“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服务范畴跨越保险、银行、投资等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众多机构在讲究效率的同时执行同样的标准，并在降低成本的前提下管控风险以支持目标的达成？二十一世纪初，平安集团确定了实施后援集中的战略目标，引入了共享服务理念，其主要是对企业内部各独立公司的后台服务职能进行集中整合，建立统一的后台服务共享中心，以实现组织、人员、信息和系统等方面的集中运营管理，从而达到标准统一、成本节约、效率提升、风险可控的目的。

2004年平安在上海张江的后援中心开建，2008年中国平安数据科技（深圳）有限公司（以下简称“平安数科”）正式挂牌。目前在不到10年的时间里，平安数科已经成为国内金融业建立较早、规模较大、业务较全的共享服务中心，为平安集团及旗下各专业公司提供后台运营服务，业务涵盖以承接服务外包方式从事系统应用管理和维护、信息技术支持管理、软件开发、呼叫中心、数据处理、银行及其他金融机构信贷审核业务及逾期账款催告通知、财务结算等信息技术和业务流程外包服务；经济信息咨询；会计代理记账业务、外语翻译等业务。作为中国金融运营服务供应商的领军企业，平安数科与各专业公司之间，通过谈判确定服务价格，在质量、时效、产能、成本等多个维度按照市场化的模式来运作。这种市场机制自2008年以来发挥了很大的作用。平安数科不断扩大服务范围，而运营费用占集团整体收入的比例在历年下降。

平安集团的财务集中共享服务

在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。

财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。

财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。

此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。

鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。

在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。

财务集中共享的经验和挑战

财务集中是对过去分散管理方式的变革。任何变革，背后一定有利益的重组和冲突，没有高层的推动，没有自上而下的强大执行力，变革很容易夭折。在向共享财务模式的转变过程中，集团和专业公司高层领导的推动力起到了不可替代的决定性作用。

在推进过程中需要不断争取业务部门的认同，平安集团的务实文化让这样的沟通更加顺畅。大家均比较客观务实地去谈可能面临的问题。例如一个在集中流程的设计讨论中列出了300多个问题，需要大家非常客观地就每一个问题进行深入讨论。流程有误或者系统设计上有不方便客户的地方，就需立即采取行动修改；还有一些暂时改不了但可能还可以接受的地方，必须清楚说明几时可以完成改造。

当然任何远程的集中运营模式也有赖于社会科技技术的支持，平安集团也有着一个非常强大的信息技术团队，可以支持并确保他们的系统需求完全顺利地予以开发和实施。在集团提出“科技引领传统金融”的目标下，在共享服务领域，服务创新和新科技应用是工作的重点。为此他们一直在思考，如何去把服务体验做的更完善，同时如何依靠一些新科技的应用，让流程更加合理或者让成本更加节约。

财务共享服务平台如何适应新的变化，如何利用新的技术，如何满足新的业务需求，如何为专业公司和客户提供超越期望的服务，既是财务共享服务平台于未来所面临的新挑战，也是持续发展和成长的新机遇。

（本文摘编自报告，有缩减）

财务共享服务框架 篇3

【关键词】财务共享服务  财务人员  转型  研究

一、前言

财务共享服务中心诞生于上世纪八十年代的美国，其所指的是将企业内部不同财务部门的人员、资源等进行整合，从而提供半自动化的打包业务服务。在此背景下，原来财务部门从事财务核算以及基础财务分析工作的财务人员的编制被释放，如何实现科学且合理的安置工作，实现财务人员的转型，从而推进财务共享服务的建设进程，成为当前企业所面临的一大困难与挑战。

二、企业建立财务共享服务的积极影响作用

企业建立财务共享服务中心的突出影响作用为：实现了企业财务管理人员的优化配置，推进了企业财务组织变革的进程，从而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。财务共享服务中心的业务范围为财务核算工作以及基础财务分析工作，在财务核算工作中，财务共享服务将各财务业务单位的财务核算信息进行了集中化的处理，从而使企业的财务核算工作进入了新时代。财务共享服务中心的建立所实现的是半自动化财务业务处理，其所需要的财务核算人员为原来企业各财务部门总人数的三分之一，也就是说将有大部分财务人员剩余[1]。而这部分人员完全可以通过转型，使其投入于企业财务分析以及财务风险管理等涉及到企业战略高度的工作，从而使企业财务管理人员寻找到自身的用武之地，并充分实现自身的价值，从而在推进财务共享服务中心建设进程的同时，充分实现财务人力资源的优化配置。基于财务共享服务中心下的企业财务变革，实现了企业财务部门以及相关人员的优化配置，进而推进了企业现代化财务组织变革进程的步伐。

三、基于财务共享服务背景下财务人员转型的途径

根据当前我国大型企业在建立财务共享服务中心背景下对于财务人员转型的实践经验，大致可将财务人员按照三个方向来实现转型（如图1）。

图1 传统财务人员转型图示

（一）路径A：财务人员向财务与风险管理中心转型

财务与风险的内在管理职能为：整合企业关于财务与非财务信息，以支撑企业品牌形象的建设以及市场战略的制定，并通过对产业价值链的研究来分析其对企业价值的影响作用，对企业实施市场战略所存在的风险进行评估，从而实现科学且合理的管理，与此同时，会对企业战略成本的相关信息进行整合，从而为企业构建合理的商业模式提供有效信息。财务与风险的外在管理职能为：对国际整体的经济发展形势作出反应，并实时掌控市场经济的发展趋势，对于企业实施市场营销计划所存在的影响性因素进行综合性的分析，从而为企业拟定科学的发展投资方案以及相关资源最优化配置方案，为企业决策层提供有效的决策信息。因此，路径A的财务人员转型流向总体上是以创造价值的财务管理者为目标，这就要求财务与风险管理人员要具备战略思想，能够从企业发展的全局出发，为企业财务资源的整合、战略目标的制定、发展风险的评估及对策以及资源的最优化配置提出合理且科学的建议，从而为企业决策提供有效信息做支撑。以上内容的实现都需要转型财务人员具备较高的知识能力素质，这就为传统财务部门人员中的优秀者提供了良好的发展机遇与广阔的发展前景。

（二）路径B：财务人员向FSSC转型

财务人员向FSSC的转型大体上以以下三个层次为主：营业业务人员、关键技术人员、运营者管理。运营业务人员作为财务服务中心的直接生产者，其所承担的主要职能为为从事该中心提供已经设计好的标准业务，因此，财务人员向该业务转型的要求相对较低，一般只需要具备简单的专业知识、计算机知识以及英语知识，再通过简单的培训即可实现。但是，转向运营业务人员工作的财务人员通常都会承担一定的心理压力：收入相对较低且没有发展前景。因此，当前的实践经验表明此岗位人员的流动性很大，这就要求企业在实现这一转型时，要制定与岗位相适应的晋升制度，并相应提高收入。技术人员作为财务服务中心的核心技术人员，在整个FSSC中占据着相当重要的位置，相应的对专业技术的要求很高，要实现财务人员向FSSC技术人员的转型有一定的困难，但是，企业可以将运营者管理作为培训技术人员的基础，这样既能很好的协调当前向运营者管理转型的矛盾，又能深刻发掘企业的人力资源价值[2]。财物人员向运营管理人员转型的要求也较高，需要此类人员要对所管理的业务具备一定深度与广度的掌握，与此同时，还需要具备较高的综合管理专业知识技能。因此，在当前企业转型的过程中，此类人员在企业内部较为缺乏，需要通过外聘来实现。

（三）路径C：财务人员向业务财务转型

在建立财务共享服务中心的基础上，长期存在着财务人员脱离本职工作的现象，而业务财务的出现便很好的解决了这一问题。业务财务人员职能范围：渗入到企业各项业务中，从而以自身的财务知识向各业务的决策提供科学的信息，与此同时，能够将业务信息转化为财务信息，一旦发现问题能够为财务与风险管理部门提供有效的风险预测数据，进而为企业科学决策的实现作支撑[3]。业务财务人员具体工作如下：在企业产品研发、生产以及投入市场的每一环节中，业务财务都会从财务角度出发，对商业模式、价值链以及投资效益进行充分的分析，从而在推进企业研发业务进程的过程中，为各环节提供有效的决策信息。

三、总结

综上所述，基于财务共享服务中心下财务人员转型的途径通常为：转向财务与风险管理中心、转向FSSC、转向业务财务，在具体实施的过程中要遵守人尽其才的原则，根据原有财务人员的专业知识以及技能水准，科学且合理的实现对其的转型工作，从而实现企业财务管理人员的优化配置，推进企业财务组织变革的进程，进而为企业建立财务共享服务中心与实现自身的战略目标奠定基础。

参考文献

[1]王明亮.以共享服务中心推动财务管理升级[J].新理财，2010，8（16）：136-137.

[2]袁旭民，陈琦，张黎群.财务共享服务下财务人员出路[J].财会月刊：全国优秀经济期刊，2010，12（13）：22-23.

浅析财务共享服务 篇4

关键词：财务管理,共享服务,财务共享服务中心

财务共享服务是20世纪90年代国际化公司推崇和实施的一种管理模式, 它是将作为支持功能的财务部门抽离出来, 以业务伙伴的形式为企业的业务单元和其他功能区域服务。作为财务管理的一种创新, 财务共享服务在为企业发展提供高效率和高附加值的财务服务与相应的财务信息决策支持的同时, 强化了组织控制, 提高了财务管理的专业水准, 已经转变成为企业战略价值的推动因素和独特的竞争优势。

一、财务共享服务的内容

财务共享服务所提供的财务服务内容范围很广泛, 不仅包含财务的基础运营, 而且还提供包括战略管理以及到决策支持等一系列的服务, 大致可以分为以下三类:

(1) 基础操作:应收账款的管理, 包括应收款据库管理和现金的运用;应付账款的管理, 包括应付款的付款和数据处理、合规审核、服务供应商及产品的账款对账等;账单和税务发票的管理, 包括账单数据的质量与检查、税务发票的制作和发送;还有固定资产和折旧的管理以及工资支付的管理等。

(2) 管理控制:提供政府或审计所需的财务报告及外部报告;总账会计的维护、事项登记、结算和合并;企业预算、成本分配与管理、滚动预测、标准化报告编制、审核与分发、盈利能力、管理报告生成等。

(3) 战略规划:规划分析, 包括现金流规划、集团战略投资预算与战略规划、成本模型分析、财务计划与分析的合并;税收筹划, 包括企业税收整体筹划、税务会计调整以及季度报告。

二、财务共享服务的几种模式

共享服务模式不断发展并逐渐走向成熟, 它们会根据企业的经营规模、战略需求、职能定位等情况的不同, 而展现出不同的模式和特点。目前国际上共享服务的实现模式很多, 大致可以分为四类:

(1) 基本模式:最基本的一种共享服务模式就是合并交易活动和行政工作, 致力于实现规模经济, 以降低成本和流程标准化为目标。

(2) 市场模式:这是一种比基本型提供的服务层次更高些的模式, 除了将交易活动和行政工作合并, 还提供专业的顾问服务。控制和服务功能分离, 对接受服务的业务单元按成本收费, 以降低成本和提高服务质量为目标。

(3) 高级市场模式:共享服务组织所服务的业务单元有权选择外部服务供应商, 共享服务组织面临竞争, 服务收费是基于市场来定价。如果有剩余能力可能对外提供服务, 以成为内部客户最优的成本效益比服务提供商为目标。

(4) 独立经营模式:共享服务组织成为独立的业务实体, 利润完全自留, 不再上交母公司, 以多个公司 (当然也包括外部公司) 为客户, 以创造收入和利润为目标。

三、财务共享服务的优势

与普通的企业财务管理模式不同, 财务共享服务中心的优势在于:

(1) 降低企业成本。创建精简的组织结构, 将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离, 并转移到独立的共享服务中心, 有利于提高服务水准和提高其运营效率, 实现规模效应, 从而降低企业运营成本。

(2) 提高财务工作效率。财务共享服务通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细, 工作效率进一步提高。通过专业化分工, 能够提高企业管理水平, 提高会计人员的专业技术水平, 提高会计核算能力, 减少企业集团内部各地区与总部沟通时间, 提高工作效率。

(3) 增强企业规模扩大的潜力。实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务, 不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门, 因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此, 企业变得更加灵活, 更具备规模扩张的能力。

四、实施财务共享服务模式要解决的关键问题

财务共享服务模式是一种新型的、先进的管理模式, 是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的会计核算方法和操作流程等来实现的。要想成功地建立财务共享服务模式, 以下因素非常关键:

(1) 强有力的组织保障。建立财务共享服务模式的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变, 这需要公司决策层、管理中层、技术人员及其他工作人员强有力的支持。公司在总部建立财务共享服务中心, 收回财务权, 同时取消下属营业部的财务部门的行为实质上是公司内部的变革。而这种变革肯定会对公司原有管理模式带来一定的影响和冲击到一部分人的利益。同时, 建立财务共享服务模式对项目组工作人员的能力水平要求也较高, 项目成员不仅要完成财务共享服务中心的宏伟蓝图设计, 还需要完成完善的、适合本公司特点的业务流程设计。

(2) 技术和系统保障。财务共享服务模式是一项专业性强、涉及面广、具有先进的管理理念、实施难度大的系统工程, 在技术上要求有统一的系统支持。财务系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步, 而统一的ERP系统是保证财务共享服务平台顺利搭建的关键因素。

(3) 对管理人员的信息判断性要求较高。财务共享服务的建立在客观上造成了公司发生经济业务与财务、电子信息和会计实物信息在时间和地域上的分离, 公司管理人员仅凭电子信息进行集中审批和集中支付时, 对审批的电子信息的真实性、合法性在判断上会带来一定的难度和风险。为此, 需要理顺财务管理与业务管理的关系, 以制度和预算为标准, 把握好信息技术系统和公司的组织架构、业务流程的关系。

五、结语

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式, 它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控, 降低财务信息生产成本, 提高财务信息生产效率和质量。财务共享服务能够有效促进企业的发展, 是财务集约化发展的趋势和方向。

参考文献

[1]、Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris著, 郭蓓译.公司的金矿——共享服务[M], 昆明:云南大学出版社, 2001.1、Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris著, 郭蓓译.公司的金矿——共享服务[M], 昆明:云南大学出版社, 2001.

[2]、陈虎.财务共享服务[M], 北京:中国财政经济出版社, 2009.2、陈虎.财务共享服务[M], 北京:中国财政经济出版社, 2009.

[3]、石慧.财务共享服务中心模式浅析[J].青岛职业技术学院学报, 2006, 19 (S1) :52-533、石慧.财务共享服务中心模式浅析[J].青岛职业技术学院学报, 2006, 19 (S1) :52-53

财务共享服务中心优点缺点 篇5

与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为: 第一，运作成本降低

这可进行量化计算与比较，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。

第二，财务管理水平与效率提高

比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程“；共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。

第三，支持企业集团的发展战略

公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。

“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。第四，向外界提供商业化服务

有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8～9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享服务中心缺点

1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司目前所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来；

2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式；

3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅“共享”而不“服务”。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；

4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国目前人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水；

5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业；

6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。

财务共享服务框架 篇6

【关键词】企业；绩效管理；财务共享服务；问题；对策

近年来，随着我国企业体制改革的不断深化，各行业对绩效管理工作的越来越重视，工作取得了一定的成效，但在实际工作中存在的一些问题和不足，如何更好的提高绩效管理工作的效率和水平已经成为目前各大企业急需解决的重要课题之一。本文简单分析和总结我国企业在绩效管理中所面临的问题，并研究和探讨在财务共享服务模式下的强化对策，从而不断提高企业绩效管理的效率，进而更好的推进我国企业建设的现代化、科学化、可持续性发展。

一、企业绩效管理工作中所存在的问题

随着当前社会经济不断发展以及经济体制改革的不断深化，我国企业在绩效管理工作中的不足和弊端逐步显露出来，严重影响到企业的进一步建设发展。具体表现为：

1.缺乏健全的绩效评估管理制度

目前，我国大部分企业的绩效管理工作是从属于财务管理部门的，在实际工作开展过程中，缺乏统一、明确的制度规范和标准要求，工作流程不规范、缺乏系统性，导致绩效管理工作的效率低下。同时，有些企业虽然已经制定了相应的绩效管理制度，但由于参考资料、社会环境以及体制等因素的影响，导致其所制定的制度规范缺乏较强的可行性，无法真正保障绩效管理工作的顺利开展，从而导致绩效管理制度形同虚设。

2.缺乏完善的绩效指标体系

我国大部分企业由于绩效工作的起步晚、经验少，其绩效评估指标体系大多存在不科学、不完善等问题。有些企业在进行指标体系制定时，没有经过企业各部门、各层次人员的综合评定，而是由领导层直接确定下达，导致绩效评估指标缺乏科学性、合理性和可行性，员工无法从内心真正产生共鸣感和认同感，从而导致企业员工在绩效工作中的参与性、积极性以及创造性较低，从而使得绩效工作无法真正发挥其自身的作用和价值，也不利于企业的长久、健康发展。

3.企业绩效管理的信息化技术水平偏低

目前，我国大部分企业绩效管理工作的信息化程度不足，在实际工作中仍然沿用传统的人工评估及管理方法，不仅绩效管理人员的工作量和工作压力极大，工作效率低下，也容易导致工作出现诸多错误。有些企业虽然已经构建了绩效评估管理信息网络系统，但由于受到环境、技术、人员等方面的限制，通常只是简单的进行数据资料的录入、核算，不能真正发挥现代信息技术在绩效管理工作中的优势和作用。

二、基于财务共享服务模式加强企业绩效管理工作的措施

目前，针对我国企业在绩效管理工作所面临的诸多问题，在今后的管理建设过程中，企业要基于财务共享服务模式，可以通过采取以下几个方面的措施来加强绩效管理工作的效率和水平。具体措施如下：

1.明确绩效目标，提高财务共享服务观念

企业领导层要加强对财务共享服务的了解和认识，通过对项目推行小组、中高层管理人员以及基层人员进行定期的教育培训，不断提升他们的财务共享服务观念。同时，还要明确在财务共享服务模式下企业绩效管理工作的目标，根据企业发展实情，制定切实合理、科学有效的绩效管理目标，从而更好的推动和促进企业绩效管理工作在财务共享服务模式下顺利开展。

2.建立健全绩效管理制度体系

企业要结合绩效管理工作的实际要求，建立和制定符合自身建设发展的绩效管理规章制度，并在工作过程中不断加以补充、修正和完善，使绩效管理制度更加科学化、规范化、合理化，不断提升规章制度的可行性和有效性，让绩效管理工作真正实现有据可依、有规可循。同时，还要积极构建互动式的绩效考核流程，签订服务协议，不断提升财务共享服务质量和水平，落实绩效管理责任制，完善财务共享服务模式下绩效激励机制，确定科学、合理、可行的绩效评估周期，并推行全过程的绩效考核制度，从而真正将绩效管理工作纳入到法制化、制度化、规范化、系统化的轨道中来。

3.构建完善的财务共享服务模式绩效考核指标体系

企业要立足于自身建设发展目标，结合自身经营管理实际情况，制定科学、合理、明确的综合绩效考核指标（如岗位纪律、指令性任务、工作合格率、教育培训、服务投诉缺陷以及其他费用等）。同时，还要组织各个部门、科室，根据自己部门的不同岗位和职责，将企业总体绩效考核指标进行细化，针对职能部门、生产部门、研发部门以及销售部门等不同部门，分别设置具体、明确、可行的绩效考核评估细则。此外，还要在财务共享服务模式下科学、合理的设计平衡计分卡，从客户维度、财务维度、学习成长维度以及内部业务流程维度四个方面对企业发展战略进行分解和衡量，并将浮动薪酬制度同平衡计分卡结合起来，从而更好的提高绩效管理工作的成效。

4.提高绩效管理工作的信息化水平

网络信息技术是当前及未来社会时代发展的重要标志之一，也是企业建设管理的必然发展趋势。因此，企业在开展绩效管理工作时，必须要积极引进和应用现代商业智能信息系统，逐步建立和完善绩效考核管理信息资源共享平台，逐步确定和完善BI财务共享绩效管理系统和模式，提高绩效工作的整体联动性和动态更新性，从而更好的提高绩效管理的效率和水平。

三、结语

绩效评估管理工作是强化企业改革、提高资产利用率、规范企业经营管理建设的重要前提保障。因此，各行业必须要积极加强对绩效管理工作的关注和重视，通过制度、机制、管理等多方面渠道对其进行综合性管理的提高和强化，从而更好的促进和推动企业经过管理的建设发展，使我国企业经济建设不断向着科学化、现代化、经济化的良性方向迈进。

参考文献：

[1]何涛.对财务共享服务中心实施绩效考核的应用初探[J].现代商业，2009（26）：106+105.

[2]范晓蓉.浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J].现代商业，2012（05）：65-66.

[3]陈纬.财务未来之路——建立财务共享服务中心的思考[J].中国总会计师，2015（09）：53-55.

作者简介：

集团企业财务共享服务探讨 篇7

关键词：集团企业,财务共享服务,处理流程,技术支撑

财务共享服务中心 (Financial Shared Service Center, 下文简称FSSC模式, ) 是一种发源于美国上市公司的财务管理方法, 近年来在全球范围内得到普遍传播, 被许多跨国集团企业与国内的大型公司所推崇, 得到了广泛的运用与推广。作为一种新的财务管理方法, 财务共享服务中心是在企业集中式管理理论与实践的基础上产生的, 跨国集团与国内的大型公司采用财务共享服务中心这种财务管理方法的根本目的, 是解决自身在财务职能建设中所出现的效率低下与重复投入等问题。FSSC模式出现得益于财务共享服务 (Financial Shared Service, 简称FSS) 理念的提出, 该理念最初只是一个十分简单的构想, 即为降低整个集团企业的财务运行成本, 形成规模效应, 而将会计账务处理、原材料采购款项支出处理、产品销售货款回收处理、员工工资福利处理等集团内各子公司、分公司的各项事务性的功能由集团来进行整合集中处理。

一、财务共享服务中心的优势

根据由原安达信 (Arthur Andersen) 会计事务所的管理咨询部门发展而来的全球最大的管理咨询公司与技术服务供应商——埃森哲公司 (Accenture) 的调查, 目前《财富》 (Finance) 杂志中半数以上的世界五百强公司在财务管理方面均认同并采用了FSSC模式;此外, 根据三十几家采用了FSSC模式进行财务管理模式变革的欧洲跨国集团企业的表现来看, 其变革后的财务运作成本平均降低了百分之三十。FSSC模式之所以会出现财务管理效果, 是由于其与以往的公司财务管理模式显著不同, 由于规模效应的形成, 它具有以下明显优势, 即较低的财务管理成本、较高的财务管理效率水平、集团企业整合能力与核心竞争力的上升以及形成新的利润增长点。下面将进行具体分析:

首先, 是较低的财务管理成本。这点从量化计算与比较中可以得出明显的把结论, 如通过分析某个实施了FSSC模式的集团企业的财务共享服务中心人员每月的单位凭证的处理费用的变化, 并与实施改革之前进行比较即可得出答案。财务管理成本的降低主要是得益于集团企业中间管理层级与财务管理人员数目的减少来实现的。一般而言, 如果集团企业在一个新的地点建立自身的财务共享服务中心, 则成本的降低的效果较为明显, 这主要是由于:集团企业所选择的新的地点, 往往是那些平均工资水平低于集团企业总部与大部分子公司的地点, 通过FSSC模式建立新型的财务管理方法并制定与之配套的激励制度, 无疑将促使财务人员的工作效率得到极大的提高, 并且有利于不断进取的文化的形成。

其次, 是较高的财务管理效率水平。FSSC模式通过以下措施的施行, 极大地提高了集团企业财务管理效率水平的提高:一是废除集团企业总部与每一个子公司财务管理方面任何多余的步骤与流程比如, 均采取相同的标准作业流程;二是全面获取集团企业总部与所有子公司的财务数据, 以此对数据进行汇总、分析, 进而可以很容易地实现对跨部门、跨地域数据的整合, 极大地节省了人力物力资源;三是实现了对财务专业人员的集中, 集团企业可以对其进行集中式的业务培训, 不仅可以以此实现培训支出的降低, 还有利于提高FSSC内所有员工的整体专业技能;四是通过将集团企业的会计电算化等会计信息化技术的统一化与标准化, 在节省成本的基础上也提高了运行速度, 也更便于财务人员使用。

再次, 是集团企业整合能力与核心竞争力的上升。众所周知, 集团企业所囊括子公司的范围是不固定的, 其随时均有可能出售原子公司或收购、建立新的子公司。在以往的财务管理模式下, 集团企业在每一次的出售、并购、新建过程中, 均要进行复杂繁琐的财务处理, 耗费大量的人力物力资源, 而FSSC模式则能够通过统一化、标准化、电子化的财务管理流程实现上述业务的高效处理, 提高了集团企业的财务整合能力。同时, 由FSSC的财务人员对集团企业进行财务核算与财务管理, 集团企业总部与各个子公司的管理人员由此从繁琐的财务核算、财务管理工作中解放出来, 从而可以将更多的时间与精力集中于核心业务, 以此促使集团企业的核心竞争力得到提升。

最后, 形成新的利润增长点。随着FSSC模式的普及, 越来越多的公司开始利用FSSC的专业财务人员、技术优势为外界其他的公司提供财务核算、财务管理等有偿的商业化服务有, 这是在不增加成本的基础上实现的其他业务收入, 将为集团企业提供新的利润增长点。

二、财务共享服务中心模式的财务处理流程

一般而言, 集团企业在选址建立FSSC后, 将通过这一崭新的财务管理模式对集团企业总部与所有的子公司提供跨部门、跨地区的统一服务, 并按照一定的方式收取服务费用, 集团企业的各个子公司由此可以节省大笔的财务核算、财务管理费用。共享会计服务 (Shared Accounting Service, 简称SAS) 是FSSC所提供的最典型的服务是财务方面账务处理的服务, 它是一种以事务性处理 (Transaction Processing) 功能为主的会计服务。此外, FSSC还能够为集团企业的改革子公司提供一项专门的“共享服务”, 该项服务是指FSSC所提供的包括资金管理、筹资建议、税务筹划、数据分析、质量控制等在内的专业性较强、质量较高的高价值服务。就运作原理而言, FSSC为实现对集团企业内各财务处理流程的专业化、精确化与标准化, 对集团企业各个子公司流程、技术与人员在一个或多个地点进行有机整合。按照业务循环分析, FSSC通常将业务划分为以下四大类:总账、应收账款、应付账款以及其他。下面将以FSSC业务循环中的应付账款为例来进行介绍。在FSSC内, 应付账款循环一般设有员工报销专员、出纳与供应商付款会计三种职位, 其中, 由员工报销专员负责对集团企业内所有员工所花费的日常费用进行审核;由出纳负责集团企业所有本外币付款;由供应商付款会计负责对工程、设备、原材料等供应商的货款进行支付。通常, 由申报环节、审批及入账环节和付款环节构成一个完整的FSSC应收账款循环。

第一个步骤为申报环节。该环节是由集团企业的各个子公司、分公司的员工将在日常生产经营过程中因财务支出的发生而形成的业务支出票据进行初步整理, 并在集团企业财务信息电子管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单, 在由支出业务相关人员其所属子公司、分公司的相关负责人进行初步的审批、复核后寄往FSSC。

第二个步骤为审批及入账环节。FSSC在收到子公司、分公司交送的单据后, 会由其专门的票据管理部门对各个地区、各个部门报送的单据进行登记、分类, 并根据分类的结果交由FSSC的不同应付账款小组 (AP Team) 进行进一步的处理。AP Team是FSSC所特有的部门, 由其负责通过财务系统对各种应付款凭证进行逐一的确认与审核, 经其审核通过的应付款凭证将会以文档的形式导入FSSC的财务模块, 自动生成相关凭证;对于未能通过审核的应付款凭证, AP Team成员将会通过电话、传真、电子邮件等形式与相关凭证的责任人进行联系与沟通, 从而对应付款凭证的真实性、完整性与准确性进行确认。对于信息确认的结果, 依然要根据情况进行两种不同的处理:如果出现的仅仅是由于疏忽大意而引起的书写错误等AP Team成员可以对直接修改的错误, 应该要求子公司、分公司的相关责任人向其发送一份署名的书面修改请求;如果出现的是凭证伪造等AP Team成员无权直接修改问题, AP Team则会在公司财务信息系统中将改凭证驳回原分公司、子公司, 并要求相关责任人, 从而防止不实凭证进入付款报销环节。

最后一个步骤为付款报销归档环节。由AP Team对审核通过的付款凭证在生成凭证后应付账款小组进行付款报销, 并对相关凭证进行归档。同时, AP Team成员还要负责将公司参股控股的独立法人的凭证将寄回原法人单位。

三、财务共享服务中心技术支撑需求

FSSC财务管理模式虽然具有成本节约、效率提高等诸多优势, 但并非所有企业均可以采取该种模式进行财务管理。为保障FSSC的有效运行, 企业必须建设强大的信息系统、构建全新的管理模式与打造高效的技术团队, 共同为FSSC的有效运行提供技术支撑。具体而言, FSSC的技术支撑涉及到以下五个方面。

一是信息系统支撑。FSSC模式所特有的远程财务流程需要建立强大的信息系统平台作为技术支撑。现代信息技术的发展, 特别随着是ERP系统的问世与推广, “财务共享服务”的理念迅速被实务领域所接受、应用与传播得。FSSC模式在ERP系统与其他信息技术的支持下能够跨越不同部门、不同地区的障碍, 为各个服务对象提供持续不断的、反应迅速的、信息准确的、内容全面的高质量财务服务。对于FSSC模式而言, 唯有通过建立一套强大的信息系统平台来实现对企业内部控制系统的强化、财务风险的降低、管理效率的提高, 才能真正实现FSSC“协同商务、集中管理”的目标。因此, 必须建立一套专门服务于FSSC的信息系统平台已完成以下业务:子公司、分公司的相关人员通过该套信息系统进行数据导入工作, 并做到事前提示、事中控制以及事后评价;通过在该套信息系统平台上建立财务模板, 最大限度地减少人工作业, 促使财务信息由业务数据自动生成;通过系统标准的运用与执行减少业务人员暗箱操作、违规操作的可能, 从而实现各业务单元偏差的减少;通过在系统中设置自动提示例外和预警, 实现各种隐含风险的降低;充分运用新型利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台, 以满足各方不同的需求等。在建立信息系统的条件下, 财务人员能够更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析, 从而可以根据市场的变化及时调整公司的经营战术、业务策略等, 即为公司的战略发展提供更为准确、及时的导向等。因此, FSSC模式是在信息技术支持下的管理变革, 唯有建立一套强大的信息系统平台, 才能保障集团企业的财务共享服务顺利运行。

二是管理模式变革。FSSC模式是一项随着集团企业的管理变革而出现、发展的新型管理模式, 并非是由财务部门所独立发起的。当企业所面临的业务类型不断复杂、企业规模不断扩大、管理层级不断增加时, 企业会在不同地区设立子公司、分公司, 而每一个子公司、分公司均会分别设立自身的财务部门, 这些不同的财务部门在会计政策的选择、会计准则的应用上或多或少地会有一些不一致的地方, 由于财务人员与财务管理机构的迅速增加这样势必致使集团企业的财务费用与管理费用迅速上升、重复设备投资规模加大、财务管理效率急速下降、内部控制风险上升。整个集团企业由一个个独立的财务“小流程”所构成, 整个财务管理流程呈现一种粗放的状态, 整个集团企业的财务系统成为一个臃肿的、杂乱的系统, 在这种状况下, 集团企业总部的财务人员很难进行财务协调与汇总。因此, 集团企业必须对创痛的管理模式进行深入变革, 才能突破制约财务管理进步的瓶颈, 以此促进FSSC模式的发展与完善。

三是财务组织变革。为保障FSSC模式的顺利实施, 集团企业还必须对财务组织结构进行较为彻底的变革。传统的企业财务系统组织构架主要有分权式与集权式两种类型, 其中, 分权式的财务系统组织构架在商业智能、客户导向等方面具有独特的优势, 但是, 由于集团企业的各子公司、分公司在财务上具有较大的独立性, 致使集团企业总部财务整合的流程与步骤变得十分复杂, 造成了较高管理费用;集权式的财务系统组织构架与分权式的正好相反, 它在流程的标准化、经济的规模化反面具有优势, 但也有业务分离、反应迟钝的劣势。显而易见, 传统的分权式或集权式财务系统组织构架均无法满足FSSC模式运行的基本要求。FSSC模式需要高效地获取集团企业多个维度的与财务相关的信息, 以此满足集团企业高效管理与持续发展的需求。因此, 集团企业必须对自身的财务组织结构进行变革, 建立一种新型的组织结构。

四是财务制度与政策的统一。在集团企业实施了管理模式与组织构架改革后, 如果未对集团企业各个分公司、子公司的财务制度与政策进行统一, 仍不能保证FSSC模式的顺利运行。因此, 集团企业需要建立一套规范、统一的财务作业标准与流程, 通过对原有财务制度、财务政策的有机整合, 使制度政策与FSSC模式的运行相配套, 保证集团企业的各个子公司、分公司的前端业务部门能够严格按照制度和政策去运营。此外, 还应注意应根据集团企业所处的外部环境的变化以及内部管理的需要对财务制度与政策进行不断的改进与完善。

五是人力资源配置的优化。由于FSSC模式要求对整个财务流程进行统一, 因此, 集团企业的所有员工必须对该流程有一定基础的了解。因此, 在集团企业建立FSSC模式的初期因对各子公司、分公司的员工进行培训, 同时, FSSC模式下的远程交流也对员工的沟通能力与技巧提出了更高的要求。

参考文献

[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯, 2009 (23) .

[2]何瑛.企业财务流程再造新趋势:财务共享服务[J].财会通讯, 2010 (6) .

[3]柯明.财务共享管控服务模式的探讨[J].会计之友 (上旬刊) , 2008 (12) .

财务共享服务框架 篇8

1 财务集约化管理内涵分析

1.1 财务集约化内涵

作为企业集团集约经营管理的一个重要组成部分——财务集约化是其管理机制的核心内容。财务集约化的特征之一即在于实现企业集团内涵式增长, 而其目的是通过对企业集团生产要素的重新配置, 实现加快企业集团发展, 具体过程中要时刻关注财务集约化对企业集团的经营效率和效益。在企业集团集约化经营管理模式中, “集”就是集中的意思, 主要指集中企业集团的各种主要资源, 诸如人力、物力、财力等, 并使企业集团将其进行优化配置的过程;“约”通俗的讲就是节约、高效, 通过生产要素的“集”, 来实现企业集团经营效益的“约”, 一定程度上降低企业集团的生产成本, 增强企业集团的市场竞争力。当今社会资源匮乏, 企业集团实行集约化管理是市场经济发展状况下的明智之举, 也是目前诸多社会组织谋求自身发展的基本价值取向。

1.2 财务集约化特征

财务集约化属于企业集团集约经营管理系统的核心内容, 企业集团应对其进行深层次的分析, 要清楚地知道集约化管理中“集”与“约”辩证统一的关系。财务集约化中“集”只是企业集团实现经营效益的一种手段, 实现企业集团经营效益与效率的提升才是我们需求的“约”, 手段的实施是为了更好地得到结果, 企业集团经营者不能混淆两者之间的重要性。企业集团要求的“集”并不是所有生产要素的集中, 而是企业集团中尤为重要和重点的生产要素的集中, “过分集中”不但不会加快企业集团的发展, 反而会阻碍企业集团前进的步伐, 合理的集中才能有效的提升经营效率与效益。财务集约化的实现必须以财务信息化手段的使用为前提, 也就是说, 只有较快较好地推进财务信息化, 才可能真正实现财务集约化的提升。

2 财务集约化管理的现有问题

当前, 我国财务风险监控能力有限, 财务管理信息系统一体化平台的建设也相对不完善, 这使得企业集团在凭借信息系统处理各分子公司财务和业务信息过程中, 往往无法更好地实施报表生成、网上查证、在线分析、项目跟踪。同时, 若单靠集团企业人员凭借自身能力去发现潜在的财务风险, 这对企业集团而言, 显然不具备可行性。现有的财务集约化管理体系主要适用于成本、费用中心的财务管理, 而对投资中心的财务管理、利润中心的财务管理则不具备较强的适用性。由于企业集团未进行多元化的战略转型, 财务集约化管理尚不具备多元化特征, 这也使得企业集团财务集约化管理的具体实施缺少强大的推动力。随着财务信息化的发展, 财务管理水平也在不断提高, 既熟悉财务专业知识又熟练掌握信息技术及计算机应用的复合型人才, 也越来越受到财务管理行业的青睐。在财务集约化管理的工作之中, 其管理系统的初始化、软件平台的维护、数据安全及维护等的顺利完成, 都须把财务知识和计算机技术、信息化平台以及数据库知识等结合起来。复合型人才在集约化财务管理、系统的维护以及财务信息化中都将起着越来越重要的作用, 然而, 目前这种复合型人才却相当紧缺, 当下的财务管理人员的水平明显达不到要求。

3 财务集约化管理与财务共享服务的异同

3.1 财务归集内涵的差异

财务集中的归集是将企业集团资源按照不同的类型来进行的, 企业集团首先将资源加以分类归集, 然后由企业集团的管理人员根据企业集团生产经营的实际需要, 将这些资源集中到公司的财务部门进行统一管理, 以达到企业集团追求利益最大化的目的。但是财务共享服务则是将企业集团内部分散进行的重复性财务工作集中到企业集团的财务中心予以统一处理, 从而减少了工作的重复量, 集中企业集团的主要精力和经营时间着力于企业集团的高利润业务, 增强企业集团的综合竞争力。

3.2 财务处理重点的差异

财务集中的重点是企业集团旗下子公司的财务工作, 通过将子公司的财务部门集中到公司总部, 有效实现总公司对子公司财务经营状况的控制, 是纵向集中。而财务共享服务集中的是企业集团现有的经营职能, 措施是将这些部门的职能集中到一个新的半自主性的业务单位, 财务共享服务的财务处理中心实质上是一个半自主的组织实体, 其在一定程度可以成为一个独立的利益运营中心, 同时也是企业集团内部的一个责任中心, 强调横向集中。

3.3 财务业务方向的差异

财务集中强调的是企业集团业务的稳定性与可靠性, 体现的是对企业集团业务的纵向要求, 其本身并不太苛求企业集团业务规模的扩张与生产经营中的盈利性要求。而财务共享服务则要求企业集团业务的横向发展, 即其目的在于拓展业务范围, 囊括了企业集团内部业务的拓展以及外部业务的拓展, 财务共享服务的半自主性以及其所追求的盈利性同时决定着其有可能成为一个独立的盈利性财务业务处理中心。

3.4 财务集中与财务共享服务

虽然财务集中和财务共享服务都是将分散的资源和业务集中在一起处理, 但是两者将资源业务集中的方式、过程和目的都大相径庭。财务共享服务下的“集”更多地是一种“集成”, 是对要素投入组织方式的改进, 涉及现有组织流程的改造。财务核算集中管理实现了企业集团从标准化向集中化的迈进, 为后续的进一步演变奠定了基础。财务共享服务与财务集中有质的差别:首先, 财务集中是将企业资源按照不同类型进行归集, 然后, 管理层根据经营和管理需要, 将这些资源集中到公司财务总部或财务公司进行集中管理, 以达到企业资源利用率最大化的目的。而财务共享服务是将企业分散进行的重复性财务活动整合到财务共享服务中心处理, 减少业务部门的一些重复工作, 促进企业集中精力和时间专注于高增值的核心业务, 增强企业竞争力。其次, 财务集中是将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部, 从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的;而财务共享服务是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略, 财务服务共享中心是一个半独立的组织实体, 是企业内部的一个责任中心, 可以建立专门的考评体系考核其服务质量。最后, 两者对发展方向的关注不同。财务集中主要强调业务的可靠性和稳定性, 对于规模的扩张和盈利性要求并不突出。而财务共享服务未来更关注业务的拓展, 包括内部业务和企业外部业务的拓展。基于规模的发展, 财务共享服务中心将成为独立运营的利润中心, 并将盈利性作为重要的业务发展依据。

4 财务集约化管理的集中实施手段

财务集约化管理本质上是一种系统工程, 其主要有以下几种集中手段:提高生产要素的质量、增强要素的含量、调整要素间的组合方式以及加强要素的集中投入。在实际操作过程中, 企业集团主要采用要素集中投入的方式增加企业集团效益, 具体体现在:

4.1 财务核算的集约化

所谓财务核算集约化, 它是指把分散在企业集团各个服务区并在不同的业务单位的财务人员, 通过业务地域集中或者网络上的虚拟集中的方式进行统一管理。准确有效的财务核算集约化管理能使企业集团时刻掌握最新信息, 实现企业集团财务监管和业务实施协调一致的发展。由于财务人员的分布不集中, 企业集团的管理监督人员便无法直接干预财务人员的日常工作, 此种状况必然导致信息处理的不透明。财务集约化的实施使得企业集团各区域内的财务人员处于企业集团的统一管理之下, 此时, 企业集团不仅能够实现财务人员管理的规范化, 同时也能够统一财务核算标准, 促使核算结果更准确、更真实, 逐步实现企业集团业务的标准化处理。

4.2 财务数据的业务化

企业集团对财务数据业务化的推进, 其目的主要在于提高财务工作人员的工作效率, 改善财务数据输入不规范的现状。具体考量方面有:从工作量的角度出发, 财务数据业务化将以前分散在各个财务人员手中的工作量经过集合, 然后分散到不同的业务单位, 由各个单位分担工作量, 这样一来, 就可以大大降低财务人员的人均工作量。除此之外, 企业集团借助财务信息系统, 可以提高财务数据输入的正确性, 通过系统的自动复核程序减少后期的复查工作;从数据的角度出发, 财务数据化可以减少乃至规避财务人员手动输入失误、错误以及误输的风险, 业务人员通过系统传递企业集团业务信息, 各个业务单位直接通过系统获取信息, 从客观上保障了信息的准确性和实时性, 也保证了财务核算工作的质量。

5 结 论

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式, 它是更高层次的财务集约化。财务共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来, 归属到财务共享服务中, 以实现财务人员的集中化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控, 降低财务信息生产成本, 提高财务信息生产效率和质量。在中国企业中, 财务业务已基本完成了会计电算化, 并进入财务管理信息化, 为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明, 财务共享服务能够有效促进中国企业的发展, 是财务集约化发展的趋势和方向。

摘要：财务集约化管理工作任重而道远, 企业唯有始终坚持集约化方向不动摇, 只争朝夕、加倍努力做好各项工作, 才能进一步推动公司科学发展。本文从财务集中到财务共享服务入手, 就财务集约化进行了探讨和分析。

关键词：财务集约化,财务管理,财务共享服务

参考文献

[1]温庆海.浅析公司财务集约化管理——以电网公司为例[J].商业经济, 2012 (12) .

财务共享服务框架 篇9

面对信息技术和企业业务流程重建的挑战, 传统会计理论为基础形成的财务工作流程已经不再适应网络时代财务运作信息化的需要, 美国注册会计师协会主席罗伯特·梅得理克 (Robert Mednick, 2002) 指出:“如果会计行业不按照IT技术重塑自己将可能被推到一边, 甚至被另一个行业———对提供信息、分析、签证、服务有着更加创新视角的行业所代替”。因此, 用流程再造的思想指导财会人员重建并控制财务流程具有重要的理论价值和实践意义。财务流程再造包括简化、标准化、共享服务和外包逐步递进的阶段, 这也是世界级企业业绩改变的过程 (Cedric Read, 2003) 。当公司在集团范围内实现了简化和标准化两个阶段后, 就朝着共享服务中心迈进了一大步, 每一步都会给公司带来更多的利益, 但同时也意味着更多的变革和更多需要克服的障碍。财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段, 也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。交易费用理论、核心能力理论和流程再造理论是企业实施财务流程再造建立财务共享服务中心的理论基础。据有关机构统计, 目前全球70%以上的500强企业正在应用共享服务, 90%的跨国公司正在实施共享服务。这些企业通过实施共享服务实现了显著的成本降低:在美国成本平均降低水平达到了50%;在欧洲成本平均降低水平则为35%-40% (ACCA Report, 2002) 。

二、共享服务与财务共享服务的概念界定

(一) 共享服务

关于共享服务的定义, 具有代表性的观点如下:Robert Gunn (1993) 等人最早提出共享服务的概念, 认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念, 其核心思想在于提供服务时共享组织成员和技术等资源。Dave Ulrich (1995) 认为, 共享服务是公司将一些独立的服务活动进行重新组合或合并。Danna Keith&Rebecca Hirschfield (1996) 认为, 共享服务中心将原本分散于组织中的日常活动进行合并, 成为一个独立实体, 并对所提供的服务向业务单元收费。Donniel S.Schulman、Martin J.Harmer、John R.Dunleavy、James S.Lusk (1999) 等人认为, 对分散的组织资源进行集中配置是为了向内部客户以较低的成本提供高价值的服务, 以实现公司价值最大化的目标。Elizabeth Van Denburgh (2000) 等人则认为, 共享服务的核心是一种增值战略, 因为它将性质相同的内部事务集中到一个新业务单元, 来为内部顾客提供所需的服务。Bryan Bergeron (2003) 认为共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略, 这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样, 设有专门的管理机构, 目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。刘汉进 (2004) 提出共享服务是在具有多个运营单元的公司中组织管理功能的一种方式, 它指企业将原来分散在不同业务单元进行的财务、人力资源管理、IT技术等事务性或者需要充分发挥专业技能的活动, 从原来的业务单元中分离出来, 由专门成立的独立实体提供统一的服务。通过对上述定义进行总结, 笔者认为共享服务的定义强调四个方面:一是在具有多个运营单元的公司中将一些独立的服务活动进行组合或合并;二是成为一个独立的实体专注于向内部客户提供增值服务;三是内部业务单元不再分别设立后台支持机构, 统一共享“共享服务中心”的服务;四是目的在于节约成本、提高效率、创造价值以及提高对母公司内部客户的服务质量。建立共享服务中心的好处包括 (Cedric Read, 2003) :降低总费用和管理费用;更高质量、更精确以及更及时的服务;经营流程标准化;资本经营最优化等, 其核心在于通过整合资源和流程达到规模经济。

(二) 财务共享服务

共享服务中心提供的前十项服务包括应付账款、应收账款、差旅费、总帐和合并报表、工资、固定资产、现金管理和司库、员工福利和奖金、信贷和收款、财务分析和报告等 (Andersen, 2001) 。因此, 规范、大处理量以及非关键的财务交易流程仍然占据着通过共享服务中心所提供的大部分服务, 同时共享服务中心也提供典型的非财务服务, 如薪酬和收益、信息技术操作、供应或支持以及订单流程等。所谓财务共享服务是建立在财务组织深度变革基础上的管理模式, 企业组织将依托于法人单位或者独立核算的财务组织进行剥离, 使得分、子公司的财务组织归并到财务共享服务中心, 由财务共享服务中心承担全集团成员单位共同的、简单的、重复的、标准化的业务, 实现财务集中核算和集中管理 (张瑞君, 2008) 。财务共享服务中心不同于传统的责任中心 (成本中心、利润中心和投资中心) (李炘, 2004) 。财务共享服务从职能定位上强调的是集成服务而不是集中控制;财务共享服务从业务功能看并非是单一功能与服务的载体, 其服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务, 并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。财务共享服务中心所提供的服务主要包括四类:一是会计账务处理, 包括往来账、应付账款、应收账款、固定资产、存货等;二是现金管理, 包括资金管理、工资管理、现金存量和流量管理等;三是财务报告, 包括公司内部管理报表、对外财务报表、报表合并等;四是其他会计业务, 包括发票管理、差旅费管理、税务筹划等。建立财务共享服务中心带来的益处包括 (ACCA Report, 2002) :运营范围扩大至全球、减少审计成本、服务集中化、通用化标准、减少劳动力成本、提高运营效率、及时获得跨事业部或跨地域的具备连续性与完整性的信息、为业务提供增值服务和支持等。

三、财务共享服务的组织模式

(一) 共享服务中间组织

共享服务的产生并非偶然, 其快速发展更是为了应对经济全球化的需要, 同时, 先进的信息和通讯技术为这种新型组织形态的兴起和发展奠定了技术基础。随着经济和管理理论的每一领域都在发生巨大的变革, 理论与实践都不再局限于原有的理论框架与模式, 融合化、边缘化的现象日渐明显, 介于企业与市场之间的中间组织也开始大量出现, 中间组织形式主要包括企业与企业之间形成的虚拟企业、战略联盟、外包等组织形式, 以及企业内部形成的共享服务等市场化组织形式 (刘汉进, 2004) ) 。中间组织的采用可以降低交易成本, 提高交易效率, 减少交易风险, 中间组织的产生是组织转型下实现资源优化分配的有效形式。共享服务作为企业内部形成的市场化组织形式, 不同于传统的集权化组织或完全分散的组织模式, 其主要区别在于:作为一个独立实体为多个分支机构或多个公司提供跨公司和跨地区的专业服务;主导思想是减少重复工作以从事高增值活动;以内部客户 (各业务部门) 为导向;对所提供服务的成本和质量都负有责任;业务部门参与对共享服务的监督;服务提供方的选址取决于业务需要、运作成本和雇员情况等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。共享服务与外包的比较优势则在于保持控制、业务衔接、长期内节约成本 (Bryan Bergeron, 2003) 。

(二) 共享服务的企业组织结构

通过对企业组织结构的分析, 发现传统的组织结构有两种形式:一种是集中式的, 即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区;另一种组织形式称之为事业部或分公司的组织形式, 其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有辅助支持部门, 这种组织结构也称为分散式。而在共享服务管理模式下, 企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来, 作为一个专门的运营机构提供共享服务, 这种结构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。在共享服务模式下, 各个组织的职能在三个层面发生了变化:第一, 从公司总部或者战略管理层面来讲, 它所注重的是制订公司总体战略和政策, 统一规划人力资源和资金资源分配, 进行技术资源开发, 设定各职能的标准以及公司总体绩效的管理;第二, 在事业部或分公司层面, 它所专注的是对事业部或分公司的管理和绩效衡量, 管理研发、生产、营销、服务, 承担各自的损益, 关注本事业部的战略以及自己的特殊职能;第三, 作为共享服务中心, 它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。实施共享服务的常见企业组织结构如 (图1) 所示。

(三) 财务共享服务的组织模式

通过对国内外的实践进行总结, 得出财务共享服务的组织模式如下: (1) 实体财务共享服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点, 即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点, 同时, 为了适应财务共享服务中心的运作, 提高其运作效率, 需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下, 原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员, 共享服务中心仍然是企业的一部分, 具有有限的自主权, 成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。 (2) 虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。Internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展, 极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链, 也改变了组织结构和组织行为, 如组织结构扁平化、网络化和虚拟化 (约翰·纳斯比特, 1984) 。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点, 而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接, 运行全面电子化和网络化。 (3) 混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中, 如会计账务处理、现金管理等职能集中, 其他职能分散, 通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优点和不足见 (表1) 所示, 需要根据企业的实际情况做出选择和确定。

四、财务共享服务的核心要素和风险控制

(一) 财务共享服务的核心要素

通过对国外实践进行调查表明, 大多数组织实施财务共享需要1-2年的时间, 全球最大的企业管理软件供应商德国SAP成功建立亚太区共享服务中心用了6年时间。财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段, 即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段 (Cedric Read、Hans-Dieter Scheuermann, 2003) 。其中人员、流程和技术是成功实施财务共享的核心要素。具体见 (图2) 所示。

(1) 人员和文化。财务共享服务中心不同于传统的内部辅助职能, 需要对顾客 (业务部门) 负责。因此财务共享服务战略的成功实施需要从观念转型入手, 营造以共享服务为核心的财务文化。财务理念决定了企业财务团队的角色定位和财务价值。随着观念的转变, 财务角色及定位将从“账房先生”、“警察”向“业务合作伙伴”和“价值创造者”发展 (Martin Fahy, 2005) , 财务角色和定位的发展促使财务人员不仅要做好基础工作, 履行好核算、监督和控制的职能, 更重要的是充分利用和挖掘信息, 前瞻性地策略理财, 深入到业务的商业机会与风险评估过程中, 成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者。财务团队成员诚实地进行开放的沟通, 保持良好的学习风气和建立适合的企业文化, 不断提高服务质量和顾客满意度, 鼓励进行持续改进, 从而形成动态的良性闭环循环管理系统。

(2) 流程和组织。在建立财务共享服务中心时, 先将原组织的分散流程进行集中, 再在财务共享服务中心内部进行流程再造效果颇佳 (Donniel S.Schulman, 1999) 。财务共享服务流程设计的重点在于按照顾客 (业务部门) 的需求重新设计流程, 对共性流程尽可能简化和标准化, 以确保服务效率和顾客满意度的最大化。根据企业的实际状况和战略需求 (如顾客满意、降低成本、集团管控、支持全球增长等) 选择和设计财务共享服务的组织结构。引导管理活动与组织目标相一致的绩效评估体系, 包括作业成本导向的评估标准以及共享服务记分卡等, 绩效评估报告与服务水平协议共同保证财务共享服务达到预期目的。财务共享服务中心的管理层除对内部运作效果进行评估之外, 也利用市场调研、销售或费用分摊数据以及客户需求的变化研究客户行为, 而集团公司管理层则关注评估成本、增长率和对业务部门需求的反应速度 (Bryan Bergeron, 2003) 。财务共享服务中心成功运行后面临的主要任务不仅包括核算、监督和控制, 更重要的是服务、支持和和价值增值, 以保证流程、质量、时间与成本的持续改进。从财务共享服务实践来看, 对流程和组织的持续改进会在运行阶段产生显著的成本节约, 但在此阶段重点在于避免由于流程的变化而导致服务质量的下降 (Elizabeth Van Denburgh, 2000) 。

(3) 技术和系统。由于财务共享服务中心具有信息密集的特征, 因此技术的合理运用对于财务组织提供有效的服务活动是基础和保障。与财务共享服务中心的实施和长期运营相关的信息技术包括三类:基本信息技术 (包括硬件、软件和系统) 、一般目的的信息技术 (包括数据存储、数据处理、数据通信、数据输入/输出、数据分析等数据库管理系统) 、共享服务流程特有的信息技术 (包括能够进行一般性会计处理、工资支付处理、采购、税款处理和交易处理的软件包) (Bryan Bergeron, 2003) 。另外, 一些突破性信息技术也已经改变了财务共享服务的运作方式, 如语言处理、声音接口技术、无线系统等等。其中基本信息技术和一般目的的信息技术具有通用性, 而流程特有的信息技术具有专用性和提供支持高效性。技术和信息系统是建立财务共享服务中心最大的资本投资, 但从长远来看, 这些投入能为企业节约成本并提高服务质量。财务共享服务战略实施前后人员、流程、技术三大核心要素会发生显著的变化, 具体见 (表2) 所示。成功实施财务共享服务, 必须充分利用信息网络进行财务流程再造, 实现人员、技术、流程 (业务流程、会计流程、管理流程) 的有机整合, 从而优化资源配置, 创造和提升企业价值。

(二) 财务共享服务的风险控制

财务共享服务战略实施过程中面临的主要风险包括:财务共享服务中心的选址;结合实际和公司战略对财务共享模式的选择;高额的初始投资, 较长的盈亏平衡期;制定新流程和制度, 通过服务合约进行规范化服务关系管理;冲击原有体制带来的企业文化风险, 因为从行政等级制变为业务合作伙伴, 一开始会受到抵制降低效率;工作交接过程中及之后对于员工的持续激励以保持工作热情和积极性;技术和信息系统的合理选择及集成运用;共享服务中心成熟后的控制等等。风险管理是一个持续的过程, 其应对策略之一就是预测风险区并尽早识别, 与成功实施财务共享服务战略相关的风险主要分为下面三个层次:

(1) 战略层面的风险。变革管理风险。财务共享服务无论是理念还是运作模式对企业来讲都是新的, 它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此, 在推行初期, 一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论, 一项大的管理变革在推行初期, 一般有20%的人支持, 20%的人反对, 60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者持转变态度。因此管理层对此项管理变革的认识和重视程度可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围, 形成变革的紧迫感, 促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。选址管理风险。办公地点的选择标准一般包括通讯设施的发达程度和通信费用;劳动力的成本、质量和数量;税收政策和法律法规;与最终客户之间的距离;当地的环境等因素;办公地点的租金成本和可选择的范围;关键管理员工和职员的工作意愿 (Barbara Quinn, Robert Cooke, Andrew Kris, 1998) 等等。选址的成功将会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。服务关系管理风险。服务层次协议是服务关系管理中至关重要的一个组成部分, 是业务部门与共享服务中心之间达成的一项协议。服务层次协议将定义服务的范围、成本和质量, 并将其书面化。服务层次协议使得财务共享服务不同于单纯的职能合并, 更加注重客户 (内部业务部门) 的满意度。服务层次协议的内容 (Bryan Bergeron, 2003) 一般包括收费的频率和方式、定价模式、权变因素、质量标准、职责、提供服务的内容、时间期限、适用范围、自主权等等, 根据企业的具体情况来确定。

(2) 组织层面的风险。在财务共享服务中心实施过程中, 有可能由于缺少面对面的沟通和交流而导致服务缺乏人性化。员工风险。与员工管理相关的成功因素包括:高层管理的全力支持;各级管理层的认可;人员定位和关键业务合作伙伴;对员工的教育和培训方案;管理团队思维灵活擅长解决各种问题;持续沟通了解和管理各种变化;与人力资源部门合作确定财务共享服务中心的员工配置等 (Andrew Kris, Martin Fahy, 2003) 。沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合, 沟通策略包括沟通渠道、沟通信息、沟通时间、沟通场所、沟通对象等。如果缺乏有效的沟通渠道, 沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于员工对不好的变革结果的不安全感, 或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应, 因此尽早、尽可能与员工进行坦诚的沟通非常关键。文化风险。文化差异及其影响是财务共享服务战略成功实施的重要变量, 它主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍, 但如果能够进行有效管理则是一种增值活动:改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、获取优秀资源、降低成本开支等 (泰勒·小柯克斯, 2002) 。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。

浅谈财务共享服务中心 篇10

按照传统的业务模式,每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门,每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门,不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人,而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立,对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。

财务共享中心作为共享服务中心的重要部分,顾名思义,就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算,而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门:总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。

一、让我们一起看一下如何构建财务中心

财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式,建立相关的组织架构、选取新地址,同时需要技术平台的规划。在组建期,需要专门的项目组进行详细的流程设计,对新员工进行招聘和培训,安排老员工的转岗、交接工作,以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议,这是日后沟通、工作的重要依据,协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据,以避免未来可能发生的冲突,已达到顺利交接。

在正常运行期,需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善,以达到财务共享的核心——合法合规的标准化。

二、分享下财务共享服务中心的优点

(一)提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率

传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异,集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差,而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在, 所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理,并且由风险管控部门时时监控,流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整,这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作,不仅提高了工作效率,同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实,出具报告的时间也得到了保证,方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断;由于财务统一在中心进行核算,有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊,提高了集团总部的管控能力。

(二)规范了集团业务的标准化流程,同时有效地降低了运营成本

在财务中心运行顺畅后,所有的操作流程规范化后,财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入,同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化,也会减少非增值工作量,并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上,从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作,原来由25个子公司各自为战,需要50个凭证录入员,自从设立了财务中心以来,凭证录入工作汇总到一起,录入人员由原来的50个减少到目前的26个, 大大提高了工作效益,减少了营运成本。

由于建立新的财务中心,集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级,这样就能达到大幅降低成本的目的;财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据,在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求,这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如,原来25家公司都设有会计经理,但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。 此外,由于财务方面人员集中,对于集团和政府机构的培训,只需要集中培训关键人员,然后再内部培训,这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省;对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。

(三)提升企业的整合能力与核心竞争力,促进企业的发展战略。

企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作,使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上,从而更好地为公司创造主营业务价值,提高核心竞争力;共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易,比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司, 财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。

三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性

(一)在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务

对于账务处理,需要功能全面的ERP系统来支持:如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统,这些都需要高额投入, 在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约,会选择新的办公地点,原工作人员的安置以及新人员的招聘任职,组织架构的变化,都需要一定的时间来适应和规范,所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。

(二)不可避免会造成企业的文化冲击,可能会增加税务机会成本

财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理,但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策,在具体处理业务时,有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性,会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。

(三)财务共享中心降低了员工的积极性,加速了员工的流失

由于财务人员不再与公司的业务部门直接接触,面对的仅仅是一堆冰冷的数据,而且工作是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节,就如流水生产线的操作,导致员工容易产生消极情绪。实行财务共享模型后,集团为了片面追求成本的降低,在预算时严格控制了日常费用支出,也加速了员工的离职。

财务共享服务框架 篇11

【关键词】施工企业；共享中心；标准化管理；意义；问题；解决方案

一、绪论

1.施工企业现行财务管理模式下的标准化建设弊端

施工企业存在很强的行业特性，工程项目遍布全国各地，每一项工程都会成立一个项目部并按照标准配备财务人员，建立独立的核算账套。该模式虽然利于核算单位部门之间业务沟通，及时发现问题，但是核算单位过于分散，每个人处于不同的立场，主动或被动的对管理制度产生不同的理解并予以执行或抗拒执行，即使集团公司有一整套规章制度，经过层层转发，执行力度大打折扣，导致政策落地难，工作流程不统一，内控制度形同虚设。虽然公司会对所属单位进行财务监察，但无论是各类财务检查还是各类审计，均在经济业务发生以后执行，存在很多因素限制导致难于追溯整改，同时检查人员撤离现场后，问题的整改依赖于后期跟踪、奖惩制度的实施程度、人力资源的投入程度等等，容易陷入重检查轻整改、不断检查不断错的恶性循环中，导致业务标准化尺度模糊，执行弱化，财务制度愈加不健全、不规范、不科学。

2.财务共享模式在标准化建设中的优势体现

财务共享服务中心的成立，打破了集团内各成员单位之间的隔离，将集团内部一些重复性的经济业务进行整合集中处理，以业务伙伴的形式，为各地区的集团成员单位提供流程化、标准化的共享服务，促进了法人管项目的实现。基于财务管理架构的变化，各层级的财务职能和财务人员的管理，也发生改变。

（1）企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，财务共享服务中心的成立，势必对集团、子公司、工程项目部三级财务人员的财务职能和财务组织结构产生颠覆性的影响，基础的会计核算工作集中至共享中心完成，集团及子公司层面的财务职能更多的侧重与发挥财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现成成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中。

（2）集团所属各单位基于“同一平台、同一制度、同一标准”的原则进行核算，借助共享中心建立统一的会计科目体系，编写统一的作业指导书，执行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化奠定了基础，通过财务共享中心完成业务标准的宣贯和执行。

二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题

财务共享中心的建立，势必对财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金集中等方面产生重大影响，也必将遇到一系列的阻力。同时财务共享模式的提出和付诸实施都是自西方国家而起，而国内外企业的生存环境在法律、制度、文化等方面都存在着显著差异，基于这些差异，我们中国财务人在应用共享服务这一新生事物时，简单的拿来主义行不通，必须根据自己的特色、融入自己的理解、做出适当的改进，才能真正满足我们的发展要求。同时施工企业具有很强的行业特殊性，共享中心建设中也存在很多建设和业务等方面的重难点问题。

1.系统和业务流程问题

（1）业务流程的统一

在共享模式下，审批流程植入内控制度，杜绝违规支付、遏制“三无两超”拨款，确保审批客观公正。但是施工企业存在行业特殊项，不同的核算单位会根据规模大小，各个子、分公司会根据管控需要提出个性需求，审批流程并不能一步到位的在全集团完成统一。

（2）系统的优化与整合

共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化、与其他业务系统的集成关系着SSC的运作效率和运营效果。已经存在的相关业务系统各自分离，形成信息孤岛，集成时又会发生很多接口上的困难，是共享中心发展的一个较大阻力，如果不能整合，甚至会增加业务部门工作量。

2.业务标准的制定与执行问题

《财务共享服务行业调查报告》显示：在样本企业中，50%的企业将业务标准化需求列为共享中心最关键的3个目标之一；在认定成功实施财务共享服务的关键因素的问题上，70.59%的企业选择了“业务标准化”，仅次于“流程管理”；在選择实施共享服务过程中三大阻力时，47.05%的企业选择了业务标准化。由此可见业务标准化管理在财务共享服务中心建设中的重要性。各单位与共享中心共用一个标尺，是保证“会计工厂”制作出符合标准的“产品”的前提，但是由于各法人之间原有的制度、审批权限、费用标准等不尽相同，且在会计处理上的传统做法也已形成惯有模式，导致各单位在处理业务时均会强调其一贯性、特殊性、时效性。同时施工企业的特殊性，决定了基层单位大多分布在偏远地区，法律环境、经济制度等并不完善，施工环境甚至是非常恶劣，导致基层单位主动或被动的做出一些违规操作，涉及法务和税务风险。

3.人员管理问题

（1）人员管理标准的界定

共享中心的战略管理定位决定了职责定位，若只是“会计工厂”，对工作人员的要求并不会很高，能够完成基本会计处理即可。如果要提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警等等，则对工作人员职业素质要求较高，或者需要一个专业的团队来提升产品质量。

施工现场的财务工作人员逐渐从会计核算中解脱出来，将更多的精力投入到项目管理中去，而现场财务人员的工作能力是否能够胜任管理工作，还需要不断积累和学习。

（2）员工发展问题

共享中心的办公机构一般在机关，大量工作人员集中，容易造成懒散作风，服务意识差，违背了共享服务中心的服务宗旨，同时部分财务人员机械的完成会计核算工作，成为“输入工”，未来职业发展渺茫。施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失脱离会计核算。

三、重点问题的解决研究

财务共享中心建设势必给企业的财务管理组织架构带来巨大变化，“财务数据业务化”的理念决定了其建设并不是财务部门能够独立完成的。因此，取得领导层对共享中心建设的支持是共享中心工作開展的首要保障，在次前提下，业务标准、流程标准、人员管理标准等建设可以逐步推进，最终实现统一。

1.业务标准的制定

通过行政指令在集团内统一各类管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准，通过流程再造统一各级审批流，最大限度减少个性化设计，消除主观因素和人为臆断，提高工作质量。

建立通畅的沟通反馈机制，共享中心与集团财务部、子公司财务部、各核算单位保持沟通顺畅，通过日常业务处理及时发现问题，从规范业务、预防风险的角度，对不合规业务提出质疑和驳回，并根据问题等级反馈给其上级法人，促使项目尽可能的采用风险最小的处理方式，避免该类业务置于无人监管、听天由命的状态。并不断汇总整理问题，形成规范。

2.流程的固化和优化

实施流程再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。流程再造方案的实施并不意味着企业再造的终结，在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对再造方案不断地进行改进，也就是不断的在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。总体而言，最适合的就是最优秀的。界定是否适合的标准，应该从是否能够提高工作效率、促进成立目标的实现、支持简化与标准化、遵守成本效益原则等等多方面，进行利弊权衡。

3.质量管理体系和绩效评价制度的建立

通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。

建立专业的业务建设团队，承担共享中心产品服务的提升与开拓工作，将其服务产品扩大到报表编制、数据分析、风险预警、资金管控等等时，专业团队完成流程设计、标准制定、分工合作直至最后的产品输出。

参考文献：

[1]陈虎.李颖《财务共享服务行业调查报告》 中国财政经济出版社2011.9.

[2]曹锡锐 《中国铁建：建筑业财务共享服务中心先行者实践》 新理财2015.11.12.

对实施财务共享服务的思考 篇12

一、财务共享服务的定义

财务共享服务作为财务共享中的分支之一, 在企业集团中应用最为广泛, 它是指财务共享服务中心把容易标准化处理的账务系统进行流程再造和标准化, 满足顾客的需要, 根据市场双方的协定价格为企业内部及其外部提供专业的财务信息服务, 以实现降低成本费用、提高产品质量、提升顾客的满意度、提升市场竞争力的目标。

二、实施财务共享服务过程中存在的主要问题

(一) 财务共享中心人才专业能力不够

虽然目前财务共享服务中心在中石化中得到了初步的应用, 但是财务共享中心的财务人员大多数都是来自原来的财务部门, 对财务信息电算化的处理能力还不够熟练, 没有形成专门的财务共享服务中心自己的人才队伍, 他们较多的拥有账务处理能力, 但是, 对财务报表分析、风险控制、质量管理等财务管理活动缺乏较为完善的理论基础。因此, 在中石化集团大量采用财务共享中心的情形下, 人才队伍的匮乏就直接成为了中石化发展的短板, 不能给各个业务单元提供满意的财务专业化信息服务。另外, 在遇到一些复杂的业务时, 远程沟通的效果显然不如员工之间面对面的交谈。最后由于财务人员对各个业务单位的动态信息掌握不够及时, 导致了不能及时准确地向各个部门传达动态信息, 造成了财务信息价值的流失。

(二) 流程管理制度执行不到位

财务共享服务机制是建立在流程再造的基础之上的, 流程管理制度包括了岗位职责、流程管理、流程考核等方面内容。从财务共享服务模式的角度来讲, 流程管理是财务共享服务中的关键环节。在中石化企业集团采用财务共享服务模式之后, 它们大多数获取了初步的收益, 但是其中的员工对财务服务共享模式理解不够透彻, 更不用说流程再造了, 因此, 在流程再造的过程中不能积极地去除冗余的流程, 从而大大影响了财务共享中心的营运效率。财务服务中心在中石化内部也缺乏相应的动力, 从而流程管理制度成为了形式, 我们在建设财务服务共享中心的目标也不相同, 我们的首要目的是加强中石化集团对各个分支机构的控制能力, 把提高工作运营效率和提高客户满意度作为次要目标, 而国外的目标和我们完全相反。另外, 虽然大部分的中石化管理层能够认识到流程管理对中石化的重要性, 但是, 员工对其认识不够, 流程再造需要全员工的参与, 把自身工作中遇到的困难和优点都提出来, 这样才能有效地推进全体员工财务服务共享中心在中石化集团中的重要地位。

(三) 没有根据财务服务中心的特点改变绩效考核方式

财务共享服务中心作为中石化集团重要的职能部门, 它的考核离不开其他部门的配合。在我国, 大部分企业引入财务服务共享中心之后, 没有根据企业管理方式的变化进行相应的变化, 考核所采用的办法还是原有的绩效考核方式, 采用的还是与业务单元相类似的绩效考核指标, 导致不能真实评价财务服务共享中心的业绩。中兴通讯是我国本地企业中第一个引入财务服务共享中心的, 它在引进之后由于缺乏科学的评价体系, 财务服务共享中心的工作效率低下, 没有充分发挥财务服务共享中心的优势。其次, 还有些企业集团还采用陈旧的财务指标进行业绩评价, 没有结合非财务指标, 比如说员工满意度、产品的投诉率等非财务指标。很显然这些都不能够满足企业集团的财务服务共享中心的要求。最后, 将绩效考核指标的评价结果作为对员工的一种奖惩手段, 没有考虑到还可能有其他原因导致员工没能达到绩效的因素, 造成了企业的管理层不能做出有效的业绩评评价, 员工的满意度大打折扣。这些都是需要考虑的主要借鉴, 对中石化集团公司建立有效的财务服务共享中心具有积极的意义。

三、建设财务共享服务中心的建议

(一) 加强财务服务共享中心的专业人才队伍建设

人才队伍的培养建设是中石化可持续发展动力的源泉, 对于中石化集团这种大型企业要走向国际市场来说, 其实集团之间的竞争说到底是人才队伍的比拼, 财务服务共享中心在中石化集团中具有举足轻重的地位, 直接决定了财务服务共享中心的核心价值。因此, 首先应该加强财务专业人才队伍的建设, 员工招聘流程要设计好, 由于财务服务共享中心需要财务专业的不同分支很多, 这就需要中石化在招聘的过程中挑选出财务人员的强项领域, 他们不仅需要熟悉财务方面的知识, 还得掌握金融知识, 逻辑联系紧密, 这样才能真正把财务知识用于中石化的运转中。其次, 加强财务人员的专业培训, 财务知识随着中石化实力的不断发展可能会发挥相反的作用, 不能给中石化财务做出正确的业绩评价, 因此, 财务人员应该定期与不定期的参加中石化的财务培训, 提高其技能, 包括ERP系统、EXCEL等电脑软件的使用, 达到培训后能够直接用于财务服务共享中心的工作中。

(二) 强化中石化上上下下各层员工对流程管理制度的执行力

要强化中石化员工对流程再造的执行力, 中石化集团的管理层必须认识到其在集团发展战略中的重要性, 然后在中石化的各大会议中宣传流程再造的重要性, 让员工认识到自己是流程再造中的一份子, 这样才能发挥财务服务共享中心应用的积极作用, 把财务服务共享中心的风险管理能力、全面质量管理、客户满意度管理等各大管理职能统一起来, 有利于中石化财务信息和非财务信息的传递, 减少传递成本和传递的误差。培育流程管理制度的文化基础, 让员工认识到流程再造是一个长期化的过程, 贯穿于中石化的始终, 使中石化的上上下下形成流程管理的文化氛围。

(三) 完善财务服务共享中心的业绩考核评价体系

业绩评价体系的好坏能够间接的提高或阻碍员工工作的积极性。首先, 设计时应财务服务共享中心的平衡计分卡, 它包括外部的和内部的, 体现结果的和过程的, 管理业绩和经营业绩等多方面综合指标, 在满足中石化战略目标的大前提条件下, 定期评估评价体系的优点和缺点, 与中石化的各个层级的员工进行实时沟通, 了解他们对该评价体系最关心的问题。同时, 对于中石化来说应该加强创新的研究, 创新是企业发展的不竭动力。因此应该设计比如创新观点数、创新观点实施的比例等指标。在客户维度方面, 应该体现中石化与客户的关系和服务的质量方面。内部流程方面, 应该体现出业务响应的速度, 比如处理效率、周期改进等指标。

总而言之, 在信息化高速发展的今天, 中石化的竞争能力的提高越来越离不开高科技技术的支撑, 目前我司中石化集团的管理能力与西方发达国家优秀企业相比还有很大的差距。要想缩小差距就得向国际知名企业学习, 财务服务共享中心正在被集团公司所接受, 虽然在其应用的实际工作中还存在各种大大小小的问题, 但是, 我们相信只要不断努力, 终究会有一天能够培育出我国自己的高品质的国际化公司——中石化, 使我们成为不仅规模大, 而且经营效率高的一流集团公司, 让我国的经济走到世界的前列。

摘要：随着我国加入WTO之后, 中石化面临的竞争日益激烈, 如何降低中石化的成本费用, 对提升中石化在全球中的市场份额具有举足轻重的意义。财务共享服务从美国企业实践至今, 被大量的国际知名企业所采用并获得了一致好评。然而, 财务共享服务在我国还处于发展的初级阶段, 与国际知名企业之间还存在很大的差距, 这种差距如不缩小将会大大地影响我国大型经营企业在世界经济中的话语权, 并将会阻碍财务共享服务模式在我国大型企业集团中的推广。因此, 本文首先介绍了财务共享服务的概念及其特点, 然后给出了中石化实施财务共享服务存在的问题, 最后提出了对解决财务共享服务所存在问题的对策建议。

关键词：政府绩效,意义,对策

参考文献

[1]安德鲁.克里斯、马丁.弗伊.服务共享[M].北京.中国人民大学出版社, 2010.

[2]布赖恩.伯杰伦.共享服务精要[M].北京.中国人民大学出版社, 2004.

[3]陈虎, 董皓.财务共享服务[M].北京.中国财政经济出版社, 2009.