会计共享服务中心

会计共享服务中心（共12篇）

会计共享服务中心 篇1

引言

财政部于2014年1月29日发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》(征求意见稿),把管理会计列为我国会计改革重点方向,同时也提出在未来5—10年使我国管理会计的发展水平接近或是达到世界先进。这既折射出我国企业财务转型的明朗性和迫切性,也指明了财务转型的方向就是管理会计。一方面需要财务部门提供更有用的信息,另一方面需要财务工作能够直接参与企业经营,而不是进行重复性的会计核算。而要实现这些,建立财务共享服务中心是不二的选择。

一、相关理论概述

财务共享服务最早出现在20世纪80年代的美国,最早推行这一管理模式的公司有通用电器等大的跨国公司。财务共享服务是指将不同国家、地区的实体相关的财务处理进行集中作业的一种先进的财务管理模式。财务共享服务中心实质上是一个信息化的共享平台。企业通过建立和运作财务共享平台,将原本分散在不同国家、地区实体的事务性工作和专业服务工作单独分离出来,集中进行处理;它是一个全新的运作模式,从流程、技术、人员和客户服务进行全方面的变革,从而实现对原来财务组织和流程的重塑再造。

在企业管理中,管理会计起着非常重要的作用。管理会计不仅可以为企业的财务管理提供全面的信息需求,还可以帮助企业的管理层制定企业的发展战略,促进企业的发展。企业管理中运用管理会计这个有效的管理工具对企业的整体运作进行规划和指导,有利于完善企业的各项管理,进而提高企业的经济效益。

建设财务共享服务中心的目的提高企业效率、降低成本以及创造价值。而管理会计是企业财务业务一体化最好的工具,其也是以提高企业经济效益为根本目的。因此,财务共享服务中心是建立管理会计体系的基础和支撑。

二、财务共享服务对管理会计建设的作用

当前我国企业要进行财务要转型,因此,建立财务共享服务,不仅可以降低成本,而且还能从组织结构、人员、系统和数据四个方面为管理会计体系的建设构筑基础。

(一)组织架构方面

财务共享服务中心的建设实现了会计解放。财务共享服务中心将核算、费用控制、支付等简单重复性的,且容易流程化和标准化的财务工作,集中到统一的信息化平台上来,进而使得财务的日常工作效率得到了很大的提高,使广大的财务人员从简单和耗时的工作中解放出来,将更多的精力和时间投入到预算管理、成本控制、业务和战略决策支持等高价值领域中,才可以实现财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离,实现从财务会计到管理会计的转型。

(二)人员方面

财务共享服务中心的建设使会计进行了再分工,同时也推动了财务人员的专业化发展。而管理会计发展的关键问题就是人才。企业需要建立起一支富有战斗力的管理会计人才团队,才能实现管理会计在企业的成功应用。财务共享服务中心将会计核算与管理会计工作从组织上分开,核算会计专注会计核算;管理会计专注价值创造。这样有别于传统财务部门对财务人员统一分配和管理的模式,显然更有利于人才的专业化发展,有利于团队的锻造和持续发展,从而有利于财务转型的实现和管理会计的发展。

(三)系统方面

在建立财务共享的过程中,需要对其主要的信息系统平台进行统一,主要包括电子报销系统、票据影像系统、会计系统、财务管理系统、银行联网系统、档案管理系统、合并报表系统。统一的财务共享信息系统平台,通常扩展到双向:一是继续延长业务前端,包括项目、销售、采购、工程、供应链等相关管理,使得财务和业务的有机融合,从而实现财务业务一体化;二是扩展管理决策支持,涵盖管理会计的所有职能,主要为公司的重大战略决策和日常经营决策提供支持。在财务共享核心信息系统平台统一的基础上,最终实现财务信息系统对企业的核算、业务、管理和决策等全方位的支持。其中,管理和决策体现了管理会计的功能,为企业的预算管理、成本管理、绩效管理和经营决策支持提供强大的信息系统平台。

(四)数据方面

财务转型并不意味着对传统财务会计工作的抛弃。财务会计的工作内容不可能减少,同时,财务数据也是管理会计的数据基础。财务共享服务中心的建设为管理会计的发展提供了更全面的数据基础。其将全公司的会计核算工作集中到一个平台进行,实现了全公司数据的集合化,分子公司的数据不再分散管理,避免了信息的割裂和各自为政,这不仅大大降低了管理会计基础数据的获得成本,还大大提高了这些基础数据的可靠性。同时,通过规范化、流程化的管理,财务共享服务中心可以确保所有的基础数据都遵循一个统一的逻辑规则,极大地减少了数据加工处理过程中遇到的数据转换、数据假设等问题,使报告和决策支持在数据层面得以保证。

结论

管理会计体系的建设要以财务共享服务中心为基础,同时也是企业成功实现财务转型的一个重要选择。企业在建设和运行财务共享服务中心时,要充分考虑到上述几方面对管理会计体系建设的作用,充分利用财务共享服务的优势,借助管理会计工具,以便实现企业以形成核算型向价值创造型转变的最终财务管理目标。

摘要：近年来,财务共享服务模式在我国企业不断成长起来,很多大型企业意识到了财务转型的重要性,而财务转型的重要方向就是管理会计,财务共享服务为管理会计的大力发展奠定了基础。从组织架构、人员、系统、数据等四方面,探讨财务共享服务对企业管理会计体系的建设的作用,旨在为更好地实现财务转型提供参考建议。

关键词：财务共享服务,财务转型,管理会计

参考文献

[1]陈虎,孙彦丛.管理会计信息化——财务信息化发展的必然趋势[J].财务与会计,2015,(7):11-12.

[2]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友,2015,(4):7-9.

[3]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊,2015,(19):18-21.

[4]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

会计共享服务中心 篇2

一、电算化会计信息资源共享的概念

所谓会计信息资源共享，是指同一会计信息资源可以被不同的使用者用于各自不同的目的。而电算化后的会计信息资源共享，其主要的题目，是怎样使同一信息资源的数据形式能够被各需求方无障碍地解读和利用。

对于具体的会计主体，会计信息资源的共享有两层含义：分享他人的信息资源和我方的资源与他人分享。

以具体的信息处理系统为参照，可将共享的信息资源分为三类：原始资料、中间结果和终极信息产品。

从信息需求者所涉及的范围看，电算化会计信息资源共享又可以分为以下几个层次：信息系统内各功能模块间的原始资料共用和中间结果交换;会计主体内各职能部分间的信息交流与利用;主体与上下级间的财务数据上报与下发;范围内的财务状况表露与经济情报搜集。

二、电算化会计信息资源共享的现状

基于以上概念，反观我国会计电算化发展的十余年，在孤立系统的普及和上发展迅猛，已基本满足了代替手工进行会计核算的需要;而在电算化会计信息共享方面的发展却非常欠缺。会计信息在部分间、在上下级单位间、在社会各相关权益人间的交流，甚至比手工会计时期更艰难!必须在系统间对同一数字化信息再通过人工解读、转换、重新录进的事例不胜枚举。如工资核算系统无法直接利用人事劳资治理系统数据、上级部分的报表汇总系统与本单位的报表天生系统脱节等等，不一而足。

对同一数据源的重复录进，不仅仅是对人力和设备资源的浪费，更严重的是它增大了数据的差错率，降低了会计信息利用的时效性，其要比表面上深远得多。

三、题目的和解决题目的途径

造成上述情况的原因是多方面的.，有机技术水平方面的原因：我国计算机均匀应用水平低，技术发展相对滞后，通讯基础设施薄弱等。但除此之外，更有人的熟悉和行为模式上的原因，即与此相关的各阶层，普遍缺乏会计信息社会化意识，对会计电算化进程中的信息共享题目熟悉不足，产生盲点，进而在本位工作中忽略了会计电算化信息共享的特殊要求。

首先是制定会计制度和规范会计电算化行为的权力部分和权威机构，在注重制度的行业适用性和电算化会计系统的正当性、安全性的同时，相对忽略了电算化会计信息交流所要求的信息规范性和一致性。其次是各财务软件开发商，较重视系统核算功能方面的完善，而较少顾及信息交流与通讯功能的开发及与其他系统兼容性的。再次是财会职员本身，只局限于本职核算工作的要求设计原始资料的录进和加工结果的输出，对怎样利用他人的数据为自己服务和怎样以自己的信息产品服务于他人都熟悉不足。

应当指出，在电算化会计信息资源共享题目上，普遍存在着一种误解，以为信息共享必须以计算机网络为充分必要条件，有了这一基础，信息共享会而然得以实现，没有这一条件，就无信息共享可言。

笔者以为，情况恰好与此相反，事实上，设施仅仅是为信息共享创造了有利条件，而人的因素，才是得以解决的关键。大量的、基础的、关键性的工作是与网络技术无关的，是只关乎人们的认知和行为的，是应当在技术实现之前就要作好的。这方面的工作做的好，即使在无网络环境的情况下，也能较好地实现信息的便捷交流;这方面的工作做的不好，则无论网络设施如何发达，前述电子会计信息交流上的尴尬都会依然存在。

这些先行性的工作――正如前文所述――涉及到与电算化会计有关的至少三个层面：

首先是制订会计政策和规范的机构或社团，肩负着规范和引导会计职员和系统研制开发职员的责任，在会计职员对信息共享熟悉不足、开发商缺少必要的利益驱动的情况下，政府和权威机构为其创造条件，进行必要的引导与干预是非常重要的。为此，首先在制度制订伊始，就应当考虑电算化会计信息在社会范围内交流的需要，力求制度中的名词、代码、元素、表式做到精确、规范、同一，以利于社会范围内的信息交换。如各行业同一性质的科目名力求一致，同一科目名的科目代码力求一致，同名报表格式力求一致，同一报表元素在表中、帐中和表间含义力求一致等等。另一方面，在对会计软件提出安全、正当、可用性要求的同时，对其数据的输进、输出提出必要规范，如规定必须提供标准格式的、符合社会规范要求的、光磁介质的对外会计信息，主要会计报表必须能够被几种通用的办公软件正确识别，孤立系统必须留有用户级的输进输出接口等。

在软件开发商方面应留意保持软件产品的前瞻性，摒弃狭隘的市场观和短视行为，公然部分文件结构与数据标准，积极将产品从自闭型软件向兼容型、开放型软件过渡，从核算型软件向治理型软件、决策支持型软件过渡。首先是产品定位，应将会计信息系统作为经济治理诸系统的核心与基础，而不是作为一个孤立的系统来开发。在产品定位的基础上，充分考虑与其他系统的有机联系，建立信息的放射与回回机制，尽量减少系统间用户真个数据重录与迂回。其次是在功能设计上，尽量考虑软件的开放性、兼容性和可扩展性，设计中应包括必要的按用户要求格式导进导出数据的功能、网络共享和远程通讯功能、二次开发和可与第三方产品作兼容性组合等功能，以利于数据收发和交流。其三，应积极开展行业内联合与交流，形成一套系统间信息交换标准和内部数据格式约定，使系统间的数据共享更易于实现。所有这些，对于增强软件可用性、降低业内本钱、促进行业、扩大用户市场也会有积极的推动作用。

在用户方面，应改变陈旧的思想观念，树立会计为治理服务、为相关权益人服务、为社会服务的理念。究竟，会计的终极意义不在于产出会计信息，而在于会计信息的再利用，为社会各相关方面的经济行为提供科学的依据。因此，作为会计职员，一方面不能只囿于本环节、本系统度量信息的出进量，必须站在全面经济治理与服务的高度，设计系统的原始数据录进需求和系统产出需求，避免相关系统必要信息在本环节的缺失。另一方面，应该充分利用软件的功能，积极进行二次开发，最大限度地利用他人的劳动成果，减少数据资料在系统间无谓的重复录进。与此同时，作为用户方面的领导，则应给予机网络建设以充分重视，大力普及与进步会计职员的计算机网络通讯技能，给电算化会计信息共享创造物质和技术上的条件。

共享服务中心的目标成本管理 篇3

【关键词】共享服务中心；目标成本管理

共享服务中心将企业原本分散在各业务单元的日常性、重复性、程式化、通用性的工作，例如采购支持、物流配送、仓储管理、资金收支、销售支持、欠款清收、售后服务、人力资源管理、IT服务等放在人力成本较低的地区进行集中处理，降低人工成本，发挥标准化和专业化优势，又使各业务单元腾出更多精力用于核心业务，被许多大型集团企业，尤其是跨国企业所采用。共享服务中心的特点使得目标成本管理在其成本的管控方面具有较高的适用性和应用价值。

一、共享服务中心的特点

1.低成本驱动

组建共享服务中心的首要目的是降低成本，故一般都建立在社会环境较好、人力资源丰富且成本较低的国家和地区，在运营中也注重持续降低成本。

2.服务专业化

将服务、岗位、人员分门别类，精确搭配，讓专业的人干专业的事，使服务更加优质高效。

3.流程标准化

对人员、技术和流程集中整合，通过SOP进行规范操作和流水线式处理，统一管理，减少执行偏差。

二、目标成本管理的适用性和应用价值

1.两者都致力于控制成本

共享服务中心目标是满足内部客户的服务需求，同时降低服务成本，这与目标成本管理满足客户的质量需求，同时将成本控制在目标以内是基本一致的。

2.专业化服务适用成本设计

共享服务中心往往分工较细，各项成本边界较清晰，成本结构也较明确，固化程度较高，适用于预先设计。将目标成本嵌入到服务成本设计中，有助于约束成本。

3.标准化流程便于成本计量

没有计量就难以管理。共享服务中心采用标准化流程，其成本也具有较高的标准化，重复性高，便于计量，可通过各个新旧流程成本相对比，选择最佳流程，达到持续改善的目的。

三、目标成本设定

目标成本的设定是目标成本管理的第一个阶段。这里的目标成本基于竞争性的市场价格，从公式上讲，是服务的竞争性市场价格与共享服务中心期望利润之差。

目标成本设定重在调研，包括客户对服务功能、质量、时间的要求以及可接受成本。调研也应包括外部市场上竞争对手的服务和价格，因为为了防止共享服务中心失去自我改善的压力，多数企业会引入竞争机制，如果自设的共享服务中心提供的服务与外部市场相比没有优势，可选用外部服务。例如，某客户的原采购支持服务的年运行成本是100万元，客户将此项工作转移出去后期望采购成本是90万元，而市场上另有企业可以80万元报价承接，如果共享服务中心期望利润是10万元，那么此项服务的目标成本应设定为80万元—10万元=70万元。

四、服务成本设计

成本设计是目标成本管理区别传统成本管理的重要特征，即“成本是预先设计好的”。将已经设定的目标成本分解、落实到成本设计中，用成本目标来约束成本设计，是目标成本管理的关键环节。

服务成本的设计并不神秘，它类似于图纸规划。以客户需求为导向，对照服务水平设置，构思各种服务方案，模拟服务过程，分解工作步骤，预设各项工序和流程，测算产生的成本，分析成本动因，反复组合，将服务总成本控制在目标水平内。在设计中可借鉴价值工程计划的原理，借助跨职能团队的通力合作，对各种设计方案的功能和成本进行规划和测算，选出符合客户要求，同时满足目标成本的设计方案。

共享服务中心与的客户多属同一集团企业，与外部服务商相比，与客户都算是“自己人”，沟通和协调方便，信息共享程度高，要保密的范围少，而业务的常规性和重复性为数据的收集带来方便，应好好利用这些优势。通过与客户进行建设性的研讨，区别哪些作业是必须的、哪些有增值但会提高成本的、哪些是不必要但提高成本的、哪些是外包更合适的，综合考虑加以取舍，从服务内容和范围就开始寻求降低成本。例如，某客户将采购原料，如每批都化验可保证原料质量，但购化验设备的年折旧和化验费用12万元；其中有两家供应商的原料质量最稳定，但价格略高，年总价款高6万元，如这对两家供应商的原料不化验，可能发生20万货损，发生的概率为0.1；如每月化验一次，发生概率降为0.01，外部化验公司报价年化验费1万元。计算比较，第一个方案年增加成本12万元，第二个方案年增加成本6+20×0.1=8万元，第三个方案年增加成本6+20×0.01+1=7.2万元，所以应选择成本最低的第三个方案。

共享服务中心的成本结构中，人工成本一般会占较大的比例，人工成本设计首先应考虑学习曲线效应、边际劳动生产率递减等经济规律。例如某新员工第一个月处理800个采购订单，月薪酬4000元，平均每单处理人工成本是5元，随着熟练程度的提高，第二个月可处理同样的1000个订单，月薪酬涨到4400元，平均每单处理人工成本是4.4元，劳资双方都得利，第三个月员工期望工资继续上涨10%，但处理订单数增长率却低于10%，边际劳动效率和边际效益下降。以后熟练程度会进一步提高，但提高空间越来越小，代价越来越大，通过提高薪酬来激励员工提高劳动效率从而降低单位人工成本的效果也越来越差。也就是说，要在劳动效率和薪酬进行权衡，选择最合适的人，而不一定是薪酬最低的人，也不一定是劳动效率最高的人。

由于共享服务中心的薪酬多实行月薪制，人工成本在很大程度上可被看成月固定性成本。人工成本的降低有两种途径：一是在工作量不增加的情况下减少人员，这是非常直观的降低成本；二是业务量增加而人员不增加或较低幅度增加，这是一个相对的节省。因此监测各岗位员工工作的饱和程度，并将其控制在一个预定的较高水平的范围内是控制人工成本的一个可行方法。对工作进行分析，将复杂工作分解成几项简单的工作，用低工资人工代替高工资人工，人工成本将进一步降低。还可从非物质方面，例如轮岗、职级晋升、精神表彰、创造良好工作环境等方面来激励员工，从而在一定程度上代替部分人工成本支出。

服务成本的设计，不要将着眼点局限在本中心和客户，市场竞争不只是企业间的竞争，也是供应链间的竞争，同处一条供应链的上下游企业的业务也可以看成本企业业务的上下延伸，加强和上下游企业的联动，有条件地实施资源和信息共享，对降低成本可能会有突出效果。例如共享服务中心可将市场调研的信息发给供应商共享，按时其提供准确采购计划，可以指导供应商的生产安排，避免产销失衡，保持合理库存，从而降低成本，本企业因此也可从供应商取得更优惠的价格，降低采购成本，实现共赢。

五、在运营中持续改善

目标成本管理虽然将成本控制的重点用在前期的研究与设计上，但不应认为是一次性设计完就结束了，它应该是不断改进和发展的，在运营中，可采用六西格玛、业务流程重组等方法持续改善。

另外，成本设计和实际运营的环境和条件会存在一定差异，这就为以后的持续改善提供了空间，当情况发生变化时，需要重新审视原来的设计，及时做出改进和优化。

六、经验总结

一个成功的共享服务中心，不光要有完善的办公设备、便捷的通信条件、先进的软件系统、高素质的员工队伍，更要聚焦自己的使命——将服务客户，控制成本真正落实到每项服务、每个流程、每个员工的实际行动中，精心设计，持续改善。

1.始终以客户为中心，关注和满足客户需求

服务的可行性和经济性离不开对客户业务的透彻调研，要使自己成为客户真正的业务伙伴，站在客户利益角度，从专业视角为客户提供增值服务，而不是仅仅拘泥于SLA的最低服务水平，让客户感到支付的服务成本物有所值，从客户争取更多的业务，来摊薄信息系统等固定成本。

2.坚持持续改善

共享服务中心的工作具有程式化和重复性的特点，员工容易习以为常，产生倦怠，这就需要实施目标成本责任管理，对各成本责任中心进行评估考核，落实相应的奖惩，促使其保持创新的动力。适当组织跨职能交流，分享知识和经验，开阔视野，拓展思路。创造积极开放的工作氛围，不断优化流程，改进方法，更新技术，持续改善。

参考文献：

会计共享服务中心 篇4

关键词：财务与会计,平行运行,财务共享中心,创新应用

伴随改革开放以来中国经济的飞速发展, 我国许多大型企业取得了长足的发展, 企业的规模和竞争力在不断提升, 不少大型企业已经走向国际化发展之路, 管理的纵深、幅度、难度都在不断增大, 对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心, 需要顺势而为, 不断开拓创新, 以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理, 并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中, 以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化, 实现财务与会计的高度协同管理, 为企业创造更多的价值增值。

一、二航局快速发展带来的管理困境

中交第二航务工程局有限公司 (简称“中交二航局”) 创建于1950年, 是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年, 成为世界500强企业——中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展, 现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体, 以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业, “大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司, 市场遍布全国31个省 (直辖市、自治区) 以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展, 企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿, 实现营业收入361亿;2015年新签经营合同额超500亿, 实现营业收入超400亿。但是, 随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加, 中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。

(一) 传统增长方式难以为继

建筑行业属于市场竞争充分的行业, 竞争十分激烈, 成本管控压力大。近年来, 随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型, 受劳动力、资源、环境等成本上升影响, 单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继, 技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键, 建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平, 以适应发展的新要求。

(二) 人力资源十分紧缺

从2006年到2014年, 中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元, 经营规模迅速扩大, 各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加, 2015年初中交二航局共有核算单位500余家, 按传统财务会计管理模式, 需配置财会人员900多人, 导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足, 同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。

(三) 企业运行成本不断增加

中交二航局项目分散 “ 点多线长”, 区域内集中度低, 各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多, 各单位之间资源共享程度较低, 企业各项办公基础设施重复投资、建设较多, 造成较大的浪费;同时, 管理层级多, 人员复杂, 政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。

(四) 企业管控难度不断加大

中交二航局的核算单位遍布国内外, 地域和时差均较大, 管理的幅度越来越宽, 管理层级越来越多, 极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行, 如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果, 如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题, 都摆在了公司管理层面前。

二、财务与会计平行运行的内涵

在英美等发达国家大型企业集团中, 财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官 (或财务总监) 之下设置主计长和财务长, 主计长的主要职责是对外会计报告, 主要负责会计核算工作;财务长的主要职责是理财, 主要负责财务策划、控制、决策职能。

目前, 中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理, 即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立, 又相互协作, 分别由财务资金部、会计部 (财务共享中心) 负责, 财务工作主要由财务资金部负责;会计工作主要由会计部 (财务共享中心) 负责, 在公司成立会计部 (财务共享中心) , 两块牌子一套人马, 负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。

三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建

管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起, 中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势, 并进行了多种模式的试点和总结, 先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长, 核算单位分散, 交通、通信条件不均衡等客观情况, 通过试点经验总结, 最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中, 中交二航局注重了理论与实践的创新, 主要采取了以下有力措施。

(一) 选择合适的共享服务模式

施工企业具有点多线长、核算单位分散, 通信、交通条件不均衡等特点, 客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上, 选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式, 主要基于以下因素考虑:第一, 在成熟的市场区域内, 能够集合足够多的单位达到规模效应, 实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势;第二, 以区域为中心, 各单位距离共享中心的物理距离较近, 便于沟通与监督的实现, 降低单据传递成本, 提高传递效率;第三, 同一区域内, 各单位外部经营环境相同, 在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点, 便于共享中心的工作开展和知识共享。

(二) 明确财务会计的职能分工

在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中, 要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应, 就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部 (财务共享中心) , 在分子公司层面成立财务资金部, 在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作, 侧重于财务事前策划、控制、决策职能;会计部 (财务共享中心) 专注于会计核算、反映、监督工作, 侧重于执行企业各项财务、会计制度, 反映企业的财务状况、经营成果, 为内外部相关利益者提供会计信息。同时, 牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。

中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨, 履行服务、反映、监督职能, 为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务, 包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容, 持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。

(三) 建立健全服务组织机构

中交二航局根据业务分布和工作需要, 建成了六大财务共享分中心 (即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心) , 六大分中心直属公司会计部 (财务共享中心) 管理, 为其派出机构, 考核及薪酬由公司会计部 (财务共享中心) 主要负责, 确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。

同时, 为确保财务共享中心的职能实现, 根据专业化分工特点, 财务共享中心设主任、副主任, 并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组, 在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。

(四) 制定完善共享制度体系

中交二航局财务共享中心在建立之初, 就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作, 从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面, 持续优化、制定各项制度30余项, 为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。

(五) 流程梳理与优化

在财务共享中心业务流程设计过程中, 财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程, 剔除了冗余和不必要的环节, 在满足风险管控和兼顾效率的基础上, 优化业务财务工作流程44项, 为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心——武汉财务共享中心, 到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心 (即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心) , 实现了国内业务财务共享全覆盖目标, 并取得了较好的预期成效。

( 一) 有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理

中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督, 改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面, 带动了各单位管理水平的整体提升;同时, 减少了各服务单位人为因素对管理的干扰, 促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化;通过专业化分工, 为服务单位提供财会专业化服务, 提高了工作效率, 让服务单位专注于自身的核心业务。

(二) 有效提升了企业的风险管控能力

中交二航局财务共享中心的建立, 实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构, 确保了对服务单位会计监督的独立性;强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度;规范了服务单位各项经济业务的管理, 有效防范了财务风险;通过对流程的严格执行, 强化了内部控制, 实现了对关键风险控制点的控制。

(三) 进一步提升了会计工作价值

中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务, 借助财务共享中心大数据中心支持, 提高了会计信息质量, 为决策者提供了准确可靠的会计信息;通过对不同服务单位会计信息的对比分析, 发现管理存在的问题, 及时反映给决策层, 进行有效管控和持续改进;积极挖掘和利用会计信息, 开展管理会计分析, 为服务单位各级决策层提供决策参考依据。

2014年10月至2015年10月, 各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条, 并有针对性地提出了改进管理建议, 有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。

(四) 切实节约了人力资源和管理成本

中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理, 又实现了财会工作的扁平化管理。2015年, 中交二航局营业规模在450亿左右, 全公司独立核算单位近500家。目前, 全局实际配置财会人员520人, 较传统的财务会计管理模式, 减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算, 人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高, 每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元, 效益十分明显。

(五) 人才培养和经验推广

中交二航局通过多年的经验积累, 掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验, 培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才, 初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验, 中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计, 为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。

(六) 形成了较好的社会影响力

中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动, 形成了较好的社会影响力, 也获得了各交流单位的肯定和认可, 提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验, 中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日, 中交二航局财务共享中心获得了CIMA (英国皇家管理会计师公会) 与AICPA (美国注册会计师协会) 两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项——CGMA2015年度优秀共享服务中心;同时, 中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例 (详见表3) 。

五、未来提升方向

中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖, 也取得了较好的经济、管理、社会效益, 但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方, 以进一步提高运营管理水平, 更好地为服务对象提供更多的增值服务, 与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。

(一) 进一步提高增值服务能力

根据SSON2015年苏州会议调查情况表明, 价值增值服务 (Added Value) 将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用, 有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息, 提高对决策的支持力度, 是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。

(二) 加速企业信息化建设进程

中交二航局在现有信息平台基础上, 要大力借助“互联网+财会管理”模式, 加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合, 实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一, 建立集中、统一的企业财务云中心, 支持多终端接入和移动APP应用模式, 实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。

(三) 从财务流程到全业务流程的持续改进

财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的, 会或多或少地涉及业务流程, 这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中, 还是资金结算的集中, 以及财会信息的集中, 都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险, 处于集中、可控的状态。由此, 带来企业一系列业务流程的改变。

(四) 从单纯的成本中心向利润中心转换

未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式, 进一步扩大业务范围、降低运营成本, 向内外部出售服务、外包共享服务中心业务, 实现服务收费和经营获利, 从成本中心转变为利润中心, 使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益, 发挥经济实体的功效。

(五) 由多区域中心向中国区中心发展

人力资源共享服务中心 篇5

随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧，人力资源管理也正在发生着巨大的变化，许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现，正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国，共享服务中心仍属于相对较新的管理方式，但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。

作为一种新型的管理模式，共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式，最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来，使人力资源部的重心向战略性事务转移。

一、何谓人力资源共享服务中心？

人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等）集中起来,建立一个服务中心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务，并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况，并促使人力资源管理向战略管理转移。

人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，却为企业内部服务。它通过服务创造价值，它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。

二、为什么要建立人力资源共享服务中心？

人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高，对员工提高质量的服务意识低，加之人们普遍认为中国的劳动力便宜，因此，我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到，通过合理配置劳动力，特别是精简和优化非盈利部门的人员配置，可以极大地节约成本。在许多企业中，人们可以看到，许多大学毕业的员工，甚至是拥有硕士研究生学历的员工，却从事着高中毕业生就能从事的工作，这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面，由于缺乏服务意识，许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上，造成本末倒置，员工对非盈利部门趋之若鹜，从而使非盈利部门积压了许多冗员，增加了劳动力成本。

许多国有企业和民营企业，包括许多股份制企业，还没有意识到组建人力资源共享服务中心的重要性和紧迫性。许多大型的集团公司，其下属的公司往往自行运作，每个下属公司都设有自己的人力资源部，这些人力资源部重复着相同的或相似的日常事务性工作，负责为各自的公司提供人力资源服务，包括处理员工的考勤、绩效考核、工资发放等工作。在有的极端情况下，每个公司都单独购买和维护着一套人力资源管理软件，用来处理本公司的人力资源管理事务，这无疑加重了企业的经营成本。同时，对企业的人力成本也是一种极大的浪费，在竞争形势日益严峻的今天，这将成为制约企业发展的瓶颈。

三、如何建立人力资源共享服务中心？

建立一个有效的人力资源共享服务中心，需要经过仔细的筹划。在建立共享服务中心的过程中，企业应当做好以下这些工作。

1、进行可行性分析

首先，企业应该仔细分析目前人力资源部门的运作情况和管理风格，评估分散的人力资源服务模式的成本，包括人力资源部门的从业人员工资及预算，然后与成立了集中管理的共享服务中心后运作所需要的成本进行比较。并将这些成本的节约与建立一个共享服务中心所需要的科技投入进行比较。除了要考虑这些投资和人力资源部门成本的节约外，还应更多地考虑成立人力资源共享服务中心对提高公司内部服务质量，从而提高公司因对外服务质量的提高所带来的潜在收益。

2、确定工作内容

在建立人力资源共享服务中心以前，公司需要决定服务中心的服务范围。服务中心可以是简单的，也可以是包括很多工作项目的复杂的服务中心。有的中心只处理与员工福利及退休人员有关的事宜，有的中心还可以开展回答员工各种查询的业务，有的中心还负责数据输入、工资发放等。

3、决定组织结构

一般来讲，人力资源共享服务中心主要包括三类工作人员：顾客服务代表、专家、数据处理员。有的服务中心可能需要专职人员从事这三种工作，有的服务中心可能要求每位员工能承担所有这三种工作。

4、做好变革管理

由于共享服务中心的建立，许多以前从事事务性工作的人力资源部门工作人员的工作性质将会发生很大的变化，甚至有人可能需要离开人力资源部。另一方面，员工和各级管理人员也对共享服务中心有一个适应期。因此，企业应做好变革管理工作，使企业能顺利地转变到共享服务的模型上来。

四、建立人力资源共享服务中心的关键要点

对于企业而言，若想成功建立人力资源共享服务中心需要注意以下这四个关键的方面：

1、战略一致，客户导向

首先，人力资源共享服务中心要确保自身的战略方向符合公司业务的战略、行业的动态性和公司的核心竞争力，同时将以客户为导向纳入人力资源共享服务中心的愿景。优秀的人力资源共享服务中心从一开始就对客户密切关注，并始终注意逐步缩小与客户期望目标之间的差距。

人力资源共享服务中心的客户主要是公司内部的客户，作为内部的服务供应商或者提供者，人力资源共享服务中心的员工必须知道他们的客户是谁以及客户的需求，必须认识到人力资源共享服务中心存在的理由就是满足客户的需求，并通过降低成本、提高服务质量、改进效率来提升客户的满意度。

人力资源共享服务中心还必须和客户开展持续的沟通和交流，如在计划和确定客户需求中加强客户的参与度，与客户一起定义服务的内容及标准；建立强大的内部客户联系；通过集中经营的规模经济收益和分散经营的客户关注来履行卓越的客户服务。总之，客户至上的观念应该贯穿于整个人力资源共享服务的始终。

2、搭建统一的信息系统平台

企业统一的人力资源信息系统可以说是实现人力资源共享服务中心的基础和前提。人力资源共享服务中心通过利用计算机和信息网络技术来搭建信息沟通平台，如ERP系统、数据分析和报告工具、员工和经理自动服务系统、客户管理系统等，将原来由母公司各分支机构分散式的不同的人力资源组织机构、软件和系统，统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。统一的人力资源信息系统平台可以改变传统人力资源管理模式下通过纸张文书进行沟通和工作的方式，实现了信息的无纸化电子化和及时充分的信息共享，这样可以缩减成本、提高效率，使人力资源共享服务中心远程管理而不影响服务质量。

3、做好流程再造

流程再造使服务标准化，毋容置疑，流程再造在人力资源共享服务中心的初创阶段至关重要。人力资源共享服务中心需要重新定义及整合核心流程并以便符合新的服务传递模式。根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术协调流程使人力资源共享服务中心能够将服务标准化统一化最优化，从而降低成本，提高服务质量。

在进行人力资源变革的过程中，大部分公司将会以政策为基础的流程，或者需要特定技能的流程纳入人力资源共享服务中心管理。以政策为基础需要高操作性的流程主要包括工资发放、健康与福利管理、员工信息管理、员工关系管理等。而需要特定技能的流程主要包括：招聘甄选、培训及薪酬管理等。而在所有流程中，工资发放通常是最容易被变革的流程。

流程再造要面对的是初期磨合的考验，要改变旧有的流程，需要一些时间和精力来实现平稳的过渡。全面实施人力资源共享服务中心工作，大约需要两年时间，不可能一蹴而就。认识到这些时间的要求，有益于公司拓宽实施范围，保证整个实施流程更加井然有序。人力资源共享服务中心通过流程再造使流程标准化专业化从而节约成本提高效率。

4、获得管理层与员工的支持

人力资源共享服务中心的项目推行涉及到有效的变革管理和思维方式的改变。建立人力资源共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织变革，它将原有的业务单位的一些人力资源功能从这些单位剥离，重新整合后由人力资源共享服务中心统一向企业的所有机构和部门提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构发生了很大的变化，原有的工作流程权限范围都发生了重大变化。所以如何有效管理变革，这将是共享服务中心成功的关键因素。

首先要获得高层管理人员和共享服务中心工作人员强有力的支持。人力资源共享服务中心的项目启动需要首先获取高层对变革的承诺，获得包括董事会、CEO、COO、CFO等强有力的支持。获得高层的支持才能保证人力资源共享服务战略的贯穿和实施。同时要挑选具备领导素质、善于推动企业文化变革的人员担任人力资源共享服务中心的领导。负责过渡工作的人力资源共享服务中心领导人要求熟悉共享服务中心的运营模式，并在方案设计和运营实施方面具有相关丰富经验，才能够对现有人力资源服务的破坏程度降到最低。

当然，人力资源共享服务中心的实施和成功还需要所有共享服务中心员工的参与和持续的推动。过渡时期人力资源共享服务中心员工队伍的素质和经验在很大程度上决定了成功的几率。被调到人力资源共享服务中心的员工会感到自己的角色被降低了，从有权力和影响力的人力资源的管理者变成为公司内部员工服务的客户代表，从而产生消极的心理抵制。因此需要对转入人力资源共享服务中心员工加强沟通，使他们明确变革的意义和必要性以及共享服务中心带来的包括成本降低、效率提高、更具竞争力等一系列好处，同时开展新的流程和业务的培训，使他们能够尽快进入角色，胜任自己的工作。同时要使用工作内容丰富化或者工作轮换的方法，来发展人力资源共享服务中心员工的技能，提高他们的综合服务质量与水平。

五、人力资源共享服务为企业带来的价值

一般而言，企业通过人力资源共享服务中心的建立可以获得以下这些方面的价值：

1、降低运营成本

人力资源共享服务中心可以减少企业内(或集团内)各人力资源单位重复且相似度高的作业流程，并且通过梳理共有的流程、统一集团内的工作流程和工作内容、建立标准化作业流程，从而将标准作业流程建置于共享服务中心之中。这样一来，就可以在很大程度上降低企业(或集团)在运营成本上的重复支出。通过共享服务中心的建立也可整合并统—相应的人力资源信息系统，集团企业也可因此消除各个公司在信息系统上的重复支出。

2、加强管控

由于人力资源共享服务中心提供集中的服务内容，并与提供服务的内部客户订立完整的服务协议，其运作更加透明化也因此更利于审计和监控。同时其专业化的分工、明确的职责与角色，也可增强企业(或集团)对劳动力的分布、预测和规划。

3、提升企业效能

人力资源共享服务中心将行政工作从公司中分离，以减少管理者在事务性工作上的无谓投入；同时其专业化的分工使企业内人才的专业性更强从而提升组织效能。企业效能的提升主要来自以下几个方面：

（1）提高人力资源从业人员的能力、改进人力资源服务质量

通过建立专家中心，提升人力资源专家的综合素质，使其创造更大的价值；通过配置一套与ERP系统相契合的人力资源服务系统，来为员工提供整合、高效的服务；为员工提供自助式系统平台，减少人力资源从业者在事务性工作的时间消耗；系统性的培训支持，持续培育企业内部人才，满足员工成长的需要；提供更便捷的技术便于人力资源从业者和主管对组织问题的实时跟踪和管理。

（2）流程的统一和标准化增强了人力资源工作的效率

（3）更完整的信息以利于高层管理更快更准确地做决策

统一的编码方式可增进数据的标准化和可比性；便于整合集团内的数据报告使其内容更直观化；可较快速地找到重要决策所需的关键信息；整合的信息系统提高数据的透明度和显性化。

（4）减少人力资源行政工作的员工数

信息技术对缩减编制也有很大影响，原因之一是大多数流程都是将由计算机技术取代人工来控制和处理。如工资单不再由人工打印和发放，而由工资信息系统将电子工资单发送到员工的电子信箱。通过授权员工和直线经理进行自助服务及提供人力资源服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色。越来越多的组织认识到，通过人力资源共享服务中心的成立，可以减少耗费在行政工作上的员工数量。人力资源共享服务中心提供了人力资源从业人员一个得以自行政工作转换至更具战略性及发展性的工作机会。

人保财险“服务奥运　共享五环” 篇6

目前，“理赔无忧”、“便捷体验”、“四海通行”三项奥运理赔活动已在全国范围展开，并将贯穿活动始末。这三项服务主推“三日付款、五日提车”、“自助查勘、一张纸理赔、交强险抢救费支付”、“异地出险、就地理赔”等优质理赔服务。

第一环：理赔无忧

奥运期间继续深入开展原“理赔无忧”服务，增加客户理赔的简便性。

1、昆明市分公司所辖各基层公司实现车险损失金额在5000元以下的案件收齐索赔单证后“三日付款”承诺服务。

2、昆明市分公司所辖各机构实现车损金额在5000元以下的案件的“五日提车”承诺服务。

第二环：便捷体验

（一）自助查勘 ：奥运期间，经人保财险确认的优质客户或VIP客户发生轻微交通事故，允许保户发生轻微事故后利用自己随身携带的照相设备对事故现场进行拍照。1、双方事故：经过交通管理部门处理或当事人自行协商处理的不涉及人员伤亡的双方事故，各方估损金额在人民币2000元以下的案件，客户能够提供事故认定书或自行协商协议书的，可由客户自行提供现场照片。2、单方事故：对于无不良记录，在本保险年度内第一次出险的个人客户，单方事故涉案金额2000元以下，不涉及人员伤亡的，可由客户自行提供现场照片。

（二）一张纸理赔：奥运期间推出一系列单证简化措施，增加理赔的简便性，使客户体验更友好。1、对于责任清晰，车辆损失金额在5000元以下的案件，可使用索赔申请、查勘报告、定损单“三合一”的《机动车辆保险快捷案件处理单》，也可仅将查勘报告和定损单合并。2、对于客户上门报案的，报案记录（代抄单）和索赔申请可以合并，由系统直接打印基本承保信息，客户填写出险经过，并签字确认。

（三）交强险抢救费用预付：在奥运期间，对于投保公司交强险的客户发生涉及人员伤亡的交通事故，第三者受伤需要抢救的，可在交强险医疗费用限额内预付抢救费用。

第三环：四海通行

所有人保财险车险客户，在中国境内（除港、澳、台区域）任何地区出险，都可享受从报案到领取赔款全流程的“异地出险、就地理赔”的完整服务。

第四环：客户关怀

人保财险主要通过“奥运之旅，人保关怀”、“奥运竞猜，人保加油”、客户回访、客户座谈会等活动向各界的新老客户进行答谢和回馈。

“奥运之旅，人保关怀”活动：该活动是此前“万张奥运门票大抽奖”活动的后续服务。活动针对抽奖获得奥运会门票的客户及其他来京观看奥运赛事的客户，推出了中国人保财险奥林匹克展示中心体验、保险赠送、短信关怀等多种专项活动。活动期间，只要注册e-PICC网站（www.e-picc.com.cn），即可轻松获得保额15万的航空意外险或保额5万的汽车意外伤害保险。

“奥运竞猜，人保加油”活动：活动于8月4日展开，广大客户登录e-PICC网站上的活动专区,就可就奥运赛事结果等热点话题进行线上竞猜。活动将送出加油卡等多种精美奖品，奖品最高价值4999元。

第五环：黄金周客户关爱

中国人保财险总部及各地分支机构在十一长假期间推出的“8+X”全国联动服务。

“8”指8项全国统一服务，即保险事故快速处理、事故救援、故障救助、伤员救助联动、应急加油、安全检测、行车导航、旅游提示；“X”指多项地方特色服务,各地人保机构将向客户推出的具有地方特色的创新服务。

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会计共享服务中心 篇7

一、财务共享服务与管理会计信息化的科学含义

1. 财务共享服务

顾名思义, 财务共享服务就是企业将财务数据汇总, 然后共享给企业的各个部门, 但是这种说法比较笼统, 并不能算作是财务共享服务的基本定义, 其真正的科学含义就是指企业的会计部门在处理财务数据时通过引入现代化信息技术, 将企业各个部门的财务数据进行汇总, 然后建立相关的交流平台, 即财务共享服务中心, 然后对企业的财务进行统一分配与管理。作为企业管理工作的重要组成部分, 我国的一些大型企业在很在之前就对财务共享服务进行了规范, 这是企业提高经济效益的基础保障, 因此财务数据的处理过程既要符合企业的规章制度也要符合国家的法律法规, 它的数据报告必须真实可靠。

2. 管理会计信息化

管理会计属于企业的会计部门, 它的本质工作是通过收集、整理、加工和处理企业的经济信息, 为企业的管理层提供战略决策信息, 为实现企业经济管理科学化而服务。它与财务会计是两个不同的工作系统, 一般来说, 财务会计是通过对企业生产发展进行统计收集, 参与企业的经济管理活动, 为企业是否盈利作出判断;而管理会计则是在财务会计作出统计之后, 根据企业管理层的需要, 运用相应的科技技术, 预测企业的生产前景, 是参与到企业的管理活动中。那么, 管理会计信息化就是将信息技术应用于管理会计的日常工作中, 能够对企业的整个财务数据进行准确的处理, 以便于提高企业的工作效率。

二、财务共享服务下管理会计信息化的实施意义

1. 提高效率, 保证质量

传统的会计处理方法是由人工一个个数据记下, 统计分类, 再分析对比, 工作量繁重, 而财务共享服务下的管理会计信息化则是利用计算机与财务软件的辅助, 只要输入的信息正确, 就能避免错误, 保证信息统计的质量。而且, 这一系列的步骤都是由计算机在极短时间内完成, 原本十几个人一天的工作只需一个人一台计算机一小时内完成, 把会计人员从繁重的数据堆中解放出来, 不仅使得会计工作的速度翻倍, 对数据的质量也是有了很大的保障, 能够推动管理会计的可持续发展, 为企业的战略目标提供科学合理的数据参考。

2. 规范管理会计的工作, 提高人员素质

财务数据的不准确是传统管理会计工作的一大弊端, 之所以频频出现质量问题, 源于管理会计的工作缺乏规范性, 而且人员职业素质良莠不齐, 以致于同一份报表不同的人得到不同的结果, 因此企业的管理者无法根据财务信息进行决策。管理会计信息化就能够很好的弥补这些漏洞, 只要按照一定的规则将数据输入到财务共享服务平台中, 再使用财务软件进行统计分析时就不必担心人为失误, 极大的减轻了会计人员的压力, 保证了财务结果的准确性。另外, 管理会计信息化要求工作人员有较高的计算机操作水平, 对现代化知识有一定的了解, 能够促使会计人员不断学习, 以提高自身的综合素质。

3. 推进管理会计信息化的改革

管理会计信息化的发展应用使得会计工作在内容、流程和人员结构等方面都发生了极大的改变, 从开始的数据采集到财务管理、再到最后的管理决策, 全部利用财务共享服务平台进行交流, 不仅降低了企业的财务管理成本, 同时也加快了企业会计信息化的建设脚步。新的工作方式也会隐藏着新的问题, 只有不断的改革, 才能使信息化技术与管理会计工作良好适应, 进一步推动管理会计工作的更好发展。

三、财务共享服务下管理会计信息化的解决措施

1. 统筹规划, 制定信息安全标准

在系统目标和总体规模已经确定的前提下, 必须要提出一套科学合理的信息安全标准实施方案, 要包括对整体财务数据的规划、实施管理、经费预算以及应急安全措施等。管理会计信息化系统在给企业带来方便的同时也隐藏着一些新的隐患。企业的机密信息全部保存在电脑数据库中, 数据泄漏的风险也大大增加了, 必须对计算机进行安全扫描, 建立防控机制, 加强对信息的安全保护。不仅如此, 还应该设置数据访问权限, 防止企业的财务数据遭到人为破坏或窃取。还有就是, 不同部门或者不同公司使用不同的财务软件会导致中间数据传输, 最后报表结果汇总等不方便甚至出现失误, 所以, 制定统一的标准有利于提高工作效率, 保证财务信息的安全质量, 同时监管部门也能更好的进行监督。

2. 完善制度, 规范会计信息系统的管理

会计信息系统的工作体系包含了管理制度、平台的运行管理、人员安排、以及财务数据安全管理等, 它的建立与完善需要各个科室之间相互配合, 要制定具体的企业业务并对职责进行划分, 使所有的数据信息都能够快捷准确的交流。但是, 在这些工作过程中, 必须要保证财务数据的真实准确, 这样才能推动企业的可持续发展。如国内建立的ERP系统, 能够快速收集企业的财务数据并进行共享服务, 进一步规范了会计信息系统的管理。

3. 注重专业人才的培养

管理会计信息化要求会计人员不仅具有专业的会计知识, 还要精通计算机操作, 熟练使用各种财务软件, 有丰富的财务管理知识。企业也应该不断给员工充电, 给予他们专业的培训, 利用会计信息化的优势, 更好的为企业服务。其次, 就是针对管理会计的工作要点, 落实具体的工作责任, 这样能够保证工作的有序性, 从而保证企业经济活动的真实性。值得注意的是, 企业内部应加强对会计人员进行素质教育, 使其遵守国家法律和企业制度, 杜绝贪污腐败现象的发生;最后, 要分离不相关的职务, 并建立奖罚制度, 对优秀的员工进行奖励, 从而激发大家的积极性。

4. 加强会计软件的统一性

管理会计信息化越发普及也使得财务软件的开发越来越快, 种类更加繁多, 但不同的软件侧重点又有所不同, 格局也不尽相同。在财务共享服务下, 多数企业选择服务外包的模式。因此, 政府要规范企业在这方面的行为, 具体可以出台优惠政策, 支持国内会计软件的开发, 使国内企业的会计软件趋向于统一化, 提高管理会计信息化的建设水平。

5. 扩展云计算服务

云计算是一门现代化的科技技术, 将其应用在财务共享服务中心, 能够减少企业的运行成本。还有就是可以加强企业内外的合作交流, 减少会计人员的工作量, 使财务信息数据更加准确、灵活以及多元化, 能够确实加快管理会计信息化的建设脚步。

四、总结

在当前社会主义市场经济的改革发展下, 管理会计信息化不仅强化了会计核算的功能, 还保证了会计人员的工作效率和工作质量。同时, 企业的内部要切实做好本分工作, 运用信息化技术手段完成传统业务的深化改革。不仅如此, 还要建立完善的管理体系, 设立监督机构, 提高会计人员的综合素质, 从根本上保证财务数据的安全性, 促进企业的稳定发展。

摘要：随着社会的不断发展, 科技技术也在不断地创新, 在一定程度上促使了我国从计划经济向社会主义市场经济的快速转变。其中, 会计行业发生着巨大的变革, 在当前的财务共享服务下管理会计信息化已然成为时代的发展潮流, 计算机更是会计人员快捷方便的办公工具。我们知道, 会计人员在工作中需要处理大量的数据信息, 若是稍有不慎, 就会造成不可估量的损失。管理会计信息化是将现代科技与传统的会计方法进行了融合, 优化了传统的工作方法, 使管理会计工作更加现代化, 既可以有效地提高工作效率, 还可以确保财务信息的准确性和时效性。但是由于部分企业不太了解财务共享服务、管理会计以及信息化三者之间的关系, 因此导致会计部门的管理工作十分松懈, 使得管理会计和会计信息化工作混乱。本文就通过对财务共享服务下管理会计信息化的实施策略进行探究, 首先明确了财务共享服务与管理会计信息化的科学含义, 进而提出来了一系列可持续发展的解决措施。

关键词：财务共享服务,管理会计,信息化,科学内涵,解决措施

参考文献

[1]何瑛, 周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究, 2013 (10) :59-66.

[2]张庆龙, 张春喜.财务共享服务中心的信息化建设研究[J].中国注册会计师, 2012 (11) :166-168.

[3]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友, 2015 (8) .

会计共享服务中心 篇8

1 管理会计信息化和财务共享服务分析

1.1 管理会计信息化

管理会计兴起于上个世纪初, 现如今已经发展成会计工作中不可缺少的一部分, 而管理会计这一概念是在1952年由国际会计师联合会进行确定的, 并将其作为企业自身会计体系的统称[1]。管理会计的工作是使用相关数据信息, 将会计和管理之间进行有机融合, 不仅在企业经营规划、投资决策、财务管控等方面发挥着积极的作用, 也是现代化管理科学在会计领域中的成果。管理会计最早起源于西方发达国家, 同时也为企业以及公共管理等方面带来了非常广泛的应用。然而, 管理会计引进我国的时间相对较晚, 其实际作用也没有得到充分地发挥, 导致这种现象发生的根本原因是由于我国较为特殊的历史原因所造成的。就我国管理会计的实际情况来看, 管理会计信息化尚且处在初级阶段, 实际的应用范围也没有得到有效拓展, 使得管理会计水平得不到有效提升。而管理会计信息化就是将管理会计和先进的信息技术进行有机结合, 进而为企业发展决策、企业管理等方面, 提供切实可靠的信息。

1.2 财务共享服务

财务共享服务就是将信息技术作为企业财务流程处理的基础, 把组织结构的合理配置、相应流程的规范、提高流程效率、减少运营成本的支出以及创造价值作为最终目标, 站在市场视角上为企业客户提供专业化服务, 进而对企业进行有效的分布式管理模式[2]。简单来说, 就是企业充分使用专业技术和信息技术有机融合的优势, 将企业各部门的财务进行整合, 构建起财务共享服务中心, 从而对企业财务进行统一、有效地管理。而共享服务中心则是利用计算机技术、互联网技术、通信技术等现代化技术手段, 为企业部门提供标准化、程序化的财务工作方式。然而, 现阶段对于财务共享服务的探究过于侧重于模式建设、未来发展趋势等方面, 而少有对会计信息化的研究, 尤其是对管理会计和会计信息化二者相结合的研究, 因此在一定程度上也限制了企业管理会计信息化的发展。

2 财务共享服务对促进管理会计信息化发展的意义

2.1 促进管理会计水平的有效提升

财务共享服务的有效构建为企业制定了完善且统一的财务制度, 还有效地将财务部门相关的工作人员进行整合, 同时构建了适合企业发展财务管理程序, 使得企业财务人员的工作强度得到降低, 工作效率得到明显提升, 而对于企业经营管理、企业决策等方面可以投入更多的关注和精力, 从而推动企业管理会计的良好发展。例如, 某大型通讯集团构建了各项水平达标、功能相对完善的财务共享服务中心, 而集团则取消内部单位中的财务部门, 通过制定相应的财务制度, 科学、合理的管理流程, 进一步实现了会计人员的集成化[3]。使得一部分会计人员进入到基层单位为其提供咨询以及相应的管控服务, 而另一部分会计人员则为集团投资发展、决策以及战略制定提供真实、准确的数据信息, 达到了会计人员转型的目的, 更好地推动了集团管理会计各方面能力的有效提升。

2.2 有效推动会计信息化水平的提高

会计信息化已经成为经济社会发展过程中不可或缺的重要支撑, 因此会计信息化的重要作用是不容忽视的。如果企业财务共享服务中心与企业间的各部门一旦出现分离, 在想要克服区域上的距离, 达到向客户提供高效率、全面性、质量高的服务目的, 就必须使用计算机、互联网技术、通信技术等现代化先进的信息技术作为其有力支撑, 不管是财务核算、管理、决策等业务, 都要使用信息系统才能完成[4]。现阶段我国大部分企业使用的信息化体系有以下几种:ERP系统、网上银行系统以及银行和企业互联系统, 除去上述几种常用信息化系统以外, 其中还包含了会计核算系统、报账系统和辅助系统等。例如, 在企业报账环节中, 信息系统对报账整个过程的全面覆盖, 充分利用信息系统的优势, 进一步实现报销、支付等具有一定重复性的财务工作标准化、程序化, 便捷化的目的, 使得企业财务成本得到了降低, 避免了企业财务风险的出现。

3 财务共享服务背景下, 促进管理会计信息化发展的途径

3.1 要保证企业会计信息的安全

财务共享服务是将大数据作为本质前提, 依靠先进的信息技术, 进而对企业预算、成本控制、绩效体系等方面进行全面管理, 使其能够更加高效率地运行, 最终达到创造利益价值的根本目的。财务共享服务所使用和涉及到的数据都会存储在相应的电子媒介中, 然后利用网络进行传输和共享, 在服务中心和客户端之间进行往返, 因此, 信息安全的重要性是可想而知的, 所以想要保证会计的有效发展, 就必须要保证数据信息的可靠性[5]。

首先, 要对数据的访问权限进行确定。对于企业来讲, 部分数据可以在企业内部进行使用和共享, 但是还有部分数据会涉及到较为机密的文件, 不能在企业内进行共享, 因此, 对于这类数据就一定要设置相应的访问权限, 进而保证信息数据的安全和稳定性。其次, 还要加大对数据使用人员的管理力度。在用户进行数据使用过程中, 一旦出现操作不当或者是其故意行为等, 都会造成财务信息的泄露和被篡改, 进而使企业受到严重的损失, 因此加强对用户的管理, 减低由于人为原因而导致信息安全事故的出现几率。

3.2 注重管理会计和已有会计信息之间的结合使用

现阶段, 我国国内信息化水平较高的企业已经拥有了自己的会计信息系统, 而在财务共享服务背景下, 管理会计信息化发展就不能对现存的信息体系做出否定, 同时还要将其与之进行良好的结合, 从而有效地推动企业管理会计信息化建设的速度。例如, 不少企业已经使用了ERP系统, 而财务共享的服务中心就可以充分利用这一系统, 对企业实际的经营情况进行搜集和整合, 并得到有效的支持。

3.3 对管理会计信息化的人才进行创新

现阶段, 我国会计人才队伍结构已经呈现出失衡状态, 传统形式的核算会计人数占据了会计从业总人数的一大部分, 使得我国对于高层次的会计管理人员的缺口达到近乎300万人数[6]。另外, 企业在应用财务共享服务以后, 财务人员就要面临自身职能上的转变, 由原来的核算会计逐渐转变成社会所需要的管理会计, 由此可知, 企业未来发展需要核算型会计的数量会越来越少, 管理会计的需求量会呈直线趋势增加。因此, 想要更好地应对这一变化, 就要加大管理会计信息化人才的培养力度。此外, 还要不断加强校企之间有效结合, 构建科学、有效的人才培养计划, 进而更好地满足企业发展对其的切实需求。

3.4 拓展管理会计的服务领域和范畴

目前, 企业依靠财务共享服务来推动管理会计信息化的建设, 随着企业发展, 企业还有可能选择相应的外包模式[7]。所以, 相关财政部门要正确指导和鼓励企业对管理会计的重视程度, 同时, 通过相应政策以及技术上的支持, 促进软件开发企业加大对其的研发力度, 进而有效促进管理会计信息化建设水平的提升。

3.5 加强云计算在财务共享中的应用

云计算作为一门先进性很强的技术, 强大的计算能力已经使其得到了广泛的应用。将云计算运用到财务共享服务中, 其优势就会被立马显现出来。首先, 能够有效地减少企业信息化发展过程中成本支出。企业将云计算平台运用到财务共享服务中, 先要购买相应的云计算服务, 然后再按照实际使用情况进行付费, 而供应商则会提供相应的安装和后续的维护, 和传统信息化进行比较, 云计算的运用有效减少了企业成本的支出[8]。其次, 推动企业内各部门之间良好合作。使用云计算平台, 进一步实现了会计信息核算共享、相关业务上的支持以及对企业战略决策的支持, 推进财务和业务之间协同能力的提升。最后, 提升相关人员实际的工作效率。由于我国管理会计信息化水平还有一定欠缺, 因此就要在企业内部大力推行财务共享服务的应用, 然后再将云计算引进其中, 进而有效减少财务人员的工作量, 提升工作效率。

4 结语

总而言之, 在财务共享服务模式下, 充分利用管理会计信息自身的优势, 进而提升企业未来战略规划水平、实际经营能力, 并为企业创造更多价值。同时, 管理会计信息化实施不仅能够达到企业精细化管理的目的, 也是符合全球经济发展的重要手段, 对推动企业未来的发展是非常重要的。

摘要：我国从原来的计划经济向市场经济逐渐过渡和转变, 会计改革也在随之深化, 管理会计已经成为现阶段理论研究的重点, 然而对于管理会计和信息化以及财务共享服务之间结合进行探究发现还存在一定的不足。文章对促进管理会计水平的提升以及移动会计信息化发展等方面, 进一步表明在财务共享背景下, 对提升管理会计信息化水平的重要作用进行分析, 并提出管理会计信息化的实施途径, 希望能够给管理会计信息化今后的发展提供些许帮助。

关键词：财务共享服务,管理会计信息化,实施策略

参考文献

[1]熊磊.财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J].会计之友, 2015 (8) .

[2]彭炳华.信息化在管理会计中的作用[J].当代经济, 2015 (6) .

[3]张继德, 刘向芸.我国管理会计信息化发展存在的问题与对策[J].会计之友, 2014 (21) .

[4]李卓.信息化:管理会计的重要抓手[J].财务与会计, 2015 (12) .

[5]王燕.以财务信息化建设为契机推进企业管理会计应用水平——X工业公司财务信息化建设实践与启示[J].中国市场, 2015 (20) .

[6]王兴山.管理会计需借力信息化[J].新理财-公司理财, 2015 (1) .

[7]邓茹.信息化视角下管理会计未来发展的思考[J].会计师, 2015 (11) .

浅谈财务共享服务中心 篇9

按照传统的业务模式,每个法人单位会按照各个国家或地区的要求建立功能齐全的各个职能部门,每个职能部门直接汇报公司的总经理或法人代表。但共享中心作为一个独立的职能部门,不再直接横向汇报给公司总经理或企业法人,而是按各职能部门纵向管理、直接汇报给该业务的直接领导。她的成立,对于提高公司的合法合规、规范集团各子公司的操作流程、提高效率、节约成本、加强总公司的管控方面起着日趋明显的作用。

财务共享中心作为共享服务中心的重要部分,顾名思义,就是将集团各个子公司的财务会计功能部分集中在一起进行核算,而不是散落在各个工厂或子公司。一般财务共享中心会包括以下职能部门:总账报告部门、应收应付、员工费用、税务、文档管理中心以及风险管控和流程改进等部门。

一、让我们一起看一下如何构建财务中心

财务中心的构建是由集团决策层选取适合本集团公司的模式,建立相关的组织架构、选取新地址,同时需要技术平台的规划。在组建期,需要专门的项目组进行详细的流程设计,对新员工进行招聘和培训,安排老员工的转岗、交接工作,以避免新老交替的断档。同时需要制定共享中心与子公司之间的服务协议,这是日后沟通、工作的重要依据,协议需要由集团总部、共享中心和各子公司负责人共同商定服务范围和收费依据,以避免未来可能发生的冲突,已达到顺利交接。

在正常运行期,需要流程完善部门和风险管控部门对日常工作、流程进行审核和完善,以达到财务共享的核心——合法合规的标准化。

二、分享下财务共享服务中心的优点

(一)提高了集团总部的管控能力和集团上市公司报告的效率

传统的财务管理模式会由于各个企业业务、地方的特色及管理风格的不同而略有差异,集团在统一数据报告一致性、真实性方面会存在一定的偏差,而且会拖延集团尤其是上市公司报告的出具时间。现在, 所有的财务职能归集在同一个职能部门、由同一个管理团队管理,并且由风险管控部门时时监控,流程改善部门可以随时按照实际情况作出合理有效的调整,这样所有的子公司都会按照一样的工作流程操作,不仅提高了工作效率,同时又使整个集团的业务数据更加统一和真实,出具报告的时间也得到了保证,方便了管理高层和股东据此作出相应准确的战略判断;由于财务统一在中心进行核算,有效防止了下属企业财务与下属企业高管之间的串通舞弊,提高了集团总部的管控能力。

(二)规范了集团业务的标准化流程,同时有效地降低了运营成本

在财务中心运行顺畅后,所有的操作流程规范化后,财务工作人员只需按照日常工作指导进行检查和输入,同时由于流程的规范统一和流程的精益化、信息化,也会减少非增值工作量,并将各业务单位聚集到更高附加价值的核心业务上,从而降低了后台运营成本并提高了整体效益和服务质量。譬如本公司财务部的凭证录入工作,原来由25个子公司各自为战,需要50个凭证录入员,自从设立了财务中心以来,凭证录入工作汇总到一起,录入人员由原来的50个减少到目前的26个, 大大提高了工作效益,减少了营运成本。

由于建立新的财务中心,集团总部会选择新的办公地点、会减少中间管理层级,这样就能达到大幅降低成本的目的;财务人员只要按照日常工作流程操作处理数据,在某种程度上减少了对财务人员专业性和数量的要求,这也能降低整体薪资的支付从而降低成本。例如,原来25家公司都设有会计经理,但是财务中心纵向报告的管理经理就6个。 此外,由于财务方面人员集中,对于集团和政府机构的培训,只需要集中培训关键人员,然后再内部培训,这样公司的培训费用和相关差旅费也会大大节省;对软硬件的更新也会更迅速、更省钱。

(三)提升企业的整合能力与核心竞争力,促进企业的发展战略。

企业集团将非核心业务交由共享服务中心来运作,使管理层能够将重心集中在公司的核心业务上,从而更好地为公司创造主营业务价值,提高核心竞争力;共享服务中心的建立可以使企业在收购和兼并其他企业时操作更为容易,比如本公司在近3年内收购、卖出了5家公司, 财务中心为其财务交接免除了会计处理的后顾之忧。

三、就实际情况讲一下财务服务中心的局限性

(一)在开创初期需要强大的信息系统、高额的启动成本支持共享服务

对于账务处理,需要功能全面的ERP系统来支持:如员工报账系统、应付票据的扫描和调用需要票据影像系统,这些都需要高额投入, 在开创初期会给企业带来一定的经济负担。财务中心的建立由于考虑成本节约,会选择新的办公地点,原工作人员的安置以及新人员的招聘任职,组织架构的变化,都需要一定的时间来适应和规范,所以达到盈亏平衡点的耗时也会较长。

(二)不可避免会造成企业的文化冲击,可能会增加税务机会成本

财务中心要求不同国家、地区的财务业务聚集在同一个地方进行统一处理,但不同地方可能会涉及不一样的税务、外管政策,在具体处理业务时,有可能因为与当地政府政策沟通的不及时和非全面性,会导致企业失去一定的优惠机会成本、或增加某些地区当地政策的风险管控。

(三)财务共享中心降低了员工的积极性,加速了员工的流失

由于财务人员不再与公司的业务部门直接接触,面对的仅仅是一堆冰冷的数据,而且工作是按照标准工作流程只负责业务处理过程的某一环节,就如流水生产线的操作,导致员工容易产生消极情绪。实行财务共享模型后,集团为了片面追求成本的降低,在预算时严格控制了日常费用支出,也加速了员工的离职。

财务共享服务中心结构研究 篇10

随着信息技术的发展和经济全球一体化的推进, 各国企业集团在全球扩张的进程不断加快,瞬息万变的经营环境给企业管理带来了巨大的挑战。因此,一些跨国企业集团开展了财务管理变革和流程再造,一种新的财务管理模式财务共享服务(FSS,Finance Shared Service) 应运而生。1980年美国福特公司最早建立FSSC。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心,2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了财务共享服务中心的建立。到目前为止,全球70%以上500强企业正在应用共享服务,90%跨国公司正在实施共享服务。财务共享服务中心在全球范围已经普遍运营,同时国内运营也逐步开展并进入大量建设阶段。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式,能直观的降低企业的运营成本和提高整体效益,但是其建设与实施是一个复杂的系统性工程,整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源。

财务共享服务中心模式是如何运作的呢?通常,公司需选址建立财务共享服务中心,共享中心通常为独立的事业部或独立的子公司,通过共享服务中心向其众多的子公司提供统一的服务,并按一定的方式计费,收取服务费用,各子公司因此不再设立和财务共享服务中心相同功能的部门。最典型的服务是财务方面账务处理的服务,称为共享会计服务是一种以事务性处理功能为主的服务。还有一类共享服务以提供高价值的专业建议为服务内容,如税务、法律事务、资金管理等。一般企业财务共享服务中心内容包含应付账款、应收账款、总账等模块,如表1。

二、应付账款模块

应付账款模块一般包含员工个人报销、供应商第三方报销以及内部关联方往来结算等业务。

(一)员工费用报销及备用金员工费用报销指公司各职能部门人员,对为实现公司的经营目标而开展的各项经营活动所耗费的各项资源及支付的各种费用,提请公司予以核销。其中一些销售型为主的企业公司人员的差旅费,特别是在开展业务活动发展的本地差旅、车船机票、差旅补贴、住宿等费用是企业员工报销流程的主要内容。费用报销业务流程主要为:员工在系统中发起报销申请,经过系统中相应的审批后将粘贴好的单据寄往财务共享服务中心,财务共享服务中心人员根据公司政策对单据经过审核和支付。

备用金主要是员工预借款,员工根据工作需要进行预支。备用金业务流程主要可以分为:借款人在员工报销系统中发起申请,经过系统中相应的审批后将黏贴好的单据寄往财务共享服务中心,财务共享服务中心人员根据公司政策对单据经过审核和支付;备用金和员工费用报销不一样的流程在于财务共享服务中心人员还要在月末或者定期对员工备用金借款进行跟踪对账,并督促员工及时还款或者办理续借。

(二)供应商第三方结算供应商第三方结算包括费用类结算和成本类结算,其中,费用类主要指公司各部门人员,对为实现公司的经营目标而开展的各项经营活动中所耗费的各项资源及支付的各种费用,提请公司予以核销。财务共享服务中心根据报销人提供的报销原始单据、审批和政策进行费用审核和支付;与公司生产成本相关类型的采购采用订单结算,财务共享服务中心通过创建采购订单并系统收货后,各部分操作人员将发票及相关审批资料收集至财务共享服务中心,财务共享服务中心根据相关发票、入库单、审批及政策进行发票校验并入账安排付款。

(三)内部关联方往来应付款跨国企业或者集团中存在相当多的关联方往来交易。各企业根据实际需要设置财务共享服务中心中关联方往来应付应收职能。关联方应付账款结算包括关联方物资采购及费用代垫、服务收费。服务收费及费用代垫通常由关联方公司应收财务人员将发票、协议及审批等支持性文档传递至应付方,应付方根据这些文档、审批及政策进行费用的确认入账以及安排付款;物资采购结算通常存在产销并存与各区域内的集团公司,通常销售公司会根据客户订单向集团内生成公司集团采购,这种采购订单通常是大批量并且有规律性进行的,在适合的系统支持下,通常财务共享服务中心人员只要在接到发票以及货物入库后直接将发票进行自动校验并且安排入账付款即可,同时每月月末还应该进行关联方往来对账确保两边账务一致。

总体来说,财务共享服务中心应付账款的运作流程有通用的步骤:第一步,申报:各分公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理,并在分公司通过全公司财务信息管理系统中填报并形成一份独立的报销申请单,再由该分公司的相关负责人批复后由专门管理部门收集并寄往财务共享服务中心。第二步,审批及入账:财务共享服务中心在收到分公司单据由专门管理部分进行登记和分类并根据分类情况发送到相应部门。应付账款小组在收到凭证后进行逐一的确认并在公司的财务系统进行审核。审核通过后生成文档导入财务模块,自动生成相关凭证;如果审核不通过,应付账款小组人员将以电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性.在确认完信息后,如果在应付账款小组人员可直接修改情况下应该要求分公司员工发送一份书面修改请求。不能够由应付账款小组直接修改的情况,应付账款小组会在公司财务信息系统中将报告驳回并要求相关人员对报销进行重新批复。第三步,付款:在生成凭证后应付账款小组进行付款,并对相关凭证进行归档。将公司参股控股的独立法人的凭证寄回原法人单位。概况流程如图1。

三、应收账款模块

应付账款模块主要包含第三方应收账款、内部关联方往来应收款两部分核算内容。

(一)第三方应收账款第三方应收账款是因销售商品或提供劳务而应向购货单位或顾客收取的款项。应收账款是企业会计中的一个总账账户,在资产负债表中列作流动资产。应收账款于会计原理上,专指因出售商品或劳务,而对顾客所发生的债权,且该债权尚未接受任何形式的书面承诺。一般企业对其主营业务收入的流程采用标准订单,即非现金(转账、赊销)结算方式的销售订单,形成会计凭证挂在应收账款-第三方,同时应收账款模块中应设立信用控制,信用控制主要是在企业ERP系统内做相应的信用控制数据维护的过程,简单一点说就是因为我们经常的产生赊销的业务,为了避免风险,在发货前进行的控制。

(二)内部关联方往来应收款在多数跨国企业或者集团中会存在相当的关联方往来交易。各企业根据实际需要设置财务共享服务中心中关联方往来应付应收职能。关联方应付账款结算包括关联方物资采购及费用代垫、服务收费。服务收费及费用代垫通常由关联方公司应收财务人员将发票、协议及审批等支持性文档传递至应付方,应付方根据这些文档、审批及政策进行费用的确认入账以及安排付款;物资采购结算通常存在产与销并存于各区域内的集团公司,通常销售公司会根据客户订单向集团内生成公司集团采购,这种采购订单通常是大批量并且有规律性进行的,在适合的系统支持下,系统根据应付方的采购订单进行自动建立订单号,并在发货后自动批量开具发票,如是跨国交易采用电子发票传递做到零时差。一般关联方交易应收款不太关注信用问题,只需定期跟踪资金回笼情况,清账并在月末进行关联方对账即可。

四、总账模块

应付账款的相关业务处理流程比较关注业务过程的共享服务支持,而总账核算工作是基于一个会计期间的循环,侧重于会计处理业务流程,一般企业进行财务共享服务以后,首要的是会计核算工作的集中。总账是依据一级科目开设的,它是按照总分类账户登记全部经济业务的账薄,能够全面、总括的反映企业的经济活动,是编制会计报表必不可少的资料。总账流程中应包含:处理主数据维护管理、固定资产管理、其他总账、月结流程和报表五个流程的业务。

(一) 主数据维护流程主数据维护通常分为财务数据维护、供应商信息维护以及标准成本维护。财务数据维护主要维护内容为会计科目、成本中心、成本中心组等,当公司组织结构发生变化时,成本中心或成本中心组主数据需要创建或修改,财务共享服务中心在收到审批的申请表后在系统中进行维护;供应商主数据管理包括供应商主数据创建、扩展、更改、显示、标记冻结或删除、更改账户组,特别提出的是供应商数据维护中有一块是设计员工供应商维护:通常在员工入账后,财务共享中心数据维护小组会将员工的信息包括员工供应商代码、部门信息、成本中心信息会分别在系统进行维护和匹配,并将其信息导入员工报销系统以便报销及费用分析;标准成本维护主要指新增成本材料的情况或者是每年企业一般都会进行标准成本的发布或者更新,在接到生产部门审批后的申请表,且与生产部确认该新增成品物料的基本数据已在系统中维护完成后,则应及时进行新增成品的标准成本维护及更新。

(二)固定资产流程固定资产流程主要涵盖固定资产新增、转移、报废及在建工程管理流程。固定资产新增是指当公司通过外购或自建的方式新增固定资产时,财务共享服务中心人员在收到审批表后在系统中进行内部订单和固定资产卡片主数据的维护以及保管人信息维护;固定资产转移流程具体包括公司内调配和公司间的调拨。根据公司固定资产管理制度规定,固定资产实行分级归口管理,办公室和生产部设备管理中心为固定资产管理部门,按照资产类别管理。固定资产报废流程:固定资产的报废,是将多余、闲置不需用和资产老化、陈旧等原因不能修复和改装使用的资产进行报废处理。根据公司固定资产管理制度,使用部门(申请人)填写固定资产报废更新审批表,固定资产管理部门应会同技术人员进行实物鉴定,查明是不是应报废、能不能修复或改装使用,如确需报废则按报废处理;在建工程转固定资产:根据企业固定资产管理制度规定,当工程项目完工,验收合格后,各项目经办人及时办理结算,财务经办做在建工程转固定资产账务处理。

(三)其他总账流程其他总账流程是指除了月结报表、固定资产管理、主数据维护以外的其他一些属于总账的流程,主要包括费用入账流程、预提流程等。其他费用入账流程:通常费用入账的流程会在应付账款模块环节进行,但是有些比较复杂的费用或者不涉及付款的费用入账会在总账环节进行。如固定资产折旧,固定资产在购入第二个月会进行费用的折旧入账,通常企业会采用每月月末将截止上月已入账自动资产进行系统自动折旧。工资费用入账,由于工资费用的入账涉及集团公司在内所有的成本中心以及部门的若干费用,在大型企业中不会由应付账款组入账,而是在总账环节以及人事部分提供的支持性文档进行费用入账。费用待摊,通常一次性预付部分或者所有费用款项会由应付账款模块通过待摊费用科目传递到总账小组,总账根据其支持性文档在其涉及期间内进行每月费用分摊。存货或者固定资产减值,一般每月或者季度末企业会对其下所有的存货或者固定资产进行减值评估,如果评估值低于账面价值则进行减值计提,否则不作为。

预提流程分为费用预提流程和在建工程预提。费用预提流程,预提费用是指企业在成本费用中已实际发生但尚未收到对方结算原始凭证的各项费用,为准确反映当期经营状况,预先计提的各项费用各部门根据实际成本费用的发生以及结算情况,在系统中规范填写预提费用申请表,经审批通过后报送到财务预算员审核,若审批未通过则返回台账申请人进行修改;审核通过后送财务共享服务中心入账;在建工程预提主要阐述财务共享服务中心应付团队处理资本性支出预提到端管理流程。财务共享服务中心人员每月邮件收集在建工程完工进度表;工程部每月将审核完成的在建工程进度表发送给财务共享服务中心办理预提,同时提供各项目合同等预提支持性文档;财务共享服务中心人员审核在建工程进度表中各项目进度、开工日期、完工日期、合同金额等信息对在建工程项目进行账务预提。

(四)月结流程月结入账流程:月结流程主要是维护会计期间关闭本会计期间,同时在约定日期内打开下一会计期间;跟踪应收账款、应付账款、成本等模块完成月结,执行周期性凭证,形成预提和摊销,核对科目余额表,检查是否存在错账,如有错误需要总账进行调整。遇到财务年度结转时还会涉及总账余额结转以及利润中心结转等流程。如有涉外业务或者是跨国企业的情况还会涉及维护外币汇率以及汇差调整等流程。银行对账是指企业存入银行或其他金融机构的各种款项。财务共享服务中心应每月一次进行银行明细账与银行对账单核对。银行存款账面余额与银行对账单余额如果存在差额,应查明原因并通知相关责任人或银行更正,并编制银行存款余额调节表,相关审批后留存归档。

(五)报表流程报表流程主要指资产负债表科目核对,所有资产负债表科目必须依照本政策规定的频率定期核对。所以资产负债表的调整对保证损益表的公允是非常重要的。调整是一个对资产负债表验证和纠正的过程,以此确保财务报表真实反映各公司的业务状况和业绩。验证是指了解及掌握资产负债表科目余额所包含的内容,同时准备相应的支持文件。如果是跨国企业还需要进行外放报表编制,外方报表编制是在中方结账完成以后,从系统导出数据,按照外方报表的口径及要求,编制外方口径的整套报表。整套报表可能包括:销量报表、内部往来报告、利润表、资产负债表、运营资本明细表等。实际情况根据每个集团公司需要进行不同设置。

五、资金管理及现金流预测

除了以上提及的应付账款模块、应收模块、总账模块,财务共享服务中心经过发展逐渐开拓了其业务范围,还可能涉及资金管理以及现金流预测,是近年来,资金管理己被越来越受到企业家的重视,尤其是对于集团型企业,对资金的集中管控一直都是首要的工作。直接现金流量预测是企业合理调配资金,确保公司资金正常运转的重要手段,能直观反映企业短期的现金流活动。该预测将某时间段内全部可能发生的现金收支按经营、投资、融资活动等类型列出,并分别基于最新预算、订单、发票等经营数据情况进行测算,得到预测期间的现金流出、流入。

六、结论

财务共享服务中心在全球范围已经普遍运营,同时国内运营也逐步开展并进入建设。财务共享服务中心作为一种比较先进的模式,能直观的降低企业运营成本和提高整体效益,但其建设与实施是一个负责的系统性工程,整合了企业管理模式、财务业务职能、信息系统等多个纬度的资源。我国很多企业在建设和实施过程中受管理水平以及管理资源的限制,在实际运用时碰到了诸多问题。财务共享服务中心可以根据其服务的目标区分为服务模式和管控模式,其中服务模式以集约、规模、标准化、简化为特点,管控模式则混合了财务集中管控和成本节约等需求,在实施决策中更多地考虑企业集团战略实现和经营管理要求。

从服务前景看,共享服务将作为企业经营的一种管理模式,被永久保留。它为全球性的或者大型的经营组织带来的成本节约、效率提升、价值增值是不可否认的。从技术角度看,信息系统将成为财务共享服务中心高效的平台。IT技术的发展和为企业量身打造的客户化方案将更贴切的为财务共享服务中心服务,不断完善和提高电子化的手段将大大扩大共享服务中心的业务量,提高处理效率。

财务共享服务中心将会继续发展壮大。为配合组织规模的扩大,成本控制,效率提升,并保证有效管理和提供定制化服务的前提下,在现有的共享服务中心已有的领域外,共享模式将得到广范应用。从全球这十年的财务共享服务中心的发展趋势来看,财务共享服务中心的将来会呈现商业化模式,专业化运营。这意味着财务共享服务中心外包将来在未来盛行,一些企业富有竞争力的财务共享服务中心将会凭借其低成本、高质量的优势在满足了企业自身的需求后逐渐发展成为专业的外包服务供应商,使财务外包成为一个逐渐成熟的产业链。

参考文献

会计共享服务中心 篇11

【关键词】企业集团；财务共享服务中心；实施要点

一、前言

随着经济的发展，企业集团在国民经济增长中的作用日益凸显。当前，90%以上的世界500强企业都已计划或者已实施财务共享服务中心，同时建成的财务共享服务中心能够降低约30%的财务成本。对于大型的企业集团而言，构建财务共享服务中心已成为一种发展的趋势，有利于加强企业财务管理水平与核心竞争力。如何构建财务共享服务中心已成为企业集团在寻求自身发展中所要探讨的话题。

二、构建财务共享服务中心的必要性分析

1.降低企业运作成本，实现企业优化配置

财务共享服务中心的出现是集团经济发展的产物。在企业集团规模的扩大中，增加的子公司、分机构带来的财务人员人工成本、运行成本是必不可少的。此外，财务人员的增多会给总公司的财务管理带来一定的难度，从而削弱集团对分公司的财务掌控能力，增加财务风险。财务共享服务中心的建立可将子公司、分支机构的财务业进行统一的跨区域管理，从而减少各分公司、分支机构的财务人员人数，减少子公司的业务量，从而减低企业运行成本。此外，财务共享服务中心还可提高总部公司的财务管理能力，能提高对集团资产的掌控能力，有利于公司进行资源的优化配置，实现集团的健康发展。

2.推动企业标准化进程，提高运行能力

子公司数量的增加、业务量的加大，再加上不同的地区，各个地区的子公司在财务管理上很难做到统一标准、统一流程，因此各个子公司的财务管理通常各有不同，冗余的流程与步骤也相对较多，从而降低财务运行能力。而财务共享服务中心则可将子公司的现有的重复业务进行细分，整合子公司的财务数据后进行标准化的统一操作，从而免去冗余的步骤与流程。共享服务中心为各个地区的子公司及公司部门提供共享平台，将复杂、繁琐的财务管理工作变得更为简单化、标准化。此外，共享服务中心以互联网为基础，打破传统财务管理在空间、时间、地域上的局限性，有利于提高财务工作效率。

3.促进企业优化整合，提高核心竞争力

财务共享中心的建立能减少子公司、分支机构的财务业务负担，从而将工作重心放在核心业务方面，提高子公司、集团的核心竞争力。此外，企业集团在成立子公司或者兼并其他公司的时候也会产生相应的财务部门，增加财务管理的负担与业务流程。而财务服务中心的建立能立即为新建、兼并的子公司提供相应、及时的财务管理服务，从而避免了子公司建立、兼并之初的财务混乱、职责混乱，提高了企业整合的规范性。此外，还可免去了集团扩张、兼并其他公司的后顾之忧，促进集团扩大经营规模，实现企业集团的优化整合。

4.提高财务管理能力，保障企业健康发展

通常企业集团中下属的子公司财务组织是相对于独立，企业集团对于子公司的财务并非绝对，因此也存在着财务风险。子公司的相对独立表现在财务核算、处理上与集团总部有所不一，再加上子公司汇报财务状况与经营状况需要通过报表的方式向集团总部层层汇报，过程较长，因此在执行的过程中难免会出现问题，从而降低企业集团的财务管理能力。财务共享服务中心拥有统一的财务核算标准与流程，能够通过网络将子公司的财务信息及时地传送给子公司与集团总部的管理者。从而提高管理人员对集团分公司财务的掌控能力，提高对企业发展的决策能力。财务贡献服务中心对于集团企业的发展具有积极的促进作用。

三、构建企业集团财务共享服务中心的实施要点分析

1.统一财务制度，规范核算流程

为提高整个企业集团的财务管理能力，企业集团应统一财务制度、规范核算流程，为企业集团的财务管理工作提供理论依据。将国家现行的财经政策作为基础，再根据公司的实际情况制定具体的财务制度与核算流程。统一各个子公司的财务数据导入、归类、审核、业务处理流程及财务报告等，并要求各个子公司按照相应标准进行规范化操作。完善相关财务制度，如企业集团各个子公司需要遵守的《集团财务制度》，财务人员的核算方式《财务核算细则》及相关的操作细则《财务处理系统操作及管理手册》等，并将上述财务制度装订成册其下发至各个子公司，要求财务人员熟读相关制度、标准。明确财务人员的相关职责，统一规定会计、出纳岗位人员的工作职责、要求，确定各级财务岗位的审批权限，禁止越权审批。完善财务监督考核机制，设立稽查岗位对各个子公司的账务处理系统的核算工作进行实时监督，避免子公司财务人员违规操作，保障子公司、企业集团资金的正常运行。

2.顺应发展要求，变革组织结构

当前集团的发展、业务的增加要求企业组织结构也要做出相应的变革，满足集团的发展需求。财务共享服务中心在构建之后，子公司的财务部门可相应的取消，可将子公司报销、审核、核算、报表等财务业务集中到财务共享中心进行统一管理。此外为了优化财务管理，保障集团资金的日常运转的安全与集团远期的战略发展，可在集团总部增加战略财务委员会与经营财务部门两个新的财务部门。战略财务委员会主要负责集团远期的战略发展，如发展预算、投融资运营管理及风险控制等各个方面；而经营财务部门则负责集团日常的财务运行，如日常报销、结算、核算及报告等财务内容。取消子公司的财务部门可有效减少财务人力资源的成本，而在总部建立两个新部门可优化组织结构，一减一增符合集团的发展需求，有利于资源的优化配置。此外，还可保障子公司的财务业务与核心业务的分离，从而将子公司乃至集团的工作重心转移至核心业务上。

3.强化流程管理，提高业务水平

集团财务管理是一个流程多、数据杂、任务重的工作，为避免管理过程中出现错误，集团应强化流程管理，保障财务工作的顺利进行。为提高集团对各个子公司财务流程的管理，可根据管理的内容设计三级流程图与死机流程路。其中，三级流程图是部门级流程图，规范部门、区域的财务流程。主要包括采购到应付、销售到应收、库存到成本、总账报表、纳税申报、固定资产及费用报销等业务的流程图，上述流程图的流程可细化至各个子公司部门的财务岗位，但是不包括其具体的岗位业务内容。而四级流程则对财务部门的岗位职责内容进行进一步的细分，该流程主要是为了完成上一级的流程。此外，在构建财务共享服务中心流程过程中要以现有流程为基础，结合集团会计准则进行流程管理，实现集团财务标准化管理。

4.加強技术引进，提高运行效率

财务共享服务中心是以信息技术为基础的网络平台，因此对于信息技术的依赖性相对较大，因此在构建财务共享服务中心时要加强先进技术的引进，提高平台的信息处理能力。如企业资源计划系统（ERP）、网络报销系统、影像管理系统、网上支付及银企直连等系统的应用，将传统的财务业务转为线上处理，提高了集团的业务能力。此外，上述技术的应用改变了传统财务管理方式，同时也提高了整个集团的财务业务水平。其中，以企业资源计划系统、影像管理系统及网络报销系统尤为常见。企业资源计划系统具备端到端、点到点的业务处理能力；具有流程处理自动化、智能化，可满足跨地域开展财务业务，满足集团的发展需求。此外，该系统能够提高与客户、供应商及员工的业务协作能力，提高业务水平。影像管理系统在实际应用中能够有效规避票据实物流转及原始凭证的调阅的安全问题，简化离岸处理及业务处理的繁琐步骤，从而提高业务处理效率。传统的报销通常采用纸质报销的方式，工作量相对较大，网络报销系统的应用简化报销流程，降低运行成本。网上支付、银企直连等系统在工资发放、采购方面提高了便利，提高财务工作效率，有利于保障集团日常工作运行。

四、结语

财务共享服务中心是对集团财务加强管理、规避财务风险的一种主要手段，成为集团扩大规模中不可或缺的财务管理模式。但是在构建的过程中企业也需要注意一些实施要点，如财务制度、核算流程的统一、组织结构的变革、流程管理及共享中心的技术应用等。通过对各个实施要点进行规划、设计，保障企业集团的财务安全，提高集团的发展潜力。

参考文献：

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[4]冯辉.如何构建集团企业财务共享服务中心[J].经营管理者，2014（32）：91.

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网络条件下的会计资源共享 篇12

关键词：网络条件,会计,资源共享

随着信息技术以及社会的不断发展, 不仅促进了各行各业的变革, 使人们的生产生活方式有了巨大变化, 同时也对传统的会计工作产生了深刻的影响。在如今的会计领域, 信息化的身影可谓无处不在。从整个社会发展来看, 社会的信息化是以企业的信息化为基础的, 而会计信息化又是企业信息化的关键所在, 实现会计电算化是实现会计信息化的首要基础, 只有实现了会计电算化, 才能真正做到会计信息的资源共享, 进而完成企业的信息化。

可以说, 信息技术的发展为社会提供了一个网络环境, 也为会计电算化奠定了坚实的基础, 更为会计资源实现跨区域共享做出了不可磨灭的贡献。但是目前在这样一个网络环境下, 会计信息资源的共享还存在着一系列的问题, 在电算化的实际应用上, 无论是会计人员信息, 还是相应的会计资源信息都还没有实现良好的资源共享, 会计信息资源共享的平台还有待进一步研究与开发。

一、会计信息资源共享的含义

会计信息指的是基于会计特有的处理方法对交易和事项的原始数据经过处理后所产生的, 是用来满足会计管理与经济管路所需要的一种经济信息。同一会计信息资源被不同需求者基于各自不同的目的所使用就是会计信息资源共享, 在电算化基础上的会计信息资源共享就是指使同一信息资源的电子数据形式能够无障碍的被各个需求方所理解和使用。对于同一会计主体而言, 会计信息资源共享不仅包括将自己的信息资源与他人分享, 还包括己方分享利用他人的信息资源。参照具体的信息处理系统, 共享的信息资源可以分为原始资料、中间结果以及最终信息产品三大类。以信息资源的需求者所涉及的范围来看, 会计信息资源共享有如下几个方面的内容:在信息系统中各个功能模块之间的原始资料共用以及中间结果之间的交换;经济信息在会计主体各个职能部门之间的交流与利用;财务数据在主体和上下级之间的上报与下发;社会范围内的财务状况的披露与经济情报的搜集。

二、网络条件下会计信息资源共享的现状

随着信息化的发展, 许多的企业已经基本实现了会计电算化, 也满足了代替传统工作中会计人员进行手工会计核算的发展要求。但是就目前的总体情况来看, 会计信息仅仅只是在孤立的系统中得以应用, 并不能在一个系统化的平台上进行会计信息的共享。也就是说, 许多企业在会计信息资源共享方面的发展还比较低水平的, 在这方面的关注和投入也是欠缺的。通过对会计资源共享的发展现状进行分析可以发现, 会计信息在部门之间、各单位之间、社会相关权益人之间的转化在很大程度上还存在着一定的问题, 甚至在这样一个比较局限的电算化化环境下, 资源的共享比手工进行会计核算时的会计信息共享更加困难。比如, 人事劳资管理系统数据的管理、上下级之间的报表与工资核算系统以及单位报表之间才存在着一定的脱节现象。经常会出现一些数据信息的重复输入造成的加大工作量、浪费人力资源、设备资源的现象, 而且这样反复进行信息录入还在一定程度上增加了数据的差错率, 降低会计信息的准确性与时效性。

同时, 从整个外部大的环境来看, 虽然信息技术在不断加强, 网络环境在不断发展, 会计电算化水平也在不断增长, 但是人们在认识上以及行为上的意识并没有得到相应的增强。相关阶层存在着普遍的对会计信息社会化的意识不够强, 他们没有真正认识到在会计电算化过程中要注意信息的共享, 没有了解到会计信息资源共享的真正意义, 相关管理人员也只局限于对本企业的信息的掌握, 认识不到对他人的会计信息、经济信息的掌握是可以为自己进行会计核算、对企业的经济发展是有一个良好的参考作用的, 认识不到资源的共享是可以使自己少走弯路的, 是可以实现共赢的。这种认识上的盲点, 使得会计信息资源的共享并没有得到应有的发展水平。

此外, 在这样一个开放的时代, 一个网络信息高度发达的时代, 相应的会计管理部门对会计信息资源共享没有一个很好的认识, 没有认识到资源共享对社会发展能够带来怎样的作用, 没有认识到各个企业可以通过资源共享实现共赢的发展效果。这种认识上的不足, 导致了相应的会计政策制度体系的不完善, 也正是由于没有一个规范的会计政策制度体系, 会计资源信息的共享才没有一种制度上的支持, 导致人们的意识不足, 企业的发展缓慢。

三、促进网络条件下会计信息资源共享的途径

1. 制订规范的会计政策制度体系

在会计人员及管理人员对信息资源共享的认识不足、相关软件开发商缺少必要的利益驱动这样一个大背景下, 政府以及一些权威机构应该为会计信息共享创造一个合适的条件, 对资源共享提供必要的干预与引导。需要制定一些会计相关政策来增强人们对资源共享的一种意识, 让他们认识到在信息化的时代, 会计信息资源共享对企业的发展、对社会的进步都具有积极的促进作用。相关管理部门可以以一种制度体系来加强对企业、对相关人员的约束, 进而来促进会计信息资源共享。相关的权威机构应该充分发挥本部门的作用, 制定出合理的规范以及制度体系来支持会计信息的资源共享, 来对信息资源的共享设定一定的操作规范, 使会计信息的资源共享可以在法律、规范的制约下有效进行, 进而为企业的发展、社会经济的发展保驾护航。

2. 企业管理人员要提高共享会计信息资源的意识

对于企业来讲, 会计信息资源的共享可以有效避免一些因经验不足而导致的盲目行为, 在市场经济的背景下, 企业可以通过信息资源的共享, 了解到其他企业的一些相关信息, 在其他企业的惨痛经验中可以认识到在本企业的发展中, 要借鉴他人的经验, 避免类似的错误。韩国大宇集团就是由于没有充分利用会计资源信息, 在盲目的资本扩张中使资本结构失衡、资金链断裂, 最终破产。当然, 在一个充分资源共享的环境下, 企业在借鉴其他企业经验不足的同时也可以学习其他企业的成功经验, 使本企业的发展可以少走弯路, 管理人员在资源共享的基础上, 可以实现更好的管理, 做更好的战略决策。因此, 企业管理人员一定要加强对会计信息资源共享的认识, 认识到建立共享会计信息资源的战略意义, 积极地推动会计信息的资源共享。

3. 设立会计政策规范的相关机构或社团

在制定下相关制度之前, 应该考虑到社会以及企业对电算化会计信息资源的交流与共享的需求, 使得制度中的一些名词、代码、元素、表格尽可能精确、规范、统一, 来满足社会、企业对信息交流的需求, 方便会计信息资源的共享。要对会计软件的安全性、合法性、可用性做出相应的规定, 为方便共享以及对信息的使用, 对数据的输入、输出也要提出相应的规范要求, 比如规定企业会计人员必须以标准格式、符合规范的格式提供对外会计信息, 要保证会计报表可以被几种通用的办公软件来准确识别。这些规范、标准的制定, 都需要相应的机构或者社团来完成, 相关机构要起到一种规范作用, 使得会计信息的资源共享可以在一种标准的规范下更加有序的进行, 这在一定程度上是可以使资源共享的平台更加有效, 会计信息资源共享的步伐更加稳健的。

4. 软件开发商应注意保持软件产品的前瞻性

软件开发商要将软件产品从自闭型向兼容型、开放型软件进行过渡, 从核算型软件向管理型软件、决策支持型软件转变。

首先, 要将产品定位于将会计信息摆脱传统的孤立的系统模式, 转为作为经济管理者系统的核心与基础, 要使产品真正用于信息资源的共享, 而不是局限在一个小范围内。

其次, 在对软件产品进行功能性的设计时, 要充分考虑到软件的开放型与兼容性, 使数据方便企业的运用以及资源共享, 要保证按照用户的需求来设计, 包括用户要求的格式导入数据的功能、网络共享以及远程通讯的功能、可与第三方产品做兼容组合以及便于进行二次开发等功能, 一定要保证在功能上的通用性。

再次, 要在行业内部积极开展联合与交流, 要形成一种标准的形式, 形成一套在系统间可以进行信息交换的标准以及方便内部数据传输的格式, 使得系统中数据资源的共享更加方便快捷。

最后, 软件开发商也需要站在一定的高度来审视整个市场, 要认识到资源共享对企业带来的利益, 认识到资源共享对社会经济发展的益处, 认识到各个企业乃至整个社会对会计信息资源共享的需求, 根据目标客户的需求来进行软件产品的开发, 站在客户需求的角度开发出的产品才能更适时企业, 才能更迎合市场的需求, 不仅可以为开放商带来利益, 更可以有效推动会计信息的资源共享, 为企业、为社会的经济发展起到极大的促进作用。

5. 树立会计为管理服务、为相关权益人服务、为社会服务的理念

会计是以会计信息的再利用为目的的, 而不是简单的会计信息的产出, 因为会计信息产出只是小范围的应用, 并不能使会计信息发挥最大的价值得到充分利用, 会计信息只有通过共享才能发挥其应有的价值, 为社会相关方面的经济行为提供有力的科学依据。因此, 会计人员需要做的不应仅仅限于本环节、本系统内部信息的出入, 还需要以一种全局的观念、整体的视角来进行操作, 要站在全面经济管理的高度, 设计系统的原始数据录入需求以及系统产出需求, 有效避免相关系统在本环节中的信息缺失。会计人员应该充分利用软件的功能, 以最大限度来利用资源, 积极进行二次开发, 来有效减少数据资料在系统中无谓的重复录入。会计人员需要认识到会计信息在为自己、为本企业所用的同时, 对其他企业也是有效的, 也就是说, 如果会计信息能够实现资源共享, 就可以使企业之间相关借鉴、取长补短, 可以实现共赢、多赢的经济效果。此外, 软件用户方面的领导要对计算机网络的建设给予充分的重视, 要努力提高会计人员的计算机网络相关的技能, 要是电算化在会计资源共享中发挥更大的技术优势, 创造更大的价值。

6. 企业要提高信息主管在企业中的地位

就像企业需要一个强势的会计电算化主管一样, 企业要想加强信息化, 加强资源的共享, 必须加强对信息主管的重视、理解与支持。企业通过管理信息系统来组织、控制、协调内部各职能部门的生产和管理, 来实现与外部的信息交流, 因此企业领导需要给与高度的重视, 并且要有一个有能力、有权利的信息主管来进行组织管理。要想实现信息化以及信息的共享, 管理人员是关键所在, 因此要赋予信息主管足够的权利来进行管理, 可以在企业中成立一个由职能部门领导参加的信息化领导机构, 并且使这个机构的地位高于各职能部门, 并且由最高信息主管来负责。当然, 企业也要加强对相关技术人员以及会计人员的培训, 来提高他们的专业素养、专业技能, 同时也要加强对他们的职业道德与敬业精神的培养, 提高他们的综合素养, 通过人员能力、素养的提高来推动资源共享的有效进行。

四、结束语

商品经济以及信息时代的发展为企业发展提供了一个良好的发展环境以及大量信息资源, 如何有效利用现有资源关系着企业战略目标的实现。网络在很大程度上提高了会计信息的时效性, 但同时也使会计信息的传递与交流面临着新的挑战与新的问题。随着市场经济发展以及会计信息化的不断深入, 网络条件下会计信息资源共享的问题会变得越来越突出, 企业只有保持清醒的头脑, 在全面分析自身的经营状况、发展局势以及经营风险的基础上, 才能作出有效地会计信息资源共享策略, 并使之为企业的发展发挥正向作用, 当然, 要实现这样的局面, 每一位会计工作都需要不断提高自身对于会计信息资源共享重要性的认识, 在自己的岗位上付出相应的努力。

总之, 无论企业处于怎样的发展阶段, 会计信息资源的共享都是不容忽视的, 只有充分利用社会以及其他企业的一些现有资源, 使之在网络条件下的会计信息资源共享过程中形成合力, 才能使企业实现更好更快地发展, 才能使整个网络和整个社会的发展更加健康有序。

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