项目投资预算管理

项目投资预算管理（精选12篇）

项目投资预算管理 篇1

所谓项目预算管理就是在特定时间内为了特定的项目目标对所拥有的资金进行分配。预算管理的目标是通过改进预算来控制项目成本和实现既定项目目标。一个成功的项目应该达到以下四个标准:1)项目的内容按时完成;2)成本控制在预算之内;3)项目一次性完成;4)质量符合业主和投资方的期望。但是在实际工作中,项目负责人往往花费大量的精力去关注项目进度,而忽视对项目预算的监控。所以,有必要对项目周期内的预算管理和控制及其与项目成功的标准之间的联系进行探讨。预算管理包括一系列的帮助控制项目成本的任务和步骤,主要有:1)预算编制;2)预算执行;3)预算控制;4)预算修订。

1预算编制

1.1 进行预算编制应具备的文件和信息资源

进行预算编制应具备以下文件和信息资源:1)项目职责分工。2)项目合同和初步预算。3)资源需求量。4)资源成本评估。5)工期评估。6)相似案例信息。7)外部条件。8)业主的要求。9)账目结构图。

1.2 项目预算管理的成果所包括内容

项目预算管理的成果包括:1)动态成本评估。2)项目预算。3)预算变更分析报告。项目预算编制处于项目计划之初,通常与项目进度计划编制同步进行。二者的联系随着工期长短和项目获准的资金而发展。

预算管理作为一个对比和衡量工程预算的控制机制服务于项目。预算是项目实施过程中的一个重要参数,只要工程进度向前一步,费用就按相应比例发生。随着项目费用的使用增加,项目负责人应该重新审视项目的计划环节,以判别项目范围、预算和进度是否合适。在编制预算的时候,与项目任务相匹配的合理成本因素已在考虑之列,单项工程的预算费用应该简单直观,并且包括劳动力、材料和其他直接费。

随着预算编制的细化,工程内容也进一步细化,于是产生了许多计划外的工作,这时有必要对职责分工表和项目进度表进行修正,把预算编制期间的活动内容也考虑进去。

预算管理计划就是包括初期支出的成本管理方法的描述。例如,会计账目、举证费用和采购过程费用都应该包括在预算计划中,不管正式与否只要是出于项目参与方的需要都要列入。预算管理计划要描述采购、业主要求和业主未批准费用的水平。

资源需求是指决定需要什么资源(劳动力、机具、材料)及资源品质。根据项目职责表、项目范围描述、以往类似经验、资源信息和政策编制项目资源需求,为预算评估、控制提供依据,为项目资源管理提供有价值的信息。所谓资源包括以下内容:

1)智力资源和劳动力资源。包括咨询服务,施工技术人员。这些人既可以是属于某个单位,也可以临时受雇,既可以是掌握一定知识的技术人员,也可以是普通劳动力。还要明确所需人员的技能水平、教育背景、工作经验等。2)设备和材料。设备包括所有项目专用设备,从水泵到发电机,从交通车辆到计算机和打印机等办公设备。材料还包括公用设施如电力、电话线路、互联网、办公材料等,以及生活所需的食物和药品。

资源需求预测要求形成一份所需资源的清单,这份清单按照组织机构职责或业主会计科目的框架可以扩展成电子表格的形式。

1.3 预算估计

一旦项目资源需求列表确定下来,就要调查清楚每项需求的成本,这样才能使项目总费用的估算进一步准确。

财政预算来自负责管理工作的人员。他们提供所需的专业知识作出的估计与实际业绩的活动期间提供的清单进行对比。团队成员数小时或数天讨论日程管理确定任务绩效花费的时间来完成任务,所需执行工作中的劳动力成本所需的劳动类别的派生成本是估计单中最难确定的部分。劳动力成本应该包括休假时间、病假、会议和其他日常活动中的因子。

编制项目进度预算一般需要几个人,但最好由同一个人或是同几个人编制。在编制之前,项目负责人要与预算编制团队沟通,看施工内容、工期和相应的预算是否完整准确。除了估算中项目需要的科目账户外,还应考虑所有税、费用或其他与资源无关的花销,这将有助于对项目预算有一个宏观认识。

预算估计有四种基本方法:1)类比计价。此方法是使用以前的类似项目的实际成本对比当前项目的成本,其估算本身成本更低、耗时较少但不太准确。当以前的项目与当前项目有相似的结构时,类比估算是最可靠的。此外,编制预算的人员必须具备相关的专业知识来判断某项内容与新项目内容是价高还是价低。2)自上而下计价。此种评估方法是在项目总预算已知的前提下,测算每个单项工程的成本。固定的预算就是利用项目工作内容分解表的框架来得出既定预算能完成工作任务的数量和质量。此种模式下项目可能会减掉部分内容或减少项目工作内容分解表的层级来使用既定预算额,它也要用到以往类似工程的实际结算。3)自底向上计价。此种评估方法分别估算出每项工程内容的成本然后累计起来得出总预算。它需要一份详细项目工作内容分解表以确定项目中的所有工程内容,并确定所有必需的资源,如人员、设备和材料。项目工作内容分解表中对低层级的人员负责其所从事的具体工作项目的成本估算,然后项目高一级别逐渐累计,最终形成项目预算。这项估算技术从确定数目的项目工程内容开始,最后计算出总预算。4)定额计价。此种评估方法中每项工作内容的单价由标准定额给出。例如,培训费是培训一个人的费用(包括人员、材料和设备费用)然后乘以需要培训人员的数目。在此种模式下,标准定额包括培训场地类型和培训时间。定额计价在建设工程中应用广泛,它的准确性取决于标准定额是否符合项目的条件。

1.4 预算编制

这一步要把成本、利润、税金、规费和业主相关要求综合起来,同时也要制定预算审批权限、预算控制机制和预算计划。

项目预算用来指导规定时间内规定工作的资金使用量,大部分按月结算。其内容有:1)账目图表。预算通常有两种格式管理,一种是业主格式,其内容遵循会计报告的要求;一种是承包方格式。会计科目表是由一个单一的会计制度的所有科目组成的列表,它旨在收集财务信息以利于做好财务决策。在图表中的每个科目分配一个唯一的账号,并被列入五个类别(资产、负债、权益、收入和支出)之一。项目预算使用支出科目来记录项目的开支。会计部门还要记录资产、负债、收入等其他科目,他们能够灵活地定制其图表以适合其需要,如根据需要添加其他科目。2)预算报告的要求。预算报告主要包括三个部分:业主部分、管理部分和项目部分。业主部分要求说明符合业主的会计年度和货币类型的账户图表;管理部分要求承包方说明项目会计账户结构,并且采用宗主国货币或承包方所在地货币,如比索、欧元等;最后项目部分要求承诺通过妥善管理预算确保所有项目工程内容在计划的工期和预算内完成,最好是做一个表,列出所有预算报告要求的项目及其可被接受的完成时间。3)预算管理计划。预算管理计划描述了预算变更管理,变更批准权限和申请变更的程序。这个计划可繁可简,但必须得到落实。

1.5 预算核准

预算的最后步骤是要得到批准。已完成的项目预算应由项目部门和财务部门代表进行审查。项目预算编制完成后的下一步就是得到批准,这种情况在项目周期中出现三次:1)谈判阶段的合同预算;2)规划阶段详细预算;3)基于承包方的财务报告的保底预算。批准的预算促成业主和承包方的谈判,随预算规模的大小不同,预算批准和合同签订需要经历一段时间。

2预算执行

1)保底预算。

预算审查通过后,下一步就是编制一个保底预算,它是项目负责人衡量和监控资金使用情况的时间标尺,按月对项目实际发生的新成本(如人工费、材料费、服务费和其他诸如利润和福利费等)进行比较。保底预算利用收入计算来控制预算从而衡量一个阶段项目进程的收益。保底预算是通过收入值计算来衡量项目进展好坏从而达到控制预算的目的。项目通常将总工期按月或年分成若干段,在预算—时间的坐标系中,项目的进程不会是一条直线,大多数情况下呈“S”形,即项目初期基本不发生费用,而项目中后期发生费用较大。

特别要注意在印制预算时一定要将估计预算时的假设包括进去,因为这些假设在项目执行中要得到修正,否则会出现不必要的风险。例如,业主指定购买某一品牌的汽车,而这种汽车在预算中的价格是以往卖家的报价,倘若卖主不能按以前的报价提供该汽车而是随市场行情涨价,项目就会发生一笔额外支出。明确的假设条件有助于协商代替方案或其他合适的解决办法。

2)预算执行。

执行预算是被授权批准支出的活动,项目负责人按资源管理过程中形成的项目采购计划发动相关人员进行雇佣、采购等种种活动。这一步发生在预算批准及授权支出之后,此时业主和承包方的财务部门已经完成了资金支付工作,资金被存入银行专属项目使用的账户中。

3)预算目标。

项目预算针对财务部门编制财政年度完成指标而设置,但项目需要自己的预算目标以便于兼顾项目特殊性。比如项目里程碑和项目各活动的交叉。通过制定项目预算目标更有利于监控项目预算。例如,某阶段的预算目标是从3月1日起三个月内60 000美元,在5月30日月度预算报告显示支出55 000美元,说明预算控制达到目标,但倘若此时只完成了阶段工作的60%,而剩余资金不足以完成余下项目,那么预算目标就没有达到。所以项目负责人必须制定预算目标来监控项目进程。

4)授权支出。

承包方应设置一个授权委员会专门负责授权支出的权限,而授权支出必须遵循该委员会的批准,根据资金额度不同选择不同的授权级别。如大额资金需2个～3个人签字以确保该笔费用符合相关要求。项目负责人一定要严格按照项目进度计划和资源需求列表下达每一项采购命令。项目通常在采购上特别是大额采购设置一个中转机制,资源管理部门从获取卖方报价和卖方合同管理等细节进行研讨。预算控制监测和控制项目预算可确保在财政预算案的基础上,传达有关授权更改的信息,并由当权者采取纠正行动。预算控制的行动也是管理财政预算案的过程。

3预算控制

预算的监控能够确保合理的项目变更保持在保底预算内,变更信息能够及时得到沟通并且做出正确的反应。预算控制的过程就是预算管理的过程。

3.1 项目预算管理

1)4月份的预算计划是40万美元(120万美元×33%),即4月份应该支出多少,称为计划值(PV);2)4月份财务报告显示实际支出50万美元,即4 个月的实际支出,称为实际值(AC);3)如期完成并交付验收为30万美元(120万美元×25%),即目前为止的完成内容的成本,称为收入值(EV)。以上是收入值分析的一部分,收入值分析通过衡量计划发生量和实际发生量来判断项目进程是否顺利。

3.2 预算分析

预算分析就是查找预算背离计划的原因。背离保底预算的主要原因应该认真分析,从而防止此类事情在本项目或类似项目再次发生。其方法有:1)预测。收入值能使项目负责人可以预测大概的最终成本和进度。通过收入值,项目不必等到全部完工才能知道存在的成本问题。收入值能给项目负责人一个纠正项目活动的“早期预警”信号,及时采取纠正行动保证项目目标的实现。2)情景分析。情景分析通过数学模型帮助项目负责人获得各种假设条件下的结果。项目负责人通过电子制表软件输入不同的值来判断不同的情况对结果的影响,这些不同的情况包括增加人工、缩短工期和减少通货膨胀的影响等。

4预算修订

4.1 预算变更

预算的修订基于批准的变更。大多数项目变更需得到业主的批准,在某些情况下业主可以给项目很小的百分比的权限来变更项目预算。有些情况下,业主对预算变更有严格的限制,例如,业主明确的任何未经授权的项目开支将不予解决,发生变更由承包方负责。 项目负责人一定要认真领会合同条款,特别是关于预算方面的限制,否则会给项目造成损失。其他类型的变更来自项目外部的原因,可能导致项目无法正常进行。内部混乱或其他事件可能会导致项目的一些活动的取消,在这种情况下,项目负责人应当申请当初用来开展这些活动的资金预算用到另外的活动中去。还有一类变更出于通货膨胀的影响或业主想缩减投资。批准的预算一定要纳入财务账目中,并且在新的预算报告中反映出来。

4.2纠正措施

一些项目可能预先确定了项目实施阶段预算执行的浮动额度,通常在总预算中设置一个比例。假如项目实际支出超出预算,项目负责人要采取措施使支出回到预算内,这些措施包括替换,当然要与业主各项目管理团队讨论达成一致,这些替换可能会减少数量或降低质量。

纠正措施也可以是采用替代方案,项目负责人必须随时监控其效果,看看其能否有效减少项目开支和帮助项目回到正轨。纠正措施需要咨询项目管理团队和具体操作人员,以便实现。

4.3吸取教训

教训指导项目剩余活动或将来的项目。例如,概算阶段使用了错误的时间假设,错估了一个人收集数据的时间,或者是未预料到道路条件太差而增加了车辆维修的费用。教训要作为下一个报告监测和评估中的必要步骤。如果经验教训没有使用,就没有任何意义。

4.4传达变更情况

对预算的变更应该合并到成本记录体系中去,并传达给实施人员,以便他们利用这些减少变更发生,减少工作被取消或推迟的几率。

摘要：结合国际项目管理的一些经验讨论了一般项目的预算管理过程和注意事项,重点介绍了预算编制的成果以及预算编制过程,同时也对预算控制和预算修订做了一些必要的阐述,为项目成本控制提供指导。

关键词：项目,预算管理,预算编制,成本

参考文献

[1]钟其祥.影响工程预算编制结果准确性的因素[J].山西建筑,2010,36(29):247-248.

项目投资预算管理 篇2

第一章

总

则

第一条

为规范工业和信息化发展省级预算专项资金管理，提高资金使用效益，根据《甘肃省人民政府关于加快推进企业技术改造的实施意见》（甘政发〔2012〕144号）和省预算管理的有关规定，制定本办法。

第二条

本办法所称省级预算专项资金，是由省级预算安排，专门用于支持全省工业和信息化产业发展的补助、贴息、奖励资金（以下简称专项资金）。

第二章

支持范围及原则

第三条

专项资金的支持范围：工业发展“六大行动计划”（包括新材料及现代高载能产业、装备制造产业、传统产业改造提升）、陇药产业、信息化产业发展及数字城市、军民结合产业、中小企业发展、技术创新、节能降耗及淘汰落后产能、循环经济发展及资源综合利用、工业节水、工业节能监察机构能力建设、重点项目前期等。第四条

专项资金的安排要坚持符合规划、突出重点、严格标准、规范程序、决策透明的原则，发挥专项资金的导向作用。

第五条

坚持管事与管资金相统一，各专项资金安排的项目，主管领导是落实的第一责任人。

第六条

创新专项资金支持方式，按照方便项目实施单位申报、不增加基层单位负担、强化监督检查等，积极探索专项资金管理新模式。

第三章

申报、审核程序 第七条

省工信委根据全省工业和信息化发展规划和年度工作重点，于上年末或当年初公布专项资金组织申报总体方案，明确专项资金支持的重点方向、企业申报条件、申报材料要求、工作程序等，及时发布项目申报信息，建立公开透明的申报、决策机制。

第八条

各市州、中央在甘企业、省属企业要严格按照专项资金支持方向组织申报项目，并在项目选择中注意发挥本地区的特色和比较优势。

第九条

申报专项资金项目必须是国家工信部、省、市州、县区工信委（局）、有审批权限的经济技术开发区（工业集中区）核准、备案的工业和信息化项目。

第十条

专项资金项目申报程序。

专项资金项目一般按照属地化原则，采取逐级申报程序，由项目实施单位向当地工信管理部门提出申请，经审核同意后报市州工信委，市州工信委在筛选、审核和综合平衡后上报省工信委。中央在甘企业、省属单位可直接向省工信委提出专项资金项目申请。

第十一条

申报项目单位要向省工信委上报项目资金申请报告。项目资金申请报告由项目单位自行编制，包括以下主要内容：

（一）项目申报单位基本情况表（附件1）；

（二）项目基本情况表（附件2）；

（三）附件材料：申请贴息的项目须出具银行贷款合同。

第十二条

项目资金申请报告由市州工信委上报省工信委。第十三条

省工信委相关业务处室对项目资金申请报告重点从以下方面进行筛选、初审：

（一）项目是否符合当年专项资金支持方向；

（二）是否具备项目实施的能力；

（三）技术工艺的先进性、可行性；

（四）项目建设资金及各项建设条件是否落实。

第十四条

省工信委规划发展处对初审通过的备选项目进行综合平衡。项目综合平衡应坚持以下原则：

（一）同一企业在一个年度内原则上只安排一个项目，不得重复安排；

（二）同一企业的同一项目，原则上只支持一次；

（三）对以前年度专项资金支持过的项目，如项目单位未按计划开工或出现其它影响到项目未按计划进度建设的情况，对该项目单位不再安排专项资金。

（四）申请国家专项资金的项目，原则上不得重复申报省级预算专项项目。

（五）对各市州项目及扶持资金总量进行适度平衡。

第十五条

通过综合平衡的备选项目由省工信委政策法规与产业投资处会同省财政厅经济建设处组织专家进行评审。

第十六条

对专家评审通过的项目，省工信委相关业务处室根据专家评审意见和年度专项资金规模，统筹提出支持项目、支持方式和支持额度初步计划，报委分管副主任初核、主任审核。

第四章

支持方式、额度

第十七条

专项资金支持方式包括：贷款贴息、补助、奖励等。对同一项目原则上只采用其中一种支持方式。第十八条

专项资金项目支持额度。

专项资金主要采取贴息方式，原则上按不高于项目固定资产贷款的5%给予贴息；采取补助方式的，原则上按不高于项目固定资产投资的3%给予补贴；对技术创新、信息技术服务项目支持比例可适当放宽；对单个项目的支持额度一般不超过300万元。产业结构调整重大项目，可采取“一事一议”方式提交委办公会专题研究确定。淘汰落后产能项目一般采用奖励方式。

第五章

审定、下达

第十九条

省工信委规划发展处汇总相关业务处专项资金项目初步计划，在资金平衡的基础上，编制年度专项资金项目计划，统一提交委办公会审定。

第二十条

专项资金项目计划经委办公会通过后，由主任或授权分管副主任审签，报省财政厅衔接，由省工信委、省财政厅共同下达专项资金项目计划。

第二十一条

经委办公会研究通过的专项资金项目计划，省工信委任何处室和个人不得随意改动。如确有必要调整，须经委相关业务处室提出调整意见，规划发展处综合平衡后，提交下一次办公会研究确定。

第六章

管理、监督检查

第二十二条 项目实施单位收到专项资金后，应在10个工作日内将资金到位时间、额度以及账务处理等信息以书面形式反馈省工信委、省财政厅。第二十三条 各市州、县区工信委（局）负责本区域内使用专项资金项目的管理和监督，按要求向上一级工信委报告项目资金到位、建设实施情况和重大事项。项目实施单位应当接受同级政府工业信息化主管部门、财政部门的监督，定期上报项目固定资产投资报表，定期或不定期向同级工信委（局）和省工信委反馈项目资金使用情况和项目进展情况。

第二十四条

项目实施单位要加强工程施工、财务、资金使用的管理，不得擅自改变项目内容和目标。项目不能按实施期限完成确定的建设内容的，项目实施单位应及时报告情况，说明原因，提出调整建议。对确需作重大调整或撤销的项目，项目实施单位应按原申报程序报送省工信委，省工信委商省财政厅对已下达或已拨付的专项资金作出收回、调整或保留的处理意见。对收回的项目资金，由省工信委另行安排。

第二十五条

项目建成投产后，项目实施单位应及时向同级工信、财政部门上报项目专项资金使用情况。省工信委会同省财政厅对项目建设情况进行监督检查。

第二十六条

项目实施单位应根据投资项目效能评价有关规定，组织开展项目效能评价工作，并将评价结果报同级工信部门。省工信委组织或委托第三方等中介机构对重点项目进行效能评价，评价结果作为以后年度安排项目的重要参考。

第二十七条

对因企业自身或不可预见的原因，致使项目不宜继续实施的，由省工信委商省财政厅视具体情况采用停止拨付资金、暂停拨付资金、限期整改、收回资金等方式进行处理。

第二十八条

专项资金必须专款专用，对截留、挪用、虚报专项资金等违法行为，擅自改变项目内容和目标等违规行为，追回专项资金，项目实施单位三年内不得申请专项资金。同时，按照《财政违法行为处罚处分条例》（国务院令第427号）、《甘肃省工业和信息化委员会财政扶持项目监督检查办法》等有关规定进行处理。

第二十九条

省纪委监察厅驻省工信委纪检组监察室对专项资金项目安排进行全程监督。对项目资金的到位、使用和项目进展情况进行抽查。对有投诉举报的项目，会同相关业务处进行核实、处理，并提出是否给予专项资金支持的意见，提交委主任办公会研究确定。

第七章

附

则

第三十条

本办法由甘肃省工业和信息化委员会负责解释。

第三十一条

本办法自发布之日起施行，有效期五年。《甘肃省工业和信息化委员会省级预算专项资金管理办法》（甘工信发〔2011〕651号）同时废止。

附件：

1、项目申报单位基本情况表

项目预算精益化管理探析 篇3

【关键词】项目预算；项目执行；精益化管理；成效分析

一、问题诊断分析

随着财务集约化管理工作的持续深入推进，集中、统一、精益、高效的现代财务管理体系初步确立。预算集约管控平台的日益成熟与完善，财务与业务的高度集成融合，对项目预算的深化管控提出了更高的要求，项目预算管控能力仍有待进一步加强。

二、管理提升目标

1.上述问题成因分析

项目预算执行进度不均衡存在多方面的原因，有主观方面的工作不够积极主动，也有更客观方面的项目计划下达较晚、项目预算执行偏差较大、项目集中招标采购时间跨度长、项目预算执行控制能力不强、交货时间滞后于工程进度等原因。

2.管理提升目标设定

总体要求：以项目储备库为抓手做实项目预算，推进财务预算与项目预算的集成，实现预算控制投资规模，增强财务预算的资源调配功能；动态跟踪项目预算执行情况，提升预算管控水平，提高投入产出比率。建立项目预算分析制度，制订项目预算考评指标，跟踪监控和通报各专业预算执行进度，分析业务实施情况，从源头上提高预算执行的效率和质量。优化财务与业务部门、财务预算与项目预算之间的职责界面和管理流程，充分发挥财务预算的价值引领作用。

三、主要做法

1.细化全口径项目储备库管理，奠定项目预算编制基础

（1）创新管理，一分为二。为完善项目储备管理根据项目性质和资金来源不同，公司将全口径项目储备库实行“一分为二”细化管理，即细化为资本性项目储备库和成本性项目储备库，为科学提报业务需求、合理安排资金奠定基础。

（2）合二为一，数据同源。根据资本性和成本性项目性质分别制定了不同的入库标准和评分细则，将资本性项目与成本性项目“合二为一”，共同构成项目预算编制的源头与基础，确保了年度预算与综合计划、专业计划的数据同源。

2.实行预算发布统筹管理，提高项目预算下达质量与效率

（1）选择科学的项目预算下达方式，提高项目预算下达质量。采用投资总盘与单个项目相结合的预算下达方式，能够有效的提升项目预算的下达质量，既便于基层单位分项目执行项目预算，又便于公司总体进行项目预算管控。

（2）充分建立沟通协调机制，提升项目预算下达效率。公司地处东北，受季节因素影响施工建设期较短，为了提升项目预算执行进度，专业部门建立了充分的沟通协调机制，年初召开专门会议部署年度项目预算下达要求，采用预计划下达方式，提高资本性项目预算下达率。

3.创新项目预算分析手段，实行项目预算动态分析

为加大项目预算执行的动态管控与考核力度，公司创新开发和应用了日现金流量管控体系和项目预算管理辅助分析系统，提供了强大的预算分析功能，项目预算编制、上报、完成情况能够实时综合反映，形成项目预算执行偏差率的分析与考评，为预算集约调控提供了行之有效的工具，具有广泛的实用性和推广价值。

（1）以现金流量预算控制项目预算执行

全面推进月度现金流量预算精益化应用，在通过系统平台对财务支出进行总量控制的同时，实现预算管理和现金流管理，项目预算和资金支付的紧密衔接。在旬预算控制的基础上，公司进一步加大预算控制强度，以辅助核算为载体，拓展项目预算管控深度，成功搭建了日现金流量预算管控体系，实现对项目预算的可控在控。按日编报月度现金流量预算单位范围、业务范围覆盖率达到了100%。

（2）通过辅助分析系统实行偏差率预警分析

项目预算管理辅助分析系统能够提供预算执行分析、单项差异分析、收支趋势分析、综合偏差分析排名、融资分析预测、超偏差预警、数据追溯查询、自动出具分析报告等多种功能，为项目预算执行提供有效依据。其中：预警分析分为5%以内，5%～10%，10%以上三档，分别显示绿色、黄色、红色标识，黄色和红色标识要特别采取有效手段强化控制。

四、成效分析

一是通过建立资本性项目储备库和成本性项目储备库，明确了项目储备的职责分工，推动了专业项目储备库的集成和实用化、常态化应用。

二是以项目预算为起点，强化对预算的源头控制，推动预算管理向业务前端延伸，成功实现项目预算关口前移。

三是建立了涵盖编制、下达、执行、分析、考核、评价全方位的项目预算管控体系，实现了项目预算由结果控制向过程控制的转变，充分发挥了全面预算管理的执行效率和效果，项目预算集约化管控能力显著提升。

四是建立了强大的项目预算分析系统，实现了对项目预算执行情况的实时查询与分析，提高了项目预算分析的及时性、有效性。

项目投资预算管理 篇4

关键词：供电企业,预算,管理,概念,措施

在经济和科技快速发展的推动下, 供电企业规模的扩大, 基建项目工程也随之增多, 这就给供电企业项目工程管理带来了新的难题。因此, 项目工程投资预算对供电企业经营活动至关重要。加强企业项目工程预算管理, 是加强投资管控能力, 降低企业生产成本提高企业经济效益的需要。有利于增强财务预算管理水平;有利于资源合理利用降本增效和提高供电企业的现代企业管理水平, 最终达到提高企业经济效益和社会效益的目的。

一、电力建设工程的概念及特点

供电企业建设项目工程是电力基础工程建设以及电力安装工程的总称, 是供电企业根据企业经营活动的需要, 根据要求组织设计和施工单位对电力基建项目工程予以施工建设。电力基建工程是供电企业的不可或缺的一部分, 对供电企业可持续发展具有重大意义。同时供电企业的项目工程有这自身行业的特性:工程项目的复杂性和创新性。因此增加了企业加强工程项目概预算的难度和重要性。

二、电力建设工程概预算管理的概念

供电企业项目工程概预算管理主要是根据企业经营活动战略目标的指导下, 对基建工程建设过程中的的各个环节进行全面的管控, 根据企业基建项目工程的实际情况和预算目标的各个环节进行系统的分析研究, 编制出项目工程投资概预算的总体方案, 供电力企业项目工程负责人作出科学合理的参考判断, 进而实现供电企业项目工程建设节源创效的战略性目标。

三、项目工程预算管理的问题

加强供电企业项目工程投资预算管理, 对供电企业长远发展具有重大意义。然而随着社会的进步和供电企业的发展, 仍存在一些问题:

1.缺乏高素质预算管理人才

随着供电企业的发展, 计算机技术进步以及财务预算管理模式的更新, 相关的预算工作人员在能力和专业技术水平并不能满足企业快速发展的需要。所以, 供电企业员工综合素质并没有随着企业发展而不断提高, 企业财务预算管理人员的专业知识和业务技能已经不能满足供电企业的精细化管理需求。

2.预算管理体系不够健全

供电企业都已实行财务预算管理, 但是没有设立预算管理机构, 大部分由财务部门来兼任, 部分供电企业甚至由计划部门来负责, 预算制度体系有待健全, 加上供电企业内部又缺乏相应的监督管理, 导致预算管理机制无法有效的运行。

3.工程项目概预算精准度偏低

基建工程投资计划是根据项目施工进度的各个方面情况进行编制, 财务人员结合工程概预算的情况分析并按年度测算出项目工程投资额度。企业财务预算主要是在投资计划各个方面情况进行预算编制管理。由于相关数据存在误差可能性, 导致项目工程投资计划和工程预算跟客观实际情况存出现差值。致使项目工程概预算出现误差, 影响企业的生产经营活动。同时也说明财务预算的精益化程度不够, 缺乏对预算费用标准的把握。

4.预算统筹配置资源的力度不强

由于各供电企业发展情况各有不同, 企业生产经营活动供求2个方面存在矛盾, 这要求我们加强预算管理, 加强投资引导科学编制投资计划, 准确编制投资预算。

四、加强预算管理的措施

1.加强对预算管理的认知

随着我国现代企业的发展进步, 越来越多的企业注重加强现代企业管理, 但供电企业里仍然有些地方 (特别是落后偏远地区的供电企业) 管理者在管理意识上存在不足。由于对企业的财务管理方面的疏漏导致企业在财务的一些方面没有能发挥应有的作用。所以, 供电企业管理者应该在思想上重视, 不断加强培训学习先进的现代企业管理知识, 改善提高自身的综合管理能力。只有这样才能给企业员工树立榜样, 带动企业员工提高管理意识, 才能提高认知能力, 发现财务管理的中的漏掉和不足, 加强改进创新, 提高企业的财务管理水平。

2.提高预算人才的综合素质水平

在招聘时严格挑选高素质专业人才。积极培养高素质、复合型的专业人才, 加强培训提高企业内部财务人员, 提高预算管理人员的专业水平。同时在企业内部加强绩效管理, 加强薪酬管理, 赏罚分明, 调动企业职工的积极性和主动性, 提高供电企业预算管理工作效率。

3.加强组织领导, 完善管理制度

加强供电企业的组织领导, 严格按照企业财务预算编制程序统一管理, 同时提高企业基建项目工程预算的精准度和完整性。加强完善预算机制建设, 严格落实投资预算方案, 提高精细化管理水平。严格根据企业财务管理相关程序, 做好供电企业项目工程投资预算各个方面成本核算, 加强项目工程各个环节成本管理控制, 增强财务管理预算管理水平。

4.降本增效, 降低风险

根据基建项目工程客观实际情况, 加强投资预算管理控制。加强招投标管理, 严格工程结算和竣工决算, 加强基建工程各个环节的成本管理保障决算科学合理。根据企业经营活动投资预算, 严格项目工程各个环节成本, 加强费用使用跟踪, 实行动态管控控制, 争取达到企业总投资预算目标。在月度预算管理过程中, 严格费用审核, 加强资金流动把关, 为完成年度投资预算做好铺垫。对项目工程其他各个环节费用进行分类管理, 严格采购, 加强支出管理, 防止资源浪费造成预算超支。对项目工程预算层层分解, 提高企业项目工程财务精细化管理水平。

5.健全预算管理工作机制

项目工程投资预算要融入企业年度预算工作。总结各个项目工程投资预算编报经验, 对相关项目工程预算成立相关监督管理机制, 严格投资预算编报流程和管理监督程序, 分析总结相关基建项目工程指导意见, 加强对项目工程监督管理。根据项目工程投资细化工程投资各个环节预算管控, 对工程各个环节费用实施精益化管理, 层层分解, 严格审核工程各个环节费用支出。

参考文献

[1]肖丹.企业内部控制中预算管理建设探究[J].中国经贸, 2014, (17) :201.

[2]杜刚.预算管理在供电企业内部控制中的应用[J].财经界, 2015, (12) :67.

[3]李海清.加强供电企业成本预算管理的思考[J].会计之友, 2011, (15) :104-105.

中央预算内直接投资项目管理办法 篇5

条件和相关注意事项

申请筹办社会福利服务机构：60张床位以上的由市民政局审批，60张床位以下的由所在县（市）区民政局审批，报市民政局备案。

申请领取《社会福利机构执业证书》：由受理民政部门进行实地审验，符合执业申请条件的，发给《社会福利机构执业证书》；不符合执业申请条件的，发给申请人书面整改通知书，申请人应当在规定的期限内完成整改，并重新提出执业申请。

办养老院首先需要经办人填写申请书、可行性研究报告，还得有审办资格证明文件、资金来源证明和固定场所证明文件，以及章程草案，有以上6项条件后就可以到所在辖区的民政部门办理手续。办理程序

第一步：兴办企业所在区（市）县民政部门向市政务服务中心民政局窗口提交申请材料，由窗口工作人员进行初审后受理； 第二步：市民政局在规定的时限内派人对新办企业进行现场调查核实，符合条件的，在审批表上签字盖章；

第三步：市民政局将相关资料移交市税务部门审核签章后上报省民政厅； 第四步：经省民政厅、国家税务局、地方税务局审批办证后返回市民政局，由市民政局转交区（市）县民政部门发给新办企业。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－补充说明：

现在国家鼓励民间投资做福利事业，你要先到当地民政部门咨询，具体要问：用地，贷款，税务，工商,国家有什么补贴政策等，这些都是民间投资者应该享有的优惠政策．

国家现在已经颁布了这方面的政策，但跟当地的地方财政有关．总的说国家,地方是鼓励,支持民间投资兴办养老院的中央预算内直接投资项目管理办法

第一章 总则

第一条 为切实加强和进一步规范中央预算内直接投资项目管理，健全科学、民主的投资决策机制，提高投资效益，依据《国务院关于投资体制改革的决定》和有关法律法规，制定本办法。

第二条 本办法所称中央预算内直接投资项目（以下简称直接投资项目或者项目），是指国家发展改革委安排中央预算内投资建设的中央本级（包括中央部门及其派出机构、垂直管理单位、所属事业单位）非经营性固定资产投资项目。党政机关办公楼建设项目按照党中央、国务院规定严格管理。

第三条 直接投资项目实行审批制，包括审批项目建议书、可行性研究报告、初步设计。情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告。

国务院、国家发展改革委批准的专项规划中已经明确、前期工作深度达到项目建议书要求、建设内容简单、投资规模较小的项目，可以直接编报可行性研究报告，或者合并编报项目建议书。

第四条 申请安排中央预算内投资 3000 万元及以上的项目，以及需要跨地区、跨部门、跨领域统筹的项目，由国家发展改革委审批或者由国家发展改革委委托中央有关部门审批，其中特别重大项目由国家发展改革委核报国务院批准；其余项目按照隶属关系，由中央有关部门审批后抄送国家发展改革委。按照规定权限和程序批准的项目，国家发展改革委在编制计划时统筹安排中央预算内投资。

第五条 审批直接投资项目时，一般应当委托具备相应资质的工程咨询机构对项目建议书、可行性研究报告进行评估。特别重大的项目实行专家评议制度。第六条 直接投资项目在可行性研究报告、初步设计及投资概算的编制、审批以及建设过程中，应当符合国家有关建设标准和规范。

第七条 发展改革委与财政、城乡规划、国土资源、环境保护、金融监管、行业管理等部门建立联动机制，实现信息共享。

凡不涉及国家安全和国家秘密、法律法规未禁止公开的直接投资项目，审批部门应当按照政府信息公开的有关规定，将项目审批情况向社会公开。

第二章 项目决策

第八条 适宜编制规划的领域，国家发展改革委和中央有关部门应当编制专项规划。按照规定权限和程序批准的专项规划，是项目决策的重要依据。

第九条 国家发展改革委会同有关部门建立项目储备库，作为项目决策和计划安排的重要依据。

第十条 项目建议书要对项目建设的必要性、主要建设内容、拟建地点、拟建规模、投资匡算、资金筹措以及社会效益和经济效益等进行初步分析，并附相关文件资料。项目建议书的编制格式、内容和深度应当达到规定要求。

由国家发展改革委负责审批的项目，其项目建议书应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。

第十一条 项目建议书编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批。项目审批部门对符合有关规定、确有必要建设的项目，批准项目建议书，并将批复文件抄送城乡规划、国土资源、环境保护等部门。

项目审批部门可以在项目建议书批复文件中规定批复文件的有效期。

第十二条 项目单位依据项目建议书批复文件，组织开展可行性研究，并按照规定向城乡规划、国土资源、环境保护等部门申请办理规划选址、用地预审、环境影响评价等审批手续。

第十三条 项目审批部门在批准项目建议书之后，应当按照有关规定进行公示。公示期间征集到的主要意见和建议，作为编制和审批项目可行性研究报告的重要参考。

第十四条 项目建议书批准后，项目单位应当委托工程咨询机构编制可行性研究报告，对项目在技术和经济上的可行性以及社会效益、节能、资源综合利用、生态环境影响、社会稳定风险等进行全面分析论证，落实各项建设和运行保障条件，并按照有关规定取得相关许可、审查意见。可行性研究报告的编制格式、内容和深度应当达到规定要求。

3由国家发展改革委负责审批的项目，其可行性研究报告应当由具备相应资质的甲级工程咨询机构编制。

第十五条 项目可行性研究报告应当包含以下招标内容：

（一）项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围（全部或者部分招标）；

（二）项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标组织形式（委托招标或者自行招标）。按照有关规定拟自行招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料；

（三）项目的勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动拟采用的招标方式（公开招标或者邀请招标）。按照有关规定拟邀请招标的，应当按照国家有关规定提交书面材料。第十六条 可行性研究报告编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批，并应当附以下文件：

（一）城乡规划行政主管部门出具的选址意见书；

（二）国土资源行政主管部门出具的用地预审意见；

（三）环境保护行政主管部门出具的环境影响评价审批文件；

（四）项目的节能评估报告书、节能评估报告表或者节能登记表（由中央有关部门审批的项目，需附国家发展改革委出具的节能审查意见）；

（五）根据有关规定应当提交的其他文件。

第十七条 项目审批部门对符合有关规定、具备建设条件的项目，批准可行性研究报告，并将批复文件抄送城乡规划、国土资源、环境保护等部门。

项目审批部门可以在可行性研究报告批复文件中规定批复文件的有效期。对于情况特殊、影响重大的项目，需要审批开工报告的，应当在可行性研究报告批复文件中予以明确。

第十八条 经批准的可行性研究报告是确定建设项目的依据。项目单位可以依据可行性研究报告批复文件，按照规定向城乡规划、国土资源等部门申请办理规划许可、正式用地手续等，并委托具有相应资质的设计单位进行初步设计。

第十九条 初步设计应当符合国家有关规定和可行性研究报告批复文件的有关要求，明确各单项工程或者单位工程的建设内容、建设规模、建设标准、用地规模、主要材料、设备规格和技术参数等设计方案，并据此编制投资概算。投资概算应当包括国家规定的项目建设所需的全部费用。由国家发展改革委负责审批的项目，其初步设计应当由具备相应资质的甲级设计单位编制。

第二十条 投资概算超过可行性研究报告批准的投资估算百分之十的，或者项目单位、建设性质、建设地点、建设规模、技术方案等发生重大变更的，项目单位应当报告项目审批部门。项目审批部门可以要求项目单位重新组织编制和报批可行性研究报告。

第二十一条 初步设计编制完成后，由项目单位按照规定程序报送项目审批部门审批。法律法规对直接投资项目的初步设计审批权限另有规定的，从其规定。对于由国家发展改革委审批项目建议书、可行性研究报告的项目，其初步设计经中央有关部门审核后，由国家发展改革委审批或者经国家发展改革委核定投资概算后由中央有关部门审批。经批准的初步设计及投资概算应当作为项目建设实施和控制投资的依据。

第二十二条 直接投资项目应当符合规划、产业政策、环境保护、土地使用、节约能源、资源利用等方面的有关规定。第三章 建设管理 第二十三条 对于项目单位缺乏相关专业技术人员和建设管理经验的直接投资项目，项目审批部门应当在批复可行性研究报告时要求实行代理建设制度（“代建制”），通过招标等方式选择具备工程项目管理资质的工程咨询机构，作为项目管理单位负责组织项目的建设实施。项目管理单位按照与项目单位签订的合同，承担项目建设实施的相关权利义务，严格执行项目的投资概算、质量标准和建设工期等要求，在项目竣工验收后将项目交付项目单位。

第二十四条 直接投资项目应当依法办理相关手续，在具备国家规定的各项开工条件后，方可开工建设。对于按照可行性研究报告批复文件的规定需要审批开工报告的项目，应当在开工报告批准后方可开工建设。

第二十五条 直接投资项目的招标采购，按照《招标投标法》等有关法律法规规定办理。从事直接投资项目招标代理业务的招标代理机构，应当具备中央投资项目招标代理资格。

第二十六条 建立项目建设情况报告制度。项目单位应当按照规定向项目审批部门定期报告项目建设进展情况。

第二十七条 项目由于政策调整、价格上涨、地质条件发生重大变化等原因确需调整投资概算的，由项目单位提出调整方案，按照规定程序报原概算核定部门核定。概算调增幅度超过原批复概算百分之十的，概算核定部门原则上先商请审计机关进行审计，并依据审计结论进行概算调整。第二十八条 建立健全直接投资项目的工程保险和工程担保制度，加强直接投资项目的风险管理。

第二十九条 直接投资项目应当遵守国家档案管理的有关规定，做好项目档案管理工作。项目档案验收不合格的，应当限期整改，经复查合格后，方可进行竣工验收。

第三十条 直接投资项目竣工后，应当按照规定编制竣工决算。项目竣工决算具体审查和审批办法，按照国家有关规定执行。第三十一条 直接投资项目建成后，项目单位应当按照国家有关规定报请项目可行性研究报告审批部门组织竣工验收。第三十二条 直接投资项目建成运行后，项目审批部门可以依据有关规定，组织具备相应资质的工程咨询机构，对照项目可行性研究报告批复文件及批准的可行性研究报告的主要内容开展项目后评价，必要时应当参照初步设计文件的相关内容进行对比分析，进一步加强和改进项目管理，不断提高决策水平和投资效益。

第四章 监督检查和法律责任

第三十三条 发展改革、财政、审计、监察和其他有关部门，依据职能分工，对直接投资项目进行监督检查。

第三十四条 国家发展改革委和有关部门应当依法接受单位、个人对直接投资项目在审批、建设过程中违法违规行为的投诉和举报，并按照有关规定进行查处。

第三十五条 项目审批部门和其他有关部门有下列行为之一的，责令限期改正，并对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。

（一）违反本办法规定批准项目建议书、可行性研究报告、初步设计及核定投资概算的；

（二）强令或者授意项目单位违反本办法规定的；

（三）因故意或者重大过失造成重大损失或者严重损害公民、法人和其他组织合法权益的；

（四）其他违反本办法规定的行为。

第三十六条 国家机关及有关单位的工作人员在项目建设过程中滥用职权、玩忽职守、徇私舞弊、索贿受贿的，依法追究行政或者法律责任。

第三十七条 项目单位和项目管理单位有下列行为之一的，国家发展改革委和有关部门将其纳入不良信用记录，责令其限期整改、暂停项目建设或者暂停投资安排；对直接负责的主管人员和其他直接责任人员，依法追究行政或者法律责任。

（一）提供虚假情况骗取项目审批和中央预算内投资的；

（二）违反国家有关规定擅自开工建设的；

（三）未经批准擅自调整建设标准或者投资规模、改变建设地点或者建设内容的；

（四）转移、侵占或者挪用建设资金的；

（五）未及时办理竣工验收手续、未经竣工验收或者验收不合格即交付使用的；

（六）已经批准的项目，无正当理由未及时实施或者完成的；

（七）不按国家规定履行招标程序的；

（八）其他违反本办法规定的行为。

第三十八条 有关工程咨询机构或者设计单位在编制项目建议书、可行性研究报告、初步设计及投资概算以及开展咨询评估或者项目后评价时，弄虚作假或者咨询评估意见严重失实的，国家发展改革委和有关部门将其纳入不良信用记录，根据其情节轻重，依法给予警告、停业整顿、降低资质等级或者撤销资质等处罚；造成损失的，依法承担赔偿责任。相关责任人员涉嫌犯罪的，依法移送司法机关处理。

第三十九条 直接投资项目发生重大质量安全事故的，按照国家有关规定，由有关部门依法追究项目单位、项目管理单位和勘察设计、施工、监理、招标代理等单位以及相关人员的法律责任。第五章 附则

第四十条 中央有关部门可以根据本办法的规定及职能分工，制订本部门的具体管理办法。省级发展改革部门可以参照本办法制订本地区的管理办法。

第四十一条 本办法由国家发展改革委负责解释。

开展预算项目绩效管理工作及评价 篇6

摘 要 伴随着当前经济的迅猛发展，我们如何使每笔资金恰到实处的用到刀刃上，如何做好预算管理工作，如何做好绩效管理工作，并且在做好这些工作的同时科学、合理、计划性的开展预算项目绩效管理工作及评价就是本文所要研究和探讨的。

关键词 预算项目 绩效管理 开展工作及评价

从目前我国各省市及各部门开展的各个项目支出绩效评价试点状况来看，大致上仍然保留着以财务遵从性原则和业务合规性原则为主，然而对于预算项目资金所运用的最终效果，是否起到与国家预算项目绩效相匹配，使所开展的预算项目绩效管理工作评价达到标准，我们仍需要从多方面、多视角来进行分析。努力做到对预算项目绩效管理工作评价全面系统的动态分析与考核。

一、认识预算项目绩效管理工作重要性

预算绩效管理工作是资金支出形式为导向的一种预算管理形态，同时它更是政府绩效管理的一项重要构建部分。预算绩效管理的侧重点在于政府预算管理工作是为人民服务的，鲜明预算支出所肩负的责任义务以及所能达到的效率。预算绩效管理要求在预算的编制过程中、执行过程中以及监督的过程中，着重关注预算资金的支出和预算结果。党十七届二中全会和党五中全会已经明确提出“推行政府绩效管理和行政问责制度”，国务院更是对相关预算绩效管理工作开展了专门会议，以此来指导各级政府机关和各预算单位的绩效管理工作并且极力的推进其工作的稳步进行。各级政府机关和各预算单位也同时响应国家国务院号召积极开展上级部门下达的指示，并且在预算绩效评价试点上取得了不菲的成绩。然而就目前预算绩效管理工作的现状而言，我国的此项工作正处于初步阶段，因为思想不完全一致，制度建设反应迟缓，试点的范围狭小，各地区的发展情况差异，是直接拉大国务院对提高预算绩效管理工作的差距。然而合理科学的推动预算管理就是当下和日后财政预算管理工作的核心内容。

二、推进预算项目绩效管理的指导思想和有效机制

在当下和日后的一段时间里，全面的贯彻党的十八大会议精神，以邓小平理论和“三个代表”为指导思想是我们推进预算绩效管理的重要指导思想。积极引进并且合理的借鉴预算绩效管理国家的成功实战经验，结合本国国情和国家要求，鲜明预算支出所肩负的责任义务以及所能达到的效率，科学编制预算、认真履行和执行、监督预算绩效管理全过程。落实一套系统的预算管理体系，在科学编制预算、认真履行和执行、监督预算绩效管理全过程后逐步做好项目过后有评价、评价过后有反馈、反馈过后能运用的统一预算绩效管理体制。

三、开展预算绩效管理工作

贯彻和落实科学发展观必须得加强开展预算绩效管理工作，进而更快更好的推动政府行政效能。如何开展预算绩效管理工作是目前财政状况下财政工作重点内容，那么怎么样去开展预算绩效管理工作就顺理成章的成为了现代管理发展的必然趋势和结果。做好此类工作可以从以下几个方面着手。

3.1建立章程，定立制度法

制定必要的适合我国国情的预算绩效管理办法和制度。其预算绩效管理办法和制度能在预算管理内容上、工作流程上、思想指导上等不可缺少的帮助。使预算管理工作更深化、更完善、更科学合理化。

3.11以点扩面法

由小区域向大的中心区域扩展预算绩效管理工作、由个体向群体部门拓展绩效管理工作等方式向全国蔓延的开展预算绩效管理工作。

3.12上下联动法

使政府执法部门与群众进行近距离联动。建立实实在在的财政部门评价与抽评工作，各部门单位进行自我自评等多方式的开展绩效管理工作。

3.13落实责任制法

竭力坚持做到申报者对申报内容负责，实施者能经得住考核。关注各部门在绩效考评中的作用，充分的调动部门单位开展绩效考核的积极性，有效的防止财政资金泄漏。切实做到预算执行过程中有监督、预算完成后有相关的评价、预算评价后的结果有反馈、预算反馈的结果应具备预算绩效管理机制的全过程，有力的提升财政管理水平，着重提高财政资金的可实用性价值与效益。

3.14建立预算项目绩效管理系统

构建各个省市及各单位信息系统，让其与绩效评价机构构成互通的信息平台。例如，海南省所建立的直面面向省直部门及一些专业团体公开向全社会征集预算绩效评价专家，并且和政府相关单位实现起了资源共享体系，最终形成了六百余人规模大小的预算绩效评价专家库。

四、稳步开展绩效评价工作

全国各地区进行绩效评价的范围逐年在不断的扩大中，相对评价的项目也在准年的增加，从而所涉及的资金量更是逐年的增大。例如广东省所开展的全面五百万以上的项目或跨年度项目的绩效自评及审核案例。云南省所组织三十余个实施项目进行评价、民生项目十余个、抗旱项目等开展了绩效评价。四川省对民生保障及产业发展等八十余项进行绩效评价等，不但社会关注度高，相对被纳入绩效评价的资金数额也较庞大。.

4.1预算项目绩效评价结果方式多样化

预算项目绩效评价结果方式多样化体现在：第一，绩效评价结果在一定范围內进行公开。例如上述所提广东省、云南省、四川省政府对绩效评价结果及时呈送到相关部门，并且择选具有典型意义的项目通过媒体进行公开通报。第二，以行政问责的方式应用于评价。对一些肆意或过失导致预算绩效评价不能达到要求，导致财政资金流失造成严重后果的，要对其进行绩效问责。

4.2推进技术支撑化

整顿和规范预算项目绩效管理中介体系以及预算项目绩效管理专家队伍，提高预算项目绩效评价质量。定性设定一套完整的预算绩效管理评价指标，提高量化指数已达到政府机关部门所要求的多元化的公共目标。

4.3统一预算项目绩效管理评价制度

各个区域及单位因受到预算绩效机制合理性和预算绩效评价体系科学性的限制，对预算绩效评价结果的公正性和预算绩效评价的科学性质量需要更加提高。认真完善预算项目编制工作、规范预算项目管理工作，以此来加强各省市各部门预算项目绩效管理评价的结果。让预算项目不光单面的停留在表面问题上。更有效的提高财政资金使用效益和管理效益衔接挂钩运作。

4.4全面化预算项目绩效评价的内容

普及和推广各省市、各部门整体支出预算项目绩效评价和转移支付资金预算项目绩效评价试点。本着预算绩效评价内容以财政资金的使用情况为主体，以预算绩效目标的实现程度为辅开展工作。

五、结语

回看过往，展望未来。我们有充分的理由去相信，通过科学性合理性预算项目管理体系的日渐完善和成熟，构建一套高质量标准的预算项目绩效管理工作及评价将不再遥远。我国预算项目管理工作及评价的实践与改革，最终会为预算项目绩效管理工作及评价提升到更高的效率空间，使我国的财政效益落到实处。

参考文献：

[1]李芬.行政事业单位预算管理中的绩效探究.财经界.2013（18）：37-38.

[2]刘振.我国事业单位预算管理中的问题.合作经济与科技.2013（13）：51-52.

[3]邓毅.预算绩效管理的复杂性及改革路径.行政事业资产与财务.2013（4）：8-11.

[4]杨雅琴，刘美岑.绩效预算的国际借鉴及改革路径.地方财政研究.2013（6）：34-39.

[5]石圆圆.我国企业全面预算管理应用研究.时代财富.2013（4）：164.

地方部门项目支出预算管理分析 篇7

一、我国地方部门项目支出预算管理现状

(一) 绩效评价速度缓慢

对项目进行客观的绩效评价, 不仅是对预算编制内容开展评价, 同时还是对项目执行进行合理的追踪问效, 可是我国当前的绩效评价体系存在不少缺点, 不仅没有相关的机制, 并且程序缺陷很大, 而部门单位只将工作重点内容转移到提高项目资金方面, 不重视资金使用效益, 甚至将其完全忽略。

(二) 预算编制规范性低

1.没有按照实际内容对项目建设进行预算, 使预算得出来的数据不能面面俱到, 加之受到个人利益的影响, 预算过程中会故意增加项目的支出, 财政部门审核工作受到严重影响。

2.由于受到习惯性思维的影响, 部门单位在具体的编制预算时, 摒弃现代化的“零基预算”编制方法, 而主要采取比较落后的“基数加增长”编制模式, 使预算发挥的作用不大, 甚至和计划脱离 (1) 。

(三) 执行约束力很低

1.一些单位的基本支出缺乏时, 会自行安排项目资金来弥补, 使专项资金不被使用在实际项目中。

2.因为前期预算内容和具体的工作计划不符合, 导致在预算执行时, 一些项目的资金存在大量的结余, 可是有些项目又缺乏资金, 使用单位由于不可以对项目资金进行自主调整, 由此非常容易产生提高预算的想法, 最终导致预算执行原有严肃性在很大程度上被降低。

二、加强项目支出预算管理的对策

(一) 完善目标管理和绩效运行跟踪

1.建立健全绩效目标编制体系。绩效目标是预算绩效管理的基础, 是整个预算绩效管理系统的前提。部门在编制下一年度预算时, 要按照各级政府和财政部门的具体部署, 依据国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划, 结合财力可能和资金需求测算, 科学、合理地编制项目预算绩效目标。

2.构建且改进绩效目标审核体系。财政部门要依据有关规定对部门提出的绩效目标组织专家组实施审核, 如果预算部门申报项目资金未按规定要求编报绩效目标的, 一律不得进入预算编审流程。绩效目标申报不符合规定要求的, 财政部门应要求报送单位进行调整、修改, 符合要求的方可进入下一步预算编审流程。相关部门也应加强对所属单位绩效目标编制工作的指导和审核。

3.建立完善的绩效跟踪及管理体系。财政部门根据各单位绩效目标实施情况, 将绩效跟踪管理意见定期反馈给预算单位, 发现绩效运行目标与预期目标发生偏离等情况, 及时督促其予以纠正, 并提出调整指标等建议, 增强预算执行的科学性和合理性。对因政策调整、不可抗力等因素需调整绩效目标的情况, 各相关单位应及时向财政部门申请调整事项, 经审核批复后按规定程序履行调整手续。

(二) 从多个方面促进预算绩效管理

1.提高宣传培训力度。政府需要尽可能使用网络平台以及媒体等资源, 大力宣传进行预算管理的作用, 使工作人员树立预算绩效意识, 并科学对管理文化进行有效的培训, 给工作人员提供一个良好的环境;同时其还需要对工作人员进行有效的业务培训, 使其掌握更多的专业知识, 最终全面增加预算管理效果。

2.提高组织保障。政府部门应该成立一个各方一起参加的预算绩效管理组织体系, 合理进行组织, 从多个方面促动绩效管理工作发展速度 (2) 。另外, 每个部门还应该构建起合理的工作考核机制, 使每项工作可以有效开展, 并且不断发挥其主体作用, 完善相关的组织机构, 对人员进行优化配置, 拟定实际可行的方法, 使预算绩效管理工作可以得到更多的保障。

3.构建有效的技术体系。政府部门应该成立一个完善的技术体系, 不断促进预算管理相关平台的构建速度, 健全专家库以及绩效指标等相关的数据库, 为进行预算管理供给更多的技术保障。

4.建立健全制度体系。构建并改善预算绩效管理工作制度, 使每项管理流程具备更大规范, 进一步为预算整个过程可以与预算绩效管理科学联合起来提供确切的保障。

5.成立长效机制。政府部门需要对财政管理制度进行深度的改革, 增加预算管理以及资产管理两者之间的有效联合度, 使预算信息公开可以得到有序的开展, 进而供给预算管理一个合理的平台。另外, 政府部门还应该不断提高预算管理的考核力度, 使其呈现可持续发展的状态。

(三) 实行绩效评价

1.对评价工作进行创新。财政部门应该坚持新思想, 不断对评价工作从根本上开展创新, 研究出有效的绩效评价体系, 从而保证绩效评价可以具体落实到位。

2.对部门预算项目进行评价。预算单位需要在项目全部建成后自主开展绩效评价, 并且将其报告呈报给相关的财政部门。

3.对政府投资项目开展科学的评价。项目单位在投资项目结束后, 进行一次全面的绩效自评且将报告上送到财政部门。然后, 财政部门应该选择对社会影响大的政府投资项目绩效进行客观的评价, 并且将其作为工作的重要内容, 在政府制定决策供给其有力的根据。

4.对财政专项资金进行评价。每个项目的执行单位在项目全部结束后, 需要科学的进行绩效自评, 且给有关部门上报结果, 令其根据结果对项目绩效进行合理的审查。相关的资金主管部门需要对资金使用效益做一个客观的评价, 然后按期上报给财政部门, 再令其就其中某部门资金进行第二次的评价, 从而得出资金实际的运行绩效。

(四) 将评价结果运用在工作中

1.建立健全绩效惩罚制度。财政部门应该严格规定的使用领域, 如果发现不合理现象则需要马上处理。

2.如实反馈制度完善效果。完善绩效评价结果, 并且将完善效果如实反馈给预算单位, 然后其再按照绩效评价结果, 对存在缺陷进行整改, 不断构建和完善管理制度, 从而使管理水平被增加, 资金合理支出, 减少支出资金。

3.成立绩效公开制度。根据法律有关规定, 不断增加预算管理的公开度, 使绩效评价结果在合理的领域公开, 可以增加社会对其的监督作用, 使其可以满足人们的需要。

4.构建预决算联合制度。政府可以科学地把预算编制以及决算审查与评价结果规范联合在一起, 然后根据评价结果以及绩效跟踪进行年度预算和决算审查, 完全淘汰时间长、绩效差的项目。

5.构建且改善绩效问责制度。按照有关原则, 监察部门必须把效能监察问责工作重点内容转移到预算绩效管理方面, 并且主要对规模较大的绩效问题开展问责, 每个部门均需要对其工作人员的绩效开展问责。一旦察觉出财政违法现象, 必须根据相关法律进行追究。

6.建立健全绩效报告制度。每个部门需要按期上交工作总结给同级政府, 详细列举出预算绩效管理工作的实际情况;而财政部门也需要给同级政府上报其对项目绩效的评价具体内容, 在政府制定决策时供给其部分参考资料。

综上所述, 在我国社会主义和谐构建过程中, 提高部门项目支出管理面临的难度很大, 同时其也属于一项花费很多时间的任务, 但是对于我国的全面发展作用很大。由此相关的部门应该全心协力, 根据相关的法律法规, 制定出合理的措施, 不断提升本部门的工作能力, 从多个方面对预算工作进行有效的管理, 从而增加预算的效益, 促进社会发展, 为我国和谐社会主义的构建做出更大的贡献。

摘要：随着社会的不断发展, 我国当前地方部门项目支出的预算管理制度已经逐渐不适合国家发展的需要。根据这种情况, 采取有效的措施对其进行管理很有必要。文章根据作者多年来的工作经验, 对我国地方部门项目支出预算管理存在的问题进行了详细的分析, 并以此为基础提出提高部门项目支出预算管理的措施, 旨在给相关的工作人员提供一些参考资料, 增加其工作效率。

关键词：地方项目,支出预算,管理

注释

1朱静.解读“重大项目预算事前评审机制”──财政部投资评审中心有关负责人答记者问[J].新理财 (政府理财) , 2011, (7) , 第125-126页.

关于地勘单位项目预算管理探析 篇8

一、地勘单位项目预算管理的必要性

( 一) 预算管理的内容

1. 财务预算管理:现金流量预算是财务预算的一个重要部分。利用现金流量预算, 企业可以掌控货币资金的流动情况, 组织各种财务活动, 平衡企业的资金。实行财务预算管理, 定期探析企业的现金流量, 有利于编制现金流量预算, 促进企业对其他预算的有效控制, 减少企业风险, 规避金融危机。

2. 财务部门预算管理:财务部门预算管理是根据地勘单位的财政预算管理进行分析和编制的。

3. 经营预算管理:地勘单位的项目预算管理是经营决策的一种特殊方式, 也就是经营决策的具体化, 是现代企业预算管理的重要链条和重要手段。

4. 投资预算管理:投资具有风险性, 它是以现金支出与收入为基础计算的, 所以地勘单位进行投资时会谨慎选择和决策。所以应推广全面科学的预算管理方法, 提高决策的正确性和有效性。

( 二) 地勘单位项目预算管理的意义

1. 有利于促进地勘单位经营决策的科学化, 提高企业利润, 提高企业在国内国外市场的竞争力, 促使地勘单位更加符合大众市场的需求, 拓宽市场以寻求更大的生存空间。

2.有利于减少地勘单位的经营风险和财务风险。地勘单位项目预算管理要求该单位根据自身的实际情况, 对企业的预算进行全方面的分析, 最终做出更加科学可信的经营决策。

3. 有利于合理分配工作, 明确分配目标, 提高员工工作积极性。因为地勘单位项目预算管理的要求较高, 也就提高了对企业每个员工的工作要求, 科学的预算方法和高层的正确决策会增加员工对整个企业的信心, 会激发他们的集体荣誉感, 有利于各项工作的开展。

二、地勘单位项目预算管理的问题

1. 预算管理方法未全面实施:地勘单位对预算管理的重视度不高, 使得预算管理工作迟迟未得到全面推广。只有重视地勘单位项目预算管理, 使用科学有效的预算管理办法, 才能发挥预算管理的真正作用[2]。

2. 预算管理的编制方法与经济规律不符。现在很多企业不遵循企业预算管理编制的基本方法, 而是变成了领导说怎么做就怎么做, 在进行预算编制时, 先由高层领导确定了基本利润, 再由业务部门进行编制预算。这就导致了预算管理的结果完全不符合基本经济规律, 不利于企业的发展。

3. 对企业预算管理的错误理解, 认为预算就是为了预算。众多企业的员工都认为预算就是单纯的预算而已, 其中也不乏众多企业高管[3]。他们不了解单位项目预算管理背后真正的含义, 也没有经过专业的技能培训, 所以预算管理对他们来说就只是预算而已。

( 三) 如何推进地勘单位项目预算管理

从以上所说的内容来看, 要想提高我国地勘单位项目预算管理水平, 必须要全面推进预算管理。

1. 地勘单位要全面推行预算管理方法, 努力建立一个良好的全面的有效的预算管理体系, 推动企业的现代化发展。地勘单位要建立预算管理委员会, 进行独立专门的预算管理, 并且成立预算管理小组, 方便预算管理的讨论与分析。地勘单位的预算管理委员会必须坚持自己的原则, 保证公平, 不徇私枉法, 这样才能保证企业内部预算体制的有效运行和经营决策的正确性。进行独立专门的预算管理, 有利于各个部门单位的分工协作, 各部门之间相互监督、相互掣肘、相互促进。

2. 要明确自己的战略目标。地勘单位项目预算管理需要企业的战略领导, 战略目标是企业成功的重要组成部分。没有科学的战略目标, 就很难进行科学可行的预算管理, 也就很难成就企业的发展与壮大, 所以要想全面有效的推进地地勘单位项目预算管理体制, 就必须制定合理科学的战略目标。

3. 强化地勘单位预算编制的基础建设, 推动企业单位预算管理编制的可行性[4]。全面预算管理采取“自上而下”“自下而上”上下结合的预算编制方法, ”自上而下“可促进单位方针策略的下达贯彻, “自下而上”则有利于员工积极参与工作, 作为企业的一份子, 积极了解并反馈自己的意见, 各自完成好分内的事情, 确保地勘单位项目预算管理的有效进行。开展全面的项目预算管理是促进企业发展、提高经济利润、完善经营管理的重要保证。

四、总结

综上所述, 随着我国经济的飞速发展, 为提高企业在国内市场和国外市场的竞争能力, 全面推行地勘单位项目预算管理势在必行。但由于预算管理体制的不完善, 在推行预算管理体制的同时, 我们也要不断完善预算管理体系, 努力建立科学可行的预算管理模式。

摘要：全面推行地勘单位项目预算管理是众多发达国家企业成功的重要手段, 它对提高企业竞争力、建立并不断强化现代化制度具有重大影响。本文就地勘单位项目预算管理的必要性以及如何进行全面的预算管理展开全面探析。

关键词：地勘单位,预算管理

参考文献

[1]甘亚蓉.地勘单位项目预算管理研究[J].安徽地质, 2014 (02) :158-160.

[2]张云滢.地勘单位精细化财务管理初探[J].中国国土资源经济, 2012, 25 (03) :51-53.

[3]殷榕蔚.地勘单位项目管理与成本控制初探[J].城市建设理论研究 (电子版) , 2014 (23) :1714-1714.

论电网公司项目预算闭环管理 篇9

关键词：项目预算,闭环管理,全过程

1 建设项目预算闭环管理的背景和理念

1.1 预算闭环管理的背景

在国网全面建设“三集五大”体系, 优化公司治理结构, 构建良好的内部控制环境背景下, 为强化财务集约化管理, 围绕“集约、精益、全面、统筹”核心要求, 进一步提升预算集约调控水平, 完善全面预算管理体系, 优化项目与资金全链条一体化管控, 加快实现预算管理向科学主导、集约精益、全面统筹、闭环管理转变, 不断增强预算的调控力、执行力和精益化水平。

1.2 预算闭环管理的理念

以项目资产全过程管理为主线, 以国网公司纵向贯通的内控标准流程为基础, 基于国网公司内部控制的PDCA (企业全过程管理流程) 循环理念, 围绕电网企业的价值链模型, 创建了项目预算闭环管理模式。此项管理模式整合了公司横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、报废等阶段的业务流程, 涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等8个项目类型, 在关键控制点发挥预算管理的控制措施, 强化预算约束作用, 使预算管理从项目起始的统筹规划贯穿到项目全过程, 确保预算目标有序实现。

2 项目预算执行目前存在的问题及管理目标

2.1 问题现状及分析

项目管理一直是公司的主要经营活动, 虽然项目运作总体在年度综合计划控制范围内, 然在项目间的执行情况及项目执行阶段却存在着很多不尽如人意的情况。主要问题如下:

(1) 重视程度不够。尽管综合计划和全面预算已经执行了好多年, 但很多参与者大多采取应付的态度, 总以为这是“上头”布置的任务, 与自己的实际工作没有多大关系, 有些领导也没从内心重视这项工作, 总认为这是财务的事, 把此项工作完全教给财务人员做。导致从上到小不拿预算当回事, 缺乏预算的统筹观。

(2) 组织构架问题。一方面, 综合计划是发展部牵头主持的, 而年度全面预算是财务部主持的, 虽然理论上内容和思路是一致的, 但现实却经常存在相悖的情况, 甚至导致业务部门有时不知该执行哪个部门的计划。另一方面, 现在的资产、项目都是全生命周期管理, 需要各阶段无缝衔接, 各部门紧密配合, 然却缺乏统筹协调规划的部门, 很多部门都是各自为阵。

(3) 偏差率较大。无论是电网基建项目还是大修或营销项目, 一些项目实际发生数与预算下达数存在着较大的偏差, 没有控制在合理的偏差范围内。这种偏差有客观上的因素也有主观上的因素, 还有综合的因素。比如有些跨年度项目虽按综合计划整体控制, 却未对当前年度预算进行控制, 有些打包项目整体预算合格, 但单个项目存在大的偏差, 这些因素导致了需求提报率、招投标、物资采购等一系列指标偏差。

(4) 预算全过程控制力弱。项目在运作阶段中发生偏差, 时常会发生增补资金或闲置资金的状况, 然项目运作的中间环节预算发挥的控制力度却极弱, 预算全流程控制力度不够。很多项目在完工阶段, 预算才象征性的考核评价一番, 对于既成事实的偏差也只能默认, 无法也无力采取纠正措施。

(5) 项目与预算脱节。时有发现公司的预算与项目是脱节的。项目与预算是两套班子, 两线作战。项目在运作过程中资源不足时再来找资源, 找不到就搁浅。像这样没有资源保障的项目规划往往是空话, 没有实际意义。因此, 任何项目的规划必须配置相应的资源。

2.2 预算闭环管理目标

项目预算闭环管理是建立在预算管理和资产全生命周期的一种交叉管理模式, 其目的是为了强化预算的约束作用, 使项目高效有序的执行, 完善公司内部控制体系, 优化控制点, 优化制度标准, 实时用预算手段在项目运作的各个关键环节点跟进和评价, 实现资产全生命周期管理和内控预算管理的无缝衔接, 以达到高效利用企业资源、有效管理经营风险等目的。

3 项目预算管理方面的措施

针对目前预算和项目在管理上存在的问题, 笔者认为可以采取以下几方面措施。

3.1 调整组织机构, 充分发挥综合预算管委会的管控职责

以前预算管理委员会只是一个形式上的组织, 为应付检查仅存在于文件上, 没有发挥应有的效能。现为统筹规划, 打破部门间的条块分割, 在项目全生命周期管理的基础上落实预算管委会职责, 通过从财务、发展、物资等部门抽调关键人员, 组建综合预算管委会, 让预算管委会全程梳理项目管理, 协调项目在执行过程中各部门的问题, 在项目运作的各个关键点发挥预算的控制作用, 对项目、预算形成双闭环管理。

3.2 理顺项目资产全过程管理流程和预算闭环管理流程

执行项目预算闭环管理是在电网基建类项目的基础上, 将项目管理、资产全寿命周期管理以及内控预算理念进行了无缝衔接, 并向大修、营销等项目做了衍生。因此理顺预算和项目的流程是首要因素, 在流程清晰的基础上才能衔接项目和预算。笔者重点梳理了项目的八个阶段:项目创建、需求提报、招投标、合同签订、合同履约、物资领用、财务支出、项目完工等。预算流程笔者重点梳理了预算编制和下达、预算调整与优化、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考核与评价等五个环节。

3.3 在项目的关键阶段“嫁接”预算控制点

打个比方, 就是在一台机器的关键部位, 分别再加固一套“螺母”, 预算控制就像“螺母”或“楔子”一样加固到项目的流程中, 使项目在运作的过程中更加稳固的不偏离既定目标。以往预算只是起个统筹作用, 在项目的运作过程中几乎起不到什么作用, 即便中间阶段预算需要调整, 也是在项目投资调整后进行“被迫”的调整, 预算的管理非常被动, 项目完结后预算又“形式”的分析一番, 大大的削弱了预算的控制力度。项目预算闭环管理着重项目的流程, 与项目全生命周期同步管理, 强调预算不仅统筹而且强化过程控制, 充分发挥预算的内部控制功能。

3.4 明确考核指标、相关部门责任和工作内容

结合管控和ERP系统, 在项目的八个运作阶段明确了考核指标, 这些考核指标跟项目预算下达金额挂钩, 由预算管委会进行考核、评估。各阶段考核指标分别是:在项目创建阶段设置项目创建率, 在需求提报阶段设置需求提报完成率, 在招投标阶段设置招投标率, 在合同签订阶段设置合同签订率, 在合同履约阶段设置合同履约率, 在物资领用阶段设置物资发货领用率, 在财务支出阶段设支出入账率, 在完工验收阶段设项目预算完成率。

在各个阶段明确了相关部门责任和工作内容, 并明确了时间属性要求, 减少了部门间各自为阵、扯皮推诿的现象。以往项目运作主要靠发展、检修营销等部门参与控制, 项目预算闭环管理让预算管理真正参与进来了, 预算不仅起到了计划作用, 而且也实实在在的起到了控制作用。

3.5 运用ERP系统项目预算全过程管控平台监控

ERP系统项目预算全过程管控企业门户报报表平台包括项目预算执行情况和重点项目预算执行情况, 报表数据是基于每月上报国网的项目预算及各阶段执行情况和数据。此数据平台也是基于项目和预算的闭环管理设置的, 报表数据按月动态呈现, 参考意义极大。以往相关业务部门也设计过相关表格, 但当超预算或预算进度极低时, 受部门间条块分割掣肘, 反映都比较迟钝甚至无动于衷。项目预算全过程平台受综合预算管委会监管, 全权负责, 项目预算出现问题时统一协调, 考核到位, 处理问题迅速及时。

4 项目预算闭环管理的薄弱方面

公司项目预算的闭环管理侧重于项目的阶段性, 注重预算在流程的执行力, 项目运作方面在一定程度上和预算进行了对接与闭环管理;但项目完成后项目的成效评价、预算目标的评价力度还做得非常薄弱, 一些项目受政策及多种因素影响, 项目完工后很难用常用的成本效益等核算指标作出评价, 预算目标的达成与否无法评价, 导致预算管理的“空架子”性。

参考文献

[1]刘增洁.电网企业项目预算的闭环管理模式[J].企业改革与管理, 2015, (11) .

[2]江圣春.构建电网企业“双环、双链”项目预算闭环管理模式[J].现代商业, 2015, (02) .

[3]陈倩.浅谈供电企业如何加强项目预算闭环管理[J].财经界 (学术版) , 2015, (02) .

项目投资预算管理 篇10

一、项目管理理念的引入

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42各项目管理过程来实现的, 其中最重要的几个理念即为:环境、细分、全寿期和工具。

将项目管理的方法、理念引入到全面预算管理中, 为预算管理创造更好的环境, 将预算管理的目标分解到相对独立的项目之中, 并将项目管理全过程和预算管理过程有机地结合起来, 有效地在项目执行过程中实施预算分析和控制, 在项目的生命周期内, 不断进行资源的配置和协调, 不断做出科学决策, 从而使预算执行的全过程处于最佳的运行状态, 发挥资金的最佳效益, 产生最佳的管理效果。

引入项目管理理念, 全面预算管理实施步骤如下图:

二、建立有效的预算管理环境

充分的授权和全员预算意识是预算管理有效运行的首要条件。因此建立有效的预算管理环境是开展预算管理的首要任务。有效的预算管理环境可分为三个层次。

(一) 预算的决策层——预算管理委员会

预算管理委员会一般由单位最高领导者担任, 成员由各职能部门负责人组成, 是预算管理的最高管理机构。

(二) 预算管理职能部门——预算管理办公室

预算管理办公室作为预算管理委员会的下设机构, 处理与预算相关的日常事务, 执行预算日常管理职能。预算管理办公室一般设在财务部门, 由具有预算管理职能的综合计划部门、财务部门相关人员组成。

(三) 预算的责任部门——各基层部门

各基层部门作为预算的具体实施部门, 其主要职能是将预算指标具体落实到实际工作中, 实现预算管理和项目管理的有机结合。

三、编制合理的全面预算管理流程

(一) 预算编制

1. 做好顶层规划, 确立预算编制的范围

2. 按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行

3. 各部门职责:预算管理委员会——负责顶层预算分解方案的下达, 审批最终预算方案;预算管理办公室——负责预算分解方案的起草, 审核下级预算方案并汇总形成最终预算方案;各基层部门——负责结合项目进度编制具体预算方案。

(二) 预算执行

1. 建立预算执行情况预警机制, 合理确定预警范围, 及时发出预警信号。

2. 建立预算执行情况的内部反馈制度, 定期反馈预算的执行情况, 及时掌握预算的执行动态及结果。

3. 各部门职责:预算管理委员会——负责预算职责落实及对重大差异进行质询;预算管理办公室——应用财务会计报告和其他会计资料监控预算执行情况, 定期向决策机构和各预算执行部门反馈预算执行进度、执行差异及对企业预算目标的影响;各基层部门——定期反馈本部门财务预算的执行情况, 并对重大差异进行解释。

(三) 预算变更

(1) 确定变更周期, 避免预算频繁变动; (2) 编制预算变更的条件、资料清单、流程, 保持预算严肃性; (3) 各部门职责:预算管理委员会——负责预算变更的批准;预算管理办公室——负责预算变更的审核;各基层部门——根据预算执行情况, 对确需变更的发起变更申请, 并及时分析总结本部门预算编制中的缺陷, 对部门预算编制方法进行调整。

(四) 预算考核

(1) 考核的标准:坚持公开、公平、公正的原则, 以正式下达的预算为标准, 以最终财务决算数字为依据; (2) 考核的程序:依照基层预算单位上报预算执行报告、预算管理办公室审查核实、预算管理委员会审批执行的程序, 赏罚分明; (3) 各部门职责:预算管理委员会——负责批准考核奖惩方案并监督落实;预算管理办公室——负责预算执行报告的审核、制定考核奖惩方案并落实;各基层部门——编制本部门预算执行报告。

四、积极推进信息化建设并提供技术支持

事业单位实施全面预算管理, 工作量较大, 离不开信息化的支撑。现代信息技术的发展为事业单位实行全面预算管理创造了技术条件, 同时全面预算管理软件可保证预算的编制、控制、分析、调整的实时性和有效性。积极推进事业单位信息化建设, 是事业单位全面预算管理发挥高效作用的必要保障。

综上所述, 事业单位预算管理水平的高低, 直接影响到事业的发展, 预算职能的实现和资金效益的发挥。事业单位实施全面预算管理, 是落实科学发展观的必然要求。只有充分发挥预算管理在事业单位财务管理中的主导作用, 才能真正实现事前预算、事中控制、事后分析, 为事业单位的可持续发展保驾护航。

摘要：随着国家公共财政体系的改革, 部门预算要求精细化、科学化管理, 原先粗放式的管理已经不能适应新形势的要求, 事业单位必须重新审视预算管理存在的问题。在这种要求下, 文章试图将项目管理理念引入预算管理, 探索改进全面预算管理的方法。

关键词：项目管理,全面预算,新思路

参考文献

[1]丁海芬.基于全面预算的事业单位预算管理新思路[J].中国总会计师, 2010, (12) .

[2]谭若宁.关于事业单位全面预算管理的探讨[J].黑龙江科技信息, 2011, (5) .

[3]武静.对科研院所事业单位实行全面预算管理的实践体会[J].会计之友, 2006, (11) .

强化项目标后预算管理的路径研究 篇11

【关键词】标后预算；成本管理；路径研究

一、工程项目标后预算管理在施工管理中的重要意义

项目标后预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段，也是企业对项目效益管理的重要依据。投标报价和项目成本有着密切的联系，比成本价格低了，不管是对业主还是施工企业来说，都是一种风险；而报价高的话，又通常使施工企业与施工项目无缘。

二、全面预算组织机构

全面预算以项目经理为龙头，由财务部门负责搭建架构，并予以监督实施，经营、工程、材料设备、综合办等各部门通力合作，自上而下全员总动员，责任到人，奖罚到位，并对各部门预算项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应的业务量；各预算责任单位根据收入、成本、费用编制现金流量预算；其间经过多次上下反复、平衡，并与公司的经营目标相对应，最终形成年度现金流量预算；资金管理部门根据公司年度预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、日对各部门的现金流量制定分时段的滚动预算，据以对其日常现金流量进行动态控制，保证全面预测的执行。

三、标后预算的编制

预算编制就是将企业预算目标及企业预算按照预算执行组织结构逐层分解为各责任单位及责任人的责任目标，并通过编制责任预算而加以具体化的过程，是整个全面预算管理体系的基础。预算总成本由直接费、其他直接费、现场经费组成。

（一）直接费的计算

1.人工费的计算。人工费的计算主要有三种方式：采取内部班组承包形式或者劳务分包形式：人工费=承包单价×承包工程量；项目经理部自行组织施工：人工费=（辅助生产工人月工资+工资附加费）×用工数量×计划工期；如按工日单价计算时，人工费=工日单价×人工工日数量，其中：人工工日数量=完成单位工程应配备的生产工人用工数量÷每班工作时间。

2.材料费的计算。材料费一般占项目费用的比重很大，应作为重点分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，根据材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析招标文件盒施工设计中规定的材料规格、用量，汇总分析其它材料费，制定目标成本材料费。

3.机械费的计算。分析项目单元作業过程中所需用的机械设备，机械设备的保养维护费用，机械设备的利用程度，市场上设备租赁费情况，测算机械使用的台班数，制定目标成本机械费。

（二）其他直接费的计算

其包括：工地转移费、施工辅助费、财务费用、不可预见费、税金以及其他费用等。工地转移费指施工企业根据建设任务的需要，由已竣工的工地或后方基地迁至新工地的搬迁费用；施工辅助费包括检验试验费、测量费用和生产工具用具使用费可以根据实际发生额或经验进行测算，财务费用根据工程规模、企业投入的流动资金情况、项目经理部资金情况进行测算；不可预见费根据工程规模、技术含量、施工难易度、市场环境等风险因素进行预测。

（三）现场经费的计算

1.现场管理费包括：人员工资及福利费、现场办公费、保险费、差旅交通费、设备工具使用费以及其他现场管理费；现场办公费是指施工项目部为了维持正常施工活动而在项目部上花费的各种费用，按照实际物品采购数量和金额进行计算；保险费是指施工企业通过购买保险方式用来防范各种施工风险而产生的费用支出，及其购买的原值、项目计划工期测算应计提的折旧费；差旅交通费应根据项目的规模、计划工期和经验数据计算，设备工具使用费主要是指施工现场各种设备工具的除上述各项费用以外的其他费用。

2.100章费用总额。100章费用包括保险费、竣工文件费、施工环保费、各项临时费用以及承包人驻地建设费用。保险费按实际发生的计列、施工环保费根据和各项临时费用按实际发生或经验数据测算，竣工文件费根据和各项临时费用按实际发生或经验数据测算；承包人驻地建设费用包括经理部驻地建设费用，其他生产用固定资产使用费和工具用具使用费，对此类费用根据项目实际配置情况或根据经验进行测算。

四、完善工程的预算管理工作

预算是成本管理的有效手段，加强预算就是要对房地产开发过程中的每一笔钱都做到心中有数。笔者认为，房地产项目的预算管理应当做到以下几点：首先，工程人员在房地产项目开工之前，应当结合施工计划做好详细的施工预算，在施工预算中将可能产生的成本都包含在内，并且将建筑过程中的机械费、人工费、材料费用分解到每一个单位工程，甚至是分项工程。其次，应当对建筑工程预算实时动态管理，因为在施工过程中难免会出现一些不可预见因素，这些不可预见的因素会使得工程量和施工措施都发生一定的变化，因此工程预算应当对这些因素有所反映。此外，在工程的施工过程中，应当通过预算做好对工程的管理，使其真正地起到对工程施工的约束作用。最后，在工程竣工之后应当做好工程的结算工作。在工程完工后，预算人员应当根据合同的要求，及时而准确地搜集工程相关资料，做好结算工作。

五、建立绩效考核体系

在全面预算管理中，考评处于承上启下的关键环节，起着检查、监督各级预算责任主体积极完成预算任务的作用，也为企业奖惩员工提供了合理的依据。要确立将全面预算管理纳入业绩考评体系，确保全面预算管理落实到位。运用绩效考核体系规定的有关考核指标、评价和进行奖惩措施，以保证预算的顺利执行。

注重成本控制的企业，其预算考核体系不完全以预算目标的完成为主，而是强调考核的全过程化，资金管理部门根据各单位实际执行预算的业绩，按月、季、年度进行分析，出具资金内控报表和重要费用月报表，并提出相关建议，为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下基础。

六、预算调整

预算调整是由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程。调整预算是一件严肃的工作，但又是必要的工作，在工程进展过程中，需要不断的调整预算，定时对预算执行情况进行分析，对比合同执行出入较大的项目，单独列出进一步分析产生差异的原因，提出下一步整改的措施。但预算调整有严格的程序，由实施部门提出，经营部门审核，最后经领导班子集体研究，批准后才能调整。

结语

作为现代管理的重要工具之一，预算管理在项目建设中发挥着越来越重要的作用。抓好成本控制这个关键环节，创建健全预结算事情制度，抓好工程预结算管理事情，在公司管理层面对项目成本管理、合同管理以及各类分包采购管理进行有效的远程管理和监控，最终保证成本控制目标的实现，进而达到标后预算管理的要求。

参考文献

[1]任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：人民交通出版社，2006.

[2]吕兵文；王扬.工程项目表后预算的编制和管理[J].管理观察，2013，3.

[3]张慧德.市场竞争下的工程企业财务管理[J].财会月刊，2001，6.

智能化工程项目预算管理 篇12

1、外部环境和需求背景

随着中国经济的不断发展, 政府不断加大基础建设的投入, 建设市场的竞争越来越激烈, 对工程质量的要求越来越高, 而对工程工期的要求越来越短, 要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益, 就必须拥有一套完善的项目预算管理体系。

况且, 市场经济发展是一个优胜劣汰、资源不断优化组合的过程。强化项目管理, 有效地掌控各个项目进度、项目质量, 把脉项目的现金流量, 才能保证项目的保质保量完成。预算管理是从价值视角出发, 对项目的成本费用、资金进行控制, 并支持企业战略实现的管理工具。

项目预算管理不仅适用于政府部门和事业单位, 对企业尤其是大型企业以及采用矩阵式及项目管理式组织架构模式的IT企业及工程类企业也同样适用。

2、智能化业务的基本特点

随着智能楼宇和互联网的兴起, 智能化工程公司不再拘泥于提供单一的综合布线系统集成方案, 更需尝试成为可提供弱电工程总体解决方案的总包公司, 伴随业务定位的转变, 智能化工程项目也呈现个性化和复杂化的特点:

(1) 单体项目规模大周期长。一个弱电工程项目小则上百万, 大则好几千万;实施周期上由于需要配合土建实施和室内装修, 因而跨度长, 小型项目一年半载, 大型项目从开始到结束则经常几个年度。

(2) 系统繁多技术要求高。弱电项目不仅包括常见的综合布线、计算机网络、监控安防和门禁一卡通系统, 更有背景音乐、温控计量和楼宇自控等系统, 一个总包项目涵盖十多个系统领域不足为怪。

(3) 产品和服务独特不相同。即使同样的系统在不同的项目中采用品牌也不尽相同, 所需产品更是大相径庭, 导致最终实施方案和提供服务具有独一无二的特别属性。

(4) 不同的实施周期对资源需求不同。一般工程开始和结束时所需资源包括人员安排和材料提供等都相对较少, 而在主设备备货和安装中则可能出现赶工作业以及垫资备货等情况。

3、智能化业务普遍导致的管理缺陷

毋庸置疑, 智能化工程这种项目型订单的出现在增进公司业绩的同时, 也让公司的运营管理面临着严峻的考验:

(1) 公司原有的自上而下、部门核算为主的预算体系对项目的过程控制和营运管理起不到实质性的参考意义, 使项目管理缺乏参照系, 不具有可比性, 内部管控体系失去一定效力。也因为预算体系的不完备使得预算绩效考核无法做到公正公信。

(2) 按照专业分工划分的职能型组织架构模式显得笨拙和低效, 对于项目随时可能出现的范围变更和费用增减无法及时决策, 更无法适应项目实施中必需的高效解决问题的现场管理环境。

(3) 资源得不到优化配置。项目不同阶段由不同人员和部门管理实施, 不具有延续性, 导致沟通不对称, 人员、资金和材料常会出现配备不周。而且因为责任不明确, 互相推诿和资源浪费现象常有发生, 说到底, 没有人或者团队真正对项目的质量和成本负责。

(4) 难以适应多个项目工程同时开展的情形, 常会统筹不当, 管理脱节, 从而顾此失彼, 影响工程质量和降低公司经济效益。

二、项目预算管理的基本思想和实施模式

1、项目预算管理的特点和基本内容

项目管理是以项目为对象的管理活动。指项目管理者按照客观规律的要求, 在有限的资源条件下, 运用系统工程理论和方法, 对项目涉及的全部工作进行管理, 即对项目的范围、成本、时间、风险、质量和人力资源等方面的管理控制。

项目预算管理是项目管理体系中的一部分, 目的是为了更有效管理项目成本费用, 以期获得最大的项目利润。项目预算管理是指一种以具体项目作为预算对象的预算管理模式。这种模式的运作方式是:以预算控制为主, 建立严密的预算监控体系, 按预算限额来完成对立项、承诺和支付的管理, 以实际投资与预算比较, 衡量管理的成绩和效果, 对超预算部分进行纠正和改进, 以实现管理控制目标。也就是按照项目管理模式通过项目组的建立、项目预算的编制、项目控制和项目分析, 达到对项目进行有效管理的目的。

2、项目预算管理体系的设置

项目预算管理体系的设置贯彻“预算管理为前提, 会计核算为基础, 资金管理为中心, 成本控制为重点”的项目管理思路, 对项目实行全方位、全过程、全面预算, 使预算管理始终贯穿整个项目管理过程。

(1) 根据项目管理流程的特点, 考虑到项目是以项目合同为主线开展设计和工程等一系列活动的, 是一种不同于部门核算的、横向的、跨部门的核算体系, 因此必须设立以各项目为单位的项目组, 根据项目需要由相关部门派出专人负责项目各环节的工作, 落实责任, 保证工程项目的进度、质量、安全、效益等, 并以项目组为单位进行项目考核和奖罚。常见的以专业分工的职能型组织架构, 虽然工作程序和职责规范明确, 能促进各专业能力的发展和实现较好的工作控制, 但在项目执行过程中暴露出无法界定管理责任, 跨专业沟通困难, 组织机构管理效率低等问题。因此, 有效实施项目预算管理的首要条件是组建项目组, 明确责任人。

(2) 为充分利用人力资源, 节约成本, 提高效益, 各项目成本费用严格实行独立核算, 哪个项目的成本费用, 就在哪个项目开支, 不允许混淆, 项目直接费用直接列入该项目, 项目间接费用按比例列入该项目。

(3) 在项目合同签订进场前, 根据合同进行深化分析, 按最可能成本编制项目实施的料、工、费预算, 由评审组对项目进行预算审核, 审核通过的项目预算作为以后项目考核的标准, 不得随意修改预算。如有特殊追加合同项目内容的, 确需追加项目预算, 再另行追加预算审批, 未经审批的任何追加预算都不予认可。

(4) 实行项目全过程控制。在项目实施过程中, 当出现该项目的设备订单采购和材料零用、工程量签核都需对照经审核过的预算分析表, 对比相应预算执行毛利率的变化, 出现毛利减少时则需加以说明和评审。

(5) 在项目一个环节结束或者整体关闭后, 对项目预算执行数据进行分析, 判断项目料工费不同方面的最终实施效率, 为以后的项目实施积累数据依据和预算参考, 同时通过预算分析对相应项目组实行客观可靠直观公正的绩效考核和评价。

三、智能化项目预算管理的实施步骤

1、具体实施步骤

为了有效项目管理和提高经济效益, 可严格项目预算管理模式, 概括的讲, 即实时控制和事后控制并重;刚性控制和柔性控制并用, 成本和质量两手并抓, 按照项目不同实施阶段 (项目投标、项目签单、项目进场及实施, 项目关闭) 进行管控实施。

(1) 建立项目组, 组建扁平化管理平台。组建以公司领导为项目主抓手的高执行力的项目团队 (见下表:项目组成员职责定义表) 。做到落实职责、分解到岗、目标到人、预测预控、动态管理, 从而有利于统计分析、考核奖罚, 从而高效管理。

(2) 确立并进入项目专项预算管理体系, 由公司领导牵头相关管理部门根据项目实施情况分阶段执行。

(1) 成本核算, 确立目标利润。在第一阶段的合同审核开始, 对合同模板及商务条款逐项审核, 并进行成本估算, 结合评审要求。并结合项目的实际情况进行综合分析, 编制各分项工程成本、费用的支出预算, 制定项目目标利润。根据目标利润, 项目部成员结合自己的职能部门安排切实可行的工作计划。

(2) 采用采购分单形式。对项目中不同的系统和品牌按照厂商或者供应商进行了分类, 从项目立项开始就进行渠道梳理, 商务谈判, 到项目中标和深化设计后再行货比三家, 明晰采购条款。并严格要求对超过50万的采购包进行重点商务谈判, 询价比价或者招投标方式, 争取价款折扣和付款期限。

(3) 选定实施能力强的施工队伍。根据工程经验和资质水平综合选定施工队伍, 并由施工队伍进行相应工程量预算, 对照公司先前核算的工程量, 框定工程成本, 并在工程实施阶段要求施工队伍定期上报工程量。在定期核定实际工程量的同时也能及时查检工程实施质量。

(4) 实时反映项目的资金流。根据工程进度表和采购及工程量付款计划编制现金流预测简表, 统筹项目资金, 了解项目资金成本, 让项目组更实时地了解到项目的运营状态和利润实现状况, 更积极主动的敦促项目收款, 尽可能的减少项目运营成本。

(5) 所有费用支出必须对照预算成本表, 一般如无预算或超预算, 则需审批。

(6) 预算执行对照。实施完毕后再次成本核算, 并对照预算, 做出分析。

(7) 明确奖惩措施。对项目组进行绩效考核, 并设立奖惩制度, 根据最终预算执行情况列举功过, 问责清晰, 奖惩分明。

2、实施中可能存在的问题和困难

毋庸置疑, 项目预算管理方式是行之有效切实可行的, 但任何一种管理方式总是有所弊端的。在现有的智能化工程公司的总包项目管理上就存在着以下一些问题:

(1) 在分析预算执行情况时仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算。而没有对预算差异进行深入的定量分析, 以致难以确定预算差异产生的真正原因, 更无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起;

(2) 预算编制基础薄弱, 成本预算没有按照成本动因进行分解, 单纯依靠历史数据和主观判断;一些项目预算下达, 往往只是经过经理层讨论、总经理办公会通过后就下达, 这样必然造成业务部门对预算执行感到难以操作, 造成预算难以执行;

(3) 缺乏相应的预算考核制度, 造成企业预算编制与执行相脱离, 重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”, 使预算失去其应有的权威性和严肃性;虽然认识到了预算管理的重要性, 却没有真正理解预算管理与绩效管理的关系, 不知道如何实现预算管理与绩效管理的有效整合, 这必然导致事倍功半, 甚至带来与预期相悖的效果;

(4) 预算缺乏弹性化管理, 预算体系不能是僵化的, 也不是一成不变的事物。项目应该在工程进展中根据实际情况在适当的时候进行调整, 最好采取半年调整 (调整的频率应该视企业业务的实际情况及预算的执行情况而定) 或年度调整。使当初预算确定时未能预见的市场或内部环境的变化因素及时纳入考虑范围, 使确定的目标更加结合实际。

四、结论和建议

总而言之, 项目预算管理工作是一件非常复杂的系统工程, 项目预算管理工作不单纯的是财务工作, 它必须和技术工作、业务工作相结合, 将提高经济运行质量贯穿于技术工作、业务工作全过程, 把提高经济效益作为技术、业务工作的最终目标, 只有针对不同工程项目根据实施步骤, 分类型分阶段的制定出有效的管控措施, 才能在管理过程中获取最大的效益。

同时, 项目预算管理也是有效的管理体系, 是实时监控和及时纠错的好办法, 通俗的讲, 是一个很好的解决项目出现拖期和亏损的好办法, 它要求我们首先对项目应该有个系统的分析, 并有一定成本预算和目标利润设定, 其间预算不一定十分准确, 但是, 起码它是一个标准, 有了这样一个标准之后, 我们在工作中去严格执行和考核, 再不断对其修正, 逐步就可以建立一套相对完善的项目预算管理体系。而显而易见的, 执行预算管理下的项目由于及时查检和纠正首先将不会存在潜在的高风险, 其次项目也可以保证一定的收益, 高效运转, 在按期按质成功交付的同时也实现了公司运营的有效运转和效益实现。

但与此同时, 项目预算管理也是个系统工程, 它首先要求企业单位领导的重视和支持, 只有提高认识, 才能至上而下的转变观念, 明确职责, 有力贯彻;其次需要有强大的信息系统支持。要加强管理, 把预算管理纳入项目管理体系, 把预算编制与预算执行工作贯彻于项目执行的全过程。而这些工作需要的数据量大, 使用人员多, 必须借助信息化的手段才能使得数据和沟通有效、及时;另外组织保障也是关键。因为项目管理在项目沟通和团队建设方面, 存在双重的汇报关系和汇报关系的临时性, 如何进行有效沟通, 发挥项目管理的勃勃生机都是对组织的重要考验。

因此, 如何有效的解决这些问题, 使得项目预算管理更有效率的执行, 都将有非常重要的实际意义。作者在抛砖引玉的同时, 自身也将在以后的工作实践中做更多的思考和探索。

摘要：项目预算管理是现代项目管理体系的关键所在, 它通过对项目的精细化管理, 能实现对项目全过程的预算控制和分析, 保证各级业务管理层能够及时获得项目的收入、成本、利润信息。项目预算管理也是提升项目管理的经济效果, 进而能够达到加强企业综合实力、提高企业竞争力的必然选择。本文拟就项目预算管理体系在智能化工程中的建立和实施作一些探讨和思考。

关键词：项目管理,项目预算管理,智能化项目

参考文献

[1]卢有杰, 王勇译.项目管理知识体系指南[M].项目管理协会, 2005.

[2]李刘辉.成本管理人员有效参与工程项目管理的探讨[J], 河南建材, 2008, (04) :83～86.