医院奖金分配（精选9篇）
医院奖金分配 篇1
1 原推行的几种医院奖金分配体制的主要弊端
1.1 将奖金分配和医务人员的总收入分割开来
国家工资制度改革之后, 医院薪金支出的增长速度远远大于医院业务收入的增长速度, 奖金作为补偿医务人员收入的作用减弱。应该把医院的奖金和工资一起统筹分配, 才符合市场经济规律。
1.2 按收支结余计提奖金
按收支结余计提奖金, 可以从一定程度上达到控制成本、增加效益的目的, 但这一奖金分配办法最大的缺陷是导致片面追求经济效益。奖金发放以经济指标为唯一参考因素, 存在严重的片面性。医院的各项工作是围绕以病人为中心这一宗旨的, 《决定》将我国公立卫生机构定性为非营利性公益性质, 如果在奖金的分配问题上单独以经济指标来核算, 就变相促使医务人员用给患者进行重复检查、重复化验、多开药、开贵重药等方式增加个人的奖金量, 易导致医院内部管理出现新问题。经济效益好的科室工作积极性高, 效益不好的科室积极性低, 奖金高的岗位许多人争着去, 奖金低的岗位无人愿去, 医院的整体发展失去平衡, 不利于医院的长期发展, 特别是加重了病人经济负担, 影响和谐医患关系的建立。
1.3 奖金的激励效用被过分地强调
奖金的激励效用被过分地强调已造成许多负面影响。奖金是个“双刃剑”, 作为一种重要的激励因素曾经起到过重要作用, 在职工收入 (特别是工资) 较低时, 奖金占个人总收入的比例高, 很少的奖金或奖金的增长将产生明显的激励作用;在职工收入 (特别是工资) 较高时, 奖金占个人总收入的比例低, 奖金或奖金的增长将不一定产生明显的激励作用。另外, 在医院效益快速增长时奖金的提取和发放余地大, 将不断地改变职工的期望值, 产生明显的激励作用;在医院发展到一定层次时, 经济增长不明显, 奖金的增长将停止或减少, 而职工对于收入或奖金的期望值并没有减少, 相反会认为医院管理层分配不公, 产生怠工情绪, 激励因素变成了消极因素。
1.4 按收入计提奖金
按收入计提奖金, 是最简单的计算方法之一, 即“医院 (科室) 奖金发放额=医院 (科室) 收入×计提比例”。但该方法最大的缺陷是无法计划和控制医院奖金发放额, 无法控制和降低成本。由于各科室服务项目、人员构成、收入等均不同, 易造成主观分配的现象, 失去客观公正性和科学性。
1.5 “大锅饭”现象仍普遍存在
在一些医院, 特别是未开展科室成本核算的单位和基层医院, 仍旧按职工人头平均分配奖金。这种方式背离了医务人员技术价值和超额劳动是发放奖金唯一尺度的原则。在奖金分配中未定基本工作任务, 只要上班的人或多或少都有奖金, 淡化了超额劳动的概念, 背离了“超额劳动是奖金的源泉”这一马克思主义劳动价值论, 从而造成分配过程中的不公正, 导致了有些职工上班无事做却有奖金, 超额劳动的工作人员奖金未必多的怪现象, 严重地挫伤了职工的积极性, 阻碍了医院的发展。
2 奖金分配原则
2.1 宏观控制与微观放开原则
所谓宏观控制, 即在确定医院奖金的提成比例时, 必须根据年度经费预算的安排和各项经费占总经费的投入比例, 原则上应不超过医疗毛收入的5%。微观放开, 是指在总的原则指导下, 对奖金发放中某一个指标或某一个项目的计奖方法上, 不能统得太死。对一些较好的经济效益和社会效益的指标或项目要大胆放开, 允许他们超额, 并兑现奖金。在实践中, 要两者有机地结合起来, 既不能一统就死, 也不能一放就乱。
2.2 体现“多劳多得, 按劳分配”的原则
奖金是对超额劳动的报酬, 给完成超额劳动的职工发放工资以外的报酬, 正是体现了多劳多得原则, 即只有多劳才能多得。同时还要根据超额劳动的多少、贡献的大小, 区别发放, 即“按劳分配”。
2.3 体现质量、效率、效益优先, 兼顾公平的原则是奖金分配中必须遵守的原则
2.3.1 体现质量效率优先原则
医院的特殊性决定了医院一切工作, 以质量效率为中心。因此, 在奖金分配过程中也应体现质量效率优先原则。将医院质量效率标准进行量化贯穿到日常工作中去, 通过每月一次的综合考评, 实行一票否决制。例如出现重大医疗、行政事故, 则取消全科人员的奖金等, 以增强全院人员对质量效率的重视。
2.3.2 体现效益优先的原则
从某种意义上说, 奖金是对经济效益进行分配的一部分。因此, 奖金的发放必须建立在产生效益的基础上, 坚持效益优先原则。通过对科室收入、支出的核算, 考核科室效益原则, 根据事先确定的效益提成比例, 计算奖金的发放数量。
2.3.3 兼顾公平原则
医院的神圣使命是治病救人, 为患者解除病痛。因此, 它必须把社会效益放在第一位。在奖金分配中, 必须兼顾公平, 对经济效益不好, 而广大人民群众又需要的医疗服务项目, 给予一定的政策倾斜, 使医院得到全面发展。
2.4 兼顾国家、集体、个人三者利益的原则
兼顾三者利益是奖金分配的一条重要原则。医院在制定奖金分配方案的过程中, 要正确处理好积累与消费的关系。在不违背国家的路线、方针、政策和上级有关文件规定的前提下, 既要能够调动群众的积极性, 使之劳有所得, 又要使医院有适当的积累, 不能“分光吃净”。
3 奖金分配中应处理好的问题
3.1 处理好临床科室内部的关系
一个综合性医院的学科发展应该是全方位的。在众多的学科里, 有的科室效益好, 有的效益不好, 比如说胸外科的效益与小儿科的效益对比, 前者是后者的几倍, 因此, 制定奖金分配方案时, 要充分考虑到各自的情况, 制定合理的指标。
3.2 处理好超劳奖与平均奖的关系
拿平均奖的单位都是没有收益, 无法进行成本核算的单位, 对发放的范围要严格控制, 首先要控制平均人数, 其次是平均奖金额。一般大部分医院控制在理论计算平均奖的80%, 拿超劳奖的科室低于平均奖的不宜太多, 最好控制在20%以下。只有建立合理的医院奖金分配机制, 才能调动医院全体人员的积极性, 使其达到最佳状态, 充分发挥工作潜能, 让生产力获得最大程度的解放。使医院实现其最优的经济和社会效益, 进而不断增强医院的核心竞争力, 促进医院的建设和发展。
3.3 处理好临床科室和医技科室的关系
医技科室作为辅助科室, 主要是凭借先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据。但是病人的疾苦得以缓解或根除最终靠临床医生的医术。因此在奖金分配中一定要处理好两者的关系, 既要照顾到临床科室经济利益, 又要便于调动医技科室的积极性。
3.4 建立完善的行政、医护质量考评机制
对医疗、护理、教学、科研、政治思想、医德医风、行政管理及业务管理等项目进行考评, 使经济指标和质量效率指标有机结合起来, 对加强医院全面建设, 提高医院竞争力有重要意义。
3.5 建立审计约束机制
奖金与收入挂钩, 实行经济成本核算, 一方面容易造成多收和重复收费的现象, 不按规定执行收费标准;另一方面也不排除少收漏收现象, 因此需要建立审计约束机制。有审计部门随机抽查各科室的收费情况, 违反规定者, 无论收多收少都应给予适当的经济处罚, 以严肃物价纪律和收费标准, 逐步培养法规意识, 杜绝科室滥收费现象。
3.6 处理好医疗质量和经济效益的关系
以社会效益为根本准则是医院经营的指导思想, 也是经济核算和奖金分配的出发点。因此医院在对科室下达经济指标的同时, 应注重医护质量的提高, 医德医风的建设。只注重医疗质量, 不注重经济效益, 医院便不能发展;而只注重经济效益, 不注重医疗质量, 医院便无法生存。
参考文献
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医院奖金分配 篇2
首先成立牙科医院护理考核委员会，由万俊霞，韩露，刘剑，蒋采亮，龙刚担任考核组成员，按护理部制定的细则标准（护士的工作职责具体落实情况），每月考核一次，不定时，随机考核护士。
护士长领取医院发放到护理部的总奖金后，参考护理部奖金分配指导意见及护理部制定的各种奖惩指标，个人考核成绩，进行绩效奖金再分配，逐渐形成自我监督，自我管理的理念，明确各班各职，增强护理人员的责任心，扭转传统观念上的被动，提高工作效率。从岗位系数，职称系数，职务系数等方面参考。
各科室护士奖金=（可分发奖金总数—护士长奖金—奖励奖金1000元备用）除以各科室护士人数。
为了确保护理工作质量和牢固树立“以病人为中心”的服务宗旨，以经济杠杆为手段，充分调动全院护士的积极性，全心全意为患者的健康服务，制定本制度。
在门诊护士长及门诊部主任的领导下进行工作，负责口腔科开诊治疗前后的准备工作，协助医生进行口腔手术、洗牙、处置等。负责口腔科整洁、安静，维持就诊秩序，在诊疗期间，做好口腔科的卫生宣教。按要求做好口腔科消毒隔离工作，防止院内感染的发生。认真执行各项规章制度和技术操作常规，严格查对制度，做好交接班，严防差错事故。负责领取、保管科内药物，器械保养口腔治疗椅及其他物品。经常观察口腔科内就诊病人，发现异常要立即报告当班医生，配合处理。护士长负责巡回，填补空缺。
聘用护士实行新门诊和一门诊轮转制度（每个门诊配备一名老护士带教），（2013年5月1日开始轮转），新门诊实行护士定岗制度，每月轮换一次，实行“谁上班谁负责”制度，考核制度适用于所有临床一线护士，考核满分100分（一分等于5元人民币），与奖金挂钩。
不服从主任和护士长调配及安排的工作，每次扣1分；
消极怠慢不认真工作的，屡教不改的扣2分。
负责分管科室的一切护理工作包括每天更换棉花岗，每周器械盘的清洗和更换，碘酒，酒精的更换，各种消毒记录的书写，发现一次不合格扣1分。
急救药品检查及更换，领取，发现过期的未及时更换的一次扣0.5分。
配合医生操作，所在科室护士不得在所在科室医生没下班时，先离开科室，医生在，护士必须坚守岗位，发现一次脱岗扣1分。
痰盂清洗，出现一次未洗或不干净（必须每天把痰盂内的漏斗取出刷洗畅通），扣0.5分。
负责分管科室台面操作台，放置公用器械治疗推车的整洁（用物上杜绝灰尘等）、用物放置有序、使用方便，并随时保持候诊室整洁有序，用手摸有不洁，发现一次扣1分。
医疗废物未及时收集（当班或值班时未清理就下班或留给了下一班处理者）一次扣0.5分
未按标准处理（应放置到利器盒里的物品结果未放进利器盒，注射器未折断毁形）一次扣0.5分。
护士长召集的会议，活动，技能竞赛，缺一项扣0.5分。
负责分管科室的医生的材料领取，负责模型的灌注和取出，负责分管科室的模型接，送。负责分管科室的器械，托盘和消毒物品的清点保存和更换消毒水，需消毒的物品初步处理后送供应室处理。失职者每次扣1分。
所有消毒记录未按时填写的每发现一次扣0.5分，所有护士轮流担任导医分诊任务，病人有异议的扣0.2分。
护士的休假及调班，必须经护士长同意方可休假和调班。未告知护士长的每次扣0.2分。
分管科室的医生意见特别大的扣0.5分。
每日负责开诊前的准备工作和闭诊前的工作（例如把玻板，牙交尖，根管测量仪上的连接线，红胶下午下班前放进甲醛熏缸里消毒，锁好公用的柜子，收好比色班，可见光仪器等）。失职者扣1分。
配合医生时带好口罩，帽子，和手套。否则扣0.3分。
定期清点分管科室内的各种财产，及时更换损坏的器械用具。掉一样，赔 一样（直接从奖金里扣除），另扣1分。
负责分管科室的已用物品的清洗和消毒发现一次未做到扣1分。
熟悉分管科室的消毒流程，随时抽查，抽查一次不合格扣0.5分。
必要时协助照片室拍片，不服从调配的扣1分。
协助供应室开展工作。不服从安排的扣1分。
尽可能负责配合医生进行四手临床各种操作，不合格者，医生投诉者扣2分。
无故不参加或不准时参加医院的各种会议、活动的，每次扣发当事人10元。工作失职，责任心不强，管理不善；丢失、损坏医院器械等每次扣发当事人50元，护士上班时间看电视、听音乐、打游戏、上qq，干私活等与本职工作无关的事，发现一次扣发当事人10元.不服从护理部安排的每次扣发当事人10元。
中午及节假日值班时未巡回治疗室及时协助医生治疗的一次扣50元。负责控烟巡视的护士失职每次扣5元。
由医院另外给付：
带教老师表现优秀合格的带教期间给予每月50元的奖励；
周末及节假日值班的给予每日50元的奖励；
护士得到各种表彰的另外给付一定奖励；
每优秀及先进护士由平时每月先进垒加形成，平时表现决定结果给予奖金奖励100元。
护士奖励备用金给付：
积极参加院内外比赛活动，每次给予50元的奖励。因工作需要主动加班一次奖励10元
2013.3.26
年终奖金聪明分配三步曲 篇3
身在某IT公司的张燕早已知晓年终会有至少双薪的红包，不过，她对这笔年终奖金不抱有过高的奢望，“只有一两个月的年终奖金还谈什么理财啊”。她说，领到年终奖金，刚好也过春节了，还是去先来个疯狂大采购吧，也满足一下购物欲望，如果能有所剩余就先存到银行了。
与张燕不同，在出版社工作的孙晓却早已有了计划。在出版社已经工作5年，有往年参考比照，他的年终奖金会比他一年的工资收入还要多，今年会接近10万。他考虑要有效运用年终奖金，用这笔小钱来变成大钱。他强调，现在单位效益好，工资奖金还可以，但一旦效益不景气，或者没了公司的饭碗，未来的岁月的年终红利可就没有了。现在进行一些财务规划，未来的年终红利当然可以自己加。理财专家建议，掌握分配年终奖金的几个原则，小钱也能变大钱。
聪明分配第一步：年度财务总体检
一般来说，年终奖金是属于在正常年度计划范围之外的一笔资金，不论年终奖金有多少，投资人还是应该替自己的财务做体检，这样才会将这辛苦血汗换得的奖金进行最有价值的合理运用。此时要做的第一件功课就是，回顾过去这一整年的花费结构，比如花多少钱在什么项目上？衣食住行的比例占了多少？这样才会知道未来该如何调整花钱方向，无形中也会省下一笔钱。
聪明分配第二步：扣除必要支出，降低负债
支配年终奖金前首先要扣除未来一年可能发生的必要性的支出，比如春节红包。而过完年学校很快就开学了，有子女的人还要考虑子女教育费、各种才艺班的费用等。此外，要趁着一年开始，重新浏览全家人的保险项目，做适当的调整。
如果有债务未清，尤其是有负担高利率的消费性贷款，应将利息负担较重的部分负债先还清，例如：车贷、房贷、信用卡余额等，要优先进行有计划性的清偿，终止高利率的利息循环。假如负债属于低利率的长期借款，若能找到风险与报酬适当的投资机会，也不妨适时运用财务杠杆投资。
聪明分配第三步：积少成多，小钱大投资
扣除必要性支出后，千万不要忘记的是至少必须将自己的十分之一所得进行储蓄。留下的资金才进行投资，当然这里所说的投资，包含了对自己的投资以及财务上的投资。
投资自己，包括添购新衣、买珠宝、国外旅游这些外在的消费，也包括短期进修、学习第二技能等内在的投资，以此来提升自己的竞争力。当然，拿来犒赏自己的消费型投资最好尽量少些，投资的比重要高于消费，两者比例至少应为7比3，才算是积极的做法。因为大环境谁也看不准，没人有把握明年自己一年的经济状况，年终奖金还是要妥善运用为好。
在财务上的投资，理财专家建议，一般家庭仍要选择分布式投资，采保守态度。大方向的资产配置上，在资产配置上防御型投资仍应将保险、债券型基金等纳入规划中，另外建议投资人可将部分资金进行积极型的操作，依据个人的风险承担程度，配置不同乘数的资金，并选择适合的投资商品。
公立医院奖金核算分配模式浅析 篇4
当前, 在大多数公立医院里施行的收支结余式的全成本核算奖金分配模式容易误导医院的奖金核算分配单纯以经济收入为目的, 从而偏离公立医院的价值追求, 导致公立医院失去公益性和社会性。
医师工作量奖金分配核算制度, 即以资源投入为基础的相对价值比率 (RESOURCE-BASED RELATIVE VALUE SCALE, RBRVS) 为基础的制度, 可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系, 按照医院不同的服务对象和工作性质, 对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算, 一定程度上可以杜绝全成本核算分配存在的问题。
一、全成本奖金核算分配模式的内涵
(一) 全成本奖金核算分配模式的涵义。
作为当前国内大多数公立医院最主流的奖金核算分配模式, 全成本奖金分配模式是以医院收支余额再按比例提成的方式来确定奖金, 奖金的计算公式为:临床科室奖金总额= (科室收入一科室成本) ×α%。其中, α%是固定提成比率, 由医院管理者凭借经验及过往年份的收支情况来判断确定。
(二) 全成本奖金核算分配模式的弊端。
1、全成本奖金核算分配模式易导致临床科室过度医疗行为.
加重患者经济负担。全成本奖金核算分配模式, 一定程度上可以促进实现增加效益、控制成本。科室、医院的收入增加的同时, 医务人员通过个人的诊疗创收也实现了经济收入的最大化.但这种奖金分配模式易导致医务人员违背职业道德.片面追求经济效益, 出现大处方、大检查等过度医疗行为, 加重患者经济负担, 与“九不准”的要求相违背, 不但损害了患者的切身利益, 也损害了公立医院在人民群众心中的正面形象。
2、全成本奖金核算分配模式不能完全体现按劳分配、效率优先的原则。
当前, 因为医疗服务定价部门的导向作用.医疗服务价格并不能完全体现医务人员的劳动价值。如急诊科、儿科等科室, 门诊量大, 病房床位周转快, 诊疗项目技术含量高, 但因其诊疗项目收费定价偏低, 导致收入和结余较少;而CT、MRI等大型设备医技科室, 作为辅助检查科室, 主要依靠医院资金投入的先进的设备为临床的诊断、治疗提供依据.却能凭借收费标准较高及消耗低而轻松获得较高的收入和结余, 使某些医技科室奖金明显高于临床科室, 影响了整个医院奖金分配的合理性, 制约了不同科室间的协调发展。
3、全成本奖金核算分配模式不能准备体现技术价值投入。
全成本奖金核算分配模式里, 相同的医疗劳动会产生不同的奖金数额。对药剂师而言, 调配相同质量体积包装但价格不同的药品, 其付出的劳动相差无几, 但是由于价格的差别, 就使得工作的劳务价值产生不同, 这违背了绩效奖金核算的公正性原则。
二、RBRVS的内涵
(一) RBRVS的含义。
所谓的RBRVS, 全称是RESOURCE-BASED RELATIVE VALUE SCALE, 即以资源为基础的相对价值体系。RBRVS主要是通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值, 并结合服务量和和服务费用总核算, 计算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。其最大的特点就是可以细化医师绩效奖金的来源, 甚至落实到每一个诊疗项目上
(二) RBRVS的设计原则。
RBRVS的设计原则主要体现为:必须是医师个人或集体亲手操作的诊疗项目;技术含量及风险高的项目, 绩效费率高, 反之则低;单位工作量耗费人力成本高的项目, 绩效费率高;医师只判读不亲自操作的项目, 绩效费率低;药品、材料、血液等项目不纳入绩效核算范畴
(三) 全成本奖金核算分配和医师工作量奖金模式的比较。
与收入减支出后提取固定分配系数的全成本奖金分配核算模式相比, RBRVS明显具有的优点就在于它将奖金分配与工作量进行关联, 而不再与收支结余挂钩。
具体而言, 两者的差异在于;rvrbs充分考虑到了每个诊疗项目的技术难度、风险系数, 而不再简单采取所有的诊疗项目均提取相同的固定提成系数的方法, 更好的激励医护人员去从事临床创新工作, 从事复杂艰难的手术, 而不是将工作重点放在大处方、大检查这些依赖药品和检查的项目上, 由于建立了统一的价值体系, 各个临床科室尤其是相近的临床科室之间就更有可比性, 由于奖金来源直接归属于医生贡献力度, 因此奖金奖励的力度更大。
摘要：近日, 国家卫生计生委、国家中医药管理局制定了《加强医疗卫生行风建设九不准》。“九不准”提出:不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩;不准开单提成。以收支结余为基础的全成本绩效奖金核算制度, 容易误导医院的绩效分配单纯以经济指标为目的, 从而偏离公立医院的价值追求, 导致公立医院失去公益性和社会性。本文还对全成本核算以及基于萧庆伦教授提出的以资源投入为基础的相对价值比率的工作量奖金制度进行比较研究, 进而分析全成本核算在实施过程中存在的问题。
关键词：绩效管理,全成本核算,rbrvs,奖金分配
参考文献
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[3]张棣, 朱永生.医院绩效奖金分配制度改革初探[J].现代医院, 2010, 10 (12) :134—135.
医院奖金分配 篇5
一、创新绩效考核与奖金分配机制的必要性
(一) 建立完善的绩效考核体系, 为分配制度改革奠定基础
在现在的一些医院中, 医务工作者吃“大锅饭”的现象依旧存在, 特别是一些基层医院, 它们未能展开系统的、精确的成本核算, 医生得不到与劳动相衬的报酬, 导致医院整体效能差。针对这种现状, 医院必须进行制度创新, 建立完善的、合理的、科学的, 并得到医务工作者认可的绩效考核机制, 以绩效考核情况作为分配制度的基础, 培养医生的责任感、价值感, 激发医务工作者的劳动积极性, 提高工作效率。
医院完善的绩效考核体系和合理的奖金分配制度可以强烈地驱动医务工作者的行为。然而, 若没有完善的绩效考核体系作为基础, 仅仅提供超出劳动付出且充满吸引力的奖金报酬, 只会助长医务工作者的惰性和不良工作作风, 影响医院的运营情况和整体效能。为了医院获得更好的效益, 并为人民提供更好的服务, 就要求医院的管理者必须完善创新医院的绩效考核制度。
(二) 建立适当的奖金分配制度, 将为医院发掘更好的人力资源
医务工作者是医院最核心的服务主体, 医生的整体素质直接影响着医院的整体形象、运营情况和工作效能。医院必须重视绩效考核在医院奖金分配中的重要作用, 医院奖金的分配严重影响着医疗机构工作人员的劳动积极性。由于改革开放以来, 国家工资改革的推进, 医务工作者的收入随着医生地位的提高更不断增加, 奖金占收入的比重非常大, 医生对收入的期望增加, 随之, 对奖金的需求也不断增加。只有根据现今经济的发展情况和工作人员的需求情况, 创新并完善绩效考核制度, 合理分配奖金, 才能促进医生不断提高自身专业素质和职业道德, 提高医院的人力综合水平。同时, 优化医院的奖金分配制度也将吸引更多具有更高医学专业素养和救治水平的医务工作者为医院工作, 因此也将带动整个医院的医生进行良性竞争, 存在忧患意识, 不断优化自身, 为医院带来更好的运营效益, 或为医学事业带来更多有价值的研究, 为人民及社会造福。
(三) 创新绩效考核与奖金分配机制, 提高医院整体效能
医院的绩效考核与奖金分配机制, 往往影响的不仅仅是医务工作者个人, 它在一定的程度上, 都会影响着医院的发展。医院管理者需要重视的不仅仅是医院的运营情况, 更要关注员工的绩效考核与奖金分配机制, 将之作为医院管理体系中重要的一部分, 并制定完善的战略方针, 提高医院的整体效能。医院所追求的目标和发展的路线往往都将体现在其分配制度上, 注重科学研究和解决疑难杂症的医院必将把奖金更多的分配给善于研究创新的工作人员, 而以救治普通病人为主要工作方向的医院会将支付救治效率更高的医生更多的薪酬。所以, 医院必须明确自己的绩效考核制度, 建立完善的奖金分配体制, 带动医院运营效益, 做到切实为人民服务。
二、创新绩效考核和奖金分配制度的原则
经过以上分析, 我们知道, 创新医院的绩效考核与奖金分配机制, 对医院的发展和建设都大有裨益。医院建立绩效考核与奖金分配机制的主要原则是应该充分发挥民主的作用, 充分将群众评议与上级考核相结合, 做到让患者从自己的利益出发, 为自己说话, 更加客观公正的评价出医疗工作者的服务情况和德才表现, 并将绩效考核的结果作为奖金与薪酬最直接的分配基础。
1) 建立科学的实绩考核体系。医院必须结合自身经济运营发展总体目标、实际任务、工作中心以及医疗服务的主要领域, 深入了解医务工作者的真实需求, 建立可以体现科学性、合理性、可操作性、可以激励职员先进性的公正的综合平衡绩效考核体系。医院应该确定出科学的工作目标体系, 把医院的每一项工作任务详细分工, 逐步分解, 把目标细化到每一个职员身上, 加强目标管理和工作监督, 及时掌握每位医务工作者的任务落实情况, 确保医院工作有序, 运营稳定。根据不同岗位的职责要求和任务分配, 将考核结果分成若干类别, 分类确定绩效考核标准。然后将医务工作者的绩效考核结果落实在其奖金分配情况上, 奖惩合理, 有凭有据, 促进医院整体效能的提高。
2) 建立公开公正的群众公认体系。医院的主要服务群众是最广大的人民群众, 因此, 群众的反馈情况最直接的反映着医务工作者的工作绩效。结合这一实际, 医院应当努力扩展社会参与范围, 加强绩效考核的真实性。在实际的绩效考核中, 群众的反映多种多样, 错综复杂, 可能带有严重的个人倾向, 因此医院既要参考被考核对象的服务群众的意见, 又要结合对被考核对象的内部意见, 正确把握群众的民意考核结果, 将社会参与公认体系的真实性发挥到最大程度, 客观考核员工的工作绩效, 真正做到知人善用。
3) 建立切实有效的激励约束机制。在严格完善的绩效考核体系下, 把考核结果作为奖金分配和补贴发放的依据, 按医务工作者的绩效优劣、贡献大小将职工分开档次, 用以评判医生的服务水平, 对优秀员工予以奖励, 对差等职员进行淘汰, 形成合理有效的激励约束机制, 充分调动各医疗单位职员的劳动积极性。
三、结语
经过以上论述, 医院创新绩效考核与奖金分配机制, 将会促进医务人员提高自身、优化服务、减少失误。同时, 完善的考核及分配制度, 将改善医院的运营效益, 增强医院的群众认可度和社会公信度, 使人民获得更好的医疗保障。总之, 创新建立科学的绩效考核与奖金配分制度, 必将有效提高医院的整体效能。
参考文献
[1]郑大喜.基于成本核算的公立医院绩效评价与奖金分配制度设计[J].医学与社会, 2010.
医院奖金分配 篇6
关键词：医院,行政人员,绩效奖金分配,改革
公立医院行政人员为医院领导者和临床医技等部门提供管理和服务支持, 是医院正常运转的重要组成部分。随着医疗体制改革的不断深入, 强化绩效考核, 实施绩效奖金, 对调动医院行政人员工作积极性、提高公立医院的整体效率和效益具有重要意义。
一、绩效奖金分配现状与影响
一直以来, 临床、医技等科室直接面对患者, 是医院活动的主体, 为医院直接创造经济价值, 而行政管理部门主要负责日常行政性事务、后勤服务保障、管理协调等工作, 不产生直接的经济效益。因此在公立医院中的重要性往往得不到足够的认识和肯定。大部分医院的行政管理部门处于从属地位, 在医院的内部分配中其绩效奖金远远低于临床一线, 由于行政管理部门自身的工作特点, 工作内容难以量化, 因此目前许多公立医院行政人员的奖金只拿全院平均奖或采取每月固定金额的方式。这导致奖金分配与工作量、工作效果无关, 不能体现按劳分配, 多劳多得, 优劳多得的原则。不同行政科室之间, 工作繁重与工作清闲的科室人员绩效奖金一样多, 造成重要岗位人员心理失衡, 工作失去热情。同一科室中, 人们往往会选择工作量小、责任轻的岗位, 对于临时增加的工作也会相互推诿, 消极怠工。上述奖金分配制度的不完善严重挫伤了行政人员的工作热情, 进而可能影响到医院的整体工作。鉴于此, 对医院行政人员实行绩效奖金分配改革就愈显重要而紧迫。
二、绩效奖金分配改革的主要难点
一是难以制定一套统一的绩效考核指标。医院行政管理种类繁多、内容复杂。例如, 院办、党办、人事科、工会、科教科、医务科、医保科、财务科、基建科、总务科等职能科室的工作性质和特点不尽相同, 在同一科室不同岗位的职责要求和工作标准也不相同。因此, 从行政岗位或者科室的角度制定统一的考核指标是无法实现的。此外, 对行政人员承接的临时性工作或新增工作项目等情况, 也无法通过固化的考核指标体系进行评价, 并获得额外的奖金激励。
二是难以全部采用量化考核的方式。医院临床医技科室的工作具体、明确, 可以参照工作量、接诊次数、周转率、使用率等等定量指标加以考核。而行政管理工作本身可量化的定量指标少, 单独使用量化考核的办法难以准确地评价每一名行政人员的工作业绩, 同时也无法满足全部行政管理科室或岗位的关键要求。
三是难以采取月度绩效考核的方式。绩效奖金是按月发放的, 原则上绩效考核也应每月实施。但这种考核频度必然会造成大量人、财、物的投入, 不利于管理效益的提升。同时, 一部分行政管理工作需要较长时间才能体现出工作效果。如果按月实施绩效考核, 则对从事上述工作的行政人员就有失公允了。
正是由于上述三个方面的主要难点, 造成了对公立医院行政人员绩效奖金改革迟迟无法启动。
三、对行政人员绩效奖金改革的研究
(一) 主要思路
基于对上述主要难点的分析, 改革的主要思路是以年度分类考核作为实行绩效奖金改革的基础, 以绩效奖金分配权重作为划分奖金档次的依据, 以科室的二次分配作为完善绩效奖金制度的有效手段, 最终由基本奖金和激励奖金两部分构成行政人员的绩效奖金。
实施步骤可以简要概述为:首先, 按照职能相近的原则, 对医院行政管理各科室进行分类。各类部门内部选取关键工作指标 (定性和定量) 与成本控制指标作为分类绩效考核的指标。每年依据不同考核指标体系分别对各类部门进行考核评分。其次, 综合考核分数与被考核部门人数两个因素, 确定下一年度各类部门的绩效奖金分配权重, 并将这一分配权重作为下一年度每个月对各类部门的绩效奖金分配依据, 确定各类部门的绩效奖金总额。结合各类部门内组成科室人数情况, 确定医院各科室绩效奖金总额。最后, 科室绩效奖金总额按照医院规定的一定比例分为基本奖金部分和激励奖金部分。基本奖金部分按科室人数平均分配;激励奖金部分由科室负责人根据员工上一个月的工作表现优劣进行二次分配。
(二) 具体方法
1. 明确考核对象
根据医院各行政管理职能科室工作目标细则, 将职能相近的行政管理科室归为同一类型部门。这是实施分类考核的前提, 而分类的目的是对同一类型部门内各科室形成共同的考核指标, 有利于降低考核工作的实施难度, 引入竞争机制提高工作水平。考核对象 (即类型部门) 可以划分为三大类:党政管理类、临床技术类、后勤服务保障类。党政管理类包括:党办、院办、人事科、工会、团委等。临床技术类包括:医务科、医保科、科教科、护理部、门诊办公室、医疗安全科、预防感染科、病案科等。后勤服务保障类包括:财务科、设备科、物资科、总务科、保卫科、网络信息科等。
2. 确定考核指标
同类部门中科室的考核指标应注意选取能够反映科室职能要求和工作业绩的关键性指标 (包括定性和定量指标) 。党政管理类的考核指标有:遵守政治规矩的情况, 完成工作目标任务及履职能, 敬业及出勤情况, 完成工作的质量、数量及效率情况, 有无重大差错情况, 上下级满意度的评价等;临床技术类的考核指标有:履职能力情况, 医疗指标完成情况, 医院前勤绩效考核结果是否持续提高, 进修培训任务完成情况, 科室科研论文情况, 有无重大工作失误情况, 服务对象满意度评价等;后勤服务保障类的考核指标有:执业资质能力情况, 执行相关政策制度情况, 完成工作的质量、数量及效率情况, 日常工作有无重大失误, 服务对象满意度评价等等。以上考核指标设置建议可结合各医院行政管理部门/科室的实际情况进行具体化和再调整。
此外, 由于行政管理部门的特殊性, 使其成本控制很难像临床医技科室一样用量化的指标来衡量, 通过投入产出来进行绩效考核评估。笔者认为可以在保证工作质量和服务水平的前提下, 采用零基预算作为行政管理部门成本控制和管理的准绳以及评价其成本管理的基准, 通过比较实际开支和预算开支的差异达到成本控制的目的。如果实际开支未超预算开支, 则成本控制指标增加一定分值;如果实际开支超出预算开支, 要分析原因, 确认为非客观因素外的人为超支的, 则成本控制指标减少一定分值。
3. 实施年度考核
由于部分行政管理工作具有跨月度/季度/半年的特点, 且对公立医院行政人员实施绩效考核过频也严重影响管理效益, 因此建议采取年度考核的方式为宜。考核过程中, 被考核部门应开展自评, 根据考核指标逐项打分, 并提供相关佐证材料;考核机构负责对各类部门工作考评并逐项打分。综合考核指标项得分分值和相对应的指标权重 (所有指标项权重之和为100%) 计算自评和考评的总得分 (总分采取百分制) 。将自评与考评总得分按照一定比例 (自评与考评分值比例之和为100%) 计算最终的绩效考核总得分。此外, 还应注意各项指标的权重应根据实际情况的变化而增减, 并考虑医院在不同阶段的发展重点做出相应的调整。
4. 绩效奖金分配权重与绩效奖金总额的计算
(1) 绩效奖金分配权重的目的是充分利用年度分类考核结果, 对下一年度各类部门绩效奖金分开档次, 有利于激发各科室之间的竞争, 调动工作积极性。计算公式如下:
部门绩效奖金分配权重= (部门考核得分×部门人数) /∑ (部门考核得分×部门人数)
在上面公式中增加“部门人数”的因子, 主要是考虑医院各部门规模不一, 管理复杂程度不同。为此, 上述分配权重的计算设计更能体现出科学、公平、合理。
(2) 部门绩效奖金总额=医院行政管理奖金总额×部门绩效奖金分配权重
(3) 科室绩效奖金总额=部门绩效奖金总额× (科室人数/部门人员总数)
5. 科室人员绩效奖金的计算
科室根据医院规定的比例系数将科室绩效奖金分为基本奖金和激励奖金两部分。基本奖金按照科室人数进行平均分配;激励奖金由科长依据科室内部人员上个月份的工作表现进行二次分配。其目的是丰富科长的管理手段, 更加灵活快速地反映员工的工作表现和进步, 有利于激发科室内部竞争, 调动科室内人员工作积极性。
基本奖金与激励奖金比例系数的设计必须与医院发展的实际相适应, 医院可以根据不同的发展阶段相应调整比例。如果某时期医院需要提高科室工作质量和效率, 激发员工工作积极性, 可以提高激励奖金比例系数;相反如果要医院更加注重内部管理环境和谐稳定, 缩小绩效奖金的差距, 则可以提高基本奖金比例系数。
四、结语
尽管医护技人员是医院的主体, 也是新医改绩效改革的重点对象, 但是医院行政人员为其提供服务和支持, 还作为医院领导者和医护技人员之间的连接纽带, 同时也是新医改政策的推动者和实施者, 在推进以公益性和社会效益为核心的公立医院建设中发挥着重要作用。因此, 对医院行政人员实行绩效奖金分配改革就显得尤为重要和紧迫。希望本文能够对公立医院管理者提供有益的帮助。
参考文献
[1]朱晓芸, 何娜, 郁建兴, 孙凯.公立医院行政人员绩效考核体系的重构[J].中共浙江省委党校学报, 2012 (4) .
医院奖金分配 篇7
(一)医院为什么要进行绩效考核及分配制度改革
1、不同奖金分配模式的局限性
收支结余分成模式直观、操作性强,一定程度上反映出科室的劳动价值。但也有其局限性。
工作数量考核模式激励了工作量的提升,但是由于医务人员关注增加工作量,有时可能会淡化医疗质量,忽略对成本的控制,导致不必要浪费。
建立在综合绩效考核结果上的奖金分配对提高医院管理水平、提升服务态度、提高医疗质量、减少病人费用具有积极作用,相对于以上两种模式较大程度地克服了考核的单一性、片面性,体现了医院乃至科室综合运行效率。我院在不断考核实践中逐渐摸索出一条适应国家医改方向,符合医院发展要求的综合绩效考核模式。
2、选择综合绩效考核的意义
综合绩效考核可以从服务效率、经济效率、服务质量三方面反映医院整体管理水平。
综合绩效考核运用不同的考核方法,通过权重的设计体现医院目标导向。
综合绩效考核模式下的奖金分配可以充分调动职工积极性,这种激励手段需要与时俱进,对不同的奖金分配方案权衡利弊得失,选择最优模式。
(二)综合绩效考核方案设计应考虑的问题
医院的科室和岗位繁多,不同科室不同的岗位考核方法及考核指标的选择应不同。例如:手术项目的奖金系数应按照手术级别分别设定;DRG指标考核结果应参照疾病分组情况给予评价;次均费用指标应考虑患者医保、农合、干部保健身份制定控费标准等等。
奖金分配制度是两级分配还是一级分配。两级分配是医院首先对科室或专业组进行奖金分配,科室或专业组再根据每个人的奖金系数分给个人,这种存在多年的奖金分配形式在部分科室主任那里形成了“大锅饭”,各个岗位的工作人员所创造的劳动价值是不同的,但科室主任只能依靠对员工的主观印象来弥补个人劳动量信息不完全的缺陷。一级分配是医院根据每名员工的工作质量、数量等多方面完成情况,结合他的岗位价值进行奖金分配的一种形式,医院对个人的考核一部分依靠定量的数据一部分依靠岗位价值评估,这种短板管理方式可以让职工明确知晓医院相关政策、以及具体工作目标。
综合绩效考核体系设计及指标选取均应体现医院核心工作的目标导向。综合绩效考核指标应采取定量指标和定性指标相结合,工作效率指标和质控指标相结合的模式,考核的维度及方法应符合医院实际工作需要。
(三)我院综合绩效考核体系框架
1、设计思路
注重社会效益,坚持以病人为中心,必须把落实公立医院改革、承担政府指令性任务、以及提高群众满意度做为工作重点。
提高医疗质量、保证医疗安全,绩效管理的重心就是建立医疗质量的考核体系,在鼓励新技术、新项目开展应用的基础上,既包括医疗质量的检查、考核、评价、反馈和监督,又包括保障患者安全建立的相关制度和评估系统及医疗安全领域的管理。
保障人才培养工作广泛深入的开展和重点提升,人才队伍素质能力的高端建设是医院发展的根基和立足之本,在科研、学术交流、重点专科、行业领军人才、业务骨干等方面,一定要发挥好绩效考核必要的激励保障作用。
提高运营效率,提升医院内部管理水平。
合理控制医疗费用。
2、指标筛选原则
突出发展与服务重点,有效发挥导向和监控作用,以获取最佳绩效,从而实现医院的可持续发展,突出公立医院的社会效益。
客观、兼顾科系共性、通用、具有可操作性。
可比性、系统性的原则。
科学性原则。
独立性原则。
选入指标体系的各项指标都应该具有独立的信息,相互不能代替。
3、具体方案
医院各专业组实行月绩效与年绩效相结合考评管理模式,采取工作质量与工作数量一并核算到医生个人、在月末、年末“背靠背”直接发放到医生个人的管理办法,打破诊治中心内各专业组平均分配的“大锅饭”做法,突出诊治中心主任的管理权限。我们采用平衡计分卡与KPI关键绩效指标相结合的考核办法,开展以充分激励为核心,以快速约束为手段的绩效管理,以考核过程清楚明晰,考核结果自己与自己前期比较的实践方式,努力提高医院核心竞争力,协助医院达成战略目标。
借助电子病历为核心的信息系统提供的详实、可靠数据来源。
绩效考核指标的选取。
在指导性KPI的选取上,我们按照医院重点工作目标的要求,22%的高比例权重赋予了DRG相关指标,具体考核办法即:医院根据同一专业内诊治疾病的共同之处,按照科系历史数据的完成情况制定DRG质量指标的基准数值,并以此作为考核标准,依据考核内容参照指标类别对专业组指标完成情况给予分段加分或减分,并以此结果发放奖金数额。同时,充分考虑手术患者所需高值耗材对次均费用的影响因素,在诊治中心内单独设立不含高值耗材的次均费用考核标准。
我们实行多部门参与的综合绩效考核,每个部们均有各自的考核指标及考核办法。
二、逐步完善绩效考核模式,实行全员奖金一级分配
(一)医院现行绩效考核方案实践效果
通过实行奖金一级分配,极大的调动了职工积极性,这种分配方式充分的体现了多劳多得,优劳优得,解决了干多干少一个样、干好干坏一个样,此举得到了绝大部分医生的认同。奖金一级分配在注重医院长远发展的人才培养、医疗质量与医疗安全、科学研究等方面发挥了积极的促进作用。
(二)医院现行绩效考评体系优点
超越收支核算,避免诱导医务人员的逐利行为。
以信息化为基础,指标科学、精细,数据客观、准确。
从科室实际情况出发,体现效率优先、兼顾公平。
权利责任明确,有助于科主任、专业组长的管理。
提高医院整体效率,有效缩短患者等待时间。
人才梯队建设得到优化,保证新技术、新项目的顺利开展,促进医院服务的有效提升。
(三)下一步拓展方向
医院将在护理垂直管理、护理绩效独立发放的基础上,依据护理能及管理的岗位评价系数,对护理人员实行奖金一级分配。
医院将使用量表进行机关职能科室岗位评价参与绩效考核,在岗位评价中体现出科室岗位劳动量的大与小。
绩效考核扩展延伸与管理者能力提升
随着考核深入,DRG医疗质量指标将代替更多的KPI。
对医院信息化建设的要求日益提高。
要求医院管理人员进行科学化、精细化的管理。
管理人员必须具备对各临床医技科室进行SWOT分析的能力,并不断发掘新的KPI。
管理者必须对财务风险有足够的识别和把控能力。
三、多维度绩效考核与奖金分配、次均费用、成本控制关系
多维度绩效考核与奖金分配,我院通过建立综合绩效考核评价体系,向促进高难技术和特色专科水平提升以及急危重症岗位倾斜,促进医院的管理更上一个新的台阶。
多维度绩效考核与患者次均费用。
多维度绩效考核与成本控制,成本控制的最终目标是降低医院的运营成本,综合绩效考核是通过对医德医风、医护质量、运营效率、成本控制等指标完成情况进行评价并持续改进的一种有效地管理模式。
参考文献
[1]傲虎山,黄婉.美国医疗保险付费系统的演变[J].北京医保,2012
[2]吴昕霞.周洪柱.DRGS付费试点改革中的临床路径管理[J].中国医院管理,2013
[3]唐晓东.新医改下公立医院加强绩效管理的探讨[J].中国医院管理,2010
奖金分配模式不宜过于简单和单一 篇8
从员工绩效表现的钟型曲线分布(图1)中可以看出,员工的绩效表现分布在曲线的不同区域。同理,科主任、护士长的表现也同样分布在曲线的不同位置上。因此一种分配模式是否适合所有的人,所有的科室,是需要我们认真考虑的事情。
奖金分配固然是激励的办法之一,但如果激励只来自奖金,这种激励效果的连贯性和持久性恐怕就值得商榷了。我想很多院长都会有同感。
作为院长,我想从人力资源管理的角度简单的谈一谈如何看待奖金分配与相关激励手段。
既往的绩效系统在于更多注重结果,绩效因素并不与医院发展的远景和策略相一致。为迅速适应经济的变化,我们呼唤一种工资结构,一种侧重绩效的文化。而这个原则和目标是:(1)提供一致的和公平的方法来衡量员工的绩效;(2)系统地协调机构人员的操作;(3)侧重全面绩效管理;(4)形成以绩效为基础的报酬系统基本框架。我们应该让员工明确的知道:对他们的期望是什么?需要达到的目标是什么?他们目前的表现如何?怎么能够进一步提高?根据表现得到相应的奖励是什么?因此以下三个项目的运作是息息相关的:员工奖励系统,员工发展和培训,事业规划和人才替代规划。员工奖励系统包括奖金和年度奖励办法。员工发展和培训则包括培训需要评估和员工培训计划。事业规划和人才替代规划则包括晋升以及特殊任命。为了更有效的管理绩效,我们需要区分员工绩效,依据绩效进行奖励,奖励要确实能够激发更佳的表现。
结合本案例,我认为奖金的分配模式过于简单和单一,对科室主任、护士长、杰出员工很难起到一个积极正向的推动作用,对其他人也没有体现出一个示范作用。单纯谈奖金的时代已经面临着很大的挑战,是应该结合人力资源管理一起来考虑奖金分配这个每位院长都必须面对又值得花大力气来研究的课题的时候了。
医院奖金分配 篇9
在矿山土石方施工中, 影响司机收入的因素很多, 如运距、坡度、油材料、配件消耗等。机械设备的更新、老化及新老并存现象等也会时刻考验分配方案的合理程度, 而大量引进的进口及国产新设备、使用多年的旧设备无定额可参照也需要在分配上合理确定方案。可以说“没有相同的矿山, 更没有相同的工资、奖金分配方案”。因此, 施工机械设备司机的工资、奖金分配应当因地、因时而异。现结合现场实际, 发表一点拙见。
首先, 施工机械设备司机的工资、奖金分配应实行计件制度。一般来说, 运输设备应按完成车数 (方量) 、装载及挖掘机械应按装载 (挖掘) 作业量、辅助机械应按实际作业成果计发计件工资。
为保证计件工资制度的顺利施行, 必须认真做好相关基础工作。作业现场应安排计数人员, 对每天各运输车辆按作业司机区分台阶、运距、坡度等变化因素认真统计完成车数, 同时必须将挖掘、装载机械挖装量按作业司机进行准确登记。本班作业结束后计数人员要及时结出各作业机械、车辆完成数量, 并由带班员及作业司机签字认可。要将作业量统计工作制度化, 次日八点前必须将前一天各机械、车辆作业量进行公布并将本月已完量累加, 以利于司机核对及比较差距, 进而调动作业积极性。项目部应当建立完善的现场监督制度, 现场负责人 (带班员) 发现车辆装得不满、不按规定线路行驶、不按规定地点排放、抢装抢卸等现象后, 应依照处罚规定及时罚款或扣减装运车数。当现场出现装挖机械等待车辆过多造成压车现象或因车辆过少闲置时, 应及时调配, 并通知计数人员按实登记。运输及挖装计件单价要相对稳定, 使司机在作业时对自己的收入有大体的估算。要将运距、坡度、弃土场相对稳定的各作业台班完成量统计出来, 剔除窝工、指挥不当、受气候影响等特殊因素, 计算出每种机 (车) 型单机 (车) 每班平均作业量, 结合上级规定工资标准计算出每挖 (装) 、运一车的计件工资单价, 以此作为项目的计件单价定额。本着“作业条件改变, 月平均工资收入不受影响”的原则, 当运距、坡度、弃土场地等发生改变时, 要针对变化条件下正常工作总量 (剔除人为影响及其他非正常因素) 除以台班数逐项计算出每种机 (车) 型每班平均作业量, 与定额计件工资进行对比, 计算出运距变化的增运工资及受坡度影响的坡度系数、受其他因素影响的折合系数。在现场施工中, 部分机械、车辆往往会安排去修路、抢险、倒运等零星作业, 此作业常常会受到场地狭窄、窝工等待等不确定因素的影响, 按正常作业单价计算工资是不合理的, 我认为在确保作业效率的前提下, 期间工资应当按照其他正常作业的机械、车辆相同时间内作业工资核发。
辅助机械 (平地机、推土机、水车、加油车等) 在配合施工的同时起到保障作业条件、改善作业环境、提高作业效率的作用, 必须随叫随到、服从调配。辅助机械作业量很难直接计算, 如果一味地用工作小时、运行公里等指标进行考核, 就会出现“磨洋工、出工不出力”的现象, 不能调动司机工作积极性及确保作业效果, 是管理者较为头痛的问题。我认为辅助机械司机工资首先应当按现场作业机械、车辆司机工资结合其作业强度制订出分配系数, 然后签订责任状以明确其工作目标, 月终进行考核, 达到工作标准的拿全额工资, 达不到的相应扣减, 超过工作标准及强度的加发工资。以推土机为例:其作用为平整挖装现场、运输道路、排土场地等, 现场要按照工作需要计算出机械用量, 每台推土机必须保证完成规定的作业任务。司机因操作水平较高、责任心强、加班工作等提前完成作业量的要及时安排其他作业, 及时进行登记, 月终结合超额任务加发工资。如果月终没有完成规定工作量而造成窝工的, 结合窝工量占实际应完总量的比例扣减本月考核工资。
施工土石方量是由现场作业司机直接生产完成的, 是确保工程项目完成作业任务、实现效绩最大化的直接根源, 本着统筹兼顾的原则, 我认为计件工资占职工收入总额的75%左右较为合理。
其次, 要实行油料节超奖罚制度。
运输车辆油料奖罚基准的确定由装、卸固定费用及运输变动费用两部分组成。
挖掘、装载机械的油料消耗是与挖装量成正比的, 转移场地、岩石硬度、爆破效果、现场清理程度等特殊因素会对消耗量额外造成影响, 在确定挖、装油料消耗定额时要综合考虑这些因素;运输车辆每拉出一车, 将会装、卸各一次, 如果现场调度合理, 装、卸所消耗油料基本上是固定不变的, 应现场测算装卸油料消耗量定额。运输途中发生的油料消耗与运距成正比, 在正常运输途中, 可以实地测算每公里消耗量。此外, 运输油料消耗会受坡度、岩石比重、路况等因素影响, 对于司机来说是不可控的, 因而在确定消耗定额时要结合具体情况制订出折算系数, 力求消耗定额能更准确。附属机械油料消耗大多与其运转小时 (行驶公里) 成正比, 也受到坡度、岩石比重、路况的影响, 制订消耗定额时应综合考虑。
各种机械、车辆安排的零星作业油料消耗同样受到固定费用 (装卸) 、变动费用 (运距) 的影响, 同时应额外考虑调动期间的途中消耗。
工资核算部门应当准确了解各机械、车辆的油箱容积, 核算期末 (大多选在每月20日中午交接班时) , 油料管理部门应当将各机械、车辆油箱加满, 进而反算出本月油料的实际消耗, 计算公式为:本月消耗量=上月结存+本月领用-月终剩余油料。
由于气候变化 (特别是北方地区) , 机械、车辆将按季节更换油料标号, 因各种标号油料燃烧效果及产生动力不同, 应当区分标号单独确定定额, 决不能一概而论, 进而造成奖罚基数没有可比性。
由于油料价格受市场影响变化较大, 对于司机来说是不可控的, 因而油料奖罚标准应按消耗数量来确定, 而不应按消耗金额考核。油料奖罚总额应不高于工资总额的10%较为合理。
第三, 对配件、轮胎 (链条) 、附属油、修理工时费按行驶里程、运转小时等进行考核。
一般来说, 正常的配件、轮胎 (链条) 、附属油消耗及修理工时费支出是与运输设备行驶里程、机械运转小时成正比的, 每个核算期末核算人员应到各机械、车辆上查实运转数据, 进而确定每台车辆 (机械) 消耗定额完成情况。
配件、轮胎 (链条) 的消耗应区分为正常消耗、大修理消耗及人为责任消耗, 其消耗原因由项目部鉴定小组进行界定。正常消耗实行按月标准奖罚, 大修理配件消耗及更换新轮胎 (链条) 应按正常使用年限建立台账进行分摊, 人为责任消耗由鉴定小组对损失原因、损失额进行界定, 并结合项目管理规定进行处罚。由于大部分机械设备配件价值较高, 特别是总成配件及旧设备的配件消耗, 如果奖罚比例定得太低, 执行起来不痛不痒, 起不到应有的激励作用;如果定得过高, 当月奖罚差距太大, 特别是重罚超过了职工的心理承受能力, 往往会造成消积效果, 最终结果是重奖 (罚) 等于是不奖 (罚) 。我认为实行节超费用的滚动制度是极为必要的, 建立节超、奖罚台账, 将月奖罚上限额规定为500元/人, 或不超过工资总额的10%, 超过上限的奖罚滚动到以后月份。滚动奖励形成积分, 让职工看到希望, 工作起来更有奔头。滚动罚款会使司机感到压力, 时刻将精力放在节约增效、偿还负债上。“积分、负债”机制能有效地增强全员核算意识, 促进个人利益与企业效益的紧密结合。
第四, 实行车辆检查打分、日常表现考评制度, 由车队队长 (工班长) 负责考核。
车队队长 (工班长) 是机械、车辆的直接管理者, 对设备、司机的实际情况最有发言权, 会随时发现问题并及时解决, 应当给予充分的奖罚自主权, 以调动其管理积极性。因机械、车辆具有使用期长、原始价值通过折旧形式陆续回收的特点, 车况的好坏直接影响到使用寿命及长远收益。要杜绝拼设备的短期行为, 加强对设备日常保养的监督极为重要。项目部应不定期地进行设备检查 (一般每月两次) , 按照规定检查项目对各机械、车辆进行打分, 并与工资挂钩。同时, 应以考核表的形式从德、才、功、绩四大方面对司机的日常表现进行打分, 使安心工作、关心集体、能提出合理化建议、服从调配的司机得到额外收入, 稳定职工队伍, 倡导奋发向上、眼勤手勤的施工氛围。
为了实现责任的层层细化, 真正实现分级、归口管理, 确保每台车辆、机械的完好率、出勤率, 应当实行主、副司机制度, 主司机奖罚额可定为本车工资、奖金总额的52%, 副司机定为48%。对于车辆、机械较多的单位可划分工班, 设置班长, 不脱产的同时对本班的具体工作负责, 依照本班绩效情况领取班长补贴。
司机工资、奖金分配必须要体现及时性、公开性, 应当通过广泛征求意见、及时修订不合理的分配因素后发放。工资、奖金分配是否合理也从侧面反映项目管理体系是否完善、各业务部门配合及衔接是否顺畅, 是项目管理水平的真实写照。