校长民主管理策略

校长民主管理策略（共12篇）

校长民主管理策略 篇1

学校是培养人的地方, 培养人与生产物品相比较, 培养人是更具有创造性的劳动, 要想提高学校的整体实力, 把学生培养成新时代所需要的“合格+特长”型的人才, 学校就必须用好教学中的一个主体———教师。

要有用人之法

人无完人、金无足赤。对待教师不能求全责备, 应当扬长避短。比如, 有的老师擅长教学研究, 可让其担任教研组长;有的老师教学能力强, 可让其专注于教学工作;有的老师在班主任工作方面成绩突出, 可安排其管理班级, 让其充分施展才华。教师有其长必有其短, 对待教师要扬长避短, 让其各尽所能, 充分发挥其长处, 若一味地求全责备, 学校就会出现无人可用的局面, 避长用短必然会扼杀人才, 学校工作就会很被动。

要有容人之量

不同教师对同一问题总会有自己某些独到的见解, 因此作为校长, 应有宽广的胸怀, 尤其在遇到矛盾和问题的时候, 校长更应冷静, 俗话说, 退一步海阔天空。如果两人相斗, 弄不好轻者伤了和气, 重者酿成恶果。只有校长豁达大度, 才能容得下不同类型的教师, 不然就会发生“能”源危机。

要有激励之策

作为校长, 应当从学校整体工作的大局出发, 坚持按劳分配、多劳多得的原则, 确保那些能力强、为学校工作贡献大的教师在经济上得到较多的实惠。我认为实行结构工资制, 按劳分配, 不仅可以起到以经济手段调动教师工作积极性的作用, 而且也可调动全体教职工的工作积极性和主动性。

要有协调之术

在学校工作中, 校长总希望每位教师都积极主动的工作, 但事情总是具有两面性。如果校长不精于协调, 教师之间就会出现争强好胜的现象, 势必给学校工作造成影响。我觉得一名合格的校长应有驾驭全局的本领, 善于做教师间的协调工作。首先, 要教育教师加强品德修养, 提倡谦让精神, 引导他们友好竞争。其次, 要为教师创造公平竞争的环境。最后, 在处理教师间的矛盾冲突时, 校长一定要公正, 不偏袒, 不徇私。总之, 只要校长协调得法, 教师就会携手前进, 为学校工作的发展各显神通。

每所学校的教职工, 其能力不可能完全一样, 因此校长还必须协调好骨干教师和普通教师之间的关系。首先, 要教育骨干教师尊重普通教师, 使骨干教师明白学校工作是一个整体, 千头万绪的工作光靠几个人是办不好的, 只有集体的力量才是不可战胜的。其次, 骨干教师与普通教师只是一个相对概念, 对骨干教师应严格要求, 防止一白遮百丑, 做到响鼓也要重槌敲, 不能偏袒, 对其表扬和肯定不能过度, 防止产生“骄”、“娇”二气。第三, 要帮助他们弥补自身不足, 纠正自身缺点, 切忌一味偏袒他们。第四, 防止少数人的忌妒心理, 有少数人能力不强, 对能力强或超过自己的人, 总是百般挑剔。遇到这种情况, 校长应理直气壮地秉公办事, 毫不客气地把这种歪风邪气压下去。

要有育“师”之方

心理学研究告诉我们, 人的能力不是天生的, 而主要是靠后天的努力得来的。众所周知, 现代社会对教育提出了更高的要求。推行素质教育是以提高全体学生的整体素质为宗旨的, 其本质是创新性教育, 其核心是培养创新型人才, 它改变了传统的应试教育模式, 对学校的管理, 尤其是老师提出了新的更高的要求, 没有大批真才实学的教师, 推进素质教育将是一句空话。只有校长充分调动教职工的积极性, 才会出现越来越多的教学能手。校长要善于培养骨干教师, 放手让其在实践中成长。毛遂居平原君门下, 三年不见其能出众, 原因就是不被重用, 而一旦脱颖而出, “锋芒立见, 其能出众”。对待教职工也应如此, 对青年教师要大胆使用并努力培养, 让他们在实践中锻炼成长。

校长民主管理策略 篇2

摘要：在与不同学校校长的交流过程中，不难发现，校长的这个名字并不是说说而已。校长在学校中应该不断地开动大脑，对学校中的教学管理问题不断进行思考，找出其中的问题，并不断探索出解决的对策。本文笔者校长在教学管理现状，有针对性地提出教学策略。

关键词：校长;教学管理;现状;对策

1引言

随着新课程改革的不断推进，对学生的要求也在不断的提高。教学管理中对课程的教学目标也要进行新的定位。面对这样的情况，校长在教学管理中遇到了越来越多的问题。这些问题都会在无形之中影响这学生的整体发展。为了解决这一困境，笔者认为可以结合教学管理的现状分析，找出一些教学管理的对策，以供教育管理者借鉴。

2当前教学管理的现状

2.1分数是教学管理的重中之重：由于受到传统教育思想的影响，在教学管理中，有许多的校长仍旧以分数为重。针对学校的评价也是以学生的及格率相挂钩。在这样的情况下，老师很难在教学中开展强化学生素质的活动。在老师追求分数的过程中，学生的课业压力就会不断地增大。学生在层层的压力之下，很难有自己的时间去做自己的事。这样的状态对学生的发展产生了严重的阻碍，也为校长的教学管理带来了前所未有的困境。2.2教师的整体素质偏低：由于课改之后，在教学中对老师的要求越来越高。新课改标准中要求老师在思维和教学能力上都有一定的提高。这样的要求对教师队伍的现状提出了严峻的挑战。由于在教师队伍中有多年从教的老教师，他们已经深受传统教育模式的禁锢，很难一时转换教学方式。有的老师对这样的要求产生了畏难的情绪，他们认为现在教学对老师的高要求自己是无法达到的，从而不想去改变。老师们的状态给校长的管理工作带来了极大的挑战。2.3教学管理理论与教学实践脱节：传统的教学管理模式中，校长只需要领导老师遵循正确的教育方针，结合教学大纲开展教育工作。校长可以结合本校的情况制定进一步的教学目标，强化教学管理即可。可是在课改之后，对校长提出了更加高的要求。校长不仅仅要制定合理的教学规划，而且要做一个创新者，在管理中强化与师生的互动，引导师生形成较为活跃的教学氛围。校长的权利也增大，校长拥有更多的自主空间，创新空间。由于教学共合作的难度不断增加，有些校长在教学管理中不能够恰当调节，单只教学管理理论与教学管理实践脱节。

3处理相关问题的对策

针对上文中提到的问题，笔者在反思与实践之后得出以下的教学策略。3.1完善教学评价的标准：为了转变传统的教学模式对校长的束缚，教育管理部门应该结合课程改革的要求，为校长建立恰当的教学评价机制。在评价校长的时候，相关部门不能够仅仅以分数和及格率来评价校长的综合水平。他们不仅仅要对校长管理的现状进行考核，而且要结合学校的整体发展考核。此外，还要结合校长建立的制度对教师和学生的影响来探讨，避免校长产生急功近利的行为。通过不断地完善教学评价机制，才可以保障教学管理工作的高效开展。3.2找准教学管理的内容：在传统的观念影响之下，通过分数来评价学生的情况已经在校长的老师心里根深蒂固。在校长开展教学管理的过程中，一定要从根本上转换教育的现状，强化对学生能力的提升。在转换教学管理内容的时候，仍旧要以教学为中心。在开展教学的过程中不断的完善学生的整体素质。校长要引导教师主动的参与到教学质量改革的问题中，与老师一同探讨出恰当的教学内容。此外，校长还要结合校园本身的文化与教学方式，找到其中的可取点加以发扬，找出其中的缺点进行改进。在结合教学实际不断地发扬与改进的过程中，确定教学管理的基本内容。3.3改变教学管理的方式：教学管理的方式会直接影响教学管理活动的开展。为了确定恰当的教学管理方式，校长可以在老师上课的时候，深入到课堂当中，通过找出老师上课的问题，然后进行归纳引导。校长要针对老师在教学中的可取点加以记录，在教学管理中加以借鉴。此外，校长还要结合教师的本身情况进行探究，注重教师能力的培养，挖掘他们的潜力。在教学管理的过程中，校长是方向，教师是基础。此外，校长还要关注教师在教学过程中遇到的问题，帮助老师及时解决，当发现老师有生活上的问题的时候，校长也要主动关心老师，给予老师帮助。通过这样的方式，可以促进老师教学积极性的不断提升。为了能够高效的管理好学校，校长要结合老师的整体素质，引导学生转变传统的教学方法。如果有必要的话，校长还可以组织召开教学培训，在培训中将新的.教育教学观念传授给老师，以转变老师的教学方式。为了能够更加深入的了解教学方式的作用，学校要建立恰当的考核机制。在不断对老师进行考核的过程中，强化教学管理的作用。3.4提高学校办学层次：在生源不断减少的现在，学校的办学层次对学校的发展具有重要的作用。为了能够让本校能够保持长久的活力，校长需要树立正确的教学理念，以推动学校的发展。为了提高办学层次，第一，校长要强化校园环境的建设。一个良好的教学环境会给学生营造一种积极向上的氛围。第二，校长要转变传统管理模式的影响，与老师建立平等的关系。通过关系的转变，校长与老师之间能够构建一种和谐相处、平等互助的关系。第三，校长要改革学校的评价机制。在不断地完善对学生评价机制的过程中，学生的整体素质得以提升。通过老师与校长的共同知道之下，学生的整体素质和总额和能力都可以得到一定的发展。此外，办学层次提高之后，学校生源的质量与数量也会随之提高，学校会沿着可持续发展的道路一路前进。

4结语

综上所述，课程改革对校长的教学管理体系具有中的大影响。因此，校长应该不断强化自身的素质，转换教学理念，保持这积极的教学管理态度。在开展教学工作的过程中，校长要结合学校的教学现状，仔细研究、综合分析，找到恰当的方式来开展教学改革。校长还要在教学中关注老师的整体素质与教学中或者生活中遇到的问题，让老师们能够时刻感受到自己是得到关注与肯定的，通过这样的方式可以激发教师的教学积极性，促进教学管理效率的提高。

参考文献

[1]赵建华.小学校长教学管理的对策分析.《科普童话》2015(38)

[2]刘忠政.中小学校长的教学领导绩效研究.广东教育出版社，2012

校长民主管理策略 篇3

一、宏观指导，强化教育教学目标管理

宏观指导即是运用正确的教育教学管理思想导向，对全校的教育教学工作实行宏观指导，达到方向正确，目标正确。教育教学管理首先是教育思想的管理，所谓教育思想的管理主要是指校长怎样在更新教育观念，贯彻教育方针，制定教育规划，提出教改原则，确定课堂模式等方面进行理性导向，以期达到宏观整体目标管理，否则将迷失方向，失去控制，谈不上管理。如在办学实践中首先要提出一系列教育教学管理的主张，以规范广大教师的教育教学工作行为，力求优化宏观整体目标管理。

（一）更新教育观念

当今的教育教学管理要解决的一个首要问题就是怎样使学校的教育教学改革体现“三个面向”（面向世界，面向未来，面向现代化）的要求，更新教育观念。学校在教改实践中应注意抓好三个方面的工作，一是方向性的改革，转变片面追求升学率的老一套教学思想，树立与素质教育相适应的教学思想；二是结构性的改革，当前主要是抓好教师聘任制工作。学校实行层层聘任，增强竞争意识；三是操作性改革，如教法、学法、考法的改革。以此，在教改实践中构建起新的教育观、教学观，推动学校的教育教学改革沿着正确的方向不断深化。实践证明，教学思想不改变，教学管理就会走弯路，没出路。

（二）贯彻教育方针

从根本意义上来说，教育教学管理就是使学校的教育教学能体现，落实教育方针的管理，绝不是简单的教法管理或学法管理，它是要求德智体美劳五育有机统一于教育教学的管理。在教育教学管理中，应注意引导广大教师端正办学思想，体现教育方针，实现四个转变。即：1、由重升学教育轻素质教育转变到坚持“两个必须”和培养“四有”新人上来。2、由重智育轻德育转变到五育并举，德育为首，教书育人上来。3、由重课内轻课外，重知识轻能力转变到课内外结合，知识和能力并重，智力和非智力因素同时抓，使学生生动活泼的发展方向上来。4、由重尖子生轻差生转变到面向全体学生上来。全面贯彻教育方针是校长进行教育教学管理的主要根据，不可偏离。我们要狠抓这个根本。

（三）制定教育教学规划

校长要实行有效的教育教学管理，必须从实践出发，制定学校的远期规划、中近期计划，确立教育教学管理目标，使广大师生在同一目标指引下教学一致，形成合力，达到整体优化，为了实现这一目标我们逐学年、逐学期制定教学计划，将目标分解落实到学校各年级组，使教育教学管理目标明确，教育教学质量保持长期稳定提高的势头。

（四）指出教改原则

教育教学高压是指导教育教学工作的基本要求，校长在办学过程中必须理论联系实际地提出符合自己校情的教育教学原则，这是教育教学管理策略的关键所在。明确的教育教学原则可以充分体现正确的教学指导思想，教学规律和特点，调动广大教师的教改积极性，引导教师在教学过程中同向同步探改教学之路，力争各学科的教学沿着整体优化的方向提高。

在教育教学实践中探索出课堂教学改革的二十四字原则，即：“狠抓双基教学，注重思想教育，引导自学会学，培养创新能力”。从教学、教育、教法、教学目标等几个方面提出要求，使广大的教师在教改实践中注意体会好知识和能力，教书和育人，教法和学法，智力因素和非智力因素四个方面的关系，做到教有方向，教有规律，教有特色，教有成绩，使教学原则变成指导广大教师自觉统一的教改准则，形成整体的教学合力。

（五）确定课堂模式

要达到宏观整体优化，必须有可操作的先进的课堂教学改革的模式为载体，使日常的大量的教学管理达到：有条可记、有理可循、有标准可评。

二、中观调控，强化教育教学过程管理

中观调控即运用两级管理的原则充分发挥教导处的中间结构型管理职能，进行严密的教学管理考核，以期达到中观集体过程管理。教育教学管理的中心环节是教育教学的过程管理，教育教学过程是教师引导学生的认识过程、学习过程。这是一个多学科的、多变的群体集合和相互作用的过程，校长在教育教学管理过程中必须在宏观指导优化整体目标管理的前提下强化中观过程管理，使教学的全过程都按严密的教学管理制度考核，要求进行过程管理，才能对教学实现有效地管理。这方面主要做到纵向处、组两级管理考核横向教学五个环节管理考核。

（一）纵向强化处、组两级常规管理考核

教学管理的组织方式有校长一抓到底的垂直式管理，有校长授权教导处的中间式管理，还有校长指挥下的教研组长负责的多元式管理。学校在进行教学管理工作中，采取中间式管理。即在纵向上强化处、组两级管理考核；1、教导处的中观调控作用：制定细则，组织考核；明确责任，执行制度；指挥组长，开展活动；掌握信息，全面调控。2、学科教研组的考勤考纪作用；贯彻课标，执行计划；统一进展，研究教材；组织活动，评教评学；定量定性，组织验收。3、备课组的平行协调作用：同头备课随时研究，统一步调，确保重点；互相学习，各有特色；作业考试，反馈信息。通过纵向两级管理考核，使学校教学管理工作的点、线、面形成体系，形成网络，形成活力，通化了过程管理。

（二）横向强化教学五大环节常规管理考核

教学过程就是课堂教学的过程，要强化课堂教学的过程管理，就必须从课堂教学五大环节的实际出发，制定严密的备课的实用管理制度，使教育教学管理工作走向规范化、制度化、科学化轨道，收到良好的教育教学效果。1、备课制度要求充实。2、教课要求严密。3、辅导要求及时。4、改作业要求仔细。5、巩固检查要求实效。保证教育教学过程向高、精、深、新的方向发展。

三、微观激励，强化教育教学自我管理

教改的关键是教师。教育教学管理的关键也是教师，是教师教书育人的积极性。当前校长如何创设良好的健康的教学管理环境，激励每一位教师能按教学管理要求进行自我管理，树立强烈的质量意识，努力提高教学质量，这是校长进行全校教学管理的基础。

（一）思想激励，增强教书育人的自觉性

教师的思想工作直接涉及到教学工作的方向问题，校长在日常的教学管理工作中要学会运用语言、行为、目标、榜样、荣誉、信任、情感等因素的激励，去做好教师的深入细致的思想工作，同时辅之以物质福利待遇方面的鼓励，以此来激励他们的事业心、责任感，面对新技术革命挑战培养跨世纪建设人才的意识，解决日常的大量的教学工作中的教学方向自我管理问题，提供政治素质，增强教书育人的自觉性，做到教有方向、教有所成、教有经验、教有特色，使校长对教育教学管理的宏观指导、中观调控，建立在微观激励，个体自觉的基础上并做到三方面相互渗透，有机结合，达到整体管理优化。

（二）工作激励，提高教育教学质量的稳定性

引导教师从学校工作的大局出发，把学校装在心中，时刻考虑学校发展的大局和教育教学质量这个中心。教育教学质量是制约教育教学全过程的主导因素。教师队伍的业务素质直接影响着教育教学质量的优劣。在教育教学管理过程中，针对教师队伍年龄结构断层，业务水平出参差不齐的状况下，主要做好两方面的工作，一是实行教学循环制，建立岗位责任制，形成竞争机制，使每一位教师的工作都面临同样的机会、同样的条件、同样的责任、同样的报酬，强化责任感，强化竞争机制，使其工作产生出内在动力，自动地自觉地为提高教育教学质量呕心沥血，勤耕不辍，这样就使每个教师在竞争中增长才干，在岗位上提高素质。二是开展教育教学评价，创建良好的健康的教育教学环境，引导教师树立起主体意识，开发教师的心理潜能，激发教师的积极性，使每一位教师在日常教育教学工作中能坚持自我调节，自我达标，自我管理，自我提高，使教师队伍的整体向着学年教学循环、学科教学配合，高素质水平的方向发展。

校长民主管理策略 篇4

一、校长“无为型”管理的内涵、特征

1.基本内涵

校长“无为型”管理的内涵是指在学校管理中, 校长把学校工作中的一些程序化事情交给下属处理, 校长要把握好学校发展方向, 制定赏罚分明的规章制度, 学校的办学理念能够被教师所认同并变成自己的行动目标, 同时探索师生努力工作、认真学习的动力源泉, 激发师生的内在潜力, 使其自觉、主动地工作学习。校长的“无为型”管理主要针对的是学校中一些细微繁琐重复的事情, 这些事情校长不去处理其他人一样可以处理好, 无需校长一定出面解决, 还给校长更多的时间思考学校重要的、非常规性、全局性事情, 以便校长更好地领导和指挥学校的发展。

2.基本特征

(1) 敢于放权、善于放权。

一个把权力看得很重、事必躬亲的人无法成为“无为型校长”。校长善于做到“君无为而臣有为”, 挑选出能出色完成不同工作的人才, 充分发挥各个层次人员的积极性和创造性, 而且能做到不拘一格重用人才。只有这样校长才能做到自己“无所为”, 而学校“有所为”。

(2) 目标管理。

校长运用目标管理的方法能使教师在参与制定目标的过程中感到工作的兴趣和价值, 也满足自我实现的需要。在工作过程中教师更愿意充分发挥自己的积极性、创造性和主动性, 因为教师参与制定学校目标, 赞成学校目标的内容, 学校目标也体现了自己的目标, 学校目标实现, 自己的目标也就实现。因此校长只需要支持、引导、鼓励教师为实现自己的目标而努力, 当教师和各级管理人员的目标实现时, 学校的共同目标就实现了。此时真正出现校长“无为”管理下学校蓬勃发展的景象。

(3) 重视制度建设。

校长重视制度建设包括两层含义, 首先是重视制定制度。就是校长要从学校的实际出发, 在开学前对学校方方面面的事情、对学校全体教职员工的权利与义务, 制定比较完善的制度。除学校的特殊事情之外, 教职员工的行为就要严格遵守学校制度。其次自觉遵守制度。在遵守制度过程中校长面临制度权威和校长权威的问题, 自觉遵守制度对校长来说需要校长摆正自己的位置, 承认制度的权威, 只有校长承认制度权威才能为按章办事提供依据, 也为校长的“无为型”管理创造了条件。

二、校长“无为型”管理对学校管理的意义

1.使教职员工能更好地发挥主观能动性、挖掘自身潜力, 促进学校的发展

当教师事事处于被约束地位时, 难免会产生压抑感、厌倦感、甚至讨厌学校。在这种情况下, 教职员工的积极性、主动性、创造性、工作热情就相应地受到压抑和削弱。而校长“无为型”管理所强调的是:校长不宜过多干涉管理对象, 让被管理者各自在工作中发挥聪明才智和主观能动性, 这样被管理者就能使潜藏于身上的巨大能量充分发挥出来, 更好地完成工作任务。邓小平提出的区域自治和一国两制方针就是我国政府成功地运用“无为”管理的很好例证。

2.校长的“无为型”管理方法更有利于校长集中精力思考学校长远发展战略和规划

校长要“有所为, 有所不为”, 在程序化的事情上“有所不为”, 在非程序化的事上“有所为”, 只有程序化的事上有所不为, 才能保证在非程序化的事情上和学校长远问题上真正有所作为, 这叫“抽身谋大事”。 因为一个人的精力是有限的, 只有集中精力才可能出成果。而学校里事情又特别多 (如人、财、物、德、智、体) , 如果校长事必躬亲, 即使有分身术也忙不过来, 所以说学校需要校长“无为型”管理。

3.符合我党提倡的从群众中来到群众中去的领导理念

在学校实际工作中, 校长相信自己的智慧和谋略, 事无巨细地一定要自己说了算, 这就背离了从群众中来到群众中去的领导方法和工作方法。校长的“无智, 故能使众智;无能, 故能使众能;无为, 故能使众为”, 突破个人智力、能力、作为上的客观限制, 通过“使众智”、“使众能”、“使众为”, 从而达到无为而治的高超境界。

三、校长“无为型”管理的成长策略

1.学校形成科学的管理机制

遵循教育规律, 建立科学化的管理机制, 为校长“无为型”管理提供机制保障。在科学管理方面, 从“人”而言, 学校领导要善于将自己的办学目标转化为被管理者的目标, 形成具有内驱力和凝聚力的管理核心, 同时学校各级领导努力使学校形成学习气氛浓厚、内耗很少、各司其职、人尽其才、团结一致、和谐融洽的局面;从“制度”而言, 学校要建立一整套科学合理的管理制度, 克服管理过程中的人为因素造成的随意性, 使学校各项工作有条不紊地进行。

2.教职员工注重校园精神文化建设

校园文化包括校园物质文化、校园制度文化和校园精神文化。校园精神文化有两个显著特征:一是渗透性。它渗透到校园人的学习、工作、生活、交往关系等等具体行为的方方面面。二是超越性。它渗透在校园人的具体行为之中, 又超越于具体行为之上, 制约着校园人的行为倾向。校园精神文化对校园内每个成员产生巨大无形的感召力, 所有人、物、精神、制度之间也相互影响。这种全方位、无形的传递影响, 有“无为而治”之效。良好的校园文化具有教育功能、凝聚功能、激励功能、控制功能和无为而治功能, 为了校长“无为而治”管理顺利进行, 全校教职员工要积极倡导和培育良好的校园精神文化。

3.教师不断地学习、提高素质

教师不断提高政治素质、专业素养、职业道德, 一方面提高了教师的教育教学能力, 培养、造就了一支为实现学校目标而具有献身精神的、高素质教师队伍;另一方面, 优化了教师群体, 对那些工作上缺乏主动性和创造性, 行为上缺乏自控性的教师产生危机感。此外, 学校还要不断招聘一批有责任心、事业心、进取心、能力强的教师。教师综合素质的提高是校长改变教师心智模式、建立广大教师共同愿景的前提, 也是校长“无为型”管理形成的基础。

4.校长培养“无为”管理意识和“三心”

校长要有意识地学习“无为”的理论和策略同时增强“无为”意识。校长的“三心”是指校长具有强烈的事业心、责任心、进取心, 强烈的事业心是推动校长前进的巨大动力和精神支柱, 是校长成就事业、成长进步的动力源;责任心是校长忠诚于人民教育事业, 做好一切工作, 决定自己发展的前提素质;进取心是一个人不断成长、不断取得新成绩的直接动力, 是成功的起点。校长的“三心”是校长不懈努力工作、开拓进取、挖掘自身全部潜力实现校长“无为”的内驱动力。

5.校长增强民主意识

校长“无为”管理的方法之一就是实施民主管理, 推进民主决策。校长要认识到教师是学校的主人, 要认真倾听他们的意见, 同时认识到教师对学校的管理具有知情权、参与权、评判权、表决权等等, 在学校的管理中教师要充分行使自己的权利。校长与教职工一道制订工作目标, 分析实现目标的有利条件和不利因素, 以及克服困难的具体措施, 坚定实现目标的信心, 并定期检查指导帮助, 促进学校目标的实现。

6.校长塑造人格魅力

校长的人格魅力潜移默化地影响他人, 此影响力一旦形成就具有稳定性、长期性、深刻性。 具有人格魅力的校长一般具有如下几点:一是性格方面:校长性格开朗、积极进取、心胸宽广, 有着大海一样宽广的胸怀, 能容纳百川。二是素质方面:谦虚、正直, 有出色的公共交际能力, 亲近下级、主动关心教职工的生活, 工作务实、言必行、行必果。三是能力方面:校长要能够高瞻远瞩、统揽全局、运筹帷幄、大胆改革创新为学校的长远发展做好规划。

摘要：道家提倡的“无为而治”, 并不是一种无所作为懒汉式的管理方式, 而是“为无为, 则无不治”的积极进取的管理理念。“无为而治”是校长管理的最高境界, 应该是校长所追求管理的理想境界。科学管理的机制, 加强校园文化建设、增强民主意识、培养“无为”管理意识“三心”, 塑造校长人格魅力, 才能实现校长“无为”管理。

关键词：校长“无为型”管理,特征,策略

参考文献

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[8]陈晓翔.老子“无为而治”的当代启示[J].兰州大学学报, 2006 (1) .

中小学校长领导力提升的策略 篇5

李伟涛

目前，方方面面实施的对于校长的培训有很多，其其重要目的是要提升中小学校长的领导力。这对于学校用好办学自主权，促进学校自主发展颇为重要。校长领导力的提升需要符合校长成长环境与规律，必须讲究策略。

扎根策略。校长领导力，即校长在学校领导活动中表现出来的影响力。它是一种综合能力。从内容上讲，校长领导力包括思想领导力、质量领导力、道德领导力、人力资源领导力、文化领导力等多个方面。同时，从主体上讲，在一所学校，校长领导力的高低不仅取决于校长本身的努力，还取决于校长之外的学校领导层成员，主要包括党支部书记、副校长，而在规模较小的学校中，各部门主任诸如科研室、教导处、德育处、人事处、财务处主任等等。因为在不团结的、没有共识的党政班子中，校长的思想难以转化为行动，领导效率也难以提高。因而，培养名校长，提升中小学校长领导力，需要校长在建设良好的党政领导班子中提升与开发自己的领导力。有智慧的校长应认识到，真正能够持续提升自己，促进自己专业发展的是学校良好的土壤与氛围。

针对性策略。目前一些学校正在从规范化发展阶段向个性化发展阶段转变，着力加强特色学校建设。在这种学校发展背景下，衡量校长领导力的关键指标是：带领教职员工提出个性化办学规划、整合校内外教育资源、放大品牌效应等等。整合校内外教育资源，包括社会社区、科研院所、校友乃至国际合作等资源，这对于特色学校的建设是非常重要的，而到了核心化发展阶段，教育资源的辐射就相对变得更为重要了。特色学校是品牌学校，但要培育品牌项目，并放大品牌项目的效应，让若干个品牌项目带动学校整体发展。

导向策略。在现有基础教育管理体制下，教育局是校长的用人单位。因而，校长领导力的提升，需要教育局的参与。不过，参与应是全过程的，不仅仅是推荐培养人选，更重要的是评估方面的参与，即实施用人单位评估。实施用人单位评估的目的是发挥评估的导向作用，引导校长将自我专业发展与区域教育发展相结合，引导校长将培养课程研修与区域教育难点问题的解决相结合。为此，名校 1

农村特色学校校长管理的策略 篇6

关键词：管理改革；重要性；管理策略

一、学校管理改革的必然性

新课程改革的不断深入发展，必然带动学校管理方面的改革，而且学校管理改革要走在课程改革的前面。建立起符合现代教育需求又适应农村学校实际的管理体系，是摆在我们农村小学校长面前的一个严峻的课题。

学校教育工作是培养人的、较为复杂的工作，因而其具体的管理工作也面临诸多困难。一些负责教育管理工作的领导干部，总欲在辖区内从宏观到微观做统一要求、统一管理，这是不科学的。教育工作属于意识形态方面的工作，它虽有规律可循，然而教育思想应因人而异，教育之法也大有殊异。因施教者与受教者之不同而有别，各地各校也有自身的特点，教育的规律也有待进一步探索。

学校管理是一项系统的、漫长的、复杂的过程，单纯从一方面达不到管理的目的，必须多管齐下，齐头并进，因此，要不断探索科学管理的新经验，以科学发展观统领全局，促进学校整体工作的全面发展。

二、办特色学校校长管理的重要性

办学最终是为了培养人才，学校的发展最终要体现在培养人才的数量和质量上，体现在学生的发展上，因此衡量学校发展的最终标准应该是学生的发展，离开学生的发展的教育不是真正意义上的教育。学生大部分时间是在学校度过的，学校是学生个体接受各种教育的最重要的社会化场所，从教育角度来看，它不仅是学生实现成长的重要基地，也是学生学习、生活、发展的直接环境。校长担任着学校管理者队伍中的重要角色。要做好学校管理，我认为应该坚持依法治校和民主管理，树立“以人为本”的思想，落实教学的中心地位，要深化教学改革，提高教学质量，更要抓好基础教育，创学校特色。要想将农村小学校办成特色学校，与校长的管理策略与方法密不可分。

三、农村特色小学校长的管理策略

作为一校之长，就要驾驭好全局，并能从繁杂的事务圈中“超脱”出来，集中精力抓大事，牢牢掌握工作的主动权。要做到这些，就要求校长能掌握基本的工作方法和领导艺术，也要讲究管理策略。将科学管理与人本管理结合起来，权力经验管理与学术管理结合起来，同时校内资源管理与校外资源管理也要有效结合。由此，才能摸索出一条创建小学学校特色的管理新路。

1.科学管理与人本管理结合

在创新教育过程中，教师应将科学管理与人本管理运用结合起来。小学校长开展学校管理工作是在正确认识管理对象的基础上进行的，并运用计划、执行、检查、处理职能有效地利用学校的人、财、物、信等管理对象，确定并达到学校目标的社会实践过程。人是管理的核心要素，对于人仅用制度、计划、监督来管理，尽管体现了科学管理的规范性、实效性，但对人的本质特征却忽视了，也就是人的个性及人的发展。在新形势下，要求教师能够张扬个性，发挥出主体性。

2.恩威并施

从小学发展的情况看，作为学校的管理者，校长应该运用“施恩”和“施威”两种策略。换而言之就是“德治”和“法治”。在学校，师生作为被管理者，他们不仅要工作、学习，还要生活得幸福、美好。“施恩”应该从满足师生的生活开始。人有许多需要，如物质需要、精神需要、生理需要、安全需要、自尊需要、自我实现的需要等等。这些需要要得到满足，除了得到外界的一些帮助外，还要靠校长的施与，这就是所谓的“施恩”。受“恩”者在接受校长的“施恩”后，会在今后的工作中出于报“恩”的心而更加努力地工作。受“恩”的人愈多，校长的吸引力就愈大，威信也就越高。因此，校长要经常给予师生所缺乏的需要的满足。从另一个角度上说，小学所有师生要靠有权威的人去进行组织和管理，校长“施威”是成功地进行组织和管理的重要策略和方法。“施威”能让校长的声望、信誉、凛然正气所形成的一种管理风格成功地表现出来，显示出管理者的严肃性与坚定性，这样就可以严肃学校纪律。

3.实施科研兴校，全面提升教师的业务素质

苏霍姆林斯基曾建议校长，将教师的兴趣引导到教育科研的轨道上来。决策者的学术管理首先表现在不断转变教师的教育观念。决策者是先进教育思想的传播者，校长是老师的老师，因此要对教师进行教育思想的校本培训，从根本上帮助教师明确教育发展的新动向，这是首要的职责。目前，很多小学每周都组织教师进行学习、交流，提高教育思想，这对教师是极为有利的。其次，建立学校校长亲自过问教科研工作的制度，因为教科研工作是为教育教学提供咨询服务的，所以如果决策者不亲自抓，就势必会导致决策者的工作意图难以细化，导致咨询服务的失效、疲软。第三，建立组织与评价机制。对教师的备课、上课、说课、论文写作与评议、研究观摩活动都要形成评价与保障制度，并采取重过程、轻结果，少指责、多指导，有层次、分阶段的实施策略。

4.明确分工，做到各尽其责

从小学校长角度来看，其智慧、精力、时间毕竟是十分有限的。如果大小事情都要自己做决定，那么，自己的时间和精力就会被分散，从而影响到分内工作，很难保证校长工作的最佳效果，也不利于教师的锻炼和成长。作为校长，必须要讲究策略，站在一定的高度上看问题、处理问题，不应把创造新思想、新计划的宝贵时间和精力花费在一般的琐碎小事上，做到分工明确，各司其职。少干一些作茧自缚累自己，包办代替抑人才的事，多一些大胆放权的开明之举，充分发挥和调动部属的积极性和创造性，从事务堆中将自己“解放”出来，集中精力抓重点，做一个“洒脱”的校长。既然领导者授权于下属，就要充分信任他们，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，创造性地开展工作。对他们的工作除了进行必要的指导和检查以外，不去随意干涉。“疑人不用，用人不疑”，是领导者应遵循的一条基本原则。与此同时，充分挖掘教师中隐藏的资源，尤其是信息、人际关系等方面的资源，为学校所用，学校对提供资源的教师予以奖励。

作为教育工作者，作为学校的管理者，必须从本校实际出发，实事求是，扎扎实实做好基础教育，为学校特色提供强有力的支撑。21世纪的到来，人类社会进入了一个崭新的时代。因此，加快教育改革和发展，加强学校管理就成了我们顺应时代潮流、迎接新挑战的必然选择。

校长民主管理策略 篇7

随着教育改革的不断深化和发展, 校长的培训模式和方法也要根据新的情况而有所改进。既不能固守以往的做法不变, 也不能拘泥于某一种模式、方式、方法;要继承, 更要改革与创新。在培训过程中某一个培训者可以运用多种模式、方式、方法, 某门课程也可以运用多种模式、方式、方法。笔者认为, 在参与式校长培训模式中, 不仅要参训校长人在, 更要参训校长心在, 使其主动投入到培训中, 从而提高培训实效, 迅速促成校长专业化的提升。

一、参与式校长培训模式与策略概述

所谓参与式校长培训模式与策略, 即培训活动以参训校长为中心, 融教育教学新理念、校长专业知识技能、管理经验于参与式活动之中, 强调参训校长主动、平等参与培训活动, 主张参训校长与培训者、校长与校长之间的交流合作, 充分关注校长已有的专业知识、专业技能和管理经验。让校长通过培训活动自主整合原有的知识、技能和经验, 自主构建教育教学新理念、学校管理和发展新理念, 以及知识技能体系。

参与式校长培训模式与策略结合校长管理、教育教学实际, 针对工作中遇到的问题和困难进行, 能够引领校长个体主动参与到培训活动和群体活动中学习、反思、交流, 既是校长自身专业提升的内在驱动力作用下自觉、自愿、主动的学习, 也是他们能够与其他个体合作学习。这种培训模式与策略既可运用于校长培训, 当然也可以运用于教师培训, 甚至更多是后者, 因为教师队伍比校长队伍要庞大得多。

二、实施参与式校长培训模式与策略的理由

1. 参与式校长培训模式是由校长参加培训目标决定的

不管是中小学校长任职资格培训、提高培训, 还是研修培训, 最终目的都不是拿到培训证书, 而是提升校长的专业化水平, 帮助校长获得自身发展。所以培训模式应该从校长的工作实际和发展需要出发, 让校长主动地参与培训, 高效完成培训目标。

2. 传统的“满堂灌”呼唤参与式校长培训模式与策略

即使在倡导先进、科学的教育思想理念的形势下, 现实中不少培训却仍然采用与这些理念不相符合培训模式、方式、方法, 偏重集中统一, 忽视成人学习的特点, 传统的大课堂、满堂灌的教学模式每每可见。这样的培训给予受训校长互动参与和主动探索的机会很少, 有的参与式活动也仅仅流于形式, 没有实质性意义。

3. 培训内容与工作实际脱节, 不能解决实际问题

在实际培训中, 忽视校长培训实际需求的现象比较常见, 表现为校长培训以培训者为中心, 关注培训者做了什么, 给校长传授了什么, 提供了什么, 而培训前期缺乏对校长的需求及培训后水平提高状况的调研和分析。同时培训内容多是基于讲授者的提供能力及其科研成果, 而忽视了校长的实际需要和对培训的期望, 这样的培训有时会影响校长的学习积极性和学习热情, 也会降低培训的效果。

三、参与式校长培训模式与策略的实践操作

随着新课程的进一步实施和培训方式的不断改革, 参与式校长培训模式与策略作为一种不同于传统的培训模式与策略, 已被很多培训者所认同, 并进行了许多有益的尝试, 为进一步研究提供了很多宝贵的经验。笔者结合自己参与培训的实践, 参考国内外的成功经验, 认为可以采用以下实施策略和措施, 提高校长培训实效。

1. 共同参与交流模式与策略

在参与交流培训模式与策略中, 培训者的角色发生了转变, 由传统意义上的“信息提供者、高高在上的权威”转变为“学员学习的协作者、促进者”。它强调培训者与学员、学员与学员之间要进行多向交流与互动, 运用多种手段调动校长参与各项培训活动, 发挥校长的主体性。要把校长彼此之间关注的角度、认识的差异视为一个宝贵的学习资源库, 共同针对学校管理的某些问题进行探索性交流、质疑, 引领学员理性地思考问题。

在培训一开始应该对受训的校长培训需求和工作的困惑、难题及普遍关注的热点进行调查、综合与分析, 通过“校长培训需求情况调查”把情况、问题、热点、焦点及校长们现有的知识经验展现给受训的校长们, 促使培训者、受训校长之间就这些问题相互交流, 促进反思, 并在反思中生成新知识。参与交流是从校长的需要出发, 把校长视为一个学习共同体。把这些问题编成几大专题, 把受训的校长分成相应的小组, 每组研讨一个问题, 在规定的时间里提出解决的策略, 然后互传给另一组, 另一组的校长继续作答, 但解决的策略不能重复……这些问题在各小组中传遍之后, 就有了大量珍贵的解决策略。每个小组的代表把本小组的讨论结果向全班汇报, 其他小组成员可以补充发言, 供全体受训的校长们分享。最后的活动总结是培训者与参训校长共同总结学习过程的收获, 评价培训学习的效果, 并提出改进的建议。

共同参与交流的培训模式, 主要以小组交流为主, 充分挖掘每个校长的创造潜能, 提出解决问题的多方面见解, 形成丰富多彩的解决方案。通过小组的共同交流活动分享经验, 并开拓想象的空间, 促使受训校长对自身经验的重新评价定位后, 积极寻求与他人思想的对话, 产生学校管理、决策、发展的智慧火花。

共同参与交流的培训模式很适用四五十人的校长培训, 要有能够激发校长讨论兴趣的开放性问题。培训者要有较强的课程设计和随机调控的能力, 有民主的作风和收放有度的组织才能。当然, 同时也要求参训校长要以放的心态和主动参与的意识来配合。

2. 把真实课堂搬进校长培训模式

把真实课堂搬到校长培训中来, 关注校长需求, 走进学校, 以创建有效课堂为着眼点, 体验评价课堂, 是新形势下校长培训的重要形式和内容, 有利于校长从事务堆中解脱出来, 真正实现向专家型校长角色的转变。从真实的常规课堂中, 校长们领略到学校的办学, 教师实施新课程, 学生自主、合作与探究, 以及整个师生互动和学校风貌, 能够做到理论联系实际, 培训效果自然好。建构主义对知识的建构性、社会性、情境性、复杂性与默会性的认识也正被回归课堂的校长培训自觉或不自觉地加以运用, 这可能正是回归课堂很容易被参训者所广泛接受的真正原因。

3. 案例研究分析模式

案例研究分析模式, 即通过剖析发生在校长身边的教育管理事件来提高校长专业能力的培训方式。由于案例是发生在受训校长实际工作中的事情, 受训校长能够设身处地, 不必真正深入管理实践就能短时间内接触并处理到大量的教育教学管理实践问题。与此同时, 受训校长身临各种各样的实际教育教学管理情境去摸索、学习处理各种教育教学管理问题, 能训练他们处理各种常规工作和突发事件的能力, 增强直面教育教学管理实践的本领。

选择真实、典型又有启发性的案例, 供大家共同思考分析之后, 培训者要进行总结点评, 并在此基础上很自然地对参训校长提出殷切的希望, 从而提高参训校长解决问题的意识和水平。

4. 严格管理下外在驱动参与策略

事物的发展是内外因共同作用的结果, 外在的严格组织管理就是外因, 是校长培训取得高效的必要条件。人的成长往往是逼出来的, 校长的成长也不例外。校长平时是管理者, 管理教师、学生及其他教育资源, 所以培训机构、培训者必须对校长培训过程进行严格的管理和强有力的思想政治教育工作。这既有利于营造良好的培训学习氛围, 也有利于提高培训实效;相反, 组织管理松散是培训低效的原因之一。

校长文化自觉构建的策略初探 篇8

一校长文化自觉概念

费孝通先生提出了文化自觉的概念, 文化自觉就是“生活在一定文化中的人对其文化‘有自知之名’, 明白它的来历、形成的过程, 所具有的特色和它发展的趋向。自知之明是为了加强文化转型的自主能力, 取得决定适应新环境、新时代文化选择的自主地位”。校长文化自觉是指校长在学校发展中对学校文化及其创建有深刻的思考和积极的实践, 即校长在项目进行过程中, 利用一切可能的资源, 对学校文化的自我觉醒、自我反省和自我创建。“校长文化自觉是学校文化自觉的动力;学校文化自觉的形成与巩固又是校长文化自觉的对象与契机。”

二校长是学校文化的灵魂人物

学校文化一般包括物质文化、精神文化、制度文化和行为文化四部分。学校物质文化是指学校文化的有形部分, 是学校“看得见、摸得着”的部分, 主要包括学校的地理位置、规划布局、建筑、绿化和人文景观等, 是学校具有特色的物质形态的一类事物。学校精神文化是学校在长期的发展过程中逐渐形成的关于学校本质、特色和精神面貌的集中反映;是学校文化的核心和灵魂, 主要包括办学指导思想、价值观、校风、学风等。学校制度文化主要包括学校的管理体制、组织结构、规章制度以及学校独具特色的交往方式、行为准则等。学校行为文化是学校传统及观念的认同在师生员工言行举止上的、可以具体感觉到的外在表现, 包括师生的行为规范、行为习惯等。

我国著名教育学家陶行知曾经说过, “校长是一个学校的灵魂”, 学校文化在一定程度上反映了校长的价值观和领导风格。校长的文化自觉对于学校建设和发展具有重要意义, 校长的文化水平决定着这个学校的文化创建水平。作为校长, 应在对学校文化的体察与感悟中不断树立起文化自觉意识, 自觉选择适合学校发展的教育思想和办学目标, 主动引领学校的办学理念、学校文化、管理体制和特色建设等方面, 积极推动学校改革的进行, 努力创建出具有特色的优质学校。校长应在学校文化建设中起引领作用, 努力带领本校的师生去探求属于自己的文化。校长要有文化意识, 善于构建学校文化的愿景, 以共同的愿景营造促使学校的团队去创建学校文化。

三校长文化自觉构建策略

真正的校长文化自觉应该是全校师生共同的文化构建与自觉。“站在学校文化领导的高度, 根据学校发展的目标与要求, 运用领导手段恰当地调整学校生活处境, 人为推动与引导文化的移位甚至换位, 让学校成员在新处境中逐渐改变原来的生活方式并建树新的是非标准和价值观念。”在新时期, 如果校长不能从文化自觉的层面来思考学校教育问题, 学校的发展就不太可能获得内在的、持续的发展动力。那么, 作为校长, 其文化自觉怎么来构建呢?

1.加强自身素质能力的建设

美国的托马斯·J·萨乔万尼 (Thomas J. Sergiovanni) 强调校长的道德影响、反思对学校文化的塑造。“校长应该是学校文化构建的精神领袖, 校长应该在文化、思维、行为、学术四个方面引领群体, 应该是价值、规范、理解、宽容的典范。”这就要求校长加强自身素质, 提升能力, 丰富自身的文化底蕴。一所学校的发展与建设需要有思想、有素质、有能力的校长。一所学校文化的形成, 关键在于校长, 特别是校长文化的理念、境界、精神, 决定学校文化的素养与品质。校长的文化境界、职业操守, 决定了学校的办学水平。校长要有丰富的学识, 宽广的胸怀和综合的人文素养, 具体体现在领导力、凝聚力、协调力、廉洁力等方面校长要从教育方针的落实、办学理念的确定, 到教师队伍建设、学生健康成长、内外环境优化、办学条件改善、课程实验推进、评价方式改革等各个层面, 来丰富学校文化建设的内涵。校长要勤于学习, 善于学习, 而且要学以致用。校长要有大局意识, 从战略角度构建学校文化, 还要脚踏实地, 重视每个细节, 努力搭建学校文化建设的平台。

2.明确自身角色定位

校长是学校文化的领导者, 要从以往单纯的行政管理者向文化领导者转变。“所谓校长文化领导, 就是领导者根据学校发展的目标与要求, 遵从人的内心活动规律, 运用非权力性影响力, 调整领导活动及领导成员间的联系和关系, 取得价值共识, 使之和谐一致、高效率地实现领导目标的一种领导方式。”校长要践行文化领导者的角色, 首先, 校长要有关于学校的办学理念和愿景, 从现有文化入手, 在文化领导过程中把办学理念和学校愿景内化为全体师生共同的追求。迪尔 (T.Deal) 和彼得森 (K.Peterson) 希望校长不要局限于眼前, 而要通过梳理历史线索来更好地看清现有文化的本质特征;希望校长不要浅尝辄止, 要在深入观察与交流中发掘现有文化的关键内核。其次, 校长要重视教师文化的创新。学校文化建设, 不可避免地需要教师的参与。作为投身于建设一所学校的校长, “应该认识学校的文化;重视教师;促进他们的业务成长;扩展自己所重视的东西;表达自己所重视的东西;促进协作, 而不是接管;提供菜单, 而不是下命令;运用断然的措施来促进, 而不是限制;与更大的环境连接起来”。教师集体参与学校文化建设, 教师群体在学校文化中是比较稳定的主体, 他们本身的传道、授业、解惑的职业职责决定了他们能够而且必须按照社会主文化的总体要求来引导学校文化, 从而实现学校文化所要求的育人目标。在教师文化发展的过程中, 校长应积极融入办学理念和学校愿景, 发挥组织领导作用, 促进教师文化创新, 形成富有特色的教师文化。

3.加强学校组织文化建设

加快学校发展, 提升学校的文化, 必须加强学校的组织文化建设, 一所优秀的学校必然有优秀的组织文化作支撑。组织文化是“在一定历史条件下, 某一组织在其发展过程中所形成的共同价值观、精神、行为准则及其在规章制度、行为方式和物质设施中的外在表现”。良好的组织文化需要各方面力量的协调合作才能形成。校长是全体教职员工的领导者, 也是学校组织文化的引领者和开发者。作为学校组织文化建设的引领者, 校长要动员学校全体成员, 共建学校的组织文化。校长要有意识地构建组织文化, 培植组织协作文化, 与全体成员一起建设学校文化, 最终形成组织文化气氛, 这种气氛反过来又会促进校长不断进行文化建设。

学校文化是一所学校的灵魂所在, 一个学校发展的水平相当程度上取决于学校文化的水平;而校长的文化自觉能为学校文化发展注入永恒的生命力。

参考文献

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[7]周国明.校长文化自觉与自我管理[J].人民教育, 2011 (7) :6~8

浅谈跨世纪小学校长的基本策略 篇9

一、发扬民主,营造平等和谐的工作氛围

校长要努力创造条件让大家敢说话,能说话。要用自己“温暖的火种去点燃别人”,正式场合让大家发言,畅所欲言,非正式场合让大家讨论。校长要广泛听取大家的意见和建议,防止摆官架子,居高临下,发号施令。在学校管理过程中,校长要带头执行民主集中制、校长负责制,不能独断专行,一个人说了算,必须坚持民主制领导,特别是在干部使用和学校经济往来上,更要发扬民主,让群众参与,民主决策。

二、合理用人,充分调动一切积极因素

学校用人主要有两个方面,一是选配班子成员,二是使用教师。一个人各个方面的学识和能力不是均衡的,每个人都有所长,也有不足。作为校长要对自己每位属下的业务水平、兴趣特长、思想性格、道德修养等都要有充分的认识了解,做到在识人的基础上用人,并采取一定的手段使每个人都能扬长避短,人尽其才,才尽其用。

1. 配备好领导班子,科学分配权力

一个好的领导班子对办好一所学校的作用是极其重要的。校长要和班子成员一起绘制学校蓝图,进行重大决策。在配备班子成员时,校长要坚持任人唯贤,要以事业为重,唯才是用。首先,校长选用干部要坚持德才兼备,德与才不可偏废一方,有才无德要坏事,有德无才要误事,所以德才兼备至关重要。其次,要注意人才互补。校长在选用干部时要注重成员之间才能的互补性,要力求达到才能总和的全面性。各类人才聚集,领导班子工作紧密配合,相得益彰才会获得较高的管理效益。再次,校长要使领导班子保持相对稳定性。稳定的班子能更好地发挥下属的才能,并有利于后备人才的培养。

2. 合理使用教师,提高工作效率

我们说管理是动态的,人的工作最为难做,人的感情往往胜过理智。对于教师,一是要量才使用。校长要根据每位教师的实际情况合理安排工作任务,善于用人所长,使他们能充分发挥各自的聪明才智,从而获得整体工作的最佳效能。二是要公平。校长要做到“一碗水端平”,创造公平竞争的条件,促使教师努力工作。三是注重沟通。校长与教师的交流是学校管理工作的必然过程。作为学校管理者,要强化联系群众意识,应该经常通过面谈、家访、召开座谈会等方式多与教师沟通,知己知彼,得到工作信息,情感等方面的充分交流。四是要为教师解决实际问题。校长要多关心教师的疾苦,多为教师办实事,及时为他们排忧解难。当教师有困难时,要善于设身处地地为教师着想。校长应真心实意地为教师解决实际问题,让教师感受到学校这个大家庭的温暖,这样教师就会自觉地关心学校,把自己的命运与学校连在一起。

三、善于协调,正确处理好各方面关系

在学校管理中,出现矛盾要协调,出现问题也要协调。协调能力如何,直接反映一个领导者的管理水平和领导素养。一个善于协调的管理者,往往是成功的管理者,因此,校长要具备较强的协调能力。首先要协调好与上级领导的关系,对上级要尊重,服从领导是管理者最起码的素养。要实事求是,真诚相待,不能弄虚作假,欺上瞒下,也不能吹牛拍马,否则会让教师大失所望,也降低了人格。领导者应当各司其职,互相支持,积极工作。其次,要协调好自己与领导班子的关系。

四、加强修养,发扬高尚人格的影响力

校长在行使权利的过程中,如果注意以自身高尚的人格力量去影响教师,往往会起到意想不到的效果。校长的人格美是树立威信的重要因素。因此,每个校长都要加强自身修养,培养崇高的思想品质、高尚的道德情操和良好的人格品质。

首先,校长要有较强的事业心,视事业高于一切。这也是一个人成就事业的首要条件。有了强烈的事业心他才会开拓进取,不畏风险,艰苦创业。在教育改革的大潮中激流勇进,去打开一个又一个新局面。如此,教师就会倍受鼓舞,产生强烈的进取意识和创新意识,自勉相随。

其次,校长应具有宽阔的胸怀。作为校长要能容人所短,多注意别人的长处,做到严以律己,宽以待人。

再次,校长要有实事求是的工作作风。有的校长好讲空话,说一套干一套,平时只会纸上谈兵,其结果是远离实践,事业只能停滞不前。闻一多先生说:“人家是说了再做,我是做了也不说。”闻一多是用献身于革命的实际行动确定了自己的人生价值。我们校长在工作中要注意言行统一、正直诚实、公道廉洁,带头执行各项规章制度,能够率先垂范,具有埋头苦干的精神,以自己工作的优良作风去赢得师生的尊重和拥护。

摘要：<正>校长是受国家和人民的委托全面负责学校工作的,他在学校工作中起着向导作用、指挥作用和推动作用,因此人们称誉校长是学校建设的设计师,是学校工作的指挥员,是师生学习的楷模。一般地说,有什么样的校长就有什么样的学校。为了适应社会的发展,培养跨世纪人才,提高素质教育,创一流学校,作为校长应具备高超的领导艺术水平,特别要精通人、事、财、物的四大管理工作。最重要的是对人的管理,要讲用人之道,要善于协调和沟

参考文献

提升小学校长课程领导力的策略 篇10

一、加快自我发展

1.校长专业发展

校长的专业发展是整个课程改革的关键,新课改要求校长具有专业知识技能,只有学校校长的专业能力较强才能领导一个学校走向成熟。思想的成熟才是整个学习成功的前提,思想的提升是学校开展新课改的保障。课程领导工作要具有专业素养,完成该工作的前提是具有课程领导意识和能力,在工作的同时还要不断学习,进一步提升自身专业素养,强化领导课程改革的能力,具有专业的课程知识。事实证明,校长要从工作中不断地总结,只有校长真正理解新课改的理念才能带领学校走向成熟。

2.树立新课程观、教师观和学生观

校长在新课程改革中要充分调动教师和学生的积极性,充分理解课程改革的新理念,鼓励教师和学生参与其中。教师是整个课程改革的执行者,教师是唯一熟悉学生个人情况的参与者,因此在课程领导的过程中要树立起正确的教师观。学生是新课改的直接受益者,校长在领导课程改革的同时也要具有新的学生观,要积极鼓励学生提出自己的建议和看法,校长要相信学生具有主动性。在课程领导中校长要将学校的教育目标与学生的成长相结合,营造一个能够让学生主动学习的外部环境。

二、规范课程设置

1.合理设置课程目标

校长要从三个方面考虑设置课程目标:首先,课程目标的设置不能脱离学校的建设目标;其次,树立课程目标时要具有针对性,要根据如何培养学生进行制定;最后,制定课程目标要考虑到教师的专业成长,学校在制定课程时要从学校实际情况入手,要从学校的现状出发。

2.课程设置与课时安排

第一,课程安排要具有合理性,学校课程的安排要多样化,要涵盖各个方面,开设课程要涉及到学生德智体美劳的发展;课时的安排要考虑学生实际情况,要严格依据课程方案的要求,特别是学生课时之外的安排。

第二,课时的安排要有张有弛,要严格执行,但是还要结合实际,在操作的过程中不能过于死板,课时的调整要具有一定的“度”。在小学阶段,有些学校在执行新课改方案时存在很多问题,这些问题主要集中在课时的安排上,比如有些学校还存在增加课时的情况。

第三,新课改要求学生在学习的同时要有充足的休息时间,在课时的安排上可以采取长课时和短课时相结合的方式。这样既不违背课程方案要求,还具有创造性。

3.课程实施与管理

首先,课程管理侧重点有区分,我们采取的管理方式、管理措施也要不同,管理的侧重点也要不同。基础课程的管理要落实到每个环节,各环节由以下几部分组成:首先是教研组的建设,教研组是基础课程不可缺少的一部分,它决定着课程的制定;其次师资队伍的建设才是重中之重;最后管理措施能否有效实施是基础课程能否施行的关键。

其次,课程安排实施与学校办学特色相结合,主要表现在以下几个方面。

如果在有关课程中适当增加一些课时就能够表现出该学校的特色,那么就可以让全体学生将其作为选修课程。例如,如果一些学校在艺术课程方面比较突出,就应该围绕艺术课程增加课时,让学员们不仅真正学得到东西,而且还达到宣传学校的目的。

最后,学校在课程安排上要充分考虑到各个部门之间的协调。在这方面做得较好的学校有上海市同洲模范小学,该学校主要在三个方面比较有特色,首先在语言交际能力上,该校提出要培养以英语为特色的语言交际能力;其次是在体育竞技技能上,学校要求培养出以攀岩为特色的运动技能;最后在信息技术和钢琴方面,学校提出要培养具有创新能力的信息管理人才,还提出要培养学生以钢琴为代表的艺术表现能力。该校以坚实的师资为后盾,为完成培养目标提供了充实的保障。

三、建立完善课程评价体系

1.评价证据收集

要依据课程的类型以及课程成熟程度来进行评价。由于课程在各个方面存在差异,所以收集证据的重点也应该不同。课程的类型分为两类,一类是拓展性课程与研究性课程,对于这种类型课程证据的收集要考虑教师与学生的意见,特别是学生对这类课程课堂内容的满意程度;其次是基础性课程,收集的重点应该放在学生的主观学习态度上,另外还要考虑学生完成作业的程度。

2.数据资料的分析解释

通过对资料数据的分析归纳来对今后课程的教学安排进行适当的调整,使课程在调整中不断得到完善。学校应该学会运用信息平台去分析、建立相关的常模。另外学校还要进行相关性分析,研究分析要具有针对性,研究不能漫无目的地进行,我们都必须经过仔细的辨认分析得到的结论,筛选出有用的信息,进一步了解学生的情况,为学校开展教育打好基础,通过对这些因素的分析制定行之有效的教学方式。另外还要对教学内容、教学方法与学生的成绩之间存在的联系进行研究,等等。

3.结果反馈与计划调整

对于调查结果要及时处理、及时分析和反馈,课程满意度的高低,以及参与人员的深入程度决定了学生完成研究而解决的程度。学校根据数据分析结论改善学校教育中的不足,另外学校还可以依据这些数据制定下一步的教学计划。我们在一定条件下,通过对学校课程采取的措施来反思该把侧重点放在哪几个方面:首先,教学课程中哪些方面得到有效实施;达到的目标主要体现在哪个方面?其次,学校所安排的课程是不是有纰漏?课程如此安排,是否促进学生全面的发展?从哪方面能够体现?再次,学校课时的安排是否达到预期要求?体现在哪个方面?等等。因此,学校在各个方面的计划将成为学校教师行为的标准,有利于有关部门学习参考,也为今后工作打下了基础。

综上所述,提升小学校长课程领导力是提高教育质量的基础,只有认真提升小学校长课程领导力,学校对课程的认识才会有质的变化,学校只有认识到课程改革真正的概念才能够制定出合理科学的课程计划。学校逐步从执行者走向课程制定的领导者,在这个过程中学校也会逐步走向成功。

参考文献

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[3]周蓉蓉.新课程改革下的校长课程领导[J].现代教育科学:小学教师,2011(02).

[4]和学新,乌焕焕.学校课程规划:动力、向度与路径[J].中国教育学刊,2011(02).

对比管理：校长治校的一种策略 篇11

王校长接手某所学校时，生源已经成了问题。邻近的两所学校，一所有特级教师打招牌，另一所有数学特色撑门面，留给该校的发展空间已经非常小了，而且由于连年“亏损”，学校发展大有江河日下的感觉。王校长决定另辟蹊径——从学校的几张小乒乓球台人手，开发学校的乒乓“产业”。玩乒乓能够提高管理质量?人们投来了质疑的目光。第一年，学校在市级乒乓球比赛中一锤打响，声名渐起。第二年，在私企老板的资助下，学校建立了乒乓球俱乐部，办学条件也得到了改善。第三年，学校成立了市乒乓球训练基地，并将办学成果向其他学科推广，改变了学校教育质量低迷的局面，获得了良好的社会声誉。王校长就是这样使这所学校“咸鱼翻身”的。究其成功原因，正是利用了被人所忽视的隐性资源，从“夹缝”中找到了增长点，王校长运用了逆向思维，在和其他学校的对比中找到了优势，在自身的“短板”中找到了增长点。有人说，上帝关上一扇门，一定会打开一扇窗。换个角度，你会发现短处就是长处。

在对比中找正面因素——拓展“增值”空间

某校长开会时有一句常用语，“想当年，我在**学校时，工作是相当顺利的，也不知是怎么一回事，一到这儿，工作就这么难做。”结果这位校长就这样喊了几年，工作还是没有丝毫进展。有这样口头禅的校长，笔者听到几位，说也奇怪，能成功的却并不多。与之相反，某校长在学校例会上有一项传统，总要树立几个良好的典型：**老师维护学生中午就餐纪律最好；**老师亲自把尿湿裤子的孩子送回家；**老师在开学第一天就把自己的手机号码留给了学生；**老师勇挑重担，学生家长送来了感谢信……就在这样的表扬声中，教师中的一些陋习没有了，教师行为规范了，办学质量也提高了。人们都说这是校长“糖衣炮弹”搞的怪，其实这也不奇怪，事物总有两面性，在对比中看到落后，你已经落后(起码在意识上)。相反，在对比中看到进步，你才是在进步，这种正面因素能够真正起到“增值”的作用。

在对比中寻求魅力——形成管理特色

有两位校长，一位是名校长，一位是普通校长。名校长以管理创新为优势，普通校长以“翻版”成果为特长。前者组织教育沙龙，后者马上开茶话会；前者开展新教师培训，后者马上办起新教师讲座；前者进行有效性研究，后者马上研究教学的有效性……可是前者的学校管理蒸蒸日上，后者的学校管理却日渐艰难。其实后者根本没有认清自己学校的条件，教师理论水平不高，新教师的热情没有充分调动，学校教学质量不高……虽然跟得紧，学得快，但没有因地制宜，所以不可能取得明显的成效。校长应该具有对比的眼光，分析学校管理层的结构，了解自己学校的基础，据此来选择管理方法，打造教育亮点，形成管理特色。与前例相反的是有这样一位校长，汲取了其他学校办班级小报的方法，并把这项工作做到了极致，形成了评价体系，开拓了学生投稿的渠道，建立了师生作文团队，构想了理论模块。结果这所学校的办学成果远远超过了其“母体”学校。由此可见，学校只有形成自己的管理特色，才能创造最优的办学效益。

在对比中求多元——形成立体管理

有些校长往往抱怨，给老师们创造了那么多的成才机会，可有些老师就是不领情。这样的情境有些类似于按着牛头吃草，往往是你的好意换不来牛儿的好感。这时如果你换一种方式，走到一边去，让牛儿自己感觉到肚子饿，那么它是会乖乖地吃草的。某校长在学校的教育科研管理上，往往采取行政命令的方式：星期三晚上青年教师举行教育沙龙，35周岁以下教师举行教科知识竞赛，学校骨干教师必须申报课题研究……结果往往换来教师的一声叹息，“什么时候迈过35周岁这道坎?”效果也就可想而知了。于是该校长反其道而行之，教科活动首先在小团体内举行，不采取行政命令，代之以个人聚会。晚饭后打个电话，某某老师，一起到茶馆喝个茶，来不来?结果受邀者十之八九欣然赴约，活动也开展得有滋有味。这个学校的教育科研活动就是这样从无到有，从平淡到精彩的。毕竟被管理者的个性是多元的，需要采取立体的管理方式——正反结合，才能获得更多老师的认同。

校长民主管理策略 篇12

一、校长培训的制度历程及现实问题

在国家教育行政层面上, 我国开展有组织的中小学校长培训始于20世纪80年代初。1980年, 教育部发布了《关于进一步加强中小学在职教师培训工作的意见》, 1982年, 教育部又发布了《关于加强普通教育行政干部培训工作的意见》, 明确提出在全国范围内探索建立中小学干部定期轮流离职学习的制度。1989年底, 原国家教委颁布了《关于加强全国中小学校长培训工作的意见》, 这是我国第一个系统完整的中小学校长培训政策文件, 从此, 我国的校长培训工作进入了规范化和制度化的阶段。为进一步加强中小学校长培训工作, 1999年教育部颁布了《中小学校长培训规定》, 这是中国教育史上第一部专门为校长培训工作制定的具有法律效力的行政规章, 将中小学校长培训工作纳入了法制化轨道。该规定提出:“参加培训是中小学校长的权利和义务, 新任校长必须取得‘任职资格培训合格证书’, 持证上岗。在职校长每五年必须接受国家规定时数的提高培训, 并取得‘提高培训合格证书’, 作为继续任职的必备条件。”随后, 国家教育行政部门又颁布了一系列校长培训的相关规章制度, 逐步建立起了“政府宏观管理、院校依法施训, 校长自愿学习”的校长培训运行新机制。

近30年来, 在各级政府及其教育行政部门、院校及培训机构的多方努力下, 我国的中小学校长培训工作取得了很大的成就, 校长的教育思想和管理水平有了较大程度的提升, 有力地促进了我国基础教育的改革与发展。但是, 在校长培训实践工作中, 也存在着如下方面的问题: (1) 培训主题和内容与校长的实践需求相脱节, 不能反映基础教育发展与新课程改革的新趋势, 过于重视理论导向, 缺乏操作性; (2) 课程设置与课程结构不合理, 内容重复, 或课程结构太松散, 缺乏引领的核心; (3) 教学组织形式单一枯燥, 缺少实践环节, 不能激发校长们的积极性; (4) 培训的针对性差, 一方面, 经济发达地区培训过多过滥, 校长疲于应付, 不胜其烦;另一方面, 欠发达地区的基础培训严重不足, 但是很多的培训承担部门却采取同样的课程内容展开培训, 忽略了学校的办学实际和校长发展需求, 导致培训效果差。为了更好地解决这些现实问题, 需要开展有针对性的校长培训工作研究, 对培训理念、培训目标、培训内容、培训方式与培训实施流程等方面进行合理设计, 开发出科学合理的中小学校长培训方案, 更好地通过校长培训工作全面提高校长队伍素质, 促进校长职业发展, 提高学校教育教学和管理质量, 促进基础教育的改革与发展。

二、校长培训的需求分析

为什么要开展校长培训?校长培训工作的开展, 首先是基于教育行政部门提高校长队伍素质的行政需求, 同时也基于校长职业发展的实践需求。

根据公共行政与公共服务理论, 政府是公共教育服务的基本供给者, 要提高公共教育的质量, 就必须下大力气提高中小学校长组织实施素质教育的能力和水平。作为公共教育服务的供给者, 政府开展对校长的培训工作, 可以采取的形式包括两种: (1) 政府下设的培训机构如教育学院、进修学校等直接对校长进行培训; (2) 政府委托师范大学、综合大学教育院系组织开展校长培训工作, 可以将这种形式称之为校长培训服务的非政府供给。为了推进新课程改革, 提高基础教育的质量, 促进基础教育的改革与发展, 这是教育行政部门开展校长培训工作的基本需求。任何形式的培训, 都必须考虑到为全面实施素质教育服务的宗旨, 务求实效。

在实践中, 我国的中小学校长培训主要以在职或短期离岗的非学历培训为主。从20世纪80年代初至今, 根据《中小学校长培训规定》, 校长培训主要有任职资格培训、在职校长提高培训和骨干校长高级研修三种类型。不同类型的培训所面临的需求和任务是不同的, 表现如下。

任职资格培训:按照中小学校长岗位规范要求, 对新任校长或拟任校长进行以掌握履行岗位职责必备的知识和技能为主要内容的培训。

在职校长提高培训:面向在职校长进行的以学习新知识、掌握新技能、提高管理能力、研究和交流办学经验为主要内容的培训。

骨干校长高级研修:对富有办学经验并具有一定理论修养和研究能力的校长进行的旨在培养学校教育教学和管理专家的培训。

在培训之前, 需要对培训的类型、校长的具体需求进行调研、分析。现在, 一些承担校长培训的部门发现, 校长培训越来越难做了, 一些参训的校长已经参加过多轮培训, 甚至有在海外参加培训的经历, 而同时也有一些校长以前还从未参加过培训。如果对这些校长施以完全相同内容的培训, 培训的效果会大打折扣。所以, 组织培训之前, 培训承担部门要及时与教育行政部门进行沟通, 摸清校长的整体培训需求类型;同时, 如果可能, 可以通过问卷调查等方式, 向来参训的校长具体摸清他们希望解决什么样的现实问题, 希望在哪些方面得到理论的启迪, 并分析哪些问题是共性的, 哪些问题是个性化的, 以便有针对性地设计课程内容, 提高培训的针对性。

三、确立校长培训的共同愿景

学校教育的核心价值在于促使学生不断追求卓越。对于校长培训来讲, 其核心价值则在于促使校长持续追求卓越, 进而推动学校走向卓越。近30年来, 虽然校长培训的时代背景、内容、形式、途径等不断发生变化, 但是持续追求卓越是校长培训的永恒主题。校长培训的首要工作是为中小学校长树立一个卓越绩效的发展愿景, 并提出参考性的实践路径。

什么样的学校才算是卓越学校?根据《教育类卓越绩效准则》[1] (Education Criteria for Performance Excellence) 的标准, 卓越学校应当坚持如下价值观并实行之。

(1) 前瞻性领导。学校领导者需要建立明确而实在的目标, 设定清晰的发展方向, 鼓舞学校全体成员追求卓越绩效。 (2) 以学习为中心的教育。学校要充分发挥全体学生的潜能, 为学生探索成功之路提供多样性的机会。 (3) 组织与个人的学习。把学校建设成一个学习型组织, 提高学校对内外环境变革的适应能力。 (4) 重视教师与合作伙伴。学校要采取多项措施提高学生、教师、家长和利益相关人群的满意度, 实现信息与发展成果的共享。 (5) 敏捷性。学校能够灵活回应各种利益相关人群的需求, 并强化学校管理中的时间价值。 (6) 注重未来。理解与把握社会和教育环境的变动趋势, 在人才培养上具有坚定的未来导向。 (7) 促进创新的管理。革新教师的知识与能力结构, 不断改进教育服务的内容和形式。 (8) 基于事实的管理。将学校管理建立在细致的信息收集、数据分析之上, 将事实作为学校管理的思考基点。 (9) 社会责任。恪守教育职业伦理、实现学校社会责任分明, 学校领导者应当成为组织的楷模。 (10) 注重结果和创造价值。学校要为学生和关键的利益相关者创造价值, 促进学校整体的绩效改进。 (11) 系统的视野。做好学校组织内外的资源整合, 系统思考学校发展策略。《教育类卓越绩效准则》为分析和评价学校的工作提供了一种思考的框架, 也提供了一套价值评判的参照标准。

在现实社会中, 由于办学水平和教育质量的差异, 学校存在着薄弱的 (Weak) 、一般的 (Adequate) 、优质的 (Good) 等多种层次, 但是想把学校办得出类拔萃也即卓越 (Excellent) 是校长的不懈追求。同时, 在国际化、社会经济转型以及新科技革命不断深化的背景下, 学校的内外环境、教育内容与途径、学校管理等方面也在持续变化, 这决定了学校追求卓越的过程不是一蹴而就的, 也不会是一劳永逸的。也就是说, 学校卓越绩效的改进是一个永续的过程。

人类行为的基本特征在于价值指向性, 校长培训工作也不例外, 它必须有明确的价值取向和目标。在学校和校长追求卓越的过程中, 校长培训工作的应然功能是什么?对于这一问题可以如此回答:通过培训, 协助校长构建一套卓越绩效学校的愿景, 提出明确的行动目标并使其成为学校管理的自觉实践策略。校长培训工作怎样帮助学校构建卓越学校愿景并为之付出行动呢?这需要课程设计、教学组织形式和效果评估方面的策略支撑, 否则一切都无从谈起。

四、结构化设计校长培训课程

要办好学校必须提高校长素质, 这已经成为世界各国教育界的共识。从20世纪初实行科学管理以来, 西方教育发达国家和地区的校长培训已经经历了一个多世纪的发展, 实践探索积累了丰富的经验, 并且开展了较为深入的理论研究。综合美国、英国、法国、日本、新加坡和我国香港、台湾地区的研究成果可发现, 教育发达国家和地区校长培训的最为突出的特点是:以校长职业发展和管理实践需求为导向, 对校长培训的理论研究主要集中于分析校长的培训需求, 将课程设置作为校长培训的中心环节, 构建以学校领导力提升为核心的结构化课程体系, 通过课程实施促进校长的职业发展, 促使学校不断追求卓越。

在教育学中, 课程是指教学的内容及其进程安排的综合。采取结构化的方式设计课程, 也就是将校长培训课程设计为若干相对独立的部分, 将若干相同或类似的培训主题归为某一特定的课程结构, 在培训过程中对课程内容加以组合, 使之适合校长的实际需求。一般来讲, 结构化的校长培训课程设计主要包括如下方面的内容。

1. 教育理论通识课程:

这类课程以国际教育改革与发展前沿、国内教育改革的一般问题为基本内容, 主要目的是提高校长的一般教育理论水平及提高教育实践的问题意识, 帮助校长把握教育的宏观发展脉络与基本法律制度。

2. 教育管理专题课程:

以学校管理的具体问题为出发点, 以专题研究的方式深入探讨学校发展中遇到的实践问题, 并将国际性的学校改进经验、教育管理的前沿理论纳入进来, 旨在促进校长的领导力与执行力的提升。

3. 办学实践经验课程:

优秀中小学校长作为校长培训的兼职教师走进课堂, 介绍办学理念、领导管理和实践体会;同时, 安排参训校长进入学校实地听课、观摩、研讨, 为参训校长提供办学思想、组织与人事管理、教育教学等方面的启迪。

4. 校长行动研究课程:

选聘优质中小学校长、教育管理研究工作者担任校长培训过程中的指导教师, 协助校长边参加培训边开展相应的反思性的行动研究, 同时在培训期间, 举办一定次数的校长研讨会或学术沙龙活动, 将培训成果以校长行动研究的方式展现出来。

在实践中, 教育理论通识、教育管理专题、办学实践经验、校长行动研究四个部分的课时结构的时间安排比例大致为1:2:2:1。当然, 在实际操作过程中, 可以根据情况将具体的各个主题的培训内容交叉进行。无论课程如何具体安排, 在培训的具体实施过程中, 都要突出校长培训的实践需求导向和办学具体问题导向, 同时扩展校长的理论视野和国际前沿视野, 并提高校长的基于现实问题的反思性研究能力。上述的课程安排其实是为校长培训提供了一套课程的“菜单”, 也可以称之为“菜单式培训”, 实践表明, 这种“菜单式培训”在培训实践中是否有效, 是师范类院校与地方政府合作的校长培训工作能否取得预期成效的至关重要的影响因素。所以, 可以采取培训的承接单位与有需求的教育行政部门或校长培训主管部门共同开发培训课程的形式, 由教育行政部门或校长培训主管部门来提出培训需求, 双方共同详细设计上述四个课程部分的具体内容, 从而提高菜单式课程的课选择性和针对性。[2]通过专题课程、实地考查、行动研讨的课程结构设计, 在全面提高校长领导力和执行力的情况下, 促进校长的问题研究能力的提升, 并采取措施鼓励校长将反思性的行动研究成果发表以实现研究成果的共享。

五、培训效果的评估策略

对于校长培训效果的评估, 主要分为两种策略:过程性的评估和结果性的评估。培训的组织者需要实时跟踪、监控培训的过程, 随时监测培训效果, 包括课程进度、课程的难易程度以及适用性、教学方法的有效性等, 并定期将培训过程的监控结果与教育行政部门进行沟通, 保障培训工作顺利开展。同时, 在培训工作结束之际, 对培训的效果进行整体的评估。总的来看, 培训效果评估是指对培训单位的工作质量和成效、对校长学员的学习效果进行评价的过程。其目的是反馈信息, 及时反思总结工作, 做好当前的培训工作, 并为下一次培训方案的制定和培训工作提供准确、必要的信息。培训效果的评估可从对培训工作质量和效果的评价、对校长培训研修过程与成果的评价两个角度进行。

培训效果评估主要包括以下三种形式。

1. 调查问卷。

为了了解培训效果, 继续改进培训单位的校长培训工作, 提高培训质量, 培训工作结束前一天培训单位要立即做培训工作调查问卷, 分别涉及培训课程、培训方式、培训感受等方面, 具体调查了解校长接受培训的收获, 比较受校长们欢迎的课程, 对课程内容安排的建议, 对培训方式存在的问题与建议等方面。

2. 访谈。

为了更详细地了解参训校长的培训感受, 可以组织开展个体或集体访谈等调研形式, 分别就培训内容、培训方式、培训服务等方面展开讨论, 具体了解培训内容是否存在缺失、专题实践问题是否具有针对性、与学校的交流是否充分、学术研讨环节的满意度等方面的问题。

3. 授课与指导教师评价。

为了提高校长们的教育管理研究能力和水平, 应选派教育管理研究人员和一线优秀校长承担培训课程, 并担任参训校长的学术指导教师。在培训过程中参训校长随时与任何教师和学术导师展开思想互动, 所以从授课教师和指导教师的角度开展问卷调查或访谈, 可以对校长的学习情况进行分析评价。通过授课与指导教师评价, 可以进一步了解参训校长在培训期间的学习情况, 校长开展行动研究所选取的问题、研究的规范性程度、取得的具体成效等, 并听取授课与指导教师对于校长培训工作的具体意见和建议, 增强培训工作的针对性。

同时, 培训单位还可以同教育行政部门进行沟通, 了解培训工作是否达到了教育行政部门的预期目标, 还存在哪些方面的有待改进的地方。实践证明, 综合多种调研方式, 全方位、全流程监控与评价校长培训的成效, 这是保障培训质量、做好培训工作的重要方式。

在校长培训实践中, 能否有效回应教育行政部门和校长发展的现实需求是校长培训工作能否取得成效的关键性因素。通过研究培训中存在的问题、分析校长需求、建立追求卓越的共同愿景、设计结构化的课程以及完善培训效果监控措施, 构建一种面向实践需求的校长培训实施体系。事实表明, 这对于提高校长的治校能力具有重要作用, 能够不断地促进学校从薄弱走向优质, 从优质走向卓越, 进而推动基础教育的改革与发展。

参考文献

[1]美国鲍德里奇国家质量计划?教育类卓越绩效准则[M].北京:中国人民大学出版社, 2005:1-6.