销售队伍建设

销售队伍建设（共11篇）

销售队伍建设 篇1

目前, 市场经济的快速发展在一定程度上刺激了消费的增长, 销售行业在此过程中经获得了快速发展。从而产品生产完成至流转到消费者手中, 需要经历漫长的过程, 这段时间即为一个销售的过程。白酒销售市场之所以能够获得一定的发展, 是因为其在市场中具有一定的积极作用。现阶段, 白酒行业已进入快速转型期, 销售模式在互联网的发展过程中也已经发生了巨大的变化。白酒在销售的过程中, 销售人员起着决定性的作用, 他们支撑着整个销售市场的发展。销售行业的崛起离不开销售队伍的建设, 每一样产品从生产直至销售, 销售人员在其中的作用是巨大且不容忽视的。

1 白酒销售队伍中存在的问题

白酒生产企业将白酒生产完成直至传递到经销商, 这是白酒销售过程中的重要环节之一。经销商最主要的职责是将白酒销售出去, 而销售白酒的主要职责又落在白酒销售人员身上。经销商要想在此过程中提高经济效益, 就应从根本上加强白酒销售队伍的建设。白酒销售队伍的建设对经销商销售白酒具有重要的意义。但从当前白酒销售队伍建设的实际情况看, 其中仍然存在一定的问题。

1.1 难以获得消费者的好感

对于销售行业而言, 销售人员在销售任何商品的过程中, 应与消费者建立一种良好的关系, 这种关系的建立对销售人员向消费者介绍产品, 进而向其推销产品具有重要的意义。但从目前白酒销售人员销售白酒的过程中可以发现, 白酒销售人员在此环节中很难获得消费者的好感。白酒销售人员在与消费者沟通的过程中, 他们所表现出来的专业知识、行为约束能力和基本礼仪等较差, 使消费者感觉很不舒服。如果消费者不能对白酒销售人员产生好感, 则白酒就难以销售出去, 进而直接影响白酒生产企业的经济效益。

1.2 产品介绍与实际不符

目前, 销售人员在销售任何产品的过程中, 总是希望与消费者尽快达成交易, 增强消费者购买的欲望。为了达到消费的目的, 销售人员在销售白酒的过程中常会给予消费者一些承诺, 比如夸大产品的功效, 导致消费者在购买的过程中产生了一定的疑惑心理。但这种消费策略反而容易给销售人员后期的销售带来一定的影响。这是因为产品的质量或性能如何, 消费者只要使用过后就会了解。如果使用效果没有达到销售人员介绍的功效, 则很容易使消费者产生一种被欺骗的感觉。因此, 销售人员给予消费者一些不实承诺, 这样的行为反而更容易使消费者反感。任何一种产品的销售, 并不是指由销售人员向消费者提供虚假承诺而形成的合作关系。销售人员在与消费者沟通的过程中, 要让消费者感受到诚实、诚信和真实。

1.3 沟通方式不恰当

销售人员在与消费者沟通的过程中, 沟通方式对两者之间的合作具有重要的影响。如果销售人员在销售的过程中没有采取恰当的沟通方式, 则可能直接导致合作失败。从白酒销售人员的销售情况看, 销售人员的沟通方式是销售过程中的最重要的因素。目前, 部分白酒销售人员在销售的过程中常存在的行为有:部分销售人员在销售白酒的过程中常自说自话, 无法与消费者之间形成良好的沟通;部分销售人员无法与消费者的思路保持一致, 在向消费者介绍产品的过程中, 无法将产品的关键信息转达给消费者, 导致在与消费者沟通的过程中, 造成信息浪费, 消费者无法了解产品的核心信息。产生上述现象的主要原因是销售人员在销售产品的过程中没有采取恰当的沟通方式, 进而使消费者流失。

1.4 重大客户, 轻小客户

销售人员在向消费者介绍产品的过程中, 常带有倾向性地选择客户, 人为地将客户划分为几个不同的等级。白酒销售人员也不例外。他们在向消费者介绍产品的过程中常重视大客户, 轻小客户, 导致部分白酒生产企业流失了大量的小客户资源。造成这种现象的主要原因是销售人员在销售白酒的过程中没有统一、平等地看待消费者, 进而导致消费者在消费的过程中无法获得平等的待遇。

2 加强白酒销售队伍建设的措施

在销售市场日益变化的背景下, 销售者的任何行为都会对其所属企业造成严重的影响。因此, 白酒生产企业应重视白酒销售队伍的建设, 提高白酒销售队伍的素质。只有这样, 才能真正做好白酒销售工作, 才能给在微利时代下的白酒生产企业带来更大的经济效益。

2.1 建立考核和激励机制

从企业的发展过程看, 要想提高企业员工的工作积极性, 就必须建立完善的绩效考核和激励机制。经销商在销售白酒的过程中, 要想做哪方面的工作, 就应考核哪方面的内容。白酒经销商应依据销售人员素质和能力上的不足, 建立健全各项管理制度、激励制度和考核制度。通过制订制度, 明确企业员工的岗位要求、职责要求、工作内容和工作程序等, 从而约束和规范销售人员的行为, 提高销售人员的销售能力。销售人员在销售产品的过程中, 如果只按照相应的终端要求和终端需要销售, 则只会促使销售人员以走马观花的形式销售产品。因此, 白酒经销商通过制订考核制度, 加强对白酒销售人员的管理, 可以最快的速度提高销售队伍的整体素质和能力, 从而提高企业的盈利水平。比如, 生产企业可通过一定的方式将相关事项传达给消费者, 使消费者与白酒经销商之间形成一定的沟通, 也使经销商在销售产品的过程中了解销售人员在销售产品中的各种行为。

2.2 加强能力培训

通常情况下, 经销商可以培训的方式提高销售人员的销售能力和素质。在培训过程中, 销售人员会形成一种共同的价值观, 促使他们在销售过程中带有良好的价值观, 从而使他们的销售素质和销售技能得到很好的提升。从某些角度上看, 只有销售人员的销售素质和销售能力提高了, 经销商的盈利水平才会提高。因此, 经销商应加强对销售人员素质和能力的培训, 且销售培训必须具有长期性和持续性, 培训过程中必须具有针对性和有效性。

白酒经销商在销售的过程中, 应根据自己品牌的特点开展培训模式。笔者认为, 白酒经销商的培训模式可以按照以下2点开展: (1) 聘请专业的营销专家主持培训。营销专家通常具有充足的销售经验, 对销售中可能发生的情况有属于自己的营销模式。通过专家向白酒销售人员讲授专业知识, 可提高白酒销售人员的销售能力。 (2) 开展体验式培训。白酒经销商可开展体验式培训, 并在每天的晨会中邀请领导现身说法, 从而使白酒销售人员深刻感受到集体和团结的力量。

2.3 促使白酒销售队伍向农村发展

白酒生产企和白酒经销商在销售白酒的过程中, 不应将销售视线仅集中在城市, 应充分挖掘农村销售市场, 将农村销售市场的路径扩展开来。只有这样, 才能开启白酒销售的新道路。目前, 电商发展迅速, 白酒经销商应抓住这一销售机遇, 使白酒销售向农村市场发展。电商对经销商的发展具有一定的促进作用, 白酒销售人员积极利用电商模式可对其销售具有一定的促进效果。现阶段, 农村是正在兴起的地区, 农村市场发展的宗旨就是“引进来, 带出去”。白酒经销商在将相关产品引进农村的过程中, 还能将相关的农产品带出去。农村是一个酝酿成型的市场, 事实上, 农村电商的概念比4G、5G概念更加实用和具有经济性。由此可见, 农村是一个极具发展潜力的市场, 而将白酒销售引入农村也必将是一条具有经济性的新道路。

3 结束语

综上所述, 在市场经济快速发展的过程中, 白酒经销商应根据自身的实际情况, 选择适当的销售方式, 将产品销售给消费者。这样不仅能提高生产企业的经营能力, 还有助于销售人员各方面素质和技能的提升, 从而促进白酒市场的扩大。

参考文献

[1]张养志.创新是西部国有企业摆脱困境的关键[J].甘肃科技, 2012, 13 (Z1) :78-79.

销售队伍建设 篇2

一、销售队伍是企业决策的执行者

1.销售队伍建设是社会之一市场经济发展的必然要求，党的十六大提出树立和

落实以人为本的科学发展观。建设一支高素质的销售队伍，把我市场发展趋势，了解市场需求，向社会提供优质服务，以满足人民群众不断增长的物质需要，创造最佳的社会效益和经济效益。

2.销售队伍建设是实现流通现代化的重要途径。加强销售队伍建设，有利于促

进现代化的进程。

3.销售队伍建设有利于企业经济的稳步增长，企业必须以经济建设为中心，通

过培训，造就人才，努力培养一支素质高、业务精、作风过硬的销售队伍，提高工作效率，适应激烈的市场竞争，掌握控制终端网络。通过销售人员与客户沟通，建立起合作加伙伴的兄弟感情，最终取得利益最大化。

二、销售队伍建设现状

1.销售观念很重要，观念滞后，市场竞争意识不强，长期的计划经济，有相当一部分职工或关于养尊处优、固步自封，随着社会主义市场经济体制的不断建立和完善，这些观念已经不适应时代的发展需要了。

2.对销售缺乏明确理念和准确定位。普遍存在对一些销售问题不甚了解，从而导致销售缺乏系统性和针对性，思路不清晰，措施不对路，效果不明显。

3.销售队伍素质偏低，客观而言，销售人员入门基础要求不多，硬性要求少，导致人员鱼龙混杂，服务意识欠缺，市场操作的系统性和前瞻性相对薄弱，这在一定程度上影响了销售工作的有效开展。

三、销售队伍建设的对策

1.注意销售人员培训工作，做出科学的决策，善于掌握市场的动态，采取新的决策羽对策，具有强烈团队意识是建设一支好销售队伍的前提，在新的形势下，我们的整个经营活动是以市场为中心的模式发展，以适应流通现代化的要求，销售者就应该具备一些营销人员的素质和营销管理的能力。

2.建设完善激励机制，完善的激励机制是建设一支好的销售队伍的保证。给予销售人员必要而有效的鞭策、激励，有利于提升销售人员的忠诚度和参与度。

四、培养销售人员的自我意识

1.管理意识，即自我管理、向上管理和客户管理的意识，自我管理是严格

律己，按规范工作的自律意识,向上管理是不等待上级发号施令，对个人的工作事先有明确的计划，并主动和上级沟通，客户管理是客户资料管理，客户意向分析等实现主动式销售。

2.客户意识，即对客户积累，客户追踪，客户购买产品的用途。

3.职业意识，良好的仪容仪表，职业的谈吐举止。

4.团队意思，有竞争要团结，树立互帮互助，共同进步的意识。

5.成本意识，及有效投资时间管理意识，节约企业资源的意识。

6.企业意识。

7.学习意识，成为学习型人才，学习进取，专业提升的意识。

这支销售队伍怎么管 篇3

春节刚过不久，大客户恒宾集团邀请任长宽和销售经理严敏参加答谢晚宴。在路上，严敏向他反映销售新人之所以业绩不好的原因是培训体系不给力。一般新入职员工在经过一两次课堂培训后就直接上岗了。有时连产品都说不全，更不知道产品怎样使用，合同怎样签订，客户异议怎样处理。悟性好的能够快速成长起来，悟性差的几个月都不知道该干什么。

新销售主要依靠“师傅带徒弟”的方式培养。这样做的问题是，如果老销售开拓力不强，带出的徒弟就会畏缩不前。另外，考核里带徒弟的劳动得不到体现，即使在初期老销售还有些热情，但是积极性会慢慢消失。有时还会有“带好徒弟，饿死师傅”的疑虑。销售部领导一直试图对销售队伍进行整顿，但由于缺乏人才梯队，想裁人却不敢动手。

一番对话下来，任长宽突然意识到，公司业绩好的时候自己根本没在意销售队伍的管理，结果造成了现在一团糟的状况，他这个总经理太失职了。

更让任长宽烦恼的是，他在宴会上看到了昔日的创业伙伴陶涛。几年前，陶涛带着手下的一批人离开金旗，创办了博钢。不过这些年陶涛都故意避免与金旗发生冲突，也相安无事。谁料，在如此艰难的市场环境下，他终于按捺不住，开始来跟金旗抢夺客户订单了。

宴会第二天，任长宽经历整夜失眠后补了个回笼觉，谁知刚睡醒就收到了人力资源部经理刘蓉的微信，告诉他销售总监王海辞职了，而且传说跳槽去了金旗最强劲的竞争对手金鑫公司。王海是去年通过猎头招聘过来的销售总监，这是不是意味着一批客户也会随他而去呢？昨晚陶涛抢单的麻烦还没解决，这会儿王海又来恼人。而且刘蓉还反映说一些销售员工觉得绩效制度设计不合理，因为销售业绩与销售能力不直接相关，甚至出现业绩与能力倒挂现象。谁的运气好分到需求大、利润好的客户，谁的业绩就好。而且销售们普遍认为薪酬体系对销售整体重视不够。尽管也有收入很高的，但是大多数人的收入比其他部门员工高不了多少……

乱成一锅粥的销售部，让任长宽倍感无力，刘蓉也没有有效的改进办法，提议请外脑来帮忙。于是任长宽将自己的几个EMBA老师和同学约在学校附近的咖啡馆见面，请他们出谋划策。飘摇的公司销售队伍怎样才能变得稳定？有什么办法能保证即使员工离职也不能带走公司的客户资源呢？ 他期待着金旗销售部的问题能早些解决。

销售队伍建设 篇4

关键词：衡器,大型综合超市,生鲜,客户关系,销售队伍

一、我国大型综合超市的发展概况

在城市生活中, 人们经常可以捕捉到大型综合超市的身影。经过十多年的发展, 大型综合超市已在广泛地出现在城市生活中, 并辐射到经济相对发达、人口居住密集的郊、县地区。

大型综合超市区别于其他超市业态之处, 在于它将生鲜商品纳为其主营业务之一, 满足人们日常生活“一站式”购物所需。在我国, 大型综合超市生鲜商品经营规模一般都达到1 0 0 0至2000m2, 经营品种大大超过了菜场。

概括说来, 近几年超市发展的情况呈现出以下特征。

1. 同业竞争更加激烈。

行业中通常将连锁超市称为“选址的产业”, 可见选址的好坏, 对超市将来经营能否成功有着非比寻常的影响。大型综合超市在选址时, 不光要考虑到该商圈的成熟程度, 还要考虑到它未来发展的潜力, 以便先人一步占据有利位置。然而对于商家而言, 可供选择的商圈是有限的, 必然会出现数个品牌的企业对同一商圈的争夺战。这样就造成这些企业选址越来越相互靠近, 而使得超市之间的竞争更加激烈。2006年上海市有133家大型综合超市, 其中有58家在1公里范围内至少有1家竞争店, 而最多的竟达到了4家。

2. 行业集中度更高。

在零售业中, 现今企业间的并购案不断发生。这些并购不光发生在大企业并购小企业上, 还发生在大企业并购大企业上。例如2007沃尔玛购买了Bounteous Company Ltd (BCL) 公司的股权, 逐渐整合其旗下的一百多家好又多超市;Tesco早在2004年, 为了迅速进入中国市场, 也斥资收购了台湾顶新集团的乐购超市;此外, 欧尚与大润发互相参股, 两者开店错位布局;内资零售业也不甘落后, 深圳有荣、宁波三江、湖南步步高、黑龙江大庆庆客隆、湖北中百仓储等企业共同加入IGA国际自愿连锁组织协会, 以加强与外资大鳄的竞争力。通过兼并和联合, 行业的集中度更高, 强者愈强。

3. 更加注重内部的经营管理。

企业通过规模扩张来获取总体利润的增长, 而对于现有门店来说, 企业更注重单店销售额和盈利率。有些企业为适应消费者变化, 不断创新经营, 构建高端超市、区域性购物中心、生鲜与基地对接等模式;也有些企业加强了内部管理, 在生鲜方面, 凭借其在食品的安全性、可追溯性和现代冷链技术等方面的优势, 超市致力于为消费者提供更高品质的食品。从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型, 取得不菲的成绩, 转型后的生鲜超市营业额平均提升了3 0%。

二、衡器企业在大型综合超市中的客户关系

1. 衡器在大型综合超市的应用范围。

由于传统的集贸市场改革步伐缓慢, 随着人们生活水平的提高, 消费者对食品安全性越来越重视, 更多的消费者到大型综合超市购买食品、生鲜商品。而生鲜商品本身周转快、毛利高的特性, 也使之成为超市重要的盈利点。

要经营生鲜商品, 超市就需要应用到商用衡器。在大型综合超市, 我们可以看到以下场合需要应用到称重类设备:

(1) 收货区域。负责超市的进货管理, 常见的应用是利用最大称重量在1000kg以上的地上衡器或300kg的台秤来称量进入超市的生鲜类货品。

(2) 后房包装。在货品进入生鲜售卖区域前, 有一些商品要进行包装处理, 以人工包装为主, 称重并打印出重量价格标签, 供顾客选择。

(3) 卖场称重。生鲜卖场是超市应用衡器最多的场合, 主要使用有条码打印功能的条码秤, 每家超市根据生鲜区域的大小, 通常有数十台同时投入使用。超市将商品数据及价格信息实时下载到电子秤中, 通过条码对不同类型的商品进行管理, 包括计重和计数。顾客挑选适量的商品后, 拿到称重台称重打印标签, 到前台凭标签信息结账。

(4) 结账台。收银员除了可以通过扫描枪读取卖场称重标签信息帮助顾客结账, 还有一种称重设备可以集成到收银处的扫描平台中。顾客持选购商品, 直接到前台进行称重、结算、付账, 从而完成购买活动。

(5) 服务中心。服务中心主要将衡器用作“公平秤”, 对秤仅需要简单的称重功能, 帮助顾客进行重量复核。

2. 客户关系的发展阶段。

Marketing Improvements集团总裁迈克·威尔逊 (Mike Wilson) 曾说过, 随着买方采购的集中, 加上产业市场 (组织市场) 买方人数本身就不多, 促成大客户管理越来越重要。根据大型综合超市的价值、潜力及对衡器企业的相对重要性, 大型综合超市已成为衡器企业的大客户, 他们对衡器企业的发展有重要意义并在现在及将来能够持续地为企业带来价值。

衡器企业要集中企业的资源优势 (人、时间、费用) , 深入研究、掌握客户的需求和发展的需要, 有计划、有步骤地开发、培育和维护这些大客户, 为其提供优秀的产品、解决方案, 建立和维护好持续的客户关系, 从而提高企业在该客户中的市场份额和项目签约成功率, 改善整体利润结构, 建立和确保企业的竞争优势。

我们研究客户关系时, 可以参照托尼和威尔逊 (1994) 提出的大客户关系模型 (图1) 。

这个模型可以让人们了解双方的合作程度。按此模型, 我们也可把衡器企业和大型综合超市的关系进行如下划分:

(1) 大客户管理孕育阶段。这个阶段用来指衡器企业和大型综合超市还没有发生交易时, 双方无业务往来。但是衡器企业仍然努力寻找生意机会, 假定买方为目标客户。这个阶段是双方关系的“冰河时期”, 突破非常困难。许多大型综合超市已有供应商, 会不理会新的供应商或不断向新的供应商提难题。即便如此, 衡器企业仍会研究现行的解决方案, 以便在此基础上找到改进的方向, 等待时机进入。 (2) 大客户管理初级阶段。虽然有了第一个业务机会, 但竞争者比比皆是。大型综合超市有多个选择可能, 以获得最好、的产品和最方便的服务, 也有时为了降低风险, 或追求短期利益而选用低价产品。在这个阶段, 衡器企业往往希望通过优质的产品和服务等行动向购买决策者证实自己可以满足买方需求的能力, 认真对待每一次业务机会, 和购买决策者进行有效的沟通。 (3) 大客户管理中期阶段。随着默契程度的深入, 双方逐渐建立起彼此信任的关系, 企业各层面的沟通也越来越多, 每笔业务成交的可能性提高到50%以上。不过, 作为买方的大型综合超市受到有竞争才有价值的理念影响, 仍然会进行供应商筛选, 而衡器供应商的报价也仍旧不断受到市场波动的影响。为了促进双方关系更加持久, 衡器企业会协调各种职能, 向超市提供更多的服务, 甚至在合约以外的事项。 (4) 伙伴式大客户管理阶段。当进入伙伴式关系时, 衡器企业似乎成了大型综合超市外部的战略伙伴, 大型综合超市该方面的业务将近100%来自该衡器企业。双方签订了长期的合作协议, 价格长期保持稳定, 双方还为实现共同的价值和降低成本而努力。作为客户的大型综合超市会希望衡器企业提供持续供应和质量保证, 也会尊重卖方的改革措施, 包括最新产品、新技术。双方信任彼此, 互相支持, 除销售和采购部门, 研发、监控、运作、物流等各部门之间也建立更直接的联系, 使合作更为紧密相连。 (5) 协作式大客户管理阶段。协作式大客户关系是客户关系发展模型中的最终阶段。它比伙伴式关系更进一层在于双方会进行联合调查和开发, 联合制订战略和计划。“准合并关系”也属于一种协作式大客户关系。

3. 销售代表的责任。

由于在大型综合超市衡器市场, 产品和流程相对复杂, 这使得购买者对衡器企业的期望会越来越高, 期望代表供应商的销售人员能够帮助自己解决问题, 为超市在绩效、形象、财务方面带来价值。销售代表的作用就是致力于与大型综合超市发展长期的伙伴与协作式客户关系, 了解大型综合超市的需求, 在双方合作、信任、忠诚、分享信息的基础上, 向超市提供附加价值来解决他们的问题, 帮助客户成功。

销售代表是连接衡器企业与大型综合超市客户的桥梁。对大型综合超市来说, 销售人员代表衡器供应商, 通过销售代表的工作, 超市获得企业、产品信息和解决问题的方法;对于衡器企业来说, 销售人员代表着超市, 一名出色的销售代表会将客户需要和问题反馈给公司各部门。

靠“请客吃饭”拉关系已经落后于时代, 新的销售代表通常扮演着专业的顾问角色。他们不仅仅为了订单, 而且要投身于整体顾问性和一系列的销售活动, 解决客户的问题。图2描述了总体的销售活动。

需要强调的是, 客户关系是动态的。这种动态的变化有时表现在大型综合超市内部的变革, 使得其需求发生变化;也可能是买卖双方重要的人事变动, 使得客户关系面临新的挑战。衡器企业需要随时通过销售代表维护已有的客户关系, 或伺机在新的客户关系上向更深推进。

三、面向大型综合超市的销售队伍建设

1. 良好的组织销售队伍。

不管是什么样的营销活动, 都必须通过组织来协调实施。常见的销售组织有直线式、职能式、直线职能式和水平组织等类型。在以客户为导向的组织中, 销售队伍需要围绕客户进行组建。我们需要根据大型综合超市的特点, 来设计合适的销售组织。

在零售行业, 类似于沃尔玛、家乐福、百联集团等国内外连锁行业巨头, 他们的购买规模和影响力对衡器供应商在零售行业的市场地位起着重要作用, 他们大规模的购买也给公司销售和利润做出了斐然的贡献。除了大规模购买, 这些客户因其内部组织架构和营运特点, 购买过程各有不同, 增加了采购的复杂度并可能造成潜在的混乱。因此决定了衡器企业应该设置专门的机构来管理这些客户, 加强购销双方的组织协作。

组织销售队伍值得借鉴的方式包括: (1) 立关键客户管理团队。由于大型综合超市的购买主要由总部决策, 这样的团队可以专门协调各种资源为大型综合超市的总部服务, 定期与超市高层管理者和关键部门进行沟通;各地的服务销售分支可作为其补充, 为客户各地的门店服务。团队成员人数可根据衡器企业目前的大客户业务量, 以及希望获得的大客户新业务量来确定。 (2) 经理人员直接负责制。某衡器企业如果只有少量的大型综合超市客户, 且重点在于这些客户的维持上, 那样可以选择较经济的方式, 由任职更为稳定的经理人员负责。经理人员一般有更大的支配权, 可以调配更多的资源, 有利于和客户建立长期的互信关系。 (3) 设立独立的部门。不仅仅是销售, 有实力的企业可以在衡量经济性的基础上, 投入设立独立的服务部门, 将与关键客户相关的生产、营销、服务活动整合在一个部门内, 加快对客户的反馈, 创造更高效率。

2. 恰当地激励销售人员。

激励往往是人力资源管理中最难的课题。而对销售队伍的激励更是一项特别困难和特别重要的任务。

作为面向大型综合超市的销售队伍, 既要完成公司制订的短期销售目标, 又要与客户发展长期的合作关系。那么对销售人员的激励也要体现强有力和持久力, 使销售人员的努力方向与公司的战略目标相一致。

激励的工具可以分为经济性报酬和非经济性报酬。通常来讲, 金钱是一个强有力的激励工具, 相对于其他类型的激励, 销售人员更喜欢加薪和现金刺激。一个好的薪酬计划需要考虑到销售人员在既定时期内希望得到的总收入, 以及如何才能获得目标收入的方式。

很多公司常用一定时间段内的业绩来决定薪酬的多寡, 也就是将可以量化的成果和回报相连起来。对于销售人员离职率居高的今天, 这样做的局限在于会使销售人员将主要的精力放在短期能产生销售的业务上, 而忽视对长期客户关系的维护。因此我们不能简单地将回报和成果等同起来, 还应重视销售人员的努力程度, 公平地对待销售队伍的成员。

除了经济性激励外, 非经济性激励对销售人员同样重要。销售的成功会给销售人员带来成就感, 销售的失败和被拒绝也会带来很强的挫折感, 甚至使人丧失信心并放弃努力。由于销售人员要花大量的时间在外奔波, 这意味着他们在很多时间里得不到同事或上司的支持, 会感到孤立无援。在激励销售队伍时, 管理者需要考虑到销售人员的心理需要, 通过培训、咨询和指导, 帮助销售人员正确地分析成败的原因, 认识顾客的差异, 考虑备选的销售策略, 时刻调整以适应客户需求的变化。一味地批评和指责会削弱销售人员的自信心, 并将其推向更加孤独的境地。

3. 做好销售队伍支持。

尽管我们在组建销售队伍时, 可以将为客户提供服务的职能统筹到销售部门中, 但这对全面地满足客户需要仍然还不够。即使销售人员是孙悟空, 销售队伍仍然需要企业提供全方位的支持, 以便将精力主要集中在与客户身上。

这样的支持包括: (1) 工作条件。这里所说的工作条件不是薪资、福利、费用等财务上的条件, 而是指销售工作所必须的工具和技术, 包括电话、传真、电邮和计算机支持系统等现代化的办公手段。大型综合超市本身属于一个快速发展的行业, 销售人员应当通过各种信息收集的方式, 及时获得客户和行业信息;如果有一套协助推销的系统, 可以自动生成报价、投标、技术建议、合同等文本, 汇总销售数据, 对客户数据库进行汇总、检索、分析, 并处理订单和促进销售沟通, 也有利于提高销售队伍效率。 (2) 市场规划。面对激烈的竞争, 大型综合超市非常注重持续改进其日常营运中的每一方面。即使该超市与衡器供应商有过成功的合作和良好的客户关系, 超市仍然不会放弃在新方案、新技术方面的探讨。如果竞争对手可以给大型超市提供更适合的产品与服务, 超市随时都有可能转向新的合作伙伴。衡器企业需要冷静客观地评价市场的变化, 从营销组织的各个方面给予销售队伍支持。光有一支优秀的销售队伍是不够的, 企业的整体规划和运作也应该以市场为导向。衡器企业必须通过系统地收集顾客信息, 准确地识别顾客需要, 在产品和方案上不断创新以保持领先;在生产和售后服务上, 应该围绕客户协调交货、质量跟踪、安装、调试、维修等相关活动, 让客户满意;其他的营销工具如广告、销售促进、良好的公共形象传播等, 也能帮助销售队伍更好地实现销售。 (3) 全层面沟通体系。值得注意的是, 买卖双方长期的客户关系通常不是制度化的, 极端情况下甚至是建立在卖方大客户经理与买方采购经理的个人关系上。这样, 无论哪方有人离职或因某种原因这两人的关系恶化, 又没有及时的补救措施, 都可能将过去的销售努力化为乌有。所以, 衡器企业要重视与大型综合超市各个层面的接触, 包括高层管理者的互访, 构建全层面的沟通体系 (图3) 。

衡器企业与大型综合超市接触的层面越丰富, 越有利于双方关系的稳定, 为销售队伍持续的销售打下良好的基础。

四、小结

关于建设好销售队伍的课题有很多, 除上文论述的观点外, 招聘、遴选、培训销售人员, 恰当地领导和监督销售队伍, 合理地制定销售预算和指标等, 都是销售队伍建设取得成功的重要方面。而从大型综合超市的客户特征来看, 它对销售和服务的严格要求, 销售努力的困难性, 决定了我们把关键的注意点放在组织销售队伍、激励销售人员和提供销售支持上, 这三方面充分体现了团队建设和个人努力的交互作用。在零售业, 大型综合超市是衡器企业的重要客户, 建设好销售队伍并为之提供行之有效的支持, 将使衡器企业在大型综合超市的业务中把握住发展机会, 构建长期稳定的客户关系。

参考文献

[1] (美) 麦可姆·麦克唐纳:《大客户管理》企业管理出版社

[2] (美) 威廉·斯坦顿罗珊·斯潘茹:《销售队伍管理》.北京大学出版社

[3]郭丽敏郭毅:商圈理论与零售经营管理.中国流通经济, 2000

[4]Sandra Pressman, “Motivation Takes Myriad Forms, ”Business Marketing Management, November1993, pp.47-48

销售团队建设 篇5

在现代市场营销理论当中，我们都知道，其实在企业里面没有完美的个人，只有完美的团队。所以在企业里面我们应该提倡团队英雄，而不是个人英雄。尤其是销售团队，更是如此，我们要学会激励先进个人和表彰成功团队。

一．成功销售团队的8大要素

1．明确的团队目标，一个好的团队应该是全体队员都要知道，我们要做什么？为什么这样做？怎样才能做好，这些都是很关键的话题，革命之所以顺利成功，就是因为大家为了一个目标而努力，并且大家都能全力以赴的去参与。

2．每个队员都具有扎实的工作技能

3．优秀的团队是一个队员互相信任的团队，管理者要尽可能的创造员工之间互相了解，增进友谊的机会。

4．个人承诺，为了实现企业团队我们要求每一个队员都做一个承诺，要表态说明你要为这个优秀的团队做什么贡献（比如积极开拓客户，认真完成个人使命，拥有企业精神）

5．队员之间良好的沟通技巧

6．对客户要具有卓越的谈判技巧

7．合适的领导，高效的团队需要有一个值得大家信任的领导，这个领导要有老大哥的行为，企业教练的技巧和卓越的EQ。

8．内部分工合理，良好的内部组织构架，合理的岗位职责，都是促使团队成功的重要因素。

二．销售团队成功的5大法则

1．激励后进成功

我到一个单位去讲课，我希望每个销售员都讲讲他在企业里的最大价值是什么？有一个小伙子说了，我在企业里最大的价值就是我可以给大家带来快乐，大家都乐了，我继续问，为什么，你是很幽默的人吗？他说，不是的，因为，我自己业绩不好，每一次都是业绩倒数第一，所以大家总是取笑我说我笨的和猪一样，可是我都习惯了，麻木了。在这之后，我和他的销售经理说：“必须辅导他，他其实很想成功，他也具备这个潜质，而且你的工作就是要帮助员工成功，协调员工关系，这个你可以解释一下吗？”我们都知道，领导的主要工作不是自己成功，而是想尽一切办法促使手下成功，这样你自己才会有更大的收获。

事后，我帮这个经理设计了一套方案，当这个经理有大的签约仪式的时候，销售经理说自己有事，请这个业务员亲自代表他去参加签约仪式，当这个销售员签完这个仪式之后，慢慢的也变成优秀的业务高手了，为什么呢？因为这个业务员不成功是因为他没有经历成功，他不知道成功的快乐，通过他参加那个隆重的签约仪式，使他感受到了成功的快乐，他会自己主动去争取下一次的快乐。

2．团队成功的第二个要素就是增加实用的培训课程。

有的企业老板总是兴奋的告诉我说，你是怎么搞得，我们的业务员都被你训练的两眼冒绿光。其实我觉得这是一种学习之后的表面效果，我和他们的老总说，不要现在就乐，以后工作起来效果会更好。因为我教给他们信心所以他眼冒绿光，因为我教给他们专业技巧所以他们充满自信。

说我交给他们知识，他们才成功的只是说个老板们听得，（我要告诉他，我没白拿了你的钱）其实，员工的成功是在训练中自我成功的，我希望所有接受我训练的销售员都会在不知不觉中自己去找到自信，找到成功的方法。尤其是销售团队的训练，我们更是要强调员工自我成功。而不是我在那里盲目的说教。

一般我们在设计课程的时候要采用KASH＋心态转换训练相结合的手段。

K代表专业产品知识的讲解（让员工自己去感受与产品有关的知识，看谁搜集的与产品有关的知识多）

A代表心态（积极，乐观，进取的心态，我一直提倡快乐营销）

S代表技能（销售技能，服务技能，技术技能要熟知，我希望我训练过的业务员，不是在卖产品而是在卖知识，每一个业务员都是产品的销售专家与使用顾问，可以像消费者指导很多知识，甚至成为消费者的个人顾问）

H代表习惯（在这里我们要增加时间管理，沟通管理，人际关系，公关礼仪的知识）

心态转换的课程主要是与业务员互动的 训练，比如体验销售，案例研讨，培训游戏，拓展训练等等

3．荣誉激励

对单位的王牌业务员要给予企业荣誉

比如，某企业四大天王，并印制名片以资鼓励

四大天王就是风王――代表客户增长率最高（积极开拓新的客户）

调王――代表企业回款率最高

雨王――代表销售量最大（买的件数，也许钱不是最多的，但是数目是最大的）

顺王――代表销售额最大

当然也可以叫企业五虎上将企业八大金刚。甚至可以为王牌业务员建立荣誉室，功勋墙等等 来激励员工和激励团队。

4．奖励激励

为了在团队内部引进内部市场化的竞争机制，我们可以采用安利的激励手段，那就是一个团队成功，团队里的每一个都会受到奖励。

安利的业务等级是 最低级的是产品运营商（业务员）－然后见习营业主任――营业主任（银章－金章）――高级营业主任（红宝石－明珠－蓝宝石）――营业经理（翡翠）――高级营业经理（钻石）

其实安利的等级制度就是职业生涯规划的团队化，制度完全可以被其他营销企业拷贝，复制。

5．销售例会。

销售例会是企业业务员成功的与增加团队建设意识的主要手段，但是很多企业并没有充分利用好这一手段，甚至有的企业仅是把销售例会等同于责任推委会，谁也不负责任的诉苦会，甚至是批斗会，简单汇报会，报销会，聊天会等等。正确的销售例会是应该以培训和远景展望为主的，附以布置任务，成果分享等内容

正确的销售例会要做到以下一点

（1）例会召开要准时，天天开的叫晨例会，销售例会是大会，一般是每个月的月初或月底召开，时间是3天左右，企业在没有遇到不可抗力的时候，最好按时开会。

（2）销售例会一定要有主题和内容，最好是有销售顾问参与制定研修课题，找出企业面临的重要销售问题，力求集思广益，真的可以解决问题，我们最不希望的就是看到销售会议变成一种形式。

（3）主张每个人发言都简单明了，最好可以制作图表和PPT文件

（4）销售例会一定要有经理亲自参加，及时点评。

（5）销售例会要留出时间让每个小团队积极发言，促使大家互相学习，不要搞成一言堂

销售队伍建设 篇6

记者连线：中南建设证券部工作人员表示，前4个月销售金额没有40亿那么多，只有37亿元，4月份单月的销售金额是7亿元。

中南建设（000961）是房地产和建筑双主业的龙头公司。公司建筑业务实力较强，在全国都享有较高的声誉；公司的房地产业务建筑形式是城市综合体，产品客户主要是刚需购房者。

2011年公司实现收入123亿元，同比增长34.6%；但受三项费用增加和信托股权权益化核算影响，净利润同比增长幅度小于营业总收入幅度，为25.8%至9.3亿元；每股收益0.80元，略低于市场。报告期内，公司房屋销售毛利率小幅提升3.33个百分点达37.78%，这是公司继2009年和2010年房屋销售毛利两年下降后第一次回升，公司毛利的提高主要得益于公司房屋售价的不断提升。此外，公司2012年一季度实现每股收益0.12元。

公司2011年年报中对2012年的计划是，房地产计划新开工面积100万平方米，实现销售面积120万平方米，实现销售金额90亿元；建筑工程业务计划实现业务收入85亿元。市场传闻称“公司今年前4个月销售金额已达40亿元，销售目标完成40％。”，经记者致电公司得到的回复为，前4个月销售金额为37亿元，虽然不达40亿元，但从销售目标完成的情况来看，还是相当乐观的。

卷烟销售团队的建设与探索 篇7

1、全国卷烟市场总体上是一个产大于销的状况, 生产能力远远大于市场需求, 所以对销售人员来说, 及时收集大量市场信息, 掌握企业内部产销情况, 是企业领导正确决策、决战市场的关键。

2、每个烟草公司都有来自各个中烟公司的营销人员, 这些营销人员将本企业的文化、品牌理念、产品特性向烟草公司、卷烟经营户、和卷烟消费者宣传推介。将促销计划和公司相关人员沟通衔接, 争取烟草公司的支持和执行 (也有少数由中烟销售人员自己执行) , 但大多少充当宗教式推销员的角色。

3、各省市积极开展工商协同营销工作, 目前, 客观存在着工商两支营销队伍, 协同营销目的就是要解决工商业务人员的角色定位、工商各方面信息的有机对接、做强做大国内骨干品牌、全面提升中国烟草的国际竞争力。

二、高效销售团队的几个条件

1、目标清晰明确:高效团队对要达到的各项销售目标具体明确, 并坚信目标背后蕴藏巨大的价值, 自觉自愿地将个人目标升华至团队目标, 最终形成共同的价值取向保证销售目标的顺利实现。

2、必要的技能:高效销售团队要求成员有良好的销售技巧和必要的人际交往能力, 对外销售技巧较好的成员, 在处理内部成员关系上不一定到位, 这一点尤其注意。

3、充分的沟通:这是高效销售团队的重要特征, 团队成员之间、成员和管理层中间有良好的语言和非语言沟通, 彼此了解对方的想法和情感述求。

4、奉献和忠诚:成员愿意为完成销售目标无私奉献, 最大限度地发挥自己的优势和挖掘自身的潜力。

5、合适的领导:有效的团队领导让成员看到前途和希望, 坚信能和成员一同解决问题、共渡难关, 他们往往充当教练及后盾的角色。

6、彼此的信任:成员之间彼此信任是高效团队的明显特点, 换而言之, 各个成员对别人的能力和行为都坚信不疑。在平常的人际交往中也有一样的体会, 信任是很微妙的一件事, 需用很多精力去培育而又很轻易地被摧毁。另外, 只有尊重别人才能赢得别人的尊重, 只有相信别人, 别人才能相信你。因此, 要在团队内部形成彼此信任的氛围, 这一点要有管理层必要的支持和重视。企业文化及高层的言行举止对打造彼此信任的团队氛围有一定的影响。假如企业实行大胆、信用、合作的工作风格, 借此影响个体积极自主参与, 就比较容易产生一个彼此信任的团队。

7、内部和外部环境支持:团队高效的最后一基础性要素是一定的支持环境, 内部的条件是指, 团队要具备必要的支撑措施。如:必要的理论学习和实践, 有一个便于个体接受的衡量成员各项绩效评估标准, 还要有一个起促进作用的人力资源保障体系。外部的条件是指, 要有完成各项工作必须具备的人力、物力和财力资源。

三、卷烟销售团队存在的问题

1、工作效率低。有些成员出现一些现象如:出勤而不出工;出工而不出力;出力而不出活。销售人员虽然在外出差, 但很少常见去拜访烟草公司客户, 很少去拜访卷烟零售户, 而是呆在宾管里、办事处。

2、盛行不良风气。有些成员妄自菲薄、得意忘形, 认为自己对公司付出较多。意于干了多年的卷烟销售:“没有功劳也有苦劳”。还有些员工对现状不满, 觉得公司亏待自己——“我这么辛苦, 又有本事, 总是得不到提升”。在这些思想的驱使下, 致使“混日子”, 吃“大锅饭”现象严重, 当然, 这也不能全怪这些人, 背后的原因错综复杂。

3、执行力不强。一些促销和宣传推广力度不够、促销过程和物料使用控制力度缺乏。

4、团队成员沟通不充分。没有创建一个很好的沟通平台, 导致成员之间缺乏交流, 许多成员的好经验难以推广, 成员之间的心情难以释怀。

5、团队成员奉献精神不足。缺乏合作的团队往往伴随着争权夺利和复杂的人际矛盾。由于成员对团队奉献的不公平, 成员的注意力往往偏离了销售目标的实现和提升, 而陷入对个人作风和偏见不停地争论。缺少了团队成员之间最基本的相互尊重和彼此信任。

四、高效的卷烟销售团队设想

1、高效销售团队团队的三个条件

(1) 自觉主动性。销售人员出差在外, 独立开展工作, 要让员工在日常销售工作中, 形成主动汇报、主动沟通的习惯。销售人员常年出差在外, 常会感到孤独和寂寞, 这就要求团队各成员之间形成成主动沟通、积极沟通、勤于沟通良好氛围。

(2) 思考创新性。每个销售人员所分管的市场千差万别, 不能只由一人决策, 众人执行。而是要求每个销售人员围饶团队目标, 集思广益, 针对各自市场特点开展行之有效的公共关系和宣传促活动。

(3) 协作配合性。如果没有员工、部门之间的合作, 再聪明的点子也没有用, 这就是协作。要形成部门内、同水平部门之间的相互沟通和配合, 这就是成为一个团队的重要特征。我们公司有两种客户, 一个是外部客户, 就是烟草公司、卷烟经营户和卷烟消费者;一个是内部客户, 各水平部门:如中烟总部、营销中心的各销售支持部门、其他业务部门, 它们之间也都是客户关系, 服务客户也要服务好同级部门, 如果连自己人都服务不好, 怎么能一天到晚地说服务客户呢?

2、高效销售团队团队更能对企业负责

(1) 团队的和谐能提升组织的运行效率, 能改进工作程序和找到更好的工作方法。

(2) 团队的民主氛围, 使成员积极参与决策的过程, 使决策更科学、合理。

(3) 团队成员之间性格、气质、技能和经验的互补更能对付多方面的挑战。

3、高效销售团队对个体产生积极的影响

(1) 团队的标准化作用, 考虑到其他优秀的成员, 个体的工作动机可能被激发的更强, 团队各成员通过相互作用和影响, 如模仿、暗示和顺从, 久而久之会产生近乎一致的行为和态度, 如保证全年分解任务的完成, 及时完成各项基础信息和数据的上报。

(2) 适度的团队压力, 当团队中个体与多数人意见不一时, 团队会对个体施加无形的压力, 团队成员迫于某种压力, 会产生从众心理, 在意见、判断和行为上跟大部分成员保持一致。

(3) 共同承担责任, 为了团队任务的完成, 销售业绩好的成员会帮助销售业绩差成员共同完成任务。

(4) 团队成员的归属感增强, 成员之间有倾诉的对象, 借以舒缓压力, 提高个体的人际交往技巧和销售技巧。

(5) 团队成员的成就感增强, 成员之间的分工协作, 默契配合, 更能保证销售任务的完成。使每个成员付出得到了回报。

摘要：我国有18家中烟工业企业 (含中烟实业) , 每个公司的营销中心的销售计划既有计划经济的模式, 又有市场经济的特点。体现在, 烟草制品是国家垄断的特殊食品, 一个中烟公司的年生产计划是由国家局下达的, 必须严格执行, 这是计划经济的显著特征。但各中烟公司之间存在较激烈的市场竞争, 各企业必须借助营销队伍开拓市场、对品牌进行宣传促销、对销售走势进行分析、对库存情况的对比、对新产品进行调研、对竞争品牌分析研究等工作, 销售人员要完成上述责任, 除对销售人员的自身要求外, 还必须有一个高效团队。

关键词：卷烟销售,销售团队,团队建设

参考文献

[1]刘建清:《烟草发展之我见》, 《科技进步与对策》, 2000年。

[2]李纲:《拓展运动介绍》, 北京体育大学出版社, 2003年。

[3]卖国斯蒂芬P.罗宾斯:《管理学》, 中国人民大学出版社, 1999年。

销售队伍建设 篇8

1、销售渠道的特殊性:

煤炭产品一般运输量较庞大, 所以应尽可能缩短分销途径, 以节省运输和保管方面的人力和物力, 往往采用直销或代理商经营方式。

2、产品生命周期的特殊性:

煤炭属于不可再生资源, 所以需要充分考虑产品的市场寿命周期。随着科技的发展, 人们环保意识的加强, 煤炭已不再是不可替代的能源了, 也就要求煤炭企业要不断地推出新型的煤炭产品以适应市场的需求。

3、运输方式的特殊性:

煤炭产品是大宗散装货物, 单位价值量低, 顾客的周转期较长, 所以对运输方式的选择应该重点考虑装载量大, 成本低的方式, 应采取以铁路和水运为主, 公路运输为辅的运输方式。

二、煤炭购买行为分析

1、煤炭企业客户绝大多数是国有大型企业, 对煤炭产品需求量大, 次数少, 属于少批多量型, 针对这一类客户的购买行为, 煤炭企业应该要注意将自身的煤炭出产状况尽量与大客户的需求周期相匹配, 以满足客户需要。

2、客户购买行为相对简单, 这是由于市场上的供求双方的数量都不多, 而且煤炭产品的差异化也不大, 大多数客户对煤炭产品的需求特性也趋于一致, 这就使得很多煤炭需求客户趋向于一种固定化的购买方式。

3、影响煤炭采购的因素与消费资料也不同, 企业煤炭购买方案的形成比较复杂, 不单纯受价格、质量的影响, 还会受到采煤工艺、资源稳定性、运输状况, 国家产业政策等多种因素的影响。

三、煤炭企业现行分销模式存在的问题

1、乱收费负担重, 造成煤站之间竞争激烈, 分销体系紊乱。

目前, 铁路部门运力紧张造成了名目繁多的乱收费现象。地方煤矿除了交正常运费外还得交“点装费”, 每吨煤十几元至几十元不等。国有重点矿发煤用铁路局“自备车”, 还要向铁路交份额外的费用。

2、销售成本过高, 造成煤价实际上的降低, 深度分销利薄。

一些煤站经营本企业的原煤, 进煤价格普遍高于市场价格, 稍有不慎就会亏本。各种销售费用挤占煤价, 造成煤价实际上的严重下滑, 各煤站几乎无利可赚。

3、库存多, 周转慢, 存煤压力增大, 深度分销网络节点费用增加。

由于车皮有限、运力紧张, 煤站存煤不能及时发运出去, 不仅影响资金周转, 还要为此支付大量的货场、站台使用费等造成深度分销网络节点费用增加。

4、轻管理, 浪费多, 制约深度分销体系拓展。

销售人员把全部精力用在了拉用户、抢市场上, 而忽视了煤站的科学管理和人员素质的提高, 企业管理出现了严重滑坡, 导致浪费严重, 制约了深度分销体系的拓展。

四、销售渠道的调整与完善

1、渠道成员的控制手段

(1) 沟通:是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。煤炭企业渠道相对简单, 中间商数量不多, 也较为容易沟通, 企业可以通过中间商了解市场信息, 并对其进行业务指导。

(2) 利润控制:利润取决于销量和差价, 并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时, 当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润, 那么它就会有怨言, 长期下去有可能会选择退出渠道。

(3) 库存控制:一个中间商把资金投入某生产商产品的水平, 反映了其对该生产商的重视程度和积极性程度, 而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小。由于煤炭产品库存大的特点, 会促使其供应商把更多的资源投入到煤炭产品, 从而增大其退出该营销渠道的壁垒。总之, 对库存的适当控制, 也就在一定程度上控制了中间商, 但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

2、激发渠道成员的积极性

(1) 直接激励法:直接激励是渠道激励的重要方式。中间商作为独立运营的企业获取利润是其经营活动的根本目的。具体包括以下几个方面:

对中间商返利:销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做得越大, 返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的煤炭产品, 较大地提升中间商的销售积极性。

提供各种补贴:公司可以针对中间商在市场开拓过程中所付出的努力, 带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴, 如市场宣传费用的补贴、产品样品消耗的补贴等。

设置奖金:公司可以设置一系列奖金对为公司发展做出突出贡献的中间商进行奖励。如开拓奖, 奖励对于开拓市场做出巨大贡献的中间商;信息奖, 奖励为公司提供了重要产品、市场和顾客信息的企业。

(2) 间接激励方式:随着中间商的不断发展, 他们除了物质需要外还会有更高的需要, 所以仅仅运用直接激励方式是不够的, 还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。间接激励方式主要包括以下内容:

让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。另一方面, 也能使中间商有被重视的感觉, 最大限度地调动中间商的积极性。

扩大与中间商的合作范围。公司在管理过程中可以适当授权给中间商, 如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。这样可以使中间商有被重视的感觉, 满足中间商的成就感, 也增加了其责任感, 使其能与公司更好的合作。

3、渠道成员的选择

(1) 选择有一定资金实力的分销渠道成员。中国还没有完全建立起“企业信用”和“个人信用”体系, 分销渠道成员分布在全国的各个地方, 甚至分布在国外, 公司总部的信用管理人员不可能准确地对每一个分销成员进行评估。因此, 企业在选择分销成员的时候, 要选择在当地商界有信誉、有资金实力的。

(2) 选择管理体系健全的渠道成员。一般来说, 销售渠道成员的管理体系是不够健全的, 大多数是家族企业, 不可能按照现代企业制度建立管理体系。尽管这样, 企业还是应该选择一个体系团结、职责分明、权利到位的渠道商, 否则将导致运作低效, 也就丧失其存在的意义。

(3) 企业要有发展的眼光。企业应该时刻关注企业的未来发展, 随着企业业务的发展, 产品的变化, 渠道模式很可能会随之改变, 现在的渠道商也很可能不再适应公司未来发展的需要, 所以说公司应该要用战略的眼光来看待渠道建设和渠道成员的选择, 现在十分适合公司的渠道成员可能以后就会阻碍公司的发展。

摘要：本文分析了煤炭企业开展营销的特殊性与煤炭企业现行分销模式存在的问题, 探讨了如何完善销售渠道建设。

关键词：煤炭企业,销售渠道,建设

参考文献

销售队伍建设 篇9

其一、公司属混合所有制企业, 分子公司数量较多, 业态相对复杂, 统一企业文化建设相对比较难。

其二、公司高层比较务实, 对企业文化管理模式理解比较深刻, 有较高专业水准, 明确告诉项目顾问, 该公司企业文化建设不是为了“作秀”, 项目要实实在在做出些大家认可的方案出来, 因此项目组要在企业落地上下功夫。

其三、公司中层及基层对企业文化建设认知有明显差异, 项目组在调查中发现, 部分基层员工甚至认为“企业文化不是人为设计出来的, 为什么要把企业文化当做项目来做?”, 因此项目组面临如何达成企业文化建设共识难题。

据以上三点, 双方团队进行研讨, 上汽销售企业文化建设不能碎片化, 不能追求一蹴而就, 公司高层甚至认为需要3~5年时间进行落地, 因此要求项目组要系统思考, 顶层设计, 期望能开发出对应企业文化建设模型, 构建企业文化设计到落地逻辑, 更好引导各分子公司、职能部门按这个逻辑进行企业文化建设。

理论认知是模型研发的前提

针对以上难题, 项目组经深入一线调研, 与员工面对面沟通、分组进行研讨, 把握员工思想动态, 对员工正确观点加以宣传与肯定, 对偏颇观点进行及时纠偏, 耐心说服。经过一个月思想摸底与沟通工作, 改变大部分员工对企业文化建设的看法。项目组为了扩大共识, 直接到一线选拔员工代表, 组织企业文化培训班, 不定期授课, 并要求学员及时在本部门进行转训, 每周编制企业文化学习周报, 做到及时总结、及时纠偏。

在得到员工支持后, 项目组先后成立上汽销售企业文化“种子班”, 后来在该公司高层建议下, 成立企业文化“总子班” (各分子公司总经理) , 通过这两个企业文化班, 做到“接仙气、接地气”。同时, 本着上汽销售“高手在民间”, 项目组因势利导, 成立企业文化知识专题分享组, 并通过培训与作业结合形式进行如下专题互动。见表1。

企业文化理论是理念系统与逻辑的力量, 企业文化实践是将“理念”变成“信念”的力量, 理论是实践的指南针, 企业文化建设最难的就是企业员工及管理人员对企业文化“是什么, 为什么, 做什么”不清晰, 或者每个人理解不一样, 所以经常出现企业文化认知差异较大, 结果领导重视, 员工认为是洗脑。

企业文化建设模型成果

“四上”模型 上汽销售高层将华夏基石“知、信、行”模型进行优化提升。见表2。

落地解码模型 鉴于上汽销售企业规模较大, 必须聚焦, 项目先通过试点十家单位形式, 通过成功经验总结与相互分享, 在上汽销售“四上“企业文化建设模型基础上, 形成上汽销售企业文化建设解码模型, 具体内容如下:

《企业文化解码——基于文化理念的企业战略管理》

《企业文化解码——基于文化理念的企业制度流程管理》

《企业文化解码——基于文化理念的组织管控与人力资源管理》

《企业文化解码——基于企业文化理念的组织行为开发技术》

《企业文化解码——基于价值观岗位能力素质模型》

《企业文化解码——基于价值观领导力素质模型》

《企业文化解码——基于企业理念的行为绩效管理》

通过全员行动, 把该企业文化进行显性化、系统化、逻辑化、规范化, 通过提炼优秀的文化因子, 修正部分不合适的文化因子, 引进部分标杆企业的文化因子, 做到传承、扬弃、创新并举。与此同时, 从文化审计的视角, 对的经营管理模式、组织行为方式与企业文化相抵触的部分进行纠偏, 确保与文化的匹配性。通过本次企业文化项目, 高起点塑造的强势文化, 通过各级领导带头示范, 员工模仿跟进, 形成统一的组织目标、统一的组织思想、统一的组织行动, 最终形成高效合作、物质改善、精神愉悦的一股文化正能量。

总体模型 经过项目组与客户方共同合作, 大家达成共识, 企业文化建设不是“短、平、快”的项目, 双方决定继续合作三年, 计划用三年的时间, 实现企业文化真正落地, 形成企业文化管理模式。见表3。

点评

销售渠道扁平化与品牌建设的互动 篇10

在传统营销模式下, 渠道的功能是流通产品、连接消费者;在品牌化渠道运营模式下, 渠道的功能转变为品牌建设的平台。

在渠道的开发与品牌价值的建立中, 企业面向所有购买者, 渠道和消费者都是产品的购买者, 渠道是第一购买者, 消费者是最终购买者, 渠道的购买越来越成为产品在市场上成败的关键。随着消费者的成熟, 越来越注重购物体验, 渠道对品牌价值的传递作用越来越大, 具有的缩放作用也越来越明显, 企业将更加关注渠道成员的业务合作和终端的销售促进活动。双方合作结果通常会影响到渠道成员对企业的评价, 决定渠道成员在合作上的积极性和投入程度, 并进一步通过其营销活动影响最终消费者的态度。以渠道为核心的品牌价值观, 将引导企业注重对市场概念的完整理解, 让品牌策略、广告宣传策略与销售策略密切结合, 形成有效的市场策略。

二、销售渠道扁平化与品牌建设的互动关系

建设优势品牌, 无论利用何种营销战略, 最重要的是要能更有效的借助或者整合渠道资源, 与目标消费者进行有效的互动沟通, 这便使得渠道扁平化成为品牌建设的关键[1]。

㈠渠道扁平化的涵义

所谓渠道扁平化, 就是通过削减渠道中的无效环节, 裁减冗员, 提高效率, 最终建立一种层次简练、顺畅高效的渠道。渠道扁平化的最终目的就是建立扁平渠道, 即一种从产品提供商 (厂商) 到消费者的整条供应链条中没有其他的中间环节的理想销售模式[2]。其实能否实现渠道扁平化, 关键取决于销售链渠道的中端是否成熟, 也就是现在分销商部分是否成熟。现在分销商的作用分为三大部分:一是作为物流平台;二是作为资金平台 (包插赊销等任务) ;三是作为信息流平台。

㈡信息渠道扁平化

信息渠道扁平化是品牌化渠道建设的关键。信息的传递最终是通过人员来实现的, 信息渠道扁平化首先要解决的是营销组织架构的创新。具体来说, 首先由市场部主导, 销售部参与决策, 制订战略性营销策略, 以达到销售部与市场部在战略上达成一致共识, 并进行计划分解;然后由销售部负责组织市场部的推广人员, 而市场部的推广人员作为渠道中间商的协销员的角色加以执行厂家的营销方案, 直接受销售部的监督控制, 以保证市场部与销售部在执行层面上保持协同;最后由市场部主管对活动效果的反馈信息进行审核与稽查, 在确保战术策略在方向上与总战略保持一致以外, 也防止执行方案的变形。这样就使销售部与市场部互相监督、相互制衡, 同时也不得不相互配合与支持, 完全杜绝两者各自为政、各行其是的混乱格局, 使品牌建设与渠道建设自然融合为一体。

㈢物流渠道扁平化

物流渠道难以在短时间内扁平化, 但是信息渠道的扁平化却更具可行性和实效性, 企业应当将渠道扁平化结构为物流和信息流两条渠道, 分头进行扁平化变革。

如图1所示, 当企业分离“信息流”与“产品流”, 信息流扁平化变革先行, 其本质是将营销队伍的重心下沉, 其方式是通过深度分销, 自然将渠道的管理推向集约化、精细化以及专业化管理的深度;在加强渠道开发和控制的前提之下, 改善信息流的流通效率, 更是促进了品牌的建设;而品牌的成就, 自然能更有力地吸引消费者的眼球, 从而形成渠道的拉力, 加速渠道的流转, 促进渠道的成熟和市场的拓展;在此之后, 成熟的渠道又可以加速“信息流”与“产品流”的分离, 如此周而复始地推动企业进行更深层次的信息渠道的扁平化, 渠道和品牌进入良性成长的循环圈[3]。

三、销售渠道扁平化实施策略

㈠在直接渠道中实施扁平化策略打造品牌

渠道扁平化在品牌创建的直接渠道策略中的具体实施, 主要是通过在开设自营商店、在百货商场中设立专卖部、开展直销等的基础上利用眼球效应强化宣传品牌形象, 给顾客创造一种品牌体验。例如, 耐克公司推出的若干耐克商城, 不仅充分展示了耐克公司的所有产品, 而且每家店还通过灯光、音乐、温度及独特的多媒体等, 来展示耐克的品牌理念。通过直接渠道可以让消费者更好地理解该品牌产品的深度、广度、多样性及突出特性, 从而有效地增强品牌资产。

㈡在间接渠道中实施扁平化策略打造品牌

一般来说, 利用间接渠道创建企业品牌主要有拉动策略和推动策略。拉动策略就是指厂家把营销的努力定位在最终消费者上, 倒着做市场, 通过在终端市场进行品牌的强势宣传对分销商施压, 从而在营销渠道上拉动产品销售。推动策略是指厂家把营销的努力定位在渠道成员身上, 通过给予其品牌建设基金的形式变相刺激渠道商, 在推动产品销售的同时加强品牌建设。

㈢

注意把握渠道扁平化策略在不同产品中的差异化效果在实施渠道扁平化策略的同时, 一定要注意产品特性、市场对产品的期望值、产品提供商对市场的期望值, 这三个因素共同决定了渠道的模式, 并不是每种产品都适用渠道扁平化策略的。例如:对于电子类产品而言, 渠道扁平化只能在数码产品、笔记本、整机等方向实施, 而在DIY等销售商提供解决方案的市场却无法深入。

参考文献

[1]陈明, 徐广军, 张英奎.品牌营销的发展趋势[J].企业研究, 2002, ⑸.

[2]王琛.塑造多赢的渠道模式——影响渠道模式的因素分析[J].销售与市场, 2004, ⑵.

销售队伍建设 篇11

因此, 合理、全面的分析估算信息网络建设和信息安全系统对企业具有具有重要性, 为提高系统安全性, 要求企业必须完善管理体系。

一、安全管理的现状

近年来, 走一条“国际水平, 国内领先, 石化特色”新型道路一直都是中国石化完善信息管理系统的目标。以六统一作为石化企业的实施准则, 创建科学的信息管理平台, 为国内石化行业信息化创建与应用树立良好榜样。

(一) 基础设施

现阶段, 各企业的中心机房采用双回路、UPS供电系统保证核心服务不间断, 使用“双机热备”方法作为重要系统的核心服务器, 保证设备层面的持续性。在网络连接上, 企业使用广域网来接收各省、各地的信息, 主要使用的方式是主、备双链路。网络的组成部分包括核心层、汇聚层和接入层等, 其连接方式普遍使用千兆光纤让核心设施之间、核心层与汇聚层等模式进行。实现网络流量负载均衡。中心机房必须设置防火墙软件以及入侵检测系统, 以此实现安全防范的质量;大部分的加油站和移动用户普遍使用SSLVPN方式进行访问公司内部网, 以此提升信息接收的安全性。在桌面系统上, 企业统一安装防病毒软件以及桌面管理软件进行终端联网, 对个人PC电脑使用MAC地址与IP地址进行绑定。

(二) 管理使用的系统

ERP、加油站账册、二次物流管理、加油卡、办公自动化以及企业门户网站等系统是石化销售企业首要的应用系统。

应用系统有以下特征:一是系统应用范围广, 全程参与企业的经营、管理、对外服务等;二是系统用户众多, 涵盖企业各阶层员工;三是系统对持续运转要求高, 因此对应用系统的安全运转要求较高。

对公司的经营管理而言, 系统的安全稳定运行具有重大意义, 系统数据是否安全、保密性和供应商、企业利益有密切关系。

(三) 安全管理

随着我国经济水平不断提高, 石化销售企业越来越离不开信息化管理, 世界各地的公司对内部成立一个信息化团队, 根据内部的需要制定出具有整体性的管理体系, 并根据相关的信息安全规定对系统内部的安全等级做好评估保护工作。各企业制定了详细有效的“信息系统应急预案”以应付各类突发事件。

近几年, 中国石化内控体系在建设过程中不断加强、完善自身管理体系, 也在IT控制方面占有一定的优势。当前, 石化销售企业已基本形成一套完整的信息安全防御和管理体系, 从而确保了网络信息系统的安全性[1]。

二、信息安全风险的评估

衡量安全管理体系的风险主要方法是进行信息安全风险的评估, 以此保障信息资产清单和风险级别, 进而确定相应的防控措施。在石化销售企业进行信息安全风险的评估过程中, 主要通过资金、威胁、安全性等识别美容对风险进行安全检测, 同时结合企业自身的实际情况, 拟定风险控制相应的对策, 把企业内的信息安全风险竟可能下降到最低水平。

(一) 物理存在的风险

机房环境和硬件设备是主要的的物理风险。当前, 部分企业存在的风险有:1) 企业机房使用年限过长, 如早期的配电、布线等设计标准陈旧, 无法满足现在的需求;2) 机房使用的装备年限太长、例如中央空调老化, 制冷效果不佳导致温度不达标, UPS电源续航能力下降严重, 门禁系统损坏等, 存在风险;3) 机房安全防护设施不齐全, 存在风险。

(二) 网络和系统安全存在的风险

石化访问系统的使用和操作大量存在安全风险, 其中主要风险包括病毒入侵、黑客袭击、防火墙无效、端口受阻以及操作系统安全隐患等。即使大部分企业已安装统一的网络防病毒体系、硬件防火墙、按期更新网络系统软件、安装上网行为监控等, 但因为系统漏洞数目不断增多网络结构和袭击逐渐减弱或者因为信息系统使用人员操作系统本身的安全机制不完善、也会产生安全隐患。

(三) 系统安全风险

没有经过许可进行访问、数据泄密和被删改等威胁着系统的安全性。提供各类应用服务是企业信息系统的首要任务, 而数据正是应用信息系统的核心, 因此, 实际应用与系统安全风险密切联系。当前, 信息应用系统存储了大量的客户、交易等重要信息, 一旦泄露, 造成客户对企业信任度影响的同时也会影响企业的市场竞争力。

(四) 安全管理存在的风险

安全管理存在的主要指没有同体的风险安全管理手段, 管理制度不完善、管理标准没有统一, 人员安全意识薄弱等等都存在管理风险, 因此, 需要设立完善的信息系统安全管理体系, 从严管理, 促使信息安全系统正常运作。一方面要规范健全信息安全管理手段, 有效较强内控IT管理流程控制力度, 狠抓落实管理体系的力度, 杜绝局部管理不足点;另一方面, 由于信息安全管理主要以动态发展的形式存在, 要不断调整、完善制度, 以符合信息安全的新环境需求[2]。

三、信息安全管理体系框架的主要构思

信息安全管理体系的框架主要由监管体系、组织体系和技术体系形成, 特点是系统化、程序化和文件化, 而主要思想以预防控制为主, 以过程和动态控制为条件。完善安全管理体系, 使石化销售企业信息系统和信息网络能够安全可靠的运作, 从机密性、完整性、不可否认性和可用性等方面确保数据安全, 提升系统的持续性, 加强企业的竞争力。

(一) 组织体系

企业在完善管理体系过程中应设立信息安全委员会和相关管理部门, 设置相应的信息安全岗位, 明确各级负责的信息安全和人员配置等内容。在全面提升企业人员对信息安全了解的过程中必须进行信息安全知识的相关培训, 使工作人员提高信息安全管理意识, 实现信息安全管理工作人人有责。

(二) 制度体系

操作规范、安全策略、应急预案等各项管理制度经过计划和下发, 让信息安全管理有据可依。企业参照合理完善的各项制度进一步优化业务流程, 规范操作行为, 降低事故风险, 提升应急能力, 以此加强信息安全的管理体系。

(三) 技术体系

管理技术、防护技术、控制技术是信息安全管理体系的主要技术基础。安全技术包括物理安全技术、网络安全技术、主机安全技术、终端安全技术、数据安全、应用安全技术等。一旦出现信息安全事件, 技术体系会在最短的时间内降低事件的不良影响, 依靠相关的信息安全管理技术平台, 以实现信息安全技术的有效控制[3]。管理体系的核心是技术手段, 先进的加密算法和强化密钥管理构成的数据加密方式全程控制数据传输和数据存储, 可以保证数据的安全性。采用堡垒机、防火墙等安全系统可以过滤掉不安全的服务和非法用户, 防止入侵者接近防御设备。IDS作为防火墙的重要功能之一, 能够帮助网络系统快速检测出攻击的对象, 加强了管理员的安全管理技术 (包括审计工作、监视、进攻识别等技术) , 提高了信息安全体系的防范性。企业数据备份这一块可以采用双机热本地集群网、异地集群网等各种形式进行网络备份, 利用体统的可用性和容灾性加强安全管理能力。近年来各个企业的恶意软件、攻击行为手法变化多端很难防御, 在各种压力下, 传统的的安全防预技术受到了严峻的考验, 这时“云安全”技术当之无愧成为当今最热的安全技术。“云安全”技术主要使用分部式运算功能进行防御, 而“云安全”技术对于企业用户而言确实明显的保障了信息的安全性以及降低客户端维护量。“云安全”技术是未来安全防护技术发展的必由之路, 且今后“云安全”作为企业安全管理的核心内容为企业的数据、服务器群组以及端点提供强制的安全防御能力。”

四、信息安全管理体系相关步骤

由于管理体系具有灵活性, 企业可依据自身的特点和实际情况, 使用最优方案, 结合石化销售的特征, 提出以下步骤:1) 管理体系的重要目标;2) 管理体系的主要范畴;3) 管理体系现状考察与风险估量;4) 完善管理体系的制度;5) 整理管理体系的文档;6) 管理体系的运行方式;7) 信息安全管理体系考核[4]。

五、结论

现代企业管理与信息安全技术的发展要求我们对信息安全技术和产品本身不能完全的依赖, 因为即使企业投入了巨大的人力、物理、财力, 现实中也很难做到百分百的安全。信息安全标准越高, 企业投放就越大, 所以需要在信息安全标准与企业效益之间寻求一个平衡点。另外, 企业要保持信息安全管理体系长久有效运行, 最主要的是设立信息安全奖惩机制、连续改进机制和内部信息安全审计机制。在信息安全管理体系建设全过程中, 更要注重专业人才的建设和培养。要广泛的开展信息安全宣传、教育不断提升全体员工的安全意识, 使“要我安全”向“我要安全”的意识转变。

参考文献

[1]吴秀峰.长春石油储备库风险评价研究[J].黑龙江科技信息, 2010.

[2]周跃, 周运森.石化企业决策支持系统框架研究[J].数字技术与应用, 2012.

[3]齐春枝.石油企业外汇风险及控制[J].大庆石油学院学报, 2009.