长安汽车营销模式变革

长安汽车营销模式变革（精选12篇）

长安汽车营销模式变革 篇1

在竞争规模化、利润逐年下降的情况下, “陶氏”, 这个B2B化学巨头把技术研发变成了一门新生意, 通过创新, 从客户那儿找到新的利润区。

在人们的印象中, 化学公司总是和一个个拗口的专业名词联系在一起。但它和时尚紧密相连, 比如Crocs鞋, 这种风靡全球的鞋子就与全球化工巨头美国陶氏化学公司有很大的关联。

Crocs鞋是美国Crocs公司2004年推出的一种以舒适为卖点的“拖鞋”, 这种外型怪异的鞋子在上市4年间使该公司赚了8亿美元, 并成功在纳斯达克上市。成功的根本在于一种名为Croslite的特殊树脂材料, 这是陶氏化学的研究成果。

但鲜为人知的是, 陶氏并没有因此得到很大的收益, 因为它研制出Croslite材料后却并未能正确评估出其应用价值, 而是将专利权出售给了加拿大一家名为Finproject NA的制鞋公司。该公司后来被Crocs公司以500万美元收购, 进而创造出一个商业神话。

问题出在哪?自1897年成立以来, 陶氏一直都是以产品为导向的化学公司, 它凭借强大的技术力量研发出各种化工原料, 然后将其出售给客户, 它对市场终端并不敏感, 更缺乏将其研发的新材料进行商品化的经验。“公司规模越来越大, 产品集中于上游, 以前我们不知道消费者需要什么, 只是卖产品而已。”陶氏织物与表面清洁事业部大中华区市场开发经理梁仁阳说。

陶氏为此付出了代价。这家化学巨头终于意识到, 随着经济环境的变化, 它需要由上游基础化学领域转向功能产品业务及应用市场业务。陶氏的实验室不能仅满足于埋头研发然后卖产品, 它需要了解终端客户的需求并为之提供相应的技术服务。

与Aromate公司的合作是陶氏提出业务转型后的一次成功的尝试。Aromate是台湾地区最大的汽车芳香剂制造出口商, 每年向欧洲和美国市场出口芳香剂达几亿支。两年前, 欧盟颁布了新的环保法案, Aromate公司需要对产品的配方进行调整。

汽车芳香剂的主要成分是香精和化合物, 但Aromate公司无法了解香精的具体成分。该公司的香精、溶剂等原材料由欧美进口, 但香精公司不可能对外透露自己的配方, 而其现有的仪器也无法分析出其中的成分、配比。

在几经努力仍无法解决问题的情况下, 黄祺娟决定向第三方寻求帮助。她拨打了多家专业化学公司的服务电话, 其中包括美国陶氏化学公司。

黄祺娟很快就接到台湾陶氏化学股份有限公司工作人员的联络电话。此时, 这张订单已经转到了陶氏织物与表面清洁事业部。

“不管订单大小, 我们都不会拒绝。”梁仁阳说, 客户有问题反馈到公司, 陶氏评估后会为客户提供适宜的服务, 如果客户在使用陶氏产品中遇到问题需要解决, 那么陶氏提供一般的技术服务即可;如果客户有进一步的特殊要求, 陶氏可以提供一整套的解决方案。

和Aromate公司进行沟通后, 陶氏了解到它对于产品质量、成本、操作、制造方面的要求后, 决定为其提供一套整体解决方案而不仅是一个新配方。Aromate公司营销总监吴汉元说:“芳香剂的成分很复杂, 要进行很多次不同比例的调配和测试, 需要专业而强大的研发团队和我们配合, 而且他们要认可我们的产品潜力, 这样才会觉得值得为之花心血。”

在与陶氏签订了保密协定后, Aromate公司向陶氏公开了它的芳香剂配方, 并将之前遇到的问题报告和已经做过的测试数据交给陶氏, 以便尽快解决问题。

起初, 梁仁阳不认为这个“外单”有什么难度。但当他们进行尝试后, 发现不是简单地调换原料就可以解决这个棘手的问题。梁说, 陶氏现有的设备也无法精确分析出香精的具体成分。

这个难题最终还是得到了解决。在陶氏美国研发团队的支持下, 陶氏为芳香剂项目专门设计了一台内部称为Black Box的新设备。它提高了现有分析仪器的灵敏度, 帮助梁仁阳所在的团队完成了香精成分的分析。

按照客户订单定制原材料是该公司战略转型的一部分—尽管相对于陶氏去年高达580亿美元的销售额来说, 各事业部外接的订单只是很小的生意。

在6月2日, 陶氏在亚太区全新的业务和创新中心—上海陶氏中心正式投入运营的时候, 该公司董事长兼首席执行官利伟诚 (Andrew Liveris) 表示:“随着陶氏近期成功完成对罗门哈斯的收购, 我们将一如既往地致力于转型, 进一步加强以市场和客户为导向。上海陶氏中心的成立正是该转型战略的切实体现。”

上海陶氏中心的研发设施内有一个客户创新中心, 在这里陶氏科研人员将与客户密切合作, 把市场机遇和构想转化为支撑盈利的解决方案。从创意萌发到样品成型, 双方的合作将贯穿始终。

梁仁阳说, 对外接项目的主要目的不仅是为了增加销售收入, 最重要的是陶氏要创造与竞争对手不同的业务模式, 以摆脱价格竞争。Aromate公司避免了由于环保问题可能带来的业务损失;而陶氏也把它们的研究领域拓展得更大, 技术和经济方面都获得了收益:发明了新设备并申请了专利, 增加了新产品和营业收入。

通过各事业部与客户的直接合作, 陶氏在其品牌战略上进行着调整—像英特尔推广芯片一样营造“陶氏INSIDE”概念。“陶氏一年前开始尝试在客户的终端产品上出现陶氏的商标。”梁仁阳说。对他而言, 与Aromate公司的合作是一个成功案例。他特地向后者订购了数件标示着陶氏化学红色菱形Logo的样品。

这家B2B公司——陶氏将不再是一家只知道卖原材料的化学公司, 它需要更多Aromate这样能跟终端消费者直接接触的合作者。2008年8月29日, 陶氏纺织纤维事业部与其合作伙伴—服饰品牌DAZZLE和中国最大的牛仔产品包芯纱供应商天虹纺织集团一起, 在上海市南岸艺术中心推出一个“牛仔之夜”活动。这场派对的主题完全围绕着陶氏的XLA (聚烯烃基弹性纤维) 产品而策划, 陶氏与客户一起研发出了XLA包芯纱及面料, 并运用到DAZZLE的牛仔时装上。

陶氏终于知道改变的重要性了。在陶氏一百多年的历史中, 它凭借在基础化工业务上的技术能力获得了领先优势, 但随着化工技术的进步, 基础化工的技术竞争逐渐演变成了规模竞争, 陶氏之前的竞争优势不再。陶氏化学的财报显示, 2004年陶氏基础化学品业务的税前利润为16亿美元, 2007年该数据已下降到8.13亿美元, 去年的税前利润只有1500万美元。

从2004年开始, 陶氏提出逐步削减传统能源化工业务, 转向功能产品业务及应用市场业务。去年, 陶氏化学终于着手削减传统能源化工业务, 停止了四种基础化学品的生产, 还关闭了一批高成本的工厂。将业务集中在几个附加值更高的行业。

变革带来的一个变化是, 研究人员走出了实验室, 他们使研发成为了陶氏的一门新生意, 市场上越来越多的产品包装上出现了陶氏化学的红色菱形Logo。

梁仁阳表示, 陶氏即将与中国两个家用护理品牌进行类似合作。

长安汽车营销模式变革 篇2

所谓核心消费者具有两重意义：第一种是指重度消费者即自身消费量大、消费能力强，把握住这些消费者就意味着把握住了实现的销量;另一种层次的意义是指在一定的社会圈层中具有消费示范性的消费者，把握住这些消费者就意味着把握住了一大批潜在的销量，无论是第一种还是第二种都是我们强调的核心消费者。

二、核心消费者锁定的意义

当前商业社会呈现了几个显著的变化，这种势头愈加明显：

1、信息光速传递、信息透明化以及信息获取低成本甚至0成本，冲击了传统的过度依赖信息不对称牟利的商业生态环境。

2、物流业的“两高一低”发展即物流速度的提高、物流服务质量提高以及物流成本的降低，促进了大宗货物的跨区域流动。

3、新的营销模式、管理模式、新科技日新月异，科技推动管理模式的变革，管理模式的调整又能进一步促进新科技的涌现。

4、实体店面利润大幅度下滑，出现大量倒闭现象，相反线上交易却迅猛增长(双十一当天成交额571亿)。

至此，一些有意思的东西逐渐浮现，真是这些端倪预示着未来商业发展的大趋势：

1、传统一些被视为真理的价值观将被颠覆，如终端致胜，渠道为王等，因为这些商业价值观的形成是基于信息闭塞、物流落后、科技手段限制以及消费者非理性消费等背景下出现的，而这些土壤逐渐丧失。

2、核心消费者的价值凸显，围绕核心消费者锁定的营销理念如圈层营销、私人定制、o2o等逐渐兴起，互联网经济势头强劲。站在客观的角度审视互联网经济，可知，其表象是一种点对点的营销，核心是围绕“人”的深层次互动，而支付方式的革新、物流业的发展以及信息互联又进一步强化了这一趋势，

乘势而动，绝不能逆势妄为。新的商业生态环境强调去中心化，强调价值在交换中递增，未来经济的核心是信任，纯粹的交易关系吹弹可破。因此，重视核心消费者锁定，系统分析、把握核心消费者消费状态、生存状态，建立与核心消费者深层次的沟通机制，重视核心消费者的价值实现与再创造将成为未来营销思路调整的主流方向。

三、如何重视核心消费者锁定

1、明确核心消费者

这里需要明确两点核心内容：

(1)企业需要清晰地界定核心消费者是谁;

(2)企业所提供的产品或服务如何满足该部分核心消费者的核心诉求，换句话说就是产品或服务的核心卖点能否与核心消费者擦出爱的火花。

2、了解核心消费者的习性;

不同的产品或服务会有不同的核心消费群体，即便是同一款产品其核心消费者的属性也会有差异，就像在文章开头说明的，可分为重度消费类型的核心消费者以及具有高圈层影响力、高传播力的核心消费者。对于不同类型的消费者，作为营销主体需要系统的分析其习性，并将其纳入整个社会环境中进行分析，重度核心消费者需要重点关注：

(1)兴趣点(诉求点)是什么?针对其兴趣点，我们的产品如何调整适应。

(2)消费场景是什么?我们的服务如何匹配。

(3)产品或服务与诉求点配套程度如何?

高传播影响力的核心消费者需要重点关注：

(1)圈层人群类型?

(2)潜在核心消费者在圈层中的地位如何?

(3)为什么他/它要帮助你进行传播?(传播你品牌他有什么回报)

3、强化营销要素的指向性;

营销要素包括区域市场定位、产品及概念提炼、价格体系设计、渠道类型、促销方式、品牌传播、组织结构以及资源投放、业绩考核办法、管理模式以及价值观强化互动等等围绕核心消费者开展。具体有如下一些具体的思考：

汽车在线营销的腾讯式变革 篇3

2012年，腾讯汽车首次颠覆传统网络媒体身份，提出“打造2亿人逛的汽车6S店”的目标，横向发展为“资讯平台、搜索平台、导购平台、电商平台、社交平台、服务平台”六大平台（6S）构建的立体化在线汽车服务平台。

不难看出，腾讯汽车的“触角”已经开始伸向用户选车、购车、用车的几乎所有环节，这是腾讯大平台的跨平台整合策略在汽车市场的落实，也是社会化媒体和大数据浪潮下必然的转型。

“6S”平台初长成

2012年7月，距离腾讯汽车第一次喊出“6S”策略刚刚过去了三个月，6个平台的构建却已初见成效。

首先，腾讯汽车电商平台相比此前出现的准电商模式不同的是，腾讯汽车电商平台试图构建的是一个真正打通营销和销售环节的全平台。目前，腾讯汽车商城已经在北京汽车的入驻下开张售车，首次实现用户在线上选车、订车，线下提车的一站式购车，而微卖场则已经成功为奇瑞、大众等多家汽车品牌赚回真金白银。

其次，作为社会化媒体时代的核心平台，腾讯汽车社交平台也已经进入了成熟化阶段。腾讯汽车微博在承载资讯平台信息反馈和分享的角色基础上，自身也向着一定的独立产品形态发展。另外，根据腾讯透露，近期腾讯已经和易车网达成合作，千家汽车经销商将随着此次合作的开展而入驻腾讯微博平台，为后续的信息分享和在线营销都提供了广阔的想象空间。

此外，在腾讯定义的导购平台下实际上包括3个核心产品：汽车视频导购、行情中心、评测中心。据介绍，目前腾讯汽车视频导购栏目第一批上线原创车型已达100款，视频数已达到300个，视频总时长超过千分钟，预计年底实现翻番。

另据腾讯介绍，在以上三大平台的基础上，腾讯下半年开始将继续完善和深化资讯平台，同时加大对搜索平台和服务平台的构建，真正实现腾讯汽车平台的横向加纵向双向整合。至此，腾讯所构建的一站式平台雏形已经逐渐浮出水面。

腾讯式变革

这事实上也被称为经典的腾讯式网媒变?革。

表面上看，这是基于腾讯网络媒体的一贯优势所提出的策略。回顾腾讯网最近几年的发展，它和其他网络媒体最大的区别之一就是产品的整合和一站式广告产品解决方?案。

而更进一步来看，这种变革背后根本还是用户和客户需求的驱动。首先，社会化媒体让用户趋于分散和自主化，信息碎片化，不同形态的平台往往只能满足他们某一方面的需求，这就增加了他们在不同平台之间穿梭的概率，也就增加了品牌主进行营销的时间和资金成本。所以，无论从用户还是品牌主，整合的大平台都是大势所趋。

在这个概念的基础上，关键的是运营的策略和差异化。

腾讯之所以能第一个有勇气进行如此变革的底气在于：用户、产品、技术三个层面的强大优势。7亿腾讯用户为腾讯汽车带来的频道单日最高流量达2.35亿，丰富产品整合的背后，一方面是技术的支撑（例如数据挖掘），另一方面更重要的是资源的分享，最终实现腾讯用户向品牌主客户的转化。

如今，随着腾讯汽车各个平台逐渐成熟，当理想照进现实，这种整合的趋势或将在整个行业蔓延。

电力营销报装模式变革与发展 篇4

在改革开放以后, 我国在各方面都加大了投资建设的力度。特别是扮演着国民经济发展基石的电力企业, 在改革的新时期就得到国家最大力度的投资建设, 并且得到了较好长远发展, 这些年经过多次深化改革和调整, 已经初步形成了一套较为健全的生产管理体制。在人力物力资源集约管理、建设与规划体系、营销及检修体系、这一系列较为完备的体系使得电力企业在竞争激烈的市场经济中获得多次发展机遇。但我国在电力企业的管理经营方面还是缺乏一定的经验遇到诸多困难, 特别是与发达国家相比较, 有较大的差距。存在的问题时多方面的, 例如:我国电力企业的运营成本较高, 工作的责任制落实不到位, 未能体现管理监督的要求和力度, 执行力度与计划不统一;企业受传统管理机制影响较深, 管理观念跟不上时代发展;企业的财务管理能力低下, 管理人员的专业素养普遍偏低, 达不到管理要求, 缺乏人才等。上述问题的存在严重制约的电力企业发展的步伐, 只有发现存在的问题并及时研究出解决方案, 才能将电力企业的管理工作进一步优化, 实现企业的稳健发展。

2 对电力营销报装模式的解析

通过对电力企业现目前的营销报装模式的分析和研究, 我们看到了其中存在的一些问题, 亟待解决。电力部门有一个自身的优势, 就是在运营过程中, 它可以和建设验收的部门建立合作的关系, 这种关系是不易被改变且是长期的。这样长期搭建的运营方式势必会给电力企业带来较为客观的收益。

不同的角度也可以得到类似的结论。例如, 电力企业和资历颇深, 或者资本雄厚的企业单位合作运营, 在条件允许的情况下得到部分股权。那在这样的条件下电力企业就会有更多的机会接触到高压用电单位, 也就有更多的机会得到双方合作的机会, 这样的盈利不是单方的, 而是能实现双方企业的双赢。

由此可见, 营销报装的顺利开展过程是比较复杂的, 它需要电力企业与电力系统要有紧密的联系, 还包括要得到用电批文的许可, 对供电线路的检验和审查, 对工程文件信息的调查和研究。在文字性文件程序结束后, 且上述程序合格达标后, 就要着手开始开展施工工作。这些工作完整的结束做需要的时间长, 进度慢, 很可能会让客户产生烦躁或者疲倦的心理。这一点对于能顺利开展电力营销报装工作是十分不利的因素。因此, 电力企业的相关策划部门很有必要研究出一种新的形式去完成上述工作, 简化步骤, 节省时间为前提, 真正站在客户的角度去考虑问题, 能为客户更简便更便捷的实现供电需求。

在电力企业额营销报装模式的分析中, 电力企业和电力系统的相关部门是密不可分的。这种长期联系的紧密关系是一种资源, 通过这样的合作关系能够很容易建立起一种长期的相互信任的合作战模式。电力部门能以共享资源, 互惠共利为核心, 建立起一种新的合作双赢的关系。

用电单位和供电单位之间的关系建立途径并不是唯一的。它可以同过其他的中间部门来拉近两者之间的合作关系。从中双方都可以得到更多的信息。而以往传统的合作模式中, 往往都是要经过许多不必要的繁琐手续, 双方才得以面对面交流。而现在, 双方可以实现主动的交流机会, 当面提出自己的要求, 省去中间转述和等待的时间。

3 电力营销报装模式变革和发展的有效措施

3.1 电力企业人才资源的优化

我国电力企业的人事管理较为特殊, 不同于市场经济下的企业单位用人制度, 电力企业一直沿用的是国家企业管理模式。在市场经济发展的今天, 电力企业在深化改革中对企业资产和股份制造都进行了重组和改造。这就需要投入更多的人才和资源加入, 优化人才资源的管理, 才能时电力企业内部形成相互借鉴和相互学习的良好氛围。与此同时, 电力企业要在人事管理制度上不断完善和深化, 规划处有效的管模式, 设定明确的奖惩制度。此外, 必须加大对企业员工的培训力度, 使工作人员的技术水平和综合素质都同步提高。才能推动企业额又好又快发展。

3.2 电力企业日常办公的深化

电力企业管理报装模式的优化是多方面的, 需要从多个角度入手。第一步, 应该是从企业的制度优化开始, 各电力企业应结合自身企业的特点与差异, 结合市场经济发展的特点来修订出相应的滚利制度, 在原有优异规划的部分对职能部门进行全方位整改。第二, 以三集合五规划为原则, 对管理相关工作进行集约、风险、以及成本的相关估算工作, 使电力企业的管理工作以及企业运行机制得以推行。在此基础上, 还要落实各个部门的职能和职权, 将每个环节的工作落实到个人上, 将有力提升工作的责任度。第三, 是根据员工的分工不同和职能差异来结算工资。职责与薪水结合将有效激励员工的工作热情, 多劳多得的工作模式也将有利于员工的工作责任感。第四, 在上述条件的支持下, 电力企业还必须从自身企业的实际条件出发, 优化自身生产的工作流程, 从多个角度出发, 将各个部分紧密的结合在一起。简化工作流程, 降低生产运行成本, 提高工作效率。

3.3 电力企业战略性管理意见

在日益竞激烈的市场竞争中, 任何企业的稳健发展离不开有效的经营战略方案。电力企业只有将市场经济的主要特点以及企业本身的经营模式相结合, 制定出战略性规划方案, 才能在竞争中站稳脚跟。企业的管理经营规划方案不是眼前短期的规划, 而是必须放眼未来, 着眼全局, 向长远目标出发, 制定出详细有效的规划方针, 这将是企业壮大前进的前提条件。

4 结语

生产行业发展离不开电力企业的供电支持, 社会的不断发展和经济进步使得电力行业成为社会关注的焦点。电力企业作为国家的能源企业, 起到了推动国家发展的重要作用。为缩短与发达国家的差距, 电力企业应该不断完善自身, 从经营报装模式开始正真实现企业的发展和变革, 为我国的经济发展做出更好更大的贡献。

摘要：现如今伴随科技的发展和时代的进步, 我国的经济得到飞速的发展。在各行各业得以良好的发展和立足的今天, 电力行业的需求量随之剧增。由此可见电力企业对社会经济的进步起着举足轻重的重要作用。但在新机遇的面前, 电力企业在各个方面都面临着前所未有的挑战。本文将围绕电力营销报装模式对电力企业发展所产生的影响, 以及怎样在以往旧的报装模式上进行改进来展开探讨。真正实现突破性的改革和发展, 让部分高压报装模式得以简化, 更好的服务于电力营销系统, 对电力企业发展起到推动作用。

关键词：电力营销,报装模式,变革,发展方案

参考文献

[1]刘明.电力营销报装模式的新式研究[J].电力科技, 2011 (31) :67-83.

[2]范星.对电力营销报装的改革研究[J].科技苑, 2013 (61) :187-201.

[3]张华伟.关于电力企业文化作为电力企业内在发展的动力, 实现自身的生存与发展[J].现代经济信息, 2010 (17) .

长安汽车营销模式变革 篇5

嘉宾主持：

四川省新三江房地产营销策划有限公司市场部总监

住在泸州顾问

各位嘉宾、各位房地产同行、各位媒体朋友：

受住在泸州的邀请，担任今天下午在这里举行的“移动互联网时代房地产营销模式变革”主题分享会的嘉宾主持，我是四川省新三江房地产营销策划有限公司的市场部总监**，从2004年起进入房地产营销策划及销售代理行业，既享受过开盘即售罄的无限荣光，也忍受过2008、2014年这样的房地产“严冬”，应该说对于房地产营销的各种酸甜苦辣是感受颇多。

在座的房地产开发企业和销售代理公司的同仁们估计和我有一样的感受，尤其是最近这几年，随着房地产市场竞争程度越来越高，房地产已经从卖方市场彻底转向了买方市场，而销售模式也早就从坐商转变到了行商。

过去我们从事房地产开发和销售，更多地是把注意力放在了拿地上面，而现在，我相信在座大多数同行会把注意力转移到客户上面来，可以这样说，现在的房地产行业同样同电子、汽车一样，已经完全进入了客户至上的时代，谁拥有客户，谁就能在市场上占有先机。

而电子商务和移动互联网的出现无疑给我们带来了很大的机遇和挑战。随着互联网技术，尤其是移动互联网技术的不断深入，各类APP应用软件不断涌现，给广大市民的生活带来了日新月异的变化，而电子商务的飞速发展，不仅造就了马云这样的中国首富，更为我们的购物习惯带来了革命性的变化。

在坐各位嘉宾大多从事与房地产相关的工作，面对移动互联网的来势汹汹，我们房地产营销模式会产生什么样的变革？

在不久前，由泸州、宜宾、自贡、内江、乐山、眉山、南充、遂宁、绵阳、德阳、攀枝花和峨眉山等12个城市的房地产专业网站聚会泸州，发起成立了“川房网盟”，并正式将移动互联背景下的房地产营销模式变革作为未来我们服务开发企业、服务百姓置业的重要抓手。

概述篇：中国营销模式变革 篇6

什么是营销模式？营销模式是企业获取收入与利润的最优化，同时也是最普遍的一种营销要素的组合。营销模式并非只有一种，但是作为特定时代下的营销模式，必须具备最优化与最普遍两个核心特征。也就是说，反映时代特性的营销模式，具有“最大公约数”的特点，这种营销模式一旦形成明确的模式、结构与逻辑，就会成为绝大部分企业营销成功的基本路径。中国营销模式发生过三次重大的变革，都与时代背景息息相关。

第一次变革

第一次变革发生在1993年之后，以邓小平南方谈话后，民营经济再次走上前台，以百货商场、个体零售为驱动力的“公司热”为标志，一大批消费品、耐用品、百货商场等品牌崭露头角，到跨国零售连锁（KA大卖场及CVS便利店）攻城略地，代表着现代流通渠道对传统国有、集体流通体制的替代。

1993年之前，国有、集体五交化、供销社等依然是流通主渠道，个体户（倒爷）是新生的活跃力量，但仅仅是补充与非主流。1993年之后的10年，现代零售却彻底颠覆了国有渠道，变成了流通主渠道。与渠道结构变化对应的，则是媒体结构的变化，以央视加地方卫视的“1+N”为代表，并进而形成媒体黄金资源的垄断，电视取代过去的报纸、广播成为影响力最大的媒体。

这个时期是中国营销的青春期，中国营销人迅速在渠道模式与媒介传播模式的组合规律上，进行了创造性的有效组合，形成了“中国式营销模式”。这种营销模式有以下几个特点：

渠道为王：无论是什么规模的企业，将产品放到消费者最容易接触的零售终端，是驱动销量的第一要素。从来不会因为企业自以为是品牌（即在媒体上砸下数亿元广告费），就“自动”获得了产品进入渠道的通行证。渠道进场费与相关销售服务人员费用，是比央视标王更高的费用投入。这就是渠道的门槛，也是营销资源配置的第一优先级。

市场下沉：中国市场的大广深杂、渠道类型终端数量的梯级分布，都给中国企业达成销售提供了大纵深的运营空间，很多一、二线城市看不见的产品，在三、四线市场卖得风生水起。

深度分销：由厂家的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、生动化、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商（邮差经销商）。在每个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好的关系，与竞品业务员发生当面争执或不照面的竞争。

心智占位：这个阶段品牌驱动力的核心，并不是创意，而是知名度，可以说，知名度越高，就越有利于实现上述渠道覆盖。而获得高知名度，在这个时代的媒体环境下，选择强势媒体、黄金时段是最有效的手段。媒体传播的强势影响力，让创意变成了陪衬，最后发现，明星代言是与实现高知名度最有效、最简单、可复制性最强的“绝配”。

这个时代的营销模式就形成为一个“耦合体”，即上下三板斧组合。“上三路”的三板斧是明星代言、产品概念或品牌定位创意、央视广告（配合卫视热点节目），集中投放可以制造一鸣惊人的效果。“下三路”的三板斧是产品包装/VI设计（产品化妆术，扮靓）、招商、深度分销（人海战术）。上下三板斧若能协同促进，可以快速成就超级品牌如王老吉（加多宝）等。

第二次变革

2003年，淘宝横空出世，到2009年，平台型电商（简称PEC，即Platform E-Commerce）井喷式爆发，除淘宝之外，电商模式呈现多形态、全品类、全覆盖的特点，中国市场进入第二次大变革时期。

服务型平台电商：从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网、酒多网、也买酒、好乐买、1号店、唯品会、爱慕在线、银泰网、上品折扣等。

品牌网购型平台电商：即垂直电商，更是呈现爆炸性增长，由于麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“品牌网购型”电商企业，如乐淘、玛萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网。

线下搬线上型：2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业也加入电商浪潮，这种线下品牌“上线”（触电）的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品“搬到”网络上去，这是一场更加庞大的“销售革命”。

2003年起的10年，是中国市场环境发生第二次重大变革的10年，这个时代没有完全颠覆传统零售渠道，却让传统零售承受着巨大的压力：2012年、2013年淘宝天猫购物节191亿元、350亿元的日成交额，让所有零售企业彻底“哑口无言”，宣告了电商对实体零售的完胜（见图1）。

可惜的是，在这个时期，中国营销思想或理论可以说是“整体失声”：几乎没有一本完整描述电商时代营销规律与规则的著作，连菲利普·科特勒也只是将营销3.0定义为人文营销——这与中国电商10年的火热实践，形成巨大的反差。

电商时代的营销，最好的操作知识可以在淘宝大学里找到，但是从模式的角度，我们依然可以对这个时代营销模式的基本特点做出营销人的总结，电商时代的营销模式可以归结为以下5个要素的革命，彻底颠覆了地躺拳时代的营销模式。

快递消灭渠道：电商时代，经销商、分销商等地躺拳套路完全不需要，任何网店都可以绕过实体分销渠道，将产品直接送到消费者手上，可以说，“6元全国包邮”的快递，将层层渠道环节成本全部消灭，什么招商、进店、陈列、理货等销售技术都不再需要。

网银支付消灭终端：支付宝及银联卡网上支付体系的完善，等于在消灭传统终端的交易职能，收款效率高到柜台收银无法比拟的水平。2013年“双11”支付宝收银记录：55秒，1亿元； 6分07秒，10亿元；5时49分，破100亿元；13时39分，破200亿元！销售效率进入核子弹时代。

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SNS（社交化媒体）消灭传统媒体：互联网的出现，就是创造了一个新媒体世界；电商的崛起，让互联网广告在消解传统电视的媒体影响力；到社交化媒体（微博等）兴起，传统媒体在影响电商消费者方面，已经完全丧失了效力。

SEO（搜索引擎优化）消灭广告：电商时代，广告效果既然并不是拼媒体、拼投放当量（标王之类），广告的形态也就自然转变，且更重要的是，SEO不是简单的广告投放，而是可以带来成交的流量驱动力，广告就是销售，媒体变成了渠道。

客户端消灭逛街：电商催生了“宅消费”，购物需要逛街、逛商场，变成在PC、笔记本、PAD等终端上浏览、搜索、下单，客户端消灭了逛街的需求，逛街更多的不是为购物，而是休闲娱乐社交。

这个时代的营销三板斧，是爆款、流量、转化率。除了爆款可以勉强与传统营销里的“单品决胜”类比之外，流量、转化率及其技术，是传统营销完全不知所云的新概念。

第三次变革

2013年“双11”的辉煌战果还没有消散，淘宝天猫的颠覆者已经站在了门口：企鹅（腾讯）旗下的微信，中国市场进入第三个大变革时期。

微信刚开始从IM（即时通讯平台）向商业化方向转化，阿里巴巴马云就已经坐不住了。两个原因：微信的6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，淘宝天猫及旗下的网店，将成为微信流量的“接单者”。

2013年11月22日是个重要的日子，马云决定切断微信进入淘宝天猫的流量接口。11月23日，微信与小米3手机的15万部微信购买活动正式开场，9分55秒即告售罄，3亿元瞬间进账，标志着微信进入了电商阶段，也意味着中国第二个虚拟商业王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。但是与小米3首发日86秒销售10万部回款超过2亿元相比，微信支付的速度还是偏慢的。

如果说前两次颠覆都是在“润物细无声”中实现的，那么移动互联网恐怕注定了是一场火药味浓烈的战争：微信与淘宝互相接入口的屏蔽，标志着两大新老巨头在移动互联网时代的入口处，就展开了生死PK。

现在谈移动互联网的营销模式有点早，但移动互联网营销模式的逻辑或框架已经“显露真容”，核心有以下五个模式之框，即营销模式需要在这五个框架内进行创新、演化、完型。

O2O：即线上与线下的双向互联，团购就是一种典型的O2O。

SoLoMoCo：即社会化（Social）的、本地定位服务（Local Based Serves）的移动（Mobile）商务（Commerce），微信电商是领军者。

LEC（Local EC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。万达、苏宁云商等都在向这个方向探索。

365×24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的销售成为可能，所有企业都将从这种销售机会与销售时间的延长中获利。

C2B：反向定制或团购定制，包括众筹这种新的融资模式，意味着企业可以通过对客户需求的柔性响应，从成本和效率两个方向的优化，在顾客性价比最优化的前提下，获取稳定利润。蓝港在线创始人王峰的土曼T-Watch智能手表，仅凭10条微信，近100个微信群讨论，3000多人转发，11小时售出18698只。加上追加4小时、礼品团购，预售总金额36775302元，轻松创下朋友圈电商纪录！

移动互联网时代，是一场大革命，是一场颠覆与反颠覆，是一个每天都在爆发创新的新时代，中国市场及营销正在进入迭代周期以“周”计算的阶段。

结语

从时代变迁看营销模式，回顾过去30年，中国销售渠道、消费模式、媒体结构等有三次变革创新，可以说发生三次革命，经历三个世代，最后形成三个世界：第一次，2003年前，现代零售渠道（以KA、连锁店、Shoppingmall等形态）对传统的批发流通渠道的革命；第二次，2003—2013年，平台电商对商业地产零售的革命；第三次，刚刚到来的2014年，移动电商元年，微信商业化对平台电商的革命。

不用太高深的理论，用常识都可以看明白，三个阶段不是简单的“代替”关系，而是“互补”关系，我们的结论是：消费与零售的三个世界已经形成。这就是说，零售及整个流通市场的趋势，不是谁替代谁，而是都要变，同时三个世界之间还会诞生意想不到的新组合。

三个世界各自诞生三种营销模式：1.传统的推拉结合（地躺拳/渠道为王）的营销模式。2.电商化网上流量拦截的营销模式。3.社交化电商营销模式。形象点说，在实体零售时代，拦截顾客的战场是卖场的货架；在电商时代，拦截顾客的战场是PC端的互联网流量；在移动互联网时代，拦截顾客的战场是智能手机等移动流量。

地躺拳（深度分销+人海战术）+高射炮（标王）的时代结束了，甚至传统电商（开网店）也不再是唯一选项，移动互联网时代，企业有更多的机会去把握，有更大的空间去选择、创新。

在这场大变局面前，营销人的知识库也需要快速迭代更新：昔日大卖场崛起的时候，一些与卖场的谈判技巧都能卖成畅销培训，现在还有多少读者去看？同样，现在所谓的电商（如淘宝系服务链）还在津津乐道网店装修技巧、流量优化、数据分析等，但要是C端消费被移动电商、O2O分流出去，淘宝开店技巧还有多少吸引力？

在电商时代，中国的营销实践超越了西方的经典营销理论。在已经开始的社交化移动互联网时代，希望中国营销不再成为实践的落后者，而是成为引领中国企业进入移动互联网时代的金钥匙，也希望中国企业不要失去获取“时代红利”的先机！

（作者系上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长）

长安汽车营销模式变革 篇7

对于银行而言, 金融产品是其盈利的基础保证, 只有加强金融产品创新, 才能为银行盈利带来新的发展动力。在经济全球化的浪潮中, 我国金融市场竞争压力逐渐加大, 对银行可持续发展有一定程度的影响。由此可见, 我国银行要实现盈利和发展, 必须创新金融产品和变革营销模式, 以提高自身的竞争实力。然而, 银行在金融产品创新过程中存在一定的问题, 不利于银行发展。对此, 有关部门应对问题深入分析和提出解决措施。

二、金融产品创新与银行营销模式变革的必要性

(一) 银行创新金融产品是营销模式变革的反应

在银行营销模式变革中, 必须创新金融产品, 进而为银行提供充足动力。由此可见, 金融产品的创新是银行变革营销模式的真实反映。对于银行而言, 其营销手段相对较多, 如创新产品、调整金融产品价格、加大宣传力度、重视培训等。基于多样化手段的营销模式, 能够在一定程度上提高银行经济效益。就银行营销模式变革而言, 无论采取何种营销手段, 都以金融产品为基础条件, 其最终目的是为金融产品而服务。由此可见, 银行创新金融产品是营销模式变革的重要反映[1]。

(二) 银行竞争压力较大

在经济全球化浪潮下, 银行竞争压力不断加大, 因而对银行创新金融产品和改变营销模式有着更高的要求。目前, 我国银行不仅面临着国内银行业的竞争挑战, 而且外资银行对其产生较大的影响。长期以来, 银行发展中积累许多经验, 能够为客户提供良好的服务, 但银行运营成本仍然相对较多, 不利于银行实现经济效益的最大化。就银行金融产品而言, 其种类多样化, 虽然能够在一定程度上为银行带来诸多经济利益, 但其营销手段仍然处于劣势地位。首先, 外资银行的营销模式更为多样化, 能够针对不同目标市场而设置具有差异性的营销手段, 使营销更具针对性、有效性;其次, 外资银行有着品牌战略优势, 对客户有着较大影响力;最后, 外资银行的创新能力良好, 能够及时对金融产品进行创新。基于此, 我国银行要提高自身竞争实力, 必须创新金融产品和改变营销模式, 以更好应对激烈的竞争[2]。

(三) 金融产品创新和营销模式改变适应社会发展

随着社会的发展与进步, 对银行金融产品创新和营销模式变革有着更高的要求, 只有如此, 才能确保银行始终保持与时俱进性。金融产品是银行盈利的重要保障, 为客户提供金融产品服务, 有助于吸引客户眼球, 使之为银行带来商机。社会的发展与进步, 带动人们生活水平的提高, 而银行客户对银行金融产品有着更为多样化的需求, 对银行而言, 既是发展机遇, 又是挑战。基于此, 银行必须积极创新金融产品和变革营销模式, 以适应社会发展和客户的个性化需求, 推动银行的发展进程[3]。

三、金融产品创新中的问题

(一) 金融产品研发能力不足

目前, 我国银行金融产品中, 其研发能力相对不足, 导致金融产品创新的发展进程较为缓慢。首先, 在金融产品创新中, 其针对性不强, 不能满足客户对金融产品的实际需求。在金融产品创新中, 相关人员以银行利益为主导, 未能充分了解客户对金融产品的实际需求, 导致营销模式变革难以充分发挥积极作用。其次, 随着社会的发展和科学技术水平的提高, 银行创新金融产品时, 应实现技术与产品的结合, 以加快金融产品转型。然而, 工作人员在金融产品创新研发中, 未能与技术有效融合[4]。

(二) 金融产品配套机制不完善

对于银行而言, 在金融产品创新中, 其配套机制相对不够完善。首先, 未能针对金融产品创新而设置专门的组织, 导致银行金融产品创新中缺少“领头羊”, 未能对金融产品创新工作负责。基于此, 银行各部门之间的协调能力相对较差, 在一定程度上阻碍银行金融产品创新的步伐和降低银行经济效益。其次, 缺乏专业型人才。金融产品创新工作中具有较大的学问, 对专业人才有着更大的需求。由于专业人才的素质水平高、业务能力强、营销意识具有创新性, 因而能够符合银行金融产品创新的实际需求。然而, 银行的专业性人才相对较为缺乏。

(三) 金融产品整合力度不够

银行对金融产品的整合力度相对较小, 难以充分发挥金融产品创新的优势。首先, 工作人员未能对金融产品进行整体规划, 导致金融产品的分散性特点较为突出, 而银行各部门工作人员之间不能有效协同合作, 难以充分发挥银行的竞争优势, 且造成严重的资源浪费问题。其次, 银行对产品缺乏有效的管理, 其管理体系不够健全, 未能为工作人员提供重要的工作依据, 同时银行的品牌建设水平相对较低, 对银行金融产品创新产生不良影响[5]。

四、银行创新金融产品和营销模式的对策

(一) 提升银行的营销能力

为进一步转变银行营销模式和加强金融产品创新, 银行必须提升自身的营销能力。对此, 银行采取交叉销售模式具有必要性, 不仅能够增强银行的竞争力, 而且可以提升金融产品服务能力和经营效率。首先, 充分挖掘客户的潜在需求, 通过相关数据信息进行有效分析, 并针对实际情况而开展具体的金融产品服务活动。其次, 基于交叉销售模式的营销手段, 能够最大限度了解客户的购买习惯、实际需求等, 进而对客户开展具有针对性的营销手段, 以促成交易。由此, 银行的营销能力得以提升[6]。

(二) 进一步完善金融产品配套机制

银行发展中, 金融产品是其经济效益实现的关键, 但加强配套机制建设尤为重要。所以, 银行应进一步完善金融产品的配套机制。首先, 建立和完善信息管理系统, 不仅能够为银行内部员工之间提供知识经验交流平台, 而且有助于客户经理与客户之间的沟通, 对了解和预测客户需求、发现目标市场等发挥着积极的作用。由此, 银行工作人员不仅要收集与金融产品相关的信息, 并对其进行动态分析, 而且要明确金融产品的生命周期, 及时调整, 以提升金融产品的价值。其次, 针对银行员工而完善绩效考核制度、激励制度。通过绩效考核, 能够对银行工作人员工作能力进行测评, 且能够激励员工不断充实自我和端正工作态度;通过激励制度, 银行可以开展人性化管理工作, 激发员工创造能力, 对金融产品创新和营销模式变革发挥着积极的作用[7]。

(三) 对金融产品与营销结构加强整合

银行要实现可持续发展, 必须对金融产品和营销结构加大整合力度。首先, 银行工作人员应增强对金融产品创新的认识, 进而坚持正确的创新思想观念, 以推动金融产品的创新发展。对此, 银行工作人员应立足于市场营销角度, 对金融产品实现分类重组, 以提高金融产品的服务能力, 对客户有着更多的吸引力。另外, 银行工作人员应完善营销机制, 重视各部门工作人员之间的联系性, 提高员工间的协同合作能力。其次, 进一步完善产品经理制度, 指派专人担任产品经理, 既了解不同客户群体对金融产品的实际需求, 又制定具有差异性的营销策略, 能够使银行金融产品服务更具针对性, 有利于增加银行经济效益。最后, 银行积极推广一站式服务, 即客户购买金融产品过程中, 只需与一个客户经理进行沟通和交流即可, 而客户经理为客户提供全方位的服务。基于此, 不仅能够加强金融产品创新与营销模式变革之间的联系, 而且能够提高客户的信任度, 对提高银行服务能力发挥着积极的作用。

(四) 加强管理

在银行发展中, 加强管理尤为重要。金融产品是银行获取经济利益的重要保障, 只有创新金融产品, 才能为银行提供经济的源泉。所以, 银行相关工作人员应进一步加强对金融产品创新的管理。首先, 建立和完善金融产品创新管理制度, 为相关管理人员提供重要的工作依据。对于该制度, 目前主要采用两种类型, 各具优劣势, 对银行发展有一定程度的影响。集中式的成本低, 且具有集聚效应, 有助于金融产品的统一营销, 但其市场运作的效率相对较慢。分散式管理模式, 能够实现专人或专部门的管理, 其市场运作效率较快, 但成本相对较高。所以, 银行应结合发展实际而兼顾集中式与分散式管理模式, 制定切合实际的管理制度。其次, 对金融产品的创新采取分级授权措施, 不仅能够加快金融产品更新的速度, 而且可以降低营销风险, 使相关部门对金融产品进行分级授权管理。基于此, 银行的金融产品创新管理更具有效性[8]。

五、结论

随着全球化程度的不断加深, 既为银行带来发展机遇, 又使其面临较大的竞争压力。金融产品是银行盈利的保障, 只有不断创新金融产品, 才能对人们有着更大的吸引力, 进而促进银行的快速发展。对于银行而言, 金融产品创新是其营销模式变革的主要表现, 能够为银行带来新的发展动力。目前, 虽然银行金融产品创新中存在一定的问题, 但随着银行等部门人员的不懈努力, 能够提出有效策略, 推动银行营销模式的变革进程。

参考文献

[1]闫秀坤.金融产品创新与银行营销模式创新的探究[J].中国外资, 2013, 09:12.

[2]周辉.论我国商业银行营销模式的变革[J].未来与发展, 2012, 08:95-97.

[3]李萍.商业银行营销策略:国际比较与对策建议[J].福建论坛 (社科教育版) , 2010, 10:40-41.

[4].湖北村镇银行营销的现状、问题及对策——仙桃北农商村镇银行的调查[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2010, 10:38-40+55.

[5]王德静.客户需求差异化与商业银行定制营销[J].金融理论与实践, 2013, 07:41-43.

[6]赵辉.关于构造我国商业银行品牌战略的思考[J].金融论坛, 2013, 03:44-49.

[7]王伟华, 毋庆刚.我国商业银行市场营销中存在的问题与对策研究[J].金融与经济, 2011, 11:56-58.

长安汽车营销模式变革 篇8

1 金融产品创新与银行营销模式变革的背景分析

第一,近年来,外资银行在我国金融市场中所占的份额越来越大,对我国本土商业银行的发展形成了较大的压力,此外,外资商业银行起步较早,发展较快,相比较于国内商业银行来说,外资银行在服务、金融产品的价格、网络配置、产品保障等各个方面都有着极强的优势。从最基本的营销模式和产品来说,国内银行推出的金融产品虽然涉及范围较广,有外汇产品、投资理财产品、投资管理产品等,在类型上不比外资银行差,但在金融产品的质量和科技含量上存在明显的差距。这与我国商业银行产品创新跟不上时代的发展脱不了干系。

第二,近年来我国经济发展比较迅速,人民生活水平不断得到提升,城镇居民的银行储蓄存款不断增加,使人们的思维模式经历了从如何吃饱穿暖转变为如何让自己的资金不断的保值增值。其说明我国人民对金融产品的数量需求越来越多,不仅给金融产品的发展带来契机,同时也给银行的营销模式带来了一定的冲击和挑战。要想满足人们的各种要求,银行就需要积极主动的对金融产品进行不断的创新,同时也应当注重分类营销模式的发展,将金融产品对不同需要对象进行分类销售,做到从一个领域到另一个领域地延伸,只有这样才能够满足公众对日益多元化、差异化、个性化的金融产品的需求。

第三,在经济全球化的时代浪潮下,银行的竞争压力不断增大,从而对银行推出创新型金融产品和改变老旧的营销模式有着更为严格的要求。目前,我国银行不仅面临着国内同行的竞争挑战,而且外资银行对其发展也产生了较大的影响。长期来看,银行发展过程中积累的经验能够为客户提供更好更全面的服务,但银行高运营成本不利于其实现经济效益最大化的发展目标。就银行推出的金融产品而言,其趋向于多样化的种类,虽然短时间内能够在一定程度上为银行带来经济利益,但其营销手段已经处于劣势地位。相较于国商银行,外资银行的营销模式更为多样化,其针对不同的目标市场提供具有一定差异性的营销手段和金融产品,使营销更具针对性、高效性。另外,外资银行有良好的品牌战略优势,对新老客户都有较强的影响力;最后,外资银行有较强的创新能力,能够及时对金融产品进行适当的创新。因此,我国国商银行要提高自身竞争实力,就必须创新金融产品和改变营销模式旧观念,以便能更好地应对未来更加激烈的竞争。

第四,随着互联网技术、信息技术的不断应用,不仅逐渐改变了人们的生活方式和工作方式,其对金融行业也有重大影响,国商银行营销模式中的支付领域、金融产品领域、服务领域等各个方面都面临着网络化的改革。因此,我国商业银行应当积极适应网络时代,尽早的享受到网络时代带来的福利,利用先进的互联网技术和信息技术对传统的营销模式进行一定变革,对金融产品进行不断创新,以此来满足民众的各种需求。

2 金融产品创新过程中和银行营销模式变革中遇到的常见问题

通过对金融产品创新的过程及银行营销模式变革的背景的分析可知,银行对金融产品的创新和对营销模式进行变革都是十分必要的。以下简要分析当前我国金融产品的创新和营销模式变革过程中出现的主要问题。

2.1 金融产品创新问题

2.1.1 我国商业银行的金融产品研发能力不足

在推出的金融产品中表明国内商业银行研发能力明显不足,这直接导致其金融产品的创新发展进程较为缓慢。在金融产品创新的过程中,推出的金融产品针对性不强不能满足客户对金融产品的基本需求。且相关人员为了银行的利益,不能充分了解客户对金融产品的实际需要,直接导致营销模式变革的过程中难以充分发挥积极向上的作用。银行推出新的金融产品时,应充分实现技术与产品的完美结合,以加快金融产品的转型。

2.1.2 金融产品配套机制的建设不够完善

没有针对金融产品创新中的实际需求设置专门的组织或机构,这导致银行在金融产品创新中缺少一个能够担任领跑者的品牌,未能对金融产品的创新工作负责到底。银行各部门之间的协调合作能力相对较差,在一定程度上阻碍了银行金融产品的创新,同时也大幅降低了银行经济效益。国内银行缺乏高端专业型人才。金融产品的创新需要有整体素质水平高、业务能力较强、具有创新性营销意识的专业人才,这才能够符合银行金融产品创新的过程中的实际需求。然而,银行的专业性人才的需求量太大,相比较而言较为缺乏。

2.1.3 金融产品整合力度不够

银行对金融产品的整合力度相对较小,难以充分发挥出金融产品创新的优势。银行工作人员未能对金融产品进行规划,直接导致金融产品的分散性特点比较明显,而且银行各各部门的工作人员之间不能高效的协同合作,难以充分发挥出银行的竞争优势,造成非常严重的资源浪费的问题。还有银行对产品缺乏有效的管理经验,管理制度体系不够健全,不能为工作人员提供足够的工作依据,同时银行的品牌建设水平相对较低,对银行金融产品创新产生不良影响。

2.2 营销模式变革问题

银行营销模式变革的过程中存在的问题主要体现在以下两个方面。

(1)我国商业银行在关系营销模式的应用上明显与国外的先进经验有很大的差别,关系营销模式是一种新型的营销模式。目前,我国的商业银行在关系营销模式的应用上面还存在着许多不合理的现象,比如银行销售人员为了提升自己的业绩时出售公司的金融产品时产生了给客户回扣的不良现象,只为能够拉近与客户的关系,实现金融产品的销售,提高业绩,这种营销模式是不良的,是畸形化的关系营销。这种销售模式并不能与客户建立稳定、良好的关系,非常不利于银行的长远发展,银行应当立足于产品质量的提高和服务水平的提升,只有这样银行才能够与客户建立长远、稳定、良好的关系。

(2)银行的服务营销模式迫切需要进一步的改善和优化,随着外资银行逐渐的进入我国的金融市场,金融产品的种类也越来越繁多,客户的选择也越来越多,这就大大的增大了我国本土银行的竞争压力。在金融市场上产品种类越来越多、品质良莠不齐的时代大背景下,我国商业银行应当立足于提升服务效率,提高服务质量。但当前银行的服务营销模式还存在些迫在眉睫的需要解决的问题。(1)一些银行金融产品的销售人员的素质较低,在完成销售任务的过程中,只是一味的向客户献殷勤,避重就轻,没有站在客户的角度为客户排忧解难,达到买产品的目的,更甚至有些销售人员为完成销售任务公然欺骗客户,对金融产品的升值潜力无限夸大,从根本上损害了客户的基本利益,服务质量非常低下;(2)当前银行对于金融产品的销售还没有完全的立足于市场当中,只是零零散散的进行销售,没有建立系统、完善的营销方案,限制了金融产品营销的效果;(3)银行机构在营销的过程中未注重对互联网技术和信息化技术的应用,这不符合网络化时代的营销特点,网络营销模式还有很长的路要走,银行仍需努力。

3 完善风险管理的技术和方法

国外商业银行在对风险进行定性分析时,都选择引用先进的风险管理技术并对风险进行量化式的管理。这在很大程度上减少了商业银行发生损失的可能性。新的《巴塞尔协议》也对风险的范围和种类进行了进一步的扩大,并将营销风险量化作为了商业银行风险管理的核心所在。我国商业银行在借鉴国外先进经验的同时,也必须加快改进适合自己的风险计量的方法、技术和手段,大幅度的提高风险管理的科技含量,向更加科学、精确的风险管理模式迈进。通过不断提高自身控制风险的能力,达到银行的目的。随着金融创新的不断发展,新的金融工具的不断涌现,商业银行所面临的风险系数逐渐加大。我国的商业银行在学习传统的度量风险方法的过程中也要不断的学习、借鉴新的风险管理技术,如VAR、压力测试、极限理论等,紧跟时代的步伐,创新出能够给银行带来活力和生命力的制度。因此,我国的商业银行要积极创造适合自己的新的风险管理办法,这样才能在日益激烈的竞争中不断前进,不断发展。同时我国的商业银行应当建立适合自身的内部评级专门工作小组,对风险进行全面的系统的研究和应对,制作适合自身发展的风险分类标准。在风险定量分析上应注重数据的积累和分析,确保风险计量数据的准确无误。

4 培养从事风险管理的高素质人才

人才对于任何企业来说都是一笔巨大的无形资产。一个企业如果拥有大量的高素质的人才,他在激烈的竞争中无形中就占有了巨大的优势。西方商业银行每年都要花费巨资引进或培养许多风险管理领域的高素质人才,这也为其稳健的经营模式创造了有利条件。而我国的商业银行在人才培训、收益报酬等方面都不是特别重视,结果导致大量优秀人才的流失。目前,我国风险管理领域人才的缺失在一定程度上制约了其风险管理的发展。因此,我国商业银行应当努力培养、打造一支适合自身的风险管理的高素质人才队伍。同时我国商业银行应本着以人为本的管理原则,逐步完善人才引进、培养、使用与激励的人才开发研究机制,加强对各类专业人才的引进和培养,不断优化人才管理结构。并按照现代人力资源管理理论的要求,借鉴西方商业银行成功的经验,改革现有的人事管理制度,全力选拔、培养复合型人才到商业银行的风险管理岗位。我国商业银行还应积极进行大量的培训工作,对现有人员做定期培训,使其知识体系及时更新,确保内部风险管理的先进性。

5 结语

在金融全球化的时代大背景下,存款保险制度被作为一种维护金融市场稳定的重要保障,已经被越来越多的国家所采用。存款保险制度对保证金融市场的稳定运行及维护广大存款人的切身利益方面有着十分重要的意义。而它又是一把“双刃剑”,发挥着对经济的积极作用,同时也存在着自身所固有的缺陷。在这种情况下,规模较小的银行在前期必然面临着一定大的压力,短期来说会在一定程度上严重影响其盈利水平;但长期来讲,其若是能够抓住这个发展机遇,在内部实施控制、提高金融产品的服务与质量等领域采取有效措施,其自身发展必将受益于存款保险制度的实施。

参考文献

[1]曹耀云.非金融机构的网络金融业务发展及商业银行对策研究[J].重庆电子工程职业学院学报,2013(1).

长安汽车营销模式变革 篇9

“明年我们要全面消化目前市场存货,稳定秩序, 稳定价格体系。”五粮液股份有限公司董事长刘中国在12月18日召开的五粮液“第十八届12·18厂商共建共赢大会”上做营销工作汇报时这样说。

据了解,目前,五粮液公司核心产品52度水晶瓶装五粮液(以下简称普五)价格下跌,致市场销售利润收窄,经销商只有微利甚至出现亏损,一些经销商对此颇有微词。

“609元每瓶的出厂价格不会变。”刘中国在会上说。针对普五目前的价格体系,五粮液再次强调不会再调整出厂价,但会给予经销商们一些补贴。

接下来,五粮液将谋求营销网络体系的大调整,计划分开运作五粮液和系列酒,欲成立系列酒公司,拟推广“直分销”模式的试点。

受行业形 势影响,五粮液2014年财务报表显示,其营收、净 利均出现 下滑。

营销体系“分家”运营

类似每年的经销商大会,宜宾五粮液厂区依旧是张灯结彩。只不过在酒业深寒之下,今年参会的经销商人数较往年有所减少。

“尽管公司(五粮液)主动对产品与市场进行了一系列的调控,以期加速营销体系的转型和升级,增强内生动力来适应行业的调整和市场的变化,但是,预期目标还没有完全实现,对市场的开拓发展还有很多不足, 在此我表示深深的歉意。”谈及此,刘中国上前一步, 面对台下,再次深深鞠躬。

在经过2014年主动调价,乃至价格体系梳理之后, 接下来,五粮液希冀营销网络体系的大改革。在此次经销商大会上,五粮液高管们首次透露“动刀”营销体系的计划。

就像茅台那样,五粮液也准备将主品牌五粮液和系列酒“分家”运营。刘中国表示,2015年五粮液将成立五粮液事业部,直接管理7个营销中心的市场秩序。“公司将成立五粮液系列酒公司。”这是刘中国昨日首次对外公开透露这一计划。

“分开运营是趋势,高价位的主品牌与中低价位的系列酒,完全是不同的市场运作方式。”有与会券商分析师分析。

系列酒谋求独立运营也为形势所“倒逼”。在17日的投资者交流会上,五粮液副总经理朱中玉也透露,今年,五粮春、五粮醇的销量有所下降。

“行业发生变化,转型不只是价格层面。渠道网络、经营的转型,需要一定时间。”朱中玉表示,营销网络的梳理是公司接下来的工作重点。

坚持609元每瓶不降价

在上述会议中,当朱中玉宣布“五粮液品牌市场支持政策”时,近千人的会场顿时从喧闹转为寂静。“新品五粮液对于销售额在200万元以上、含200万元的,给予每瓶酒20元的市场支持。”朱中玉说。

如何给予普五的销售奖励和来年新政策,这是经销商们最为关注的。作为五粮液旗下核心产品,普五政策多在经销商上大会上显出政策端倪。

去年经销商大会上,五粮液高管曾透露,考虑降价原本为729元每瓶的出厂价。而在今年5月,五粮液对普五降价至609元每瓶。

有与会经销商表示,一些经销商为了清库存、回笼资金,卖出价格甚至低至540元/瓶。也有北京的经销商反映,目前市场上普五价格体系还较混乱,有拿到509元 /瓶低价配比的经销商,低于出厂价售卖。

笔者接触到的多位经销商也表示,虽然如今普五销量上去了,但总体利润空间仍偏窄。

谋求控量稳价,还是再次降价?五粮液高管们选择了前者。

刘中国表示,普五是五粮液所有产品的风向标, “2015年的工作,是解决好五粮液的价格体系”,公司将“坚持普五609元每瓶的出厂价不变”。刘中国进而透露,“明年的做法肯定与今年不一样,明年我们要全面消化目前市场存货,稳定秩序,稳定价格体系。”

“直分销”模式明年铺开

针对现有营销网络体系,“直分销”模式成了五粮液高管们会上谈及最多的词语。

朱中玉表示,当前,行业需要解决的问题在于, 如何保证经销商的利益,在经历前些年的行业高利润之后,现实情况下出现“微盈或微亏”,这都需要“大家来承受”,公司正探索新的营销模式,即“直分销”, 今年3月份开始试点。

此前,有媒体报道称,五粮液在广东率先试行直分销模式,选择广东粤强酒业有限公司作为五粮液广东服务运营商。广西翠屏酒业为另一家试点。

谈及“直分销”模式,朱中玉称,公司先梳理出核心商家,这部分商家需要“适度的规模”,进而梳理出“初步的骨干商家”,公司也不单看经销商的规模大小,还看重其营销网络体系。

就媒体所解读,五粮液的直分销模式,简言之,即为将五粮液核心商家转变为某一区域或渠道的平台服务商,区域内其他经销商可直接与服务商发生贸易关系。在遵守协议供货价的前提下,五粮液与平台服务商协商,因地制宜制定区域销售目标、销售政策,甚至品牌推广政策等。不过,五粮液方面一直未对直分销模式做出公开解读。

刘中国表示,2015年五粮液将重视启动直分销模式,指派专人在部分省区进行试点。

长安汽车营销模式变革 篇10

体验营销 (Experential Marketing) , 是指企业从消费者的感觉 (Sense) , 情感 (Feel) 、思考 (Think) 、行动 (Act ) , 关联 (Relate) 五个方面重新定义, 设计营销策略。此种思考方式突破了“理论性消费者”的传统假设, 认为消费者的消费行为除了包含知识、智力、思考等理性因素以外, 还包含感官、情感、情绪等感性因素。 (伯德.施密特博士《体验式营销》一书) 。

体验式营销能够给消费者带来更加直接和深刻的感受, 并且能够让消费者更加直观地了解一款产品的优势并做出购买决定, 这就是体验营销的根本目的, 也是这一营销方式大行其道的根本原因。借助互联网, 汽车营销的体验营销有了更多方式和手段。目前互联网+体验式营销主要有以下几种模式:

1. 互联网平台提供更加直观的展品展示和顾客体验

借助互联网, 体验营销的内容变得更加丰富和直观。互联网下的体验营销可以提供更好的产品展示方式和目标顾客体验形式。例如借助3D技术, 顾客可以通过汽车制造企业的官网浏览汽车制造的全过程, 更好地了解购买产品的特性。梅赛德斯-奔驰亦同时推出了精心打造的梅赛德斯-奔驰E级轿车体验网站 (e.mymb.com.cn) , 将E级轿车八代辉煌历史、产品信息、性能体验以及多元实用服务信息集于一身, 在产品与用户和公众之间搭建起全方位的沟通平台, 再一次实现了体验营销创新模式的成功。借助这样的体验营销模式, 进一步增强了顾客对梅赛德斯-奔驰车的购买欲望。

2.利用互联网与顾客开展更加直接的互动

从早期中国本土汽车企业简单地利用开网店等形式集客, 到像吉利汽车等自主品牌利用微信“打飞机”游戏等实现与更广泛人群的互动, 再到2014年上汽集团乘用车的全新互联网思维营销——MG GT“全城试爱”, 中国自主汽车在产品品质大幅提升后, 开始确保营销工作也能够满足年轻消费者在功能和情感方面的诉求。互联网也为汽车企业的体验营销开启了新的模式这种直接的互动, 不仅提升了品牌形象, 也吸引了大量90后购买人群。

3. 利用互联网为顾客提供更加便利的汽车销售服务

经常使用滴滴出行的朋友, 最近在顺风车、专车、代驾等功能后面发现多了一个新的业务, 这也揭开了滴滴出行此前宣布“X计划”的神秘面纱——上门试驾。在过去的2015年, 类似滴滴出行推出的这项上门试驾服务的APP, 仿佛一下子火了起来。数数市面上的上门试驾APP:好车驾到、我试试等, 如雨后春笋班接连出现。更有一款名为“踢轮胎”的试车APP, 为抢占资源, 甚至提供了全程免费的试车服务。在互联网全面渗透汽车产业链的今天, 互联网企业盯上试驾, 内行人都知道, 醉翁之意不在酒。在“互联网+”全面渗透的今天, 汽车产业链的后市场试驾也被电商盯上了。当然行业内汽车企业也不会放弃这样的蛋糕市场。以上汽体验案例为例, 它改变了传统新车上市以大量广告投放来集客进店、试乘试驾的模式, 创新性地推出情景试驾模式, 并联合拥有较强经销商资源的易车网, 推出了专属定制App, 通过整合线上、线下资源, 提供即时预约服务。“现在预约体验甚至要拼一拼‘人品’, 在北京, 这项免费体验活动已经一车难求”。在北京CBD工作的小荷向记者展示她抢车的经历, “看, 5公里以内的车都被人占用了。”在成都, 一位小伙子预约试驾后感觉车辆不错, 直接开到MG的4S店, 下了订单。

互联网+体验式营销, 再一次为汽车企业提供了竞争市场的营销新模式, 而且这种模式的影响对象是未来的社会精英人群85后。可以说这部分人群即是互联网的一代, 又是汽车企业最主要的服务对象。即使是本土汽车品牌, 也在这样的体验式营销中, 大大提升了自己的品牌影响力。

4.移动互联网终端的体验式服务, 提升汽车企业品牌形象

从2013年开始, 长城汽车围绕“市场领先, 客户满意”的营销战略, 提出了一系列规范销售、服务行为的要求, 包括:建立360诚信体系和投诉处置快速反应机制, 系统搭建诚信经营体系, 加大力度打击不诚信行为, 推动客户、经销商和公司三方良性沟通互动。长城汽车为方便客户随时查询配件价格, 长城汽车配件价格网络查询系统设置了企业官网查询、APP软件查询等不同查询方式。当客户在服务站对车辆进行保养、维修时, 4S店的客户休息区醒目位置摆放了桌牌:对官网查询路径、400服务热线、配件服务热线及服务承诺等信息予以公示, 让消费者对各项服务举措一目了然;严厉打击以配件高报价、高收费等形式故意欺骗客户的不诚信行为, 对于已落实的高收费部分, 4S店必须10 倍差价返还给客户。在销售、服务客户满意度和终端品牌形象方面都有大幅提升。

为了适应互联网时代年轻消费群体被碎片化内容“切分”的生活方式, 满足他们更随性和个性化的需求, 目前很多汽车企业经常举办汽车体验活动, 这样活动的目的, 就是希望消费者能够亲身体验车辆, 感受品牌文化, 深入体会汽车高科技技术带来的领先优势, 使消费者对汽车品牌及产品有一个全面、直观的了解。对于汽车企业而言, 未来探索更多的互联网+体验营销模式, 是在市场竞争中取得成功的重要方式。

参考文献

[1]传一.销售与市场 (渠道版) , 2014 (02)

[2]宋钰.今日早报 (网络版) 2015年11月18日

[3]张发明.《汽车营销》.机械工业出版社, 2016.

[4]陈楚.互联网思维能否助自主品牌夺取忠诚度.http://shuoke.autohome.com.cn/article/18545.html.2014.12.

家乐福困境及零售业营销模式变革 篇11

家乐福困境

家乐福的困境由来已久，早在1993年和1999年，家乐福就分别退出了美国和中国香港市场；2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo Continente 22％的股份，同时出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市；2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO；2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺；2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国；2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies AG 50％的股份，退出瑞士市场；2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开第一家超市不到半年的时间，而第二家超市正处于开业之中；2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。而在中国，也有家乐福的退出传闻，虽然得到否认，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。

尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还处于相对优势地位，但家乐福已经疲态尽显，作为一个世界500强企业和仅次于沃尔玛的跨国零售巨头，多方面问题的积累和爆发应该是家乐福困境的核心因素。而总结病因，大致包括以下几个方面：

股权动荡，管理人员更迭频繁。相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国阿尔诺集团和美国私募基金柯罗尼资本联手成为最大股东。伯纳德·阿诺特(法国LVMH集团的缔造者)对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整，这其中就包括雀巢营销执行副总裁拉尔斯·奥洛夫松出任家乐福首席执行官。而前任CEO迪朗离任的主要原因就是集团业绩不好和他与大股东之间的矛盾。

与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，于是也就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场包括退出中国市场的传闻。而其“在区域市场不能进入前三位就撤出”的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。

不适应本土文化。家乐福在经营过程中过分依赖法国式管理，从总经理到营销人员，包括很多的中层管理人员都是从法国派遣，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握当地的消费心理，这些因素导致家乐福的经营僵化。

在日本市场，家乐福照搬法国的卖场模式，把整个卖场营造成典型的法国情调，与日本超市的格调完全不同，同时在整洁度方面也不如日本本土超市，导致最后的大溃败。而在香港，家乐福的“一站式”购物理念并不适合香港地少人多的环境，家乐福的购物理念立足于地方宽敞，与香港寸土寸金的情况背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足，因此在香港的几年时间，家乐福显示出了明显的水土不服，但也没有主动改变，只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。

在中国市场，家乐福一直引以为傲的门店数量和单店销售额分别被沃尔玛和台湾地区的零售业“黑马”大润发超越，处于更加被动的境地。截至2009年9月，后进入中国市场的沃尔玛的开店数量已经达到了158家，而家乐福仅有139店。家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发的这一数据却达到了3.33亿元。

与供应商的深层次矛盾。很多供应商反映，家乐福是业界公认的收费最多的零售商，家乐福约六成毛利来自于供应商，有资料统计显示，供应商被收取的各种进场费，达到其在家乐福实现营业额的36％左右。这种赢利模式有助于短期效益，但是，在成熟市场则很难发展下去，这也是家乐福被迫退出美国、俄罗斯等市场的原因。

而在终端零售上，家乐福采取的是低价竞争策略，这种低价的竞争是建立在损害供应商利益基础之上的，因此，简单的低价竞争来博取市场份额并不能建立长久的赢利机制，不但造成对供应商的利益损害，而且在产业链的上游没有与供应商结成利益战略同盟关系，而是纯粹的商业买卖关系，这种简单的买卖关系非常脆弱，一旦供应商找到更好的渠道体系，供应商对家乐福的抛弃是显而易见的。

品牌信任度降低。产品质量是品牌的生命，但是家乐福似乎并没有将“优质低价”进行到底。在对供应商收取巨额进场费的同时，伴随而来的是以次充好、损害消费者利益的事情时有发生。2006年4月，上海家乐福由于销售与路易威登女包极其相似的廉价女包，被法院判赔30万元；5月，家乐福因卖过期肉被上海市食监局、质监局罚款5.3万元；6月，国际环保组织“绿色和平”发现广州家乐福等三家连锁超市销售的蔬菜和水果中25％含禁用农药残留……2005年起，家乐福从韩国和日本节节败退，也被认为与其品牌信任度降低有关。这一方面反映了家乐福自恃规模优势，置消费者利益于不顾的自大心理，也凸显了家乐福在进货、质量检测、安全检查等管理方面的短板和漏洞。

如何自拔

目前处于困境的家乐福，也不是到了无以自拔的地步。作为全球零售市场的大鳄，家乐福在依靠全球化的商品调配体系实现流通环节的路径最短、最优，由此保持商品的价格优势等方面还是具有相当大的核心竞争力的。在中国、巴西等发展中国家的新兴市场，家乐福还是保持比较良好的增长态势。面对全球零售老大沃尔玛咄咄逼人的攻势，面对大润发等中国本土零售巨头的攻城略地，只有正视问题的实质，并调整自身的营销战略，适应不断变化的零售市场环境，家乐福的复兴之路才会不显得漫长。

明晰市场定位。家乐福希望在繁华的商业圈给消费者带来购物的便利，也希望消费者能在这里购买到低价的商品，但是，这种市场定位已经不能适应消费环境的变化和消费者购物习惯的改变，战略模式的调整已经成为当务之急。大卖场的模式并不能包涵一切，在面对沃尔玛、大润发等零售大佬的竞争时，必须树立自身独特的市场定位，这种定位是植入于消费者心智资源的，不可替代的。如沃尔玛的“山姆会员”，已经成为沃尔玛的鲜明特色，大润发也以高性价比成为广大消费者购物的常去之处，而家乐福除强大的知名度外，并没有树立起自身的独特个性。

营销本土化。分析家乐福在日本、韩国等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是没有贴近本土

市场，没有针对本土市场的独特市场环境作出相应的改变。本土化营销是任何跨国公司进行跨国运营的必要策略，这将减少与消费者沟通的壁垒。坚持“本土化经营、本地化服务”，努力将自己打造成一个本土化的公司，在卖场布置、产品促销、产品陈列、产品引进等方面针对不同国家、不同区域市场采取不同的策略，才能取悦于消费者，从而赢得消费者的广泛共鸣。

塑造供零共赢的供应合作体系。对于一个零售企业，供应商和零售商应该是鱼水共存的关系，零售企业充当的是载体的作用，提供展示和售卖场地给零售商，提供产品和服务给终端消费者，从而实现产品使用价值的转移。而目前家乐福借以发家的“高额入场费”已经日益成为发展的羁绊。因此，如何营造和谐、共赢的供应合作体系，是增强家乐福竞争能力的重要法宝，家乐福理应给予上游供应商以充分的善意。

树立服务型零售品牌。零售行业是直接面向终端消费者的行业，也是竞争最为激烈的行业。家乐福作为全球零售业巨头，在多变的市场面前，拖着庞大的身躯，僵化教条、流程烦琐、以自身为中心，不能快速响应市场变化和顾客需求，没有树立起强有力的服务型品牌。消费者对家乐福的认知还是停留在“大”上面，但是并没有从内心深入认同其“好”，包括产品和服务。家乐福需要摒弃对消费者的偏见，认真研究消费者的行为，从自身的服务开始，借助家乐福强大的品牌知名度，打造不可复制和替代的服务优势。

零售业可以借鉴的新模式

家乐福困境只是一个缩影，它折射了在当今的市场竞争环境下，零售企业面临的困局。曾经笑傲江湖的家乐福，如今都面临后劲不足的尴尬；全球最大的零售业大鳄沃尔玛，在韩国市场也遭遇了翻船之困；即使是目前中国市场上单店销售额最高、被誉为零售行业“黑马”的大润发，在北京开出第一家店之际，也称自己为“进京赶考”，其实也透出一些惶恐。在复杂多变的零售行业，稍有不慎，将导致满盘皆输的结局，零售企业只有主动求变，洞悉零售行业营销模式变化的深刻需求，才能永葆市场竞争力。

专而精的社区超市模式。社区超市是适应现代人群居住模式而诞生的，由于社区超市占地面积小，商品以与消费者日常生活密切相关的日常消费品为主导，不求“大而全”，而是注重“专而精”，因此具有强大的生命力和大型超市不可比拟的快速、精致、灵活的特点。

目前，7－Eeleven、喜事多、快客、宏城超市等社区超市的发展呈现出强劲势头。对于大型超市，在实现对大范围商圈覆盖的同时，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市满足消费者一次性大型采购的需求，社区超市实现对居民小区的深度覆盖，形成立体式的商超覆盖，既提高了购物的便利，也提升了服务的便利。在这方面，走在前面的是宏城超市和大润发超市，宏城超市既有大型的商超，也有社区型的小型超市。而掌控大润发超市的润泰集团，就是喜事多社区超市的幕后拥有者，与大润发是同一个娘家。而身陷困境的家乐福集团首席执行官拉尔斯·奥洛夫松也表示，考虑到市场的变化，家乐福将改变超大型超市的营销模式，争取创建新的超市模式，并对一些超大型超市实施“瘦身”。

买断包销模式。供应商希望自己的产品更多地呈现在消费者面前，以促进更大程度的购买。然而，传统的分散供货模式对于大型零售超市来说并不是最合适的，容易导致产品的恶性竞争，零售超市被迫降价而无利可图。

买断包销模式将使供应商和零售商实现最大限度的价值链整合，双方的利益均可以得到保证。由于实现了产品的独家经营，供应商也不用四处出击，分散作战精力，不用面对零售企业的恶意压价；零售超市不用担心恶性的价格竞争，可以保证稳定和适当的利润。

采取这种营销模式的代表是大润发。在与供应商的合作上，大润发采取“包销”策略，将大米、水果、猪肉等品类从供应商那边包下来，以获得最低价格，同时获得独家经销优势。比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书；而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉，大润发则采取收购扬州一家屠宰场的方式获得价格优势和独供地位。

会员俱乐部营销模式。目前，对于大多数大型超市来说，发展会员已经是普遍的消费方式，但是，这种会员卡模式对于大多数消费者来说并没有太大的吸引力。他们只是在要去这个超市购物时，才想起要使用会员卡，而平时会员卡都是躺在那里睡大觉。

长安汽车营销模式变革 篇12

汽车是目前人们生活当中应用最多的交通工具，在20世纪末，我国迎来了最大的私人购车狂潮，随着环保主义的盛行和交通拥堵情况的加剧，近年来汽车销售热度逐渐下降，汽车市场从消费主动形式变成推销主动形式。这就需要汽车销售企业不断创新营销方法，使消费者对购车的认知发生根本变化，以此刺激消费。体验式营销模式则是目前最为热门的一种音效方式，值得我们进行实践和探索。

二、体验式营销模式

（一）体验式营销的实际含义

体验式营销，从字面意义来看，是指通过对消费品的实际应用体验产生对消费品的购买欲。对体验式营销进行研究的结论表示，体验式营销相较于传统的营销，其特点和优势在于，消费者在体验消费品的过程中，产生的情绪、心理方面的好的感觉与消费品的存在和应用是同步的，也就是说，当消费品不再属于消费者时，这种好的感觉会消失，因此，为了满足自身对好的感觉的追求，消费者会对消费品产生购买欲，这是体验式营销的精髓所在。

（二）体验式营销模式的应用背景

我国自入世以来，汽车销售领域出现了巨大的变化，各国汽车产品纷纷进入中国市场，以其先进的科技、工艺和极高的性价比在中国消费者群体中赢得了好评，这使得体验式营销用用了一定的客户认知度背景，一旦提高某个品牌的汽车，消费者会不由自主地对该品牌产生相同的评价，使得体验式营销模式应用起来更加方便；另外，随着市场经济发展越来越迅速，汽车销售企业获得更大的销售空间，不仅是客户区间扩大，而且销售行为的空间也增大，这给体验式营销直接创造了实现条件。

三、体验式营销模式在汽车营销中的应用

（一）确定体验式营销模式的主要内容

体验式营销模式并不意味着在销售的过程中使客户通过试驾或者简单地对客户灌输一些汽车文化内容和企业品牌价值。真正意义上的体验式营销需要汽车销售企业将汽车的商品价值与客户的需要进行完全的契合，使客户在购买过程中获得内心的满足，以此来确定汽车商品的真正价值。因此，要进行成功的体验式营销，必须要确定体验式营销的主要内容。首先，企业应对自身的企业环境进行客观的分析，确定能够为客户提供的体验式销售服务的范围，如试驾、参与汽车比赛、参与汽车文化展览等；其次，企业应根据目标客户的需要，制定详细的体验式服务计划，这需要销售人员对客户的性格进行全面的了解，例如，目标客户是比较喜欢受到称赞和多人认同的，则企业可以邀请客户的亲朋一起加入到营销体验当中，越多的人对客户的驾驶行为和汽车表示认同，客户在体验中获得的快感就越多，营销就更可能获得成功。

（二）为营销中的“体验细节”做准备

客户在体验式服务中获得的内心感受来源并不是唯一的，其中包括由于企业环境、企业销售人员的职业素质等多种因素。因此，企业应对营销活动中给客户提供的“体验感受”进行假设，并对“体验细节”进行准备。例如，企业销售企业要销售的汽车是法拉利轿车，则整个营销环境则应重视装修，营造法拉利轿车的高贵感；在服务内容提供方面，除了要提供给客户法拉利轿车的驾驶环境、赛道等，还可以通过建立法拉利车主俱乐部等行为，为客户提供免费的驾驶技术指导等服务，使客户体验到拥有法拉利轿车的优越感；另外，企业还应该聘请几名驾驶技术较高的销售人员，给客户展示法拉利轿车的卓著现性能，这样，客户对法拉利轿车的体验感受会更加强烈，更加真实。

（三）从多角度建立客户对产品的体验感受

采用体验式营销模式进行汽车销售，是以客户对汽车应用产生的好的体验为基础的。很多企业销售企业简单地将体验式营销理解为“试驾”或“提供更优质贴心的服务”，这是远远不够的。要客户对汽车产品产生全面的“享受”快感，并在体验结束后产生“快感被剥夺”的购买欲，就需要从情感、文化、服务、环境、个性等各个角度为客户提供体验感受。企业要树立良好的企业形象，将优秀的企业文化植入在营销当中，尊重客户的个性提供特殊定制的体验式营销服务。

四、在汽车营销中使用体验式营销应注意的问题

（一）以客户目标分析为体验式营销的基础

不同的汽车品牌以其实际驾驶感受不同、汽车的应用目的不同、汽车的结构不同，满足不同类型的客户，这是现代营销中最基本的“满足客户的需要”的营销理念的体现。因此，汽车销售企业应以客户目标分析为体验式营销开展的基础，对不同品牌的汽车、不同类型的客户，所提供的体验式营销内容应有所区别，这样才能显示体验营销的实际作用。

（二）以汽车广告宣传为体验式营销成功的关键

汽车企业需要加强消费者对汽车品牌的体验，从而让更多的消费者参与到营销体验中，提高他们对汽车产品和品牌的忠诚度。如使用电视网络传播方式使更多的消费者了解汽车品牌、了解到汽车体验式营销的活动形式并乐于参与进来。总之，加强汽车广告宣传，使潜在客户能够进入体验式营销中，是体验式营销成功的关键。

五、结语

综上所述，在汽车营销过程中应用体验式营销模式，是目前我国汽车销售企业赢得更多客户、实现更多盈利的可行手段之一。体验式营销的特点在于在客户体验过汽车使用的感受之后，会产生一种“快感剥夺”的感觉，这是客户产生消费欲望的根本，因此，在体验式营销模式应用中，除了要分析客户的需要、做相应的准备、使客户产生正面的汽车使用体验之外，还必须通过汽车宣传强化这种体验，以达到体验式营销的根本目的。

摘要：本文首先对体验式营销模式进行说明,分析了体验式营销模式的应用背景,指出体验式营销模式是目前汽车营销中最值得应用的一种营销方法;接着就汽车营销中如何应用体验式营销模式进行了阐述,最后总结了体验式营销模式应用需注意的问题。本文认为,体验式营销模式以客户和汽车驾驶过程中的复杂情感体验为销售的成功关键,因此,在应用此营销模式时,以企业优势为基础寻找情感体验的关键点是至关重要的。希望本文能够为企业营销工作提供帮助。

关键词：汽车营销,体验式营销,营销模式

参考文献

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