交接管理

交接管理（共12篇）

交接管理 篇1

档案交接工作一个单位健康发展的需要, 档案交接工作是单位管理工作的一部分, 是提高工作质量和工作效率的必要条件, 是维护历史真实面貌的一项重要工作。科学规范的做好档案交接工作, 是衡量一个管理水平的重要尺度。档案人员调动工作时, 必须在办完档案移交手续后方能离开岗位。”然而在实际工作中, 尤其是在基层单位中, 有一部分单位或档案人员却忽视了这一工作环节, 为什么要在加强档案档案交接工作的呢?这个问题是摆在每一个档案管理工作人员面前所必须必须解决的问题。做好档案交接工作, 不仅是明确档案人员责任, 维护档案安全完整, 确保档案工作连续不断有序进行的需要, 而且也是《档案法》及《档案法实施办法》赋予档案人员的职责。

一、档案交接工作中存在的问题

1、办理档案交接工作不及时。

一些单位对档案交接工作重视不足, 领导不能严格把关。前一任档案工作人员离开了档案管理岗位, 新的档案工作人员上岗, 而档案工作的交接手续还未办妥, 以致出现保管的档案数量等问题责任不明、界限不清。严重的是有些单位领导或人事干部认为档案交接工作只是一串钥匙的交接, 而不是什么重要的工作, 从而使得一部分单位档案工作前后不能很好的衔接。

2、办理档案工作时交接手续不严密。

按档案工作性质和岗位职责要求, 档案人员交接工作应是一项认真细致、手续严密, 责任重大的工作, 而在一些单位档案人员离开了档案管理岗位或工作调动离开档案管理岗位时, 不按程序办事, 手续不按程序办理, 应该检查的不检查, 应该清理的不清理, 应该签字的也不签字, 造成移交工作出现一些单位档案交接只有一串钥匙的现象, 忽视了档案交接工作中的实质内容, 忽视了档案交接工作的根本要求。

3、办理档案工作时监交工作不严格。

有些单位的领导把档案交接当作事务性的工作, 看成是档案人员之间简单的工作, 对档案交接工作缺乏管理, 档案监交工作也过问, 造成一些单位档案监交工作不严谨, 监交工作程序不完整。

二、档案交接应做好的几项工作:

1、档案交接工作要纳入单位的议事日程, 制定工作程序和规章制度。

档案交接是单位档案管理中的重要环节, 应引起各单位的重视, 尤其是单位负责人更应当将档案交接工作摆上重要议事日程, 在档案工作人员离岗或调动工作单位时要把好关, 做到档案工作人员离职离岗前应当先办理档案工作交接手续, 然后再办理调转手续, 对未办理档案交接手续的档案工作人员, 不能签发调转工作通知, 不能办理工资转移手续, 不能离开原工作岗位, 并要把档案交接工作纳入单位工作管理制度, 列入相关人员的岗位职责之中。当地档案行政管理部门要加强对各单位档案交接工作的监督检查, 对那些明知档案交接手续未办理妥, 仍然随意签发调令的人员, 要查明原因, 分清责任, 依法进行处理。

2、档案人员离岗离职之前要认真做好档案移交和接收两方面工作。

要求离岗档案工作人员做好以下五项移交工作:第一、要对离岗档案工作人员所保管的档案进行一次全面清理, 做到帐物相符、心中有数;第二、对借出的档案要及时催还, 一时归还不了的要问明原因, 整理好借据, 并在借据上注明原因及催还情况;第三、对未整理的零散文件材料要分类存放、清理排序, 做到系统有序;第四、按档案移交要求编制档案移交文据及表格;第五、撰写档案移交说明。要求接管档案人员做好以下三项接收工作:第一、要了解移交单位职能活动内容和工作活动情况;第二、向前任档案人员了解档案保管和档案工作情况;第三、要了解、检查移交档案的数量、帐册, 做到账物相符。

3、单位负责人或指派专人担任档案监交人, 做好档案监交工作。

档案监交人对档案交接工作起着鉴证和监督作用, 无论是档案机构负责人交接, 还是一般档案工作人员, 都要求安排专人负责监交。档案监交人员要坚持原则, 认真履行职责, 按程序办事。一般档案工作人员的交接, 可由档案机构负责人担任监交人;档案机构负责人的交接, 可由分管档案工作的领导或档案行政管理部门派专人负责监交。交接双方的档案人员要在监交人员的监督下认真做好档案移交、接收工作, 做到帐、物相符, 手续齐全, 并要求在交接书上注明交接时间、地点和监交人、移交人以及接收人的姓名职务及移交清册册、页数等。交接书要求一式3份, 移交人、接收人各执一份, 单位存档一份。移交人、接收人、监交人应当在交接书上签字盖章, 以示对交接工作结束。

三是加强档案管理人员的思想教育工作。档案交接工作中出现的问题, 不单纯是个别单位档案人员的业务素质问题, 其中一个重要的原因就是近几年来, 一些单位忽视了对档案工作人员的思想教育工作, 使得一些单位的档案工作人员工作责任心不强。因此教育交接双方的档案管理人员要端正思想、提高认识、明确责任, 增强对档案工作的事业心和责任感, 充分保证档案交接工作能够严格按照规定办理, 使得单位档案工作前后完整的衔接起来。

交接管理 篇2

1.1为保证设备连续不断地安全经济运行，杜绝交接班时因对设备状况交待或了解不清、交接过程职责不清等原因，造成设备异常运行，特制定本制度。

1.2电修车间各工段交接班必须严格执行本制度。

1.3值班人员应根据规定的值班表进行工作，不得违反表内顺序，在特殊情况下(如病假、事假或其他原因)，经工段长以上许可，方可更换值班人员或改变值班顺序。

1.4严格履行请假制度，如因病假(或事假)不能按时上班，本人必须提前请假，并获批准。

1.5接班人员班前喝酒、患重病或精神失常，不得进行交接班，交班人员应及时报告当班班长。

1.6设备异常、处理事故或重大操作时 (包括电气倒闸操作) ，必须在告一段落后再正式交接班。接班人员可以在交班人员指挥下协助工作。

1.7值班工段长、班长必须提前30分钟，其余值班人员提前15分钟进入值班现场，对设备及系统进行检查。

1.8交接班应正点进行，按规程规定（“六交”、“三不接”和“三注意”）严格执行交待清楚后，双方签字确认。自接班人员在交接班记录簿上签字之时起，运行工作的全部责任由接班人负责，交班人员可离开现场。在未办完交接手续前，交班人员不得擅离职守。

1.8.1六交：交维修完成情况；交点检执行情况和为下一班点检准备情况；交安全生产，预防措施及设备运转情况；交工区卫生；交备品备件、工具、用具和其他材料的数量和完好情况；交上级决议、维修任务执行情况。

1.8.2四不接：不按上述六个方面交待清楚不接；原始记录不全、不齐、不准的不接；设备维护不好，或出了事故应该处理好而未处理好不接。

1.8.3三注意：

1.8.3.1接班人员必须提前十五分钟进入岗位，换好劳保用品。对口交接情况，检查所属设备运行情况，上班处理的设备故障或重大问题处理措施。然后由班长召开班前（后）会，听取全员逐一汇报后再对班前预知预控安全内容进行讲解然后布置任务，同时做好记录。

1.8.3.2正式交接班时，有问题要充分协商解决，确有重大原则问题争持不下的，报请工段长解决。作好交接班原始记录。

1.8.3.3接班人未到，交班人不得离开岗位，但责任应由接班人负。交接班前发生或发现的问题应由交班者负责处理，接班者同时协助配合。接班后发生和发现 1 / 3的问题由接班者负责处理。

1.9接班人员未按时接班，仍需执行本制度，交接时间顺延，并及时报告值工段长。

2.班组接班碰头会内容及接班内容

2.1站队点名检查本班人员到岗情况。

2.2重点强调安全措施。

2.3主要点检工作、操作措施、检修措施。

2.4布置检修任务及运行方式，传达上级指示。

2.5强调重点工作及注意事项。

2.6接班班长在正式接班之前5-10分钟组织站队，听取班组人员接班检查汇报并再次强调主要运行方式及重点工作、注意事项，正点正式交接班。

2.7要求班前碰头会应严肃、认真，班长讲话及班组人员汇报时声音要洪亮，语句要简洁、明了。

2.8接班项目：

（1）接班人员必须提前15分钟换好劳保用品进入现场。

（2）按照其专责范围进行现场检查，了解设备状况及运行方式。

（3）向交班人员详细了解为防止事故发生应采取的技术措施，设备异常情况及注意事项。

（4）向交班人员详细了解上班的设备点检、检修和设备操作情况，以及设备隐患发生、发展和消除情况。

（5）查阅领导命令、通知和各种记录(包括点检、检修、试验、隐患记录以及班长值班工作记录等)。

（6）清点并接收通讯、消防器材、各种备品备件、工器具、仪表、材料、警告牌、钥匙等公用物品，检查现场卫生清扫情况。

（7）正点前5～10分钟本班人员到指定地点参加班长组织的班前会，向班长汇报设备运行情况，报告可以接班。

（8）听取班长布置本班工作任务，交待接班后的预计操作、上级指示、通知、设备运行应注意的事项及事故预想等。得到班长接班命令后于正点办理交接班手续，双方值班人员在交接班记录簿上签字。

（9）接班后班长应主动向当班值班工段长报告本工段设备运行情况，听取值班工段长指示。

3. 班组交班内容及班后总结会

3.1接班班长到达后，交班班长应主动介绍本班生产情况及注意事项，认真解答接班班长提出的问题。

3.2交班班长交班之前5分钟向值班工段长汇报当班运行情况及工作完成情况。

3.3到达正点并获得班长命令开始进行交接。

3.4交班项目

（1）将现场所属卫生各区卫生打扫干净。

（2）将进行的操作告一段落，检查所属设备运行正常，各项电气、仪表指示实际运行相符，所有操作记录正确无误。

（3）及时消除设备电气隐患，暂不能消除的`电气隐患应记入交接班记录内。点检及电流、电压、温度报表，并使之保持整洁。当班操作发生异常、检修工作等均应记入交接班记录簿中。

（4）清点并交接通讯、消防器材、各种备品备件、工器具、仪表、材料、警告牌、钥匙等公用物品。

（5）规定的各种试验、加油、切换(倒闸)操作工作。

（6）向接班人员详细交待设备系统(包括仪表)的运行方式，发生的设备异常、进行的操作、重大电气隐患、设备检修安全措施、领导指示及应注意的事项。

（7）交班前30分钟不应进行倒闸操作，10分钟不办理工作票手续。

（8）虚心听取接班人员对本岗位工作的意见，并认真答复询问。

（9）正式交班后，班长应立即召开班后会，分析总结当班工作。

3.5 到指定地点进行由班长主持的班后总结会。

3.5.1班组各成员逐一汇报本人完成工作及存在问题。

3.5.2总结当班安全生产检修情况。

3.5.3讲评班内工作。

3.5.4最后重点强调回家途中的安全，和在家休息好的重要性。

4. 交接班制度执行情况的检查

4.1为认真贯彻交接班制度，必须对本制度执行情况进行定期和不定期的检查。

4.2工段长每月至少应当检查一次，并至少进行一次夜班交接班抽查。

交接管理 篇3

文章编号:1003-1383(2009)05-0626-02

中图分类号:R 47 文献标识码:B

doi:10.3969/j.issn.1003-1383.2009.05.067

护理工作具有连续性的特点,交接班反映患者24 h的动态情况,交接班质量的高低与护理质量高低、护理安全息息相关,是护士专业水平和工作责任心的体现。一直以来护理交接班模式存在无统一的站位要求、语言规范、仪表要求和内容规定,对病人病情的交接不直观明了等缺陷。为了提高护理质量,结合我院开展的“五心(诚心、爱心、耐心、细心、责任心)工程”服务活动,进一步规范护理人员交接班的语言、行为举止、仪态仪表、内容,真正体现“以病人为中心”服务理念,2007年以来我们对护理交接班进行了规范管理,并于2008年一季度至2009年一季度开展全院性护理交接班竞赛活动,取得了较好效果,现将方法介绍如下。

资料与方法

1.一般资料 对全院16个病区规范护理交接班的内容及形式,其中外科病区5个,内科病区7个,儿科、五官科、产科、妇科各一个病区,五个护理部门(门诊、急诊、手术室、ICU、分院)。主要交接的环节有夜班与早班的交接;早班与主班的交接;主班与大夜班的交接(或与全夜班的交接);大夜班与小夜班的交接。

2.方法

(1)落实交接班的规章制度,明确规范护理交接班的目的:严格要求护士遵守劳动纪律,落实交接班的规章制度,规范护理交接班管理。护理交接班是护士对当班工作质量的总结,护士通过交接班可全面了解本病区病人情况,掌握重点病人的护理要点,明确当日护理工作的重点,确保护理工作的连续性和针对性,保证护理安全。

(2)规范护理交接班的流程:以晨会交接班为例规范交接班流程。交接班者礼貌问侯对方→共同清点物品器械、毒麻急救药品并进行交接→晨会交接→床头交接(重点交接新入院患者、危重患者、特殊检查及治疗前后患者)→交接班者向患者问好并自我介绍→交班护士介绍患者情况(病情、治疗、抢救、护理问题)→护士长与接班护士共同检查(管道、伤口、皮肤、穿刺部位)→护士长对清醒患者给予评估、指导→与患者道别→护士长点评。

(3)规范床头护理交接班者的站位:除当时参加抢救、特殊治疗护理外,其余护士均参加交接班。床头交接班站位有序,护士长带领参加床头交接班的护士进入病房,接班者与责任护士分别站在患者身体的左侧上方、左侧下方,护士长站在接班者与责任护士之间;交班者站在患者身体的右侧;其余参加交接班的护士站在患者的床尾处。

(4)规范护理交接班的仪表、语言:①护士礼仪:仪表端庄、精神饱满、站姿符合礼仪要求。②护士语言规范:交接班者语言文明,主动问候对方,问候患者,主动做自我介绍。交接班语言表达清楚、准确,使用医学术语。与患者沟通时态度和蔼、用语恰当、内容正确,沟通有效。

(5)规范护理交接班的内容:交接班内容要求:交接班的环境整洁、安全;物品器械、毒麻急救药品要共同清点交接,帐物相符,并登记;晨会交班内容要全面,体现患者24小时病情动态变化及专科特点。交班护士应详细交代病人的病情、心理状况、治疗、护理、用药、检查情况,包括本班已完成和下一班需要完成的工作。接班护士应该核实交班内容突出重点,昏迷、瘫痪、活动受限、卧床等病人的皮肤、管道等情况,并且交接班要体现专科特点;安全防范措施、体位是否得当;护士应学会尊重和保护病人的合法权益,注重交接班工作的严密性,对特殊病人、疑难病人的病情应到办公室进行交班讨论,以免引起不必要的纠纷或给病人带来不安和心理压力;晨会交接班时护士长要对交接班中存在的问题提出意见,给予指导并对夜班工作、疾病专科护理要点及当日护理工作进行重点点评。

(6)制定护理交接班考核评价标准:根据护理交接班流程,制定出病区护理交接班考核评价标准和特殊区域交接班考核评价标准,标准中突出护理交接班内容、护士礼仪、沟通等项目要求,标准分值均为100分,考核>90分为合格。

(7)加强培训考核:①全院培训:在全院进行病区护理交接班和特殊区域交接班规范的演示,规范病区和特殊区域的护理交接班。②考核:将护理交接班纳入质量控制范畴,定期及不定期按照病区护理交接班考核评价标准和特殊区域交接班考核评价标准进行抽查考核,以督促并保证护理交接班按规范的落实。在全院21个科室及部门开展“护理交接班竞赛”,并表彰了“护理交接班竞赛”优胜科室9个,以强化管理和激励的作用。

3.结果 通过规范护理交接班管理,我院患者满意度、护理质量明显提高,护理缺陷隐患发生率明显降低。2009年第一季度患者综合满意度由2008年第一季度92.7%上升至97%。

讨论

1.规范护理交接班,提高护理质量 护理晨会交接班是临床护理工作中的一个重要环节,对保证临床护理工作质量起着举足轻重的作用[1]。细致的交接班,能准确地反映病人的病情变化和需求,并使有待解决的问题在下一个班次得到落实,对需要重点护理的病人和每个病人的护理重点做到心中有数,加强护理,从而提高护理工作质量[2]。

2.规范护理交接班,保证护理安全 增强了护士自我保护意识,自觉深入病房发现问题,了解患者的病情,掌握护理重点,使中间环节质量得到了有效的控制,通过对发现的问题不断改进,使护理工作更深入,护理措施落实更到位、更有连续性,减少了护理缺陷的发生,避免了因晨会交接班不规范而引发的医疗纠纷,保证了患者的医疗安全[3]。

3.规范护理交接班,构建和谐的护患关系 护士长每天带领全体护士进行床头交接班,详细了解患者病情和需求,征求患者意见,并给予耐心解释,体现了以患者为中心的思想。在交接班过程中通过与患者进行充分沟通,尊重病人的知情权,让他们对医疗行为和护士有更多的认识,增强彼此间的信任和理解,构建和谐的护患关系,提高患者的满意度。

参考文献

[1]范巧珍,南小平,贾红芳.不同护士交接班模式的应用研究[J].护理研究,2005,19(7):1200-1201.

[2]杜佩玉,孙兰珍.护士晨会交接班程序的规范与体会[J].全科护理,2008,10(6):2806-2807.

[3]左月燃.对《医疗事故处理条例》实施后护理工作依法管理的认识与思考[J].中华护理杂志,2003,38(5):349.

(收稿日期:2009-06-11 修回日期:2009-08-31)

全麻术后交接流程管理模式探讨 篇4

关键词：围手术期管理,全身麻醉,患者交接,流程

世界卫生组织(WHO)2005年确定了包括“患者安全”问题在内的六个行动目标。2007年5月针对患者安全这一目标确定了九套“患者安全解决方案”并向全球医疗界推广[1]。其中,如何解决“患者交接”问题作为第三个被关注的焦点问题。病房之间或医护人员之间或医护各组内部交接(或转科)时的沟通不可能将所有必需的信息都包含在内,有时甚至可能会使某些信息被误解。这些沟通的裂痕致使对患者服务严重的连续性中断、治疗不当及潜在伤害。在1995年至2006年间,美国各医疗机构报告给医院联合评审委员会(J C A H O)的所有的警示事件中,沟通失败是主要根源[2,3]。美国某家医疗责任保险机构的数据显示,最常见单项索赔要求的根源是由转交患者所致[4]。据目前澳大利亚的统计数字显示:因医疗不良事件导致永久性残疾的案例有2.5万~3.0万起,其中11%是因沟通问题所致[5,6]。由于现代医疗服务专业细化,各种医疗服务链条上涉及的科室和人员多,交接点增加,信息损失率和问题的复杂程度也随之增加,因此,无论是新设计交接流程,还是改进现有流程,其根本理念应是首先找到关键交接点,分析交接类型和内容,减少不必要的交接环节,使传递的信息损失最小化,从而提高病人诊治效率,降低医疗风险。

科学地管理医院围手术期的病人,是提高医院综合医疗服务能力、服务质量和总体管理水平的重要组成部分。对全身麻醉术后病人实施合理的交接管理可以提高手术成功率、降低并发症,最终达到病人健康状况改善目标。目前各专业技术医务人员对围手术期交接管理工作的认识还有较大差别,对手术技术和麻醉技术的关注远远高于对科室间医疗服务衔接的关注,而对如何保证病人诊治服务的连续性、协调性等人际间关系管理的认识相对滞后。因此,医疗技术专家和管理者面临的难题和挑战是如何科学地运用医学理论和管理理论作指导,找出技术上科学严谨,管理流程上简捷、顺畅、有效的模式。本文通过对我院全麻病人术后交接管理流程(以下简称流程)的设计要点及近4年的追踪和不断改进过程的深入细致分析,旨在探索围手术期患者交接过程的科学管理模式,从而提高围手术期医疗安全。

1 找到围手术期中最关键、最迫切需要解决的问题

2003年前后,我院曾出现的两起与围手术期病人交接管理不当密切相关的、较严重的医疗不良事件。调查中发现,当时我院缺乏对全麻后病人标准的交接模式和处理流程,交接质量不稳定,完全取决于医护人员的个人意愿,管理部门也缺乏有效的监管,科际间的交接存在很大的裂隙。这种管理现状对围手术期病人的安全与质量而言存在极大隐患。为了抓准问题,我们对实施全麻病人整个服务流程进行跟踪,对所涉及到的每个环节进行梳理和研究,最后发现:从全麻术后恢复到送病人至病区是最易被忽略、隐患最大的时段,故将做好此阶段的交接管理作为重点研究内容。

2 交接流程要素及管理特点

2.1 全麻病人术后管理流程中涉及的要素

全麻病人术后管理流程中所涉及到的要素包括:提供服务地点、人员及参照的技术标准。提供服务的地点包括:手术室、术后恢复室、ICU、病房、运送途中。交接过程中涉及到的医护人员:手术者、手术助手、麻醉师、术后恢复室护士、病房医护人员、运送途中护送人员。实施交接流程需要用客观的技术标准衡量交接时点的选择是否恰当:气管插管拔除时机、病人出恢复室状态。

2.2 交接流程管理类型

按照美国著名质量管理学家Donabedian的理论,医疗服务质量管理主要分为技术性和人际关系性(包括环境)两部分[6]。在全麻术后病人处理过程中,病人气管插管拔除时机、出麻醉恢复室标准、运送病人途中需要携带的物品等管理属于技术管理范畴;而手术者和麻醉师间、麻醉师与麻醉恢复室医护人员间、出恢复室至病区护送者与病区医护人员间的交接管理则属于人际间管理。这两种管理构成交接流程整体,任何一部分问题,都会使交接流程中断,无法实现预期管理目标。

3 交接流程设计中考虑的重点

3.1 科学地选择技术管理标准

临床医疗技术管理流程设计不能靠主观臆造或个别案例的观察,应以医学科学理论为基础,在专家技术理论指导下,采用该领域公认或有循证医学基础的标准,并符合质量管理的要求。专业人员和管理者间的共识,会大大提高对所选标准的依从性和管理上的执行力。我院的流程设计正是基于这个理念,流程中所选择的技术标准均在麻醉科、外科专家的指导下,医疗质量管理部门共同参与协作下,经过反复论证而形成的。

3.2 医疗安全是交接流程设计的基本目标

医疗安全是设计交接流程的基本目标,任何措施都服务于此。在流程设计中,保证患者安全的理念必须体现在每一个细节节点上,如:病人气管插管拔除、出麻醉恢复室、病人运送途中、病人病区交接等关键环节点,必须以规避或降低医疗风险作为首先考虑的事项,做到安全指标(如生命体征、氧饱和度)可观测、设备有保证、记录可追溯,使执行者能准确理解要求,管理者可实施有效监控,最终达到降低医疗风险的目的。

3.3 通过“捆绑式”模式进行强化,提高医护人员对标准的依从性

“捆绑式”管理模式的目的,是为了从多个视角增加执行者对标准、管理内容和工作流程的正确理解、记忆和依从性,通过在记忆中不断强化形成规范的执业习惯。为了使全麻术后病人处理过程中所有涉及到的医护人员达到此管理目的,我们利用一张纸(麻醉记录及术后交接单,见表1)、一块板(麻醉恢复室的流程图展板,见图1)、各种类型定期抽查、通过信息反馈沟通获得科主任支持、抓住不良事件及时进行强化教育和培训等多方位协同管理的方法。无论是记录单还是流程图均包含了全麻术后病人恢复评分标准(Modified Aldrete Score)、运送病人途中需要携带的物品、人员资质、术后交接的内容等,做到执行标准和测量标准公开、透明、易查找、表述准确无歧义、操作简单、易记忆,容易形成良好规范性习惯,各类医护人员(麻醉师、恢复室护士、病房主管医生及护士等)既是执行者,又是监控者,达到多维监控的目的。

3.4 建立严格有效的管理制度,保证流程的顺利实施

流程确立后,相应的制度是流程顺利实施的保证。各级人员的执业行为从强制性约束到自觉习惯,需要一段相当长的过程,此阶段必须要有合理合法可操作性的制度作保证。为此,我院及时出台了《围手术期管理制度》,包括对围手术期间各级各类人员的资质和责任、术前准备事项、术中及术后病人处理、科室间转交过程等都给予了明确的要求。在制度的起草过程中,除了依据法律法规确立框架外,细节用词上与各执行科室主任反复沟通进行可行性论证,使制度真正行之有效,达到保驾护航的作用。

3.5 持续跟踪和不断改进流程,提高管理措施的执行效力

设计流程的目的是为了通过取得统一的标准优化服务过程、减少信息损失、提高效率,提高管理措施的执行力。针对所设计的各个监控点(麻醉师签字、麻醉恢复状况评分、交接时间记录和责任者签字)实施院、科两级协调性监控是实现医疗服务结果质量持续改进的基础。几年的追踪性观察和结果评估表明:一项科学的管理措施真正被医护人员所接受并能够变成良好的工作习惯需要长期持续管理工作。初始阶段,所有交接项目都能完成者只占20%~30%。增加检查监控频率,所得结果及时反馈给科室,把不良事件调查中所反映出来的交接不到位事实及时反馈给科主任,首先得到科主任层面的高度重视和密切合作。麻醉科是整个交接流程顺利实施的主体。麻醉科成立了以主任为首的督查小组,建立了必要的督查制度和奖惩措施,使管理力度大大增加,经过几个月强化管理,交接项目完整率达到8 0%~90%。但此结果持续了半年左右,后又降到60%左右。主要原因是新人的进入和各种监控有所松懈,管理人员及时将这种质量下滑现象反馈给主任,同时增加监控和反馈的频率,这种反复过程持续了2年左右,目前基本交接项目完整率稳定地保持在9 5%以上,而且随着麻醉科医护人员对交接过程和标准的掌握和熟悉的人数增加,上级医护人员对各类新人的培训和提醒意识增加,并从中感受到益处。在监控过程中,质控管理部门也注意收集各方面反馈信息,不断对交接内容进行细化和完善。自2004年至今交接单进行了三次修订,更强调数字具体、内容明确、标准一致,并关注对特例情况的处理原则。

4 讨论

美国著名的医疗质量管理大师Donabedian在关于医疗质量管理定义时指出,医疗质量是确定某个指定服务项目的特征,是对该服务项目的一种评判。医疗质量核心实质是健康获益与损失之差。不造成任何损害是医疗服务质量管理的最低标准;通常情况应取得一些有益的结果。使病人在任何情况下获得最大可能的收益是医疗服务质量管理的最高理想[6]。因此,设计任何医疗服务质量管理流程及措施,保证医疗安全是基础、是底线。本文选择全麻病人手术后阶段作为视角,是因为全麻病人在手术结束后一定时间内因麻醉影响常常并未彻底消除,其潜在的风险并不亚于手术期间,但却易被忽略。致使一些可预防性的意外事件发生,给患者造成不可逆的损害。关注此过程医疗服务的衔接,科学地设计该时段病人管理流程,是降低病人术后并发症和死亡率的重要措施,是医院整体管理连续性和协调性的重要标志。

2007年WHO关于患者安全问题解决策略中对交接沟通推荐方案提出:“尽管目前针对改善交接沟通没有最好的做法,但已有研究证实:要保证有效交接,准确、明确,面对面的沟通是最好的交接方式[7]。”本文提到的流程设计及实践过程也印证了该结论。实践证明:有效的交接是保证病人服务连续性的重要措施,它能够安全地把病人特有的信息从一个服务者送到另一个服务者、从一个服务团队送给下一个或从医疗服务者送给患者和家属。交接管理流程的设计中应从关注“人怎样犯错误、怎样使医护人员把时间更多的投入到服务中、如何竭力提高服务质量、减少服务过程的步骤从而减少差错的机会等问题”入手[8],提升医护人员在最短时间提供最有价值信息的能力。在流程设计上应从技术管理和人际关系管理两个维度进行考虑。技术管理上主要考查现有结构体制和制度建设,通过运用医学科学和管理学原理的指导,建立一种能够进行准确、有效交流的共同标准;在人际关系管理上,应关注医护人员的团队精神培训和交流技巧,通过奖优罚劣建立有效的奖惩机制,同时鼓励病人和家属的参与,以促进医院医疗服务文化建设。此外,还要通过有效办法克服一些潜在的障碍:医务人员不愿意改变行为、实施新交接过程培训和时间所消耗的成本、在患者群体和工作人员间语言和文化差异、非医学专业人员医疗知识缺乏;缺少资金和人员短缺;缺乏如何改进制度的知识、要求实施新的制度和行为的领导不力、缺乏信息技术基础设施和互通性等等[9]。医疗质量管理是医院生存之本,是医院实现长期可持续发展的保证,建立“以人为本,以病人为中心”质量安全管理理念是医院永恒的主题。医院只有通过不断的流程优化和质量持续改进,才能持续提升医疗服务水平和社会价值。

参考文献

[1]WHO:Launch of nine Patient Safety Solutions[S/OL].Washington,DC,USA.(2007-5-2)[2007-8].http://www.who.int/patientsafety/events/07/02_05_2007/en/index.html

[2]Joint Commission:2006National Patient Safety Goal FAQs(SP/OL).(2006-6-11)[2007-8].Oakbrook Terrace,IL:Joint Commission,2006.http://www.jointcommission.org/NR/rdonlyres/25E48E23-6946-43E4-916C-65E116960F D5/0/06_npsg_faq2.pdf.

[3]Joint Commission:Root causes of sentinel events,all categories(DB/OL).(2006-6-12)[2007-9].Oakbrook(IL):Joint Commission,2006.http://www.jointcommission.org/NR/rdonlyres/FA465646-5F5F-4543-A C8F-E8A F6571E372/0/root_cause_se.jpg.

[4]Andrews C,Millar S.Don′t fumble the handoff[R/OL].MAG Mutual Healthcare Risk Manager,2005,11(28):1-2.http://www.magmutual.com/mmic/articles/2005_11_28.pdf.

[5]Clinical handover and patient safety literature review report[R/OL].Australian Council for Safety and Quality in Health Care.(2005-3)[2007].http://www.safetyandquality.org/clinhovrlitrev.pdf.

[6]Zinn C.14000preventable deaths in Australia[J].BMJ,1995,310:1487.

[7]Donabedian A.医疗质量评估与监测[M].李岩,编译.北京:北京大学医学出版社/北京大学出版社,2007

[8]National Patient Safety Agency.Safe handover:safe patients-guid-ance on clinical handover for clini-cians and managers.Hospital at Night Risk Assessment Guide[DB/OL].London,National Patient Safety Agency,200(42006-6-12)[2007-9].http://www.npsa.nhs.uk/site/me-dia/documents/1037_Handover.pdf.

交接班管理 篇5

目的：规范门店的交接班流程，门店两班之间进行商品、信息的交接，保证商品管理良好，未完成事项得到处理，上级指示得到执行以及公司制度通知得以宜贯，做到问题处理的及时性和问题责任归属。

2．内容：

2.1.公司通知事项交接

2.2.顾客需求情况交接

2.3.清洁卫生交接

2.4.备用金、零钞交接

2.5.钥匙交接

2.6.会员相关事项交接

2.7.促销品发放交接

2.8.贵重商品清点交接

2.9.被盗商品责任划分

3.0.其他事项交接

交接班流程：

交接班会议

１、交接班会议一般为早晚两次，每班营业员接班时，由接班负责人组织接班会议，同时交班负责人也必须参加。

２、交接班会议由当班负责人主持，不得由其他管理人员代劳。

３、接班负责人应先查看《当班负责人交接班本》，了解上班所交接工作。

４、会议主要内容如下：

1）会议主持人问候，士气激励：亲爱的伙伴，大家早上好！回答：好，很好，非常好！

2）上一班负责人进行需继续跟进或需传达的工作交接，如顾客订货、单据跟踪等。

3）本班的负责人对交班工作进行布置分工，落实到人。

4）本班负责人布置新的工作，并指导营业员的工作方法。

5）征询营业员工作遇到的问题，并给予回复。

6）会议主持人致谢：“会议结束，谢谢大家，祝大家工作愉快！”

交接具体事项

１、商品交接：商品的价格在５０元以上的列为贵重商品和易盗品牌商品，每天上下班要对贵重商品进行核对，如果对数量不符的，由上一班员工赔偿。

２、钱款交接：当班收银员在班长的监督下，点算备用金，即场与接班的收银员交接，双方共同确认数目，如发现数目不符，必须当场查找原因，如查不出原因，则须立即将不符处报告地区负责人，并记入交班薄。备用金的交接：交接对一些大钞进行确认，以防假钞，备用金的金额确认，做好交接记录，出现假钞由接收保管人负责。

３、工作的交接：门店设立交接交接登记薄，由当班人员在其上登记所需交接事宜，需继续跟进或需传达的工作交接，如顾客订货、单据跟踪、商品销售已补货和需补货商品情况等班长签名复核。接班人员在交接班时必须首先翻阅交班薄，阅后全体员工签名确认。

4、文件交接：门店设立交接文件夹,由当班负责人将当班收到的文件夹入文件夹中，接班员工在交接班时必须首先翻阅交接文件，阅后全体班员签名确认，所有文件在到店3日后分类归档。

4、通报上一班的营业情况。

5、如果是店长对交接班商品不引起足够重视，一旦被盗损失，店长个人要承担相应的连带责任。

6、被盗商品责任划分：

1）在交接班的时候，下一班核查出上一班的商品被盗，由上一班负责赔偿。赔款系数：被盗商品的区域负责人赔偿50%，其余50%由这班人员按岗位系数进行赔偿。

匆匆交接的幸福 篇6

他回来了,她就要出发;她回来,他就要走。两个人的时间拿捏得很紧凑,平时几乎看不到他们如影随形。我曾一度怀疑他们夫妻的生活太过乏味无趣,彼此间的对白也总是那么几句:“路上开车慢点!”“哦,知道了,早点休息吧,饭已经做好了!”

当然,也有例外的时候。一次,丈夫站在大门口,一边抽烟,一边不停地看表,嘴里嘟囔着:“怎么还没回来?”正当他拿出手机准备打电话时,忽然听到路口的转弯处有熟悉的响声,跑过去一看,是自己的车。“你怎么回事?晚了也不知道给我打个电话?”他焦急又怜惜地说着。妻子呢,讨好似的笑着解释:“没事,本来要回来了,结果又有一活儿,挺近的,我就顺便跑了一趟。”

等待,仿佛是他们生活中不可或缺的一部分。有天早晨,妻子也像丈夫一样站在门口张望徘徊,约定的时间不断延长,妻子一遍一遍地跑向路口。我问她为什么不打个电话?她笑笑说:“我昨天回来时说,如果能睡一个囫囵觉就好了,他肯定是认真了,想让我多睡会儿!”我看着她说话的神情,有点嗔怪又有点幸福,我突然好像明白了什么,莫名地陪她一边闲聊一边等待。

终于等到那个熟悉的场景,丈夫满脸堆笑:“哎呀,那个客人真烦人,非让我送他一趟,所以回来晚了!”妻子轻轻地推了他一下:“我都习惯了,哪能睡得着。”

一天下班后,由于有急事要赶回家,我匆忙在路上拦了一辆出租车,是位女司机。“师傅,对不起,我要收工了。”她笑着说。要在以前碰到这种情况,我肯定会告她涉嫌“拒载”,而此刻,我却很宽容地说:“没关系。”因为她可能也在匆匆往家赶,把手中的钥匙交到丈夫的手中,而丈夫也在翘首以待……

交接管理 篇7

1 柴油计量交接存在的问题

通过对钻井队柴油计量交接情况进行调查, 发现普遍存在以下问题:柴油计量器具配备不足、员工操作不当, 甚至, 部分钻井队没有配备流量计、密度计等器具;部分钻井队配备的计量器具精确度等级, 不符合贸易结算要求;个别计量操作人员缺少计量专业知识, 不懂操作, 对收油操作过程监督不到位。

2 采取的措施

为此, 公司针对钻井队柴油计量交接存在的问题, 采取了一系列措施, 确保钻井队柴油计量交接数据准确、可靠和公平。

2.1 签订钻井用柴油交接计量协议, 明确双方责任

2011年3月1日, 公司与河南省石油总公司中原油田分公司签订了《钻井用柴油交接计量协议》, 明确规定了交接地点、计量方式、计量用仪器、执行标准、操作流程、交接人员持证情况、误差损耗控制范围、计量偏差处理、争议处理、财务结算和违约责任等内容, 在此基础上, 公司印制了《钻井用柴油交接计量项目实施方案》, 要求各井队必须按照方案要求开展项目。

2.2 建立健全钻井队柴油管理和考核办法, 为油料管理提供制度支撑

严格落实“谁用油谁主管、谁结算谁负责”制度, 进一步明确相关方职责和责任。同时, 为了加强计量器具管理, 确保计量数据准确可靠, 依据相关标准和油田计量管理制度, 制定《钻井队柴油管理和考核办法》, 形成柴油交接长效考核机制, 对计量器具配备和计量操作人员、交接计量流程、检验、结算和计量纠纷处理等进行明确规定。同时, 公司质量主管部门定期对钻井队收油和单井柴油消耗情况进行监督、检查和考核, 不定期地对钻井队柴油交接计量实施情况进行抽查, 定期讲评, 对油料消耗完成好的钻井队进行奖励, 对完成不好的单位进行处罚。

2.3 加强油料交接人员取证培训, 提高计量操作员操作技能

根据油田统一安排, 围绕《油品计量基础知识、石油液体手工取样法 (GB/T 4756-1998) 》和《钻井队油料交接计量操作步骤》等内容, 2010年9月对中原油区内10支钻井队30名油料交接人员, 举办了为期3天的中石化授权的成品油计量 (动态) 资格取证培训班, 通过学习培训提升了钻井队计量人员的业务素质, 为钻井队油品准确、合法计量和降本增效提供保障, 同时, 也将柴油计量交接工作落实到岗位、责任到人头。根据人员调整, 2011年9月, 又对5名新上岗的钻井队油料交接人员进行了成品油计量 (动态) 资格取证培训。

2.4 加强柴油计量交接器具管理, 确保计量数据准确、可靠、合法

认真落实计量器具配备、使用和管理规章制度, 对钻井队柴油接收系统进行规范管理, 对柴油机加装单车流量计, 实现单井柴油消耗实时监控。为钻井队配备柴油交接所用的密度计和温度计, 定期送到有资质的检定机构进行周期检定, 经检定合格并在有效期内使用, 确保计量数据准确、可靠、合法;同时对型号为L C-A50.5/J1.J、精度等级0.5级的流量计统一更新为0.2级。

2.5 加强油料计量、结算确认, 提高钻井队油料管理水平

加强钻井队油料计量、结算确认制度, 制定钻井队柴油计量确认单, 并统一印制, 供需双方对交接数量进行签字确认, 一式三联, 送油单位一份、用油钻井队一份、公司质量主管部门一份, 送油单位的那份作为结算时的凭证。同时, 钻井队自身加强油料管理, 队部对每次收油情况和单井柴油消耗情况进行监督管理, 与钻井队《动力耗油、生产情况日报》相结合, 完善钻井队油料管理资料台帐, 提高油料管理水平。公司质量主管部门定期监督检查钻井队油料计量、结算确认情况。

3 效果分析

开展计量交接检测、规范钻井用柴油管理以来, 对于提高公司油料管理管理水平、堵塞管理漏洞、准确查找、分析油料损耗原因、扎实推进节能降耗增效等方面具有积极作用。

3.1 增强了柴油计量交接量化管理的客观性和公正性

公司抓住柴油结算密度和实际计量密度存在误差这个关键环节, 将关键环节的细节管理做精、做细、做到位, 利用流量计、密度计、温度计基本误差法计量管理, 这一针对实际情况的管理方式有效控制了柴油计量交接不公平的现象。同时, 提升了企业的油料管理水平, 铲除了柴油交接结算不合理的管理诟病, 真正实现了柴油计量交接量化管理的客观性和公正性。

3.2 增强了柴油计量交接管理的针对性和可操作性

公司对照签订的《钻井用柴油交接计量协议》内容, 对钻井队柴油计量交接仪器和计量操作人员进行了调查摸底, 按照协议内容补充更换了符合要求的椭圆齿轮流量计、密度计和温度计等计量设施, 改善了计量设施;同时, 安排组织井队柴油交接计量操作人员进行取证培训, 提高了计量操作技能, 真正增强了柴油计量交接的针对性和可操作性。

3.3 为完成油田下达的节能降耗指标缓解压力

2011年度公司节省268.191吨, 为公司完成油田下达的节能降耗指标缓解了压力, 增强了公司的节能降耗增效能力。

3.4 创造了客观的经济效益

3.4.1 产生的经济效益

以2 0 1 0年1-9月份为例, 详细介绍柴油结算存在误差情况:油区内共计接收柴油6430吨, 均按照密度0.85k g/m3进行结算。从10月份开始, 进行柴油计量交接, 实测柴油密度平均值为0.8 3 k g/m3, 以此计算6430÷0.85=7564.71m3。如果按照0.83k g/m3计算, 实际接收柴油7564.71×0.83=6278.71吨。1-9月份实际少收柴油6430-6278.71=151.29吨。按照目前柴油价格6200元/吨计算, 可节约支出151.28×0.62万元/吨=93.90万元 (表1) 。

3.4.2 项目投入情况

情况见表2。

4 结束语

浅谈原油计量交接口的管理 篇8

1.1 我国目前石油计量的主要方式

石油及液体石油产品的计量方式不仅在中国, 就世界范围来讲, 只有两大类:一是静态计量方式, 一是动态计量方式。从发展趋势来看, 动态计量方式发展普及较快。究其原因是由于动态计量自动化程度高、连续测量, 准确度也相应不断提高, 而且也改善了计量人员的工作环境, 减轻了其劳动强度。

静态计量方式是历史悠久的一种计量方式, 尽管应用在油品贸易计量方面的范围有所缩小, 但仍占据重要的位置。静态计量方式中有的方法计量精度相对较高 (如轨道衡可达到0.1%) , 这是动态计量方法难以达到的。

目前在国内原油计量交接方式中, 交接以管道输送为主, 大多数采用动态计量方式, 静态计量只作为盘点库存量的手段, 只有个别地方还沿用铁路轨道衡计量。采用流量计为主要器具的动态计量方式已占主导地位。据不完全统计, 在中油股份公司所属的油田分公司, 动态计量站和静态计量站分别占74.6%和25.4%。而在原油外销计量过程中, 动态计量和静态计量分别占总外销量的83.4%和16.6%。

1.2 原油动态计量方法

国内在原油动态计量方面, 主要执行GB9109.1—88《原油动态计量一般原则》和GB9009.5—88《原油动态计量计算》。原油动态计量大致可分为两个层次:

1.2.1 用流量计测量操作工况下的原油体积

量, 人工定时取点样, 在化验室测定原油的密度和含水, 人工读取压力表和温度计的示值, 对原油体积进行压力、温度修正, 最后用换算到标准状况下的原油体积量及原油密度和含水, 手工计算出净原油质量。此类计量站的仪表配备的成套性差、技术水平不高, 存在人为影响因素, 准确度还有待提高。国内绝大多数计量站都是这种状态。

1.2.2 操作工况下的流量、密度、含水也采用

在线仪表实时测量, 压力、温度参数由变送器测量, 用流量计算机或工控机采集各参数, 自动计算出净油量。这种方式的仪表配备水平和自动化程度较高, 保证了原油贸易计量的准确性和可靠性, 是国内计量站的发展方向。目前, 只有极少数计量站达到这样的配置水平。

2 原油计量交接口的一些问题探讨

我分公司在多年的原油计量管理的基础上, 特别是原油计量交接口的管理, 总结出许多宝贵的计量管理方法与经验, 例如:流量计系数的首次使用;原油计量仪表的配套使用等。现将以下两个问题与大家探讨一下:

2.1 流量计在线检定

目前, 几乎所有大中型原油贸易计量站都配备了体积管, 可实现流量计的在线检定, 采用标准流量计法的体积管实液检定技术也比较成熟。

虽然体积管是技术成熟的常规产品, 但还存在有待完善的几个关键问题:在低温输油和春秋换季的条件下, 因油温与环境温度相差较大而导致体积管内壁严重结蜡现象;在体积管上安装两对相对独立的检测开关, 通过主、辅容积的相互对应关系, 确定体积管的工作状态等。

虽然结蜡引起体积管附加误差这一事实是客观存在的, 但由于现行的标准、规程、规范对用体积管在线检定流量计的操作程序并没有做针对性的规定, 在有些场合, 尽管检定操作是依据规程做的, 但当外界环境温度与油温相差较大时, 虽然体积管、流量计的温度、压力达到平衡稳定, 在这种情况下进行检定, 却无法避免结蜡给检定结果带来的测量误差。建议的做法:1.体积管间应提供较好的室内采暖供热条件;2.体积管做管道使用时, 应将流程倒在油温高的来油线, 检定前在油温高的来油线大排量适当增加投球次数。

2.2 流量计系数的应用

原油动态计量方面, 主要执行GB9109.1—88《原油动态计量一般原则》, 按标准规定, 在原油体积计量方面, 主要有流量计系数和流量计基本误差两种方法, 其中流量计系数方法的使用, 从理论上讲使用流量计系数方法较为准确、公平、合理。

在实际工作中, 由于受生产工艺的限制, 很多时间流量计检定时的油温、压力与生产运行时的油温、压力不同。当生产运行的温度高于检定时的温度, 使原油粘度减小, 漏失量增大, 流量计特性曲线向负的方向偏移, 同时原油温度的升高, 使流量计计量腔容积增大, 漏失量也增大。这两个方面的作用, 均使流量计特性曲线向负的方向偏移。当生产运行时的压力高于较大时的压力, 使流量计计量腔容积值增大, 漏失量也增大, 同时压力的增高, 使原油体积相应缩小, 这两方面的作用使流量计特性曲线也向负的方向偏移。其中温度是影响流量计系数变化的主要因素, 压力虽有影响, 但对流量计系数影响较小, 因此, 检定流量计与其生产运行的温度, 压力应尽量保持一致, 相差较大时要进行调整, 消除由此造成的误差。流量计系数在原油动态计量中的合理使用是未来发展趋势, 同时也使计量更趋于准确、合理, 使购销双方更易于接受。

我分公司在计量交接管理中, 对贸易计量的流量计每三个月由国家原油大流量检定站进行一次周期检定, 每半个月由双方计量检定人员进行自检;对内部计量的流量计每六个月由国家原油大流量检定站进行一次周期检定, 每一个月由双方计量检定人员进行自检。一旦发现流量计出现精度超差, 及时请国家原油大流量检定站进行复检与精度修正, 以保证流量计在允许的精度范围内运行。同时在流量计系数使用上, 通过流量计系数曲线确定其曲线的平滑部分的流量范围, 控制其流量范围使该流量计运行在其曲线的平滑部分的流量范围内。由于管线输送的原油其流体的流态比较稳定, 流量工作范围变化不大, 量程范围比较窄, 同时对其进行温度、流量监控, 若流体流态出现明显变化, 应及时对流量计进行状态调整, 确保工作流量计始终处在最佳状态。流量计原油动态计量中对综合计量误差的影响是十分重要的, 通过这些措施的应用, 大大提高了流量计的计量精度, 合理应用流量计系数法对流量计误差进行修正, 可使综合计量误差大大降低。我分公司的原油输差已连续多年控制在0.7‰以内, 就是最好的证明。

摘要：本文首先对国内原油贸易计量基本现状进行了简单的分析, 然后结合原油计量交接的实际工作, 从流量计的在线检定和流量计的系数应用两个方面阐述了原油计量交接口管理工作中应注意的问题。

交接管理 篇9

一、事业单位改制的档案交接工作管理现状

1. 档案交接管理不规范

事业单位的档案工作不被领导重视,档案部门也是认为可有可无的部门。没有统一的管理标准规范,没有专业的档案人员管理,都是临时抓一个员工来管理,有资历的档案管理人员没有接受过规范档案管理专业培训,没有现代档案管理观念、 没技术更新、没有规范化学习,没有掌握现代化的信息档案管理技术,引进的档案管理人员由于缺乏对单位的了解和经验不足,只能按照原来的墨守成规的陈旧的档案管理程序进行档案交接工作,在陈旧的体制形势之下,档案工作人员很难做好现代化的档案的交接管理工作,由于缺乏统一的规范标准,交接管理工作程序模糊不清,凭借个人意愿的办理,这样容易对档案资源造成流失。对档案管理没有规范化、标准化管理意识和理念,没有规范标准的规章制度体系,所以建立规范的制度是做好档案管理工作重要前提。

2. 档案交接没有时间观念

随着事业单位改制的进程不断加快,事业单位的人员岗位的调离、迁出和变动,档案管理人员对档案交接工作的重要性认识不清,领导对档案工作的重视程度不足等多种原因,使档案交接时往往不能按照规定的时间内妥善办理,什么时间办理不重要,出现延缓、拖后、不能及时的办理的现象屡屡发生, 而且还得不到有效的解决导致档案交接工作出现严重的断档现象及交接不准时的现象.

3. 档案交接工作程序混乱

档案的管理需要投入认真、严格、细心工作态度,由于档案涉及范围广,程序复杂,繁多的手续,因此档案交接的每一个步骤都必须严密谨慎认真核实。然而一些事业单位在改制的过程中,没有按照正规的档案交接程序来妥善处理档案交接手续,应该履行的程序没有照办,需要核查的没有认真核查,需要盖章的没有及时盖章,没有档案交接工作程序的正确流程。

4. 档案交接监管不严格

在一些事业单位普遍出现档案管理人员对档案交接工作抱着漠视的态度,在档案交接中不但不执行监督管理工作职责, 甚至对档案交接工作直接抵抵触。档案管理人员对交接工作只是一个形式问题,对档案交接的工作出现的问题,没有直接追究任何责任和相应惩罚政策实施,监督和管理都不到位,没有监督管理制度可遵循,这样就更加纵容档案管理的不重视的态度。

二、完善事业单位改制后档案交接工作的管理力度

1. 建立规范档案管理工作程序和规章制度

在事业单位档案管理中,档案交接是一个重要的环节,事业单位应该大力关注对档案交接工作的程序,尤其是事业单位的档案管理负责人应该将档案交接工作列入单位的工作计划和工作管理规划中,保证每位员工对档案管理有高度重视的积极态度,因为档案关系到每位员工自身的利益,积极配合档案管理工作的开展,档案管理对档案管理工作需要建立合理规章理制度和执行规范,以便保证档案交接工作的有序性、规范性、 制度性。当员工发生工作变动时严格遵守规章制度,严格执行规范的档案移交程序,体现事业单位良好的制度风范。规范档案管理部门的行为,在发展的最大的程度上实现经济利益和社会利益的相结合,使档案管理部门不仅能实现自身的长远发展, 也能为社会经济的发展和进步做出应有的贡献。

2. 建立健全明确的档案管理交接责任制度

事业单位档案管理人员工作的调动、更换、离职及变动到其他的单位工作以及超过三个月的休假,应该将档案交接手续全部办理之后再离开。离开前做好档案交接准备工作,为档案顺利移交做好准备,对档案做好清点工作,保证档案的完整性。 将档案交接管理的工作职责落实到相关的工作人员,严格按照工作程序办理档案交接手续,各个档案交接程序的办理需要各个部门紧密配合,如出现拖延,延缓,脱节等现象发生,严肃追究相关工作人员的责任并给予严厉的处分,建立法律法规来规范和约束这种档案管理机构,明确责任和义务。健全责任分明的运行体制,发扬事业单位的制度精神。

3. 创建严密细致的档案交接流程

为了实现事业单位档案交接工作制度的有效实施,事业单位对交接工作流程制定并执行需要细化分工,首选要按照档案行政管理部门规定制定交接的登记表,将监督人员、接收人员、 移交人员的情况记录上去,对当下的档案进行记录与核查。其次按照规定制定出一个档案管理制度,制定档案数据表。还要细化在交接中如有没有完成交接的工作要仔细填写完整,细致入微到每一工作步骤,每一页交接的数据资料都必须要移交档案管理人员、接收人员、监交人员均需要签字,一式三份,一份由档案管理处保管,一份存于事业单位的文档管理中,一份存放于事业单位,这样按照规定的流程有序的执行,确保没有遗漏,保证档案的交接顺利进行,体现事业单位的工作严谨性作风。

4. 打造档案交接管理业务知识强硬的管理人员

扩大档案管理工作的宣传力度, 通过档案管理工作对事业单位带来的收益以及档案管理发挥的价值贡献,让大多数事业单位的领导们重视档案管理。从目前的事业单位改制的实际运行情况来看,有效督促学习,加强档案交接管理工作的业务知识学习和培训是很必要的。任何一个单位新任档案管理人员如果不熟悉档案管理的具体操工作流程,即使有完善的交接制度和规范,也不能胜任档案管理工作。所以定期的培训学习,定期的考核是增强档案管理人员的业务知识的有效手段。因此档案行政管理部门应该每年为各个事业单位档案管理人员编发学习档案管理的相关资料,事业单位每年定期都必须组织和安排档案人管理员进行档案管理专业知识的学习和业务技能的培训, 保障档案交接工作完整性、连续性、衔接性。弘扬事业单位的工作专业性作风。

结语

事业单位体制改革进程中,按照现代管理理念,交接的档案管理对于事业单位是一笔巨大财富资源, 相对整个社会也都有着非常重要的见证价值和可开发的信息资源。所以在当下积极创建档案管理中心的综合强化管理, 进一步推动档案管理中心与市场的的运作相结合,开拓出新的服务理念,服务于广大人民, 服务于社会发展的正能量信息资源, 实现了市场经济发展下档案信息资源的合理有效的资源配置和专业化,科学化的管理,这对事业单位和社会的发展进步打开一条新路径。健全档案管理交接不仅仅对体制改革中的事业单位档案资源进行妥善接收和保管, 同时还可以避免改制过程中档案信息资源的流失和损坏, 高度体现了档案管理交接的社会价值。加强对事业单位档案交接的管理,实现档案的管理价值,将对社会的进步和发展有着不可估量的意义。

参考文献

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交接管理 篇10

一、做好科研院所管理人员工作交接的必要性

随着社会经济的发展, 人员不像过去那样在一个单位或岗位“从一而终”, 人力资源流动已成为一种经常性、大规模的社会现象。对科研院所的管理人员来讲, 人员变动也是必要的, 但是做好变动管理人员的工作交接具有十分重要的意义。管理人员工作交接是由其岗位的特殊性决定的。在科研院所, 相对于科研队伍来讲, 有些一个科研领域可能有10多人从事相关研究, 但是相比之下管理人员就是“以少胜多”了。科研院所的管理队伍涉及财务、人事、科研管理、文秘、档案等等, 有些甚至一人兼任多职, 负责多方面的工作。然后由于多种原因, 科研院所管理岗位的人员稳定性不如科研岗位人员, 以本单位为例, 在同一岗位从事管理工作10年以上人员占全体管理岗位人员的比例不足30%, 而文秘岗位人员近10年间更换了6人, 平均不到两年更换一人。如此频繁的人员更替, 如若不及时做好工作交接, 则对单位对工作影响重大。在本次单位50年所史编写过程中大家对工作交接不规范、交接不清楚造成的影响深有体会, 多方面出现“糊涂账”和“烂摊子”等现象。因此, 做好管理人员工作交接, 可以使岗位工作前后衔接, 保证工作的连续进行;并能够有效减少各种文件资料的丢失, 保持各类档案资料的完整性, 同时也是分清移交人员和接管人员工作责任的一项有效措施。特别是单位领导岗位人员离岗更应该做好交接工作。

二、科研院所管理人员工作交接中存在的问题

管理人员在离岗/职时, 大多数都能按照有关规定和要求做好工作交接, 但在也存在一些比较突出的问题, 给工作交接带来不良影响, 这些问题主要表现在以下几个方面。1.工作交接意识不强, 或根本没有交接。一些单位领导及管理人员对交接工作不够重视, 把交接当作事务性的工作, 认为是交物、交钥匙, 甚至有些人员还存在“甩包袱”和“撂挑子”行为。有些管理人员只是将原有工作及物品进行粗略整理上交后就离开了工作岗位, 而对具体的工作情况却没有向新入职人员详细交接, 对经验交流, 更认为是可有可无。2.工作交接制度不健全。日常交接中往往是审查固定资产等情况, 对其他重要资源没有详细要求。3.交接程序不严格, 手续不严密。交接双方没有履行必要的手续, 没有原始的书面资料, 仅仅以口头的形式进行交接, 以后在工作中出现问题难以追究责任。4.工作交接时间不充足。管理人员能力的培养不能一蹴而就, 工作交接也要有一个过程, 需要一个期限来熟悉岗位的工作职责、内容、处理方式, 尤其是对有些季度性很强的工作还要有能力及时解决。科研原始管理岗位人员基本上都是“一个萝卜一个坑”, 往往新入职人员还没完全进入角色, 老管理人员就离开了岗位, 前后任基本没时间交接, 从而使得一部分工作前后脱节, 这可能对今后工作的开展增加了难度甚至造成不必要的损失。5.无从交接或片面交接。管理岗位有些人员属于带着情绪离岗或转岗, 有些交接无人接收;有人人员从心理上不愿把自己的工作经验或成效与人分享, 仅仅交接一些主要做法、取得的成绩及一些文档资料, 但对工作中存在的问题、及有哪些注意事项等无从提及。6.工作交接缺乏必要的验收和监督。交接工作通常只在管理人员双方进行, 交接的透明度不高, 而新入职人员通常缺乏岗位经验, 对前任交接过来的资料文件都看不出问题, 也提不出问题, 只能别人怎么交自己怎么接。对交接的质量无从评估。

三、规范管理人员工作交接应建立一套交接机制

造成科研院所管理人员交接不力的最根本的原因其实是缺乏制度保障、规范的手续、有效的引导和检查。建立一套系统的新老管理人员交接机制, 既可以充分发挥经验丰富的老管理员的“传帮带”作用, 又可以督促新管理人员提高业务水平, 促进工作效率的提高, 从而保证管理岗位工作的有序开展。

(一) 建立健全工作交接管理制度, 认真做好接收前的准备工作

凡管理人员调动工作、离职、转岗、临时借调外单位工作或连续休假超过三个月的, 都应当在离开本岗位之前与接管人员办清交接手续。参照会计人员、档案人员相关制度如《会计基础工作规范》、《机关档案工作业务建设规范》, 出台科研院所管理人员交接制度, 对管理人员工作交接的责任、准备工作、正式手续和监交要求等做出详细规定, 以制度形式来规范管理人员在工作中的权责和行为, 并把其纳入单位管理制度范畴加以严格执行, 从而保证工作交接的质量。

(二) 面对面工作交接, 明确双方职责

面对面工作交接是工作交接中的关键环节。工作交接不仅仅是工作资料的交接, 更是工作职责及工作经验交接, 通过交接可以充分发挥“传、帮、带”作用, 确保工作经验和历史资料的传承与发展。面对面工作交接包括:一是工作职责交接。岗位的工作职责、工作对象、工作内容 (包括日常工作和紧急工作) , 目前正在进行的工作等都需要提供详细的书面材料, 并进行操作演示。对重要的岗位任务, 对任务的具体要求、完成期限、具体操作方法、完成途径一并交待。二是工作资源交接。工作中形成的各类文档资料的书面及电子资料, 建立的对外联络的资源信息, 工作中的经验及心得体会, 岗位当前工作中的难点, 遗留问题及今后工作中要注意的问题等都需要向接收方明确交接。三是资产移交。对正在使用的如电脑、桌椅、电话机、钥匙等各类办公用品, 需要逐个清点并到财务办理资产转移手续。

面对面交接还可以达到入职培训的目的, 接收方对交接中存在的疑问可以及时请教, 有效互动。同时对于与该岗位工作流程紧密相关的同事, 也可邀请参与交接及互动, 让接收方对新岗位工作更有整体感和全局观。

(三) 加强对交接工作的组织领导

为了确保工作交接落到实处, 必须建立监督机制, 由监交人员对整个交接工作负领导责任。直接主管领导必须参加, 以便对交接中岗位的重要和关键问题及遗漏内容进行及时提醒或补充, 同时便于更多了解部门情况。关键岗位人员交接还可成立由纪检、审计、人事及财务部门人员组成的工作交接监督领导小组, 可通过参与交接, 了解考察干部, 发现存在问题。交接过程中建立工作交接记录内容, 交接完成后, 交接双方、监督方在交接记录上签字, 表示交接结束。

四、建议

科研院所的管理工作对管理人员要求通常都比较高, 建议在加强交接制度落实的同时:一是尽量减少关键岗位管理人员的流动性。科研需要长期积累, 科研院所的管理工作同样需要工作实绩的积累, 一个老的称职的管理者对科研单位来讲是宝贵的财富。二是加强思想教育工作。交接双方端正思想、明确责任, 增强事业心和责任感。

摘要：管理人员对科研院所各项工作的有序高效开展发挥了重要作用, 然而多种因素影响了科研院所管理水平的发挥, 其中工作交接是要素之一。本文对做好科研院所管理人员工作交接的必要性及存在问题进行了简单分析, 并提出建立一套管理人员工作交接机制, 进而提高管理工作效率和水平。

关键词：科研院所,管理,工作交接

参考文献

[1]代京莎, 李小康.强化执行力提升研究所管理水平[J].办公室业务, 2012.7:18-19.

[2]马勇.员工离职的工作交接如何到位[J].人力资源, 2011, 11:48-49.

泰王交接，平衡生变 篇11

和当今世界上大多被架空的君主不同，普密蓬在泰国是神一样的存在。最近十年，他很少公开露面，但他的形象无所不在。

泰国人哪怕是总理巴育，在国王画像面前也需要卑微地俯身在地，或者下跪，这种礼仪曾在19世纪废除，但又在普密蓬国王任内恢复。国王如此神圣，已经到了不能随便讨论的地步，泰国有苛刻的法律禁止亵渎王室，诽谤、侮辱、威胁国王、王后或王储，甚至王室的小狗，都是犯罪。

与其他君主立宪制国家不同，泰王不只是国家元首，还是军队统帅，有政府和军队高层官员的任命权。两年前，在政变中夺权，其后开始统治泰国的巴育军政府，就是因为获得了国王的认可，而获得了合法性。

另外，泰国国王还拥有批准法案的权力。如果国王认为法案不合适，可以拒绝批准。除非有国会上下两院80%的人同意通过，否则任何一届政府要想撇下国王通过某个法案都是非常困难的。

普密蓬国王能够经历35个总理、50个内阁、19场政变而不倒，还因为他在泰国国内政局非常复杂的情况下，始终起到了平衡者、调停器的作用。

上世纪，在震惊世界的“五月流血事件”中，普密蓬召见军方代表素金达和反对派领导人占隆，要求他们以国家和民族利益为重，进行和解。通过电视，全泰国人看到，两人都伏在普密蓬面前，聆听国王教诲。随后，素金达辞职，参加游行并触犯法律的人员被赦免。

2007年底，泰国国王普密蓬（左）与王后诗丽吉（中）、王储哇集拉隆功在普密蓬80岁生日庆祝活动上。

作为“人民的国王”，他还经常视察农村，救济贫穷失学儿童和灾民。最受国际社会所称道的是，他在泰北山区实施的罂粟替代种植项目，联合国为此向普密蓬颁发了全球第一个“联合国开发计划署人类发展终生成就奖”。

然而，普密蓬越是有威信，他身后留下的政治真空也越是危机四伏。依据宪法，王储哇集拉隆功将继位成为新国王。他现年64岁，是普密蓬国王和诗丽吉王后唯一的儿子。《经济学人》曾很不客气地评价他：“这是一位被宠坏的、任性的和非常令人厌恶的人。”即使在他妈妈眼里，他也是个“唐·璜”。这位挥金如土，有着花花公子名声的王子，要想赢得父王受到的那种信任和爱戴，殊为不易。很多泰国民众曾期望诗琳通公主继承王位，但王室法律不允许有男性继承人的情况下由女性出任国王。

近几个月来，意识到泰王病情危重，军方似乎在急切地宣扬太子的声誉。上个月，巴育花了数小时，与王太子骑自行车在曼谷巡游，向身体欠佳的诗丽吉王后致敬。这一活动通过电视面向全国播出，王太子被塑造成了一个年轻、强健的人和一个宠爱孩子的父亲。

泰国前外长甲西表示，骑自行车巡游是王太子的一个“转折点”，“军队内部对于谁将成为泰国的下一位君主，不再有疑问了。”这与其说这是军方对王太子的支持，不如说是军队与王室的合作。

但是，泰王去世后，军政府虽然明确表态王储将会继位，但并未明确具体时间。王太子则通过巴育之口宣布，要先与人民一道为泰王举哀，暂缓正式继位。所以到目前为止，继位程序尚未正式启动。

交接管理 篇12

关键词：九年一贯制学校,交接评价,交接管理,幼小,小初衔接

九年一贯制学校是根据国家义务教育法有关实施九年义务教育年限的规定组建起来的、 贯穿小学与初中教育的一体化学校, 体现了教育的一体化和规模集聚效应。把教育的功能主要定位在发展而不在选拔, 这符合义务教育的公平原则; 教育规模集聚体现在资源重组上, 把教育资源组合成一个规模适当、结构合理、联系密切的集聚体, 更好地实施素质教育, 提高教育质量, 这符合义务教育的办学宗旨。但随着九年一贯制学校如雨后春笋般纷纷成立, 其中的衔接问题就尤为凸显。庞大的班额、学额, 再加之存在分校区管理的情况, 又将学校各项工作的开展与落实都带来一定的困难和阻碍。尤其在新课程改革的背景下, 九年一贯制学校如何破解“衔接”, 借“教育教学交接管理制度”, 使学校实现纵深发展的同时, 实现育人效能的最大化, 成为摆在教育人面前的一项重要课题。

一、九年一贯制学校交接管理制度的内涵

(一) 概念的界定

“交接”即交流、接纳。学校的交接管理属于教育管理的范畴, 指学校在学生年段提升及学习全过程中对于课程、财物等要素的交接。

“九年一贯制学校交接管理制度”将“交接”纳入更加广义的范畴之中, 重点关注幼升小、小升初阶段的衔接, 淡化阶段痕迹, 实现对学生学习的全程规划, 重点围绕“幼、小、中”三个学段教学模式, 年级管理模式, 班级管理模式, 班主任交接制度, 年级交接制度, 主任交接制度, 学校与班主任、班主任与家长交接制度等方面进行研究。

(二) 现状分析

小学、初中本是九年义务教育自然连接的两个学段, 但其各自为政、相对封闭的办学格局导致了弊端日显。结合对于小初衔接阶段的师生、家长的问卷调查, 我们对衔接现状及存在问题进行了归因。

1.育人目标不连贯。小学和中学存在较大的管理跨度, 导致了一些依赖性强又缺乏自觉性的小学生进入初中后无所适从, 进而放任自流, 逐步模糊了发展的方向。

2.师资水平不均衡。由于缺乏统一的培训, 中小学教师专业发展水平不一, 教师培训更多是业务层面, 而对于学生各年龄段心理状况的掌握等方面鲜有认知, 对于各阶段的衔接重视不足。

3.资源整合不高效。固有的思维及校区现状, 导致小初虽为一家, 但难为一体, 资源的使用及人员的调动整合方面都缺乏相容性, 管理框架不甚科学, 运行机制亟待完善。

4.课程建构不科学。具有校本特色的学校课程体系是九年一贯制教育的基石。学校应整合中小学课程, 将开发校本课程和培育学科特色结合起来。但是九年一贯制学校大多还是各起炉灶, 在浪费资源的同时, 又缺乏连贯性。

5.知识体系不完备。长久以来, 中小学 (包括九年一贯制学校) 教师互不了解对方教学, 让衔接成为教学中的一个盲区, 这也是不少学生进入初中后学习出现波动甚至逆转的一大病因。

6.评价手段不统一。比较典型的是, 小学阶段更多关注学生行为和习惯养成, 而到了中学则唯成绩论, 对于教师、学生的评价缺少统一的标准, 教师在指挥棒的引领下各自为战, 关注的侧重点差异较大, 学生学习的整体设计自然难以实现。

在教育追求现代化的今天, 教育教学的研究已经涉及学校管理的方方面面, 但对于“交接管理”方面的研究基本上是空白, 研究者只是重视现代学校管理的基本理论和制度内容的研究, 以及对某一方面制度具体操作方法的研究, 而基本无人关注教师与教师之间在小初交接, 幼小交接, 年级、班级交接时所遇到的一些问题。可以说, 推动衔接、求解这一关乎义务教育整体质量的攻坚性难题, 需从设计和促进学生一生可持续发展的全程视野和打造学校教育新时空的整体愿景出发, 科学、严谨地研究人的身心发展、成长规律, 重构学校办学思想、管理结构、课程设置和教育教学方式方法。

二、九年一贯制学校交接管理制度的实施策略

(一) 过程管理的衔接

学校打破中小学界限, 从管理力量、教育资源、教育教学内容、课程设置到教育教学方法、考核评价等通盘考虑, 全线统筹管理教育教学。

1.学部管理交接:九年一贯制学校大多分校区进行管理 (也存在同校不同楼) , 校区间既是一所学校, 又相对独立。这种管理结构, 让寻求和探索众多管理制度中的“交接制度”显得尤为重要。班子的团结合作、互通有无更是极为重要。为了让各校区的老师都能明确并统一自己在教学工作中的目标, 各部校长、主任在计划制定、活动实施到考核评价过程中要统一目标, 共同参与。通过点成线, 线成面的管理, 让教师们在和谐、公平的教学工作氛围中为自己预设的目标努力, 落实校区交接, 幼小、小初衔接, 为学生打实基础。

2.年级管理交接:包括班级交接情况汇总、教师配备情况、教材课程配置情况、德育管理的情况、年段主任交接五方面内容。以教师配备情况为例, 包括教师, 工作经历 (教过哪些年级、教材版本等) ;教师工作特点 (班级管理情况、教学管理、学业成绩、课堂教学、参加活动、师生家长关系、师德等情况) ;教师工作特长 (最突出的工作特长、个人实验项目) ;教师发展方向 (学科教学、班级管理、教科研等) ;以往的年组教师配备及在工作中的特点, 对新年组教师配备及工作的建议。

新学年, 随着年级的变更, 主任、组长、组员组成新的教研团队, 新任组长和年段主任的交接, 就需要了解组员教师的个人特长、预设目标、发展方向等问题。快速确立新教研团队新的努力方向, 找准年组教学质量提升侧重点, 使教研组成为确保学校各项工作顺利开展的发电机。

3.班级管理交接:包括学生自然情况、学生行为习惯情况、学生学业成绩情况、学生身体情况、学生特长情况、学生家长情况、班级设备、班费情况七方面内容。新班主任根据班级管理交接资料中提供的数据, 绘制成统计图, 从整体上分析班级各方面的状况, 从数据中总结出班级现存的优势、劣势, 工作重点一目了然。抓准了班级的脉搏, 牵一发而动全身, 带动了班级其他方面的进程, 使班集体越来越优秀。

(二) 课程知识的衔接

九年一体, 纵向整合, 加强学校课程的承接性, 整体开发校本课程, 丰富课程内容, 拓展学习时空, 使课程建设在更加广义的背景下完成。以兴趣选修课中的器乐演奏为例, 学校以九年为期对课程进行设置和接续, 学生逐步掌握乐谱识记、演奏技巧、片段演奏、乐章演奏, 最终在六至七年级进行整体合奏器乐配合的训练, 使技能的深度、稳定性都得到较高层次的提升。再以研究性课程为例, 学生在小学低年级进行社会实践, 培养提出问题、寻找答案的能力;小学中年级学生开始自主进行小问题的探究;小学高年级训练学生初步掌握研究报告的撰写;7~8年级, 学生可以独立研究小的课题, 从提出问题到解决问题, 全过程均有所涉猎……九年一贯制学校在课程设置的衔接中发挥了普通学校难以企及的优势。

此外, 在课程设置的框架下, 学校将教师教学进行系统性地跟进, 使课程知识更好地得以衔接。

1.交叉任教:在教师的使用上, 让学前、小学、初中的教师有针对性地在不同的校区、年段交流任教, 全程把握教材知识体系。

2.互动教研:各学部的教师互相交流听课, 了解不同年龄阶段孩子的学习特点和教学目标。

3.交流碰撞:每学年中小学、幼稚园各部共同召开教育教学交接会议, 几个学部之间同时进行教师座谈会, 教师就衔接过渡的相关问题进行广泛交流, 为学校教育教学工作的总结积累及学生顺利地升入上一年级做好充分的准备工作。

4.知识前置:在能力知识方面研究的是高一年级的知识分散与下移, 将普遍重视的语文学科中的汉语拼音运用、数学学科计算能力的培养等知识进行前置, 为初中学习打下基础。

(三) 师资发展的衔接

统一调配教师, 激活了教师们探索中小衔接的创造力, 使教师们在课改实践中有的放矢地探索教学衔接。学校从教师个人、教研团队两方面入手, 促进教师的专业发展。

在教师个体发展层面, 为教师量身打造适合教师自身发展需求的培养目标和培养计划 (教师分层次培养) 。 (1) 制定教师个人的分层次发展目标。包括青年教师、骨干教师、首席教师、名教师等几个层次。 (2) 教师结合个人情况为自身发展定位。 (3) 学校和教师共同制定适合教师发展需求的个人计划。 (4) 建立教师个人专业化发展跟踪档案。目的在于调动不同层面教师工作的积极性, 关注不同层面教师的个体发展, 形成教师们互相激励、共同发展的格局。

在团队建设层面, 通过教研组、名师工作室、教师研究会等平台, 创建一个学习型团队, 横向按照年级分学科划分小组 (年级组) , 纵向按学科不分年级划分大组 (学科教师研究会) , 将横向的交流与纵向的比较充分地结合起来, 形成立体式的教研网络, 通过集体备课、组内教研、主题研究搭建起校本研训的平台, 在教师专业发展的基础上解决一至九年级知识衔接的问题, 让每位老师对本阶段知识传授的标准更明确。

(四) 育人目标的衔接

根据心理学家林崇德的儿童与青少年品德发展阶段论, 小学六年级到初中一年级是品德发展的少年期, 这一时期学生的可塑性大, 并即将进入品德发展变化的关键期。因此, 小初交接阶段是学校德育衔接的良好时机。

1.细化德育工作目标。将学校德育目标划分为三个阶段:一至四年级为养真阶段。重点是落实养成教育, 保护和发展孩子天性, 促进学生从小学做真人;五至七年级为怡情阶段, 核心是传承中华民族优秀文化, 培育学生良好的道德规范和人格品质;八至九年级为致远阶段, 任务是帮助学生初步设计人生旅程, 树立远大理想, 形成正确的世界观、人生观和价值观。清晰定位义务教育分段育人目标, 有计划地、系统地、前后连贯地推进目标。

2.细化习惯能力目标。制定分学科分学年的学生学习习惯和学习能力的纵向序列培养目标, 找准切入点。如写作能力———从评改入手;阅读能力———从批注入手;倾听能力———从复述入手;表达能力———从大声说话入手;计算能力———从速算、巧算入手;思维能力———从问为什么入手;积累能力———从经典诵读、课外阅读入手;学习基本功———从写一手好字入手。找准切入点后, 再进行分年段的目标分解。

3.建立九年一贯制学生成长记录。在学校制定的纵向学生习惯能力培养序列目标的基础上, 横向根据不同学生制定分层次培养目标, 通过学生成长档案, 记录不同层次学生达成目标给予激励, 使学生无论是知识、习惯还是能力, 都能接续进行记录, 也便于新接任的教师因情而导。

(五) 评价体系的衔接

出台 《九年一贯制学校教育教学常规手册》, 制定出相应的评价方案, 即 《九年一贯制学校教育教学常规管理细则》 《九年一贯制学校教育教学常规评价体系》, 并细致落实。

首先, 通过教师业务学习平台, 组织教师共同研读管理细则, 逐一落实教育教学常规管理细则的考勤、早自习、晨读、上课 (个人备课) 、作业辅导、集备、考试、资料积累、教研活动 (或集会) 、教师个人学习、校本研训、教师研究会及名师工作室、校园文化活动、交接制度共十五项内容。

其次, 制定出每个月教育教学常规规范重点, 通过由点及面的方式, 逐一落实教育教学常规管理细则的内容。

然后, 加强各职能部门常规检查的细致性、全面性、持久性, 通过加强各职能部门常规检查力度, 逐一落实教育教学常规管理细则的内容。

最后, 通过教育教学常规月总结会制度, 通过表奖和总结相结合的方式, 逐一落实教育教学常规管理细则的内容。使教师由小目标逐渐积累形成大目标, 由小奖项逐渐积累形成大奖项, 最后形成教师人人有目标、人人有热情、人人都重视的教育教学常规管理的新格局。

三、九年一贯制学校交接管理制度的成效及思考

九年一贯制学校有效地交接, 可以使教师提前了解班级德育、教学、家长、学生特长等多方面的情况, 有效地促进班级发展的可持续性, 保证教师教育的一致性。同时, 给教师提供了一种可以直接操控的有效的班级管理办法。学生在这种班级管理模式的管理之下自主管理、发展个性。学生加强了自律性, 人人起到示范作用。九年一贯制学校已然形成教育的共同体, 最大限度地发挥了学习的接续性, 实现了对学生学习的九年 (甚至十二年) 的全程规划, 一气呵成、重点突出的教育, 使学校育人更加科学、有章可循。但是, 德育工作中转化后进生的可持续性, 包括教学方法的连续性、家长交接的基本方法、培养学生特长的可持续性……还有待持续深入地探索。

以交接管理制度为主线的教育教学常规的要求与评价, 如同搭建起了九年一贯制学校管理和老师工作的连心桥。通过学校的整体提升, 形成了由点到线、由线到面、由面到体的教育教学常规管理新格局。

参考文献

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[2] .李兴洲.现代学校制度的价值取向探析[J].当代教育科学, 2005 (20) .

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