大企业病

大企业病（精选5篇）

大企业病 篇1

秋季昼夜温差逐渐变大、气候干燥等特点, 易造成鸡群发病, 引起产蛋性能下降、死亡率增加, 造成不同程度的经济损失。为减少鸡群秋季疾病的发生, 应该从疫病防控入手, 尤其要高度重视以下4种易发疾病的控制, 要按免疫程序防疫, 做到免疫程序化、疫情检测制度化。一旦发病, 要及时进行治疗。

一、鸡新城疫

1.危害。几乎所有的养鸡户都知道新城疫是需要重点防范的疫病之一, 但每年都有一部分养殖户在新城疫的防控上还会出现免疫程序不合理、免疫时机把握不好、免疫剂量不准确、接种途径不对等问题, 导致该病在一些养殖场中散在流行。该病临床上主要表现为呼吸道症状、产蛋下降、蛋壳质量下降等。

2.病变。该病病变主要在呼吸道及消化道上, 喉头出血、充血, 病程长者喉头上有黄色干酪物附着或堵塞, 直肠黏膜有条状或块状出血, 小肠淋巴结出血, 十二指肠黏膜出血。

3.防治。针对该病的发病特点, 应在蛋鸡开产前做1次油苗免疫, 产蛋期每隔6~8周做1次新城疫弱毒苗免疫, 可用IV系进行2倍量的气雾或饮水处理。注意在免疫弱毒疫苗前后2天内不要在鸡舍内进行消毒。如果已经发生非典型新城疫, 其治疗方法如下:紧急免疫接种, 用新城疫IV系疫苗4倍量气雾或饮水;采用病毒灵饮水, 抑制病毒复制;辅以“多维”饮水。

二、鸡传染性支气管炎

1.诱因。各种年龄的鸡都易感, 以2~4周龄的雏鸡多发。鸡舍卫生条件差、温差大、过分拥挤以及营养缺乏等是该病的主要诱因。

2.免疫。实践证明, 30日龄前的雏鸡感染越早, 日后的产蛋水平越差, 所以在传染性支气管炎高危地区免疫时机越早越好, 最好在进雏第1日龄进行。产蛋阶段要保持警惕, 在没有检测抗体水平手段的情况下, 可每2~3个月气雾一次新支二联弱毒苗加强黏膜抗体, 从第一道防线抵御病毒的侵袭。

3.防治。该病无特效治疗方法, 发病后应及时隔离病鸡, 同时可使用一些广谱抗生素和抗病毒药, 对防止继发感染有一定作用。

对于临床症状明显的病鸡, 可肌注青霉素10万国际单位/只、链霉素10万国际单位/只, 连用5天, 疗效较好。同时在饲料中拌0.1%的病毒灵连喂5天。也可购中药, 成分含贝母、板蓝根、连翘、甘草等, 经开水浸泡30分钟后, 加1千克料混饲, 连用7天。

三、呼吸道与大肠杆菌病

1.诱因。初秋时节, 昼夜温差较大, 此时如不调整风机和进风口, 就会造成鸡群在夜间着凉、受寒, 从而导致呼吸道病的发生, 进而激发大肠杆菌病。

2.防治。每次强冷空气到来时, 不仅要及时调整好风机和进风口, 保持温度的平稳过渡, 昼夜温差控制在3~5℃, 而且要在强冷空气到来的前一天和后两天, 在饮水或者饲料中加入优质电解多维或抗生素 (四环素或喹诺酮类, 按0.03%比例投放) 。

四、鸡痘

鸡痘是由禽痘病毒引起的一种接触传染性疾病。预防该病时, 可用刺种法在鸡的翅膀内侧无血管处皮下接种鸡痘弱毒疫苗。对于染病鸡, 可用维生素C、土霉素片 (每片0.1克) 同时内服, 一般这两种药物各1片, 每天1~2次, 连服5~7天即愈。

大企业病 篇2

预防空调病9大措施

炎炎夏日，在有空调的房间里工作和生活是很惬意的，但是我们能高枕无忧地躲在室内消暑纳凉吗？前不久，卫生部和中国疾病预防控制中心对xx市一座19层的写字楼进行调查发现，空调管道中污染物最高超标达367.15倍。整幢大楼的空调管道中一共清理出了近两吨的垃圾，清理出来的东西不但有大量的尘土、施工垃圾，还有动物尸体。卫生部一份抽样调查显示，在对60多个城市的空调检测中发现，存在严重污染的空调风管占47.11%，中等污染占46.17%，合格的仅占6.12%。而世界卫生组织的一份统计显示，室内空气污染造成的疾病超过室外空气污染造成疾病的5倍。专家表示，.空调管道污染带来的危害是巨大的，由于某些原因造成了空调清洗的难度，在目前情况下可采用在风口加装过滤设施等办法尽量减少污染。

中国室内环境监测委员会宋广生主任介绍说，长时间在污染严重的.空调环境中生活，很容易引起对鼻黏膜、口腔黏膜和眼睛的刺激，还会产生呼吸困难、头疼头晕、胸闷等症状，给健康带来严重危害。

据上海市环保产业协会室内治理分会统计数据显示，上海市4000多幢高楼里，目前只有不多的楼宇做到定期对.空调水箱、风机盘管等进行清洗，每年对.空调风管进行清洗的不到100幢大楼。而xx多达60余万套.空调系统，目前的清洗量还不到1％。

为什么.空调难以清洗？宋广生主任认为，一是很多业主没有认识到清洗的重要性，认为空调只要能够制冷或制热，就没有必要清洗，以为一般的.空调污染“无所谓＇，最多是温度降得慢一些，空气质量差一些。二是清洗技术难度大。因为.空调的管道是封闭的，清洗在技术上有一定难度。首先是机器人进入管道进行刷扫，同时边刷扫边进行摄像，然后再用真空棒进行吸尘，之后机器人再进入管道进行摄像。最后，清洗公司将拍摄到的资料送交卫生评价部门看是否达到卫生标准。三是空调清洗费用高。由于.空调清洗技术难度大，清洗费用自然就高，空调一次清洗的费用在几万甚至是十几万元之间。如此的开销不在经营收益的范围之内，更何况空调的污浊是看不见的。相比之下，即使不清洗，所处罚的费用也不过几百到上千元，所以一些相关单位宁可被罚款也不清洗。

据悉，法制办6月21日公布的《公共场所卫生管理条例（征求意见稿）》，作出了针对性的规定：“公共场所.空调通风系统应当具备预防疾病传播的净化消毒设施或装置，符合国家卫生标准和卫生要求。＇建设部也已经把.空调清洗系统作为“十一五＇科技发展重点推广项目。尽管国家有关部门加大了对.空调管道污染的重视，但是由于清洗费用、监督管理等原因，空调管道清洗仍步履维艰。

目前正是写字楼.空调使用的高峰季节，在没有有效进行空调管道清洗的情况下，怎样才能有效地预防空调管道污染对工作人员健康的危害呢？宋广生主任为大家支招：

一、定期开窗通风换气。

有条件的最好每天进行开窗换气，特别是在早上刚上班时进行通风换气，可以有效地降低通过通风管道进入室内的各种有害物质的浓度。同时开窗换气还可以为室内注入新鲜空气，使室内保持一定的新风量。新装修和购买新家具的房间更要注意通风换气。

二、是经常清洗过滤网。

经常检查和清洗办公室.空调的过滤网，及时进行清洁和消毒。可以用一条胶带纸粘附在空调口上，发现上面积尘增加时，及时进行清洗。

三、加装过滤材料。

有条件的可以在风口增加过滤材料，提高过滤网的净化效果，并且经常进行清洗和更换。

四、配合使用有效的空气净化器。

在空调房间里配置空气净化器，可以提高室内空气的洁净度，有效地降低通过空调管道进入室内空气中的有害物质，改善室内的空气质量。

五、在.空调管道中加装净化和杀菌系统。

一方面可以有效净化进入管道内的空气，另外可以减少管道清洗的频率，降低清洗成本和对工作环境的影响。

六、工作人员注意不要坐在.空调的排气孔附近，特别是不要使座位正对着通风口，因为那里是不洁空气的必经之路。

七、长期在空调房间里生活的人，应定时到户外活动，接触阳光，呼吸新鲜空气，并多做运动，多喝开水，加速体内新陈代谢。

八、不要在房间吸烟和使用刺激性的空气清新剂和刺激性香水，复印机等容易造成污染的办公器具应该封闭使用，并且安装通风净化装置。

向“大企业病”开刀 篇3

日前，消费者王先生遇到了一件郁闷的事：前些天，王先生到东风悦达起亚在北京最大的4S店金佳景看车，虽然高高兴兴进入4S店，但工作人员的冷淡却让王先生最终打消了购买东风悦达起亚车型的想法。

王先生表示，由于性价比较高，此前一直看好东风悦达起亚的车型，但工作人员的冷淡让他受不了，“虽然不用把我看做上帝，但他们对消费者起码的尊重都没有”，王先生很郁闷地说，“这让我怎么相信买车后，4S店能提供给我好的服务？”

4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）等。它拥有统一的外观形象，统一的标识，统一的管理标准，只经营单一的品牌的特点。由于具有渠道一致性和统一的文化理念，4S店在提升汽车品牌、汽车生产企业形象上的优势是显而易见的。很多消费者在购买汽车时，也喜欢到4S店。

不过，金佳景4S店工作人员的冷淡态度并不让人感到意外。近年来，随着汽车市场的快速发展，汽车企业大力拓展旗下的4S店，但过快的扩张速度必然带来软件上的不足。

据了解，金佳景是东风悦达起亚在北京最大的经销商，去年的销量超过了7000辆，此外，随着东风悦达起亚进一步布局北京的服务网点，金佳景将在未来新增的3家4S店中占据两席。

这就难怪了，金佳景4S店的工作人员犯了“大企业病”。他们可能认为，反正也不差王先生这一单，殊不知，一屋不扫，何以扫天下？难道去年7000多辆的销量不是一单一单积累起来的吗？而且，消费者的口碑相传非常重要，据说一位消费者的反应可以影响10个人购车，但也可以影响10个人不买车。

众所周知，由于京城实施了限牌措施，每年只有24万辆的新增机会，虽然以旧换新可以拉动一些销量，但随着东风悦达起亚在京城大幅度增加4S店的数量，这让4S店之间的竞争日趋激烈，如果没有“不积跬步，无以至千里”的气魄，金佳景4S店想要在竞争日趋激烈的京城市场继续保持领先，那将是无比的困难。

事实上，东风悦达起亚在服务意识方面也并不积极。

此前，一位媒体朋友曾经抱怨，由于之前邮箱一直收到东风悦达起亚的新闻稿件，当真有一篇稿件需要向东风悦达起亚索要相关资料时，上述媒体朋友拨通了邮件里留下的联系方式，但让他失望的是，对方只是说他需要的资料并不由她负责，然后挂断了电话。

媒体朋友提出几点疑问：首先，既然在邮件里留下了联系方式，那就应该对媒体的诉求有所回应；其次，就算联系人不直接负责媒体所要求的内容，那她也应该负责帮助找到相应的负责人。“如果连这些都做不到，那还留这些联系方式做什么？”

仔细查了一下资料，和金佳景类似，东风悦达起亚也是犯了“大企业病”。数据显示，去年东风悦达起亚销量高达48万辆，同比增长11%。面对这一大好形势，东风悦达起亚开始加快了在华汽车市场布局的步伐，今年东风悦达起亚的销售目标为52万辆。

中层：大企业病的“原罪”？ 篇4

很多企业自觉切换到“过冬”模式，改变过去遍地开花的发展模式，将不遗余力地压减成本、精简机构作为当前头等大事来抓，积极探索开启新一轮组织结构转型。

中层渐成隔离层？

如今，“外去中间商，内去隔热层”和“去中层化”已成为异常响亮的改革口号。中层一时间也变成企业决策流程迟滞、管理效率降低、信息传递不畅、因应市场不力的代名词。因而，“大刀向中层头上砍去”，成为新一轮企业组织结构改革最显著的特征。

中层，或者称之为职业经理人，是伴随着企业规模的扩张和专业化分工的不断发展而产生的一个群体。早在19世纪四十年代到八十年代，伴随着铁路、电报和无烟煤的广泛使用，在美国形成了全国性的规模市场，企业规模随之不断扩张，在企业内部并形成了历史上第一批职业经理人和最早的管理层级。不可否认，随着企业规模的持续扩张，“大企业病”也会如影随形，外在表现是机构臃肿、多重领导、人浮于事;内在表现是锐气丧失、内耗严重、因循守旧。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇就曾形象地描述：“组织的层级是公司规模过大带来的另一个问题。对此，我曾经用穿太多的毛衣来作类比。毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并穿了四件毛衣的时候，你就很难感受到外面的天气到底有多冷了。”

组织变局后的尴尬中层

围绕着“大企业病”，国内外企业都在努力找出药方，从M型组织（事业部制）到矩阵型组织再到网络型组织，以及目前流行的平台型组织和阿米巴型组织，如何既保持大企业的规模优势，又保持小企业的机动灵活，成为企业组织创新最重要的驱动力。

不可否认，“大企业病”的载体便是企业中层和职业经理人，因此中层也往往被贴上官僚化的标签，成为广受诟病的对象。然而，将“大企业病”完全归咎给中层，特别是认为中层是企业业绩下滑，乃至是阻扰改革的落后群体，则既不公允也不明智。

以近两年，国内企业界最为热门的三大组织结构转型途径为例，其一是与舶来品日本“经营之圣”稻盛和夫的“阿米巴经营”随生的阿米巴组织，将大企业划分成为独立核算、自主经营、全员参与、自由复制和分裂的类似于单细胞动物阿米巴的小集体;其二是万科公司推出的事业合伙人制，在项目层面通过跟投制度与股票制度，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员跟随公司一起投资，实现职业经理人与公司整体利益更好的结合;其三是海尔集团开创的企业平台化，将组织架构改造成为平台型组织，将企业金字塔型的组织结构打破，转变为互联网化的平台主、小微主和创客。

中层的位置在哪里？

从根本上说，以上三种组织结构转型的核心目标都是通过细化独立核算单位，试图从制度建设入手，推动企业各个层面与企业前途命运和现实利益更加紧密的结合和捆绑，抑制官僚主义对企业发展的负面影响，打造管理效率更高、市场影响更快、组织运作更有力的组织结构，进而释放企业发展活力。

阿米巴组织正视中层在新型组织中的重要地位，稻盛和夫倡导的阿米巴组织是在事业部制框架下，对企业基层运作单元更加精细的划分，鲜明体现着日本企业精细化管理的特色;万科的事业合伙人制重视职业经理人在企业发展中的重要作用，巩固和强化管理层对公司运营和决策的话语权。

中层能否在组织转型中找到合适的位置，直接影响着组织转型的成效。以上两种组织转型对职业经理人和中层的能动性都给予了充分的重视和尊重，对事不对人，以更加积极的角度看待人的作用，有利于更好地凝聚内部改革共识。

以稻盛和夫提出的阿米巴组织为例，在京瓷公司创建了3000多个阿米巴，其基础依然是以职业经理人和中层

为载体的科层制，不过却调动了职业经理人和中层的积极性，形成了全员参与经营的发展模式，为转型平稳推进提供了较好的基础，确保了改革过程的平稳过渡。

反观海尔平台型组织转型，则建立在“去中层化”的基础上，大刀阔斧将上万名中层管理者作为“清理”的对象。也正是因为将中层作为改革的目标，无形中增加了海尔平台型组织转型的阻力，加剧了改革阵痛，并使这项改革一路走来异常艰难。

“大企业病”的病灶在于文化

中层在企业发展中发挥着承上启下、长传下达的纽带作用，是企业组织有效运转的关键少数。建立汰弱留强、奖善罚恶的遴选和淘汰机制，有其必要;一棍子打死所有中层，则不利于企业凝聚改革共识。

大部分中层是伴随着企业发展壮大的进程逐步成长的，认同企业文化、熟悉实际情况、具有一定威望、专业水平较高，是大部分中层的共同特点。在企业组织结构转型升级的关键进程中，有必要将中层作为企业宝贵的资产，而不是负债，客观看待中层与企业内部官僚化倾向之间的关系，清醒认识到“上有所好，下必甚焉”，将组织文化和组织形态作为反思的重点。

而解决企业内部官僚主义的积弊，从根本上说还是要靠激发中层焕发活力的配套制度，阿米巴组织、事业合伙人制、平台型组织都不失为有益的选择，而不是简单地通过给一个群体贴标签并作为改革对象的方式。

从大型企业运作实践来看，“大企业病”的产生，病根不在中层，甚至不在任何具体的人，而在企业内部肆意生长的官僚主义组织生态。杰克·韦尔奇曾经指出：“即便是对GE这样日益变得庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业发展依然具有极其重要的意义……我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义积弊。”

在企业转型升级乃至于救亡图存的关键时期，与其将中层污名化，一味指责中层的官僚化倾向，还不如多点反思和自省精神，以“万方有罪，罪在朕躬”的心态，思考一下是什么样的环境和因素，使越来越多的中层更加官僚化，让他们变得不敢讲实话、报喜不报忧、万马齐喑的。

的奖惩，未必是力度，而往往是方式与时机。这背后，是对人性的深刻洞察。也因此，奖惩在人力资源部属于科学，而在真正的管理者手里，却更多是艺术。

阿米巴经营破解“大企业病” 篇5

情？大企业化小经营，乃是必然的转型出路。

演讲嘉宾：道成咨询集团首席专家 田和喜

企业越做越大，如同笨重的大象，不仅无法舞蹈，而且连转身都很困难。管理层失去进取心，员工开始有养老的心态。机构臃肿，流程繁杂，各部门之间形成无形的“部门墙”。而企业的经营者，想要亲自管理每一个部门、每一块业务、每一个产品，却又分身乏术，身心俱疲。毫无疑问，这是患上了“大企业病”。

“大企业病”如何医治？如何让企业内部充满活力？如何让管理层和员工都恢复往日的激情？

田和喜认为，大企业化小经营，乃是必然的出路。

事实上，将大企业化小经营，正是阿米巴经营的本质。阿米巴经营，由日本著名企业家、被人奉为“经营之圣”的稻盛和夫创建。而这也正是稻盛和夫创建两个世界500强企业京瓷、KDDI，让濒临破产的日航起死回生，再现辉煌的秘诀所在。

越小越容易生存

阿米巴是单细胞生物，在地球上存活了几亿年，恐龙都已灭绝，它却依然生存。这说明，生命体越大越容易消亡，越小反而生存力越强。

稻盛和夫从中获得启示，创立了阿米巴经营模式——将大企业划分成单独的、微型的名为“阿米巴”的组织，让它们如同小企业一样，独立经营。

田和喜说：“阿米巴经营是个单细胞，单细胞生物有三个特点：第一，单独经营；第二，有组织性；第三，阿米巴单细胞所有的功能都由一个单细胞完成。”具体来说，阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自主经营阿米巴，让每一位员工都主动参与经营，进而实现“全民经营”。

然而，这只是稻盛和夫创立的阿米巴经营的主体，实际上，阿米巴经营包含了三部分。这三部分被田和喜称为“道、术、体制”。道就是以哲学和经营理念为前提。而体制，就是将一个企业划分成若干个小企业，让每个小企业进行竞争，最终通过内部竞争来增强对外部竞争的优势，从而激发每个员工。术，则是指经营会计，也就是方法论。

让阿米巴经营落到实处

“道、术、体制”看似简单，但每一步都需要落到实处，经营才有成效。

如果将经营企业比喻成盖房子，那么，阿米巴“以心为本”的哲学和经营理念就是地基。“以心为本，就是将心比心，站在他人的角度思考，将别人想要的东西给他。”田和喜说。然而，做到真正的以心为本，却需要机制、理念、方法的完全吻合。

举个例子，广州有一家儿童医院，希望儿童在吃药打针时感到快乐，而不是痛苦。在这样的理念指导下，医院对场所的布局、环境的布置以及护士的服装，都根据儿童的爱好进行了一系列的改观。医院里摆放着可以摇晃的小木马，小木马前方是电视机，电视机播放着动画片，护士打扮成兔女郎的样子，而不是穿着传统的白大褂。当孩子兴致盎然地观看动画片时，兔女郎护士已悄然打完了针，而孩子却没有任何疼痛的感觉。这就是机制、理念和方法的有机融合。

田和喜认为，打好地基后，则需要框架。阿米巴经营的框架就是将企业划分成最小的组织独立运行，以此激发每个员工的主观能动性。但中国企业的最大问题是，划分的组织不是最小的组织，它们往往是划分到部门，实际上应该划分到车间下面的工序。

有了独立经营的框架，还需要进行内部交易和独立核算。只有这样，独立经营才能落到实处。

以运用阿米巴经营模式颇有成效的中外运发展天津公司为例，作为物流企业，并没有定价权，要找到更多的利润空间，就只有依靠作业部门降低生产成本。因此，该公司将各个部门分成不同的业务板块，不同的操作情况，按照不同的重量制定收费标准，然后在企业内部让大家互相交易。内部交易的目的，并非让作业部门获得收入，而是传导市场压力，倒逼作业部门提升市场活力。

而作为公司的决策者，如何才能知晓每个阿米巴经营的效果？如何才能掌握每个阿米巴的经营问题呢？

“企业做大之后，任何老板都无法将企业完全看清楚，所以必须化小，让每个很细小的经营单位进行独立核算，从而知道亏在哪里，赚在哪里。”田和喜说。

稻盛和夫的做法是，让每一个阿米巴组织都编制经营会计报表，进行独立核算。与常规的财务会计报表不同的是，经营会计报表按照阿米巴组织进行核算，体现的是生产效率。

通过经营报表上生产效率的核算，每个阿米巴组织就能清楚了解他们的指标，从而不断优化流程以提升生产效率，进而培养“全民经营”意识。而企业的决策人通过对每一个阿米巴组织经营报表的了解，也能掌握来自基层的实际动向，以便更好地作决策。

阿米巴经营解决什么问题

企业壮大之后，是否要向下放权，如何放权，也是很多企业经营者思考的问题。然而，他们却走进了一个误区，只进行流程的放权。比如，在一个流程中，有七个人签字，但问题出现之后，七个人都有责任，而七个人似乎都没有责任。

在田和喜看来，流程放权并不是真正的放权，而是责任的转嫁。真正的做法应该是像阿米巴经营中，用数据放权，而数据就体现在经营报表中。

“每个部门都可以用数据说话，营销部门对公司的利润影响了多少，生产部门带来多少影响，后勤部门的固定费用带来多少影响，数据显示一目了然。”田和喜说。

正是因为每个阿米巴组织都有自己的经营权，自主负责盈亏，激活了员工的经营意识，使他们从普通员工转化成懂经营的员工。而每一个阿米巴的领导人，实际上就是在运营一个微型企业，从而也培养了他的经营能力和运营企业的能力。

总之，机制要变，但要围绕着人来变。

阿米巴虽好，但落地却不容易。阿米巴经营是一把手工程，也是一个自上而下的系统工程，必须由企业的经营者亲自发起，并坚持到底，而不是企业财务部长或者某个部门就能完成的。管理

（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成，未经本人审阅）