钢铁信息化（精选11篇）
钢铁信息化 篇1
信息化集中管控能提升钢铁企业的运作效率和市场竞争力, 是钢铁企业现代化建设的必经之路。不过, 在信息化集中管控建设中还是出现了不少问题, 比如信息化集中管控建设断层现象、信息化集中管控建设缺乏效率、信息化集中管控建设脱离实际需要等, 这些问题严重阻碍着钢铁企业的集成化集中管控的构建, 使得钢铁企业的信息化集中管控建设缺乏针对性和实用性。本文首先分析了钢铁企业信息化集中管控建设的主要问题, 接着提出了相应的对策。
一、钢铁企业信息化集中管控建设的主要问题
(一) 钢铁企业信息化集中管控建设断层难补
信息对接断层、组织结构断层、复合人才断层是钢铁企业信息化集中管控建设中存在的主要问题。信息对接断层指的是钢铁企业由于分头进行信息建设, 各部门、各组织机构无法实现软硬家的有效对接, 导致数据无法及时有效传播、共享;组织结构断层主要的表现是“中间大、两头小”, 两头指的是钢铁企业的决策部门和供应、生产、销售等末梢部门, 其信息建设薄弱、空白;中间指的是钢铁企业的财务、人力资源部门, 其信息建设具有一定的规模和较高的技术含量。复合人才断层指的是钢铁企业缺乏既懂钢铁企业管理、熟悉业务流程, 又具备计算机技术的人才, 使得信息化集中管控建设不能很好地满足钢铁企业的发展需要[1]。
(二) 钢铁企业信息化集中管控建设缺乏效率
导致信息化集中管控建设缺乏效率的主要因素是钢铁企业不具备现代钢铁企业管理体制以及对信息化集中管控建设的认识程度不够。现代钢铁企业管理体制是信息化集中管控建设的基础, 只有在现代钢铁企业管理体制下, 信息化集中管控建设才能统筹兼顾, 既能符合钢铁企业整体的规划, 又能更好地服务钢铁企业的战略目标, 否者信息化集中管控建设建设不单规模小, 效率也会非常低[2]。同时, 如果钢铁企业管理高层不能对信息化集中管控建设有一个正确的认识, 那么信息化集中管控建设将很好获取足够的资金、技术、人才支撑, 继而影响信息化集中管控建设在钢铁企业中的地位, 延缓钢铁企业信息化集中管控建设的进度, 阻碍其效率的提高。
(三) 钢铁企业信息化集中管控建设脱离实际
信息化集中管控建设脱离钢铁企业的实际需要。对于钢铁企业而言, 信息化集中管控建设只是途径, 最终目标还是要满足钢铁企业的发展需要的。但在信息化集中管控建设过程中, 部门钢铁企业的信息化集中管控建设盲目盲目求大求全, 大大超过了钢铁企业的实际需要, 不仅造成信息化集中管控建设没有针对性和实用性, 还导致系统功能的闲置、设备的浪费, 造成信息化集中管控建设成本的增加。
二、钢铁企业信息化集中管控建设问题的对策
(一) 提升钢铁企业员工对信息化集中管控建设的认识, 积极引进复合型人才
在信息化集中管控建设的过程中, 决策层应有计划、有步骤地提升钢铁企业员工对信息化集中管控建设的认识。钢铁企业各部门领导应更新观念, 加紧学习, 认识到信息化实质以及对钢铁企业未来发展的意义, 然后调整钢铁企业的管理模式、组织形式以及业务流程, 把对信息化集中管控建设的认识贯彻到钢铁企业的日常事务中。最后, 组织员工定期参加信息技术、知识的培训, 对突出贡献的部门和个人进行嘉奖。同时, 注重复合型人才的引入, 培养钢铁企业专业的信息建设队伍, 确保信息建设能契合钢铁企业的发展需要, 减少不必要的资金投入。总之, 信息化集中管控建设是一场全方位的创新和变革, 钢铁企业的决策上应首先形成统一的认识, 然后通过行政手段把这种认识贯彻到钢铁企业的方方面面, 提升钢铁企业信息化集中管控建设的效率。
(二) 加快钢铁企业现代管理体制的构建, 确保资金的持续投入
现代管理体制构建是钢铁企业未来建设的重点, 也是推进信息化集中管控建设的需要。所以, 钢铁企业应加快现代管理体制的构建, 提升组织机构的科学性、业务流程的合理性, 确保钢铁企业信息的收集、统计、传输有序、高效、快速, 为信息化集中管控建设提供数据支撑。同时, 对钢铁企业的决策机构进行改革, 确保决策机构能与信息化集中管控建设实现有效对接, 把信息化集中管控建设延伸的钢铁企业的核心机构, 对钢铁企业的供应、生产、销售部门进行重组, 方便信息建设在钢铁企业末梢部门的开展, 确保信息建设在钢铁企业内部同步推进[3]。此外, 应加大对信息化集中管控建设的投入力度, 信息化集中管控建设是一个长期的过程, 不仅仅是购买设备和引进技术, 它需要不断的资金投入以确保设备、技术的及时更新。
(三) 加强信息资源的开发利用, 消除信息孤岛
信息孤岛存在使得钢铁企业的各个部门各自为政, 造成资源的浪费, 影响数据的共享, 使得信息化集中管控建设缺乏统一的规划。所以, 钢铁企业应加强信息资源的开发利用, 尽快实现各部门子网的互通, 消除信息孤岛, 确保信息化集中管控建设的有效推进。信息资源是钢铁企业资源的重要组成部分, 对信息资源的开发利用, 有利于实现钢铁企业各部门资源的共享, 确保信息再钢铁企业的正常流通, 提升钢铁企业信息化集中管控建设的规模和水平。
三、结束语
总之, 钢铁企业应根据自身的实际需要有针对性开展信息化集中管控建设, 确保信息化能提升钢铁企业的运营效率, 增强社会竞争力, 为钢铁企业发展壮大做出更多的贡献。不过, 我们也要认识到信息建设不仅仅是某个钢铁企业内部的事务, 它涉及与该钢铁企业的上下游钢铁企业, 跨越多个行业。所以, 钢铁企业自身的信息化集中管控建设也有赖于社会信息化的大环境, 需要各行各业的共同努力。
参考文献
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钢铁信息化 篇2
钢铁企业信息化已经引起了我国政府部门和冶金行业的高度重视和支持。据统计，共有7家大型钢铁厂的信息化工程被列入国家经贸委国家重点技术改造项目，共获得银行贷款17亿多元，总投资超过27亿元。企业信息化正在成为我国钢铁企业管理和技术创新的重要课题。
企业信息化构成
对于钢铁企业来说，从企业高层领导的宏观决策到岗位工人的具体操作，其基本组织方式可分为五级，即决策级、管理级、车间调度级、过程控制级和设备控制级。钢铁生产制造企业信息化的基础和主要内容必须与企业核心业务组织方式紧密联系在一起。具体而言，钢铁企业信息化建设中包含主要内容如表1。
钢铁信息化 篇3
关键词：企业管理；信息化；钢铁工业；销售
中图分类号：TP302 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 15-0000-01
Management Informatization Application of Iron and Steel Enterprise Sales
Li Xun
(Chongqing Iron&Steel Group Electronics Co.,Ltd.,Chongqing400081,China)
Abstract:As information technology continues to evolve,the computer has an increasingly important role in all walks of life,business management is also undergoing fundamental change,the deepening of China's enterprise reform,innovation management and knowledge management is the management the way new direction.To meet the new era of corporate management changes,enterprises must strengthen the management of information technology.Management of information technology in improving the management level,to promote the modernization of management,the establishment of modern enterprise system,to reduce costs,speed up technological progress,and enhance market competitiveness,enhance economic efficiency,etc.all have real and far-reaching significance.
Keywords:Business management;Informatization;Iron and steel industry;Sales
一、传统钢铁工业面临挑战，需要进行信息化改革
中国现已称为世界上最大的钢铁生产与消费的国家。钢铁工业也是中国加入WTO后面临的第一场世界贸易大战。中国钢铁工业协会会长吴溪淳在钢铁企业信息化国际研讨会上概括了钢铁企业建设信息化的实质所在：信息化和经济全球化正在迅速而深刻地改变着人们的生产生活方式，改变着国与国之间、企业与企业之间的生存竞争环境。加入WTO之后，我国钢铁企业正直接地、全面地面对国际市场的全方位竞争。这种严峻的形势要求我们必须加快采用现代信息技术和网络技术及与之相對应的现代管理方式来改造产业面貌和提升产业水平，推动产业的优化和升级。信息化是个大战略。推进钢铁企业信息化，是钢铁行业自身提高竞争力、适应新经济、实现现代化的内在需要，是钢铁企业适应国际环境、融入全球经济的战略选择。企业信息化建设的新浪潮正在给中国钢铁企业的经营管理带来深刻变革。
二、销售管理信息化是整个信息化过程中的重要环节
在一个以市场为基础的企业中，销售是整个企业运作的龙头。销售产品的多少、销售服务质量的好坏、销售管理的优劣直接影响企业的成本和利润。通过对销售工作的科学管理和销售信息的科学利用，可以一方面帮助企业确定生产的规模与排产计划、降低库存与生产成本，另一方面可以帮助企业确定产品发展方向、预测市场需求的变化、指导新产品的开发等。因而，利用先进的计算机技术对销售工作进行有效的管理是整个企业实现科学化管理的首要任务。
客户对钢材的品种、规格（如板材的宽度、厚度、镀层和机械性能指标等）需求越来越多样化，客户需求呈现多品种、小批量特点。这就对钢铁行业的信息化提出了更高的要求。钢铁企业对用户需求的预测越来越困难，为了减少库存，节约成本，最有效的运作策略是将传统以预测为主轴的推式系统改为以需求计划为主轴的拉式系统。企业生产将减少预测性生产，变成主要按订单生产；生产模式也由过去的大批量生产方式改变成多品种、小批量生产方式。这种生产模式下，企业的销售部门应该对生产部门的情况非常了解，掌握生产线的实时数据，避免签订不合理合同，避免出现合同价格低于生产成本、交货期根本无法保证等问题；生产调度人员要能够及时掌握生产的历史情况和现时数据，方便根据实际产能进行小订单合并，制订科学合理的生产调度计划，对生产部门进行科学的指挥与协调；而生产部门也需要及时掌握当前的各项订单情况、生产计划指令，能够快速准确地根据销售合同和调度计划安排班组生产。
三、利用ERP技术增加企业规模，提高销售能力
ERP（Enterprise Resource Planning）的意思是企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP属于企业信息化管理的范畴。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，即将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的信息系统。其功能模块不同于以往的MRP或MRPⅡ的模块，不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其他类型企业，如一些非生产、公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（销售、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相对应的接口，能够很好地整合在一起来实现对企业的管理。因此，通过ERP系统，对产、供、销的全过程及对企业所有资源进行协调对物流管理中的销售管理的能力提高有重要的作用。
ERP是一种基于“供应链”的管理思想，它扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。这种经过了整合的企业管理系统实现了客户信息部分、销售业务流程部分、决策支持部分以及一般信息交流部分的完全整合，从而方便了企业在新经济时代的高效管理，赢得企业长久的竞争优势。ERP销售管理模块是销售分系统中最为重要的一个模块，用于帮助制定价格表，对销售的整个生命周期进行管理，并且帮助销售部门掌握订单的回款情况。销售管理模块从功能上可进一步划分为新订单、当前库存查询、客户资金往来、销售订单管理、退换货、报价管理6个子模块。ERP销售管理信息化能够对水泥企业现有业务进行全面、准确、详尽地分析，为企业管理者提供系统、直观的销售分析结果，评价企业实际销售效果；以系统化管理思想整合内部资源，对产销运输进行计划，达到最优及最佳资源组合；抓住市场机遇，大大提高企业的经济效益，推动销售管理信息化更快、更完善发展。
平台工具的使用，打破了以往物采公司（采购）、配进中心（库存）、销售，财务中心独立而导致的信息孤岛、信息壁垒和信息割据，有效解决了此类现象的发生，实现了统一平台上的信息共享。销售、采购、项目管理和财务系统的集成，强化了企业资金管理；财务与制造的集成使实时成本核算成为可能，强化了财务的事中监控作用。
四、结语
企业管理信息化是企业管理工作的必由之路，各级领导都应该重视这项工作，把企业管理信息化作为提高管理工作质量的重要措施来抓，作为提高经济效益的重要手段来抓，作为管理现代化的重要基础工作来抓，作为建立现代企业制度的重要内容来抓。信息化不仅是企业管理方式的改变，也是企业壮大自身和进行可持续发展的重要途径。通过信息化在钢铁企业在销售方面的应用，中国钢铁企业在国际上的竞争力将进一步加强。
参考文献：
[1]中国钢铁工业协会.“十一五”中国钢铁企业信息化发展建议,冶金自动化[J].2007,2
钢铁信息化 篇4
所谓企业信息化, 就是企业在日常的经营活动中运用现代化的信息技术来实现自动化运营、智能化决策、网络化管理等。通常企业信息化涉及到两个核心模块, 分别为生产模块和经营管理模块。在构建企业信息化信息时, 需要结合企业战略目标, 完成对企业资本、物料和人资等诸多元素的综合性管理。
2 信息化建设对钢铁企业的重要作用分析
2.1 降低成本
信息化建设能够有效提升企业管理精细化水平, 可极大的提升资源利用率。特别是钢铁企业, 由于相关的工序种类众多, 而且两两之间存在着紧密的联系, 通过信息化技术, 可以将诸多数据展开细致分析, 从而完成对成本的精准控制, 既可以实时对企业经营进行优化调整, 又能够据此不断增强企业竞争优势。比如, 库存管理信息系统就能够对库存状况实时健康, 促进库存周转率提升, 进而降低企业资金的浪费水平。
2.2 提升企业应变能力
建设市场营销信息化, 可以让钢企能够对市场信息进行准确分析, 从而为企业的正确市场决策提供重要的数据依据。此外ERP信息系统可以将企业物流、资金流以及信息流进行高效流动, 并让研发、生产、采购和仓储运输等不同部门相互协调, 提升企业的快速响应能力。另外信息化还能够让企业实时的了解用户需求, 并由此指导研发部门对新品的开发。生产系统也能够结合订单来组织生产, 既可以快速响应市场, 同时也能够防范库存积压, 企业应变能力得到加强。
2.3 数据准确性得到有效提升
想要提升决策水平就必须要基于准确的数据。由于钢企在日常经营中产生海量的数据, 数据管理工作量极大, 管理水平的高低会对信息化建设产生最为直接的影响。目前钢企会计信息数据失真问题较为显著, 难以真实反映出企业的日常经营情况, 因此对于企业管理产生较大的负面作用。之所以数据失真, 关键是因为管理水平相对较低且混乱, 而且很多为人工管理。而通过信息化管理, 就可以通过构建居于网络, 然后基于传感器对生产工序上的诸多数据进行实时采集。对于其他的管理数据的录入, 则可以实施交叉审核模式, 确保录入数据的精确性。由于这些数据可以在网络环境下得到共享, 因此企业高层管理人就能够基于网络根据自身权限获得相应数据, 从而实时掌握企业的经营情况。
2.4 防范跑冒漏滴问题
钢铁企业的采购和销售管理相对较难, 过去的管理模式往往难以实现对采购和销售的透明化管理, 导致这些部门的工作很难得到实时监督。比如销售环节, 因为很多市场信息及客户资料被极少数销售人员及管理者掌控, 那么此时就给他们提供了暗箱操作的环境, 进而容易致使企业资产的流失。而对这些难以监管的部门通过信息化管理, 就能够有效提升他们工作的透明化, 从而接受企业的监督和管理, 防范跑冒漏滴问题的产生。
2.5 品种结构可得到优化
基于信息化手段, 创新各种渠道对市场信息进行收集和分析, 为企业的营销策略提供决策基础, 同时也可以让钢企可及时获取市场供应情况, 从而及时的调整企业内部产品的结构, 并有助于企业产品的迅速销售。另外随着生产信息化的发展, 就可以通过基于局域网实现产品的质量在线监测等, 可以让质量管控部门能够迅速获取产品质量的改变情况, 进而及时的向研发或者生产优化小组等部门进行质量改善。
3 钢铁企业信息化发展策略及核心内容分析
此类企业的信息化建设核心内容:对传统工艺进行革新, 使之可自动化。对管理进行革新, 使之现代化。对信息传递模式进行革新, 使之网络化。对营销模式进行革新, 使之互联网思维化。对此可以从下面几点进行发展:
第一, 增强政府的服务能力, 通过政府提纲掣领的制定相应的政策, 提升企业开展信息化建设的积极性。对此可以从税收、融资以及工商等诸多层面给企业提供相应的便利条件和优惠政策。另外为了更好的服务企业, 构建专业的信息化跟踪监测体系, 对企业的信息化建设提供专业的指导及协调。从社会环境层面加以优化, 通过积极的舆论宣传构建创建信息化的舆论环境, 进而引导社会对信息化建设重要性的正确认识, 同时也能够意识到当前进行信息化建设的紧迫性。
第二, 增强企业信息化建设的意识。企业是进行信息化建设的核心主题, 而企业高层领导则是实施信息化的重要决策者, 只有他们的意识得到增强, 那么才能够有助于企业信息化建设的开展。这就需要通过召开研讨会、引导领导参观和学习等诸多方式, 来激发这些高层领导实施信息化的决心, 从而最终让企业信息化得以成功开展。
第三, 注重人力资源的培养, 为实现信息化提供坚实的人力基础。信息化建设能否成功, 一个极为重要的因素就是行业人才水平能否提供支持。对于企业而言, 应该加大人才的引进力度, 同时也要注重在企业内部加强培训, 构建对人才具有吸引力的环境。在信息化建设的初期, 一方面要给信息化人才提供相对优越的环境, 另一方面要注重对相关人才的鼓励。在信息化建设期, 应加大技术层面的培训, 提升人才的技术能力, 为系统的二次开发积累人才, 这也有助于降低人力成本。另外要注重员工的思想教育培训, 提升他们的主人翁精神以及责任心。此外还需要注重外力的引入, 比如和高校、科研元素进行而合作, 从而为企业的信息化建设提供人力保障。
第四, 拓宽融资渠道, 为企业的信息化建设提供重要的资本保障。对于钢铁企业来说, 信息化建设的投资规模相对较大, 所以为了保障资金的供给, 企业需要积极通过多种渠道进行融资。对于政府而言, 也需要为企业的信息化建设融资提供一定的保障和优惠, 比如利用贴息或者低息贷款以及计提专项基金的方式为企业提供较高优惠度的资金, 从而解决钢企实施资金不足的问题。
摘要：为了实现我国经济的现代化发展, 就必须要加快信息化工程的建设。信息化建设和工业化发展呈现出相辅相成之关系。对于我国的钢铁行业来说, 信息化建设已经迫在眉睫, 只有搞好信息化建设, 才能够有助于促进钢铁企业的工业化水平, 进而促进钢铁企业在世界经济中获取优势地位, 这对于我国的经济和社会发展都具有极大的重要性。
关键词：钢铁企业,信息化建设,策略
参考文献
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钢铁信息化 篇5
摘要：在这个信息时代之中，信息化技术逐渐深入到各个方面之中，钢铁工业也开始受到了信息化技术的深刻影响，并且在钢铁企业内逐渐呈现出一种信息化管理的经营模式。本文将简单分析信息化技术在发展钢铁工业中的重要性，然后对钢铁工业信息化进程中遇到的问题进行探究，最后提出三个应对措施来促进信息化在钢铁工业中的发展。
关键词：信息化；钢铁工业；发展
1信息化在发展钢铁工业中的重要性
随着计算机与网络技术的深入发展，信息化逐渐融入了钢铁行业的发展之中，并对钢铁工业的发展产生重要的影响，具体可以体现在以下两个方面。第一个方面是将信息技术应用于钢铁制造业能够优化化钢铁企业的生产与管理。在钢铁行业内引进信息化技术，建立一套完整的数据系统，并且通过大数据分析，不仅能够使得数据的统计分析更加准确快捷让企业的产品更加的适应市场需求，而且能够节约人工、降低成本、提高产品质量。第二个方面信息化能够使得钢铁工业持续健康发展。信息化是现今社会发展的趋势，而且已经成为社会发展的主流，所以引进信息化技术成为了钢铁工业这类传统性行业进行改革创新的重要手段。实行信息化管理、提高产品质量、提高管理水平、进行产业升级，这样才能使得钢铁企业紧跟社会发展，进而提高整个产业的发展水平。通过以上的分析，我们可以发现信息化对于钢铁工业的发展具有重要的促进作用。
2钢铁工业信息化发展的.问题与策略
随着我国经济的发展、社会的进步，我国的钢铁行业得到了更加全面、更加快速的发展。同时钢铁行业的发展也带来了诸多的新问题，面临着更多新的挑战。接下来将对当前钢铁工业发展面临的问题进行分析，进而从信息化的角度提出几个措施来解决这些问题。
2.1钢铁工业发展进程中出现的问题
目前来说，钢铁工业的发展过程中主要有两个问题。一是环境保护的标准越来越高对钢铁工业的发展提出了更高的要求。近年来伴随着经济的快速发展，大量的钢铁企业遍地开花，短时间内满足了经济快速发展对钢铁的大量需求。与之相伴的是钢铁产能的上升带来的污染环境问题日益严重。所以节能减排开始列入政府部门的重点工作之中，环保的标准也越来越高。而钢铁工业在本身是高耗能高污染行业，要想把能耗和污染降下来势必要向信息化手段寻求帮助，运用信息化管理的手段来切实完成合理利用资源、减少废物排放、合理排放等目标。第二个问题是我国钢铁行业整体信息化水平有待提高，产品结构不合理，产品附加值不高，高端产品比例低，低端产品恶性竞争比较严重。当达涅利、奥钢联等先进的钢铁企业将自家的产品应用于空客A380、迪拜的世界第一高楼BurjKhalifaTower时，我们还在为低端的订单争得头破血流大打价格战。提升产品质量，满足市场需求，已经成为我国众多钢铁企业迫不及待要解决的问题了。没有技术附加值的钢材没有竞争力，没有准确把控市场走向的钢铁企业也终将被淘汰。以上问题都是钢铁工业信息化进程中亟待解决的问题。
2.2促进钢铁工业信息化发展的措施
针对上面的分析，接下来提出三个措施来建设钢铁企业的信息化发展，以信息化的手段来推动钢铁工业的健康持续发展。第一个措施是明确钢铁企业信息化的目标。从可持续发展的理念出发，钢铁企业信息化的发展目标不能仅仅定位在对产品的质量管理上，还应该更加全面、更加深入。譬如，我国的钢铁企业可以将其信息化目标定为五个阶段：应用初级阶段、应用实施阶段、流程标准化阶段、组织及业务整合阶段、通过信息技术实现增长阶段。第二个措施是要提高钢铁工业信息化水平，应该加强与国际先进信息化企业的合作。我国的钢铁企业可以通过与其他有实力的公司进行合作，相互借鉴学习。在企业管理与信息化的研究项目之中建立联系，相互配合，资源共享，这样才能从实际去解决问题达到目标。除了明确信息化的目标、加强与其他企业的合作之外，钢铁企业还可以通过完善企业发展的技术路线以及系统的框架来完善钢铁工程的信息化发展。目前来说，钢铁企业信息化发展过程中存在着重要的两条技术路线，一是定制的产销一体化，另一个是套装软件技术路线。纵观社会的发展，以及考虑以后企业未来的可持续发展，这两条技术路线必将是融合在一起的，这样才能保证钢铁企业的健康发展，所以钢铁企业必须重视将这两大技术路线的融合于企业的发展之中。而在系统框架上，钢铁企业也对自身的企业框架进行考虑研究，完善企业内部的系统架构。以上就是为促进钢铁工业信息化发展提出的三个措施。在钢铁行业内引进信息化技术，能够促进钢铁工业的可持续发展，对于钢铁企业的发展也有极其重要的意义。钢铁工业信息化是一个长期性的过程，需要企业管理人员不断根据实际的变化与要求采取相应的措施来改进，综合运用各种资源来促进钢铁企业的长久发展，进而能带动我国钢铁行业的整体水平的提高，使得我国钢铁工业的信息化建设迈向一个新的高度。
参考文献
钢铁信息化 篇6
在这之前，中国东方集团董事长韩敬远整天都忙于上市之前的准备，从唐山到迁西短短两个小时的路程汇报电话不断。上市后他的身价达到了30亿元港币，这个数字在2003年胡润排的内地财富榜中是第15位，在《福布斯》中国内地富人榜中是第10位。其他持有员工股的1800多名职工则分享了14.7亿元财富，平均值接近100万元，这些员工均来自河北津西钢铁股份有限公司。
上市
东方集团在香港挂牌交易首日，相对承销价2.75港元，股价一度较承销价飙涨三分之一。港报称，东方集团公开招股部分获得超额认购逾700倍，最少冻结1348亿元，成为今年冻结最多资金的新股，并超越去年底上市的长城汽车（2333.ＨＫ）和紫金矿业（2899.ＨＫ）。
在香港股市首次公开挂牌后，人们这才注意到作为中国东方主要经营业务的河北津西钢铁股份有限公司——这家早在2002年就已跻身于全国500强的钢铁企业，拥有年产钢、铁各350万吨，轧材160万吨产能，2003年利税总额达到15亿元，而且是一家民营企业。
有分析师指出，由于国家整肃令发出，钢铁行业投资将受到严格限制，中国东方很可能成为钢铁板块近期上市的最后一只股票，其招股价不超过2003年市盈率的8.2倍，较同类股份的9－11倍市盈率更具吸引力，因此具有极强的升值潜力。
根据招股公告，到2003年9月30日为止的9个月期间，中国东方集团的营业额约为34亿元，税后利润约为8.405亿元，估计截至2003年12月底止，税后利润不少于10亿元。
同时，上市保荐人之一的摩根大通在研究报告中指出，中国东方目前的股本回报率为18％，比其他国企的平均值高。
而东方集团董事长韩敬远则预期，由于中国经济持续高增长，加上稳定的钢铁政策及钢材需求仍然庞大，预期钢材价格会继续上升。
体制创新
“津西成长的动力源于体制的创新。”不管面对谁，韩敬远始终是这句话。为了这句话，韩付出了5年多的努力。
韩敬远，1955年生人，1984年在汉儿庄铁矿出任副科长，开始涉足铁矿。在韩到任以前，这家成立于1970年末的津西钢铁厂还是河北唐山一家亏损多年的小厂，由天津市经贸委和迁西县合资建成，建厂时投资4200万元，百米高炉两座，年产仅仅14万吨生铁。1992年韩执掌津西钢铁后，企业步入快速发展期，2002年实现销售收入26亿元，利税7.2亿元、利润5.2亿元，利润比2001年增长4倍多，2003年前三季度，实现营业收入34亿元，税后盈利8.4亿，全年盈利超过10亿元人民币，增长158%。十年间，津西钢铁由一间小铁厂跻身中国五百强。
河北省国资委的王先生说，韩敬远的确有企业家风范，善于管理。比如，他推出的“两册一制”的劳动制度，就被誉为津西模式。另外还有绩效工资制度，也大大提高了工人积极性。迁西县经贸委的一位官员对韩的评价是，水平高，迁西县主要是靠他吃饭。据称，津西钢铁的利税占迁西县财政的70％以上，为当地解决了5000名员工的就业。
“津西钢铁被誉为最具效率且成本最低的钢材生产商之一，比如说，2002年至2003年9月生产力上升400％，但员工数目只增加40％，迄今为止员工总数是同等规模的国有企业员工人数的一半。”该公司办公室的一位员工用这些数据证明其优势，“公司推行激励机制和风险机制，员工推行淘汰制，年终考核，竞聘上岗，大大提高了责任意识。”
股改
其实，说韩敬远是一个资本运作高手更合适，在MBO和海外上市之前，韩就已经备足了“粮草”。当年12月，津西钢铁完成股改，其注册资本是163733000元，当时由两间国企透过唐山津西集团（持有49.4％）和天津金盈（持有41.9％）持有大部分权益，另有由津西钢铁员工组成的津西工会占股8.1％。
据河北省国资委的官员透露，这8.1％的股份应是迁西县作为国有资产增值部分奖励给韩敬远等人的，而唐山津西集团正是当地政府持有。
在这之后，韩敬远的野心开始浮出水面。
2000年1月，唐山津西集团49.4％的股份管理权委托给韩敬远及公司员工；2001年8月，津西集团又将其中的46.4％（合7590万股）以信托方式交予津西工会。这样，津西工会累计持有54.5％的股份。津西钢铁法律顾问金杜律师事务所认为，这是一项信托安排。根据这项协议，津西工会将获得7590万股应占股息的95％作为信托代价。
这正是韩敬远的高明之处，因为可以规避股份公司发起设立三年的限制。正是借助信托计划，1999年12月到2001年8月31日及2001年9月1日到2002年12月31日，津西钢铁分别对外派发股息1.837亿和3.789亿。前者，津西工会对应8.1％股份，可获分红1488万；后者，津西工会对应54.5％股份（另要扣除5％的委托人收益），可获分红9600万，合计1.1亿。
津西工会获得了巨额的分红收益。韩敬远为MBO备足了“粮草”。“其实这是津西钢铁的第一次体制上的创新，没有这次创新，就没有以后发展的资本。”韩把这看作是津西成长的开始。
MBO
MBO是韩的得意之作，也是津西钢铁快速成长的直接动力，这是体制上的整体变革。2002年11月，为将津西钢铁改制为外商投资企业，韩把津西工会改变为有限责任公司，名为迁西合力。迁西合力的股份由1826名员工实际持有，由于有限公司股东数目不得超过50名，故由津西钢铁管理层的11名股东以信托方式代持。
同年12月，津西钢铁向香港嘉鑫定向增发6490万股新股，改制成为外资企业，其总股本增加到22.86亿股，其中香港嘉鑫占28.4％。资料显示，香港嘉鑫是一家1995年在香港注册成立的私人企业，由陈宁宁持有，主要业务是铁矿贸易。香港嘉鑫在中国大陆拥有多项投资，它是稀土高科（600111.ＳＨ）的第二大股东，持股12.14％。
2003年4月，原国家对外贸易经济合作部发文，同意津西公司提出中方股权转让的请示，将国家所有的13950万股转让。原津西钢铁董事长韩敬远连同主要骨干员工，通过迁西合力收购了津西集团和天津金盈两家国企所持的超过九成的津钢股权，再引入外资，重组形成现在的中国东方。在这之中，董事长韩敬远个人股份达到28．5％，公司内的1800多名职工累计持有14.7％的股份。
至2003年，津西钢铁彻底完成了从国有国营到民有民营的转变，当年利税达15亿元。
国资委成立后，对管理层收购（ＭＢＯ）并无明确的政策号召，中国东方在这个背景下完成改制，香港投资者对该公司与国家未来在资产归属上的潜在争议表示担忧， “我们的收购是依法进行的，绝对不会有问题。”韩认为，香港投资者对津西钢铁与国家在资产归属上的潜在争议不必担忧。
整肃令之后
“国务院整顿钢铁业的文件对我们没有什么影响，现在我们生产经营一切正常。换个角度说，对我们这样的大规模企业未必不是一件好事，小企业被清除将会减少我们的压力。”津西钢铁办公室一位工作人员说道。
据介绍，2003年，河北省实现钢铁产量4035万吨，若按335家企业计算，每家企业的平均钢铁产量不足12万吨。钢铁企业普遍规模偏小，产量分散，也使河北省的钢铁行业到了非整肃不可的地步。
与此同时，大批钢铁项目还在准备上马。据河北省冶金行业协会去年12月对49家重点钢铁企业的统计，2002年，河北省完成投资85.76亿元；2003年1－10月，又完成投资147.5亿元，同比增长1.36倍。而到2004年，仍有在建重点项目134项。
钢铁信息化 篇7
钢铁制造企业是冶金行业中的主要组成部分, 我国的钢铁在经历了快速发展十年黄金时期之后, 已经成为了世界钢铁生产大国, 国内的钢铁产量逐年攀高, 2014年我国的粗钢生产居世界首位。随着钢铁市场扩张带来的产能过剩逐渐显现, 整个经济环境的恶化以及钢铁行业自身库存的增加使得钢铁企业的生存压力不断加大, 处于下滑通道的钢铁行业要想渡过难关, 必然需要进一步控制企业生存成本, 因此, 企业精细化管理和集中式管控势在必行。当前国内钢铁企业的生产效率普遍较低且管理粗放, 在面临骤然下滑的行业经济时无法抵御市场风险, 这就要求钢铁企业的管理必须与国际接轨, 实现自身生产技术和经营管理层面的创新。而信息化建设就是钢铁企业实现自动化生产控制和精细化经营管理的必经之路, 通过在生产过程中广泛应用自动化控制技术, 在经营管理中引入电子商务和在线办公技术, 实现企业生产效率的提升和成本的压缩, 为企业面对市场竞争提供更高的成本优势。
1企业信息化建设概述
钢铁企业信息化建设主要是利用信息化技术控制钢铁冶炼的生产流程、销售、人员管理、产品设计等各种环节, 通过改进生产工艺和拓宽营销渠道等方式提高企业的市场竞争力、提升企业产品利润空间, 从成本、产品质量、售后服务、营销等角度全面提升企业的竞争力。钢铁企业信息化建设的意义在于推动企业生产工艺和管理制度的创新, 促进企业与国际市场接轨, 充分吸纳先进的工艺和管理手段来改善企业的经营状况, 尽快使企业摆脱当前生产高成本、产品低质量的困境。钢铁企业信息化建设的主要内容包括: 构建设计、生产、销售一体化管理体系, 推动产销联动的管理机制建立; 建立全环节质量监督机制, 产品从生产到售后整个流程进行质量监控; 执行全过程成本控制, 杜绝任何成本监督死角, 严格执行预算制度; 网络化产品营销与在线招标采购, 最大限度拓宽营销渠道和压缩成本; 构建能源管理系统, 压缩能源消耗成本; 构建企业统一的办公平台, 压缩办公成本, 关键办公事件透明化。
2钢铁企业信息化建设
钢铁企业的整个生产过程既是连续进行的, 各个环节之间又是相对离散的, 整个生产流程工序多、生产周期长, 粗放的对各个环节进行人工控制无法有效保障最终的产品质量保持在稳定的水平。钢铁企业的控制层从上到下可以分为决策层、管理层、现场控制层、技术工人等, 各个环节的逐级控制是实现质量控制的关键所在, 而人工决策和控制不如信息系统控制精确, 因此信息化建设的重点之一就在于生产工艺各环节的精准控制。企业信息化系统的5个层次分别为: L1 /L2层, 主要包括钢铁生产设备层的基础控制, 在炼钢、浇铸、轧钢生产过程中的过程监控以及逻辑控制器、作业模型等; L3层, 关注生产过程的生产资源优化, 目前在中国, 能够提供完整钢铁行业MES系统的权威组织包括UEC和POSDATA; L4层, 包括企业资源管理、客户关系管理、供应链管理等; L5层 ( 决策层) , 包括业务分析、商业智能、绩效考评、企业战略管理等。
3钢铁企业能源计量管理
能源计量管理简单的说就是把生产企业能源消耗使用过程中的数据进行监测、记录、分析、指导。实时监控企业各种能源的详细使用情况, 为节能降耗提供直观科学的依据。能源计量管理能够降低企业生产经营各个环节的成本消耗, 从而实现企业盈利空间的提升, 因此能源计量管理与企业的信息化建设相辅相成, 相互之间可以同时进行, 同时计量管理也是企业能源管理系统的重要组成部分。
4结语
信息化建设是工业企业从传统粗放经营转向精细化管理的关键所在, 信息化管理系统的构建可以推动企业生产工艺的改进, 也可以带动企业走向更高效率的管理机制。而能源计量管理可以有效控制企业能源消耗量, 压缩企业生产成本, 强化企业经营控制。企业可以在信息化建设和能源计量管理过程中提高企业的市场竞争力, 完善、加强企业的信息化建设和能源计量管理能够推动钢铁企业迈向发展的新阶段, 也是钢铁企业提高资源利用率、构建新型工业强企的重要保障。
参考文献
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[2]刘航.企业信息化建设集成和网络安全解决方案[J].计算机光盘软件与应用, 2014 (2) :167.
钢铁信息化 篇8
一、我国钢铁企业设备管理现状分析
钢铁行业是我国的支柱产业之一, 它起步早, 设备相对比较落后。我国钢铁企业设备管理, 大致经历了早期的事后修理 (按需修理) 制、20世纪50年代的计划预修制、80年代的全面生产维修制 (TPM) 和目前推广的点检定修制。尽管钢铁企业逐渐更换了部分陈旧设备, 加强了设备管理, 但其在实现企业或企业间设备资源的有效整合上还存在问题, 突出表现在以下几个方面:
1. 先进的设备与落后的管理方式相矛盾。
近年来, 冶金技术日渐成熟, 发展势头强劲。原来影响产量、效率的技术难关一一被攻破。钢铁生产线上配套生产设备、电气设备也在不断地应用新技术、新材料。然而由于我国钢铁企业的设备管理一直延续着粗放型管理模式, 大而全、小而全的组织机构交叉重叠, 各级设备管理者缺乏主动性和创造性, 不再适应新形势的要求。这一矛盾已经严重制约企业生产效率的提高。
2. 设备管理的目标和内容与企业的发展不适应。
过去国有钢铁企业设备管理的目标是单一地为生产服务, 设备管理的内容侧重于设备的技术管理, 设备价值形态管理意识淡薄;而企业的发展是要建立现代企业制度, 要求企业拥有法人财产权, 建立资产经营责任制, 企业不再只是生产和经营产品, 而是经营出资者投入的资本金。设备资产是企业法人财产的重要组成部分, 因此企业必须明确设备管理在价值形态与实物形态两个方面的任务, 强化企业法人设备资产运营管理意识和运行机制, 完善设备资产运营管理考核指标体系, 探索设备价值形态管理和实物形态管理相结合的可操作的模式。
3. 设备管理缺乏系统性, 没有充分认识到设备管理在企业及其生产经营中的地位。
大多数钢铁企业都认为, 设备是为生产服务的, 对它的管理也只是一般性的维修管理。其实不然, 设备管理是钢铁企业管理大系统中的一个子系统, 从系统工程的整体性原则出发, 设备管理子系统与设计、制造、使用、工程技术、财务等管理子系统是密切相关的。企业在设备寿命期内的每一个阶段, 若要确保其可靠、高效、低成本, 就必须调动业务流程上的所有部门协同参与, 发挥各自的作用, 开展综合管理。由于以往对设备管理在认识上、工作上的片面性, 形成了在设备管理上各管一段, 缺乏系统的有机联系, 没有形成以人为本, 基于供应链基础上的责、权、利相结合的全员设备管理格局。
4. 设备管理缺乏反馈机制。
由于设备管理上缺乏系统性, 因而人为的把设备的规划、设计、制造 (设备管理的前半生) 与选型、购置、使用、维修、更新、改造、报废 (设备管理的后半生) 分割开来, 客观上造成了设备前半生与后半生管理的脱节, 及后半生各个环节之间的脱节。这样不能形成有效的前馈控制和反馈控制, 影响了设备管理的良性循环, 更谈不上设备管理的全程最优。
5. 注重短期效益, 忽视设备管理。
在企业转换经营机制过程中, 部分钢铁企业的经营者只顾眼前利益, 片面的追求低成本, 拼设备, 抓产量的现象普遍存在。使设备带病运行, 磨损加剧, 故障增加, 形成不良的运行状态, 进一步影响到产品质量, 同时也危及设备的安全运行。因而, 所谓设备为发展生产服务, 不仅是为完成当前的生产经营计划服务, 而更重要的是重视企业所拥有的资产保值、增值, 提高技术水平, 保持后劲, 为企业的长远发展目标服务。
6. 设备管理信息化程度低。
设备管理信息化程度低、效率不高、方法单一, 难以发挥方法、手段综合运用的最优效果。我国钢铁企业的设备管理主要靠行政命令和经验管理为主, 而很少主动、系统地吸收现代管理理论和现代设备管理新技术, 如:系统论、控制论、信息论、经济理论、决策理论等。设备管理信息化是当前设备管理的发展趋势, 企业应给予足够的重视。
总之, 钢铁企业的竞争最终落实在管理能力与价值链效率的竞争上。为此, 一些企业选择了通过信息化建设来有效改善全程供应链管理水平、降低成本、提高产品服务质量, 支持规模经营的途径。钢铁企业由于资本运作的动态、管理模式的调整、政策法规的限制与变化、行业特点、投资力度等多方复杂因素, 因此IT战略规划也就撤得更加复杂、困难和必要。由于我国钢铁企业在设备管理方面的发展较慢, 成为制约企业可持续发展、参与市场竞争的重要原因。因而, 如何在设备的装备和技术含量不断提高的情况下, 加强设备管理与信息化建设, 已成为当前急需解决的一个问题。
二、钢铁企业设备管理之信息化思路
设备管理信息化目前还没有一个明确概念, 我国一些设备管理工程专家认为, 设备管理信息化指的是对设备管理各个阶段管理需求的计算机辅助管理和智能处理、电子化处理, 首先是设备管理的现代化, 然后是计算机的信息处理。它涵盖设备前期管理、资产台帐管理、设备状态和维护管理 (含使用、点检、润滑管理) 、故障诊断和维修管理、备件管理、技术改造管理以及特种设备管理等。总的说来, 设备管理信息化就是从管理思想、组织、方法和手段等全面的观点出发, 运用信息化手段对设备的全寿命周期进行综合管理。
设备管理信息系统 (PMIS, Plant Management Information System) , 是面向设备管理的企业信息化解决方案, 是在企业生产日益复杂, 生产装备成为企业生产基础, 对设备的运行状态及其相关的维修、保养、点检、润滑和备品备件的供应的管理成为企业重要的技术工作, 管理工作也日趋复杂的条件下应运而生的。显然, 设备管理的信息化已然成为钢铁企业信息化建设的重要组成部分。
PMIS是一个技术管理系统, 钢铁企业设备管理信息化的总体思路都通过PMIS得以体现, 一个高水平的完整的设备管理信息系统应包括设备一生的基础、技术和经济要素的管理。这一综合管理的总体思路主要体现为:
1. 设备管理信息系统应能够规范基础信息, 为深层次的管理提供保证。
系统将通过规范化设备基础信息和工作流程, 保证钢铁企业设备系统、设备等管理工作的标准化、制度化和程序化, 保证信息的准确性和工作的高效性, 通过计算机实现对设备资产运行的有效管理和监督, 建立动态的设备统计系统, 加强设备的一生管理, 延长设备的经济使用寿命。
2. 综合先进的管理思想, 提高设备技术管理水平。
PMIS应实现计算机对设备运行、技术状态、点检、状态检测、检验、检定、保养、维修、润滑、事故故障、技术改造等进行全过程控制与管理, 并结合行之有效的现代化管理方法 (如状态维修、可靠性维修等) 开展设备工程系统技术分析, 通过先进的任务提示机制, 有计划、有针对性的开展设备点检、状态检测、检验、检定、保养、维修、润滑工作, 并实现设备的更新改造及大修项目的工作计划、备品备件安排、人力资源安排、资金计划、相关分承包商以及项目的实施等工作的动态管理, 为钢铁企业固定资产更新改造大修决策提供技术、经济论证和分析, 通过规范的设备管理达到资产效益最大化, 全面提高设备管理的工作质量与现代化水平, 辅助企业经营目标的实现。
3. 建立综合信息管理, 实现设备的经济技术分析。
PMIS通过组织各方面设备技术状况、维修历史记录等技术经济信息, 进行科学的数据分析, 辅助各级管理部门进行工作计划与管理决策。分析、评价设备的技术能力等级和需要解决的技术经济问题, 为设备作业成本控制、投入产出效益评价和实施全面的经济管理提供支持。
由于钢铁企业设备管理具有的工作繁杂, 技术性强, 生产保障性强等特点, 一个设计良好的设备管理系统应该是一个实用的系统, 这样的系统应该充分利用计算机和网络的信息、管理优势, 实现工作任务管理自动排程等目标, 提高设备管理部门对设备动态变化的响应速度。
在设备管理的信息化实现方面, 应该要建立集成的信息系统, 规范设备管理体系各项业务, 加强对设备管理信息的分析;均衡企业范围内设备管理的水平, 提高流程效率;实现备件、供应商、维修资源共享, 提高资金利用率;通过网络统一监控分析主要设备运行情况等。
参考文献
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[2]赵久梁等:钢铁企业设备检修管理系统的研究与应用[J].工业技术经济, 2007, (5)
钢铁信息化 篇9
在整个生产组织、管理过程中,企业必须能够对当前生产组织状况有全方位准确的认识,能够针对不同问题制定快速准确的解决措施,以保证生产效率及资源合理利用。而对于生产组织状况的掌握,最高效的方式就是掌握生产过程中各个工序工艺环节的生产、监控等实时数据。因此,数据的实时性,高效性、准确性就显得尤为重要。一个企业信息化管理系统能否顺利实施,很大程度上取决于对企业各生产工序实时生产工艺数据的实时采集、深度发掘和无缝匹配支撑,要保证能够在当前生产状态下不间断向上端信息管理系统环节(例如MES系统、能源系统、ERP系统)提供高效、高质、实时的匹配数据,以便于进行数据的实时、精细整合分析,最大限度实现定单工作流中的物流、资金流和信息流的同步,优化利用企业内部资源,提高企业管理和生产组织效率,为公司级调度、管理、决策提供有力的数据支持。
2 实时数据与信息化管理系统业务匹配及展示的技术路线和意义
⑴实时数据与信息化管理系统业务匹配及数据展示功能的建立,能够实现对现场各类基础自动化设备、仪表数据的统一采集、统一管理、统一分析,利用实时数据库对海量数据进行高效存储与数据发布,并将所采集的生产工艺过程数据、物流投料、收料工艺秤数据等传送至信息化管理系统中,实现对生产组织过程的全程监控;
⑵对于支持企业ERP生产订单投料、收料成本结算方面,数据匹配的实现能够为系统提供各个生产工序中涉及到的投料、收料工艺计量数据,能够按照变料信息准确地计量单仓多种物料的数据,能够按照检修指令正确的区分计量称是否处于正常运行状态,从而准确的将非正常数据抛出,确保计量数据的准确、合理。
⑶可以根据需要接收上端信息化管理系统下达的指令。数据匹配功能的实现,可以采用两种方式向上端信息化系统提供数据,一种方式是按照明确的时间节点将匹配好的数据放入数据库,由上端信息化管理系统按照自身业务需要从数据库提取数据,另一种方式是上端信息化管理系统根据企业调度、生产需要实时下达指令到匹配功能模块,匹配程序实时按照指令信息将匹配数据实时返回。企业可以结合自身技术特点及业务需求进行选择。
⑷通过对实时信息的利用,开发实施完善的数据匹配支撑与展示功能,实现对物料的跟踪、工艺参数的历史数据查询和动态曲线绘制、工艺分析等,可以高效率、高质量的对现场各类实时数据等进行集中整理和匹配,为上端信息化管理系统提供全面的、实时的数据支撑,彻底打通L1/L2/L3/L4/L5系统通道,实现灵活、直观、多样的信息发布和展现,使不同层级的用户可以随时掌握现场各个关键节点的生产动态,并相应制定下一阶段周期内的管理方案,真正做到管理部门对生产现状的实时监控、决策以及联动,方便异地办公,实现更高效的管理。
3 实时数据与信息化管理系统业务匹配及数据展示实施要点
3.1 工艺生产实时数据逻辑处理
企业在信息化管理系统的实施过程中,可以按照自身需求,灵活地将现场各类工业自动化控制系统以及计量仪表、磅秤数据通过隔离网关或者RTU等工业终端进行实时采集,并通过工业以太网上传至实时数据库,通过后台程序控制,对实时数据进行判断、运算、分析等二次处理,然后通过专用数据传递通道转入上端信息化管理系统进行针对性应用。
3.2 生产实绩数据处理与信息化管理系统的匹配
企业可以根据实际需求接收上端信息化管理系统发送的指令,对采集到的实时数据进行定制化处理,分类进行运算、分析等后台加工计算,并将经过加工的数据通过接口,提供给上端信息化管理系统使用。
3.3 实施生产过程工艺参数采集与监控画面
企业可以在实现现场生产工艺数据采集、处理的同时,开发基于Client或WEB的流程监控画面,并对重点生产工艺参数进行整合、共享、发布,使不同层级的管理用户可以通过企业网内的计算机或Internet随时随地的查看企业生产实时数据库系统的信息。将各生产工序中的生产工艺参数和生产实时数据库系统采集的实时、历史信息,通过程序监控画面发布到服务器中,为公司的管理、决策及相关的职能部门提供了一个简便、直观的访问途径,便于企业决策者和管理者直观、实时、全面地了解当前生产状况。
3.4 实时数据库管理和数据接口
建立完善的数据存取体制。企业对于人工录入信息、自动采集信息、上端信息化系统反馈信息等,要利用高效、安全、稳定的数据库进行分类保存和管理。存储过程及传递过程要注重保证数据链的完整性,读取过程要注重维护数据的安全性、快捷性和稳定性。企业应结合自身发展需要定制个性化的数据报表功能、数据查询功能等,并且为其它上端信息化管理系统提供良好的数据接口,以保证数据匹配展示的应用效果。
4 结束语
在当今严峻的市场环境下,钢铁企业管理模式的发展方面越来越注重精细化、信息化、科学合理化。信息化管理系统的实施则是企业实现上述目标的重要手段之一。而信息化管理系统的成功建设,离不开大量实时生产基础数据的发掘、采集以及匹配支撑。只有实现企业生产数据流的高效、快速采集传递,增强信息化管理系统与实际生产业务的无缝接合,才能从根本上提升上端信息化管理系统的应用价值,真正对生产管理、决策起到指导作用。
摘要：近年来,钢铁企业面临的市场环境发生了巨大改变,不仅需要按时按质按量生产出满足客户需求的钢铁产品,同时也要对企业生产组织做出精细化、合理化安排,以实现集约化、高效化的管理目标。因此,大量先进的信息化管理系统得到了广泛应用。而为信息化管理系统匹配大量的生产实时数据,则是提升系统应用价值、增强管理深度的重要保证。
钢铁信息化 篇10
钢铁企业是国民经济的支柱产业, 信息化工程的基本要求就是要有先进的针对钢铁企业信息的集成和分析能力, 我国钢铁企业的信息化开始于20世纪80年代中期, 以宝钢、武钢为代表的一批钢企实现了物流、资金流、信息流的同步, 显著提高了业务效率, 使企业的财务集中、生产管理集中、采购业务集中、销售管理集中、物资备件管理集中, 显著提升了企业的竞争力。有资料表明, 实现了“订单”和“账单”双上线的企业在应对全球金融危机对我国钢铁业的严重冲击中发挥了显著的作用[1]。
就目前钢铁企业的信息化项目来看, 很多企业的系统开发功能都是针对某一个重要环节, 文献[2]通过对制造执行系统的组成、作用、与其他系统的关系和发展趋势等研究, 寻找敏捷制造单元控制的科学方法, 以实现敏捷制造单元组合与控制的优化。但对整个企业的信息化实施过程监控的系统很少, 文献[3]认为重量级的IT项目具有高度复杂性和不确定性, 以过程为基础的项目管理需要借敏捷方法加以改进。所以对于一个大型信息化项目, 可以使用敏捷开发模型进行模块的规划和分拆, 对于每个具体的模块, 则使用JIT管理方法进行监控。这种有效的监控方法, 会大大提高信息化的成功率。
本文以大型钢铁企业实施综合自动化技术为背景, 建立以信息化为核心的综合自动化动态监控整体解决方案。采用了JIT技术、敏捷管理结合的先进技术, 根据钢铁企业信息系统的具体需求, 建立高效的、安全的、可靠的钢铁企业应用集成基础架构, 为开发、部署、集成和管理钢铁企业信息化应用提供支撑。建立按信息化实施组织全过程管理、全流程管控一体化的信息集成模型, 对于一贯质量管理、一贯计划管理、一贯材料管理以及整个信息化生命周期的实时动态跟踪, 都有现实的意义。
1 敏捷方法和JIT联合对信息化工程的动态监控模型研究
1.1 信息化项目的维度监控模型
针对信息化项目, 项目监控的方法很多, 可以进行由上至下的监控, 也可以进行作业流程监控, 回归监控等。但由于钢铁企业的长周期、大工作量的项目实施主体特性, 很容易造成工程项目的延期、脱节。因此钢铁企业信息化监控体系应该是分布式、多平台的交互式监控体系, 即多维度监控模型。
图1是本文设计的多维度联合监控模型, 该模型体现了项目的多个环节的分离和聚合, 这就是敏捷方法的突出表现, 能够实现整个项目联合的监控;此外, 该模型含有市场监控、内部资源监控和客户信息监控等模块, 提高了对市场产品的敏感性和对客户的沟通强度, 体现了面向客户的最优资源生产理念。
1.2 对于信息化项目的进程监控
信息化项目进程监控管理是钢铁企业的信息化能否以科学的生产周期、人员配备、设备来进行实施并完成信息化项目的重要环节, 关系到企业的生产资源的集成度和各级人员的执行力间的协调关系。根据敏捷方法的特点, 所建立的进程监控系统必须能够实现软件开发人员和客户方面的集成, 并且能够根据客户需求确定新的系统结构和开发计划, 即快速配置开发人员和开发计划;构建的新系统架构必须非常灵活、具有适应性和可扩展性, 即不仅仅可以在一个单元内扩展功能, 并且可以扩展到信息化产品周期的其他阶段, 保证客户需求。此外, 值得一提的还包括在项目进程过程中分布式系统的数据完整性、一致性以及信息交流的安全性。而JIT的开发模式, 则要求加快开发团队和人力资源的流动性、开发成果的准确性和及时性, 这些进程监控的核心要求构成了钢铁企业信息化项目的进程监控。
如图2所示, 以某钢铁企业MES项目为例, 该系统只包括计划管制 (PMC) 、质量管理 (QMC) 和炼钢动态调度 (MSCC) 3个环节, 即图示的框架内部。采用敏捷方法和JIT联合监控方法, 则可以将此开发单元扩展成如图所示的新管理模型。发挥敏捷和JIT方法的优势, 在MSCC环节配置敏捷响应信息平台, 用来进行生产进度向计划层和客户方的传递以及向炼钢单元的计划管制进行信息反馈;JIT则用来评估该单元的导入资源与导出资源以及相关生产资源的配置情况。此外, 敏捷响应平台可以实时地监控其他接口系统的开发的状况, 完成由上至下执行、由下向上反馈的闭环监控体系。
上述的联合监控系统结构在单个监控单元里都能实现, 即能够实现信息集成和统一标准的信息共享。并且, 由于采用了敏捷方法进行监控, 该模型将企业内部的信息化需求进行了完整的展示, 更凸显了面向客户需求的重要性。
2 以敏捷方法和JIT联合监控信息化项目的经济性研究
使用敏捷方法和JIT联合监控钢铁企业信息化项目, 能够极大地提高项目的经济性和信息化成果的可靠性, 以下就其经济性进行研究。
2.1 模型构建过程
首先, 对即将费用预算变量进行定义如下, 由于敏捷方法按照模块组织信息化项目的开发和实施, 故以模块为单位进行研究, 则提前和拖期完成所付出的费用满足:
式中, Ct———提前和拖期完成所付出的费用;
xi———模块i开始作业时间;
ti———模块i的加工时间交货期;
di———模块i交付期;
λi———模块i提前完成的单位时间单位数量的惩罚费用率;
βi———模块i单位时间单位数量的拖期惩罚费用率;
Qi———模块i的数量。
2.2 约束条件
能力约束包括2个部分: (1) 是交付期内每个模块的总的能力需求受企业实施能力约束; (2) 是任意单位时间内各个实施项目的累计负荷必须小于企业在该段时间内所能提供的信息化实施能力。
由于企业的信息化实施的要点在于经费控制, 所以第i模块的提前惩罚费用和拖期惩罚费用都必须小于信息化费用所带来的成本, 即成本约束。
在计算实施能力核算时, 不能将各个模块单独算。在平行顺序实施方式下, 各种信息化模块在企业完工时间ti是:
式中, tij是i模块在j工作上的实施时间。
3 实证研究
TG钢集团有限公司, 根据上述联合监控系统的构建理念, 对本集团的生产过程信息化管理进行了改进, 即采用JIT和敏捷方法进行集成管理。该钢铁公司以生产板材钢件为主, 是国内最大的不锈钢生产企业, 拥有采矿、焦化、炼铁、炼钢、热轧、冷轧全流程的先进制造工艺。在2009年, 公司进行了一次工艺提升和新产品的工程建设, 提升了国际市场的占有率。根据公司要求, 将用5年左右达到年销售额2 000亿元以上, 在一期工程规划中, 计划建立ERP财务、库存、销售、产品、生产工艺、计量和检化验系统上线以及新旧产线MES的整体设计与上线, 图3是该公司的信息化系统整体框架图。
在进行信息化监控系统的联合实施的过程中, 根据企业信息化的需求, 建构以先进的管理思想为管理核心、高效、面向客户工程需求的敏捷方法和JIT监控系统, 实现工程项目按需求进行资源配置, 为管理评估体系提供统计信息。此次设计实施的联合监控体系主要涵盖4350保障体系、不锈钢物流体系、碳钢物流、运输物流4大块, 这里对运输物流环节进行详细讲解。
3.1 运输物流的设计原则与框架
根据该公司要求, 为了实现物流指标的实时监控与发布, 系统基于铁路运输系统实现路车作业计划、运输状态和效率等方面的管理;具有实现信息收集与分类汇总, 提供公路运输相关费用核算的依据。基于此, 设计公司运输物流信息化的敏捷监控框架如图4。
3.2 运输物流的联合监控模块设计
根据该联合监控模型, 公司运输物流的路车系统可控度明显提高, 达到了路车运输相关信息和指标的自动记录、处理与评估, 实现了该信息在整体监控模型中的共享;根据JIT信息预测功能, 将作业单位效率偏差控制到最低水平, 最大限度地降低了公路运行的成本。
4 结论和展望
信息化管理虽然已经在国内钢铁企业中较为广泛地应用, 但缺少功能全面的联合动态监控系统的方法和体系, 文章提出了JIT和敏捷方法联合监控理念, 并根据钢铁企业的实际工程运作过程进行了多维度监控模型、项目进程监控模型的建立和分析, 同时对其经济效益也构造了分析模型, 根据联合监控模型进行了某大型钢铁企业的运输物流信息化监控体系的创建, 评估结果表明敏捷方法和JIT联合信息化监控模型综合了敏捷方法和即时生产系统的双重优势, 结合较为成熟的MES和ERP系统, 该模型在实际工程实施应用中是行之有效的。值得一提的是, 由于该联合模型的研究和实证在国内钢铁企业中非常有限, 所以在今后的进一步改进和研究过程中, 敏捷方法和JIT模型的轮廓将更加清晰, 催生建立钢铁企业的信息化监控行业标准, 并实现该模型的模块化设计, 适应国内钢铁企业的信息化要求。
参考文献
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钢铁信息化 篇11
集团型企业在新的管理框架下, 为充分发挥协同效应, 可以对市场、采购、财务、人力资源、工程建设等业务采用集中管理的方式, 形成新的一体化运作的业务系统。根据我们的实践经验, 并非所有系统都适合于实行全局集中经营。能适合于集中经营的应限于共性较强的业务, 例如集中采购、集中销售等。集团全局性经营层包括一体化采购管理系统、一体化营销管理系统、一体化物流管理系统、一体化财务管理系统、一体化人力资源管理系统、风险管控系统和集团电子商务应用平台等核心系统; 此外, 也可包括工程项目管理、 科技管理、协同办公等其他系统。下面重点讨论实行一体化运作的这些系统的功能。
4. 2. 1一体化采购管理系统
一体化采购通过统一采购供应管理的制度、流程、方法, 实现资源共享, 取得协同效益。一体化采购管理系统从集团企业的多组织、多法人、多流程等战略角度考虑, 统一全集团物料代码;采用集中采购、现场申请采购等模式并存的方式, 优化采购流程;优化库存结构, 同时满足集团企业的多组织、多到货点的要求。一体化采购系统实现战略集中采购和统一调度资源, 充分利用集团的整体购买力, 整合集团下属各业务单位和地域单位的采购需求, 同时灵活支持跨地域、多模式的运作, 适应集团规模的扩张, 加强与供应商、物流服务商的流程连接和信息协同, 形成跨单位、跨地域、跨业务领域的分工协作, 实现从支持线状的供应链模式到新型、集约型的网状供应链模式的转变。
图5是一体化采购管理系统的一个实例。
4. 2. 2一体化营销管理系统
一体化营销管理系统充分整合全集团营销资源, 从集团层面统一和规范产品的内外设计, 统一营销渠道, 实现物流全程跟踪。系统对与集团 ( 公司) 往来的各类客户信息进行集中管理, 包括统一客户的开户申请、资料维护、类型区分等; 通过对客户类型的区分 ( 销售类、供应商、承运商等) , 将客户信息传递至相关系统, 达到客户信息统一管理和使用的目标。为强化对客户的服务, 有必要建立完整的客户关系管理 ( CRM) 系统。
图6是一体化营销管理系统的一个实例。一体化营销管理系统的重点应放在销售的需求预测计划、全局性的物流管控和全面深入的客户服务上。
4. 2. 3一体化物流管理系统
集团型钢铁企业为构建新型的面向供应链的物流管理模式提供了有利条件。在面向供应链的物流管理模式下, 可以实现全集团原燃料的集中采购, 对全集团重要的原燃料实行统一采购和物流配送;在综合考虑钢厂内部生产进程、在途运输进程、配送仓库以及下游客户生产计划的情况下进行销售物流的总体控制。当然, 实现面向供应链的管理必须有强大的信息系统的支撑。
面向供应链方式的一体化物流管理系统, 是以钢铁企业为纽带和核心, 将供应商、分销中心和客户连成一个整体, 最大化地利用资产、最大化地形成成本和利润收益, 通过科学的、集中的计划调度和指令管理系统实现原料采购供应需求和资源供给的平衡, 发挥集中物流管理的优势。通过对库存控制和系列计划的优化制定, 在现有物流基础设施能力的约束下, 实现物流的整体优化, 在保障供应的前提下, 有效降低物流成本。
面向供应链方式的一体化物流管理系统, 除了各分/子公司的内部物流由属地执行系统自行管理外, 一般包括上、下游两个方面的管理: 上游的一体化采购物流和下游的一体化销售物流。
一体化采购物流管理可以做到: ( 1) 加强信息协同。通过标准化的协作流程和单据凭证管理, 促进原料采购供应链上下游间的紧密业务协作, 及时获取和反馈各方物流信息, 加强外部交流, 提高运作效率。 ( 2) 强化原料采购物流运作。加强包括各分/子公司的需求计划、原料装期计划、配送计划、物流资源、远洋船舶、国内船舶、中转港实物库存等采购物流全过程信息管理, 并实现物流费用的收集和匹配。 ( 3) 进行原料采购物流的优化。通过一系列优化模型, 实现装期计划、中转配送、物流资源调配等物流环节的优化, 达到降低物流成本的目的。
一体化销售物流管理可以做到: ( 1) 实现制造企业与下游用钢企业之间的供应链计划协同。通过在钢铁制造企业和下游用钢企业之间实现生产计划、要货计划、配送计划的协同, 提高供应链的准确性、稳定性和安全性, 从而降低供应链的总安全库存。 ( 2) 为下游战略用钢企业提供最佳全程物流方案。全程物流方案是为战略客户制定的, 涵盖从出厂到客户收到货物为止的全程物流中转、运输的总体物流计划。通过物流方案的主线, 为供应链上的相关企业提供物流调度和优化依据。 ( 3) 实现物流集批优化。对于多制造基地、多分销渠道的销售供应链体系来说, 对同流向的订单可以进行集批优化, 降低总体运输成本。
尤其在当前蓬勃发展的物联网技术的支持下, 更可以实现供应商、钢铁企业、客户之间的一体化运作, 形成新型的以钢铁集团为核心的完整产业链, 为这条产业链上的所有企业带来一个多赢的局面。图7所示为利用物联网技术构建一体化物流管理的例子［2］。
4. 2. 4一体化财务管理系统
集团型钢铁企业需建立一个统一的财务管理平台, 通过信息化手段加强企业财务管理, 从而充分发挥企业集团集约经营优势, 提高企业竞争力。
集团型企业财务管理的重点是财务控制, 而实现财务控制的关键是及时掌握财务信息, 实现信息控制。信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团总部。这些信息包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息, 资产负债表、损益表、现金流量表等财务报告以及生产计划、实际生产状况等生产运营信息。集团企业管理实质上是信息收集、整理、筛选和传递的过程。如果集团总部对于一个子公司一段时间 ( 如1个季度、半年等) 的运营情况不了解, 那么集团总部就存在对下属子公司失控的可能, 会面临很大风险。因此, 集团企业财务管理信息化建设与以往单个企业财务管理信息化建设不同。集团型企业财务管理信息化建设应包含更多的内涵, 包括实施财务业务流程的改进, 实施下属企业财务管理体系的标准化, 加强财务管理与中央监管能力、数据集中处理的能力, 实施财务集中管理、资金集中管理以及集团财务的决策分析与绩效评估等。
集团财务信息系统应该纵向到底覆盖集团全层级会计核算流程, 并在完成会计核算基础上更多地向合并报表管理、成本管理、资金管理以及全面预算管理发展, 为财务管理活动向经营活动前沿转移奠定基础。
值得关注的是我们可以在集团统一规范的前提下, 以标准财务为基础, 构建财务服务中心, 用一体化财务系统为全集团成员单位提供标准财务的共享服务, 实现财务服务的工厂化运作。财务服务的标准化运作如图8所示, 按照工序切分岗位, 实现财务业务处理的流水作业。这样可以大大提高集团企业财务业务处理的效率和速度, 真正实现集团财务业务和资金运作的集中管控［1］。
4. 2. 5一体化人力资源管理系统
集团型企业人力资源管理系统的建设, 不是将所有机构的人力资源管理需求进行简单的堆砌就可以了, 而是要在分析人力资源管理体系建设的基础上, 将不同机构人力资源管理体系中具有典型意义的、通用性较强的内容提炼并系统化, 形成可覆盖集团公司全辖区的共性需求。系统建设首先要满足这些共性需求, 并在技术上保证各成员单位差异化需求能够通过系统配置来实现。
为了满足集团型企业一体化人力资源管理需求, 必须打破信息瓶颈, 发挥协同效应和一体化人力资源管理优势, 建立集团统一的人力资源数据库和管理模式, 通过统一的人力资源流动平台建立全集团统一的岗位体系、培训体系和薪酬福利模式, 同时, 要考虑在管理整合过程中多组织架构、多管理模式并存的现状, 从而满足一体化人力资源管理的需求。
图9所示为一体化人力资源管理系统的一个实例。系统面向集团公司高管、管理专员、直线经理、普通员工在内的所有人员, 支持多组织架构、 多管理模式、多薪酬方案、跨地域运作模式, 充分适应集团化人力资源管理的需要。
4. 2. 6集团电子商务应用平台
在实现集团一体化采购管理、一体化营销管理和一体化物流管理的同时, 一个不可或缺的系统就是电子商务系统。
集团电子商务是集团企业与外部客户和供应商协同工作的平台。向外与外部客户和供应商系统连接, 向内与集团集中管控的一体化系统和分/ 子公司的经营共享和专业管理系统连接。成为集团型企业与外界沟通的桥梁和平台。集团电子商务一般包括销售电子商务应用和采购电子商务应用两部分。
销售电子商务应用平台实现客户的统一管理, 为集团型企业中的用户提供标准的电子商务服务, 为战略客户提供供应链协同服务, 为贸易各方提供现货交易服务, 同时提供服务热线平台接受客户咨询和投诉。
采购电子商务应用平台建立统一的供应商策略寻源平台, 以提高企业的供应商寻源效率, 通过集中采购降低采购成本, 通过构建统一的供应商产品信息目录提高企业获取供应商产品信息的效率、支撑集中采购业务、提高企业与供应商的信息协作效率。采购电子商务可以分为两大类, 一类是关于采购执行的协同, 即供应商合同签署后所进行的所有合同执行过程的交互和协同; 另一类是在合同签订之前的采购寻源和交易, 主要包括各种网上采购方式, 比如在网上进行询比价、竞价和招投标等。
图10所示为集团电子商务的一个实例。
4. 2. 7风险管控系统
随着钢铁企业经营管理的国际化、集团化、一体化、扁平化, 风险管理正在成为企业进行优化运营、提高风险感知度与规范风险控制的桥梁和纽带, 同时也是提升企业软实力的重要手段之一。 风险管理在集团型企业信息化系统中处于核心位置, 我们必须将企业风险管理平台与企业内部ERP系统进行集成, 同时将企业内部与外部信息进行有效贯通, 从而实现从信息收集、风险识别、 风险评估, 到监督改进的全过程风险管控。
在做好风险识别和风险源收集这些风险管理基础工作的前提下, 集团企业全面风险管理最重要和最关键的任务是如何对下属企业实行严格的监控, 对重大风险及时作出预警。预警功能根据全面、综合、突出成效的原则, 选取能够从总体上反映生产经营运行状况的综合性指标作为基础监测指标, 根据现行企业统计报表制度确定基础监测指标, 诸如营业收入、出口产品销售收入、营业成本、营业利润、利润总额、资产总额、负债总额、资产负债率等指标。
图11是风险管控系统的实例。利用信息系统进行风险管控主要涉及以下任务:实现风险信息收集、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等, 并在发现风险及预警后及时跟踪并采取措施化解风险。
4. 3集团全局性决策层
集团全局性决策层主要是实现战略管理和绩效考核, 为此首先要建立全集团的数据仓库, 实现决策支持, 同时实现知识管理。
4. 3. 1数据仓库和决策支持系统
随着钢铁市场竞争的不断加剧, 钢铁企业迫切需要采取措施, 实现快速科学地制定战略、降低运营成本、缩短供货周期、及时向客户提供产品并让客户满意等目标。集团型企业实现集中管控的根本目的在于真正把企业做大做强, 集团型企业可以利用所把握的整体资源充分发挥下属企业的各自优势, 取长补短, 谋求整个集团的协同发展。 企业集团可以利用从下属企业信息系统和集团全局性经营层系统获得的大量信息, 采用数据仓库和决策支持技术, 建立集团全局性数据中心, 管理企业的各种数据和知识资源, 帮助企业更好地整合和应用现有的资金、技术、设备、人力等资源, 进行全局性的数据分析和决策, 实现数据向知识的转移, 从而实现企业的战略目标, 增强企业综合竞争力和持续发展能力。
数据仓库和决策支持系统的实例如图12所示。企业集团可以利用集团/公司ODS ( 操作数据存储) 层收集来自各一体化管理系统和其他系统的数据, 形成财务经营、人力资源、工程项目、标准业务等不同的主题, 构建起集团/公司的主题层。 在此基础上, 进行集团整体经营的管控类分析和共享类分析, 这些分析包括: 集中采购、集中销售、 集团财务、集团人力资源等, 并根据分析结果对下属企业进行绩效评估和考核, 同时可以采用管理驾驶舱方式对集团整体分析情况进行更为直观的可视化展示。
4. 3. 2知识管理系统
我国钢铁行业在技术方面长期以来一直采取国外引进、内部消化, 再到技术创新之路, 其中, 技术创新就是一个组织知识增值化的过程。
钢铁企业在产品开发、采购、生产管理、市场营销、客户关系等领域都积累了很多经验, 同时, 企业在与同行的学习和交流过程中也会汲取大量的知识, 这些经验和知识应该在全集团实现共享, 为此建立集团集中的知识管理平台, 在集团中构建一个人文与技术兼备的知识管理系统 ( 如图13所示) , 让集团中分散于各分、子公司的信息与知识, 透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程, 达到知识不断创新的最终目的。
5结束语
当前, 我国钢铁行业正进入转型历史时期, 其最主要的标志之一便是“提高行业集中度, 以整合求发展”。一个集团型企业能否取得重组后的预期效果很大程度上取决于其整合的力度和速度, 实现整合的一个重要抓手便是信息化。成功的企业一般采用跨地域、多制造单元的一体化运作模式, 这就要求信息化系统能够快速适应业务变化, 充分体现集团内不同企业的协同效应。
由于我国钢铁行业的购并重组还处于初级阶段, 因此, 大部分集团型企业还只是致力于做大, 对如何通过整合来优化企业资源的认识远远不足, 尤其是对信息化在企业做大做强方面能否起到作用更是缺乏研究, 很多工作都还处于探索阶段。本文所提供的案例只是我们在进行集团型企业一体化运作中所做的初步尝试, 对于集团型企业的一体化运作及其相应的信息化系统架构是否合理、信息化措施是否得当、效果是否显著等, 还有待实践的检验和时间的考验。
另外像云计算、物联网、移动应用等IT新技术也正方兴未艾, 这些新技术无疑可为集团型企业实现集中管控的信息化提供很多新的有效手段。如何应用RFID等技术构建物联网［2］, 对供应链上所有的物流过程实现全程跟踪和识别, 如何利用云计算技术整合现有资源, 加快信息化建设的速度等等, 都是值得进一步探索和优化的方向。
参考文献
[1]王力.宝钢集团管理创新与信息化实践[C]//第五届钢铁行业信息化国际研讨会论文集 (上册) .北京:中国贸促会冶金行业分会, 2011:15-33.