企业管理体系建设

企业管理体系建设（精选12篇）

企业管理体系建设 篇1

中共十八大报告强调指出:“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑, 必须摆在国家发展全局的核心位置。”创新驱动发展战略的提出, 乃是基于这样一个不得不面对的现实, 那就是我国大多数企业的研发水平距离发达国家仍有较大差距。

企业研发的现状与需求

统计显示, 2011 年, 我国规模以上工业企业中设立研发机构的只有25500 家, 只占规模以上企业的百分之七点八;其中大中型企业中设立研发机构的有12000 家, 占全部大中型企业的百分之十九点八。以江苏为例, 2014 年江苏全年专利申请量421907 件、授权量200032 件, 企业专利申请量260501 件、授权量131966 件, 发明专利申请量146660 件。与十年前相比, 发明专利申请量增长了22 倍, 发明专利授权量增长了近16 倍。仅就数据而言, 我们可以发现, 经过多年报培育和引导, 江苏企业在创新意识、研发投入、创新人才等方面已经取得了长足的发展。笔者认为科学的研发管理体系流程缺失是影响企业研发工作的投入产出的主要原因。为此, 如何建立富有成效的研发管理体系, 着力提高研发投入与产出比, 已成为摆在我国科技界面前一个迫切需要解决的难题。

我国企业研发管理体系的研究现状

通过对国内数据库的检索, 笔者发现针对企业研发管理体系方面的文献不多, 基于各自的观察的角度和方法不同, 对企业研发管理体系的几个代表性的文献加以分析综述如下。

江苏省生产力促进中心唐小龙等通过对西方发达国家研发思想的梳理, 产品研发管理划分为三个时代, 直觉型 (20 世纪50 年代末至60 年代初) 、目标型 (20 世纪60 年代至80 年代末) 、战略规划型 (20 功不可没至90 年代) 、技术创新与市场需求互动型 (20 世纪90 年代对今) , 并结合对我国研发管理现状的分析, 对我国企业研发管理体系建设路径作出了初步探索。沈阳黎明航空发动机 (集团) 有限责任公司杨丽艳等人围绕“技术基础管理、技术能力提升、科技人才培养、聚智平台建设“, 探索构建开放式的研发体系。许亮亮将研发效率和产出不高, 原创性科研成果不多症结指向了我国研发管理体系的缺失和不足, 列举了““创新战略规划不力”、对企业研发管理体系的建设的忽视”、“创新领军人才稀缺”、“产品制创新模式落后”、“对研发人员缺乏有效管理”等。中国社会科学院工业经济研究所赵剑波等人阐述了创新型企业研发支撑体系应该包括决策体系、资源配置管理体系、知识管理体系、组织体系、标准规范体系的协同运作系统。现阶段我国采用研发管理体系有中央研究院模式、合作网络模式、外部引入模式、平台创新模式等。构建企业研发支撑管理体系, 需要采取必要的政策保证措施。李晓银等认为企业项目研发过程没有实行必要的标准化、通用化、规范化管理, 造成了大量的时间和资源的浪费和重复。因此, 我国研发方面面临着非常具体的管理挑战:如何建立研发创新体制、着力提高研发管理水平, 怎样架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。

江苏企业研发管理体系的探索与实践

江苏省是全国较早地普遍推进大中型工业企业建立研发机构的省份, 2010 年更是列入科技创新工程重点任务。特别是2011 年以来, 进一步强化全省企业研发机构建设布局, 坚持把企业研发机构建设作为提升自主创新能力的战略来抓。2013 年底, 江苏省共有101 家企业晋级国家级企业研发机构, 总数位居全国前列;省重点企业研发机构达388 家, 省工程技术研究中心2378 家, 省企业技术中心1293 家;企业研发机构每年研发科技项目25850 项。作为提升企业研发机构创新能力的一项重要举措, 《江苏省人民政府专题会议纪要 (第60 号) 》明确提出, 应积极筹建, 于2014 年12 月11 日, 江苏省企业研发机构促进会第一次会员大会在南京召开。充分发挥民间组织的桥梁和纽带作用, 搭建企业研发机构间相互交流、相互促进、自我提高的平台, 为提升企业自主创新能力提供有力支持。

就企业管理层面而言, 研发是一个复杂的过程, 涉及部门多而广, 动用人力多, 时间跨度大, 因进度不同、资源需求不明确、术语不一致、职责理解偏差、不确定元素多等种种因素会对研发活动造成影响。笔者认为应在充分借鉴国际研发经验的基础上, 明确企业研发管理体系建设核心地位——流程的标准化、结构化。因为这不仅关系到研发业务体系的运行秩序和效率, 同时也关系到研发技术体系的内容和活力, 并在根本上影响着企业研发工作的投入产出。目前江苏省生产力促进中心、江苏大学按照GB/T1.1 - 2009 给出的规则起草《企业研发管理体系标准》, 从八个方面对企业研发管理体系提出要求:

目前, 在江苏省省科技厅主导下对省级财政支持的江苏企业研发机构开展了研发管理体系建设的试点工作, 江苏省企业研发机构促进会对江苏省内几十家研发机构管理体系进行了人员贯标培训, 培训已进行多次, 经考试合格的有136人, 鼓励并促进了各类建有研发机构的企业开展研发管理体系“贯标”。该标准出台对企业研发活动进行规范, 指导不同行业、不同类型、不同规模的企业建立和运行研发管理体系, 优化研发机制, 规范研发管理, 强化创新意识, 提高研发效能, 实现企业研发能力的全面提升具有很现实的意义。

笔者认为企业在实施研发管理体系时可与质量管理、环境管理、职业健康安全管理、财务管理或风险管理相关的管理体系要求结合或一体化。企业在建设研发管理体系时应关注其它管理体系与研发相关要求, 如研发过程中可考虑污染排放、人员健康安全管理、信息安全管理的要求, 研发管理过程中可考虑财务管理规定的要求等。因此研发管理体系在建设过程中需综合考虑所有与其相关的管理体系要求, 实现无缝衔接和自然过渡, 保证研发管理体系与企业原有管理体系之间的有机融合。

摘要：创新发展如何进一步加强企业研发机构建设, 深入实施创新驱动战略, 如何建立富有成效的研发管理体系。本文通过对企业研发及企业研发管理体系现状的分析, 对我国企业研发管理体系建设作了初步探索。

企业管理体系建设 篇2

企业管理是企业发展的关键，而文化因素是影响企业管理的重要因素之一。伴随着改革开放的深入进行，企业之间的竞争也愈演愈烈，是否成功和如何持续发展显得越发重要。而企业文化之所以会对企业发展产生如此深远的影响，根本原因在于其给企业的可持续发展注入了不竭的推动力，在于其给企业的战略性规划带来了经济和社会、有形和无形的双重效益。

企业文化塑造最根本的作用就是升华企业员工的思想境界，使企业的管理层次得以升级。没有企业文化塑造的企业管理主要依各级领导的检查、监督、督促、内部冲突处理等，使企业的领导者陷身与繁忙的琐事当中。而企业文化塑造优异的企业实现各级了员工发展目标和价值取向的一致，内部冲突会大大减少，其管理更多的是依靠员工的自我管理，领导者可以集中精力于企业的长远发展。

企业文化对企业管理的推动作用是多方面的：第一，使用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一员工的思想，增强企业的凝聚力，加强员工的自我控制；第二，能激发员工奋发进取，提高士气，重视职业道德，形成创业的原动力；第三，是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业的环境适应能力；第四，有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。第五，有利于改善人际管理，使组织产生极大的协同力。有效的管理是提高施工生产效率的重要环节，重视对作业层的现场管理是企业经营管理体系的根基。企业文化的好坏对企业管理的高效性同样有着至关重要的影响，如果企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识和内心认同，企业有优秀的文化氛围，从企业新员工参加工作起，就进行岗前培训和企业文化培训，让员工统一对企业发展前景、发展目标、发展战略、价值观的认识，明确员工的责、权、利的关系，才能为企业规范管理奠定良好的基础。

企业文化的形成是一个渐进的过程，是管理者和员工承认、接受并真心实意自觉实行的过程。建设企业文化、加强企业管理的途径和方法是综合的。

第一，高层管理者的支持

高层管理者的行为和能力对企业文化的影响力的发挥起着重要作用。企业家不仅是企业文化的塑造者，也是企业文化的管理者、倡导者和变革者。缔造优秀的文化，一方面，企业家要起到表率作用，做到身体力行，另一

方面，也离不开企业高层管理者的积极倡导和精心培育。管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现乃至自我超越，关系到一个优秀的企业文化建设的成败。

第二，完善文化管理制度

企业文化的一个重要的内涵就是企业制度文化。企业法规和企业经营制度影响和制约着企业文化发展的总趋势，同时也促使不同企业的企业文化朝着个性化的方向发展。因此，真正影响企业文化差异性的原因是企业内部的管理制度。企业制度是企业文化的集中体现。员工做什么、怎么做，在企业制度中都有规定。可以说，企业文化建设的过程，也是企业制度健全、规范、落实的过程；企业制度落实的过程，也就是企业文化建设的过程。所以，在建设企业文化时，必须按照企业文化的精神，建立健全必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。

第三，塑造良好的企业形象

企业形象是企业综合能力的体现，是企业一项重要的无形资产。塑造良好的企业形象，首先要完善企业文化的硬件设施，包括企业面貌、工作环境、生产设施以及员工服饰等，体现企业的管理水平和经济实力，展现企业的风采。良好的企业面貌、舒适的工作环境和整齐的员工着装能给人良好的感官印象，不仅使员工产生一种归属感和集体荣誉感，继而形成向心力和团队精神，而且能够吸引顾客、获取意想不到的效果，从而使企业形象大为增色。其次要加强对外宣传，通过各种媒体及企业自身的对外宣传活动，宣传企业文化，推广企业理念，反映企业整体面貌，树立良好的企业形象，进一步提高品牌知名度和美誉度。

浅析企业质量管理体系的建设 篇3

摘要:企业质量管理体系是企业为保证和提高企业产品质量,运用系统概念和方法将质量管理涉及到的各阶段、各环节的职能组织起来,形成一个任务、职责和权限明确而又互相协调、互相促进的有机整体。本文就推行ISO9000质量管理体系的条件、企业质量管理体系的构成要素、质量管理体系建构要求、质量管理体系的建构等,作进一步的研究和探讨。

关键词:企业 质量管理 ISO9000

1 推行ISO9000质量管理体系的条件

推行ISO9000质量管理体系的条件,主要包括:领导支持、实力雄厚、理解深刻、全员参与、持续改进。

1.1 领导支持。推行ISO9000质量管理体系,领导的作用非常关键。“一把手”要有决心,这是推行ISO9000质量管理体系最为重要的条件。ISO9000管理体系一旦建立,一切都必须按程序文件规定办。

1.2 实力雄厚。企业领导在清醒地认识到企业前途和命运与质量管理体系的关系后,还要认真考虑自身的经济实力。ISO9000体系必须是在比较稳定的生产经营活动中长期实施才有效果。

1.3 理解深刻。ISO9000标准规定的是质量管理体系的通用性要求,适宜于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织。因此,ISO9000质量管理体系的建立与实施一定要结合本企业及其产品的特点,重点应放在如何结合实际、如何注重实施上,重在过程、重在结果、重在有效性,不要脱离现有的行之有效的管理方式而另搞一套,也不要不切合实际地照搬他人的模式,生搬硬套,流于形式。

1.4 全员参与。推行ISO9000管理体系是一项系统工程,涉及到企业的每一个方面、每一个员工。在推行ISO9000标准的过程中,可能还会涉及到企业管理思想的调整、员工工作标准或质量定义。只有引导员工充分参与,才能使他们为企业带来收益,才能确保最高管理者所做出的各种承诺得以实现。

1.5 持续改进。实施ISO9000质量管理体系是一个长期的连续性过程,决非一朝一夕就能取得显著成效。必须持之以恒、坚持不懈,才能最终见效。对已经建立的质量管理体系要有不断改进的思想准备,对不切合本企业实际的程序文件要进行改进,以不断提高企业的总体业绩与效率,增加顾客和其他相关方的满意度,进而建立和完善一个有效且高效的质量管理体系。

2 质量管理体系构成要素

企业管理的一切工作,都是围绕着让消费者满意,并时时处处围绕消费者的需要来开展的。企业质量管理体系的关键要素包括管理职责,资源管理,企业产品实现过程,测量、分析与改进几项关键要素。

2.1 管理职责

2.1.1 制定企业的质量方针。企业领导应提出以下诸方面的质量方针,并形成质量文件。所包括的内容主要有:所提供企业产品的等级;企业在质量方面的形象和信誉;企业产品质量的各项目标;在追求质量目标中所采取的措施;负责实施质量方针的企业管理人员的作用。

2.1.2 规定企业的质量目标。质量目标是质量方针的具体化。在制定企业管理质量目标时应考虑四个主要目的:努力实现消费者满意与职业标准和道德一致,有利于企业产品质量的持续改进;迅速回应消费者和环境方面的要求,有利于提高企业产品的效率和效益。制定质量方针要结合特定企业的实际情况,突出重点,逐步落实。

2.1.3 确定企业的质量职责和权限。质量职责和权限是对企业员工在质量工作中应承担的任务、责任和权限所做的具体规定。它要求企业员工的具体任务、职责和权限应与为达到服务质量所采用的手段和方法一致,并能有效地保证这些措施的实行;同时,它还要求企业的优质服务是以企业领导和企业员工的有效合作为基础的。

2.1.4 进行企业的质量评审。企业领导对企业质量管理体系的现状是否有效,是否符合企业质量方针和质量目标的新要求,以及质量体系是否适应在环境变化后确定的新目标等,都要定期做出正式的评价。

2.2 资源管理

2.2.1 人力资源管理。在企业质量管理体系中,人的因素最为重要,因为企业产品是在企业员工直接操作下完成的。为了充分发挥人的作用,应采取有效措施调动每一位企业员工的积极性,如精神鼓励、物质奖励等。

2.2.2 沟通联络。企业员工之间互通信息、交流思想,是合作共事的基础。

2.2.3 物质资源管理。企业质量管理运作所需要的物质资源主要包括:开展管理需要的设备和储存品,如计算机、数据库等;运作所必需的条件,如网络系统、通讯设施;质量评定的设施和计算机软件;运作和技术文件等用品,如标准文件、管理制度等。

2.3 产品生产过程 影响产品质量的因素,存在于整个企业管理和企业产品的过程中,包括与消费者意见汇集过程、产品设计过程和产品生产过程。

企业产品的质量直接受到这三个过程的影响,也受那些有助于企业产品质量改进的质量检查结果所反馈信息的影响,包括企业对所生产的产品的评定结果,消费者对企业产品的评定结果,企业内部质量审核发现的问题等。在消费者意见汇集过程中,企业员工要通过调查研究确定消费者对企业产品的要求和期望,并与企业领导协商,确认具备提供所需产品所要求的生产能力和技术水平,形成质量要求与公开承诺。在新产品设计过程中,企业要把新产品性能的内容转化为新产品规范及新产品提供和控制的规范,同时反映出企业本身的方案选择;产品规范规定所提供的产品,产品生产规范规定用于生产产品的技术和方法,质量控制规范规定评价和控制企业产品及企业产品生产特性的程序。

2.4 测量、分析与改进 企业质量管理体系的有效运行还需要有效的自我完善机制,以便及时识别和发现企业产品生产过程中存在的问题,并采取有效措施加以解决。这种自我完善机制可以不断增强企业满足消费者需要的能力,提高其质量管理体系和企业产品本身的有效性和生产效率。这种机制还应发挥持续改进功能,为消费者创造更高的使用价值。因此,认真开展企业产品质量的测量、分析和改进活动是必要的,而积极开展内部质量审核是基本的要求和手段。

内部质量审核是由企业内部的审核人员对质量体系的有效性所做的检查和评定,其目的是为了及时发现存在的问题,促使企业员工采取改进措施,使质量体系能够更有效地运行。它是企业改进质量管理体系的一种重要手段和保证活动,也是评价企业生产状况的一种方法。根据质量审核的范围、目标和内容的不同,企业的内部质量审核主要有三种类型:一是质量管理体系审核,其审核对象是对企业质量管理有重要影响的各控制过程的职能工作;二是企业生产过程审核,一般指针对一个或一系列很具体的环节的审核;三是企业产品质量审核,这类审核的项目,可依据消费者的评价意见和生产过程控制中容易出现质量问题的环节来确定。

3 质量管理体系建构要求

3.1 质量管理目标体系。企业质量管理的内容和标准的确定,既不能太高也不能太低,既要量力而行又要尽力而为,关键是将确定的质量目标在生产实践中转变为现实。

3.2 专职的质量管理机构。只有设立专职的领导机构,才能使企业质量管理职能化。这个机构需要企业的主要领导亲自挂帅,并负有全面责任。它有自己的办事机构,能够提出正确的质量方针和质量目标,并制定相应的质量计划和措施,提供足够的质量文件和进行全面的质量记录,并负责质量的审核和质量工作的监督和考核。

3.3 质量管理责任制度。为了保证质量方针、目标的落实和各项质量管理工作的顺利实施,企业必须明确规定各个环节应该承担的质量职能和质量责任以及相关的协调、预防和补救措施,以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。企业质量标准、职能和责任以及相应的奖惩制度,应用文字形式明确简洁地予以表达,最好印成手册发到每一位企业员工,作到人人皆知。总之,每一个人、每一个岗位、每一项程序、每一个产品都必须在质量管理制度的严格控制之下,做到质量工作事事有人管,人人有专职、生产有标准、工作有检查。

3.4 质量管理文化。一是树立企业全员质量意识。企业应该通过加强教育,使全体企业员工都牢固树立“质量是企业的生命”的观念,质量管理是企业形象管理的核心内容,从企业领导到一般员工,都要自觉地树立严格的质量观。二是要提高企业全员质量技能。高质量的产品,离不开企业员工高超的质量技能。企业要按照制订的质量标准和规章制度,面向全体员工广泛而经常地进行业务培训,使全体员工都掌握与岗位相匹配的现代质量管理理论和操作技术,圆满完成企业生产和销售任务。三是落实企业全员质量行为。

3.5 质量管理反馈系统。信息是质量管理的重要依据。要使企业质量管理体系正常运转,必须建立一个高效灵敏的沟通企业内、外的信息反馈系统,规定各种质量信息的传递路线、方法和程序,形成纵横交叉、畅通无阻的信息网,准确及时地收集企业内、外各种质量信息,形成从信息的收集开始,经过汇总、贮存、传递,再到分析、处理、运用等全过程的闭路信息反馈系统,保障信息畅通并发挥应有的作用。

4 质量管理体系的建构

企业质量管理体系的建构是一个复杂的系统过程,应在ISO90002000标准的基础上,对全部的过程进行全面系统的策划,使建立的质量管理体系有助于企业实现预期目的。一般说来,建立企业质量管理体系一般包括以下几个阶段:

4.1 企业质量管理体系的总体策划与设计。建立企业质量管理体系涉及到企业的方方面面,是关系到企业管理全局的大事。需要加强相关培训和宣传教育工作,并进行相应的考核,以达到从事企业质量管理活动的能力要求;制定质量方针和质量目标是企业质量管理体系策划阶段的重要工作,企业领导应充分重视并亲自策划和领导。

4.2 编制企业质量管理体系文件。它包括制定文件、编制计划、规定文件体例和标识方法、文件编制以及文件的评审、批准和发布等主要环节。其中,制定科学的文件编制计划是基础,企业需要编写的质量管理体系文件有质量手册、质量管理管理体系程序文件、其他质量文件,包括操作指导文件、质量计划和记录表等。

4.3 企业质量管理体系的实施和运行。企业的质量管理部门和管理人员负有重要的组织协调、监督管理责任,必须对各项程序、方法、资源、人员、记录、服务等进行连续的监控,一旦发现偏离有关的管理标准、技术标准和程序规定的异常质量信息时,要及时反馈信息并采取措施。异常质量信息大多是通过质量记录和技术状态管理来反馈,企业管理者应通过定期的质量管理体系审核和管理评审这一自我改进机制来不断完善质量管理体系。

4.4 企业质量管理体系的调整、保持和完善。企业在实施质量管理体系时,应该持之以恒地关注体系的不断改进,而不断改进企业质量管理体系的根本目的在于增强消费者的满意度。

5 结束语

企业管理体系建设探究 篇4

管理体系是企业在经营过程中一系列管理运作有关的经营战略、运营理念、治理结构、组织机构、规章制度、工作流程、程序标准等一系列构成的有机整体。

1 管理体系建设的基础

企业管理体系建设工作不是凭空产生的, 不是一蹴而就的空中楼阁, 它的推进是在企业发展过程中管理经验和管理方法不断的积累基础上进行的。管理体系建设工作的内容是对整个管理框架进行梳理、设计、调整和指导, 不负责具体规章制度的起草和拟定, 因此企业必须有各方面比较完善的规章制度和管理文件, 这是管理体系建设的基础, 没有这些管理体系建设工作也只能是“巧妇难为无米之炊”, 企业不能忽略这一点。因此企业管理工作不能进行跨越阶段的跳跃, 不能脱离实际片面追求高层次和一步到位, 必须结合企业自身的发展情况进行。

2 管理体系的结构设计

一个体系是各个部分的有机结合体, 各个部分又各有不同的功能和定位, 部分与部分之间的结合需要有严密的接口, 部分与部分的合理联合运作需要一个能实现整体功能发挥的连接系统或一体化结构。我将整个管理体系从纵向和横向两个方向进行划分, 划分的方法和标准各不相同, 可以将其称为横向的分层设计和纵向的分模块设计。

2.1 体系分层

体系的分层正是从纵向结构进行区分, 从上往下看或者从下往上看, 管理体系可以分成若干个层级, 这规定了管理体系不同的高度和不同的定位。根据从上往下的分层, 分成如下:

2.1.1 概念层

这一层级主要识别的是管理体系中的概念部分, 概念部分指的是集团公司的经营理念、管理理要要要要要要要要要要要要要要要要

念、企业宗旨、企业战略、企业价值观等等。这是一个精神层面或者说纲领层面的东西, 是企业文化核心的部分, 这一层面的内容是其他一切设计和工作活动必须遵守的原则, 也是衡量判断其他一切经营活动的最高准则, 它内化为组织中的个人价值取向和行为准则。

2.1.2 定义层

这一层级是根据第一层级的内容, 融合组织目前的管理文件进行的识别和划分。所要完成的主要内容是管理体系中的管理文本的建立。这一层及所要回答的包括:

a我们的企业都有哪些方面的工作?

b我们的各个方面是如何运转的?

c我们的组织结构是怎样的?

d各个部分之间的关系如何?

e每个部分的范围和职责是什么?……

2.1.3 操作层

完成了基本定义层的建设之后, 下面进行的是操作层的建设。操作层的内容是具体的管理步骤和程序, 所要形成的是企业经营管理的规章制度、管理细则、程序文件还有操作文件。这一层要达到的是回答清楚以下几个问题:

a每一项工作是什么流程?

b各环节之间是如何衔接的?

c我该如何操作?

d工作的标准是什么, 或者我要做到何种程度?

e如何奖励和惩罚?……

2.2 模块划分

模块的划分是从横向上对集团公司的管理体系进行的划分, 目前企业的经营管理体系可以分成以下几个比较大的模块:

2.2.1 财务管理体系

主要是财务部门以及相关业务部门所参与的工作环节的管理体系, 管理制度以财务管理部门为主制定, 包括预算决算、收付款、融资担保、实报实销、报表分析、审计等有关财务的工作都包括在内, 影响范围涉及企业所有资金、资产相关环节。

2.2.2 人力资源管理体系

人力资源部为核心, 各部门相关, 涉及集团公司所有的人力资源引进、激励、开发等的工作的管理体系。所有有关人员引进、内部晋升、薪酬福利、岗位变动、考核奖罚、计划生育、人事档案等的工作都包括在内, 涉及企业所有员工。

2.2.3 生产管理体系

以生产部为核心, 设备部、供应部、技术质量部等为重要部分, 各车间生产运营为主要架构, 涉及集团公司生产运行、质量提升、物资收发、安全环保等工作相关的管理体系。作为生产企业, 这是管理体系的核心部分, 关系到企业生产经营的正常运转。

2.2.4 营销管理体系

以市场管理部为管理部门, 包括营销、采购、贸易等部门主要参与。涉及集团公司所有与商品交易往来有关的工作和环节的管理体系。

3 管理体系建设实施

3.1 体系初建体系初建主要是文件的形成过程, 这一过程在于建立标准和字面上的体系, 具体步骤如下:

3.1.1 识别

识别过程是与管理体系建设的分层和模块划分是相关联的, 即通过对各方面管理内容的研究, 来识别出各管理环节所属的范畴, 从而在逻辑上予以分层和划分, 继而建立起清晰的逻辑思路。

3.1.2 建立管理文本

这一过程需要与各个部门进行密切配合, 从管理体系的整体出发, 建立起管理体系运行的全过程机制, 确立总的原则、方针和政策, 规定基本的运行规则。

3.1.3 建立程序文件

建立程序文件需要各个部门进行明确的分工与合作, 各个部门对自己的工作环节进行分析和规定, 然后进行整合。

目的:形成有价值文件, 对管理体系中所有管理环节和工作内容、职责分工进行规范和指导。

依据:ISO体系文件、集团公司制度文件等。

步骤:a.根据模块划分确定分工;

b.各部门根据分工进行岗位工作描述;

c.各部门根据分工进行内部流程梳理;

d.各部门根据分工规定程序文件;

e.整合各部分程序文件, 形成程序文件目录。

3.1.4 建立操作文件

这一过程和上一过程是密切关联的, 是在上一过程的基础上进行的, 目的是为了对具体的工作过程步骤和操作行为进行规定, 其依据是集团公司各种操作规程、手册等, 其建立步骤和上一过程基本一致。

3.2 管理评审

管理评审工作实际上是体系文件中所包含的规定性工作, 而实际上广义上的管理体系建设工作不仅是体系文件形成的工作, 而是包括大量的后续工作。前期体系文件的形成是根据目前已存在的工作流程建立的, 而且只是一个体系文件, 其运行情况和合理与否不得而知, 因而要想进行彻底的管理体系建设必须进行彻底的管理评审工作。

3.2.1 管理评审工作我将他分为两个阶段:

淤清除“bug”阶段。Bug, 计算机编程中的术语, 是指过程中隐藏的问题、缺陷、漏洞等。这一阶段的管理评审工作, 从工作目标和出发点上都是为了清除管理体系运行中出现的“bug”, 目的是确保管理体系的正常运转, 这是基本的也是基础性的阶段。

于“化茧成蝶”阶段。我将管理体系运转中质量的提升成为“化茧成蝶”, 即希望通过这一阶段的管理评审工作实现集团公司管理质量的飞跃。具体可以参考“六西格玛”管理方法的一些原理, 按照“PDCA”循环的原则进行, 一步一步的提高。

3.2.2 管理评审工作步骤

淤前期准备工作。

a.确定评审成员, 成立评审团队;

b.制定评审方案;

c.设计评审工具;

d.召开启动会议。

于评审实施。

a.文件评审;

b.现场评审;

c.汇总结果, 形成评审报告。

盂后续工作。

a.召开评审会议, 总结汇报;

b.进行纠错和改正;

c.纠错效果评估和改进。

3.3 体系文件更新

在上一过程——管理评审工作结束之后, 纠错和改进过程完成之后, 相应的根据成果进行体系文件的更新工作, 使体系文件也相应得以改进。

4 几点建议

淤管理体系建设工作是一项费时费力的长期工作, 是一项复杂的系统性工程, 要开展必须树立决心, 不间断不随意中止, 保证彻底性和执行性。

于开展过程会面临很多困难和协调问题, 必须获得高层领导的全力支持, 强力推进, 各部门确保积极配合。

盂目前缺乏专业人员, 有必要进行人员的培训, 培训内容以ISO体系为基本, 以质量管理理念和方法为主。

榆需成立专门的工作团队, 全身心投入工作。

以上是根据作者多年管理实践经验和理论总结产生的成果, 具体实践应用还要根据企业的具体情况, 另外企业管理体系建设最终是要实现系统化或一体化, 这离不开信息技术的应用, 这也是“两化融合”的应有之义。

参考文献

[1]刘兴倍.管理学原理[M].清华大学出版社, 2004.

[2]钱学森, 许国志, 王寿云.组织管理的技术——系统工程[N].文汇报, 1978-9-27.

[3]李建华, 傅立.现代系统科学与管理[M].科学技术文献出版社, 1996.

[4]张国雄.一门高度综合性的现代管理技术—系统工程[J].上海企业, 1984 (12) .

[5]唐启来.实施标准化管理的具体步骤[N].中国包装报, 2007 (11) .

[6]秋实.标准化管理的中国式思考[N].医药经济报, 2007 (7) .

[7]孔繁钢.建立标准化科学化的全面管理体系[J].供电企业管理, 2004 (5) .

企业文化建设与企业文化管理 篇5

一、什么是企业文化?

(一)企业文化定义

企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则，

企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。

(二)企业文化具备的要点

1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨;

2、企业文化是被大家认为有效的而共享的;

3、企业文化是共同遵循并自觉维护的;

4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。

二、什么是企业文化建设?

企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实;重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。

企业文化建设的方法通常是(一个企业的例子)：

1、早会

早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

6、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

7、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

8、创业史陈列室

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、**的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，**的榜样作用有很大的影响。

三、什么是企业文化管理?

企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。

四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么?

企业文化管理企业文化建设

管理学(组织行为学)传播学、策划学

基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划

管理作为主体策划作为主体

内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题

注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层

基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动

重在管理重在建设

重生根重宣贯

五、如何由企业文化建设走向企业文化管理?

企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理?

(一)由策划走向系统提升价值

企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的，

例：改进价值创造：人力资源部

1、确定价值驱动要素

找出关键价值驱动要素：

※了解影响您潜在价值的驱动创造因素;

※将促进组织成长作为激励目标;

※用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标;

※关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。

2、多视角认识价值创造

※建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具;

※充分了解公司的业务;

※让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动;

※不要安于现状。

3、制定战略与衡量标准

※制定个人成功标准，帮助组织不断成长;

※设计合理薪酬方案;

※理解公司战略;

※不要局限的看待培训;

※用**、信念和热情通过可是工具与员工沟通。

4、以速度为中心进行结构调整

※通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来;

※消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。

(二)由落地走向生根

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症;二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。

它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界――文化管理。

(三)由建设走向管理

进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。

很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。

每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么;在理念上确定了企业提倡什么，反对什么;在价值观上明确了追求什么，放弃什么。

企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：

1.企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考――企业向何处去?在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。

2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。

集团企业创新体系建设 篇6

近年来国内的食用油安全已经多次亮起了红灯，搞得老百姓都不知道市面上什么油才是安全的，什么食物才可以买来吃。“黑心商人”使用地沟油或者饲料油的原因，就是它们的成本低，能获得更多的利润。这几十年来国内企业向外企学习“最成功”的就是KPI（关键绩效指标）管理，做到了凡事都只看数字：假如老板要求的就是每年成本降低多少个百分比，下属办事时当然就要千方百计地降低成本，而老板看到结果后当然只有高兴，哪里会考虑低成本背后的隐患？国内企业从外企那里学习了KPI管理，依靠欧美订单发展出国内独特的大量生产的供应链模式，但是却没有学习到外企的价值链管理，没有学习到外企勇于挑战突破的创新基因。

在经济学上，创新概念起源于美籍经济学家约瑟夫·熊彼特在1912年出版的图书《经济发展概论》。熊彼特在书中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下几种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，一种新的获得原材料或半成品的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

创新在国内也倡导了好多年，但国内的创新之路到底进行得如何？笔者想以这十几年和政府打交道的经历以及辅导过多家企业的经验来为国内的创新之路做一下说明。

虽然大家都在喊创新，但其实都不敢创新，除了害怕创新不成功就成仁的原因之外，最重要的就是政府和多数企业并不知道如何进行创新，所以创新就只能沦为口号。

成功创新必须要有大环境的配合，最著名的就是美国的硅谷、中东地区的以色列以及英国的雷丁镇（Reading），它们的背后都有著名大学、政府政策以及优秀企业的支持。有了肥沃土壤的栽培，才能有优秀人才的创新成果。

以上都是属于有大环境支持的创新，那么一般企业要如何导向创新？什么是企业创新时需要注意的事项？这些重要概念都可以透过“全面创新管理体系”（TIMS）来达成。

2004年，欧盟为了帮助欧洲企业建立创新的DNA，特别发展出了一套“企业创新评价系统”，时至今日，该系统已经发展成为“全面创新管理体系”，包含创新战略的形成、创新组织和创新文化的建立、创新生命周期管理、创新成功驱动因子、创新成果评估等五个方面。

创新战略的形成

一般情况下，企业每年都会有所谓的战略规划会议，一方面制定未来3～5年的公司经营的方向，一方面依据市场修正近期的战略。但由于很多企业的战略来自企业的经营者，而经营者往往透过过往的经验和本能来制定公司未来的经营方向，所以这种战略往往倾向于经营战略。而创新战略和经营战略不同，它属于经营战略的分枝，辅助经营战略的达成。创新战略由以下要素构成：

1.决定产品创新、服务创新和商业模式创新的方向;

2.可持续性的创新活动;

3.思考投入创新活动的资源;

4.制定创新关键绩效指标（i-KPI）。

创新战略的制定不应限制于产品、技术或者服务，应该从更宏观的商业模式和改善人类生活的方向着手，再依照树形图的结构向下展开。战略的形成应由上而下，但是战略形成的参考依据要由下而上，采样的数据模板越大，创新战略的参考价值越准确。

创新组织和创新文化的建立

为了达成创新战略的目标，企业的组织也必须做适度的调整，最显著的例子就是，只要标榜为互联网企业，企业组织就必定朝扁平化组织发展，因为决定员工绩效的是客户，而不是主管，自然就不需要那么多主管来做管理的工作，主管只需要明确项目的方向就好。

创新组织的重组也可以间接帮助创新文化的形成，例如一个企业一旦成立了创意管理部门，所有员工自然都会知道创意对于企业的重要性，自然能激发员工产生创意的意愿。创新文化的建立，应该包含以下几个激励因子：

1.创新思维的培训;

2.创新工具的提供;

3.专利概念专业的了解;

4.创新行动纳入绩效考核（i-KPI）。

创新文化的建立必须是持续且长期的，领导者本身更是要具备创新思维，因为领导者一个人的影响力比整个部门的推动力大好几倍。

创新生命周期管理

企业大多听过或者导入过产品生命周期管理，但是从未听过创新生命周期管理。创新生命周期管理分为四大阶段：创意萌芽期（Time to Ideas）、创意发展期（Time to Market）、创意体验期（Time to Profit）、创意成熟期（Time to Accumulated Profit）。

产品生命周期主要以产品为依据，而创新生命周期则以创意为依据。

创意萌芽期为价值创意的产生期，其产生方式应该像一个漏斗：漏斗的上方是创意的来源，下方出口则是价值创意;漏斗上方的开口应该尽量宽广，以尽可能地吸收各种不同的创意源，漏斗的高度则应该尽量扁平，期望用最短时间，筛选出最佳创意。

创意发展期则像是一般企业的研发期，如何将创意发展成产品，考验着企业的整体能力，涉及企业的设计能力、技术能力、系统开发能力和功能测试能力;而企业的执行力决定了发展期的时间长短。企业对于发展期和萌芽期的期待都一样，希望越短越好，而发展期的长短，取决于企业整体能力的成熟度。

创意体验期从创新产品上市开始到成本回收时间点为止，此时企业的重点包括以下几点：

1.生产规划：尽快达成产能规划，不能让产品或者服务叫好不叫座;

2.问题解决能力：产品或服务上市初期必定有瑕疵，如何在最短时间内找到原因并加以解决，是客户满意度的最佳保证;

3.市场营销能力：决定产品或者服务的回收时间;

4.二次研发：从设计端直接改进生产制造存在的缺陷。

创意成熟期始于企业获利点，成熟期越长，代表企业获利越多，所以企业应该尽力维持成熟期的时间，越长越好。这一期间企业的施力点应着重于提高生产质量和生产效率。企业还可以考虑产品或服务退市的方式或者开发继任产品。有时产品退市也可以获利，这种情形在电子业最常发生，比如回收的计算机，其内部结构中含有的贵重金属的价值可以是整机回收成本的好几倍。

创新成功驱动因子

为了让企业成功推动创新，企业应该尽量满足以下条件：

1.奖励与激励机制;

2.专利发布方案;

3.设计与研发管理制度;

4.会议改革;

5.创意管理部门建制。

创新活动由于有艺术的成分，无法用命令实现成功，而必须用引导的方式来实现，这和一般企业正常的经营活动截然不同。因此，建立适合创新的工作环境，创立引导创新的机制，再加上浓厚的创新氛围，才能结出创新的果实。

创新成果评估

判定企业推动创新成功的成熟度，和评估一个产品产线的能力一样，有一些纬度可以衡量。产线常用的纬度有工艺能力CPK、人均产能PPM等等，企业创新成熟度的衡量纬度则有以下几点：

1.新产品销售额比重;

2.研发经费比重;

3.技术型人员比重;

4.营业额成长率;

5.经营成本节省数字;

6.专利发表数;

7.创新管理制度冲击度。

透过以上指标，企业管理者自然可以判断企业创新的成熟度，也可以由这些指标来决定企业未来改进的方向，这和企业通常由财务指标来决定营运的改进方向是同样的道理。

总结

电网企业信息安全管理体系建设 篇7

0 引言

信息化是一把“双刃剑”, 在为企业带来提高工作效率和管理水平、增强竞争能力等益处的同时, 也为企业带来了安全风险, 安全风险与信息化水平的提高同步增长, 安全形势越来越严峻。电力和银行、证券、海关、铁道、民航、税务是7个重要的涉及国计民生的基础性行业, 电力已被国家确立为重点信息安全领域。到底需要什么样的方法或机制来管理信息安全, 实现安全的“预控、在控、可控、能控”呢?

1 信息安全管理体系建设依据

电网企业在20世纪90年代通过引入ISO 9001系列质量管理标准建立企业质量管理体系, 提高质量管理水平。近几年又引入环境管理标准ISO14001、职业安全卫生管理标准OHSAS18000, 开展“三标”的贯标工作, 依据PDCA模式, 建立了一套有效的一体化管理体系, 有效提供了企业生产质量、环保、职业安全卫生的水平。这为企业带来了有益的启示, 即可通过引入标准和最佳业务实践建立信息安全管理体系来提高信息安全水平。由于已有“三标”的基础, 在企业内建立信息安全管理体系, 工作阻力低, 可行性很高。

企业进行信息安全管理体系 (Information Security Menegment System, 以下简称ISMS) 建设首先要选好建设的依据。目前有ISO15408 (Common Criteria) 、FIPS140、COBIT、ISO/IEC13335 (GMITS) 、ISO/IEC27001、ISO/IEC 17799等标准。经过分析比较, 认为采用ISO/IEC 27001、ISO/IEC17799认可的相关的配套实施和认证来建立企业信息安全管理体系比较合适。主要是基于以下几点考虑:

(1) ISO/IEC 27001、ISO/IEC17799通用性比较好, 能适应大部分企业的情况进行调节;

(2) 从调研情况看, 管理体系已采用ISO/IEC27001、ISO/IEC17799的较多;

(3) 基于安全风险管理理念, 强调安全与成本平衡, 以风险控制成本, 最小化因风险可能导致的损失, 在控制成本和潜在损失之间平衡;

(4) ISO/IEC27001同ISO9001 (质量管理体系) 和ISO 14001 (环境管理体系) 等国际知名管理体系标准采用相同风格, 使信息安全管理体系更容易和其他的管理体系相协调;

(5) 遵循过程方法和“计划-实施-检查-改进 (PDCA) ”持续改进模型 (如图1所示) , 符合安全是相对的、动态的特点, 需要不断地评估和改进。以该标准建立的体系有利于建立一个长效机制。

ISO/IEC 27001:2005《信息技术-安全技术-信息安全管理体系-要求》 (源自BSI 7799-2:2002《信息安全管理体系规范》) , 从组织的整体业务风险的角度, 详细说明了建立、实施、运行、监视、评审、保持和改进文件化的ISMS的要求, 规定了为适应不同组织及其下属部门的需要而定制的安全控制措施的实施要求。ISO/IEC 17799:2005《信息技术-安全技术-信息安全管理实施细则》 (源自BSI 7799-1:1995《信息安全管理实施细则》) , 包括11个安全控制要项、39个控制目标、133项控制措施, 给负责开发的人员作为参考文档使用, 作为企业的安全标准和有效的安全管理实施指南。

2 信息安全管理体系建立的若干重要环节

企业可通过ISO/IEC 27001标准所规定的一系列步骤来建立ISMS。但标准仅仅提供一些原则性的建议, 如何将这些原则性的建议与各个组织单位自身的实际情况相结合, 构架起符合组织自身状况的ISMS, 是非常有挑战性的。从实际工作中看, 重要资产识别、风险评估、体系文件编制是影响ISMS质量的重要环节, 必须重点把握。

2.1 重要资产识别

标准对信息资产的定义与传统的理解有差异, 它包括了硬件、软件、服务、数据和文档、人力资源五大类。所谓资产识别就是识别ISMS控制范围内的信息资产以及这些资产的所有者, 形成《信息资产清单》、《重要信息资产清单》。关键是如何能客观地评定资产的价值, 以反映资产对组织业务运营的重要性, 这必须结合自身需要来制定一个定量的定价规则。

对资产的赋值不仅要考虑资产本身的价值, 而且还要考虑资产的安全属性损害时对业务运营的负面影响程度。因此必须多维度对资产价值进行分析。资产赋值的过程就是对资产在自身价值、信息分类、保密性、完整性、可用性和法规合同符合性上的达成程度进行分析, 并在此基础上得出综合结果的过程。按照资产自身的价值赋值结果、信息分类的赋值结果和资产在C (保密性) 、I (完整性) 、A (可用性) 、L (法规合同符合性) 上的赋值等级结果, 经过综合评定得出资产的重要性等级。将资产重要性划分为5级, 级别越高表示资产重要性程度越高。资产重要性等级3~5级为重要资产, 1~2为非重要资产。资产的所有者和相关用户最清楚资产对企业业务的重要性, 因此在具体操作时由它们来确定资产的价值, 能更准确地评估出资产的实际价值 (见表1) 。

2.2 风险评估

风险评估是制定ISMS过程中非常重要的一步, 形成《信息安全风险评估报告》、《风险处理计划》、《信息安全适用性声明》等文档。评估应考虑威胁、薄弱点、威胁事件发生的可能性和威胁事件发生后对资产造成的影响程度及已经采取的措施等多方面因素。重要的是制定一个定量的风险评估方法, 保证评估结果的相对客观。风险评估方法涉及到威胁识别、薄弱点识别、威胁发生可能性、影响程度、安全措施有效性以及风险计算等内容。

风险计算应考虑资产的重要程度, 威胁利用薄弱点导致安全事件发生的可能性, 安全事件一旦发生对资产的影响程度, 以及已采取控制措施的有效性。计算公式为:

风险值=威胁发生可能性×影响程度等级×现有控制措施有效性赋值。

需制定风险等级划分标准用于确定风险等级。将等级划分为5级, 等级越高, 风险越高 (见表2) 。应根据所计算的风险值确定风险等级, 并对所有风险计算结果进行等级处理。

另外, 不可接受风险的确定和处理也很重要, 需要制定一项风险的可接受准则, 即综合考虑风险控制成本与风险造成的影响, 如果风险等级为1或2级, 是可接受风险, 可保持已有的安全措施;如果风险等级为3~5级, 是不可接受风险, 则需要采取安全措施以降低、控制风险。风险评估小组根据信息安全风险接受准则确定风险的可接受性;编制《风险处理计划》, 该计划应该规定风险处理方式、责任部门和时间进度, 高风险应得到优先的考虑, 对于不可接受风险应根据选择的风险处理方式控制残余风险。

2.3 体系文件编制

编写各种层次的信息安全体系文件是建立ISMS的重要基础性工作, 是标准的明确要求。ISMS文件包括:

(1) 文件化的安全方针和控制目标;

(2) 信息安全管理体系的范围;

(3) 支持ISMS的程序和控制;

(4) 风险评估方法的描述;

(5) 风险评估报告;

(6) 风险处理计划;

(7) 为确保信息安全过程有效策划、运作和控制以及如何测量控制措施有效性所需的文件化的程序;

(8) 标准所要求的记录;

(9) 适用性声明。

由于各行业都有不同的行业特点, 可以通过专用文件和通用文件相结合的方法来制定体系文件。信息安全管理体系是企业整体管理体系的一部分, 要考虑与其他体系文件的接口, 对有些文件可直接引用或修订, 如可引用质量管理体系中的支持性程序文件:《文件控制程序》、《记录控制程序》、《内部审核控制程序》等。

3 结语

ISMS在浙江嘉兴电力局试点取得了成功, 已于2006年11月通过挪威船级社 (DNV) 认证。浙江金华、湖州、绍兴、衢州电力局于2007年相继开展ISMS建设并通过认证。通过建立、实施、运行、监视、评审、保持和改进文件化的ISMS, 对企业信息资产进行了一次全面的摸底, 对信息安全的重点关注对象有了清醒的认识, 消除了主要的安全隐患, 建立了驾驭信息安全的长效机制, 为电网企业信息安全管理提供了示范。但安全是动态的, 要基于PDCA持续改进ISMS, 需将信息安全等级保护纳入体系中, 同时开展质量、环境、职业安全卫生、信息安全“四标”的整合认证工作, 形成一套有效的一体化管理体系, 给企业带来更大的管理效益与管理效率的提升。

参考文献

浅析企业质量管理体系的建设 篇8

关键词：企业,质量管理,ISO9000

1 推行ISO9000质量管理体系的条件

推行ISO9000质量管理体系的条件, 主要包括:领导支持、实力雄厚、理解深刻、全员参与、持续改进。

1.1 领导支持。

推行ISO9000质量管理体系, 领导的作用非常关键。“一把手”要有决心, 这是推行ISO9000质量管理体系最为重要的条件。ISO9000管理体系一旦建立, 一切都必须按程序文件规定办。

1.2 实力雄厚。

企业领导在清醒地认识到企业前途和命运与质量管理体系的关系后, 还要认真考虑自身的经济实力。ISO9000体系必须是在比较稳定的生产经营活动中长期实施才有效果。

1.3 理解深刻。

ISO9000标准规定的是质量管理体系的通用性要求, 适宜于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织。因此, ISO9000质量管理体系的建立与实施一定要结合本企业及其产品的特点, 重点应放在如何结合实际、如何注重实施上, 重在过程、重在结果、重在有效性, 不要脱离现有的行之有效的管理方式而另搞一套, 也不要不切合实际地照搬他人的模式, 生搬硬套, 流于形式。

1.4 全员参与。

推行ISO9000管理体系是一项系统工程, 涉及到企业的每一个方面、每一个员工。在推行ISO9000标准的过程中, 可能还会涉及到企业管理思想的调整、员工工作标准或质量定义。只有引导员工充分参与, 才能使他们为企业带来收益, 才能确保最高管理者所做出的各种承诺得以实现。

1.5 持续改进。

实施ISO9000质量管理体系是一个长期的连续性过程, 决非一朝一夕就能取得显著成效。必须持之以恒、坚持不懈, 才能最终见效。对已经建立的质量管理体系要有不断改进的思想准备, 对不切合本企业实际的程序文件要进行改进, 以不断提高企业的总体业绩与效率, 增加顾客和其他相关方的满意度, 进而建立和完善一个有效且高效的质量管理体系。

2 质量管理体系构成要素

企业管理的一切工作, 都是围绕着让消费者满意, 并时时处处围绕消费者的需要来开展的。企业质量管理体系的关键要素包括管理职责, 资源管理, 企业产品实现过程, 测量、分析与改进几项关键要素。

2.1 管理职责

2.1.1 制定企业的质量方针。

企业领导应提出以下诸方面的质量方针, 并形成质量文件。所包括的内容主要有:所提供企业产品的等级;企业在质量方面的形象和信誉;企业产品质量的各项目标;在追求质量目标中所采取的措施;负责实施质量方针的企业管理人员的作用。

2.1.2 规定企业的质量目标。

质量目标是质量方针的具体化。在制定企业管理质量目标时应考虑四个主要目的:努力实现消费者满意与职业标准和道德一致, 有利于企业产品质量的持续改进;迅速回应消费者和环境方面的要求, 有利于提高企业产品的效率和效益。制定质量方针要结合特定企业的实际情况, 突出重点, 逐步落实。

2.1.3 确定企业的质量职责和权限。

质量职责和权限是对企业员工在质量工作中应承担的任务、责任和权限所做的具体规定。它要求企业员工的具体任务、职责和权限应与为达到服务质量所采用的手段和方法一致, 并能有效地保证这些措施的实行;同时, 它还要求企业的优质服务是以企业领导和企业员工的有效合作为基础的。

2.1.4 进行企业的质量评审。

企业领导对企业质量管理体系的现状是否有效, 是否符合企业质量方针和质量目标的新要求, 以及质量体系是否适应在环境变化后确定的新目标等, 都要定期做出正式的评价。

2.2 资源管理

2.2.1 人力资源管理。

在企业质量管理体系中, 人的因素最为重要, 因为企业产品是在企业员工直接操作下完成的。为了充分发挥人的作用, 应采取有效措施调动每一位企业员工的积极性, 如精神鼓励、物质奖励等。

2.2.2 沟通联络。企业员工之间互通信息、交流思想, 是合作共事的基础。

2.2.3 物质资源管理。

企业质量管理运作所需要的物质资源主要包括:开展管理需要的设备和储存品, 如计算机、数据库等;运作所必需的条件, 如网络系统、通讯设施;质量评定的设施和计算机软件;运作和技术文件等用品, 如标准文件、管理制度等。

2.3 产品生产过程影响产品质量的因素, 存在于整个企业管理

和企业产品的过程中, 包括与消费者意见汇集过程、产品设计过程和产品生产过程。

企业产品的质量直接受到这三个过程的影响, 也受那些有助于企业产品质量改进的质量检查结果所反馈信息的影响, 包括企业对所生产的产品的评定结果, 消费者对企业产品的评定结果, 企业内部质量审核发现的问题等。在消费者意见汇集过程中, 企业员工要通过调查研究确定消费者对企业产品的要求和期望, 并与企业领导协商, 确认具备提供所需产品所要求的生产能力和技术水平, 形成质量要求与公开承诺。在新产品设计过程中, 企业要把新产品性能的内容转化为新产品规范及新产品提供和控制的规范, 同时反映出企业本身的方案选择;产品规范规定所提供的产品, 产品生产规范规定用于生产产品的技术和方法, 质量控制规范规定评价和控制企业产品及企业产品生产特性的程序。

2.4 测量、分析与改进企业质量管理体系的有效运行还需要有

效的自我完善机制, 以便及时识别和发现企业产品生产过程中存在的问题, 并采取有效措施加以解决。这种自我完善机制可以不断增强企业满足消费者需要的能力, 提高其质量管理体系和企业产品本身的有效性和生产效率。这种机制还应发挥持续改进功能, 为消费者创造更高的使用价值。因此, 认真开展企业产品质量的测量、分析和改进活动是必要的, 而积极开展内部质量审核是基本的要求和手段。

内部质量审核是由企业内部的审核人员对质量体系的有效性所做的检查和评定, 其目的是为了及时发现存在的问题, 促使企业员工采取改进措施, 使质量体系能够更有效地运行。它是企业改进质量管理体系的一种重要手段和保证活动, 也是评价企业生产状况的一种方法。根据质量审核的范围、目标和内容的不同, 企业的内部质量审核主要有三种类型:一是质量管理体系审核, 其审核对象是对企业质量管理有重要影响的各控制过程的职能工作;二是企业生产过程审核, 一般指针对一个或一系列很具体的环节的审核;三是企业产品质量审核, 这类审核的项目, 可依据消费者的评价意见和生产过程控制中容易出现质量问题的环节来确定。

3 质量管理体系建构要求

3.1 质量管理目标体系。

企业质量管理的内容和标准的确定, 既不能太高也不能太低, 既要量力而行又要尽力而为, 关键是将确定的质量目标在生产实践中转变为现实。

3.2 专职的质量管理机构。

只有设立专职的领导机构, 才能使企业质量管理职能化。这个机构需要企业的主要领导亲自挂帅, 并负有全面责任。它有自己的办事机构, 能够提出正确的质量方针和质量目标, 并制定相应的质量计划和措施, 提供足够的质量文件和进行全面的质量记录, 并负责质量的审核和质量工作的监督和考核。

3.3 质量管理责任制度。

为了保证质量方针、目标的落实和各项质量管理工作的顺利实施, 企业必须明确规定各个环节应该承担的质量职能和质量责任以及相关的协调、预防和补救措施, 以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。企业质量标准、职能和责任以及相应的奖惩制度, 应用文字形式明确简洁地予以表达, 最好印成手册发到每一位企业员工, 作到人人皆知。总之, 每一个人、每一个岗位、每一项程序、每一个产品都必须在质量管理制度的严格控制之下, 做到质量工作事事有人管, 人人有专职、生产有标准、工作有检查。

3.4 质量管理文化。

一是树立企业全员质量意识。企业应该通过加强教育, 使全体企业员工都牢固树立“质量是企业的生命”的观念, 质量管理是企业形象管理的核心内容, 从企业领导到一般员工, 都要自觉地树立严格的质量观。二是要提高企业全员质量技能。高质量的产品, 离不开企业员工高超的质量技能。企业要按照制订的质量标准和规章制度, 面向全体员工广泛而经常地进行业务培训, 使全体员工都掌握与岗位相匹配的现代质量管理理论和操作技术, 圆满完成企业生产和销售任务。三是落实企业全员质量行为。

3.5 质量管理反馈系统。

信息是质量管理的重要依据。要使企业质量管理体系正常运转, 必须建立一个高效灵敏的沟通企业内、外的信息反馈系统, 规定各种质量信息的传递路线、方法和程序, 形成纵横交叉、畅通无阻的信息网, 准确及时地收集企业内、外各种质量信息, 形成从信息的收集开始, 经过汇总、贮存、传递, 再到分析、处理、运用等全过程的闭路信息反馈系统, 保障信息畅通并发挥应有的作用。

4 质量管理体系的建构

企业质量管理体系的建构是一个复杂的系统过程, 应在ISO90002000标准的基础上, 对全部的过程进行全面系统的策划, 使建立的质量管理体系有助于企业实现预期目的。一般说来, 建立企业质量管理体系一般包括以下几个阶段:

4.1 企业质量管理体系的总体策划与设计。

建立企业质量管理体系涉及到企业的方方面面, 是关系到企业管理全局的大事。需要加强相关培训和宣传教育工作, 并进行相应的考核, 以达到从事企业质量管理活动的能力要求;制定质量方针和质量目标是企业质量管理体系策划阶段的重要工作, 企业领导应充分重视并亲自策划和领导。

4.2 编制企业质量管理体系文件。

它包括制定文件、编制计划、规定文件体例和标识方法、文件编制以及文件的评审、批准和发布等主要环节。其中, 制定科学的文件编制计划是基础, 企业需要编写的质量管理体系文件有质量手册、质量管理管理体系程序文件、其他质量文件, 包括操作指导文件、质量计划和记录表等。

4.3 企业质量管理体系的实施和运行。

企业的质量管理部门和管理人员负有重要的组织协调、监督管理责任, 必须对各项程序、方法、资源、人员、记录、服务等进行连续的监控, 一旦发现偏离有关的管理标准、技术标准和程序规定的异常质量信息时, 要及时反馈信息并采取措施。异常质量信息大多是通过质量记录和技术状态管理来反馈, 企业管理者应通过定期的质量管理体系审核和管理评审这一自我改进机制来不断完善质量管理体系。

4.4 企业质量管理体系的调整、保持和完善。

企业在实施质量管理体系时, 应该持之以恒地关注体系的不断改进, 而不断改进企业质量管理体系的根本目的在于增强消费者的满意度。

5 结束语

综上所述, 企业取证之后只是质量管理工作步入正轨的开始。要使企业始终保持稳定而优异的产品质量, 必须端正对质量管理体系认证的态度, 克服各种外部因素的干扰, 以“我”为主, 从自身找问题, 坚决贯彻以顾客为中心, 建立科学的质量管理目标体系, 采用各种具有可实施型的评价方法, 不断的寻求自我改进, 完善企业质量体系, 努力提高质量管理水平。这样企业实施质量管理体系的有效性才能达到, 企业的质量管理工作才能走上良性循环的轨道。

《中小企业管理与科技》杂志是经国家新闻出版总署批准的正规省级刊物, 已被《中国核心期刊 (遴选) 数据库》全文收录、《中国期刊网》全文收录、《中国学术期刊 (光盘版) 》全文收录。国内统一刊号:CN13-1355/F国际刊号:ISSN1673-1069;邮发代号:18-169。

《中小企业管理与科技》杂志是广大经济界、管理界、科技界、理论界人士进行学术探讨、理论研究和实践经验交流的最佳平台。

*栏目开设:

管理科学、企业文化、企业管理、市场营销、财经论坛、成本管理、财政金融、审计统计、素质培养、职业教育、技能训练、人力资源、建筑工程、计量检测、工程技术、市政建设、信息技术、农林科技、法制天地、社科论坛、科技应用、计算机应用、房地产经济、实践经验等。

*来稿需知:

1、来稿确保不一稿多投、不涉及保密、署名无争议。请作者自留底稿, 恕不退稿。

2、编辑部对来稿有删修权, 不同意删修的稿件请在来稿中声明。稿件刊登后, 赠当期杂志一册, 以供用途。

3、本刊常年征稿, 所有文稿均在一周左右时间做出处理。

4、论文下方要注明作者的详细通讯地址[例:××省××市 (区、县) ××路××号××学校××收]、联系电话 (固定电话、移动电话) 、邮编、邮箱及QQ。以便我们能够及时快捷地与您取得联系。

*本刊为旬刊, 欢迎有一定组稿能力者为本刊组织稿件, 有意者请与本刊编辑部联系, 经审核合格者, 可设为当地工作站负责人 (需寄申请书) , 欢迎广大经济界、管理界、科技界、理论界工作者推荐、自荐。

*投稿方式:

1、投稿专用邮箱:GL-KJ@163.COM

企业质量管理体系建设的探讨 篇9

ISO9001标准是国际标准化组织制定的质量管理体系要求的国际标准, 质量管理体系的每一过程都直接或间接地影响产品的质量。因此, 应当按ISO9001标准对质量管理体系的管理活动、资源提供、产品实现、测量及分析和改进等有关的企业生产经营的每个过程采取包括审核、例会、面谈、观察、调查、评审、检查、检验、验证、度量及计算等监视和测量的方式, 证实有关过程实现企业所策划的结果的能力。

公司在对质量管理体系过程实施监视和测量的工作中, 采用了对产品质量审核、过程质量审核、质量目标与业绩考核、工序能力分析等方法, 并结合数据分析监视和测量结果, 针对有关问题, 采取措施改进和完善质量管理体系, 收到较好的效果。

公司成立现场质量推进检查组、内部审核组。几年来, 坚持每月对生产现场实物质量抽样检测 (包括对过检产品的再检查) ;每季度对质量体系过程按ISO9001标准及公司质量体系文件要求进行内部质量体系审核;每年由最高管理者主持开展一次管理评审活动;按每年度下发的质量目标与业绩考核项目按月进行统计考核。针对生产中的关键过程如, 铸造、焊接、热处理、锻造等结合产品实物质量运用统计技术开展过程能力分析, 促进产品实物质量改进工作。针对以上工作中发现的问题有针对性的开展纠正和预防措施, 保证问题得到及时改进。

2 推行质量管理认证体系在现代企业管理中的重要性

2.1 强化品质管理, 提高企业效益。

推行ISO9001对于企业自身来说, 可按照经过严格审核的国际标准化的质量体系进行品质管理, 真正达到法制化、科学化的要求, 极大地提高工作效率和产品合格率, 迅速提高企业的经济效益和社会效益。对于企业对外关系来说, 当顾客得知供方已按照国际标准实行管理, 并已取得了ISO9001质量体系认证证书, 且有认证机构的定期监督, 就可以确信该企业是能够稳定地生产合格产品乃至优秀产品的信得过企业, 从而放心地与该企业订立供销合同, 从而扩大企业的市场占有率。

2.2 获得了国际贸易“通行证”, 有利于跨越国际贸易技术壁垒。

许多国家为了保护自身的利益, 设置了种种贸易壁垒, 包括关税壁垒和非关税壁垒。其中非关税壁垒主要是指技术壁垒。技术壁垒中, 又主要是产品品质认证和ISO9001质量体系认证的壁垒。特别是在“世界贸易组织”内, 各成员国之间相互排除了关税壁垒, 所以, 获得质量认证是消除贸易壁垒中技术壁垒的主要途径。为了消除国与国之间的贸易技术壁垒, 许多国家纷纷建立本国的认证制度, 与国际惯例接轨, 寻求双边或多边的认证合作。开展质量认证已成为世界各国对产品和企业进行质量评价和监督的通则做法, 是企业获得国际贸易通行证的有效手段。

2.3 在产品品质竞争中立于不败之地。

国际贸易竞争的手段主要是价格竞争和品质竞争。由于低价格销售的方法不仅使利润锐减, 如果构成倾销, 还会受到贸易制裁, 所以, 价格竞争的手段越来越不可取, 而且是有限的。品质竞争已成为国际贸易竞争的主要手段, 不少国家把提高进口商品的品质要求作为限制进口的贸易保

(上接17页) 护的重要措施。实行ISO9001国际标准化的品质管理, 可以稳定地提高产品品质, 使企业在产品品质竞争中立于不败之地。

2.4 有利于企业素质的提高。

对于原来起点较低的企业, ISO9001的推行, 可能是一场艰苦的改造。如果企业在推行中重视实质的效果, 尽可能依靠自身的力量去消化和探索, 将获得一种宝贵的自我改进, 稳定提升的能力。对“外”, ISO9001带给企业许多新的交流、学习的机会, 在“内”, 精心策划的推广活动, 可以成为前所未有的消除隔阂, 增进相互了解的机会, 并且可以借此机会消除管理死角, 改变不利发展的积习。

3 建立健全企业标准体系, 做好基础性工作

企业标准体系是质量体系的基础, 这个基础必须坚实牢固, 才能建立起高水平的质量管理体系。企业标准体系应该是一个坚持以技术标准为主体, 以管理标准为支撑, 以工作标准为手段的标准体系。

企业应根据参与市场竞争和战略发展的需要, 并遵守相关法律法规, 按照先进性、适用性、可能性的原则确定或修订产品标准, 然后建立以产品标准为核心的设计、科研、工艺、生产、检测、采购、包装、运输、工程、服务等整个产品链中与产品质量、规格、性能有关的技术标准体系, 再围绕技术标准体系建立管理标准体系和工作标准体系。支撑技术标准体系的管理标准体系覆盖企业管理的各个层次和各个环节, 使企业的管理结构井然有条。管理标准是技术标准贯彻执行的措施和保证。实现技术和管理标准的工作标准体系应包含企业所有工作岗位的工作标准, 明确岗位责任制、上岗条件的要求、奖惩办法、考核办法等。

在建立健全企业标准体系的坚实基础上, 融合ISO9001标准对质量管理体系文件的要求, 以技术标准体系为根基, 进一步全面修改、完善企业质量管理体系文件中各方面、各层次涉及产品规范或技术指标的有关文件, 全面提升质量管理体系文件的技术水平;以管理标准体系为基础, 进一步调整和完善程序文件;以工作标准体系为规则, 进一步规范和完善作业指导书等文件。质量管理体系运行一定时间后, 根据工作实践和工作需求, 规范程序文件、作业指导书等, 制订、补充及修订各有关标准。如此不断反复循环, 不断完善质量管理体系和企业标准体系。

质量管理体系运行涉及企业的方方面面, 强调企业全员参与, 这就要求企业全体人员要有良好的质量意识, 企业的决策层、管理层、执行层等各部门, 以及各岗位人员在良好的质量文化氛围下共同行动, 积极学习和掌握质量管理理论、质量体系知识、质量管理工具、质量技术和有关的专业技术等知识, 做好质量管理工作, 确保质量管理体系有效、顺利运行, 并为不断完善质量管理体系提供有利的环境。企业积极开展质量文化建设, 就是通过转变企业全体人员的观念, 从根本上解决职工的质量意识问题, 不断提高职工素质水平, 这有利于加强对质量管理体系过程的监视和测量, 有利于做好管理评审工作, 有利于建立健全企业标准体系及做好基础性工作, 有利于企业通过追求卓越绩效的实践, 从而形成有机协调的体系, 做到对市场及环境变化快速反应。

企业管理会计体系建设探析 篇10

在西方国家, 针对管理会计已经形成了较为完整的理论与方法体系, 设计出各种各样的模型和方法来帮助企业进行决策, 例如本-量-利分析、利润规划、作业成本法、杜邦分析体系等涵盖企业经营各个方面的工具体系, 为企业做出正确决策立下“汗马功劳”, 然而现阶段我国的管理会计发展尚处于起步阶段, 没有一个成熟的体系予以指导, 再加上各企业具有特殊性, 难以按照统一的标准来执行准则, 所以管理会计在我国企业的运用寥寥, 诸多现实问题并未解决, 我国企业管理会计的发展还有很长的一段路要走, 当下竞争升级、群雄逐鹿, 企业提高管理水平成为赢得市场的一个重要手段, 进行管理会计体系建设迫在眉睫。

一、企业管理会计体系建设面对的问题

1. 管理会计意识淡薄

在现在的经济环境下, 各个利益相关者对财务会计的十分重视, 对企业的评价和了解也大多从财务报表开始, 这必然会导致企业的管理人员对财务会计较为重视, 毕竟, 这是经营成果的一个体现, 于是乎, 从上至下, 从企业外部经营相关人员到企业内部管理人员, 都将注意力放在了财务会计上, 而对管理会计了解甚少。再加上我国管理会计体系不成熟, 对管理会计有了解的人也甚少, 很多财务从业人员也对管理会计不甚了解或者漠不关心, 企业管理层也对管理会计认识局限, 也分不清管理与管理会计的区别。另一方面, 长期以来企业的经营思维受计划经济体制影响严重, 这与管理会计依靠财务信息科学地进行预测决策的本质背道而驰, 很多管理者的日常决策依然建立在经验和直觉的基础上, 不会通过对历史财务数据的分析来决策, 所以, 全民管理会计意识淡薄以及未转变的思想观念成为企业建立管理会计体系的首要问题, 对待任何新兴事物, 倘若观念跟不上, 后续的发展建设就根本是妄想而已。

2. 企业机构设置与人员素质不符合管理会计要求

目前, 我国很多企业的机构设置尚不完善, 或是从节约成本的角度出发, 或是从经营的角度出发, 在机构设置上并未进行过多的考虑, 加上对管理会计的认识不足、观念淡薄, 更不会设置相应的管理会计机构或者职位, 没有相应的人员来搜集管理会计需要的信息, 也不会对信息进行处理, 分工不够明确就会导致管理会计在企业内部的财务分析和科学决策上难以发挥相应作用。此外, 由于现有培训体系不完善, 没有针对管理会计知识的专门教学和培训, 所以财务人员大多也不具备管理会计相关的专业知识, 难以为企业建立管理会计体系提供人才支撑。

3. 管理会计自身的特殊性

与财务会计相比, 管理会计是很难建立统一标准的, 由于覆盖企业经营的方方面面, 又结合了经济学、管理学与财务会计, 所以管理会计是一门更为复杂的学科, 理论和方法体系的复杂性造就了管理会计体系建立的难度, 同时, 由于管理会计有一定的针对性, 所以一些管理会计的理论基础尚有争议, 这也为管理会计体系的建立造成了阻碍。其次, 管理会计与多门学科的结合使得管理会计的方法灵活多变, 相关人员必须有足够庞大的知识体系才能运用管理会计, 对知识体系的高要求造成难以建立完善管理会计体系, 而管理会计方法的灵活也在一定程度上造成了管理会计停留在定性的层面, 只能成为一个参考, 而无法完美解决实际遇到的问题。再者, 管理会计侧重于对“量”的分析, 因而计划、分析、决策都会运用到一些数学概念和方法, 同时还会涉及到数理模型、规划统筹模型等, 这些模型的大量运用降低了管理会计的可理解性和通用性, 事实上, 这些模型尚缺乏应用于实践的基础, 过于理论化的模型也是建立管理会计体系的一大障碍。

二、企业建设管理会计系统的建议

1. 增强管理会计意识

拥有管理会计的意识是建立管理会计体系的前提, 作为企业来说, 首先要认识到管理会计的重要性, 认识到管理会计对于企业发展的意义, 虽然现在利益相关者对企业经营的评价仍来自于财务报表, 但是管理层不能短视地将所有注意力都放在财务会计上, 管理会计不断发展是未来的大趋势, 它为企业管理、决策带来的影响是十分巨大的;其次, 进行经营决策时, 企业管理层要建立起决策依赖数据分析的观念, 而不是一味地依赖于自身的经验和直觉, 作为企业的管理者, 任何一个决策都对企业的发展十分重要, 科学地依赖财务信息进行决策才是明智之举, 所谓智者千虑必有一失, 唯有严格、规范化的决策流程才能为企业的发展“护航”, 增强管理会计在企业决策中的作用, 才能为企业的良性发展提供保证。

此外, 除了管理层, 企业也应加强员工的管理会计意识, 在信息化的环境下, 每个人都是信息的接受和产生者, 拥有管理会计的意识将有助于企业获取与目标最为相关的财务信息, 进而得到最为切实相关的分析, 为决策提供支持。

2. 加强公司治理、重视人员素质的提高

为了建立起切实有效的管理会计体系, 企业需要加强公司的治理, 设置相应的管理会计机构或者职位, 以明确分工, 使得有专门的人员对财务信息进行处理, 唯有以制度的形式明确相关人员的职责才有助于企业建立管理会计体系;最后, 企业也要重视财务会计信息的质量, 财务信息是管理信息分析的基础, 所以也要注重财务会计信息处理人员专业素质的提高, 对财务人员进行培训, 使其能根据管理会计的数据使用要求提供相关的财务信息, 保证管理会计分析数据的可靠性、相关性、真实性。

3. 完善管理会计理论和方法

首先, 企业可以借鉴西方成熟的管理会计理论, 结合中国国情和自身实际, 去其糟粕取其精华, 选取适宜的会计理论和方法, 形成一个适用于中国国情和企业实际情况的管理会计体系, 同时, 企业也可以考虑与高校科研机构合作, 从理论和实际运用的角度总结出切实有效的管理会计方法, 为了增强管理会计的实用性, 企业也可以将面临的管理问题作为管理会计研究的课题, 帮助企业解决实际问题的同时也促进管理会计理论的完善;其次, 考虑到管理会计对知识体系的要求, 企业要注重多种专业背景人才的引进, 既然管理会计是多门学科的综合, 那么各种专业背景的人才共同参与管理会计体系的建设, 将有助于管理学、经济学、统计学以及数学等多种学科体系的融合, 进而完善管理会计体系;最后, 对于复杂的数理模型, 企业要用辩证的眼光来看待, 模型的作用是为了增加数据决策的可靠性, 但是数理模型如果太过复杂和理论化又将降低管理会计的实用性, 所以企业一方面不能因为数理模型过于复杂而放弃, 也不能完全将决策建立在模型的基础上, 毕竟, 模型的实际作用效果还是有待验证, 企业不能一味依赖模型计算出来的数据。

在竞争不断发展的今天, 企业管理水平越来越成为影响企业核心竞争力的一个重要因素, 建立管理会计体系对于企业的发展具有深远意义, 当下我国企业的管理会计理论和实践都很薄弱, 管理会计又对知识体系的要求非同一般。2014年11月, 财政部以财会[2014]27号颁发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》, 以深入推进会计强国战略, 全面提升会计工作总体水平, 推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展。为了在以后的竞争中赢得一席之地, 企业就需要重视管理会计体系的建设, 在现在的大环境下建立管理会计体系任重而道远, 但这却是不得不面对的问题。

参考文献

[1]李振涛, 蒋占华.管理会计体系建设问题研究[J].煤炭经济研究, 2014 (09) .

企业管理 靠机制建设 篇11

很多企业都喜欢用能人管理,而由于种种原因,老板往往对这些能人睁一眼闭一眼,以人情代替机制,很多老板认为“疑人不用,用人不疑”,以“授权管理”等时髦理念来为机制建设的缺失辩护,然而,我们常常看到的是,在企业管理中最被企业信任的人往往给企业带来最大的损失。

例如,房地产行业人才短缺,企业吸引人才方式的陈旧,是造成企业缺乏机制监管的重要原因。由于地产行业缺乏人才培养机制,再加上行业形势好,人才短缺,中国的地产企业更多靠从其他企业挖人,依靠金钱去吸引人才。在这种情况下,企业管理对“能人”比较依赖,不敢用刚性的制度对其进行约束,而不得不用人情来对其进行管理。

然而,用人情进行管理风险很大,因为人都有弱点,只要做事就有可能犯错,单单依靠人情很难及时避免工作中的错误。依赖人情会导致企业缺乏机制,缺乏机制又会使企业更加依赖能人,从而更加依赖人情,这样的恶性循环往往让企业最后走向灭亡的死胡同。

企业管理靠人情去吸引团队,就不敢放手去管理,公司文化就会更混沌,更黑白不分。很多房企要打通政府的关系,常常用一些政府部门退休的领导,这种情况下,如果这个人违反制度,破坏规则,吃回扣,老板也不敢指出来,结果就会导致公司内部的妥协越来越多,企业家越来越无法强势,员工对公司规章制度的敬畏越来越差,这是很多地方民企的现状,这就是人才结构的畸形、对能人过度依赖,造成了企业机制退化的结果。民企要改变自己的管理机制,成为真正有竞争力的公司,就必须摆脱这种状态,摆脱自己过去的成功模式,摆脱对政策的依赖,摆脱对政府关系的依赖,摆脱对能人的依赖,真正建立起现代企业制度。

过去中国的企业管理之所以提倡“疑人不用,用人不疑”,是因为在通信不发达的时期,只能使用这样的管理方式,所谓“将在外,军令有所不受”,但是在通信发达的现代社会,无论员工在任何地方,企业的监管机制都可以发挥作用。不得不依靠能人的时代,已经可以被技术的进步所改变。

流程、管控是机制的核心,机制包含规章制度和机制流程,企业管理经营,就要有一种思维:“员工一定会犯错,员工是人不是神”,合作伙伴也一定会出错,所以做老板或者做合作伙伴的不是如何去劝导员工或合作伙伴不犯错,不是去祈祷不犯错,而是不给人犯错的机会。

导入oa系统的“江湖追杀令”

执行力是很多企业管理头疼的事情。企业的绩效管理和目标管理制定得不可谓不细,但结果往往不尽如人意。而一些小小的制度上的设计往往会起意想不到的作用。

房地产企业很多都应用了oa系统,有一家企业在oa系统上的一个小小的设计,就大大改善了该公司困扰多年的目标任务管理的问题。这个设计叫“江湖追杀令”。在系统中对每周的工作计划设置一个到期提醒,提醒内容是“温馨提醒:任务未按时完成要交20元水果费!”到任务完成之前三天,提醒的间隔是一天;前两天,间隔为一个小时;前一天,间隔变为半个小时;而一旦任务完成截止时间已过,则在公司公告栏会出现一条消息:“某某的某个任务原定什么时间完成,某某没有完成。请大家鄙视他。请某某主动交纳20元水果费。”这条消息,除了系统管理员,谁都无法取消。直到完成任务,通过上级的认可,才能提交系统管理员消除。

“江湖追杀令”的效果很好。谁也不愿意让自己的名字在公告栏中被公示。公司的目标任务的执行和考核进行得很顺利。

指纹打卡也没用?

制度是企业管理的软件。企业管理如果只考虑硬件,不考虑软件,结果是不可能理想的。

在一家房企,公司实行比较严格的考勤制度。一开始,员工上班要签到,但签到就有人代签。后来,这家公司开始使用打卡机打卡,但使用打卡机的结果是有人代打。再后来,老板决定改用密码打卡机,每个人都有自己的专属密码。结果不到两个星期,就出现了一个结果,就是有一个通用的密码,所有人都知道。最后,老板一怒之下,花大價钱买了一台指纹打卡机。这位老板很得意,这样严密的打卡硬件,仅次于银行的眼底纹打卡机了,员工应该无法再钻空子了。硬件已经升到极致了。结果不到一年,在公司开新年年会的时候,有人喝酒喝多了,说他下班忘打卡了,回去补打卡,结果发现有的人根本就不用亲自打卡,还是全勤。老板听了大怒,调查。调查结果是:销售总监和前期部副总违规。销售总监和前期部副总,反感准点上班。营销总监的侄女是公司考勤员。他对前期部经理说,机器是死的,人是活的,高科技也要人操作,这件事情包在他身上。于是他找到他侄女,删除电脑中两个人的指纹,用他侄女的另外两个指头的指纹代替。每天上班那个考勤员就按三个指纹就为三个人打了卡。

对企业内控管理体系建设的思考 篇12

1. 有效的内控管理有利于实现企业的发展目标

企业都设有自身的经营目标, 为了达到企业所设定的目标, 就必须加强内控管理体系的建设。随着时代的发展, 企业面临着越来越多的机会, 同时也面临着越来越大的挑战, 完善的内控管理系统能够帮助企业建立并健全管理制度, 依据制度来落实应对风险的工作, 从而赢得挑战, 合理规避风险, 在市场竞争中占据优势的地位, 实现企业的发展目标。

2. 有利于配合国家完善相关的法律制度

从当前来看, 我国行政部门为了促进企业长久地发展, 制定了很多辅助的法律规章, 这些法律制度大部分都有提到企业内控管理体系建设的话题, 同时也对内控管理制度建设提出了一些要求和建议, 这表明国家为企业创建内控管理体系提供了一个良好的政治氛围, 在这种环境下, 企业加强内控管理体系建设有利于配合国家完善相关的制度规定。

3. 有利于加快企业国际化的进程

国家对于企业的发展始终坚持“引进来”和“走出去”战略, 当前世界经济突飞猛进, 各国经济竞争越发激烈, 企业建设内控管理体系更为重要, 是保证企业迈向国际化的一项关键任务[1]。完善的内控管理体系有利于把握企业未来的发展方向, 使企业满足时代和国际发展的需求, 让企业更好更快地走出国门, 走向国际, 加快企业与国际接轨, 促进企业国际化发展进程。

二、我国企业内控管理体系建设中存在的问题

1. 我国大多企业都忽视内控管理建设, 对其关注度不高

企业的目标就是实现盈利, 创造更多的剩余价值, 长期以来我国企业管理者由于受到传统经营理念的影响, 很多人只是仅仅重视企业的利润和效益, 忽略对内控管理体系的建设。值得注意的是, 虽然企业都设定了内控管理制度, 但就实际情况来看, 这些制度仅仅就是写在书面上, 并没有把制度真正落实到实践工作中, 内控管理形同虚设, 一旦出现管理上的误区或者发生市场风险, 企业就会承受巨大的损失, 不利于企业后期发展。

2. 企业内控制度不完善, 缺乏有效机制

内控制度能够对企业的管理工作进行合理的指导和规划, 能够对企业的经济活动给予一定的支持, 但是我国多数企业的内控制度缺乏客观性和科学性, 难以发挥内控制度的真实效果, 即使内控制度合理科学, 很多企业也只是把它当做企业文化宣传的一种工具, 没有践行内控制度管理工作[2]。因此, 我们要建立并健全企业的内控管理机制, 完善企业的内控管理制度。

3. 企业内控管理工作中存在信息滞后的现象

由于我国企业没有把内控管理制度加以落实和实践, 所以在内控管理工作中, 企业经常存在信息滞后的现象, 而市场竞争最忌讳的就是信息滞后, 一旦信息滞后, 所有的数据就不能把企业的真实工作情况反映出来, 阻碍企业的持续运营和后期管理, 难以提高内控管理工作的水平和质量, 从而导致企业管理者难以做出准确科学的决策, 严重影响了企业的生产状况和经营状况。

三、企业内控管理体系建设的有效途径

加强企业内控管理体系建设是一项长久必要的工作, 作为企业的管理者要充满信心。为了更好更快地完善企业内控管理体系, 我们要从以下方面做起, 详细论述如下。

1. 改变原有的观念, 提高企业对内控管理体系建设的重视

企业要改变以往错误的认知观念, 不能单纯地关注企业的经营效益, 在重视利润的同时也要加强内控管理建设工作, 明确内控管理的概念和内涵, 不仅要从理论上学习内控管理, 还要落实到具体的工作实践中。另外, 企业管理者要扩大内控管理的宣传氛围, 采取多种多样的形式来提高每位员工的意识, 也可以通过培训的方式让员工全面了解内控制度, 使企业从上到下都要关注内控管理体系建设, 不仅要制定合理的内控管理制度, 更重要的是把制度落实到工作中, 从而使内控管理发挥出真正的效果, 切实保障内控管理工作的顺利开展。

2. 制定并完善企业现有的内控管理制度

内控管理制度的建立决定着内控管理工作能否真正地落实, 有效的内控管理制度有利于改善企业的工作氛围, 促进企业的经营状况, 要建立健全的内控管理制度, 首先要了解企业的经营能力, 根据企业的经营氛围和运营情况来确定内控管理制度, 尽可能最大化地降低成本, 提高企业的经济效益, 以此来确保制度制定的合理性和适应性, 除此之外, 企业还要明确规定员工的权利和义务, 做到权责分明, 使企业员工各司其职, 发挥自己的价值。

3. 加强企业的监督管理工作, 加强内控队伍建设

为了更有效地落实内控管理体系建设, 企业必须对进行中的任何一项工作进行监督控制, 把内控管理工作的执行状况和员工的业绩联系起来, 提高员工对内控管理工作的重视程度, 从根本上来强化员工的责任心[3]。另外, 企业还要加强内控队伍建设, 通过合理的培训方式来让员工熟悉必要的法规制度, 以此来提高内控队伍的整体素质和工作水平, 从而提高工作效率, 保证内控工作管理的质量。

摘要：进入二十一世纪以来, 企业市场竞争日益激烈, 越来越多的企业开始加强内控管理体系建设, 有效的内控管理有利于提高企业的经济效益, 能够保证市场经济规范发展, 为建立一个公平、有序的市场秩序奠定良好的基础。但是就目前来看, 我国企业内控管理体系的建设还存在众多问题, 缺乏科学的内部管理机制, 内控管理制度还不够完善, 因此, 为了改变这一现状, 本文首先分析了企业内控管理体系的重要性, 接着论述了内控管理体系建设中存在的问题, 最后提出了一些措施去完善内控管理体系, 以供参考。

关键词：企业,内控管理,现状,措施

参考文献

[1]黄智先.如何做好企业内控管理工作[J].中外企业家, 2012, (12) :67, 69.

[2]胡冯珠.关于国有企业内控管理的几点思考[J].当代经济, 2010, (1) :17-18.