经营责任目标

经营责任目标（精选10篇）

经营责任目标 篇1

2011年12月22日, 再过几天, 日历又要掀开新的一本了。尽管已经胜利完成了支局年度收入指标, 但跟往年不一样的是, 盐城电信大丰分公司新丰支局所负责人杨学干并没有沉浸在“已经完成任务”的喜悦中, 他还在冥思苦想:还有哪些增加收入的途径?一个新酒店的i TV项目必须得跟紧了, 欠费得加紧催缴了, 号百的年货得开始预订了……

试行责任制盘活农村市场大棋局

盐城农村市场的收入占比, 比全省平均水平高出12%, 本地网7个县 (市) 分公司当中就有6个县 (市) 公司的农村市场收入占比大于40%。因此, 盘活农村市场经营服务这盘棋, 对盐城本地网来说, 有着至关重要的意义。

今年4季度, 盐城电信开展了农村支局经营目标责任制试点工作, 以CSS为单位, 对支局所下达收入和业务发展目标、兑现考核与激励政策。按“基本、提升、挑战”3个档次, 设置试点支局所的4季度业务收入及业务发展指标, 实行“认领目标与激励政策相匹配”的机制。简单地说, 就是“认领目标越高, 获得的激励政策越到位”。

9月20日, 盐城电信举行了农村支局经营目标认领签约仪式, 总经理黄斌在动员讲话中说:“核心目标是收入, 集中诉求是增长。在注重规模发展的同时, 不断优化产品结构和用户结构, 提升发展质态, 实现持续性增长。”

今年, 盐城电信有47个支局参与了试点工作, 其中认领挑战目标的支局有16个, 占38%;认领提升目标的支局有24个, 占51%;认领基本目标的支局有5个, 占11%。

认领目标让大家都“跳起来够目标”

盐城电信推行的农村支局经营目标责任制试点工作, 已经接近3个月时间了。责任制试点情况到底如何?员工的积极性有没有得到有效调动?

在调研走访中, 我们欣喜地看到, 责任制试点打破了以往“绩效分配靠岗位级别、靠用工身份”的传统分配模式, “增加绩效靠收入增长、靠市场份额提升”这样的观念正在逐步深入人心, 农村支局负责人属地化经营的意识空前增加。

蒯荣辉是盐都区局郭猛支局的负责人, 他坦言:“搞经营目标责任制试点前, 我和支局的一帮兄弟们反复商量, 觉得挑战指标也并非高不可攀, 通过努力还是有很大希望能够完成的。如果能顺利完成, 4季度我们支局每个员工就能增加2500多元的收入。”

指标, 就像是树上的果子, 既要让人看得见, 还得让人跳起来能够得着。遍地是果子, 俯首可拾, 根本无法调动员工的积极性。相反, 果子挂得太高, 无论怎么跳也无法够得着, 也会严重挫伤员工的积极性。

认领了收入同比增长5.5%的挑战指标后, 郭猛支局员工既看到了高处的果子, 也看到了用力跳起来摘到果子的希望。支局确定了“三管齐下”经营维护管理措施, 即:努力完成新量发展指标, 尽力做好拆机挽留工作, 加强与社会合作厅的合作。“现在支局员工心往一处想, 劲往一处使, 我们有信心提前完成挑战指标。”蒯荣辉胸有成竹地说。

效果初显认领支局变化可喜

数据是最能说明问题的:10月份, 在盐城本地网天翼净增环比下降的情况下, 认领支局天翼环比增长达到2.5%, 其宽带业务的净增环比也远高于全网平均值。以整体参加试点的盐都区局为例, 10月份区局天翼和宽带的发展数高于9月份, 拆机数却低于9月份。

大丰分公司新丰支局在认领了“提升目标”后, 支局长杨学干一下子感觉要做的事增多了不少:原先完成98%的当月欠费收缴指标后, 就可以停一停了, 现在他总想:“哪怕多收100元, 那也是支局的收入啊。”原先, 完成了天翼、宽带和收入这几项大指标后, 就可以歇一歇了, 现在却总想着再“挖点宝”:哪个地方能做传媒广告?哪些客户会是号百年货的目标客户?

大丰分公司大桥支局认领的也是“提升目标”, 在“一手抓装维服务, 一手抓新增业务”的思想主导下, 支局长夏进飞让统包员和营业员结成“1+1”对子, 发挥他们各自的特长开展宣传营销, 同时他还想方设法让当地的电脑合作商成为合作伙伴, 通过合作商向客户宣传电信宽带“又稳又快”的卖点。

在“收入”这个大指挥棒的引导下, 从支局长到统包员、营业员, 思想上都有了很大的转变:从“重发展数量”转变为“规模与质态并重”, 从“重发展轻维系”转变为“发展与维系并重”, 从“轻社会渠道”转变为“自有渠道与社会渠道并重”———员工们认准一个理:不管是新量还是存量, 那都是收入, 不管是自有渠道发展的, 还是社会渠道发展的, 那都是咱CSS网格里捕到的“鱼”。从“重关系轻支撑”转变为“依靠CSS系统做好网格营销维护”, 从“重个人能力”转变为“个人与团队能力并重”, 从“要我学”转变为“我要学”———大家都看清楚一个事实:从整体上说, 团队的力量永远大于个人的力量;从个体上讲, 技能就是业绩, 业绩就是薪酬。

没有不想进步的员工, 关键是看用什么样的激励措施去匹配他的努力;没有不想发展的支局, 关键看用什么样的激励政策去调动大伙儿的积极性。合适的激励政策, 就像挂在合适位置的果子, 让每个人都要想方设法地往上跳。

数九寒冬, 我们总是热切地盼望着春天的到来。带着春天的希望与祝福, 愿农村支局经营目标责任制搅活农村市场的一池春水!

经营责任目标 篇2

甲方：集团乙方：×××公司

根据集团工作的要求，经研究对乙方实行目标责任制管理，在认真调研分析，广泛征求意见的基础上制定了本公司2011经营管理目标，为确保目标实现，特订立本《经营管理目标责任书》以供双方共同遵守。

一、本责任书有效时间：2011年01月01日到2011年12月31日

二、考核对象：集团确定xxx公司实行总经理负责制，本责任制考核对象为总经理及其团队。

三、绩效指标的依据：在当前的经济环境下，根据集团的总体要求，结合乙方2009、2010的主要指标完成情况，制定了《2011的经营目标》。

四、考核指标与考核的相关规定

1、考核指标

（1）基础管理（权重：20分）：

1）组织架构（权重：3分）：

1有明确的组织架构得1分 评价办法：○

2组织架构健全合理集团批准得1分 ○

3组织运转有效得1分 ○

2）岗位职责（权重：3分）：

1有明确的岗位职责得1分 评价办法：○

2有岗位职责集团备案得1分 ○

3岗位职责实施有效得1分 ○

3）管理制度（权重：4分）：

1有明确的内部管理制度得1分 评价办法：○

2内部管理制度健全报集团备案得○

1.5分

3管理制度落实有效得1.5分 ○

4）管理计划：（权重：4分）：

1有明确的周、月、评价办法：○计划得1分

2管理计划有考核得1.5分 ○

3管理计划实施效果好得1.5分○

5）安全管理（权重：6分）：

1成立安委会，评价办法：○安全组织明晰得1分

2有安全管理制度，○各岗位安全职责

明确运行效果显著得2分

3全年安全事故损失0－0.5万元以○

下得3分；0.5－1万元得2分；2

万元以上得0分

注：全年安全损失额超过2万元，每多一万元扣全部目标绩效工资1％，最高扣10％

（2）经营指标

1）按收入构成确定的总收入为万元（权重：35分）： 评价办法：实际总收入÷目标计划收入×权重

注：最高不超过40分

最低不低于30分

2）按支出构成确定的支出控制指标为万元

（权重：35分）：

评价办法：目标计划总支出÷实际总支出×权重

注：最高不超过40分

最低不低于30分

（3）创新管理（权重：10分）

1）经营收入创新（权重：2.5分）：

1有收入创新方案的得1分 评价办法：○

2创新方案运行有效得1.5分 ○

2）成本控制创新（权重：2.5分）：

1有成本控制创新方案的得1分评价办法：○

2创新方案运行有效得1.5分 ○

3）团队建设创新（权重：2.5分）：

1有团队建设创新方案得1分 评价办法：○

2创新方案运行有效，团队战斗○

力强得1.5分

4）企业文化创新（权重：2.5分）：

1有企业文化创新方案得1分 评价办法：○

2创新方案运行有效得1.5分 ○

2、考核指标的数据来源及考核办法

（1）经营指标考核数据以月度财务经营分析简报为依据，集团管

理委员会每季度要组织分析目标责任制企业的指标完成情 况，每半要对目标责任制企业进行收入和支出审计考核，年底要进行综合性审计考核。

（2）基础管理的工作考核依据数据由管理委员会或管理委员会委

托的对口部门对目标责任制企业分项进行综合评价，每半年 进行评价一次，两次考评的综合情况作为奖惩依据。

（3）创新管理工作考核数据由管理委员会对个目标责任制企业上

报的创新管理内容和成果进行综合评价，每年两次。

（4）各目标责任公司对所考核的内容能够提供量化的尽可能以数

据提供，对考核时无法提供数据的，可以书面总结结合日常

工作台帐的形式上报，方可作为综合评价的依据。

五、集团应履行的职责

1、以文件的形式下发，批准该企业实行目标责任制管理和总经理

负责制。

2、审核批准总经理上报的经营计划方案。

3、审核批准该企业的组织架构及人员编制。

4、接收该企业的租赁合同及相关商务合同的备案。

六、乙方应履行的职责

1、确保目标责任制企业合法、安全、有效的运行。

2、及时上报本公司的经营目标、计划。

3、及时上报本公司的组织架构、主要人员的聘用以及变化情况及 时上报备案、人员编制情况。

4、及时上报本公司的租赁合同及相关商务合同到集团备案（包括 租赁大表）以及变化情况。

七、考核评价及奖惩标准

集团管理委员会年终对经营负责人进行绩效考核后评价，出具考核评价报告，报董事长审批后拟定奖惩内容。

1、关于绩效工资基数的确定：

（1）总经理（被考核人）的绩效工资按2010年的工资数作为基数。

（2）其他人员按2009年和2010年的在编人员的实发工资数的加权

平均数乘以在编人数的％作为绩效工资基数。

2、综合评价实行百分制：

绩效工资总额＝绩效工资基数×考核实得分数百分数％；

（1）超过目标绩效工资基数部分最高按目标绩效工资的% 落实

到被考核人；

（2）低于目标绩效工资的按实数落实；

（3）完不成收入和支出控制目标的或因管理不善出现人员因安全事

故的按损失额扣发绩效工资，但最低目标绩效工资不低于%；

八、绩效工资的落实：每月按目标绩效工资基数除以12乘以70%，预发，年终凭考核结果落实。

九、责任书的变更，解除与终止及法律责任

1、变更：甲方根据经营综合情况可以对责任书内容的进行适当调整；被考评人在任期内对情势变化所引起的责任内容变更须经考评人同意。

2、解除：责任书的解除一般由双方协商确定。但在下列情况下考评人可单方解除：

（1）被考评人违反集团或公司重大经营管理方针政策和目标规划时；

（2）由于管理不善致使公司营运出现重大危机或威胁时；

（3）发现被考评个人有违法犯罪行为时。

3、终止：责任书的变更或解除均为原责任书终止情形。在变更责任书时须重新填写新的责任书。

十、效力

本责任书一式二份，双方各执一份，于双方签字时生效

备注：本目标责任书在实施中如有不完善的地方，双方协商每季度修改一次。

考核人：被考核人：

用计划和经营目标考核职能部门 篇3

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。

践行经营策略完成经营目标 篇4

然而, 回顾历史, 新钢业公司取得这样的成果来之不易。

新的领导班子进驻新钢业公司后迅速对生产经营情况进行全方位的了解, 在2008年一季度经营结果不理想的情况下及时召开了“总结经验、认清形势、完成任务目标”的会议。

一、分析了当前形势

一方面受原料供应不足、质量下滑、价格大幅上涨, 钢材产品价格上涨未能抵销原料涨价带来的影响;另一方面, 受原料质量下滑尤其是焦炭质量、设备故障及生产控制不力的影响, 产品产量、成本、营业收入、利润均未完成预算目标。详见以下附表。

单位:吨

单位:元/吨

单位:万元

二、公司供、产、销系统存在的问题

(一) 原料供应方面

1.价格上涨资源量不足。大宗原燃料价格上涨主要是受以下几方面影响: (1) 受春节放假、限电、缺水等因素的影响, 供给较去年同期有所下降, 造成供求关系失衡。 (2) 国内钢材市场价格春节后大幅上涨, 带来需求量增大, 对有限的资源各钢企竞相争夺。 (3) 受国际市场矿石期货价格上涨65%的比价效应带动周边矿料价格大幅上涨。

2.未建立稳定的原料供应体系。除对有参股关系和补偿贸易关系的供应商控制力较强外, 对其他供应商影响力较弱, 特别是在焦炭、普通矿方面的采购十分被动。

3.供应人员采购能力不足。一方面表现在对资源的调查了解程度不够, 前期基础工作投入不足, 买卖双方没有建立良好的互信关系, 直接影响到后期采购不到足够的量, 或必须先款后货, 最后结算也不及时。另一方面表现在采购人员缺乏必要的手段, 在同等价格的情况下得不到足够的资源或甚至抢不到资源。

(二) 销售方面

1.驾驭市场的能力较弱。产品价格在2007年四季度快速上涨后出现滞涨现象, 1月底2月初甚至小幅回落, 春节后才恢复升势。

2.新产品开发工作基本处于停滞状态。

(三) 生产系统方面

1.受外部大宗原燃材料的影响, 特别是矿料采购不均衡、品质达不到要求, 焦炭质量波动大, 直接影响到高炉的稳产高产。

2.设备故障过多。2月份高炉由于动力系统发生故障出现两次大的生产事故, 一季度铁水产量仅完成19.72万吨, 导致炼钢、轧钢因资源总量不足成本上升。

3.员工操作水平参差不齐。员工普遍年青知识结构不合理, 对外界因素影响的估计不足, 出现炉况波动等异常情况时处理不力导致恢复时间过长。

三、针对上述问题, 公司提出以下解决方案

总体管理思路是:以销定产、以产促供, 坚持以利润为中心, 以成本控制为重点, 做好供、产、销、管四中心的各项工作。按照公司产品销售渠道、区域、价格等情况, 会计部结合价格、成本、利润的因素, 根据利润最大化的原则提出每月产品品种、规格, 由经营管理部下达需求计划给制造中心执行。制造中心根据产品生产量、品种要求, 按照本月的大宗原燃料配比结构, 提出原料供应计划反馈给经营管理部, 由经营管理部、会计部计算矿料配比的经济性, 提出月采购计划下达给供应公司执行。

(一) 供应方面

1.摸清周边资源状况。将攀西地区矿料、煤、焦炭、石灰等资源的分布、储量、开采状况、资源流向等进行全面了解。

2.梳理现有供应渠道。 (1) 矿料:按实际控制程度和供货能力对供应商进行分类管理。一类主要是国有大型矿山, 二类具有长期战略合作关系的矿山, 三类是有一定产能且矿产品质量较好的小型矿山或中间商。 (2) 焦炭:主要供应商在攀枝花地区, 供应的焦炭质量为准二级冶金焦;云南、贵州方向有两三家供应商, 供应焦炭质量为二级冶金焦, 但采购价格偏高。 (3) 生铁:供应渠道集中在攀枝花市、喜德县及西昌市周边地区。

3.制定采购策略。 (1) 计划管理。在国有大型企业 (大型矿山) 和有战略合作关系厂 (商) 的采购量要求达到总使用量的90%以上, 将小型矿山或中间商的资源作为补充, 对其供货质量要严格把关。杜绝独家供应的情况出现, 只有竞争才能将采购价格压下来。观注库存, 但不唯库存论, 适量的库存是谈判的砝码。 (2) 供应商维护。对关键供应商要落实专人进行管理。首先, 建立供应商档案, 随时掌握对方的生产经营情况, 当对方生产经营临时出现困难时要及时反馈信息, 以便公司在资金、技术、信息等方面给予支持或帮助, 解决上游供应商的问题一定程度也就是解决我们自己的问题;其次, 形成定期回访制度, 从情感上让供应商与我们亲近, 自愿与我们形成利益共同体, 只有这样在市场出现较大波动时双方才能从长远角度去思考问题和解决问题, 而不至于追求短期经济利益;第三, 作好服务工作, 体现新钢业人良好的工作风貌和社会形象。 (3) 提升采购人员的素质。要求采购人员了解市场资源的供需状况, 把握市场价格变化趋势, 由经济保供向控制保供努力。并且根据历史经验和当年的目标任务制定应急预案, 以应对外界条件变化带来的影响。

(二) 销售方面

1.细分市场, 找准定位。 (1) 带钢。主要销售对象是西昌本地和成渝两地的客户用于生产焊管和冷轧产品, 由于新钢业公司生产的带钢具有较好的延展性, 冷轧客户更愿意使用新钢业牌带钢 (四川省名牌产品) , 且冷轧产品比焊管产品附加值高, 因此每吨高卖几十元客户也是能够接受的。 (2) 螺纹钢。主要销售对象是攀西地区的重点工程和高速公路等终端用户。由于螺纹钢附加值低, 因此具有较强的区域性, 外地螺纹钢进入受成本制约因素较大, 新钢业公司生产的螺纹钢在当地占有绝大多数市场份额。主要竞争对手是攀成钢、威钢、水钢, 因目前全国钢材市场行情普遍较好, 没有必要远距离销往攀西地区而损失应得的利润。另外, 攀枝花钢企螺纹钢市场竞争力在同地区竞争力不及新钢业公司的螺纹钢。

2.按效益最大化原则组织生产和销售。根据带钢和螺纹钢的效益不同, 将资源向效益好的品种倾斜, 同时兼顾基干客户的需要。尽可能考虑同规格大批量组织生产, 减少轧钢厂换轧辊时间和实现避峰生产, 达到提高成材率降低生产成本的目的。

3.制定应急预案。充分了解客户需求, 让新钢业的带钢无论是在规格上, 还是在表面质量上均能满足客户生产高附加值的冷轧产品上来;螺纹钢尽量满足客户在外形尺寸上的要求。只有下游企业盈利能力得到提升新钢业公司的产品才能卖出好价格, 也才能摆脱在低端市场打价格战的被动局面。

4.根据公司生产能力结合市场信息找准新产品开发的方向, 引导公司产品结构向高附加值产品转变。

(三) 生产方面

1.铁厂。设备是根本, 要强化对一、二级设备维护和保养工作, 加强岗位人员对设备的点、巡检工作, 烧结设备作业率达到97%以上, 高炉设备故障慢风率<1%;加强对产量和成本的控制, 做好高炉操作的技术管理工作, 做好工艺参数控制, 保高炉顺行稳定生产, 提高冶炼强度;稳定喷煤量到100㎏/T, 渣中 (TiO2) :22±1%;高炉入炉品位≥52.8%。

2.炼钢厂。精心维护设备, 提高设备作业率;确保实现全铁水脱硫;确保铁钢比的完成;加强员工安全教育和技能培训。

3.轧钢厂。严密组织生产, 如钢坯不足做好避峰生产, 切实做好节能降耗工作;利用钢坯不足的生产间隙时间做好设备维护, 保证生产顺行;努力提高成材率和产品合格率, 使成本始终处于受控状态。

4.技术检测中心。加强质量控制和过程工艺纪律的检查, 重点要抓现场质量控制和监督, 特别是进厂原燃料质量控制, 带钢、螺纹钢的生产过程控制;加强计量检测设备一级维护管理, 严格按照设备使用规程、维护规程, 对员工进行培训、规范操作, 保持设备的完好性;质量是企业的生命, 根据需要应该增加检测设备的一定要及时购买, 使公司进出物资质量受控。

5.力厂。水、电、风、气保产、保供率100%。

四、公司的经营决策目标明确, 取得了令人满意的效果

区域内的竞争是上游、下游、中游的搏弈, 区域间的竞争是产业链与产业集群的竞争。如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展, 新钢业公司作为产业链的中间环节, 维系好上下游的关系, 平衡好上下游与自身的利益是成败的关键。

(一) 供应方面

跟平川铁矿、太和铁矿、满银沟铁矿、泸沽铁矿等国有矿山, 攀枝花圣达、攀枝花恒鼎、攀煤、云南大维等焦化厂的关系得到修复、改善和巩固, 真正形成了不论市场好坏都能协商对话的战略伙伴关系。

弱市抓供应, 以产品出厂价倒推原燃料采购指导价格。坚持有所为有所不为, 牢牢把握供应的主动权, 避免独家供应造成被动局面。

将矿料和焦炭分别对待, 矿料对新钢业公司来说是价格高低、质量好坏的问题, 焦炭则是有无的问题了。焦炭要按事先制定好的品种结构多渠道保供, 并形成必要的库存量和合理的库存结构。在2008年金融危机过程中, 再困难也没有限制对焦炭的采购, 并最终随着市场的好转从中获得了巨大收益。

加强与攀钢国贸公司、矿业公司、攀成钢等集团内部兄弟单位的沟通与合作, 以有利于集团公司整体利益为原则, 对采购品种与采购区域作出规划和调整, 共同维护和稳定攀西地区矿料、焦炭的采购价格。将从攀钢集团公司获取钢坯、钒精等资源作为一项长期工作来抓, 原则上只要有边际效益就要做, 一般情况下有多少要多少。

(二) 销售方面

根据公司实际情况, 在充分研究市场的基础上进行准确的市场定位, 以区域市场为重点, 实施差异化战略, 发挥企业的特点, 带钢积极占领低端产品中的厚利市场, 螺纹钢坚持执行两头带中间的策略, 争取尽可能大的市场优势。按效益优先, 效率优先的原则对资源流向进行分配。充分发挥公司精干高效、适应市场经济的运行机制优势, 每天碰头, 及时根据市场变化调整供销价格, 保持公司经营主动权, 效益最大化。

对带钢、螺纹钢、钒产品采取不同的销售策略。带钢主要销给下游生产厂家, 螺纹钢主要依靠代理销售, 钒产品挂牌直销。充分利用市场波动完成对库存量的控制, 带钢、螺纹钢不赌市场, 争取做到产销平衡, 钒产品可以保留适当库存获取超额利润。

(三) 生产方面

均衡稳定的生产是控制和降低成本的法宝。随着大宗原燃料供应形势的改善, 高炉变料的频率大幅降低, 铁水月产量从2008年的7.6万吨上升到2009年的7.8万吨, 2010年下半年基本上能达到8万吨以上。生产系统对设备检查、维护、检修制度进行了不断优化和完善, 使得设备故障率年年下降, 非计划检修很少发生。

在复杂多变的形势下, 公司在董事会的坚强领导和正确指引下, 克服重重困难, 经过两年多的历练, 形成了“抱上游、扶下游、挤中间”独特的经营策略, 圆满完成董事会下达的经营目标。2008年实现利润1700万元, 2009年实现利润1.6亿元, 2010年前9个月实现利润1.9亿元。

酒店经营目标责任书 篇5

按照责、权、利对等原则，双方在平等、自愿的基础上签订XXX年度经营管理目标责任书，以明确双方的责任、权利和义务。本责任书一经签订即对双方具有制度约束力，甲乙双方应共同遵守。

一、目的

在董事会领导下的经理负责制的经营管理制的基础上，在充分调动a酒店经营管理人员积极性的同时，建立集团对a酒店的经营管理目标责任考核体系，以加强集团对a酒店的有效监控，同时推动a酒店经营管理工作逐步向理性、科学、精细和规范的方向发展。通过推行目标责任体系，用科学的指标体系替代粗线条的考评，将有力地推动a酒店管理手段和经营风格的转变，增强a酒店管理层的抗风险意识和能力。

二、经营考核年度期间

XXX年度考核期间：自XXX年1月1日起至XXX1年12月31日止。

三、经济目标及管理目标

1、经济目标

(1)、营业额：确保年营业额1800万元;

(2)、净利润：确保年净利润350万元。

2、管理目标

(1)建立健全的各级管理的岗位责任制、考核制度及分配制度;

(2)杜绝一切中、大型安全事故及食物中毒事故;

(3)员工统一着装，言行、服务文明礼貌;

3、责任人的工作能力和态度。

四、考核兑现办法

以完成年度基数指标为考核主要内容，每半年一次兑现上交指标，每年年终根据审计结论予以结算兑现。

凡完成年度指标任务的，高层管理人员工资、奖金可按经理上报分配方案进行分配。凡超基数指标任务的，按净利润300万元的30%上交集团，其中70%由责任人分配，分配方案须经集团审批。未完成年度基数指标的，经理的年薪加奖金不得超过5万元，并根据经济指标和管理指标完成情况决定其岗位职务。

评分标准：经济指标、管理指标、工作能力与态度满分各为100分，标准权重依次分别为60%、30%、10%。综合分90分以上为优秀，80分以上为良好，70分(含70分)以上为及格。

五、甲方的权利和义务

1、甲方必须为乙方经营过程活动提供必要资金、设备、后勤等支持和保障;

2、甲方有责任努力降低公共费用开支，减轻a酒店公共分摊费用负担;

3、甲方必须按双方商定的工资标准和方式按月向乙方垫支高层管理人员的工资(具体标准和方式等由经理制定，报集团审批);

4、甲方有权对乙方的经营管理活动过程进行检查和监督，并提出改进意见;

5、甲方有权在乙方生产经营活动出现失控或重大失误而乙方又无有效解决办法时，修订责任书有关条款或决定终止本责任书的执行;

6、连续两月未完成相关业绩指标，甲方有权向乙方提出警告;

7、连续三月未完成相关业绩指标，甲方有权终止本责任书;

8、甲方有权对乙方的经营业绩进行定期的审计与考核。

四、乙方的权利和义务

1、乙方应严格遵守国家有关各项法律、法规及集团制订的各项管理规定;

2、乙方应在计划年度内完成本责任书第三条规定的主要经营管理指标;

3、乙方应在双方签字生效后半个月以内向甲方提供具体的可操作的、可测量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划，在获得甲方批准后以此作为对乙方进行绩效考评、监督和控制的依据。

4、乙方必须定期或不定期地按甲方要求报送(提交)与经营活动有关的各项文件和资料，包括：

(1)年度、月度等各项工作计划执行情况的分析报告;(2)各种财务报表;

(3)年度经营管理决策及实施情况的跟踪报告;(4)甲方要求提供的其它文件和资料;(5)考核当月未完成业绩指标，乙方必须向甲方说明未完成业绩的原因，并拿出改进措施。

5、乙方享有集团授权范围内独立开展经营管理活动，进行正常的经营决策的权利;

6、乙方享有高层经营管理人员任用和辞退建议权以及中层和普通员工的任用和辞退决定权;

7、乙方拥有中层及以下全体员工的考评指标体系设计，考评方式和分配方案决定权，但是方案必须提交集团核准后方可实施;

8、乙方拥有原材料采购规模、时机、定价和菜肴、床位定价等建议权，但是每项建议须有书面分析报告，获集团核准后执行;

9、乙方在核定的费用管理额度内享有 200 元 以下单据报销终审权; 200 元以上的单据报销审核权;

10、乙方应接受甲方对其工作能力和态度的考核，占整个考核分值10%，表率作用;工作安全意识;工作认真程度;工作计划性、安排的合理性和有效性;工作主动性、事业心;是否廉洁、诚信正直;对公司的战略、决策的执行程度;

11、乙方高层管理人员实得工资跟考核结果挂钩;

12、净利润超额部分的 70 %作为对乙方所在的单位的奖励，具体奖金分配方案由乙方确定报集团审批。

五、其它本责任书相关内容由集团副总负责解释、修订。

本责任书由集团副总和责任人签署后即生效，并对双方都具有约束力。 本责任书一式四份，集团办公室、集团财务部、南京a酒店管理有限公司及经理各持一份。

注：(1)、净利润率=税前利润总额/实际营业收入;(2)、净利润=营业收入—营业成本—管理费用—营业费用—财务费用—公共分摊费用—税金;(3)、营业成本：直接材料、直接工资、直接费用(水电费用、维修费、固定资产折旧、生产人员差旅费);(4)、管理费用(标准待定)：差旅费、电话费、招待费、办公费;(5)、营业费用(按营业额1%-1.2%)：佣金、回扣、业务提成;(6)、财务费用(按实际发生额计)：汇兑损益、利息、银行手续费;(7)、公共费用摊销(按实际发生费用)：职能部门的费用及上缴国家的各项规费等;(8)、税金(按实际发生额)(9)、应分担的固定资产原值：折旧： (10)、其它各项费用依实际发生情况负担。 (11)、以上金额数均以到帐为准。净利润及各项费用的计算由集团财务部负责解释与审核。该酒店财会人员由财务部委派，并接受其领导。

集团总经理(签字) 南京a酒店责任人(签字)：

经营责任目标 篇6

一、医疗市场分析

1、我市医疗消费需求的经济能力

我市拥有863.4万人口，其中农村人口689.5万人，面积1.2万平方公里，是晋冀鲁豫临界地区最大的中心城市。2003年生产总值实现762.7亿元，综合经济实力位于四省临界区最大的中心城市。截止2004年7月底全市参加医保人员12.5万人。

2、医疗需求改变

(1)、医疗消费阶层分化。随着人们收入差距拉开，高收入人群希望得到高档次宾馆式特殊医疗服务，下岗职工和低收入农民希望得到基本医疗服务。

(2)、自我医疗趋势加大。随着城镇职工医疗保险实施，医疗费用个人支付比例增大，出现个人患常见病、慢性病自我治疗到药店买药，或着去医院看病到药店买药。原因医院药价大大高于药店，这些患者在省钱同时，也希望得到正规医院药师的合理用药指导。

(3)、关注自身健康和保健。随着我市人口老龄化和生活节奏加快，老年人希望得到慢性病管理和咨询，职场经理和脑力劳动者生活节奏加快，出现亚健康状态希望得到有关健康咨询和指导或拥有自己的家庭医生。

(4)、日间门诊输液需求增加。市内两周患病和慢性病常规输液的患者一大部分在医院社区或小门诊输液，按新的医疗价格规定该院门诊输液1组20.06元/日、2组22.04元/日，比小门诊输液贵10元/日左右，患者希望到大医院门诊输液，但感觉贵。

3、医院医疗供给现状

(1)、该院2004年日门诊人均费用129.8元, 比其他医院高出大约40元左右。2004年12月以前，医院科室核算时药品收入10%记入科室，奖金按收支节余乘以提成比例计算，出现科室门诊医生为增本科经济效益，开大处方，患者对医院门诊大药方怨声载道，对医院信任度降低。这是造成我院门诊市场分额逐年下降主要原因之一。2004年12月以来定期公布门诊医生用药量, 实行门诊处方限价制, 同时《医院综合目标管理责任制》将门诊医生工作量与收治住院病人数量挂钩等其他相关措施。2005年日门诊人均费用68元比2004年下降61.8 0元，医院住院病人明显增加，大部分科床位使用率在93%以上，但出现科室收病人跨科，引起病人对医疗质量不满。

(2)、门诊部分科室年工作量过低，收入太少。营养科3人，1年收入甚微。心理咨询1人，年门诊量462人次，按年工作天数240计算，日门诊仅2人次。注射室4人，年注射4234人次，日注射12人次。

(3)、2004年全院出院患者人数11035人，其中内科系统6362人，外科系统4673人，内科比外科住院患者多1589人。

二、构建经营目标

1、医疗目标：

提高该院外科系统医疗市场分额，尤其争取提高泌尿科和骨科市场份额。

2、服务目标：

基本医疗服务、高档次服务、咨询和保健服务。

3、收入目标：

追求长期稳定的收入，实施“合理检查、合理用药、合理治疗、合理收费”，最大限度地减轻患者负担，使医院得到长期稳定的发展。

4、形象目标：

树立起“名医专家手到病除、护士服务无微不至”的医疗品牌，扩大医院在社会公众中的影响，提高医院的知名度和信誉度。

三、经营策略

1、改善医院内部的经营管理，实施稳定型防御策略

(1)医院医疗服务平衡策略。医院根据科室地位不同，采取不同策略：

第一类、拳头项目。该院内科系统在医院当前收入中占主要部分，尤其心内、神内并在全市有较大影响。所以，集中资金、人力、物力，努力扩大经营，巩固在全市内科医疗市场的龙头地位。

第二类、发展中项目。该院外科系统目前服务量不大，外科人才短缺，但收入具有很大潜力，新的医疗价格手术费大幅度提高有利于外科发展。通过人才引进和对本院外科医生提拔重用，重新组合细分增设外科科室，扩大外科力量。

第三类、战略项目。介入中心是该院寄托希望并赋予特殊位置的科室，代表医院医疗水平高低。随着医学发展介入医学将与内科学、外科并驾齐驱，它将成为今后医院收入新的增长点。目前市内三甲医院介入中心主要开展介入内科项目，技术水平相差不多还未拉开档次，而大部分患者对介入医学科不认识，不愿接受这种治疗或手术。因此，一是要做好介入医学知识普及工作，二是对在该院作过介入病人治疗现场与电视台联合录制，并跟踪愈后随访在全市播放。与电台联合开展介入医学讲座。提高该院介入水平在全市的知名度。三是在科室内部核算上给予政策照顾，介入技术含量高风险大，医护奖金适当要高，尽快将介入中心扶植起来。四是介入材料成本高，应采取集中招标采购降低材料成本。

(2)临床住院科室服务策略：以医疗质量为核心，为在院病人提供最佳的治疗方案和个性化护理。并与患者建立医患联系卡，让患者感觉被关心并能信任你，希望你能成为他的家庭医生，这样你才有可能留住你的患者，你的医疗市场才能越做越大。

(3)内部财务筹资经营策略：为减少我院贷款财务风险，降低筹资成本，对全市慢性病人、孕产妇和高收入人群实行医院会员制，会员卡面值1000元、2000元、3000元，凡购买会员卡享受优惠医疗费用折让，折让额度高于银行存款利息，低于银行贷款利息。医院既不违背国家政策，患者医院又双获利。

2、加强医院外部经营管理，重点开拓新的医疗市场，实施进攻型战略策略

市场变化对医院经营影响越来越大，能否制定切实可行的市场开拓战略，直接关系到医院快速发展。根据对我市医疗市场环境变化及发展趋势分析，实施医疗市场的进攻型战略策略

(1)农村医疗市场。我院农村医疗市场未达到充分开发，通过对2004年住院患者来源分布统计分析，住院患者农村病人占11.91%，比例过低。采取措施以该院为中心，全市241所乡镇卫生院为分支，建立医院集团。对医疗经营活动进行统一协调和谋划，本着自愿互利的原则，实行半紧密型联合经营。该院主要收治急、重和危疾病，病人恢复期转乡镇卫生院，农村贫困病人继续享受住院价格折让。乡医在我院免费进修，从而构建该院稳固的农村医疗市场网络。

(2)高收入人群医疗市场，实施高服务高价格策略。向高收入人群提供高档次服务及特需服务，如将老年病房改造高档次宾馆式病房，产科家化式病房向高收入人群提供星级服务，服务要无微不至，提供的设施、饮食最大满足患者的期望。同时与北京上海知名医院建立联系，为患者提供全国知名专家会诊服务和向上级医院转诊，满足高收入人群医疗服务需求。

(3)低收入人群医疗市场，实施医疗市场低成本价格。一是门诊输液收费采取低廉价格。门诊以中医科为基础建立扩大临时输液中心，注射室划归输液中心充分利用护士资源，向城市低收入人群提供基本医疗服务，争取两周患病和慢性病常规输液来医院，通过增加工作量，弥补医院降低临时输液价格的损失，使医院人力、物力资源得到充分利用，医疗市场分额增加，同时病人得到价格优惠。二是产科的对孕产妇实行会员制服务，收费采取提前预交出院享受价格折让优惠，并为产妇提供产后跟踪服务，市内产妇出院由医院派车送回家。对低收入农村人群提供基本医疗服务，收费价格低于县级医院水平。

(4)实施医疗市场服务水平多元化策略。稳定现有的病人，发展同现有业务无关的新业务，凭借医院的知名度信誉度为新业务打开市场。一是门诊建立疾病和健康咨询服务，由心理咨询和营养科的医生护士承担。二是开展疑难病治疗网络咨询。开通与北京、上海等医疗信息网。三是继续做好健康体检工作。四是成立院外药房，采取有限股份形式开办，借鉴省四院、华西医科大学等医院经验。向医院集团的241所乡镇卫生院提供药品、器械等，以获的最大收益为目的。四是开展临终关怀服务。充分利用医院服务、资金、技术、设施和信息等方面优势，使医院经营向广度和深度发展。

通过上述医疗市场分析，构建了该院的经营目标和提出经营策略，为医院下一步科室实行全成本核算和人事制度改革人员分流提供宏观框架。

参考文献

[1]陈绍福, 徐宝瑞主编.现代医院创新经营

[2]马骏主编.医院经营管理简明教程

责任人格:责任教育的目标 篇7

一责任教育的兴起

责任教育已成为发达国家在教育领域的共识。20世纪70年代, 美国提出“责任公民”概念, 其内涵主要是指每个公民承认他人享有法律上规定的各种权利责任, 具有遵守各种规则、信守诺言的责任。在德国, 《联邦德国教育总法》规定:“培养学生在一个自由、民主和福利的法律社会中……对自己的行为有责任感。”日本也不例外, 其《教育基本法》规定:“教育必须以陶冶人格为目标, 培养出和平国家和社会的建设者, 爱好真理和正义, 尊重个人价值, 注重劳动和责任, 充满独立自主精神的身心健康的国民。”这些国家都将“责任”这一素质视为国民教育的目标。

在中国, 责任教育首先引起教育研究者的关注。胡卫在1994年第2期《教育研究》上发表了他主持的“中国基础教育中的人道、伦理/道德、文化价值教育”课题研究总结报告中, 将“学会负责”作为总结报告的题目。他通过对历史的回顾和对现状的考察, 指出中国教育发展中的主要问题之一, 就是教育与社会实际相脱离, 突出表现在学生缺乏社会责任感, 片面强调自我价值, 而缺乏热爱家乡、建设家乡的感情, 从而提出以“学会负责”作为21世纪中国基础教育中人道、伦理/道德、文化价值教育的目的。宗秋荣在1998年第8期《教育研究》上发表了《终身学习与家庭教育》一文, 该文通过分析现代社会中中国家庭变化给家庭教育带来的影响, 从终身学习的角度, 提出中国家庭教育的三个“学会”, 即让孩子学会生存、学会创造、学会负责。并且指出, 之所以强调学会负责, 是因为我们孩子责任感的匮竭。

随后, 责任教育引起了政府部门的高度重视。2001年10月, 中共中央颁布《公民道德建设实施纲要》, 要求“坚持尊重个人合法权益与承担社会责任相统一”“引导每个公民自觉履行宪法和法律规定的各项义务, 积极承担自己应尽——————————————————————————的社会责任”。

2005年9月19日, 在《公民道德建设实施纲要》印发4周年、第3个“公民道德宣传日”来临之际, 《人民日报》发表长篇评论《论责任》, 文中把责任作为道德的基本元素, 指出“官德、师德、医德、商德、艺德, 社会公德、职业道德、家庭美德, 都以责任为基础, 为前提”。

2011年11月, 中共上海市委九届十六次全会审议并通过《中国共产党上海市第九届委员会第十六次全体会议决议》, 提出将“公正、包容、责任、诚信”作为上海倡导的四大价值取向, 把上海建成国际文化大都市。

二责任与责任人格

研究责任教育, 首要的问题是要清楚何谓责任。在对责任的研究中, 中国学界对责任的概念使用与界定并不一致。经常使用的概念除“责任”一词外, 还包括“责任意识”“责任观”“责任感”“责任心”等相近的概念和词语。不同的学科领域因侧重研究的维度的不同而使用不同的词汇, 如哲学、伦理学多使用“责任”, 心理学、教育学领域多使用“责任心”“责任感”, 而思想政治教育领域多使用“责任意识”“责任观”。

1. 责任的界定

“责任”是一个现代词汇, 在中国传统词汇中没有“责任”一词。按照《汉语大词典》的解释, “责任”一词有三重含义: (1) 使人担当起某种职务和职责; (2) 分内应做之事; (3) 做不好分内应做的事, 因而应承担的过失。这一解释侧重外在规定性, 强调责任是对人的行为的规定与约束。学者多以此为基础来理解, 使得从外在规定性的角度认识责任一度成为主流。

近年来, 对责任的研究越来越向内在规定性深化, 并展开为人的知、情、意、行的多层面考察与整合。如陈芬认为:“责任如果没有被责任主体意识到, 那么它仅仅是一种外在的规范和要求。从个体发生的角度分析, 责任感在每个人身上都要经过他律和自律两个阶段……具有自律性的责任感的人, 能依据一定的原则和规范自觉地选择和决定行为, 他从内心里感到自己是完全自由的, 自己是自己的主体, 那种曾似乎压抑人、束缚人的外在力量, 反而成为主体尽职尽责的巨大推动力。”从他律与自律两个层面分析责任, 并强调后者的重要意义。

宋晔更加明确地突出责任的内在性:“责任在今天, 常被用于指某种外加于人的职责, 但本真意义的责任乃是自愿行为, 是个体对他人或社会要求的积极‘响应’, 所以‘有责任感’就是能够且随时准备做出‘响应’的一种稳定素质, 即责任意识。责任意识虽然在诸多情况下表现为对外在要求的响应, 但是这种响应成为一种自觉时, 它就不是强制的, 而是自由自觉、自主自律的, 这种自觉是顺应了人的共生性, 或者说是人共生性的自然要求及其在人的意识中的反映。”她还从人的知、情、意、行的整体来理解责任的内涵, 认为:“责任不仅是一种意识, 也是一种理性和行动。”

综上所述, 对责任含义的界定有两个路向:一是从外在规定性的层面, 核心主张是认为责任是对人的约束与规定;二是从自我规定性的视角, 侧重探究人的意识、心理状态和精神境界。责任概念的多义性一方面说明责任内涵的丰富性, 另一方面为其整合提供了前提和基础。

况志华、叶浩生在对中西方学界对责任及其纷繁的近似概念分析、概括后, 提出“责任概念的整合”, 全面地指出了责任是“一种内化了的思维方式和行为规范”“个体对特定对象的行为及其结果的价值判断体系”“个体对行为、事件及其结果的主观体验”“情感体验会对后继行为产生影响”。经过整合, 责任的内涵完整地体现了人的知情意行的统一。

2. 责任人格的内涵

从字面理解, 责任人格即是具有责任品性的人格。人格即自我的统一性, 体现为知情意行的统一, 个体存在与意义的统一, 实践与交往的统一。责任是人类在实践中形成的品性, 既包含外界条件对主体的客观要求, 又体现为主体对这种要求的理解、认识、感受并最终转化成行动。责任人格即是个体在实践中, 通过对责任的意识与感受, 表现为自觉履行责任的态度与行动, 并不断在实践中建构自我认同。责任人格的提出, 也意味着对我们而言, 更加重要的不是社会对公民提出什么样的责任, 而是这些责任从何而来, 以及怎样为我们所接受、内化和自觉履行。

责任人格是责任教育的目标。“责任观教育, 就是在学校教育教学过程中, 培养学生的责任意识, 增强学生对祖国和民族、对社会和环境、对家庭和邻里、对自己的责任感和负责精神, 形成良好的责任意识和责任品格, 并转化为忠于祖国、献身社会、关心他人、保护环境、完善自我的责任行为。”

三责任人格培育的基本原则

1. 主体性原则

责任是主体的实践活动。没有主体就没有责任。主体性有两个基本的含义, 一是指完全依赖主体感觉的主观性;二是指主体以理性思考为基础的主动性 (或者一种积极状态) 。一个负责任的行为, 它既是主体自觉自愿做出的, 也是主体主动选择后的结果。

责任的主体一定具有独立人格, 如果是主体, 但人格不独立, 也不会有责任。外在的要求, 只有被主体认识到, 才能在主体意识中形成明确的、具体的规定, 这种具体的规定, 为主体所体认, 从而转化为内在的责任, 只有有独立人格的主体才能做到。主体之所以能够承担责任, 是由于其具有独立的人格。

主体性对于责任人格的培育具有重要意义。因为“人的主体性首先是指人作为活动主体的能动性”。在责任人格培育中, 我们应当让学生作为自由、独立的个体参与到社会情境中, 与其平等地交流与对话, 引导他们自主思考、判断与选择并感受、体验与领悟其中的责任。

2. 实践性原则

作为主体的人是以实践为基础的, 人的主体性不能脱离社会实践而存在。实践是责任的来源与目的。责任来源于人们的社会交往实践, 其目的是明确人的交往尺度而达到自由。责任与实践相伴而生, 在普遍存在的社会联系中, 人们只有履行责任, 社会生活才能正常进行, 其中的个体才能发展。

遵循实践性原则, 责任人格的培育必须更多地将学生置入社会交往中, 让他们感到自己的存在与外在世界的密切关联, 关注自己周围生活情境中责任的具体性、多样性与复杂性, 从而避免空洞、单调的理论说教。

3. 层递性原则

人格是一个不断建构着的动态过程, 责任人格因人们理性思维的发展、情感的丰富、意志的磨砺而呈现不同的水平和程度。同情是责任的初始状态, 它是因生命体之间的相似性与关联性而自然生发的。与具体的领域或职业相对应的责任是程度较高的责任。它清楚地意识到外在限制性, 克服自身欲求而遵守角色规范。当人意识到自身的存在与他人的存在、社会的存在等一切自身之外的存在一致时, 他不再会感到自己责任行为的限制、约束而“从心所欲不逾矩”时, 就达到责任与自由的统一, 这是具有高度理性与自觉后的境界。

遵循层递性原则, 在责任人格的培育中, 就不能不顾对象而千篇一律。对小学生, 其责任要求不能成人化、理想化。对受过高等教育的学生, 除培养其生命责任、家庭责任外, 还需侧重培育其职业责任、社会责任与全球责任。总之, 对责任人格的培育要因人而异, 循序渐进。

摘要：责任教育越来越受到国家和教育界的重视。《中国共产党上海市第九届委员会第十六次全体会议决议》更是明确提出将“公正、包容、责任、诚信”作为上海市倡导的四大价值取向。本文基于责任概念的丰富内涵, 提出“责任人格”概念并初步探索责任人格培育的基本原则。

关键词：责任人格,责任教育,人格培育

参考文献

[1]钟启泉选编.教育文集——日本教育改革[M].北京:人民教育出版社, 1991:62

[2]胡卫.学会负责——为21世纪中国基础教育中的人道、伦理/道德、文化价值教育选择目标[J].教育研究, 1994 (2)

[3]宗秋荣.终身学习与家庭教育[J].教育研究, 1998 (8) :54~59

[4]陈芬.论责任及责任感的培养[J].有色金属高教研究, 1999 (1)

[5]宋晔.“学会关心”与责任生成[J].教育理论与实践, 2003 (3)

[6]况志华、叶浩生.责任心理学[M].上海:上海教育出版社, 2008:13~14

[7]丁泗.论大学生责任观教育[J].中国高教研究, 2006 (12)

[8]谢军.责任论[M].上海:上海人民出版社, 2007:60

企业集团财务公司经营目标体系 篇8

关键词：财务公司,目标体系

自从1987年我国第一家企业集团财务公司——东风汽车工业财务有限公司经中央银行批准成立以来, 财务公司在我国有了很大的发展, 在经济生活中发挥着越来越重要的作用。

一、企业集团财务公司的独特性

我国的财务公司大都是依托大型企业集团成立的非银行金融机构, 它既不同于普通企业又不同于普通金融机构, 有着自己独具特色的一面。

1. 产业性与金融性同存

一方面, 财务公司是依托集团公司而发展的, 故其经营不可避免的受到该集团公司兴衰的影响, 由被调查的财务公司的赢利指标与其所对应的企业集团的兴旺与否可看出:企业集团所在产业的业务好, 发展快, 经营效益好, 则财务公司的经营效益普遍比较好, 反之, 如果企业集团的发展缺乏后劲, 则其财务公司也往往表现出血气不足。另一方面, 财务公司是为集团公司各成员企业提供金融服务的, 因此, 必须按照国家法律和金融体系的运行规律进行金融活动, 利用各种金融工具为企业筹集资金, 进行资金集中管理, 具有金融性。

2. 企业性和服务性共在

财务公司的企业性主要体现在财务公司具有独立的法人资格, 是一个独立的经济核算的企业法人, 具有企业的一切权力, 能够自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束。财务公司的服务性表现在财务公司提供的金融服务是针对企业集团各子公司进行的, 要体现这种专业优势, 必须运用服务业的思想理念, 参考服务业的运作方式和营销方式。

二、企业集团财务公司的经营目标体系

正是由于财务公司具有以上既不同于普通子公司又不同于普通金融企业的特征, 我们认为应当建立起财务公司经营目标体系的概念。由于企业集团与财务公司是母子关系, 因此财务公司有着被动目标;同时, 财务公司作为一个独立主体, 有自己的经营目标, 即主动目标。

1. 被动目标。即企业集团对财务公司的期望, 也可以说是企业集团赋予财务公司的目标, 即最大最好的为企业集团提供金融服务, 实现企业集团价值最大化。被动目标是财务公司生存的初衷。

2. 主动目标。即经营目标, 分为总体目标和分步目标。

(1) 总体目标。即财务公司发展的最终目的。本文拟从理论和实务两个方面分别说明。

①从理论上看。财务公司的产业性和企业性决定了财务公司要以利润最大化作为经营目标, 如果不以利润最大化为目标, 则财务公司就失去了发展的可能。财务公司即要以为企业提供金融服务为目标, 又要以实现财务公司自身的利润最大化为目标, 二者缺一不可, 相辅相成, 要实现二者之间的权衡。

②从实务中看。在李秉成博士于2006年9月份开展的全国范围内财务公司发展问卷调查中, 认为目标是“为集团公司提供财务管理服务”的占10.42%, 认为是“在为集团公司提供财务管理服务的基础上, 追求财务公司本身的发展和利润最大化”的占83.33%, 认为是“既要追求财务公司本身的发展和利润最大化, 又要为集团公司提供财务管理服务”的占6.25%。这些都说明“在为集团公司提供财务管理服务的基础上, 追求财务公司本身的发展和利润最大化”已经成为当前中国企业集团财务公司的发展不可否认的经营目标。

不论是为企业集团实现金融服务, 还是实现财务公司自身的利益最大化, 都是为了财务公司自身的长久发展, 都是为了自己。

可以说, 总体目标是财务公司生存的总目的。

(2) 分步目标

在确立总体目标的前提下, 财务公司经营目标具体的方向分为三个方面:结算中心、投资融资中心和信息服务中心。

①财务公司要努力成为集团公司的结算中心。财务公司通过成立专门机构开展内部结算和存贷业务, 使资金的结算通道方便、快捷, 降低财务管理成本。同时稳定集团成员单位在财务公司的存款, 将各成员单位的闲置资金、沉淀资金集中起来, 统一调度。

②财务公司应成为企业集团的筹资投资管理中心。企业的暂时闲置资金, 归集后可以以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂, 还可由财务公司发挥其投资功能进行资源配置, 投资于各种金融品种或股权, 取得更多的收益。

③财务公司还要成为企业集团的信息服务中心。财务公司要为集团提供决策信息, 为决策提供专业咨询意见;充分考虑客户的利益, 为筹融资的双方选择合适、合理的金融品种;进行风险预测, 采用多种手段对企业面临的风险进行预警、评估、监控和化解等。

可以说, 以上分步目标是财务公司生存的具体方式。

三、结论

不论是财务公司生存的初衷、发展方向还是具体方式, 都是财务公司的目标, 但是随着社会的发展, 财务公司的壮大, 其初衷是基础, 而正确的发展方向是财务公司明智的选择。

参考文献

[1]杜胜利等:财务公司—企业金融功能与内部金融服务体系之构建[M].北京大学出版社, 2005, 5

[2]王宏森:财务公司“2004年办法”解读[J].中国财务公司, 2004, 4

经营责任目标 篇9

一、结果导向的内涵

结果导向是ISO质量管理体系、绩效管理理论中的基本概念和核心思想之一, 即强调经营、管理和工作的结果 (经济与社会效益和客户满意度) , 经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求, 否则就没有现实的价值和意义。

结果导向强调的是有效管理, 强调能否可持续地实现企业经营目标。它是一种长效管理的思路, 不仅强调结果, 同时也关注过程、状态和能力。它将结果作为评判过程、能力、态度的标准, 将企业的价值观、道德标准、经营理念等融入生产经营活动的每个环节。也就是说, 重视管理结果并不意味着管理者就可忽视管理的过程, 关注过程, 实现有效结果才是其精髓。

在经济学上, 管理的定义是指“在特定的环境下, 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制以达成既定的组织目标的过程”。这其中计划和领导偏重对结果的设定和行动方向的引导, 组织和控制偏重对过程的安排和掌控。结果导向是现代企业科学管理理念的具体体现, 其理念并非完美无缺, 亦无好坏之分, 执行效果主要取决于使用这种观念的人。正所谓“有果必有因 (过程) , 有因方能有果”。我们在执行结果导向时, 如果我们的“因”与“果”不相配, 或我们在考虑“因”时, 急功近利、投机取巧, 奢望得到不可能的果, 其结果必然是枚“苦果”, 甚至是“毒果”。2010年初, 丰田汽车的“刹车门”事件, 就是丰田汽车公司悖离原有企业文化中的价值取向, 在“做大做强”的经营理念引导下, 放松质量监管, 在取代通用汽车公司成为世界最大汽车制造商的同时品尝到的一枚“苦果”。

二、企业经营目标与结果导向的关系

1.从战略层面讲, 它们相互依存, 目标是前提, 结果是归宿。没有结果的引导, 设定的目标就不会产生实现结果的工作思路即过程的考虑, 它反映的是事物发展的方向性和可能性。

2.从战术层面讲, 目标的实现是我们需要的结果, 目标和结果是统一体, 小结果的实现和有机叠加是大结果 (目标) 实现的必经之路, 结果的达成就意味着最终目标的实现, 它反映的是事物发展的规律性和客观性。

3.从操作层面讲, 企业管理伴随经营活动而展开, 经营活动的目标是管理行为的导向, 是管理追求的结果。同时, 管理结果并不等同于企业目标, 它会因内部管理因素影响和外部客观条件干扰而错位, 甚至相悖离。但没有目标的管理永远不会有好的结果, 不追求结果的管理一定是无效的管理, 永远不可能实现设定的目标。

三、结果导向对企业目标实现的现实意义

有个案例很能说明问题:领导安排同一件事情给两位员工去做。其中的一位每天埋头苦干, 甚至连周末都不休息, 弄得是家怨己疲。但是, 他仍没有完成任务。如果你问他每天忙什么, 他一脸茫然, 你问他什么时间可以完成, 他依然茫然;而另外一位员工, 从不加班加点, 但该做的事情都做好, 十分轻松。如果你问他工作安排, 他回答的清楚明了。出现两种截然不同结果的原因就在于前者没有结果导向的思维, 关注的是过程, 偏离了工作的目标, 没有明白工作的目的——不是去做事, 而是要做成事。对结果心中无数, 对实现目标心中没有强烈的欲望, “小和尚念经有口无心”, 自然难以成事;而后者则明白自己的工作方向——既定目标, 明白企业对自己的期望——高效地给出满意的结果, 明白自己的价值所在——尽己所能, 调动一切资源, 想尽一切办法实现既定目标。他知道生存需要的是结果, 在竞争中取胜需要的是效率和效益, 所以成效显著。

结果导向的管理明确了工作的目标, 引领了企业的工作方向, 建立了各部门、岗位协调的工作基础, 确立了工作质量的评判标准, 提高了工作的执行力, 从而确保了企业能够实现“更高的目标、更强的执行力、更快的效率”的管理目标, 结果导向是企业实现目标的根本保证。

四、结果导向的运用原则

既然目标和结果导向密不可分, 关注结果和关注过程同样重要。那么, 管理者实际工作中就应把握其中的以下原则。

1. 目标设定要合理。

目标设定是企业战略层面的管理, 常言说:一将无能累死千军。作为管理者, 首先要做对事, 再把事做成, 如果方向错了, 再美好的愿景也不会有好的结果。因此, 我们应根据企业、部门及个人的实际情况和客户需求、发展趋势等市场情况, 实事求是地制定企业的战略目标。

2. 目标分解要科学。

实施结果导向的管理思路是为了提高管理效率和工作执行力。它通过将大目标分解成各层级的小目标, 使部门、员工能够看清自己的目标, 很好地预测自己可以达到的结果, 科学有序地调动一切可用资源, 高效地实现工作目标。同时, 因为目标分解的科学合理, 便于人们随着工作进展, 不断看到目标的执行效果, 及时体验成功, 使员工获得成就感, 增强工作激情, 提升工作效率。结果导向应贯穿于目标实现的各个环节和阶段, 科学地分解目标是结果导向成功的一个关键步骤。

3. 关注工作中的关键节点, 降低管理成本。

结果导向的管理虽可极大地激发员工的主观能动性, 但员工的情况千差万别, 一味放手交任务给员工, 缺乏监督, 其结果会因员工能力、思想意识、环境条件等主客观因素的不同而产生“差之毫厘, 谬以千里”的情况。现代管理者常说“细节决定成败”, 指的就是过程管理的重要性。但关注过程也并非事无巨细一把抓, 要求管理者熟谙工作的关键环节, 在不干扰各部门、岗位正常工作节奏、秩序的情况下, 有针对性地、适度地介入工作过程, 监控工作的关键节点, 将“亡羊补牢”转变为“事前织网”, 提高发现问题的及时率和解决问题的成功率, 以降低解决问题的代价。如企业制定经营计划时, 作为管理者就应明确经营的利润点、计划的风险点、工作的衔接点、管理的控制点, 从而达成管理中过程与结果的平衡。

4. 建立流程、量化管理。

通常情况下, 员工产生符合管理要求的工作结果有两条途径, 一条是靠严格的操作规程和标准, 另一条则是靠自身技能和主观努力。从结果上来看, 两者没有区别, 但从过程和发展的角度上来看, 则意义不大一样。前者是可控的, 管理成本低, 投入产出比高。虽然流程和标准不能产生极品, 但能稳定地产生合乎质量要求的可预见的产品。后者是不可控的, 管理成本高, 投入产出比低, 因而不具有普遍性和持久性。流程化、标准化的管理使得管理简单化, 并可以复制, 杜绝了人为原因导致的差错, 从而极大地提高管理的效率。而且程式化的生产和管理路径也保证了管理结果的导向性和目的性。

当然, 光有流程和标准是不够的, 必须建立科学的绩效考评体系, 将管理量化, 结果导向制度化。通过将目标和结果, 责任和利益紧密结合, 彻底杜绝以完成无效的任务代替有效的结果, 以苦劳代替功劳等大锅饭式的低效管理模式, 真正体现管理的科学精神。

5. 关注结果, 及时纠错。

不是所有问题都可以用流程和标准解决的, 即使有标准和流程, 随着情况的变化, 也需要适时做出调整。作为管理人员, 一定要关注结果, 既要关注结果与预期的关联情况, 又要关注产生与预期结果不一致的原因。如当一位员工在同一个地方出现两次以上同样的差错;或者, 两个以上不同的员工在同一个地方出现同样的差错, 那一定不是人有问题, 而是这条让他们出差错的“路”有问题。当企业经营目标始终无法实现, 员工工作中差错不断, 此时, 作为企业的管理者, 最紧迫的工作不是去管人——要求他们赶快出成果、不要重犯错误, 而是要去修“路”——即修订企业的制度、流程、技术或工作目标, 使之适应工作的要求和实际情况。

五、运用结果导向需防范的几种倾向

1. 防止结果导向的扩大化。

现在有一种观点, 是不设前提条件的将结果导向的思路用于企业的人员资源管理, 鼓吹企业与员工的关系是纯粹的商品交换关系, 即我给钱, 你干活;我给多少钱, 你干多少活。这是十分不恰当的观点。引导员工增强责任感, 强调员工应对雇主和企业负责本身并无过错, 但将员工聘用商品化, 实质上是将培养员工的责任推给社会, 这是一种不负责任的、短视的行为。

员工培养是企业的社会责任和义务, 是企业在利用社会资源获得利润的同时对社会的一种回报。把员工当机器, 既是对员工的不尊重, 也违反了现代企业的管理理念, 其结果就如同你承包了一块土地, 只耕种收获, 不施肥养地, 必然会遭到大自然的惩罚。此外, 员工培养也是一项高性价比的企业投资, 可产生极大的经济效益和社会效益, 对企业的可持续发展起着决定性的推动作用, 优秀的企业都十分重视该项工作。

2. 防止结果导向的简单化。

片面强调结果导向的作用, 以结果监控代替过程监控会导致管理失控。结果监控属事后管理, 具有管理简单, 成本低, 效果直接的优点。但因其具有滞后性, 无法及时发现结果产生过程中发生的问题, 无法对出现的新情况做出相应的工作调整, 极易出现结果和预期“南辕北辙”的情况。因此, 结果导向只是一种管理思路, 并非管理简单化的托词, 需要对管理进行科学的设计、准备和执行。

3. 防止将关注结果与关注过程对立化。

关注结果和关注过程是一种对立统一的逻辑关系, 关注结果与企业的短期经济效益关系密切, 关注过程有利于保证企业的长期经济效益。如一味讲求短期经济效益, 必定会出现部门或个人各自为政、互挖墙角、团队涣散、弄虚作假等损害企业长期利益的现象。而如果一味讲求长期经济效益, 又可能让企业主、投资人在短期内看不见回报而失去信心, 员工没有成就感而失去激情, 企业因过于强调完美而失去发展机遇, 同样会危害企业发展。现在越来越多的企业认识到了片面强调结果或过程的危害, 在实际工作中更加注重过程对结果的影响, 通过良好的过程促进良好的结果的产生, 又通过结果来证明过程的正确性。为更好地协调两者的关系, 最大限度地发挥各自的优势, 目前大多数企业会根据自身的特点和需求, 采用具有平衡功能的绩效管理方法来进行管理, 例如:平衡记分卡, 它不仅看重企业的财务结果, 也增加了用户的满意度。企业人才培养, 学习成长, 内部流程改进在绩效考评中的权重, 较理想的解决了过程与结果的冲突。

参考文献

[1].翟新群.管理者重结果亦重过程[J].记者摇篮, 2004 (8)

[2].张剑辉.绩效考核:要结果也要过程[J].银行家, 2007 (5)

[3].温开燕.过程重于结果[J].畜牧市场, 2005 (5)

浅析企业经营管理与绩效目标考核 篇10

关键词：企业,经营管理,绩效目标考核

近些年来,绩效考核渐渐成为企业内部管理的主要方式和途径之一,是众多企业单位广泛应用的管理手段。企业通过对所属单位、部门已经制定好的绩效目标和考核办法,就可以对企业的管理层以及员工进行阶段性的考核与评价,并根据考核结果及时的进行奖惩,在增加企业经济效益的同时,还能激励员工积极的参与到企业的建设中,将实现员工的个人价值与增加企业经济效益联系起来,使企业可以更加健康、科学的发展。

一、绩效目标考核的内涵以及主要作用

1. 绩效目标考核的定义与考核原则

所谓绩效目标考核,就是企业以已经制定的企业战略目标为基础,通过运用特定的指标与评价标准,对相关员工的工作行为以及工作所取得的绩效进行评价与考核,并且运用该评价考核的结果及时进行奖惩,以此对相关员工的绩效进行正面的引导。通常情况下,绩效目标考核应遵循客观、公平、严格、指标分类统一、结果公开、奖惩结合、结果反馈以及信息对称的原则。

2. 绩效目标考核的主要作用

通过绩效目标考核,可以有效的促进企业经营管理水平与管理质量的提高,其主要能发挥出以下作用:

(1)作为建立员工薪酬制度的主要依据,通过对员工的绩效评价与考核,可以科学地分配员工薪酬,使员工薪酬分配更加公平与合理。

(2)通过对员工的绩效评价、考核与奖惩,可以使员工更加明确自己在工作中的取得的成绩和存在的问题,以便在下一个阶段的工作中不断加以改进和完善,激发其提高工作的积极性、主动性和创造性。

(3)通过对员工进行绩效考核,能够正确地评价、认识员工的工作能力,使企业更加合理的分析、调整企业的员工结构甚至是业务结构,使员工能够在企业的生产经营中发挥出更加积极的作用。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要想在企业的经营管理中充分发挥绩效目标考核的作用,就要从企业内部各单位、部门的管理着手,认真落实绩效目标考核管理制度,使企业内部的所有员工都重视这一管理模式。在企业中应用绩效目标考核,主要是对企业的管理人员员工结构、员工培训、成本控制等方面进行管理,可以有效的提高企业的管理质量与管理水平。下文就是分析绩效目标考核在企业经营管理中的具体应用。

1. 以绩效目标考核鞭策管理层不断提高管理水平

一个企业的未来规划和未来发展方向在很大程度上依赖于企业管理层的管理水平,企业管理层的决策对企业的发展有着直接的影响。通过绩效目标考核管理过程中对企业经营管理制定具体的目标,不仅可以使管理层能够更加准确的对自己的工作内容和工作目标进行定位,多方位、多角度地鞭策他们不断地完善自身的管理能力和管理水平,还可以促使管理层根据企业的绩效目标考核的结果去规划企业的未来发展方向,使企业的发展规划更加符合自身的实际情况,并且将该目标具体细化到企业的每个单位、每个部门、每个员工以及发展的每个环节,使企业的发展更加科学。

2. 以绩效目标考核调整优化企业内部员工结构

一个企业的竞争力不仅包括企业的资金、设备、设施、环境和地域,还包括企业的管理水平与员工的工作效能,尤其是企业的管理水平和员工的工作效能对增强企业的竞争力有着重要的意义。因此,在企业的经营管理中不断优化企业的员工结构,能够有效提高员工工作效能和企业的管理水平。通过绩效目标考核,可以据实了解员工的优劣与特长,以充分发挥其特长来调整员工结构,从而使企业的员工、部门、单位之间协作更加高效,使企业的管理水平不断提升、整体实力不断增强。

3. 以绩效考核激发员工的工作积极性

就目前的现实情况看,很多的企业存在人员非正常流动较为频繁的现象,其主要原因之一就是激励机制上存在问题。员工外流的企业,往往是没有制定合理的员工激励与奖惩制度,不能使员工明确他们的责权,至其没有工作的积极性。通过绩效目标考核管理,可以对每一个员工的业绩明确具体的量化标准和考核标准,而且有规范的奖惩制度,使员工能够对自己的工作能力、工作目标有准确的定位;同时,可以让员工实现自我价值与实现企业价值有机的统一,使企业能够获得更好的经济效益与社会效益。

4. 以绩效目标考核控制企业的经营成本

通过绩效目标考核,可以有效的控制对企业的生产经营成本,提高企业的经济效益。在绩效目标考核的具体管理内容中,对相关业务和岗位都会有关于企业成本控制的考核指标,其目的是通过精细化的管理全方位提高企业生产经营效率,降低企业生产经营成本,使企业更加科学、高效、健康地向前发展。

三、结束语

绩效考核已经成为现代企业不断提高管理质量与管理水平的主要途径之一。通过绩效目标考核,可以对企业内部员工的奖罚、职位变动以及企业的未来规划等多个方面带来重要的影响,对提升企业的经营管理水平和效益发挥积极的作用。强化绩效目标考核制度的管理,可以使企业在日益激烈的市场竞争中保持有利的地位,确保企业实现更好的经济效益与社会效益。

参考文献

[1]容保军.企业经营管理及绩效目标考核初探[J].科技创新与应用,2013(17).

[2]李百里.浅谈目标考核与绩效管理[J].经营与管理,2014,21(12).

[3]梅振华.企业经营管理对策探究[J].现代企业教育,2010(12):85-86.