经营目标管理kpi

经营目标管理kpi（精选11篇）

经营目标管理kpi 篇1

心得与体会：传统KPI与阿米巴经营考核的优劣势

在过去中国经济高速发展的20年，KPI考核方式给中国企业发展带来了巨大的帮助。不可否认，KPI考核的积极贡献。但是随着时间的推移，特别是2010年以后，众多中国企业逐渐发现KPI考核方式变得越来越不适应当下时代的发展了。

今年4月份，我与国内一知名企业人力资源总监，在聊到考核的问题，他就分享了该企业的KPI之路。该企业早在2001年就开始导入KPI考核方式，当时上了很多老师的课程，发现老师们都有一个共同的观点，KPI指标设置不能太多——“3个为佳，最多不能超过5个”。该企业按照这样的思路回到企业设计实施，并将考核得分与每个月的业绩直接挂钩，导入一段时间后发现一个现象——“纳入KPI考核指标的，员工很积极去做，而KPI指标上没有的事情，员工都不愿意去做。”于是各自为政，员工不再关心公司整体的利益，只关注与自己收入相关的KPI。发现问题后，该公司马上做出调整，将KPI由原来3个增加到5个，后来又增加到8个，最后达到了15个之多。但这样做之后，问题又出现了“KPI考核总分100分，当有15个关键指标之时，每个指标平均下来不到7分。”当每个指标都分值不高的时候，考核又回归到了没有重点的状态，于是员工又逐渐什么都不关心了。

相信这样的案例，在中国使用KPI考核方式的企业中，普遍存在。那么这样的问题该如何解决呢?道成智聚在阿米巴经营本土化过程中找到了解决之道。

道成智聚在帮助中国企业推进阿米巴经营本土化过程中，通过导入【理念+算盘】的“二元制”考核方式，通过《经营会计报表》这门工具来做业绩评价与绩效考核，有效解决这一问题。

过去的KPI指标考核，更多是对事件进行考核，对过程关键因素进行考核，认为只要抓住了其中几个影响结果的关键指标，就可以自然而然达成想要的结果。然而，事实上往往并非如此。而“二元制”考核中，通过《经营会计报表》考核，员工不但要对过程负责，更要对经营的结果负责。例如：在《经营会计报表》中，有“边界利益率”这个科目并以此来进行考核，公司要求“边界利益率”不得低于50%，而与边界利益相关的只有两个科目——销售额与变动费;员工此刻就会不断思考，我如何能把销售额做大一些，如何能把变动费的比例降低一些?降低任何一项费用的所有方法都可以采用，只要不违反公司的经营方针。再例如，我们通过对《经营会计报表》进行分析，发现物流费比较高，我们可以在对物流费率进行考核，要求物流费率不得超过一定比例，这时，员工就会不断思考如何达成——在不提高物流费的情况下，提高销售额;或者在不提高销售额的情况下降低物流费。接下来到底该怎么做，就把权力下放并交给了员工去思考了，真正发挥员工的主动性、创造性。

从以上两个例子大家可以看出来。传统KPI的考核方式，是从点上思考，对所谓过程中的关键事件负责，但是事件做好了，最终公司经营的结果并不一定会是好的。而阿米巴经营“二元制”的考核是从系统上思考，首先是看到经营的结果，再把做事的过程权利下放给了员工，让员工由被动的执行者转化为主动思考、主动创造的经营者，员工的积极性由此产生，全员参与经营由此实现。

借用燕京漓泉总经理的一句话结束今天的分享：“管理的最高境界，就是让员工自动自发的做事，如果我们做不到这点，将来必死无疑，如果能做到这点，我们还有一线生机。而道成智聚的师资团队帮助我们在企业内部顺利实施阿米巴经营，让我看到了一线活下去的希望。”

经营目标管理kpi 篇2

随着市场经济的不断发展, 对于一个企业来说, 企业绩效体系对于企业的管理和发展至关重要, 而在这些复杂的绩效指标体系中, KPI绩效指标体系[1], 即关键绩效指标体系是通过寻找关键工作点之间的关系而建立KPI之间的关系。通过这种方式可以将企业未来的发展战略转变为企业内部各部门之间的关系机制, 从而提高企业的整体竞争力。而如何设计符合企业自身的KPI绩效指标体系成为了引导企业良好发展的关键。

1 案例分析

本文以国有企业和民营企业为案例, 来说明不同性质企业中如何何设设计计KKPPII。。

某国有电力公司根据企业自身的发展, 采取了以结果导向的绩效管理[2]方法。该公司使用如下方面实现公司的绩效管理。

1.1 以年经营目标为方向, 规划公司的KPI指标考核体系

根据公司内部各部门和组织机构的不同, 采用金字塔塔式的方式将公司的KPI指标分解为公司KPI指标、部门KPI指标和岗位KPI指标。公司的考核指标体系如图1所示。公司KPI指标主要由公司的最高决策层负责, 由公司的上层领导进行考核;部门KPI指标由承担该项目的部门负责, 通常由部门上级领导进行考核;岗位KPI指标由岗位的员工负责, 由员工所在的部门负责人进行考核。通过对这三层绩效的监控, 来指定公司的管理责任制, 最终确保公司业绩的实现。

1.2 按照部门的工作标准和岗位职责, 制定过程指标考核标准

采用过程控制可以更好的实现KPI指标。公司按照各部门的性质, 可以将公司分解为多个部门进行管理, 这样使得各部门的工作标准和各个岗位的员工职责也有很大差异。通常按照部门的不同, 可以将考核标准分为行政考核指标、生产考核指标、安全监督考核指标和人力资源考核指标等过程指标考核标准。由公司主管对各部门进行考核, 各部门负责人对各部门的员工进行考核, 并按照考核结果按照KPI指标考核标准换算到本月绩效成绩, 以此做为绩效结果。

1.3 采用相互评价监督的方式, 执行特征绩效考核标准

就市场而言, 企业的目标是实现企业和客户的双赢, 这样才有利于自身的发展, 对于自身而言, 企业要做到提高生产效率, 提高工人素质。要提高生产效率需要良好的监督和评价体系, 公司提供多个平台供员工, 员工可以针对对部门管理中的不足提出建议, 部门领导要及时反馈员工的建议。同时各部门要按照实际情况对员工的素质给予正确的评价, 及时发现员工的不足, 并提供良好的学习环境, 对员工加强学习不断的提高员工的自身素质, 从而建设成一支素质高的团队。

1.4 贯彻落实全部员工的绩效管理

对于现在的企业来说, 绩效管理既是熟悉的又是陌生的, 绩效管理是较为科学的管理方法, 需要企业不断的摸索改进。为了让绩效管理能够发挥更有效的作用, 公司进行了大量的宣传和指导, 让员工充分的认识到绩效管理对公司发展和自身发展的影响。邀请绩效管理专家对公司的全体员工进行绩效管理知识讲座, 并印制大量的关于绩效管理的手册供员工进行学习, 对各部门的主要负责人参加绩效管理方面的专业学习, 争取利用最短的时间让全体员工切实的明白绩效管理的管理体系和它所发挥的作用。实行按月为周期的跟踪考核, 这样可以根据完成的进度来调节下个月的进度, 从而确保整体进度。员工奖金的发放主要按照绩效成绩进行发放。

1.5 实行计量工资制度, 辅助绩效管理

推动员工积极进步的主要动力是发放给员工的工资和奖金, 但是绩效管理还存在一定的不足, 在管理种发现, 实行绩效管理后存在“多做多错, 不做无错”的现象, 使得处在公司前线的部门所得的绩效成绩较低, 如果只按照绩效成绩发放相应的奖金, 会导致严重的奖金分配不均的问题。在进行绩效评价中还应该根据相应岗位的工作性质和工作强度来适当修改绩效方法。

以某钢铁民营企业的KPI绩效管理为例, 企业使用鱼骨分析法[3]将企业的战略目标进行分解, 如图2所示。然后使用头脑风暴分析法提取分解目标的主要业绩指标。

通过以上指标分解后, 获得企业的主要指标, 然后再将主要指标细分为多个关键指标。分解如下:将财务指标细分为获利能力和资产运作;顾客、市场和员工指标细分为顾客、市场和员工;内部业务指标分解为产品质量和安全;创新与学习指标分解为学习角度。然后企业各个部门的主管根据该部门的性质将关键指标再进一步细分, 分解为更细的KPI。公司具体的实施步骤如下。

公司的职能部门使用平衡积分卡将公司的战略目标进行分解, 寻找战略目标中的关键要素;将目标分解后, 使用分解矩阵的方式, 将关键要素对应到相应的部门身上, 从而明确相应的目标负责人;规划年度目标, 提出本年的全年工作量和预期目标, 然后将全年的工作量和目标下发给各个部门, 各个部门根据自身情况在保证完成计划任务的情况下制定详细的工作计划。从而制定每个部门及每个岗位的考核指标。

2 两案例中KPI设计的对比

对案例分析后, 首先两个公司的企业性质和发展不一, 两个企业都属于国民生产中的支柱企业, 从企业发展角度来看, 人民用电量在不断的增加, 公司正处于高速发展阶段, 适合采取结果导向型的方式进行管理[4,5], 而民营钢铁企业要考虑到自身存在和发展的需要适合采用稳健的过程导向的方式进行管理, 所以从管理方式上两个企业就有着本质的不同。其次在指标分配上, 由于电力部门属于垄断地位, 受到的竞争压力较小, 所以国有电力公司采取的是根据公司内部职能对KPI指标进行分解, 然后分配到每一个岗位, 该方式更有利于对公司内部进行监管;而钢铁公司则是根据公司发展所涉及到的各个因素进行分解, 更有利于拓展外部市场和提高市场竞争力。

3 总结

良好的管理绩效体系对企业的发展至关重要, 在实施绩效管理时, 企业应当根据自身的特点和发展需要制定相应的KPI指标, 要不断的将KPI指标体系进行细分, 随着企业的发展, 要不断的对KPI指标进行更新, 不断制定适合企业自身需要的绩效管理指标体系。

参考文献

[1]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇.2010:187-189.

[2]徐珊珊, 郑建辉.论KPI在电力企业的有效应用[J].中国电力教育.2010 (24) :233-234.

[3]阿热孜古力.吾布力.民营企业基于KPI的智能部门绩效考核设计[J].中国管理信息化.2008.11 (15) :100-103.

[4]吴必超.构建以KPI为导向的绩效管理体系[J].海峡科学2010:32-33.

基于KPI的绩效管理探讨 篇3

【关键词】关键绩效指标；民营企业；关键绩效指标设定

现代企业制度的完善，绩效的概念越来越深入人心。绩效管理也成为了人力资源管理的重要方面，人们开始将绩效管理与企业战略相结合，采用了各种各样的评估办法，KPI也这样应运而生了。本文对关键绩效指标的概念进行了阐述，它不仅对员工能产生激励作用，还能对企业战略目标达成起到很好的促进作用。

一、KPI的概念，为什么要实施KPI，意义何在

关键绩效指标（Key Performance Indicators）简称KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高绩效。

KPI主要有以下四个方面的特点：

1、KPI是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正；

2、KPI是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；

3、KPI是对业绩结果中可影响部分的衡量；

4、KPI是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。

我们为什么要实施KPI，它的意义又何在呢？KPI技术受到企业和研究学者的关注，是因为它与之前那些绩效管理方法相比，更能完整地分解组织的战略目标，员工与企业的战略目标相结合。是目前企业在进行绩效管理中最常用的方法，具有一定的战略导向性。归纳起来，具有以下几方面的重要意义：

1、有助于推动企业战略顺利实现落地；

2、根据企业的发展战略来确定部门（个人）的业绩指标，从而把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

3、及时监测与业绩目标有关的运作过程，使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；

4、及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门（个人）；

5、KPI输出是绩效评价的基础和依据，对于管理者而言，阶段性地对部门（个人）的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

6、定量和定性的对直接创造利润和间接创造利润的贡献做出评估；

7、积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。

二、民营企业KPI绩效考核难点及解决方案

对于以创新为主的或者知识型的民营企业，应该如何制定KPI呢？KPI绩效考核难点有三：一是如何找到KPI，二是KPI之间的比重、权重关系，三是指标设立后的执行问题。创新型公司或知识型公司，由于过程控制比较难，KPI考核要特别做好过程控制。没有分阶段执行与考核，等时间结束后再考就毫无意义了，再好的指标也形同虚设。

1、两个指标

绩效指标、关键绩效指标

指标是衡量事物实现状况的标准。有些企业认为只有面面俱到，才能很好地管理、衡量绩效。其实不然，应该抓住关键业绩指标，并进行管理，再加上指标之间的相关性，只要抓住关键业绩指标，员工的行为就会有一定的指向性。因此，通过建立KPI指标体系，将企业的绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。

关键绩效指标，需要符合二八原理，这是一个很重要的管理原理。是指在企业的创造价值的过程中，存在着20/80的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。可想而知，这20%的关键所在，只要对它进行分析、衡量，就能抓住业绩评价的重心。而关键绩效指标，就起到了这样的一个关键作用。

2、权重是各项绩效指标在评估体系中的重要性反应，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。权重越大，对整个组织或员工的意义也就越大。

最常用的设定KPI权重的方法是层次分析法，一般分4个步骤进行：建立层次结构模型；构造判断矩阵；层次单排序及其一致性检验；层次总排序。

3、关键绩效指标设定时，要考虑基本标准与卓越标准这两种标准。基本标准，只要经过努力，每个被评估者都能达到标准；卓越标准，并不是每个被评估者都能达到标准，只有一小部分能达到。KPI的设立还问题经常出现如下：第一，KPI不能有效反映员工的主要工作；第二，KPI指标过多，导致KPI就直接成了PI；第三，KPI不全面，导致无法体现全面性；第四，高估绩效标准，缺乏实际性；第五，KPI的设定不够科学。

4、确定企业战略目标

企业的战略目标包括企业在行业中的领先地位、竞争能力、市场份额等方面。外部环境的变化会影响企业的发展状况，进而影响企业的战略目标。因此，企业要预测、评估外部环境的变化，以此来确定企业的发展战略。

绩效指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在战略性KPI指标（如：战略投资组合和方向、人力资源和财务资本结构、投资回报率、研发费用等）与经营性KPI指标上（如：利润额、成本指标、质量指标、销售指标等），体现企业战略目标和经营业绩的实现状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性KPI指标和经营性KPI指标的年度分解为基准，从而确保企业战略总目标的实现。

5、分析关键成功要素

当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过绩效规划，明确实现战略目标的关键成功因素，包括所需的资源及如何获得所需资源。

关键成功要素（Key Successive Factor）是指企业在特定市场中获取利润或竞争优势所必须拥有的技能和资源。这种技能和资源是企业完成绩效任务、实现经营目标、取得进步与发展所必不可少的，也是企业赖以支撑和维系的基础和成功的关键。对关键成功要素的分析和认识，可以使企业领导者认清自身的优势，将关键成功要素转化为企业绩效指标，运用绩效管理和绩效考核的导向作用，有目的地培养和提升这种优势，直至成为企业的核心竞争力。

关键成功要素之间存在着紧密的因果关系，层层递进。可以根据这些不同层面的关键成功要素，选择与之相适应的KPI指标，建立起完善的绩效管理指标体系，最终实现企业的发展目标和战略。

6、找出影响和障碍因素

障碍因素CBI（Critical Business Issues）是指顺利完成绩效任务的保障条件。具备了这些条件就会能更好地完成任务。如，销售技巧、员工技能、客户满意度、新业务领域的开发等。

障碍因素会使企业与市场要求、客户满意、内部运营效率、发展速度、人才培养等经营指标产生距离，形成了企业成长和发展的短板和威胁，这就需要企业领导者对自身的缺陷和不足有清醒的认识，在绩效规划中有意识的建立与之对应的绩效改进指标，藉以改善企业的管理水平和整体素质，保证企业的健康发展。

由影响和障碍因素而建立的KPI指标主要体现在以下几个方面：

（1）常规KPI指标与改进KPI指标：常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化（改进KPI指标如：新产品销售额占比、销售额增长率、成本减低率、资金周转率、员工流失率等）。

（2）改进KPI指标与行为指标：改进KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

（3）管理要项指标：是反映企业和部门内部管理状况的重要指标，是对KPI指标的补充。管理要项指标的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义（如：员工培训计划率、信息收集准确率、管理体系完善率、研发计划完成率等）。

7、设定企业、部门及个人KPI

选择KPI，要遵循的原则是：具体的、可度量的、可实现的，并且是有时限的。设定企业KPI，必須在企业确立了战略目标之后，根据目标分解的原则，来逐级分解KPI，部门KPI及个人KPI，也随之得出。部门、个人的KPI，一方面要考虑工作分析产生的岗位和部门职责；另外还要分析部门或个人之间的业务流程，使脱离的现象，保证KPI的设计符合战略目标。

中控集团是以创新为立身之本的企业，自成立至今，已经走过了近二十年的创新之路。集团对生产操作水平进行量化考核以及对企业整体运行绩效进行评估，通过建立企业生产KPI模型，基于企业信息集成平台，系统可实时、快捷的实现KPI指标的计算、打分、图形化显示及各种分析报告，为企业实现精细化、数字化管理提供强有力的支撑。市场需求的变化经常导致企业生产活动的改变，企业相应的KPI模型当然也需要及时的配置和维护，如配置KPI模型中的数据源、修改KPI的生命周期、改变KPI的计算频率。设立KPI模型中最大值、最小值、最优值等，通过专家规则和合理的算法，根据KPI计算结果的情况，对装置操作情况进行打分。KPI的分析周期，进行对比、关联、综合以及特殊等多种分析，弄清生产中各因素间的相互作用，对装置生产运行情况进行健康诊断，并形成相应的分析报告。

三、结语

以上对关键绩效指标的概念、作用、确定权重、标准确定等进行了阐述。民营企业KPI模型设定有很大难度，但是需要企业通过不断完善和积累形成企业的管理数据库，建立完善的动态的关键绩效指标库，最终可以根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核和评价。

参考文献

[1]陈家乐.《KPI绩效考核应用问题分析》.人才开发出版社,2008-04

[2]李志高,刘军.《基于团队的绩效评价指标体系的建立思路及应用》.商业研究出版社,2010-05

[3]帕米特.《关键绩效指标:KPI的开发实施与运用》.机械工业出版社,2011-02

[4]方振邦.《绩效管理》.中国人民大学出版社,2010-07

[5]姜定维.《关键绩效指引成功》.北京大学出版社,2011-09

基于KPI的绩效管理体系设计 篇4

Theories

一、KPI与绩效管理的关系概述

（一）绩效管理与企业发展战略

1.绩效管理的概念

绩效管理是指通过设定组织目标，运用一

系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控

制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩

效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统

来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经

营检讨、工作总结来完成。具体如图1所示：

2.企业高层在绩效管理中的责任

在绩效管理中企业高层起着关键性的作

用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都

应起到主导作用。尤其是战略规划、经营管理

目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起

到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。

在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚

人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实30浅析基于KPI的绩效管理体系设计■文/张婷婷

图1：企业发展战略与绩效管理关系EssayonKPIBasedPerformanceManagementProgram理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION

Theories31现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。

3.相关职能部门在绩效管理中分工

在企业绩效管理过程中，绩效管理决不

是人力资源一个部门的事，而是全体管理者

和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由

战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩

效监控由企业管理部门和财务部门共同分

管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源

部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由

企业管理部门分管；考核结果的应用由人力

资源部门分管。

（二）KPI与绩效管理的关系

企业关键业绩指标(KPI，KeyProcess

Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分

析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

标，是把企业的战略目标分解为可操作的工

作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI

可以使部门主管明确部门的主要责任，并以

此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标；建

立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管

理的关键。

（三）KPI指标对企业战略的作用

KPI指标对企业战略实现的导向作用，主

要体现在以下几个方面：

第一，战略性财务KPI指标与非财务KPI

指标，体现企业战略目标的实现或成功关键

因素的改善状况。因此，企业及各部门每年

经营管理的目标和计划都要以战略性财务

KPI指标和非财务KPI指标的分解为基

准，而瞄准企业战略总目标。

第二，KPI指标体系要全面反映企业经营

管理状况，通过对KPI指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行

经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及计划的偏差。因

此，KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。

第三，常规KPI指标与改进KPI指标，反

映的是战略与计划的关系。常规KPI指标是

面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；

改进KPI指标是面向计划的，属战术性指

标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达

成的关键因素改善情况。改进KPI指标的改

善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标

随管理重点的变化而变化。

第四，改进KPI指标与行为指标，改进

KPI指标往往以企业或部门、团队为单位提

出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员

工行为或工作质量状况的标准，是影响改进

KPI指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进KPI指标才能得到改进。

第五，管理要项是反映企业和部门内部

管理状况的指标，是对关键绩效指标的补

充。因此可见，管理要项的设置应针对那些

对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用

KPI衡量的关键管理领域和活动；管理要项主

要由完成的时间进度及是否达到预期效果来

评价其战略意义。

二、KPI指标体系在绩效管理中的作用

（一）KPI指标是绩效考核内容的主要表

现形式

考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防

止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反

映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映

企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企

业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通

过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计

划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI

指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。

1.常规KPI指标

常规KPI指标是指反映达成企业战略目

标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指

标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常

规指标为3—5个，由上级组织确定；对领导层

和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与

其负责的企业或部门一致，其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承

担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。

2.改进KPI指标

改进KPI指标是通过各级管理者对企业

或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题

或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人

业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或

部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主

管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指

标由其直接主管确定。

3.行为指标

行为指标由与纳入考核的改进KPI指标

密切相关的一组或若干组行为要项及工作标

准组成，是为改进KPI指标状况服务的，行为

指标由被考核者的直接主管确定。

（二）KPI指标责任的落实是绩效管理与

考核的核心

企业的经营管理目标与计划通过层层分

解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评

价标准，再通过阶段性绩效监控与直接上级主

管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效

成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对

自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础。

1.绩效考核中的角色定位

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而

是企业全体员工共同参与的大事。企业各级

各类员工都要充当一定的角色，具体分工如图

2所示：

2.将绩效考核标准合同化

业绩合同是中层以上管理人员与上级就

应实现的工作、业绩订立的正式书面协议，它

定义公司各管理层的主要考核方面及关键业

绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点，设定

业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非

物质奖惩。

企业与中层以上管理人员签定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管

理者把精力集中在对公司价值最关键的经营

决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。

三、KPI指标的应用

（一）考核结果运用于工资和奖金分配

考核结果运用主要表现在两个方面：一是理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories32图2：绩效考核人员构成图理论纵横PRACTICEANDEXPLORATION Theories33考核用于工资额的调整，即考核结果

为较低等级的，可以扣减其下半工资

额的5%或8%等；二是工资的定期调资，即

依据的考核结果，决定工资是否调级

以及调级的幅度。

奖金应与超额完成工作业绩的状况挂

钩。比如：每半年工作业绩的考核结果，为

年终奖金的确定提供很好的依据，但不是

充分依据，还必须综合企业各自全工

作业绩的总体水平。而奖金的发放形式和

水平，不同类别的企业应有所不同。

（二）考核结果运用于员工晋升

连续的考核结果记录为职务晋升和干

部选拔提供依据。工作表现一直在任职资

格标准线以上，且呈上升趋势的员工，说明

其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材；同样对于工作表现不稳定的员工暂不宜大用；对于工作表现呈下降

走势的员工，应分析原因促其改进，暂不宜

晋升职务；对于表现平平或绩效不佳的员

工，自然不能晋升选拔。

（三）考核结果运用于职位置换

通过分析累积考核结果的记录，发现

员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。如能级较

高的员工，由于个人爱好或其它原因不能

适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级

较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可

以胜任较低序列职位，对这两类员工可参

照个人选择，有组织、有计划地将其置换到

新的职位，真正做到人适其事，事得其人。

此外，职位置换还包括公司有计划地将一

批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培 养其全面的才干。

（四）考核结果运用于激活沉淀

考核结果累积不佳的员工，逐渐成为

沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。对这 部分员工，公司首先要加大竞争压力，促其 警醒；再给以机会，准其参加态度或能力方 面的专项培训，培训合格者可以在内部寻

找工作职位，但必须通过严格的考核；仍不 能适应工作的员工，只能被置换到外部劳

动力市场。

公司考核结果垫底的极少数员工，只

有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼 命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争

中反败为胜。

（五）考核结果运用于个人发展

考核结果反馈给个人，考核者同时还

指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有 了依据和目标。在组织目标的前提下，员

工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断 改进和优化工作，这同时也有助于个人职

业目标的实现，有助于个人职业生涯的发

展。

通过成功关键因素和KPI指标体系将

企业的经营目标与发展计划进行分解，并

且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效

变化状况，是企业进行绩效考核的基础，使 考核结果最终将与企业的激励淘汰机制很

好的挂钩。更为重要的是，企业通过KPI指 标体系进行经营检讨，发现企业经营过程

中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计

划之中，这将为企业的参与竞争和健康发

展作出尤为重要的贡献。

经营目标管理kpi 篇5

KPI是指关键业绩指标。具体是指对企业业绩有特别影响力的少数重要指标。一般而言，每个部门或岗位的KPI指标不超过10个。

KPI是遵循八二原则的一个运用：岗位80%的价值由20%的重要事情决定，绩效管理从这20%的重要事情中提炼出关键因子或KPI，并且让这20%占据80%的关注地位。

KPI有什么独特价值?

KPI揭示了一个管理原理，抓大放小，关注核心。

企业管理事有巨细，如果事事同样关注，反而会影响关键因素与重要结果。

越是完美，越是一事无成。与其事事完美，不如聚集资源做好重点。

KPI设计的八大要素：

促进绩效管理的六大核心要素：

企业绩效系统建设与运行

1、中小企业应如何处理绩效问题?

2、中小企业要设计、操作何种模式的绩效管理?

3、支持绩效系统运行的主要因素有哪些?

4、推行绩效考核应如何建立系统性的运行机制?

绩效管理的6大要素：

1、一切绩效从目标管理开始;

2、通过考核评估进行客观精准衡量;

3、激励模式必须适当有效，丰富有力;

4、目标要依靠行动计划才能真正实现;

5、通过不断检视跟踪支持目标达成;

6、最终帮助企业实现持续的积极的绩效改善、优化。

绩效考核中KPI 和 KRA是什么

第一个问题：什么是 KRA 和 KPI? 我曾经问过自己， 我的工作职责是什么?需要完成哪些主要任务?我的工作能为公司创 造怎样的价值?我想，一定有不少员工也曾有过这样的困惑。不清楚这些问题，就如同不清 楚作战计划的战士，尽管端着机枪冲锋，身在硝烟弥漫的战场，却与团队失去了联系，由于 不了解战事的整体状况， 也不了解自己对于战争所起的作用， 即便是再骁勇的战士也会被磨 得筋疲力尽，甚至对这场战役也失去信心。

企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。 作战前思路清晰、 运筹帷 幄、 部署得当是获胜的关键因素。 KRA 和 KPI 是企业作战思路清晰的保证。 (Key Result KRA Areas)意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的 领域， 是企业关键成功要素的聚集地。 (Key Performance Indicators) KPI 意为关键绩效指标， 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流 程绩效的一种目标式量化管理指标， 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 每个 KRA 都涵盖了几个 KPI。 KRA 和 KPI 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键。

第二个问题，KPI 体系是怎样建立的? 在介绍 KPI 体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的 SMART 原则。S 即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; M 即 Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标 的数据或者信息是可以获得的;A 即 Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R 即 Realistic，代表现实性，指绩效指标是 实实在在的，可以证明和观察;T 即 Time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定 期限。 建立 KPI 体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。 建立 KPI 体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的问题所在。

采购部门KPI指标 篇6

在做事业部的KPI指标，在面对采购部门物料达交率这个指标时，有很多的思考，与大家一起探讨：

1、物料达交率：定义为生产物料的达交及时性，可以这样来计算

物料达交率：＝达到标准交期的采购订单数/总计划有标准交期订单数*100％。

而实际情况呢，第一采购部门的统计方法是由采购工程师或者采购助理统计平时物料达交情况的异常，然后月底将异常反馈给文员进行汇总，从而计算出采购部门的物料达交率，这样取决于平时异常情况的统计。一般来说采购的物料（按照物料的种类）可以在标准的交期内达交的。而且采购工程师和采购助理可以人为的影响这个指标的结果。

第二是由计划部门来统计的，计划部门则是按照某种产品所需的套料来统计的（我们有SAP系统，可以从中抓去数据），这就会存在这样的情况，采购的某个物料标准交期是7天，而采购工程师们只要在7天之内让供应商送货则行，但是对于计划来说，这个物料没有在规定时间内达交则会影响整款产品的生产安排。这款产品其他的物料都是按时按质达交的，但是这个物料却没有按时达交，而对于采购部门来说这个物料又是能按标准交期达交的。

经营目标管理kpi 篇7

KPI是一种可量化的评价工具,它依据关键业绩领域,通过对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效,把战略目标分解为可运作的远景目标。通过KPI对医保基金支出量化评价,并将支出状况生成报表提供给医保管理者和决策者,对于实现医保精确化管理具有重要意义。不过,全面了解KPI在我国医保基金支出管理中的本地化需求是开展KPI量化评价的第一步,也是关键一步。

1 研究方法

本研究先采用德尔菲法,邀请医保专家从200多个北美地区常用的KPI中筛选出25个适合中国国情的指标,应用于费用监测、费用控制、费用预测、反欺诈。随后,将25个指标制作成5级李克特量表,要求被调查者(医保经办机构相关负责人)基于自身经验,评价这些指标对于医保基金管理的适用性与重要性(“最不重要”为1分,“最重要”为5分)。研究选取全国30个省级行政区、131个城市医保经办机构相关业务负责人和信息科负责人,发放问卷202份,回收有效问卷96份。

2 研究结果与分析

2.1 信度检验

本研究使用Cronbach'sα系数法对问卷信度进行检验,经SPSS分析得出系数为0.860。根据美国著名心理计量学家Nunnally的研究,基础调研的信度接近0.8即可,因此,可以认为本次调研具有较高可信度。

2.2 功能模块的需求分析

2.2.1 指标均值及权重的计算

根据问卷统计,可以计算出每个KPI的均值Vi和权重W(值域为0-1)(见表1)。其中,对权重使用模糊综合评价法计算:

(说明:n为样本数,Vi表示某样本对指标的评分,Vmin和Vmax分别表示该指标评分的最小值和最大值,W越高则权重越大)。

2.2.2 功能模块的综合评分

将功能模块中相应的指标加权平均,可以得到该功能模块的综合评分S(见表2):

(说明:Wi表示某个指标的权重,Vi表示该指标均值,n为某功能模块中包含指标的个数,S越大表示被调查者对该功能模块的需求越大)。

3 讨论

3.1 反欺诈是医保经办人员希望通过KPI解决的首要问题

伴随医保制度的系统、深入建设,欺诈行为愈演愈烈,不仅危害到医保基金安全,也对社会公平、医疗资源可及等造成负面影响。但目前我国的医保反欺诈监管主要采取人工方式对参保行为、医疗过程、费用给付等环节进行核查,存在效率低下、准确性不高、无法形成长效监管机制等多种缺陷。调研中,大部分被调查者在对KPI本地化应用持较为乐观态度的同时,也将反欺诈列为他们希望通过KPI应用最先得到解决的问题。显然,医保经办人员迫切希望尝试使用KPI,通过信息化、自动化的方式解决医保欺诈问题。

3.2 KPI评价需要相应国家标准作为基础

医疗保险“标准化”包括工作流程标准化和信息工具标准化,其基础是标准化的医疗数据,依托的是体现统筹区域特点的信息工具。2012年初人力资源社会保障部与国家标准委共同颁布《社会保险服务总则》和《社会保障服务中心设施设备要求》两项国家标准,对医保经办服务、基金管理、信息化建设等提出了国家标准。通过医保服务“标准化”,推行规范工作流程,开发统一业务软件,制订各项管理服务标准,把单调、琐碎、重复性的工作交给机器完成,不仅可以解放医保经办人员的智力与体力,激发创造性,还可以提升医保经办工作的效率、准确性和可控性。

3.3 KPI评价需要信息技术支持

KPI从根本上来说是分析的逻辑和算法,虽然可以人工处理,但随着指标体系和逻辑算法复杂程度的不断提高,难免会造成差错和效率低下。为此,很多国家都开发了一些信息化工具,通过信息化手段实现数据集中化管理,将相应的规则、逻辑和业务流程程序化,从而快速计算出所需KPI,识别异常值,动态监控不同层级的医保经办状况,保证医保基金的稳定运行。虽然我国在最近十几年医保信息化基础设施和信息网络的搭建方面取得了长足进步,但在今后医保信息系统应用工具研发中需要更加细化,更加灵活,在实现基本汇总统计工作的基础上,尝试更高端的分析功能,将信息化的管理朝更加精确、全面、智能的方向推进。

3.4 KPI评价需要大量高质量数据支持

强化医保基金管理和推进医保经办精确管理是当前和今后我国医保工作的重点。不过,当前医保经办工作却普遍面临缺乏精确数据、工具与经验的尴尬,而且医疗机构传输给医保经办机构的数据主要用于结算,以费用信息、医疗机构信息和药品信息为主,大多缺乏具体就诊信息,这与美国等发达国家差距明显。另一方面,各统筹地区、各部门在数据统计口径、统计单位、数据定义、数据粒度、上报频率等方面也存在较大差异。因此,在应用KPI进行医保基金管理之前,还需要做好相关数据整理工作。当然,这将是一项庞大的系统工程,需要多方面协调和医疗机构的支持。

摘要：KPI的开发和应用是很多国家应用商务智能技术提高医保基金管理效率的重要手段。本研究通过统计分析131个城市医保经办人员对25个KPI适用性、重要性等的评价结果,发现被调查者对这些KPI的需求度普遍较高,尤以解决反欺诈问题为首。此外,KPI评价需要相应国家标准作为基础、信息技术作为支持以及大量高质量的数据作为支撑。

关键词：医疗保险,基金支出管理,关键绩效指标

参考文献

[1]王东.基于平衡计分卡的医院绩效管理体系构建[J].解放军医院管理,2011,18(12):1130-1132.

[2]Nunnally.PsychometricTheory[M].2thed.NewYork:M cGrawHill,1978:140-154.

[3]虞晓芬,傅玳.多指标综合评价方法综述[J].统计与决策.2004.11:3

经营目标管理kpi 篇8

关键词：KPI绩效管理；节能减排

1.利用系统分析和绩效管理方法实施节能减排管理的背景

齐齐哈尔轨道交通装备有限责任公司（以下简称公司）成立于1935年，注册资本77800万元，是中国铁路货车、铁路起重机设计制造领军企业和出口基地。公司年度能源消耗约5万吨标准煤，是国家“万家”重点能源消耗企业。2013年排放二氧化碳152453吨，二氧化硫382吨，氮氧化物475吨。年度能源成本超过2亿元，占总成本的5%左右。公司冬季取暖需要消耗大量的煤炭，铸造和锻造等高耗能工艺环节在消耗大量能源的同时排放大量的温室气体。

2.利用系统分析和绩效管理方法实施节能减排管理的主要理念

2.1识别关键过程领域，明确工作重心，提高管理效率

公司年能源成本约2亿元，其中主要为电力成本和煤炭成本，电力成本占比高达54%，煤炭成本占比35.81%。

因此减少能源消耗、降低能源成本、控制污染物排放的最有效手段是将有限的管理资源集中到对煤炭和电力消耗的控制上。

2.2识别关键成功因素，以人为本，实施绩效管理

公司的煤炭消耗全部集中在动力车间的采暖锅炉，电能消耗集中在铸钢、锻工、二钢三个热加工单位和动力车间。

识别这四个单位电能消耗的主要工艺过程，对整个工艺过程进行分析，找出影响能源消耗和污染物排放的关键成功因素。

3.利用系统分析和绩效管理方法实施节能减排管理的主要做法

3.1提高锅炉燃烧效率，减少煤炭消耗和污染物排放

公司锅炉均为18T或20T的链条锅炉，其中5台18T双锅筒锅炉，5台20T单锅筒锅炉，7台20T双锅筒锅炉，设计煤种为Ⅱ类烟煤。由于燃烧方式的局限，运行年限较久，热效率只有60%左右。公司2013年投资500余万元对一台锅炉进行改造，利用循环流化床锅炉替代原有链条炉， 单台锅炉实际最大供热量从不足12.6MW提高到15.4MW以上。采用低温燃烧技术，降低锅炉氮氧化物排放浓度，达到国家的排放标准，且为炉内喷钙脱硫及脱硝提供预留接口，降低了环保设备投资及运行成本。

3.2控制载能工质使用，用电动角磨机替代风动角磨机

压缩空气是通过空压机由电能转化而来的载能工质，据知名空压机制造商阿特拉斯·科普柯测算，在制备压缩空气过程中，只有4%左右的能量以压缩空气的形势输出，能量转化率非常低，因此减少和控制压缩空气的使用是我们调整能源结构另一个切入点，2013年公司首先在冲压车间进行了局部试点，采用电动角磨机代替风动角磨机，取得了非常好的效果。减少能源的加工转换环节，控制载能工质的使用是企业降低能源消耗的有效手段。

加热至910℃保温，投入淬火池冷却至50℃，进入回火炉加热至570℃保温，进入风冷室冷却至室温。针对这一工艺过程我们采用关键成功因素对其进行测量和分析。影响这一过程的关键因素包括以下几方面。在加热过程中炉体的散热，将热量散失到空气中，造成了能源的浪费；吊具耗热量，吊具和工件同时加热和冷却，产生能源消耗却没有产品的实际产出；升温耗电，设备如果因产品供应不足或设备故障停止运行，其温度降低后只有重新加热到工艺要求温度才能进行热处理作业，这个过程长达4个小时耗电量巨大。通过分析将减少炉体散热、减少吊具耗热、减少升温耗电、减少空载耗电四项内容作为降低连续热处理炉耗电量的关键成功因素。

4.系统分析和绩效管理方法实施节能减排管理取得的效果

4.1节能减排取得显著的经济效益

通过利用系统分析和绩效管理方法实施节能减排管理，大幅度地降低了能源消耗，为企业降低成本，创造了可观的经济效益。循环流化床锅炉项目投入使用后，通过提高锅炉效率和煤渣掺烧每年可减少煤炭消耗0.4万吨，价值280万元。

4.2节能减排取得的生态效益

循环流化床锅炉项目投入使用和采暖系统供热移交后，每年将减少煤炭消耗6萬吨，减少水消耗30万吨，减少二氧化硫排放291吨，减少氮氧化物排放372吨，减少二氧化碳排放109200吨，取得巨大的生态效益。

参考文献：

[1]企业节能减排管理.机械工业出版社

[2]节能与能效管理.中国电力出版社

销售KPI考核方案 篇9

绩效考核原则：

根据销售工作自主性、灵活性比较大的特点，公司对销售人员的考核采用以业绩考核为主、行为考核为辅的方式。对销售人员的考核主要采用以下四项关键绩效指标(KPI)：

1、销售任务完成率：即考核销售任务的合同完成情况。该指标占考核总权重的30%

2、合同回款率：即考核所执行合同(以实际发货日为合同计算起始日)的回款状况。该指标占考核总权重的30%

3、新市场开发比率：以开发的新市场的合同额占总合同额的比率考核。该指标占考核总权重的20%

4、管理政策执行度：即考核销售人员对公司各项管理政策的执行力度，包括公司个人销售周计划、月计划、办事处管理等销售制度，公司的合同管理、发货等商务政策，及开票、回款、咨询费、报销、预算等财务制度。该指标占考核总权重的20%

考核标准如下：

分值

1

2

3

4

5

销售任务完成率(30%)

<50%

<80%

>80%&<100%

>100%

>150%

合同回款率(30%)

<50%

<50%&<80%

>80%

>90%

100%

新市场开发比率(20%)

0

<10%

>10%&<30%

>30&

100%

管理政策执行度(20%)

L

P

M

E

S

指标的考核标准说明：

管理政策执行度：

L---- 对各项管理政策执行不到位，各种预算、报表提交不及时

P---- 对各项管理政策执行基本到位，但提交不及时

M---- 对各项管理制度的执行基本满足公司要求

E----对各项管理制度的执行较好，且报表数据质量较高

S----对各项管理制度的执行很好，且对公司的各项管理政策提出的合理化建议，为公司带来了显著的管理素质的提升

举例说明：

某销售人员销售任务完成率为93%，季度回款率为70%，新市场开发比率为15%，工作态度及技能考评为5，则他的综合考评分值为3*0.3+2*0.3+3*0.2+5*0.2=3.1

该绩效考核的结果作为以下政策的依据：

高考核分值的人员作为公司职位晋升、工资提升、优秀员工评选的主要依据。

低考核分值人员，视情况，实行末位淘汰制。依据，参看员工手册中的相关规定。

费用管理办法：

1、差旅费：A级城市每天220元/天(住宿费)，其它区域每天160元/天(住宿费)，60元/天(生活、交通补贴)。

2、交通费：出差基本只报销长途车票及火车票，夜间乘坐火车4小时以上可乘坐硬卧，特殊情况需要乘软卧及飞机必须报总经理批准(票据要有签字)，一般情况乘坐飞机或软卧差额自付。

4、电话费： 300元/月，新销售人员200元。

5、订票费：不超过20元/张，特殊情况(高价票)报销售经理批准

7、其他杂费：标书费、邮政费、传真费用按实际发票报销。

注：以上费用在上述额度内采用月度实报实销的原则，由部门经理、财务部、总经理负责审核。

薪酬计算方法：

销售人员的薪酬由底薪加提成两部分组成：

1、底薪：由公司按标准给出,每月按财务时发放。

2、提成：按照以下方式计算

(1)直销提成

公司给出产品销售报价及销售底价。

所签合同金额(除去咨询费)高于销售底价的提成：高出部分(公司扣除财务费用17%的税率)的60%+销售底价基础上4%。

例如：合同额10万，销售底价8万，咨询费1万，该合同提成计算如下：

提成=(10-8-1)*(100%-17%)*60%+8*4%=0.818

所签合同金额低于销售底价的不存在用户咨询费，特殊情况需要报销售经理，并由总经理批准。

所签合同低于销售底价5%(含5%)的提成：为所签合同价格的4%

所签合同低于销售底价5-10%(含10%)的提成：为所签合同价格的3%

所签合同低于销售底价10%的提成(若销售经理同意)：为所签合同价格的2%

所签合同低于销售底价15%的提成(不包含15%)，提成不予结算。

在货物发出60天内收回合同额款项90%的，增加0.5%的提成;61-90天内维持原提成政策不变;90天后降低0.5%，超出8个月提成不予结算。

咨询费的给出须回款以后进行

新市场(除北京区域;东北区域;内蒙区域;&&区域)，提成分别在上述基础上上浮1%

按合同约定应回的质保金，未按期回款的，从当期提成中扣除未回质保金金额的50%，直到质保金完全回收。

提成算出后需扣除项目招待费。

(2)项目管理制

为了确保公司项目的顺利实施，最大的鼓励销售之间的协同配合，公司实行项目管理制。

销售人员在获得项目信息后，应及时更新发送项目跟踪表。

销售人员可根据项目的实际情况，选择其它销售人员作为某个项目的配合跟踪实施，因该项目发生的费用，以及提成，按照提成计算方法统一核算。

项目发起人和配合跟踪人员的提成比例，公司将根据项目组成立时的项目状态，划分发起人和配合人员的提成比例，原则上将提成均分成4份，按照：一比三; 三比一;二比二的比例计算分配。

(3)分销提成

公司制定出代理商的产品底价。

提成：所签合同(除去代理商费用)的1%

代理商咨询费由公司财务直接打卡

公司每年对每个销售人员有其合同额1%的市场开发支持费;其它情况另议。

薪酬领取办法：

底薪公司按月通过银行打卡的方式发放

提成公司每月核算并通知销售人员，每季度结算。

特殊情况另议。

借款管理原则：

公司差旅费实行费用标准基础上的实报实销原则，由财务部负责费用标准的审核。

公司招待费等其它业务借款按照预算方式管理，方法如下：

公司销售人员的月度借款额度不高于本月合同预算额的3%。

销售人员的累积借款额度以该销售人员的累积提成额为上限，超出提成额的借款请求财务不予受理。

业务费票据于每月25日前到财务报销，报销额度以该销售人员的提成额为上限。

新区域的销售人员业务借款采用预算方式管理，累积借款额度由公司总经理设定，财务部控制。

建立KPI体系的方法 篇10

基于行业优秀企业或竞争对手的标杆法；

基于公司战略目标分解的关键成功要素法；

基于杜邦模型的目标树法或鱼骨法；

基于部门职能和岗位职责的职责提炼法。

以上四种建立KPI体系的方法都拥有一套完整的理论，也各有利弊。



标杆法

标杆法是选取参照标杆，并对其运营各方面进行分析，找出公司与标杆的差距，设定缩小差距甚至反超标杆的计划，从而得到KPI指标。

但标杆法的问题在于，首先很难获得标杆的各项详细数据，更不用说找出和公司同一统计口径的数据；其次，即使能够获得相关数据，公司试图在全部有差距的地方赶超标杆公司也是一项不可能完成的任务，因为当前公司的竞争更多的是依靠不可复制、不可模仿的竞争因素。依据标杆法制定KPI体系，显然会将公司导向盲目模仿竞争对手的误区，从而使公司失去自身的核心能力。



关键成功要素法

关键成功要素法是基于公司战略目标，并找出在目标实现过程中的关键保障措施和关键障碍，据此一层层将公司目标分解到部门和员工，从而得到KPI指标。

关键成功要素法的问题在于，各级管理者和员工对于关键保障措施和关键障碍的理解和把握往往是不一致的，而且纵向分解的方式往往使得各部门从自己的角度来看待和理解KPI，对公司异常重要的一些KPI在层层逐级分解逐渐被转化、偏离甚至消失。



杜邦模型法

杜邦模型法实际上是关键成功要素法的财务指标化，由于指标更多倾向于量化的财务指标，造成杜邦模型法在实际中的应用程度甚至不如关键成功要素法。



职责提炼法

职责提炼法是根据各部门、各岗位的核心职责进行提炼，从中找出考核点，从而得到KPI体系。

经营目标管理kpi 篇11

1 关于战略绩效管理构建的理论概述

1.1 战略绩效管理的理念及模型

绩效管理应当在战略指导下, 实施战略执行和管理中的监控与测评工作, 先将企业的战略目标, 分析定制为能够计量、操作和衡量的绩效指标, 然后将绩效指标细化并分解至企业的每个明细单位, 如每个部门, 最后细化分解到每位员工身上。通过绩效指标的不断细化层层分解, 形成高度体现企业战略的指标体系。绩效管理与企业战略深度整合, 进而从细节上提高企业的绩效, 使自身竞争力增强。绩效管理能对战略管理的切实贯彻落实起到保障作用, 也是企业战略管理的重要工作, 并在战略指导下发挥科学的考核和激励作用。绩效考核过程中, 管理人员与被考核员工进行双向沟通与反馈, 有助于绩效的改进和提升, 也有利于在管理工作中更好地贯彻企业战略。

战略指导下的绩效管理体系, 始于企业整体战略制定, 后逐层分解形成绩效指标体系, 使企业各岗位、各部门的绩效指标与整体战略目标高度一致, 使岗位绩效、部门绩效有效支撑企业整体绩效。

战略绩效管理体系, 是将整体战略目标紧密联系与员工个体的具体工作, 并以平衡计分卡作为整体与部门、个人绩效联系起来确保整体战略目标实现的工具。要对员工绩效、部门绩效, 以整体战略管理目标为参照, 进行考核并实施相应的奖惩, 起到激励与引导员工提高工作绩效, 最大努力实现企业整体目标的目的。而且战略绩效管理体系在实施过程中, 应当在整体战略指导下, 发现员工工作中的缺陷, 并有针对地实施培训和辅导, 提高员工的工作能力和业务绩效。所以战略绩效管理体系的流程应当为绩效管理中的计划、辅导、评价和反馈这四个业务构成的闭环循环系统, 并辅以评价主题与内容设计、评价方法选择与应用、评价周期设定、评价结果分析与反馈等应用贯穿于战略绩效管理的流程中。

1.2 战略绩效管理的工具

1.2.1 平衡计分卡 (BSC)

平衡计分卡的内容包括财务评价、客户管理、内部流程和学习发展这四个方面, 这也是绩效评价的重要方面, 能全方面、多角度地反映整体绩效的情况。且平衡计分卡方法所设计的各项彼此联系相当紧密, 逻辑上体现了明显的因果关系, 能够较好地实现企业整体战略地逐步逐层地系统分解。

1.2.2 关键绩效指标

关键绩效指标 (KPI) , 是整体战略逐步逐层系统分析分解生成的, 能够影响企业绩效的关键因素, 并且是具有可操作性的、量化的, 用于整体战略实施效果衡量、绩效评价与管理的关键指标体系。其构成基础是目标管理法与帕累托法则, 关键绩效指标应当是最能体现并决定整体战略实现的驱动因素。企业各个层级的KPI都要根据上级的KPI和本部门职责来共同确定, 而且KPI应当客观清晰、可实现、可测量、具有时限性并突出其重要性。

KPI的构建中, 应当明确自身的战略目标和工作重点, 分析影响绩效的因素, 确定实现整体战略的工作流程, 并且加强管理层与员工的沟通协调, 将KPI逐步逐层地系统分解, 直到制定出细化到岗位的KPI, 并设定考核标准形成绩效计划。同时KPI要为企业绩效管理提供基础性的数据, 以为绩效考核与改进提供依据。

2 目前我国大型企业绩效管理普遍存在的问题分析

目前我国大型企业绩效管理普遍存在着与整体战略整合不够;绩效管理体系设计不够科学, 而且缺乏配套支持措施;信息沟通不畅;员工对绩效管理体系认知不够科学充分;绩效反馈与应用的激励作用缺失等问题。我国大型企业应当从相应的方面加以改进。

3 战略导向下企业绩效管理体系的优化设计

根据我国大型企业常见的问题, 提出战略导向下企业绩效管理体系的优化设计策略, 分析如下文所述。

3.1 准备工作

首先, 应做好信息资料搜集工作, 从计划财务部、人力资源部、生产部、维修部、质量部等部门搜集近几年的财务报告及相关分析报告、生产经营资料及相关分析报告, 并从外部搜集大量本行业发展的状况、趋势等资料, 同时并从企业内部征集员工、管理人员对绩效管理的意见和建议。综合收集整理和分析这些资料, 能更好地明确自身公司的愿景与战略, 进而为优化设计战略绩效管理体系提供坚实的基础。

3.2 绩效计划的完善

3.2.1 优化设计整体层面的平衡计分卡

根据案例企业的运营特点, 首先将企业整体层面的KPI, 分为财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和战略发展类指标, 其中这些分为数值型、任务型两种类型, 数值型的一般以数值作为衡量标准, 并有目标值的计算方法;任务型的指标则要有任务概述及目标验证方法。

案例企业整体层面的平衡计分卡及KPI分解表建议如表1所示。

其次按照对整体战略发展目标影响力的程度来制定主要考核指标的权重, 作为被考核人员的行为导向, 可明细指标评分, 然后加权平均得出主要指标的数值。

最后是确定绩效指标的目标值, 根据搜集来的数据, 结合外部竞争对手的绩效能力和行业状况, 考虑自身的经营状况, 将目标值设定为必须实现的基本目标、力争实现的目标、具有挑战性的拔高目标这三个等级, 且目标间应留有差距, 并根据绩效指标权重与目标等级来设计绩效目标计划表。

3.2.2 优化设计部门层面的平衡计分卡

根据整体层面的KPI, 结合部门业务的关键职能, 来确定部门层面的KPI。首先应当分解整体层面的KPI, 其中案例企业的业务部门, 如生产部, 可直接从整体层面KPI分解获得, 如设备利用率这一整体层面的KPI, 可分解为可编排机组数量这一部门级的KPI。而职能部门可以将整体层面的KPI直接作为部门级指标外, 结合部门的关键职能进行补充, 如以市场销售部为例, 整体层面的服务质量评价指标, 可以补充支撑性的指标, 如服务改进、服务质量审计等部门级指标。

其次部门级的绩效指标同样要确定指标权重, 但要注意权重设置上要考虑到企业各部门对企业战略的影响程度, 以使指标权重适度。

最后要确定目标值, 方法与整体层面绩效指标目标值的确定方法一致, 但是要结合本部门的业务、职能特点, 并参考行业指标、竞争对手的绩效标准及通用技术指标等来制定目标值。在部门绩效指标制定过程中, 企业高层管理人员应当综合平衡各部门的反馈来最终形成部门绩效计划。

3.2.3 优化设计员工层面的平衡计分卡

员工级的KPI应当按照部门和岗位进行不同的设置, 员工的业务职能、技术专业和编制岗位都是不同的, 所以在指标制定上, 应当按照指标类型、绩效领域和指标来源等内容进行分类, 还要结合岗位设定, 指标综述不应超过5个, 以免给员工带来压力和繁琐的感觉。例如服务部员工, 其绩效指标, 可设定为定量指标:投诉次数、服务计划未按时完成次数等;定性指标有:公司特殊任务/项目、部门内团队协作等。

然后在部门级KPI的范围与权重范畴内, 按照百分制制定法, 员工与部门领导共同商定各岗位的指标权重, 人力资源部门要加以辅导并协助, 从整体上进行审核。

最后是确定绩效目标值, 首先应制定年度总目标值, 然后分解形成每个月的月度考核值。定性指标应当制定差异化的、具体化、客观且可测量的判断标准。例如市场销售管理岗位绩效指标, 可制定如“定量考核指标如销售费用占收入总比例, 权重为20%, 绩效目标为56%以内;定性指标部门内团队协作与支持有效性, 权重为30%, 目标值为定性等级”等这些诸如此类的指标体系。

3.2.4 绩效辅导的完善

管理人员应当改变过去忽视绩效辅导的做法, 应当根据绩效计划, 观察员工的工作情况, 以恰当的时机和方式对员工实施持续的指导, 不断与员工进行绩效沟通, 答疑解惑, 对员工遇到的困难实施帮助, 以确保员工的工作行为与整体战略相一致, 并注重提高其绩效水平。

同时企业绩效管理部门要定期收集汇总、分析审核公司各部门岗位的绩效评价情况的数据, 完成初步评定工作, 上报企业高层管理人员审批后, 定期召开绩效管理会议通报绩效评价情况并公布。

3.2.5 绩效评价向多维度系统化方向发展

绩效评价上, 要改变过去以单一维度作评价的做法, 应当采用多维度系统化的综合评价体系, 应当增加素质和能力方面的评价指标。能力指标具体增加决策能力、创新能力等综合评价指标, 素质指标增加职业素养、团队合作等指标, 并制定素质和业务能力指标评价等级表。而且评价方法也要进行改革, 应综合分析企业的特点与企业规模、业务流程、人力资源状况、企业文化等因素, 如同时涉足工业和服务行业的企业就适宜采用系数斜线式、阶梯式、分级式、扣分式等评价方法。

3.2.6 绩效反馈的改善

在绩效反馈改善方面, 应当首先注意重点实施绩效反馈面谈, 面谈有利于使员工更贴切地认识到工作中存在的优缺点, 并感觉得到了领导的重视, 容易与管理者就绩效结果达成共识, 并积极分析原因, 加以改进。

其次应当允许员工对绩效评价结果进行申诉, 员工填写《绩效评价结果申诉表》并交绩效管理部门调查核实, 出具认定结果后提交公司高级管理人员裁定。如因误报、漏报不明原因延期上报导致绩效评价不公的, 绩效管理部门应当对相关负责人进行处罚并整改。在绩效反馈面谈后, 相关人员应当找出绩效存在的问题及原因, 分析并总结, 形成书面文件, 建议以绩效诊断表的形式总结绩效诊断成果。

最后要制订绩效改进计划, 以绩效改进要点作为突破口, 制定解决途径和措施, 最终形成绩效改进计划, 要体现5W原则, 即改进内容、改进意义、谁来改进、何时改进、如何改进。要注意绩效改进计划制定是管理人员与被考核员工充分沟通共同研究分析制订形成的。

参考文献

[1]彭元.基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究[J].金融与经济, 2011 (07) .