商业化经营目标

商业化经营目标（精选5篇）

商业化经营目标 篇1

1958年攀钢410厂建成后, 成为当时南方最大的冶金中试基地。2001年, 为适应市场经济发展的需要, 攀钢410厂 (当时称“攀钢西昌分公司”) 从攀钢整体剥离改制, 由多家民营企业按现代企业制度要求组建了西昌新钢业有限责任公司。2008年, 攀钢 (集团) 公司与西昌新钢业 (集团) 公司进行资产整合, 成立“攀钢集团西昌新钢业有限公司” (以下简称“新钢业公司”) , 并派出管理团队对新钢业公司实施管理。继承了原新钢业公司高效的运行机制, 并融合了攀钢的先进管理理念和经营理念, 成功地抵抗住了汶川地震等自然灾害及全球金融危机的冲击, 在萎靡的钢市中取得了较好的成绩, 经过多年的历练总结出了“抱上游、扶下游、挤中间”的经营策略, 使企业在求生存、谋发展过程中受益非浅。

然而, 回顾历史, 新钢业公司取得这样的成果来之不易。

新的领导班子进驻新钢业公司后迅速对生产经营情况进行全方位的了解, 在2008年一季度经营结果不理想的情况下及时召开了“总结经验、认清形势、完成任务目标”的会议。

一、分析了当前形势

一方面受原料供应不足、质量下滑、价格大幅上涨, 钢材产品价格上涨未能抵销原料涨价带来的影响;另一方面, 受原料质量下滑尤其是焦炭质量、设备故障及生产控制不力的影响, 产品产量、成本、营业收入、利润均未完成预算目标。详见以下附表。

单位:吨

单位:元/吨

单位:万元

二、公司供、产、销系统存在的问题

(一) 原料供应方面

1.价格上涨资源量不足。大宗原燃料价格上涨主要是受以下几方面影响: (1) 受春节放假、限电、缺水等因素的影响, 供给较去年同期有所下降, 造成供求关系失衡。 (2) 国内钢材市场价格春节后大幅上涨, 带来需求量增大, 对有限的资源各钢企竞相争夺。 (3) 受国际市场矿石期货价格上涨65%的比价效应带动周边矿料价格大幅上涨。

2.未建立稳定的原料供应体系。除对有参股关系和补偿贸易关系的供应商控制力较强外, 对其他供应商影响力较弱, 特别是在焦炭、普通矿方面的采购十分被动。

3.供应人员采购能力不足。一方面表现在对资源的调查了解程度不够, 前期基础工作投入不足, 买卖双方没有建立良好的互信关系, 直接影响到后期采购不到足够的量, 或必须先款后货, 最后结算也不及时。另一方面表现在采购人员缺乏必要的手段, 在同等价格的情况下得不到足够的资源或甚至抢不到资源。

(二) 销售方面

1.驾驭市场的能力较弱。产品价格在2007年四季度快速上涨后出现滞涨现象, 1月底2月初甚至小幅回落, 春节后才恢复升势。

2.新产品开发工作基本处于停滞状态。

(三) 生产系统方面

1.受外部大宗原燃材料的影响, 特别是矿料采购不均衡、品质达不到要求, 焦炭质量波动大, 直接影响到高炉的稳产高产。

2.设备故障过多。2月份高炉由于动力系统发生故障出现两次大的生产事故, 一季度铁水产量仅完成19.72万吨, 导致炼钢、轧钢因资源总量不足成本上升。

3.员工操作水平参差不齐。员工普遍年青知识结构不合理, 对外界因素影响的估计不足, 出现炉况波动等异常情况时处理不力导致恢复时间过长。

三、针对上述问题, 公司提出以下解决方案

总体管理思路是:以销定产、以产促供, 坚持以利润为中心, 以成本控制为重点, 做好供、产、销、管四中心的各项工作。按照公司产品销售渠道、区域、价格等情况, 会计部结合价格、成本、利润的因素, 根据利润最大化的原则提出每月产品品种、规格, 由经营管理部下达需求计划给制造中心执行。制造中心根据产品生产量、品种要求, 按照本月的大宗原燃料配比结构, 提出原料供应计划反馈给经营管理部, 由经营管理部、会计部计算矿料配比的经济性, 提出月采购计划下达给供应公司执行。

(一) 供应方面

1.摸清周边资源状况。将攀西地区矿料、煤、焦炭、石灰等资源的分布、储量、开采状况、资源流向等进行全面了解。

2.梳理现有供应渠道。 (1) 矿料:按实际控制程度和供货能力对供应商进行分类管理。一类主要是国有大型矿山, 二类具有长期战略合作关系的矿山, 三类是有一定产能且矿产品质量较好的小型矿山或中间商。 (2) 焦炭:主要供应商在攀枝花地区, 供应的焦炭质量为准二级冶金焦;云南、贵州方向有两三家供应商, 供应焦炭质量为二级冶金焦, 但采购价格偏高。 (3) 生铁:供应渠道集中在攀枝花市、喜德县及西昌市周边地区。

3.制定采购策略。 (1) 计划管理。在国有大型企业 (大型矿山) 和有战略合作关系厂 (商) 的采购量要求达到总使用量的90%以上, 将小型矿山或中间商的资源作为补充, 对其供货质量要严格把关。杜绝独家供应的情况出现, 只有竞争才能将采购价格压下来。观注库存, 但不唯库存论, 适量的库存是谈判的砝码。 (2) 供应商维护。对关键供应商要落实专人进行管理。首先, 建立供应商档案, 随时掌握对方的生产经营情况, 当对方生产经营临时出现困难时要及时反馈信息, 以便公司在资金、技术、信息等方面给予支持或帮助, 解决上游供应商的问题一定程度也就是解决我们自己的问题;其次, 形成定期回访制度, 从情感上让供应商与我们亲近, 自愿与我们形成利益共同体, 只有这样在市场出现较大波动时双方才能从长远角度去思考问题和解决问题, 而不至于追求短期经济利益;第三, 作好服务工作, 体现新钢业人良好的工作风貌和社会形象。 (3) 提升采购人员的素质。要求采购人员了解市场资源的供需状况, 把握市场价格变化趋势, 由经济保供向控制保供努力。并且根据历史经验和当年的目标任务制定应急预案, 以应对外界条件变化带来的影响。

(二) 销售方面

1.细分市场, 找准定位。 (1) 带钢。主要销售对象是西昌本地和成渝两地的客户用于生产焊管和冷轧产品, 由于新钢业公司生产的带钢具有较好的延展性, 冷轧客户更愿意使用新钢业牌带钢 (四川省名牌产品) , 且冷轧产品比焊管产品附加值高, 因此每吨高卖几十元客户也是能够接受的。 (2) 螺纹钢。主要销售对象是攀西地区的重点工程和高速公路等终端用户。由于螺纹钢附加值低, 因此具有较强的区域性, 外地螺纹钢进入受成本制约因素较大, 新钢业公司生产的螺纹钢在当地占有绝大多数市场份额。主要竞争对手是攀成钢、威钢、水钢, 因目前全国钢材市场行情普遍较好, 没有必要远距离销往攀西地区而损失应得的利润。另外, 攀枝花钢企螺纹钢市场竞争力在同地区竞争力不及新钢业公司的螺纹钢。

2.按效益最大化原则组织生产和销售。根据带钢和螺纹钢的效益不同, 将资源向效益好的品种倾斜, 同时兼顾基干客户的需要。尽可能考虑同规格大批量组织生产, 减少轧钢厂换轧辊时间和实现避峰生产, 达到提高成材率降低生产成本的目的。

3.制定应急预案。充分了解客户需求, 让新钢业的带钢无论是在规格上, 还是在表面质量上均能满足客户生产高附加值的冷轧产品上来;螺纹钢尽量满足客户在外形尺寸上的要求。只有下游企业盈利能力得到提升新钢业公司的产品才能卖出好价格, 也才能摆脱在低端市场打价格战的被动局面。

4.根据公司生产能力结合市场信息找准新产品开发的方向, 引导公司产品结构向高附加值产品转变。

(三) 生产方面

1.铁厂。设备是根本, 要强化对一、二级设备维护和保养工作, 加强岗位人员对设备的点、巡检工作, 烧结设备作业率达到97%以上, 高炉设备故障慢风率<1%;加强对产量和成本的控制, 做好高炉操作的技术管理工作, 做好工艺参数控制, 保高炉顺行稳定生产, 提高冶炼强度;稳定喷煤量到100㎏/T, 渣中 (TiO2) :22±1%;高炉入炉品位≥52.8%。

2.炼钢厂。精心维护设备, 提高设备作业率;确保实现全铁水脱硫;确保铁钢比的完成;加强员工安全教育和技能培训。

3.轧钢厂。严密组织生产, 如钢坯不足做好避峰生产, 切实做好节能降耗工作;利用钢坯不足的生产间隙时间做好设备维护, 保证生产顺行;努力提高成材率和产品合格率, 使成本始终处于受控状态。

4.技术检测中心。加强质量控制和过程工艺纪律的检查, 重点要抓现场质量控制和监督, 特别是进厂原燃料质量控制, 带钢、螺纹钢的生产过程控制;加强计量检测设备一级维护管理, 严格按照设备使用规程、维护规程, 对员工进行培训、规范操作, 保持设备的完好性;质量是企业的生命, 根据需要应该增加检测设备的一定要及时购买, 使公司进出物资质量受控。

5.力厂。水、电、风、气保产、保供率100%。

四、公司的经营决策目标明确, 取得了令人满意的效果

区域内的竞争是上游、下游、中游的搏弈, 区域间的竞争是产业链与产业集群的竞争。如何在激烈的市场竞争中求得生存和发展, 新钢业公司作为产业链的中间环节, 维系好上下游的关系, 平衡好上下游与自身的利益是成败的关键。

(一) 供应方面

跟平川铁矿、太和铁矿、满银沟铁矿、泸沽铁矿等国有矿山, 攀枝花圣达、攀枝花恒鼎、攀煤、云南大维等焦化厂的关系得到修复、改善和巩固, 真正形成了不论市场好坏都能协商对话的战略伙伴关系。

弱市抓供应, 以产品出厂价倒推原燃料采购指导价格。坚持有所为有所不为, 牢牢把握供应的主动权, 避免独家供应造成被动局面。

将矿料和焦炭分别对待, 矿料对新钢业公司来说是价格高低、质量好坏的问题, 焦炭则是有无的问题了。焦炭要按事先制定好的品种结构多渠道保供, 并形成必要的库存量和合理的库存结构。在2008年金融危机过程中, 再困难也没有限制对焦炭的采购, 并最终随着市场的好转从中获得了巨大收益。

加强与攀钢国贸公司、矿业公司、攀成钢等集团内部兄弟单位的沟通与合作, 以有利于集团公司整体利益为原则, 对采购品种与采购区域作出规划和调整, 共同维护和稳定攀西地区矿料、焦炭的采购价格。将从攀钢集团公司获取钢坯、钒精等资源作为一项长期工作来抓, 原则上只要有边际效益就要做, 一般情况下有多少要多少。

(二) 销售方面

根据公司实际情况, 在充分研究市场的基础上进行准确的市场定位, 以区域市场为重点, 实施差异化战略, 发挥企业的特点, 带钢积极占领低端产品中的厚利市场, 螺纹钢坚持执行两头带中间的策略, 争取尽可能大的市场优势。按效益优先, 效率优先的原则对资源流向进行分配。充分发挥公司精干高效、适应市场经济的运行机制优势, 每天碰头, 及时根据市场变化调整供销价格, 保持公司经营主动权, 效益最大化。

对带钢、螺纹钢、钒产品采取不同的销售策略。带钢主要销给下游生产厂家, 螺纹钢主要依靠代理销售, 钒产品挂牌直销。充分利用市场波动完成对库存量的控制, 带钢、螺纹钢不赌市场, 争取做到产销平衡, 钒产品可以保留适当库存获取超额利润。

(三) 生产方面

均衡稳定的生产是控制和降低成本的法宝。随着大宗原燃料供应形势的改善, 高炉变料的频率大幅降低, 铁水月产量从2008年的7.6万吨上升到2009年的7.8万吨, 2010年下半年基本上能达到8万吨以上。生产系统对设备检查、维护、检修制度进行了不断优化和完善, 使得设备故障率年年下降, 非计划检修很少发生。

在复杂多变的形势下, 公司在董事会的坚强领导和正确指引下, 克服重重困难, 经过两年多的历练, 形成了“抱上游、扶下游、挤中间”独特的经营策略, 圆满完成董事会下达的经营目标。2008年实现利润1700万元, 2009年实现利润1.6亿元, 2010年前9个月实现利润1.9亿元。

2010年, 公司提出“向四十亿靠拢, 向百万吨迈进”的奋斗目标。只要我们牢牢把握世界经济的发展动向和国内宏观政策趋势, 关注产业结构调整方向和市场竞争格局变化。发扬公司“坚韧不拔、锲而不舍、自强不息、开拓进取”的企业精神和以人为本的企业文化, 坚持企业创效益, 员工得实惠的办企理念。进一步丰富和细化“抱上游、扶下游、挤中间”的经营策略, 新钢业一定会在激烈的市场竞争中发展壮大。

商业化经营目标 篇2

经营管理目标责任书

甲方：北京中通恒基投资集团有限公司（以下简称“集团”）法定代表人：

乙方：中通国际木业展销物流中心项目负责人

责任人：（身份证号码：）

2013年福建省中通恒基公司以团队组建、木业展销物流中心招商为工作核心，为盘活工业地块资产，促进中宏房地产项目开发销售工作创造有利条件。为确保实现全年工作目标，特签订以下2013工作目标责任书。

一、乙方承担的指标

（一）经济指标，80%权重。

1.招商入驻客户指标：一期工程（≥9万/㎡）方建设完成情况下，完成80户或租赁面积6万平方米;租金标准以集团审批价格为准。

2.工业地产销售指标：工程部和前期开发部配合完成可预售，财务部和合作银行贷款允许的情况下，综合部完成我招商部团队设臵招聘到位的情况完成预售面积1.5万平方米或者销售金额达5千万元以上。（预售指标达成，但不能保证收回足额现金）。

3.项目推广费用控制在120万元内。

4.人事行政费用控制在130万元，5%权重。

（二）管理指标，20%权重

1.主持项目工作，确保项目业务正常进行，无重大责任事故发生；

2.遵守法律法规政策，严格按照集团与公司规章制度开展业务，无不符合情况。

3.3月底以前,完成各项规章制度包括岗位职责及工作流程制订、团队组建、市场调研和招商策划、市场推广方案定稿,并报集团审批。

4.2013年1月26日前制定全年工作计划报集团计划运营管理小组，并在获批准后组织落实。

5.各项培训项目完成率100%，员工培训覆盖率100%；

6.完成对下属员工100%的绩效考核工作；

7.月度、季度、的各类报表按时、完整上报率100%；

8.加强本单位（部门）资产管理，确保公司资产安全、完好与无损；

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9.确保员工队伍稳定，控制人员编制在９-12人，控制人员合理流动率在20%以内（自行离职和考核淘汰除外）。

二、考核结果兑现

（一）按《绩效考核管理办法》、《计划工作管理办法》和《薪酬管理办法》施行。

（二）薪酬兑现

月度绩效奖金与月度绩效考核得分挂钩。绩效奖金与绩效考核得分挂钩。乙方的绩效（工程进度、租售回款、租售面积进度、项目可控成本控制、总费用控制、工程质量评价、公司内部管理评价、外部影响评价）挂钩考核和奖罚方案（考核指标、目标值、评分规则、得分、数据来源、计算办法）？

（三）其他方面兑现

有下列情形之一，甲方有权对乙方降职、降薪直至撤销乙方职务，终止本目标责任书，直至解除与乙方的劳动关系。

1.月度绩效考核分数连续3次在85分以下；

2.半绩效考核平均分数在90分以下；

3.绩效考核平均分数在92分以下的；

三、双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1.有权对乙方工作完成情况进行督办、检查、考核、审计。具体由计划运营管理中心考核、由董事长审批。

2.有权对乙方工作中存在问题提出改进措施要求，并检查乙方落实的有效性。

3.有权依据市场与公司实际情况调整乙方承担的经营管理指标和工作计划。

4．甲方有权在出现以下情况时罢免乙方招商总监 职务，本目标责任书自动终止。

（1）乙方存在违法操作行为；

（2）经审计确认因乙方管理不善出现事故、违规、（未经批准）费用严重超标；（经过申请批准，招商拓展和推广费用超标不作考核依据）。

（3）乙方管理上出现重大失误给集团或所属企业造成损失；

5.如乙方因过失给甲方造成经济损失、乙方违反《劳动法》、集团规章制度等相关规定离职或擅自离职，给集团造成损失的，甲方保留追究乙方经济赔偿和法律责任的权利。

（二）乙方的权利和义务

1.乙方应严格遵守国家法律、法规、政策以及甲方相关公司章程及其他相关规章制度；

2.乙方财务审批权限：A.元金额以内日常经费开支的签批权；B.（情况下）合同的签批权。

3.乙方人事权限：公司招商中心部门内员工的复试审核权和定岗定薪权，部门内人员的招聘、推荐、培训、提升、奖罚权；并做到对部属培训、管理、提升、奖罚公平公正；

4.业务权限。（集团领导定）

5．乙方应严格执行经甲方批准的工作计划和分管范围的费用预算，并自觉接受甲方的审计、监督、考核、检查；

6．乙方对对各项 实物 资产具有管理权和使用权；做好资产安全与完整。

7.乙方应遵守甲方工作汇报要求，及时向甲方上报各项工作计划及阶段性任务完成情况。具体执行《计划工作管理办法》、《绩效考核管理办法》及其他相关文件。

8.由于乙方不作为、乱作为或玩忽职守等，给公司造成经济损失的，由乙方承担相应的赔偿责任；

9.乙方不得有贪污、挪用、侵占企业资产、资金及相关资源的行为，否则应承担相应的经济、法律责任。情节严重的，移送司法机关追究刑事责任；

10.乙方必须接受甲方审计部门的审计监察，并给予积极配合。

四、目标责任书的变更、终止与解除

（一）在本目标责任书有效期内，乙方非正当理由终止、解除与甲方的劳动关系离职的，乙方的绩效奖金不予发放；

（二）乙方因经营管理不善及违反法律规定等情形，导致被降职、免职或解除劳动关系的，本目标责任书自动终止，乙方的绩效奖金不予发放；

（三）甲乙双方经协商一致可提前终止或解除目标责任书，甲方根据乙方经营责任目标的完成情况，向乙方一次性或分期支付相应的绩效奖金部分。

五、附则

（一）本责任书有效期从 2013 年 1 月 1 日起，至 2013年 12 月 31 日止。

（二）本目标责任书壹式叁份，双方各壹份，存档壹份，具同等法律效力。

甲方：（盖章）乙方：（签字）

甲方代表：（签字）

商业化经营目标 篇3

【关键词】 农业产业化 新形势 推动 纵深发展

1.德惠市农业产业化经营的发展现状

近年来,德惠市认真贯彻落实市委、市政府提出的“把农业产业化做精、做大、做强”的总体要求,切实加大对推进农业产业化的领导力度,采取切实有效的措施,全面提升农业产业化水平,使全市农业产业化呈现出以下特点:

1.1龙头企业建设强势推进

2002年以来,全市共建设投资百万元以上项目1003个,其中超亿元项目44个,超千万元项目257个,引进内资136.11亿元,外资1.29亿美元。市级以上重点龙头企业发展到21户,辐射农户12万户。形成了强龙带动、群龙竞舞的龙型经济发展新格局。龙头型产业规划主体加工项目达60个,配套工业企业20个,全部达产达效后,可为德惠市增加GDP200亿元,增加财政收入6亿元以上,吸纳就业10万人以上。全市经济已经步入了粮食产品—饲料产品—畜禽产品—精深加工—健康美味食品—网络营销成龙配套的农牧工商良性循环发展轨道。

1.2特色产业基地渐成规模

1.2.1布局区域化 在全市范围内规划建设了专用玉米、高油大豆、优质水稻、特种油料、瓜菜、林果六大种植基地和肉鸡、肉牛、生猪、肉鹅、肉羊、奶牛六大养殖基地。2009年粮食产量突破37.8亿斤,畜牧业产值53亿元,比2008年增长9.3%;园艺特产品种植面积35.9万亩,占农作物面积的11.1%。

1.2.2生产标准化 全市农业标准化生产基地面积达到130万亩。申报的9大类77种产品,经过环境监测、产品检测,在国家绿色食品认证中心组织的认证中一次性全部通过。

1.2.3园区经营化 建成投资规模大、科技含量高、经营机制新、经济效益好的各类园区150个,成为全市精准农业的展示区、现代农业的观光园、农业项目的示范场,带动了全市现代农业的快速发展。

1.2.4管理契约化 坚持按照经济规律,引导龙头企业与农民、龙头企业与其它配套服务组织,不断完善利益关系,实现风险共担、利益均沾。几年来,与龙头企业实现订单式管理的农户每年都在10万户以上。种植业订单达到190万亩,畜禽订单1.4亿头(只)。

1.3现代营销体系初具雏形

1.3.1建立健全了營销网络体系 建设和完善农产品专业批发市场14个,“农家店”、“农资店”分别发展到149户和91户,年交易额15亿元。农民专业合作组织发展到283个,经纪人8100多人。同时,通过“走出去、请进来”战略,与外地客商建立合作关系,结成利益共同体。积极整合资源,利用驻外办事处和对外机构,为龙头企业建立产品直销点,组建专销、分销、代理商销售队伍,多渠道推介和销售德惠产品。

1.3.2搭建了产品销售平台 1998年,德惠市首开全国县(市)先河,举办了首届中国吉林德惠绿色食品节,现已成功举办六届,先后有20多个国家、40个地区的官员、商界代表参会,4000多户中外企业参加了经贸洽谈和产品交易活动,加快了德惠农产品进军国内外市场的步伐。

1.3.3实施了名牌产品战略 2006年,德惠市凭借丰富的农畜产品资源、良好的产业基础和优良的生态环境,被中国食品工业协会命名为“中国食品名城”。这一巨大的无形资产和品牌效应,进一步加速了德惠农产品加工业的发展步伐。

1.4经营发展环境不断优化

1.4.1明确招商责任 2008年,由市级领导牵头,成立七个重点项目推进组,组建了四个经济发展局,同时,设立了五大奖项,拿出500多万元重奖引资成效卓著的单位和创业有功人员,实现了专业招商引资12亿元的目标。

1.4.2提供优质服务 16个具有审批权的部门全部派员进驻政务大厅,实行“一站式”办公、“一条龙”服务;开展软环境千人评差活动,对排位靠后的部门和公务人员进行了严肃处理;对重点企业成立项目服务组,实行跟踪服务,协助企业办理项目审批、征地、办照等一系列手续,保证企业项目建设全程绿灯,一路畅通。

1.4.3实行政策扶持 对基地中规模较大的农户在资金、技术、物资等方面实行优惠政策。每年都从农贷资金和农业发展基金中拿出较大比例扶持种养大户。对新办的龙头企业采取财政返还办法,给予一定的减免税收优惠,从而有力地促进了农业产业化经营的健康、快速和可持续发展。

农业产业化的强势推进,优化了农村产业结构,推动了劳动力转移,促进了农业科技创新,提升了农民的组织化程度,带动了农业增效农民增收,拉动了县域经济发展。曾连续三年在全省县域经济升位竞赛活动中获得优胜一等奖,获得“东北十强县”、“全国中小城市综合实力百强”等殊荣。

2.德惠市农业产业化经营面临的形势和存在的问题

2.1农业产业化整体水平不高呈现“五多五少”现象,即小项目多、大项目少;初加工的多、精加工的少;低科技含量低附加值的多、高科技含量高附加值的少;内销的多、出口创汇的少‘在建筹建运行不畅的多、投产达产满负荷运行的少。

2.2农民进入市场的组织化程度低农村各类中介组织发展相对缓慢,龙头企业与农户之间的利益联结不够密切。除肉禽加工企业外,其余多数比较松散,对农户的引导作用、对种养基地的带动作用没有充分发挥出来。

2.3市场体系不够完善 专业市场和农贸市场建设、管理、经营档次比较低,流通组织专业化程度不高,市场带动能力不强,农产品销售的渠道不宽。

2.4政策服务环境还不够优良在土地、资金、科技等方面缺乏有效的政策支持等。

以上这些问题表明我市农业产业化发展的空间还很大,潜力还很大,必须加大力度,推动农业产业化升级进档,不断跨上新的台阶。

3.进一步推进农业产业化经营的思路和对策

当前和今后一个时期,德惠市推进农业产业化经营总的指导思想是:深入落实科学发展观,牢固树立用工业理念谋划农业的思想,进一步转变农业产业化工作思路。以农业农村经济结构战略调整、增加农民收入为主线,以国内外市场为导向,以科技为支撑,以农业标准化作为切入点,以多种形式的产业化龙头企业和农民专业合作经济组织建设为重点,加快建设农产品加工龙头企业集群,规划建设一批有规模有特色的种养基地;改革完善社会化服务体系,拓展市场化营销深度和广度,全面推进种养加、产加销、贸工农一体化经营;加快实现市场品牌化、基地规模化、农民组织化、生产标准化、管理企业化、服务社会化、经营集约化,实现农业产业化经营的新突破;创造农业发展的新优势,促进现代农业发展,加快农业大市向农业强市的转变。

3.1加大招商引资力度,在加快龙头企业集群发展上实现新突破 做大做强现有企业,条件成熟的企业可以建立大型企业集团,打造龙头企业“联合舰队”;引导、鼓励工商资本进入农业生产领域,支持各级外贸、供销、粮食、乡镇企业等部门改造或改建成新的龙头企业;加大招商引资力度,吸引国内外大企业、大财团和知名专家、优秀人才来我市创办农业龙头企业;支持个体大户、农民专业合作社、私营企业投资兴办龙头企业。全力打造具有强大辐射带动功能和市场竞争力的龙头企业集群。

3.2加大优势主导产业培育力度,在构建现代农业产业体系上实现新突破以提高土地产出率、资源利用率、加工增值率和劳动生产率为目标,加快建立从田间到餐桌、从原料到成品、从生产加工到消费,产加销一体化经营,一二三产业融合发展的现代农业产业体系;要进一步加大基地建设力度,在确保粮食持续稳定增产的前提下,重点在瓜菜、畜牧等优势产业上有新突破;各乡镇(街)要立足本地资源优势和种养传统,因地制宜,确立自己的主导产业和主打产品,着力推进“一村一品”和专业村、专业乡镇的建设,加快形成具有我市特点的优势产业的现代农业产业体系。

3.3加大科技创新力度,在完善农业标准化建设上实现新突破要加快农业质量检验检测中心的建设进度,并尽快投入运行,抓紧健全和完善农业标准体系和检验检测体系,真正把标准化生产贯穿到产业化经营的全过程;要把农产品质量安全和食品安全工作纳入各级政府、各有关部门的重要议事日程,形成经常化、制度化、规范化管理的局面;加大农业标准化技术推广和农民培训力度,逐步使标准化生产覆盖所有基本农田、覆盖所有主导产品,覆盖所有生产加工环节。

3.4加大政策扶持力度,在提高农民组织化程度上实现新突破要在稳定完善家庭承包制的前提下,重点围绕粮食、蔬菜、畜牧和优势农产品的生产、加工、销售,积极发展多种形式的农民专业合作组织,推进“一品一社”、“一村一品”发展;支持以农业龙头企业为主体,在自愿互助的基础上建立各种行业协会。鼓励农村能人、乡镇站所、基层供销社等领办专业合作组织;协调好企业与农户、农戶与农户之间的利益关系,互惠互利,共同发展。

3.5加大市场开发力度,在构建农产品现代流通体系上实现新突破 要结合“万村千乡市场工程”,建设合理布局的农产品市场,改造提升现有批发市场,建设一批农产品物流中心;要尽快建立“德惠农产品市场联合信息网”,健全农产品市场供求及价格等信息的收集、整理和发布制度,积极发展电子商务;鼓励和支持商品流通企业、农业龙头企业、农民专业合作组织、农村购销大户和流通经纪人从事农产品流通;鼓励城市各类企业开拓农村市场;支持农业龙头企业、农民专业合作组织等直接向城市超市、社区市场配送农产品;鼓励农业龙头企业到大中城市建立直销网络。逐步形成农贸市场、龙头企业、农民专业合作组织、流通企业与经纪人五位一体的格局,产地批发、网络销售与电子商务相结合的农产品现代流通体系。要积极开拓国际市场,进一步扩大农产品出口;要大力实施“品牌带动”战略,在不断扩大传统品牌产品市场份额的同时,选择一批具有地方优势和特色的农产品进行重点培育;要通过展会、媒体等各种平台,加大对我市农业品牌的宣传推介力度,提高德惠农业品牌的知名度和市场占有率。

找准你的企业核心经营目标 篇4

如果想理性地、高效地提高企业生产力，管理者或是领导者应该何处求道呢？他们对工作的看法完全是主观的，而对企业的核心经营目标则缺少清晰而稳定的方向，这样他们就无法对组织的运行成本、价值、风险、某种作为及机会的影响做出准确评价。面对同一个问题，面对纷繁的观点，他们会感到一头雾水。

有些人认为，在管理实务中经营是科学与艺术的结合，任何把企业分解为基本构成要素的尝试都是徒劳的，即使有可能实现也会带来误导。但我的研究却得出了一个截然不同的结论：任何一项业务所涉及的活动都能浓缩为一种最基础、最客观的观点，即找出并瞄准自己的企业核心经营目标，且以此作为认识企业行为的出发点。

家得宝公司的兴衰

在过去的十几年里，家庭装修已经成为美国历史上发展最为迅猛的零售业，其年收入每隔两三年即翻一番。但到了2000年，作为全球最大的家具建材零售商的家得宝公司却显出衰落的迹象。于是，董事会找来了善于攻城略地的纳德利——通用电气的经历已经让他的果敢和决断为世人称叹。

纳德利认为，家得宝公司需要的是效率。于是，他开始精简流程，削减成本，在增加一倍店面数量的同时，为新技术的开发投资了1亿美元。他向投资者承诺，公司将在销售额和利润两方面同时创造新高。实际是，从2000年上任到2006年卸任，公司年收入从450亿美元飙升至800亿美元，利润则翻了一番。

纳德利几乎摧毁了公司唯一拥有的，同时也是最重要的竞争优势。自1978年创建以来，家得宝公司一直以其充满亲情的店面氛围和善解人意的服务意识，让竞争对手难以望其项背。管理者充满了创新意识，对帮助下属乐此不疲，销售人员急顾客之所急，更是毫不吝惜地与客户分享改善家庭装修的知识和经验。

为了削减支出，纳德利大幅削减员工的工作时间，甚至解聘了很多老雇员，取而代之的是一些经验不足、缺乏职业奉献精神的兼职雇员。不久，家得宝便演变成一家毫无特色、大杂烩式的零售店，而管理者则变成一群急功近利、官僚式的销售员，他们既缺少真心对待客户的服务意识，又没有兴趣去帮助客户。

2001年，按照密歇根大学发布的“美国顾客满意度指数”，家得宝公司和全美第二大家居装修零售商劳氏公司在专业零售商领域获得了一致的得分。到2005年，劳氏公司的排名仅次于好市多公司，而家得宝公司则排名最后。投资者对此心知肚明，家得宝的股票在2000-2007年期间始终停滞不前，而同期的劳氏公司股价则上涨超过了200%。

2007年1月，董事会终于对纳德利发出了“逐客令”。按照传统概念，纳德利没有任何错误：削减了成本，改善了流程，提高了企业的经营效能和生产率。那么，他到底错在何处呢？纳德利几乎一直是在紧盯改善工作的效率（即成本），而不是这项工作的目标。换句话说，他习惯于把自己的视野局限于“如何”完成任何一项既定的活动，而不是做“什么”，或者说，这项活动所追求的结果。对于家得宝公司来说，最重要是帮助顾客找到合适的产品，这也是推动销售额增长的核心能力。

纳德利的过失极为常见。领导者总是侧重于把他们的全部精力倾注到细节上，这就忽略了全局。当我们把全部时间投入到改善工作效率时，自然会制约我们去反思工作本身价值的尝试。

奥尼尔的价值观

实际上，我们总是习惯于犯同样的错误，更多地关注于过程——完成一项工作的效率如何，而不是这项工作预期实现什么样的目标。大多数人还是没有去反思什么对企业而言是最重要的活动，以及哪些活动应予以持续，哪些应予以摒弃，哪些介于两者之间。

我们当然都想把注意力集中到具有“高价值”属性的任务上，这样我们就可以把有限的精力和资源用到最有价值的工作上。此外，我们还需要确定它们当前的绩效水平，以及它们之所以能达到当前绩效水平的原因。我们不妨以美铝公司为例。

上世纪80年代末，保罗·奥尼尔决定入主这家老态龙钟、步履蹒跚的企业。奥尼尔展现出了自己的远见卓识，并证明了从“什么”，而不是“如何”的角度去重新思考企业是何等的重要。与此同时，他选择了一个几乎不可能的“什么”。接下来，公司效能蒸蒸日上，企业价值和盈利指标直线上升，股价更让投资者赚得盆钵满地。

尽管奥尼尔痴迷于新技术，但他对那些高高在上、举着高科技大旗的“什么”并不感兴趣；相反，他更注重最基础、最实实在在的东西——安全。这样的选择肯定会让企业领导者感到不可思议。但奥尼尔却一针见血地指出：安全是表明一个企业经营业绩如何的首要指标。

奥尼尔认为，就像一个冠军级跳高运动员放弃“跨越”技术而采纳“背越式”技术一样，以安全性推动企业飞跃，超越竞争对手。在奥尼尔就任时，美铝公司的百人重伤事故为1.44人次，远优于整个美国制造业的4.73人次。在奥尼尔宣布这一工作的重点之后，美铝公司的伤病事故率更是一举减少至0.75人次，对于像采矿和熔炼类企业来说，绝对是一个不可思议的数字。

奥尼尔始终强调把工作与“零工伤”结合到一起，并要将这一思想已灌输到每个员工的内心深处。按照他的要求，各层次的管理者理所当然是实施这一理念的先行军，但奥尼尔更强调一线员工对这一过程的配合与支持。奥尼尔鼓励一线工人畅所欲言、积极参与，工人也确实提出很多有价值的安全建议，而这一过程也强化了美铝公司以安全为核心的企业文化。

美铝公司对安全生产的高度重视为提高员工士气带来了显著效果，反过来，也提高了企业的经营绩效。奥尼尔和美铝公司对员工身心健康和安全的高度重视，并为此投入的大量时间、精力及金钱，也为他们在劳动力就业市场上赢得了声誉。

在奥尼尔担任首席执行官期间，美铝公司的年收入飞涨了1400%，从15亿美元增加到230亿美元。通过重塑美铝公司的思维模式和经营理念，奥尼尔把企业的重点转移到一个更有价值的“什么”上，激励了各层次员工的奉献意识和投入精力。

乔丹到底擅长什么

迈克尔·乔丹是篮球运动史上最伟大的运动员之一。但早在1994年，他却犯了一个非常严重的错误——他以为自己还能成为另一项运动的最伟大的运动员之一。1994年，乔丹加入芝加哥白袜棒球队，后来又加入了亚里桑那州棒球联赛的斯科特戴尔蝎子队，但他的棒球生涯并无建树。次年，他重返NBA赛场，再次加入芝加哥公牛队，并率领球队在NBA中实现了三连冠。

有些评论家认为，乔丹在棒球联盟中蒙受的“羞辱”，完全是他傲慢自大作祟的结果。但如果从任务（什么）方面看这个问题，我们还需要采取另一个视角。乔丹以为自己最有价值的任务就是玩运动，实际上，这个“任务”仅仅限于打篮球。

再举一个例子，想到电子企业，你的心目中可能只有苹果、戴尔、惠普、诺基亚、索尼等声名显赫的跨国公司，但是，我们所使用的大部分手机、MP3、视频游戏机、打印机，以及个人计算机却是出自世界第一号电子业巨人——鸿海。

创建于1974年的鸿海，最初仅仅是一家生产塑料制品的供应商。1981年，个人计算机还是市场的新生儿，此时，眼光独到的公司创始人郭台铭就开始进军网络连接器行业。在初涉这一行业时，原有很多厂商的销售都在萎缩，郭台铭则抓住出现在眼前的每一个机会，涉足其他电子产品。鸿海的新领域涉及很多当时最令人眼红的产品，包括LCD显示屏、数码相机及笔记本电脑。鸿海建在中国、墨西哥及东欧国家的工厂以低成本大量生产劳动密集型产品的同时，设在美国和日本的机构则负责提供研发和技术支持。

同其他很多台湾厂商一样，鸿海同样具有成本低、生产效率高以及善于根据新产品及时调整生产经营等优势。但真正让鸿海在众多厂商中鹤立鸡群的，还是它在产品生产方面拥有高度灵活的“核心能力”。公司清晰地定义了最具价值的“任务”，并投入必要的资源，以保证这一能力始终处于最高水平。

鸿海实际还同时开发和生产了多种其他产品，如集成电路板、热敏元器件及iPod外壳等为大客户提供的组装零部件，这就大大缩短了完成产品开发“任务”的周期。快速周转对电子业来说尤其重要，因为较短的产品寿命周期以及价格下降会不断压缩企业的利润空间。

创新永续经营的商业模式 篇5

“运营商”商业模式

餐厅在给消费者结账的时候，顺便给60元代金券，下次用餐时可以当现金使用。超市也是如此，消费者出示会员卡不仅可以打折，还可以积分，积分以后可以用来兑换奖券，也可以换领一些商品。这是一种全新的商业模式——运营商模式。无论是咖啡店、超市，还是餐厅、航空公司，或者酒店，它们不把消费者当做消费者，而是将他们当做用户。用户这个词汇的关键字就是“用”，不断地促进你用，采用一切方法刺激你用。

拿到了代金券，为了不浪费，你下次又回到了这家餐厅；为了让自己的积分能够兑换成商品，你又回到了超市去消费。这样，客户就不再是客户了，而是经常带给商家生意的用户了。那么，星巴克的台历呢?台历中每个月都有可以剪裁下来的卡片，不是奖励一杯夏日冰咖啡，就是可以品尝秋日的奶茶，或者是初春的焦糖玛奇朵。养成不断来的习惯，你就成了星巴克的用户。

服务领域这么做并不是什么新鲜事，而传统生意比如宝洁公司也把消费者当做用户就算得上是创新了。客户30天消费一管牙膏，如何让消费者成为用户呢?那就是促进他们多消费。于是，牙膏的开口的直径扩大了65％。多数人挤牙膏的时候是不看粗细的，仅根据牙刷的长短来挤。这样一来，一管牙膏20天就消费完了，不得不再去购买。另外，为了不让消费者感觉到，厂商还将牙膏中的发泡剂减少35％，牙膏用户不知不觉提高了消费量。宝洁成功地将大众消费者变成了用户。

宝洁、高露洁、联合利华三家日化企业在全球牙膏市场的份额占到78％，彼此你死我活地竞争。2010年，它们市场部的人居然坐到了一起，并达成共识：用30年的时间进行大众教育，让大众接受一个理念——饭前饭后要刷牙。你认为这个市场教育工作能够成功吗?大家不妨回顾一下身边的历史，问一下你的父母，他们在你这个年龄的时候，一天刷几次牙?然后再问一下爷爷、奶奶在你这个年龄时的刷牙次数。牙膏、牙刷出现在1912年，不到100年时间，已成功地让大众养成每天两次刷牙的习惯。凭借这个历史，我们有理由相信，不到30年大众就会接受饭前饭后刷牙的习惯。于是，牙膏的消费量就会增加，连餐厅的用具都要增加，不仅要配备用餐的碗筷叉刀，还要配备一次性的牙膏、牙刷。这样，偷着乐的就是这三家日化企业，估计中国的牙刷制造商也会高兴起来。

把客户当做用户

基业长青的核心就是创造一种商业模式，制造商可以将客户当做用户，将自己转变为运营商，以“运营商”模式实现永续经营。

这到底是什么商业模式呢?宝洁这样的传统制造商成了运营商，客户不再是客户，而是用户。这样，不用再做大幅广告，只要提高用后的满意度，培养用户长期的习惯，就能够实现企业家们的梦想：永续经营，基业长青。

没错，还记得当年“饭前饭后要洗手”的号召吗?那不就是这些日化企业宣传的吗?结果肥皂的销量提高了。然后就是今天你洗发了吗?你的长发还飘逸吗?洗发水广告中的美女总是长发，意思就是要多用洗发水啊，用户!

惠普打印机也成功地实现了商业模式转型。打印机越来越便宜，而硒鼓、墨盒却越来越贵，而且打印机的型号更新换代越来越频繁，不同型号之间的硒鼓还不兼容。客户只要更换打印机，就要重新购买一套墨盒；客户只要不断地打印稿件，就不得不频繁更换墨盒和硒鼓。客户也就成了用户。

通用汽车在美国针对路上商务车推出了一个营销活动，那就是“行驶20万英里，奖励航空里程”。路上商务车GL8多数是中小企业拥有的，司机为了兑现奖励的航空里程用于度假，必须在一年内行驶完20万英里。通用汽车得到的是配件消耗提高14％，全美经销商都增加了GL8的备件存货。把客户当做用户，你就可以突破思维的局限：为何不能在年底赠送购车的客户一本台历呢?台历中每个月都提醒客户，剪裁下来一张卡片可以回来获赠一瓶润滑油，或者在夏日回来检查一下空调系统。牢记要把客户当做用户。

耐克也是传统企业，为了刺激大众，它不断宣传的就是跑步、锻炼身体。为了能让用户坚持每天跑步，耐克特意推出了一个全球跑步的网站，并在鞋中增加了传感器，可以与苹果的手机进行跑步同步信号记录。你的跑步速度、公里数、消耗的热量数字都可以记录下来，在跑步结束后同步到网站上，就可以与全球的跑步者比较各自的公里数。现在耐克跑步网站已经汇集了6000万的用户，他们每天都跑步，并同步数据，看自己的公里数排名。耐克跑步网还允许用户们自己创建社区，汇集周边跑步的人一起坚持。一个人在耐克跑步网站上开设了一个“2010年，跑完2010公里”社区，已经有6000多用户，我从2009年12月20日开始跑步，在这个社区的名次是658名。我每天都要跑，每天都更新，否则就被甩到1000名以外了。还有一个社区是“2010年内跑完200公里”，这个社区有6万多用户，我在这个社区的跑步纪录也保持在1000名以内。本来一年买一双耐克鞋，现在是一年三双，我成了标准的用户。

眼镜行业也是如此。一副眼镜要用上3～5年，这之间你就不会在眼镜店花钱了。这不行，于是它们想出了月抛型、周抛型，还有日抛型，强化你不断地用，结果一次购买眼镜要两大盒，60副。用户，你帮助它们永续经营。

苹果公司更是如此。本来电子消费品企业将电子产品销售出去，该赚的钱就到手了，但乔布斯进行了彻底的商业变革。他将电子消费品当做一个个的终端，当终端的数量庞大到几千万甚至上亿的时候，他将这些终端聚集在一个软件市场中；同时，他对软件程序员进行奖励，欢迎他们到iTunes这样的卖场来销售自己的软件，苹果公司在中间抽成就行了。乔布斯打造了世界上最大的虚拟卖场，一年软件的货币流量高达60亿美元，其中20％～30％的份额分配到了苹果公司的账户，这才是真正的商业创新。再看中国的移动公司，或者是中国的手机制造公司，耗费金钱、时间、精力、人力推出的众多软件免费提供给了客户。本来可以持久运行的生意，变成了讨好客户来购买终端的促销手段，战略谬误与商业无知莫过于此吧。

永续经营的秘诀

基业长青的核心就是创造一种商业模式，不断地满足人们的需求，并通过满足其需求来赢利，从而让企业得以健康地运行，从而变成永续经营的一种组织。

星巴克通过台历不断地刺激消费者来店，采用创新的载体，有效地到达客户身边，并一直占据客户眼前的桌面；通用汽车奖励航空里程，是创新的运营激励模式，类似酒店、航空行业的会员卡，创新在道路里程与航空里程的结合上，从而促进备件的消费；宝洁的创新在运营的步骤和手段，用30年来实现一个目标，需要的是智慧和策略，创新在营销规划的长期一致性上；耐克将自己的跑鞋当做一个载体，并通过网络建立了用户的习惯，通过彼此的数据分享来确保消费者不断地跑步，跑下去成为用户，创新在线上与线下、传统与现代的结合上；打印机企业不过是将运营商常用的方法搬到了打印机行业中，值得肯定的创新表现在意识层面。

在中国，曾经有知名的企业家狂妄地说：“乔布斯不懂电视。”没错，乔布斯不懂电视，但是，他懂商业，懂得企业永续经营的方法，懂得将企业基业长青地蓬勃发展下去。还有企业家说：“乔布斯脾气很坏。”没错，那要看脾气坏的时候是对谁，对不懂商业的人，对缺乏理性的人，对弱智的、糊涂的人脾气坏也没什么。

无论读者你是做什么生意的，在哪个行业，你能够尝试一下把客户当做用户吗?你能够让自己的台历一直在用户的书桌上吗?你能吸引他们不断地到你的网站上吗?

你今天吃饺子了吗?不用到元宵节，也可以吃汤圆。你今天开车了吗?你今天办公了吗?下个月，你还会阅读我的专栏吗?可以给我发邮件到yes4you@gmail.com。