汽车制造链

汽车制造链（精选3篇）

汽车制造链 篇1

1 国内汽车产业发展历程

中国的汽车工业发展经历了三个阶段:第一阶段:创建阶段 (1953~1965) ;第二阶段:成长阶段 (1966~1981) ;第三阶段:全面发展阶段 (1981~至今) 取得了巨大成就。汽车工业协会发布的2010年汽车主要数据显示, 2010中国汽车全年销量为1806万辆, 继续稳坐全球第一宝座。其中, 乘用车产量为1389.71万辆, 同比增长33.83%;销量为1375.78万辆, 同比增长33.17%。商用车产量为436.76万辆, 同比增长28.19%;销量430.41万辆, 同比增长29.9%。和世界其他国家相比, 无论是汽车销售量绝对值还是增长速度, 中国均遥遥领先。

2 什么是汽车制造链, 以及它们之间的关系

2.1 汽车制造链

以汽车整车制造业为核心, 向上可延伸至汽车零部件制造业以及和零部件制造相关的其他基础工业;向下可延伸至服务贸易领域, 包括汽车销售、维修、金融等服务;此外, 在汽车产业链的每一个环节都有完善的支撑体系, 包括法律法规标准体系、试验研究开发体系、认证检测体系等。

2.2 汽车制造链及供货关系

2.2.1 整车制造业

整车制造企业, 一般只从事汽车总装及车身制造, 其他则由专业零部件制造企业生产, 包括总装、冲压、焊装、油漆四大工艺。对于汽车轮胎、橡塑件、汽车玻璃、蓄电池等生产部门。这里不重点讨论。

2.2.2 汽车零部件制造业

汽车零部件的种类名目非常多, 一般情况, 载货汽车的零部件总数达到7000个~8000个, 而轿车的零部件总数更多, 达到1万个以上。在一辆汽车总成本中, 零部件成本要占到70%~80%。从汽车零部件的使用材质、使用用途、结构功能、科技含量等方面来看, 大致可以分为以下几类:

(1) 零部件按材质分类, 可分为金属零部件和非金属零部件。从发展趋势来看, 金属零部件比重逐渐下降, 塑料零部件逐渐增加。

(2) 按零部件使用用途分类, 可分为汽车制造用零部件和汽车维修用零部件, 各自所占比重决定于汽车产量和保有量, 以及汽车维修量的多少。从世界总的状况来看, 两类零部件的大体比例为80:20。

(3) 按零部件的性质分类, 可分为发动机系统、动力系统、传动系统、悬挂系统、制动系统、电气系统及其他 (一般用品、装载工具等) 。各自所占比重, 因车型不同而定。

(4) 从零部件模块化供应的角度来看, 汽车零部件可分为“模块→总成→组件→零部件”几个层次, 受零部件技术水平及传统生产方式的影响, 这种真正意义上的“模块”化生产即使在欧美发达国家也很少见。

2.3 各国制造链供货关系

2.3.1 传统的汽车零部件配套模式

传统的汽车零部件配套模式中, 由于汽车整车制造厂为了保持其核心竞争力, 防止技术扩散, 它与零部件厂商之间是一种对立的关系, 主要表现为:

关键零部件 (发动机、传动装置等) , 不交给公司本体系以外的企业生产;绝不对一家零部件制造商分包一个完整的系统 (制动系统、点火系统等) ;在最低有效规模许可的情况下, 尽可能多找供应商;合同期限一般为2年以内;以公开招标的方式选择适宜的供应商等等。

2.3.2“各自独立、自主发展”模式 (以德国为代表)

以德国为代表的欧洲模式是, 整车制造企业与零部件企业保持互相独立的契约关系, 各自独立自主发展。各零部件企业可以自由地与各整车厂家甚至汽车行业以外的机电企业建立交易关系。例如, 博世 (Bosh) 公司即独立自由地向全球汽车制造厂商供货。德国汽车零部件企业分为两类:一类是按整车企业的图纸加工制造零部件;另一类是自己开发产品, 由整车厂选择采购, 整车厂每年与零部件厂签订采购合同。在产品开发上, 德国的零部件企业具有极大地发挥主观能动性的空间。整车厂往往只向零部件企业提供性能规格要求, 有时甚至只是粗略的构想, 然后由零部件企业进行自主开发。不过, 最终定货还要货比三家。整车企业会以零部件企业所开发产品的图纸为依据, 向其它若干家零部件企业招标。

2.3.3“水平分工”模式 (美国汽车工业为代表)

美国汽车零部件企业有3500多家, 年销售额达1, 000亿美元。20世纪80年代以前, 美国三大汽车公司与零部件企业之间是简单的“水平分工”体制。这种体制致使美国整车产品在质量、成本、产品开发等方面落后于当时的日本, 大大降低了美国汽车工业的全球竞争力。

20世纪80年代后期, 美国三大汽车公司联合, 并大刀阔斧改革汽车产业结构, 强化零部件的外部供应, 大力调整整车与零部件的分工与协作关系。整车企业订好零部件规格, 分给几十家可能的投标者。美国以这种自由选择方式, 保证了自由的市场竞争, 迫使零部件企业改进技术, 成为行业的领先者。美国的这种整零关系的确全面地促进了汽车工业的技术进步, 重振了美国的汽车产业。

2.3.4“金字塔型多层交互垂直式分工”模式 (日本汽车工业为代表)

日本汽车整车制造企业与零部件企业建立的是金字塔型多层次承包制垂直式分工体系把庞大的零部件工业组织起来。其按照总成部件、稍加组合部件和单纯加工3种情况, 把企业分为一次零部件厂、二次零部件厂和三次零部件厂, 依次层层转包。将各层次零部件厂生产的零部件集中到整车厂进行总装, 形成金字塔形结构, 整车厂居于金字塔的顶端。

这种金字塔型结构, 使日本零部件工业形成了以大型企业为骨干, 吸收大量中小企业参加的广泛的协作网。零部件企业加入主要汽车公司的协作网后可以得到长期稳定的订货。反过来整车企业也希望零部件企业“共存共荣”, 以得到长期稳定的供货。但为了防止垄断, 整车厂一般都向两家零部件企业“双重”订货, 以求在竞争中提高零部件的技术与质量, 降低成本。

在金字塔体系中, 交易关系稳定, 一级支配一级, 层层控制。靠这一分工协作体系, 日本汽车工业最终解决了规模经济问题, 推动了日本汽车工业与零部件工业的发展。这种严密分工, 紧密协作, 长期稳定的交易关系, 极大地提高了日本汽车工业的国际竞争力, 并受到世界各国的关注。

3 关于汽车供货链数学模型的研究

货物供应是实际中的生产活动, 要想实现计算机程序化管理, 就要建立一种计算机可接受的数学模型。而数学模型是程序化的基础, 更是关键。

依照产品实体在价值链各环节的流转程序, 企业的价值活动可分上游环节和下游环节两大类。任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势, 而不可能拥有全部的优势, 我们所提出的制造链供货关系的数学模型就是为了达到“双赢”乃至“多赢”的协同效应, 我们可用如下思想方法构建数学模型:

企业间的供货关系可以用二元关系S来表示, 使得<x, y>∈S当且仅当x给y供货。如果有<x1, x2>, <x2, x3>, …, <xn-1, xn>∈S, 则表明x1给x2供货, x2给x3供货, …这样就用数学的方法描述了一种供货渠道, 把实际中的供货问题与数学方法联系了起来。

参考离散数学模型, 我们不难推导出当某个企业被其他企业取代时的数学方法:假设每个企业之间在供货时都存在一种供货系数, 该系数根据供货产量, 成本, 利润, 物流, 人力等因素影响而改变。当某两个供货体之间的系数不满足供货模型或者有别优化的供货体提供更优的供货系数时, 模型踢出不满足系数的供货体, 或者零件供货链。更改供货模型, 此时便解决了最优化供货链产生的问。S

汽车制造链 篇2

Nahm等[1]认为企业应关注顾客的消费偏好和消费行为, 识别顾客要求并努力为其提供高质量产品和高水平的服务。Vargo等[2]指出, 所有的经济都是服务经济, 世界各国正努力从制造业向服务业转移。顾客需求和扩大企业的服务内容越来越受到管理者们的重视, Alex等[3]基于服务质量和关系营销的角度分析了服务利润链在特定经营体系下的应用与实现过程。结合前人研究的基础上, William J S[4]在其运营管理一书中强调了制造企业服务设计和供应链管理的重要性。基于服务利润链整体的研究, 后期学者们开始着重于对它的运行模式及运作模型的探讨。Herington等[5]以混合模型的人力资源管理和市场营销在关系营销方面的贡献分析为切入点, 研究了内部服务操作和外部运营对于获得优质客户服务的影响作用。Zoe S等[6]通过对希腊银行的服务利润链模型研究, 检测分析了员工承诺和企业经营业绩之间的关系, 这为服务利润链的发展提出了一个新的视角。行业性质不同, 企业的服务利润链要素基点不同, YEE等[7]从顾客满意度调查分析角度出发, 对高接触服务行业进行实证分析, 探讨了服务利润链的发展要素。谢文明等[8]从对供应链生产运作方式、价值来源与增值方面的研究出发, 探讨了传统制造与服务型制造的差异, 并提出了若干新的研究方向。基于服务制造的服务利润链增值机理研究出发, 丁兆国等[9]对服务型制造的价值演变进行分析, 研究了服务在制造企业价值创造过程中的影响作用。隆惠君[10]通过对微观企业的研究, 提出了增强装备制造企业产品服务的策略。王康周等[11]针对服务型制造企业为客户提供产品服务组合的特点, 研究了服务对供应链中供应商关系管理和绩效评价的影响。国内外学者从服务增强机制、顾客忠诚度对企业绩效的影响以及供应链的价值来源等方面研究了企业服务利润链各要素, 并且结合市场营销、人力资源等相关知识的分析, 提出了内部服务操作及外部运营的对企业获得优质服务的重要性, 但是关于装备制造企业服务利润链的研究尚未形成一套完整的理论体系, 对服务利润链的模型构建等尚有待于进一步研究。

随着竞争日益激烈, 装备制造企业要想增加装备制造企业的核心价值, 就必须在强调产品技术创新的同时也注重企业服务利润链管理。一方面, 增加装备制造企业的外部服务内容, 加大服务产品在制造业的所有产出中的比重, 延伸制造产品上下游的消费性服务。另一方面, 提升装备制造企业的内部服务品质。而目前关于服务利润链的研究大都集中在第三产业—服务业上, 对制造企业尤其是装备制造企业的研究还处于起步阶段, 更没有专门针对装备制造企业的服务利润链模型, 本文在结合装备制造业行业特征的基础上, 研究了装备制造企业的服务利润链各构成要素特点, 构建了适合装备制造企业的服务利润链模型。最后, 论文收集了黑龙江省十家上市的装备制造企业, 利用企业的实际相关数据以及DEA方法进行了实证分析, 针对实证分析的结果, 提出了提高装备制造企业服务利润链运行效率的相关建议与措施。

1 装备制造企业行业特征分析

装备制造业是指为国民经济进行简单再生产和扩大再生产提供生产技术装备的企业。它包括3个部分:一是制造装备的装备, 即重大的基础器械, 主要指电子制造设备、数控机床等。二是重要的电子、器械基础件, 包括微电子、轴承、密封、仪器仪表等:三是为国民经济各部门提供生产所需的重大成套技术设备, 包括大型核电、水电设备、矿产资源开采设备等。其具体特征体现在以下几个方面:

(1) 技术特征。装备制造企业提供的每一件产品都由成百甚至千万个零件组成, 零部件的质量决定了产品的质量性能, 因此装备制造业的整体素质高与否涉及多个环节多个因素的发展。作为装备制造业的最终产品, 其技术工艺和生产过程可以分解为不同的环节和模块, 具有复杂性、集成性特点。因此一个单一的企业完成所有的技术生产环节和流程是很有难度以及不经济的。为了保证产品的性能和质量, 要求装备制造企业进行细化和分工, 特别是工艺的规范化、生产技术的标准化、质量检测的制度化。

(2) 产业特征。由于装备制造企业的产品具有关联性和复杂性, 专业化和企业分工成了装备制造业的内在要求。生产制造的各个环节、零部件之间的技术关联性使得各企业之间都存在着协作共生关系。广泛利用其他企业的生产设施与技术力量, 企业之间开发合作, 形成一个动态联盟的产业体系。为了掌握顾客需求, 更好地提高顾客忠诚度, 企业须有效地管理供应链发展, 收集顾客需求信息, 并且在供应链的每个阶段将这种需求转化为相应的生产活动, 提高顾客满意程度。

(3) 经济特征。装备制造业的经济特征表现为专用性资产与专用性人力资本。装备制造企业产品的特殊性和专用性要求其在技术开发、人力资本和生产设备方面必须进行专用性投资, 而企业的专用性人力资本主要通过经验积累及专业的培训与学习获取, 人力资本的专用性特征表明装备制造企业员工离职带来的损失要高于其他行业。

(4) 服务特征。装备制造企业所提供给顾客的服务不同于服务业的服务, 服务业的服务是指不可以触摸、不可储存、生产与消费同时进行的服务, 而装备制造业的服务并非纯粹的服务, 而是向顾客提供物品和服务的组合即产品包的一部分。装备制造企业服务产品包既包括显性的服务, 如为顾客提供维修保养、金融信贷等, 也包括隐性的服务, 即提供显性服务时的附属特征等, 如礼貌、诚意等, 还包括一些产品资源, 如所提供给顾客的产品、设备等。因此在构建装备制造企业的服务利润链时需要考虑融合装备制造企业自身的服务特征。

2 装备制造企业服务利润链内涵解析

服务利润链是一个链条式的结构, 它将员工服务质量、顾客满意度和企业业绩联系在一起。装备制造企业要构建完整科学的服务利润链就必须结合装备制造企业本身固有的特性, 在原服务利润链的基础上进行改进与创新: (1) 装备制造企业的生产技术具有专业性和复杂性, 为了胜任产品的生产和关于产品的一系列服务, 企业员工必须具有针对产品的专业性素质, 因此企业需要加大对所属各不同产品的员工以相应的专业性培训, 使员工深入地理解客户需求, 并将顾客的需求和愿望转化为企业的设计、产品和服务。对顾客忠诚度的培养本质上就是开发企业的产品以及相关服务, 满足顾客的需求。因此, 为了保证企业服务利润链的流畅性, 需要在员工忠诚与顾客满意之间增加员工的专业性培训环节。 (2) 现代装备制造企业的发展趋势正在从“以产品为中心”转变为“以顾客为中心”, 即以软件 (服务) 为中心, 具有综合工程能力 (产品+服务) 的产业体系, 为顾客提供产品全寿命周期的一揽子解决方案。企业应不仅考虑产品的设计和生产, 还应该为顾客提供金融信贷、配件供应、维修保养以及装备回收等一系列服务, 让顾客享受从购买到维修再到回收的全套“保姆式服务”。面对市场的不确定性以及顾客需求的个性化发展, 企业应不断吸收各先进的高新技术和现代管理技术, 综合运用到产前市场调研、产品设计、生产、销售、管理、使用、售后服务以及报废回收等全方位为顾客服务的过程, 实现装备制造企业的高效低耗及“柔性生产”。 (3) 在装备制造业网络组织中, 资源的拥有者经常通过联合专用型资产来提高生产率, 每一个装备制造企业都有它的供应商与合作企业。企业之间优势互补、分工协作, 相互提供零部件, 将企业内部资源向具有核心竞争优势的产业转移, 使得社会资源在企业网络间动态分布。为了生产出顾客满意的设备, 装备制造企业在建立供应商组织网络的同时, 还须保障企业的市场调研、产品设计、生产计划、物流配送等顺利进行, 因此在构建服务利润链模型时就须结合供应链管理这一因素。

3 装备制造企业服务利润链模型的构建

结合装备制造企业自身行业特征与服务利润链基本要素, 在原有的服务利润链模型上进行改进和创新, 创新来源于企业对顾客需求信号的采集和对社会资源的优化整合。装备制造企业服务利润链模型涉及到多种从投入到产出的转变或转换过程。顾客获取的终端产品和服务是企业员工通过一个或者多个转换过程而实现的。为了保障顾客获得所需的产品和服务, 企业的运营管理机构需要在服务利润链模型中的各个转化阶段进行检测, 收集运营信息, 并与制定好的标准来进行对比, 进而反馈给各个组织机构。装备制造企业服务利润链的各个环节是循环作用的, 每一个阶段的实施质量都影响着下一环节, 只有合理控制转化过程产生的信息流, 及时采取纠正措施并不断整合变化的顾客需求和企业网络间分布式社会资源, 企业才能满足顾客终端需求。装备制造企业的服务利润链概念模型, 如图1所示。

内部服务、外部服务、供应链管理是装备制造企业服务利润链模型的3个基石。

(1) 内部服务模块。内部服务模块包括: (1) 提高员工专业素质和服务能力。装备制造企业的行业特殊性要求其员工专业性素质高, 为了保证装备制造企业产品的性能和服务质量, 生产系统不仅需要重视产品技术, 而且必须保障服务质量。在这种生产方式下, 企业员工分工很细、专业化程度高、还必须保持高度同步性和一致性。企业应制定员工工作产能, 同时明确管理人员职责。 (2) 给员工营造完善的内部支持系统, 结合人力资源管理和成本—收益理论, 提供给员工适宜的福利待遇和工作条件, 提高员工的满意度和忠诚度。

(2) 外部服务模块。外部服务模块即服务价值增值模块。首先在产品的生产制造环节, 装备制造企业应实现顾客全程参与, 一方面可以获得顾客使用产品后的信息反馈进而改进产品, 实现技术创新, 获得企业竞争新模式;另一方面可以形成“互动式制造”, 企业更加清晰理解顾客需求, 实现柔性生产, 减少信息传递的误差, 建立互动式创新关系。其次在产品的服务环节, 基于资源理论对企业资源进行优化整合, 给顾客提供“服务—产品—服务”服务包围产品的一体式系统解决方案, 延伸企业价值链。由于装备制造业设备的特殊性, 企业可以结合远程控制联合技术尽快捕捉产品运行状况, 进行现场故障诊断、增强工作人员现场维修效率, 提高产品的使用价值。

(3) 供应链管理模块。供应链管理模块即资源整合模块。装备制造企业可以通过提高运营管理效率, 加大企业差异化程度, 构建竞争者难以进入的障碍。企业可以有效整合社会资源, 借助于外部协作, 将非核心、利润率低的业务外包, 实施精品工程战略, 拓展上下游供应链, 专注于企业的科研开发、工程设计、咨询等处在微笑服务曲线右侧利润率高的产业。精品工程战略有助于企业进行全方位的质量管理活动, 提高产品质量, 降低附加成本, 满足客户对特定设备的个性需求, 提高顾客忠诚度。同时, 供应链的有效管理还可以帮助企业增强物流运输服务环节, 减少顾客等待时间, 借助于全球定位系统, 使产品在运输各个环节可视化, 提高顾客对购买设备的感知度和监管程度。

4 基于DEA方法的实证分析

(1) 评价方法的选取。有n个决策单元 (即n个公司或者单位) , 其中每个决策单元 (简称DMU) 都含有m种类型的输入和s种类型的输出, 在评价多种输入情况下的多种产出效率时, 需要运用到数据包络分析法。论文中需要运用到DEA中的CCR模型和BCC模型。各决策单元的投入指标分布形式由一系列向量组成:X1, X2, K, Xj, K, Xn;产出指标分布形式由以下向量构成:Y1, Y2, K, Yj, K, Yn。向量Xj= (x1j, x2j, K, xmj) T, j=1, 2, …, n, 其中:xij=DMUj表示对第i种输入的投入量, xij>0;Yj= (y1j, y2j, …, ysj) T, j=1, 2, …, n, 其中:yrj=DMUj, 表示对第r种的输出的产出量, yrj>0, 表中Xj和Yj可以通过调查或者历史的数据得知。v= (v1, v2, …, vm) T, u= (u1, u2, …, us) T, v和u分别为与m种输入要素和s种输出要素对应的权向量, 为变量。据此, CCR模型和BCC模型有如下分式,

CCR模型得出的是总体效率, 它是在假定规模报酬不变的前提下, 将各项资源的投入与产出进行线性组合, 评估各决策单元, 以投入与产出线性组合的比率来表示整个集合的相对效率。BCC模型是在CCR模型的基础上, 假定当规模报酬变动时, 分析DMU无效时有多大程度是由技术无效引起的。

(2) 数据来源。本文选取了10家装备制造企业进行实证, 其中包括:哈飞航空工业股份有限公司、哈尔滨九洲电气股份有限公司、哈尔滨空调股份有限公司、中国第一重型机械股份公司、哈尔滨电气集团佳木斯电机股份有限公司、哈尔滨东安汽车动力股份有限公司、航天风华科技控股集团股份有限公司、大庆华科股份有限公司、佳通轮胎股份有限公司、哈尔滨电气集团阿承继电气股份有限公司。

由于服务价值及满意度的无形性, 本文采取对上述10家企业员工及客户进行问卷调查、企业走访以及查找上市公司经审计的财务年度报表相结合的方式收取数据。调查问卷的设计经过了可信度和有效度的检验, 以现场发放与走访的形式进行数据的攫取。本次调查问卷共发放500份, 回收305份, 其中有效问卷257份, 问卷回收率为61%, 问卷有效率为51.4%。。选取了企业的主营业务收入和净利润作为输出因子, 选取了研发支出、顾客推荐率、顾客保持率、顾客满意度、员工满意度、产品合格率、进货准时率、供应物品质量合格率、工艺设计合格率、交货及时率等十项作为输入因子。其中, 员工满意率作为员工对公司满意度的考核标准;产品合格率、工艺设计合格率作为对员工能力、行动上的忠诚度的考核指标;供应物品质量合格率作为对企业外部服务价值的考核指标;顾客满意率、顾客保持率作为对顾客满意度的考核;顾客推荐率作为对顾客忠诚度的一个考核点;而进货准时率、交货及时率等指标作为对企业供应链运营管理的考核。具体数据如表1、表2所示。

(3) 分析结果。借助deap2.1软件中CCR和BCC模型对所获取十家上市装备制造企业的数据进行分析, 得出结果, 如表3所示。

表中crste表示综合技术效率, 是对决策单元DMU的资源使用效率、资源配置能力进行评价的指标, 当crste=1时, 表示该DMU是综合有效的, 即技术有效和规模有效;vrste表示纯技术效率, 是指企业由于生产技术和内外部服务投入和供应链等因素所影响的生产效率, 当vrste=1时, 表示在企业目前的生产技术下, 投入的服务资源的使用率是有效的;scale表示规模效率, 是指由于企业运营规模所影响的生产效率, scale=1指的是在企业目前的运营规模下, 资源的投入产出是有效的, 处于规模报酬最佳状态, scale<1表示企业处于规模报酬递增阶段, 其中crste=vrste×scale。

本次调研所选取的十家企业中, 第3、4、9家企业crste都达到了1, 这三家企业服务利润链的运行效率是综合有效的, 即该企业生产所投入的内外部服务资源、供应链资源、运营管理、生产规模等都是相对有效的, 促进了企业业务收入和利润的增长。第1家和第6家企业的vrste<1, 意味着扣除规模效率的影响, 该企业在服务投入和供应链资源的运用方面存在浪费, 需要改进。从规模报酬方面来看, 第1、2、5、6、7、8、10等7家企业规模报酬递增, 因此这7家企业在内外部服务的投入方面需要增加, 企业在供应链的生产管理方面也要加大投入, 其所增加的投入会带来更高比例的产出, 所以正确的做法是增加企业对员工满意度的投入、客户满意度的提高以及企业产业链的延长和提高企业供应链的运作效率。

5 策略与建议

(1) 提高企业内部服务管理水平。对企业的内部服务投入进行成本—收益分析, 将员工的科技研发和自助创新纳入员工的绩效考核中, 保证员工科研实证能得到企业充足的支持与奖励。建立员工分布式知识管理体系, 生产流程各部门员工之间信息流通顺利, 员工的生产行为和服务行为规范有序。装备制造企业员工专业性水平高, 才能有高生产力与产出质量。为了保证产品的性能和质量, 企业要特别重视生产工艺的规范化、零部件的标准化、质量检测的制度化、专门设计规范的生产动作与服务水平。此外, 为了提高员工的满意度还需要确保员工具有理的薪资福利待遇、工作环境, 同时也要结合考虑员工的社会化水平、自我价值的实现、地位、安全性、精神享受等因素。最后, 提供给员工一个科学完备的内部支持体系, 使员工能充分享用内部资源共享网络, 并且接受企业的服务导向和专业知识教育培训。

(2) 实现供应链联盟, 转变经营理念。企业运用基于知识网络的先进管理技术, 对供应链组织网络各节点企业间的协作接口规范管理, 通过集成分散资源和专业化分工, 加快产业链和生产要素聚集, 形成供应链联盟。以企业的核心设备生产为基点, 扩展企业的上下游供应链, 通过价值感知、互利协作, 装备制造企业间实行专业化分工与协作, 以低成本方式延伸自己的产业链, 提高为顾客提供系统服务及系统集成的能力, 增强企业系统管理能力, 与供应商形成战略联盟。优化整合企业的配套资源和供应链系统, 与企业产业链上下游企业配套合作, 优先获得它们优质、可靠、有保障的产品和服务。将博弈论理论运用到企业的供应链管理中, 就供应链中的各利益、商务关系等与上下游企业达成一致, 以实现联盟各个企业共赢为目标, 处理好协作关系, 形成一个利益一致的稳定体系。有了供应链企业联盟这个强大的平台和后方保障, 企业可以强化为顾客提供系统集成和系统服务的能力。

(3) 依托制造, 扩大服务内涵。装备制造企业应从提供单一商品向提供系统解决方案转变。以生产制造为支撑点, 向前后延伸产业链条, 为顾客提供买前金融信贷、购买、买后维修保养、配件供应、以及设备回收等一系列个性化系统服务, 扩大企业供货范围, 为顾客提供成套解决方案和服务, 比如在为顾客提供主体设备的同时, 为顾客提供设备应用支持体系的系统设计、辅机系统安装调试、土建施工承包、设备保养、维修、配件供应、改造升级等服务, 进而扩大企业合同额, 提高企业综合竞争力, 减少企业的竞争对手对市场份额的占领。结合项目管理, 对企业生产制造、设计、技术、客户资源、进度等进行资源整合, 放弃低附加值业务, 提升企业核心业务与高附加值业务水平, 将非核心设备和利润率低的零配件、工程外包, 在企业擅长的领域, 利用自己的核心技术和少量投入获得丰厚的差额利润。

6 结语

本文创新点在于顺应制造业与服务业相融合的趋势, 在原有服务利润链基础上增加供应链管理这一关键要素, 并构建了适合装备制造企业的服务利润链模型, 为装备制造企业的服务化制造提供了借鉴, 但是论文在运用数据包络分析法进行分析时, 由于受限于黑龙江省装备制造企业数据收集困难, 可能存在样本企业数量不够, 如果增加样本企业数量, 可能结果更加严谨客观。

摘要：世界装备制造企业由传统的生产制造渐渐向服务制造转变, 服务制造模式的发展要求企业加强对服务利润链的管理。通过对装备制造企业特征的分析, 提出了适合装备制造企业的服务利润链模型, 该模型涵盖了内部服务、外部服务及供应链管理。最后, 论文利用DEA模型进行了实证分析, 并提出了相关建议措施。

关键词：服务利润链,装备制造企业,DEA

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汽车制造链 篇3

一、大型单件小批制造企业特点

大型单件小批制造企业是产品结构复杂、规模大、技术含量高、生产周期长、占用资金量大、研发成本高、离散式装配制造、单件或小批生产的复杂产品系统 (Complex Product Systems) 生产企业, 其特点主要表现在以下方面。

其一, 市场特征复杂。产品市场属双头垄断结构, 交易数量少、标的大, B to B的交易方式, 谈判价格, 部分竞争。从生产类型和生产流程上属定购型, 即先与用户签订合同, 然后再生产, 产品流程与大批量生产产品区别很大。从生产数量上, 为单件或小批量生产, 不具有规模效应, 由于项目的重复性和相似性差, 学习效应不易实现, 使系统的复杂系数成倍增加, 且市场进入和退出壁垒都极高:政府管制, 政府对关乎国计民生特殊产品一般都实行严格的市场准入制度, 有些甚至拥有特有资源;绝对成本优势, 这种优势的取得不是靠传统的规模经济, 而是通过学习曲线获得的;互补性资产壁垒, 在位厂商通过长期的合作, 形成了较为固定的研究、开发及生产合作伙伴, 新进入者取得这些互补性资产需要很长的时间;投资壁垒, 产品的开发和生产需要大量的投资, 因此巨大的资金需求成为进入这些行业的天然屏障, 这个屏障不但阻碍了潜在进入者, 而且也形成了巨大的沉没成本, 成为市场退出的主要壁垒。

其二, 外界关系复杂。从企业与外界的关系上, 具有跨企业性, 需要多企业参与, 不但用户直接参与和影响设计、采购、制造过程, 设备供应商、项目分包商、其他合作伙伴也会不同程度地参与管理流程, 要以项目形式进行管理。

其三, 产品结构复杂。根据产品结构关系将产品组成描述为“产品-部件-组件-零件”等多个层次, 产品零部件多、内嵌模块多、模块定制多、界面复杂、系统集成、技术密集、涉及多领域的知识、研发成本高且研发几乎融入到整个产品流程之中、建造周期长, 系统的不确定性因素多。

其四, 创新过程复杂。创新属“用户—生产商”驱动而不是供应商驱动, 创新的过程具有高度的柔性而不是格式化、程序化过程, 创新和扩散没有明显分界而不是分开进行, 创新路径由用户和供应商事先商定而不是由市场选择, 主要涉及以人为载体的知识而不是主要涉及以设备为载体的知识, 职能活动过程为:“获得定单—生产—在生产中改进”而不是“产品开发—生产—营销”。

其五, 生产组织复杂。由于企业规模大、重复作业的比率低、离散式装配制造, 制造难以采用流水线和专用工装设备进行生产, 系统的效率较低, 需要技术准备、生产准备和物料准备的时间长。

其六, 建造过程复杂。建造过程中各种难以预见的变化和多项目同时实施, 各项目对瓶颈资源 (或称关重资源) 的争夺, 大大增加了生产计划的复杂性。

其七, 高风险性。由于从强调生产阶段的“工程”任务型转向了更加隐性的注重设计的“开发”实施型, 在设计和制造过程中常会有无法预料的事件发生, 在设计、采购、建造时需要经常的交流。

其八, 物料清单 (BOM表) 结构复杂且为动态。大型、单件、小批生产没有一个相对固定的BOM表, 概要设计、详细设计与生产设计由不同设计主体完成, 经常出现边设计边施工的现象, BOM表视工程项目的不同而不同, 一般较为复杂, 通常有数万条记录之多。

其九, 加工工艺线路定额表是动态的。作为指导大型、单件、小批生产的工艺线路定额表, 随工程项目的不同而不同, 且结构复杂、数据量大。

其十, 企业信息化的需求较大。由于企业规模大, 只有通过实施企业信息化, 尤其是将CAD/CAPP/PDM/ERP系统集成, 才能提高管理的效率, 有时甚至采用手工操作无法进行。

二、采购部门传统职能分析

采购是一个企业从外界获取产品或服务的行为。企业采购部门代表本企业, 负责建立和处理本企业与外单位间的采购合同关系, 即安全、及时和满意地获取采购产品和服务, 具体职能包括:

其一, 供应商的选择与评价。这一任务包括供应商的筛选、鉴别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案等工作, 这是采购工作的起点和重点。

其二, 保证企业在采购质量、价格上的优势。采购部门应对国内外市场行情有及时的了解, 保证企业在采购质量、价格上的优势, 在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源, 采取适当战略降低风险和取得竞争优势。

其三, 制定采购制度和设计合理的采购流程。采购部门应制定符合本企业的规章制度, 同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程, 确保企业的采购活动能够满足来自生产部门、工程技术部门、市场部门等企业内部的各种采购要求。

其四, 提高采购效率。采购部门应通过不懈的努力, 降低采购运作成本, 提高采购效率, 提高内外部的客户满意度。

其五, 控制采购风险。采购部门应通过人员培训和组织调整, 控制采购的合同风险和法律风险, 杜绝来自企业内外的对采购流程的侵犯等。

三、采购部门传统职能存在的问题

以原材料采购为起点, 到中间的加工制造及制成最终产品, 最后由销售网把产品送到消费者手里, 这种将供应商、制造商、销售商直到最终用户连成一个整体的网络结构模式称为供应链。站在供需链的系统角度就是将组成这条网链的各节点企业组成一个企业整体, 考虑这个企业整体的日常运作。显然, 前述传统采购职能并没有从这种系统的角度来执行采购任务:

第一, 各节点企业各自为政, 缺乏系统规划和战略的思维。大型单件小批制造企业由于外界关系、产品结构、创新过程、生产组织、建造过程等方面的复杂性要求企业必须进行系统规划和战略思维, 也就是说该类企业实施供需链管理的要求更加强烈。而供需链是一个系统, 在这个系统里各个成员有自己独立的价值和目标, 又为了整个供需链的利益而把资源连结成一体, 这就是经常说的供需链一体化, 其核心思想是合作, 资源共享。这里所说的资源不仅指物资, 还包括人力, 技术等所有对产品价值的完成起作用的要素。要想将整条供需链看成是一个企业整体, 少不了各成员的相互配合, 这就要求企业与供应商、销售商和用户建立合作伙伴关系, 形成战略联盟和利益共同体。

第二, 采购环节过于独立, 缺乏全生命周期的观念。大型单件小批制造企业的产品有很强的专用性, 物料需求复杂且为动态, 在设计和制造过程中又常会有无法预料的事件发生, 因此在设计、采购、建造时需要经常性的交流。基于上述特点, 企业在采购过程中应不间断地与内外部成员进行信息交流, 即从产品全生命周期的维度开展采购活动。只有将采购贯穿于全生命周期之中, 才能从供需链的视角形成战略性思维。

第三, 缺乏有效的供需链利益分配协调机制。系统规划、战略思维、全生命周期等观念必然导致利益共同体的形成, 继而引出一个根本性的问题——其利益如何分配。供需链各成员组成战略联盟归根结底是为了共同的利益, 设计一套科学合理的利益分配机制, 是维持和巩固供应链系统成员合作关系的根本保证和激励各成员相互合作的动力, 也有利于提高供需链系统的效率和绩效, 减少供需链的损失和资源浪费。由于目前我国大型单件小批制造企业缺乏有效的供需链利益分配协调机制, 供需链各成员之间始终处于一种松散的战略联盟状态, 这也是系统化供需链采购中一个重要的议题。同时, 由于大型单件小批制造企业供需链较其他企业更加复杂, 也增加了其利益分配协调的难度, 若缺失利益分配协调机制则整个供需链将显得很苍白。

四、解决思路———基于供需链的全生命周期采购

产品的全生命周期一般从产品的设计、制造、销售、维修、使用直到回收报废以及社会责任等。所谓全生命周期采购即将采购融入上述六个环节, 并将产品的社会责任纳入采购决策中, 形成一个整体化可持续发展的采购体系。

本文提出的全生命周期采购流程如图1所示, 尤其适用于大型单件小批制造企业生产方式。企业采购的计划和执行从接受用户订单开始, 以最低的全生命周期成本和最高的顾客满意度为目标, 通过与企业内部各部门和外部成员不定期的信息交流, 贯穿于整个流程直到产品的报废回收, 其结果是采购决策直接或间接地影响了设计成本、制造成本、使用成本、维修成本和弃置成本, 即全生命周期成本。只有站在全生命周期的角度执行的采购才可能是真正意义上的战略采购。

基于供需链的采购与全生命周期采购的出发点是相同的, 前者要求制造企业置身于供需链系统中, 与其他成员企业形成战略联盟, 后者要求企业将采购融于整个产品生命周期, 两者都提出了系统采购的思路。所以, 为了实施好基于供需链的全生命周期采购, 必须搭建好信息平台, 妥善处理好各方利益的分配, 分述如下。

一是搭建信息平台。供需链是一个系统, 其核心思想是合作和资源共享, 而大型单件小批制造企业的外界关系复杂, 不但用户直接参与和影响设计、采购、制造过程, 设备供应商、项目分包商、其他合作伙伴也会不同程度地参与管理流程。因此, 搭建信息平台可以有效地促进供需链各成员企业通过信息交流达到资源共享的目的。

通过Internet/Intranet搭建企业外部信息平台。建立基于Internet/Intranet的采购系统将会对企业的采购方式和手段以及供应商关系产生深层次的影响, 帮助企业从供需链系统上规划采购。供应商的信息可以帮助企业削减成本, 提高质量, 改善流程, 缩短物料订购周期, 企业可通过Internet与那些提供技术含量高的、复杂的、高价值的商品和服务的供应商建立利益和技术上的战略合作关系, 利用自己在采购上掌握的信息和技术帮助他们提高战略能力和运营能力, 同时与供应商、用户形成利益的共同体, 通过供需双方共同的目标, 高效透明地沟通有关生产计划、库存数据、交货期、质量等各方面信息, 共同设计开发产品, 在相关领域深度合作, 有效减少需求信息失真现象, 取得各方共同的持久利益而形成的长期稳定的合作关系。大型单件小批制造企业的创新属“用户—生产商”驱动, 职能活动过程为:“获得定单—生产—在生产中改进”, 用户提供的信息可以促使企业围绕用户需求组织研究开发和生产活动, 其在使用过程中的信息反馈则帮助制造企业不断改进生产, 最终满足用户需求, 提高客户满意度, 并追求用户价值的最大化。其间与外部交换的信息则主要来自于Intranet的内部数据库。

通过CAD/CAPP/PDM/ERP/SCM的信息集成搭建企业内部信息平台。通过CAD/CAPP/PDM/ERP/SCM的信息集成使采购部门与内部其他部门连接, 组建跨部门采购团队是大型单件小批制造企业的一项特殊要求。由于企业规模大, 只有通过实施企业信息化才能提高管理的效率, 而借助于统一的信息平台可以强化内外沟通, 实现信息互动。采购部门与工程技术部门和生产制造部门的信息对接可以帮助采购部门做出自制/外包决策。由于大型单件小批制造企业的产品结构复杂, 研发成本高且研发几乎融入到整个产品流程之中, 因此这种信息交流还可以帮助企业在设计阶段提高产品的经济性, 改进和提高产品质量。与环境管理、健康和安全部门的沟通, 则帮助采购部门将社会责任纳入采购职责, 以确保供应商采用安全的运输方式, 并实施绿色采购。相应地, 其他部门也必须给予采购部门对信息的需求及采购运营所受的约束足够的理解和支持。

二是分配各方利益。在供需链环境下, 各企业在战略上是相互合作关系, 但各方的利益不能被忽视。供需链获得的一个总利益需要在各成员企业间进行合理的分配。

利益分配模式的选择。常见的利益分配模式有:产出分享模式, 即参与合作的所有成员按一定的分配比例系数从合作最终的总收益中分得自己应得的一份收益。这是一种利益共享、风险共担的分配模式。固定支付模式, 即一个成员 (一般是核心企业) 根据其他成员承担的任务按事先协商好的酬金给其从合作的最终总收益中支付固定的报酬, 而核心企业则享有合作的其余全部剩余报酬, 同时也承担全部风险。混合模式, 即前两种模式的结合, 核心企业既向其他成员支付固定的报酬, 同时也从总收益中按一定比例向其支付报酬。模式的选用受市场机遇的性质、获利把握性、成员企业的规模大小、发展战略和风险态度等因素的影响, 最终需要各成员协调一致。

利益分配模式的实现。对于大型单件小批制造企业, 由于供需链各成员企业所处的环境、企业拥有的资源、企业的规模、文化及所处行业不同, 还需要根据各自的情况对利益分配模式做出改进。具体步骤如下:供需链各成员企业分别建立对外协调部门 (如企业的采购部门) , 处理本企业与其他企业间的冲突, 尤其是利益冲突;各成员企业的协调部门在商务谈判时共同协商确定利益分配的原则, 以免引起纠纷时无章可循;结合自己的实际情况, 选择一个科学合理的利益分配模式;实施利益分配模式;修正利益分配模式, 尽量使各成员企业都认为利益分配是公平、合理的。

参考文献

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