行政组织

2025-01-27

行政组织（精选12篇）

行政组织篇1

一、概念界定

从行政心理学的角度看来, 行政组织就是由行政个体、行政群体相互影响、相互制约而构成的复杂系统, 是一个小型的社会心理体系。行政组织本身具有“个性”, 具有自身的需要、兴趣、态度、气质、和行为习惯, 即行政组织心理。要了解和把握行政组织心理, 就需要具备可行的方法论和建立一个符合实际的标准体系。但在现阶段, 关于组织内部的意识形态和关系模式还不可能以完全量化的形式来反映和表现出来。为此, 一些研究者提出了“组织气候”的概念。

组织气候, 乃是上个世纪50年代始被西方学者提出研究的问题。但组织气候的定义, 各学者的说法尚未尽一致。

黎文特 (G.Litwin) 和史春格 (R.Stringer, Jr) 认为, 所谓组织气候是指组织中的个人直接或间接所察觉到的特定环境。1塔古里 (R.Taguri) 对组织气候的定义为:“组织气候代表一机构之中环境的持久特质:1、来自成员的经验, 2、可影响成员, 3、可运用一系统组织特色 (或属性) 的数值加以描述”。而张金鉴认为, 组织气候是由组织成员的工作感情、态度、思想精神所表现、所造成的机关的一般的持久的行为气象, 或者说是成员工作作风的共同趋势及动态状态。2

由这些定义, 我们可知组织气候有以下特征:

⑴是描述性的:是员工对组织内部环境的感觉, 在性质上是描述性的, 而非评估性的。

⑵是总体性:成员的感觉所包括的内涵, 都是属于总体性的而非个别性的。

⑶是组织体系的:分析组织气候的内涵时, 其分析的对象是一组织体系或其单位, 而非个别员工。

⑷可影响成员的行为:随着成员对其所属组织的感觉反应的不同, 成员的行为也受其影响。

与此同时, 许多学者对组织气候的内涵通常用若干构面 (或称度向) 来表示, 但对构面的个数, 各学者看法也不同。

如潘恩及菲赛只使用组织及规范性控制两个构面。又如史奈德及巴莱特则使用管理支持、对新进人员的关怀、内部冲突、工作独立、一般满足及管理结构六个构面。再如黎特文和史春格则使用九个构面来解析组织气候的内涵, 其九个构面的内涵如下:

(1) 结构:代表一人在团体中所感到的拘束的程度, 譬如法规程序等限制之类。

(2) 责任:代表一人在团体中感到自己可以做主而不必事事请示的程度。

(3) 奖酬:代表一人在团体中感到做好一件事将可获得报酬的程度。

(4) 风险:代表一人在服务机构及工作上所具有的冒险级挑战性的程度。

(5) 人情:代表一人感到工作团体中人员间一般融合的程度。

(6) 支持:代表一人在团体中感到上级及同僚之间对工作互助的程度。

(7) 标准:代表一人对于组织目标及绩效标准的重要性程度的看法。

(8) 冲突:代表一人所能感受到主管及其他人员愿意听取不同意见的程度。

(9) 认同:代表一人对于所服务的组织具有的归属感的程度。

二、调查度量

或称对组织气候的调查。美国密执安大学R.利克特在其所著《人类组织》一书中, 曾以四种不同形态的组织 (即系统一组织、系统二组织、系统三组织、系统四组织) , 从七个构面来分别说明四种组织的组织气候模式。当我们希望以调查方法来了解组织气候时, 可根据此种模式的内容设计项目并作调查, 从所得资料可推断一个组织的组织气候究竟属于哪种形态 (或介于哪种形态之间) 。李氏的七个构面如下:领导过程、激励力量、沟通过程、互动及影响过程、决策过程、目标的设定、控制及考核过程。

三、培养支持性的组织气候

行政组织气候制约着行政组织的效能。行政组织的管理者必须通过各种途径使组织气候保持在优良的状态。

管理者可以根据调查结果, 如果发现组织气候不理想或者组织气候和组织的任务性质相背时, 则应采取措施培养支持性的组织气候。所谓支持性, 指组织成员的需要与愿望的实现及组织任务性质得到支持的组织气候。支持性的组织气候的条件: (1) 须与员工的需求和愿望相配合; (2) 须与组织的任务性质相配合。3

培养支持性的, 或者优良的组织气候的最佳途径和方法很多, 主要有:

1、在行政组织方面, 建立而合理的组织结构, 权责一致, 公平合理的奖励制度, 融洽信任的上下级关系的建立, 畅通而灵敏的沟通渠道, 宜人的工作环境, 鼓励组织成员参与管理, 适当的授权等。

2、在个人方面, 应积极参加培训。培训可以改变组织成员的观念、看法与行为, 通过训练可以增进组织成员对组织目标及管理措施的了解, 组织成员对组织环境各构面的感觉也可以经由训练做相当的改变。当组织成员对组织环境的感觉有所改变时, 也即表示组织气候已有了改变。

当然, 出于对行政组织是一个有机的系统的考虑, 这些方法是不能单独采用的, 为改善组织气候, 应采取全面的措施。一旦组织气候得到改善, 就可以获得良好的结果, 即高水平的激励、良好的绩效和对工作较高的满意度。

参考文献

[1][美]G.L.黎文特和R.A.史春格:《激励与组织气候》

[2][台]张金鉴:《行政学新论》, 第236页

[3]曾繁正等编译:《行政组织管理学》, 第124页

行政组织篇2

第五章

行政组织目标

第一节

行政组织目标概述第二节

行政目标的结构与类型第三节

行政的外部目标与内部目标第四节

行政组织目标管理幻灯片2 第一节行政组织目标概述 1.组织目标

一般而言，组织目标是指一个社会组织（企业组织、行政组织和非营利组织）在一定的时间和空间范围内努力争取达到的一种未来状态。

组织目标对于组织成员的活动具有公共指向性；组织目标代表着一种未来状态；实现组织目标需要投入特定资源；

组织目标具有评估组织及其成员绩效的工具作用幻灯片3 第一节行政组织目标概述 2.行政组织目标

行政组织目标是指行政组织为了实现特定的未来状态而设定的一种可以激励组织成员投入特定资源，并且可以用作组织管理工具的公共导向。行政组织目标的特征：

强制性

服务性

和谐性

复杂性

动态性幻灯片4 第一节行政组织目标概述 3.行政组织目标的作用

导向作用

激励作用

整合作用

管理工具作用幻灯片5 第二节行政组织目标的结构与类型 1.行政组织目标的结构

纵向目标：目标标准的提高和绩效的改善

横向目标：原有目标的范围或内涵的超越

外部目标：是组织需要为外部主体提供的一种未来状态

内部目标：为了实现外部目标，组织调动成员的积极性，改

善内部管理，更好地运用内部资源

战略目标：在特定时限后所设想要达到的一种状态，它的未

来指向性很强，激励作用明显

战术目标：指向很明确，激励周期短幻灯片6 第二节行政组织目标的结构与类型 2.行政组织目标的类型

消极目标：具有较强的限制性的目标，它主要是用来规制特

定主体的某种行为，以免公共利益受到损害

积极目标：具有较强的发展性和激励性的目标，主要用来调

动特定主体的积极性，从正面引导行为主体朝行

政组织希望的方向发展

经济目标：属于资源配置和利益分配性质

文化目标：

社会目标：强调公平导向、以人为本

幻灯片7 第三节行政组织的外部目标与内部目标 1.行政组织目标的二分法

幻灯片8 第三节行政组织的外部目标与内部目标 2.行政组织的外部目标

维护社会公平

提高社会生产效率

回应社会公众的要求

提供公共服务幻灯片9 第三节行政组织的外部目标与内部目标 2.行政组织的外部目标

维护社会公平

社会公平是指机会公平和结果公平的统一，生产行为激励机制和社会正义供给制度的有机统一

生产行为激励机制的内容是，为所有生产主体和个人提供公平、公开、竞争性的生产环境，维持市场秩序，为生产主体实现社会资源的最优化配置提供机制支持。

社会正义供给制度的内容是，为社会个体享有基本的生存权利提供制度保障，确保人的基本尊严与社会归属，向处于最不利地位的个体提供帮助、改善他们的福利。幻灯片10 第三节行政组织的外部目标与内部目标 2.行政组织的外部目标

提高社会生产效率

社会生产效率是衡量一个社会的进步程度和文明状况的公认指标之一。社会生产效率是对一个社会的生产投入与产出、成本与收益的比例关系的衡量。

行政组织提高社会生产率的机制主要包括：编制国民经济和社会发展规划，制定产业政策，调控投资规模和速度，具体运作和监管重大工程项目，提高社会人力资本的存量和质量，协调区域发展，稳定宏观经济形势，改革人事管理体制，开发和保护自然资源，促进科技进步，加快自主创新步伐等。幻灯片11 第三节行政组织的外部目标与内部目标 2.行政组织的外部目标

回应社会公众的要求

回应社会公众的要求是指行政组织通过获取社会公众对政府管理的各种要求，并将这些要求进行整合，然后根据行政组织的实际情况，采取具体行动对这些要求加以满足和实现的行为过程。

回应社会公众要求的机制主要包括：把回应社会公众作为一种理念坚持下来；行政组织应当把回应社会公众要求的目标纳入工作议程中去，使组织成员能够根据自己的工作职责自主地回应社会公众的要求；行政组织还要建立、完善和实施考核机制，系统、双向、开放地考察其回应效果。幻灯片12 第三节行政组织的外部目标与内部目标 2.行政组织的外部目标

提供公共服务

提供公共服务是指行政组织向社会公众提供市场主体所不能或不愿意提供的公共产品和服务，它的作用在于通过税收—公共支出机制为社会成员提供均等而持续的服务，保障每个成员的基本生活权利和法律规定的各项公民权利。

公共服务的主要内容与范围：提供经济基础；提供各种具体的公共服务—提供国家安全，自然灾害救援，维护水陆交通要道，洪水防治；协调与解决团体冲突；维护公平竞争；保护自然资源；向弱势群体提供必需的商品和服务；保持经济稳定。幻灯片13 第三节行政组织的外部目标与内部目标 2.行政组织的外部目标

提供公共服务

提供公共服务的机制。首先，社会成员通过各种方式向政府表达自己对公共服务的需求。其次，权力机关、司法机关和行政组织整合这些关于公共服务的需求，制订提供公共服务的政策和计划，安排具体的公共项目。最后，以政府行政组织为主通过各种方式执行其政策和计划，管理公共项目。幻灯片14 第三节行政组织的外部目标与内部目标 3.行政组织的内部目标

管理资源

绩效管理

机关管理

组织发展幻灯片15 第三节行政组织的外部目标与内部目标

管理资源

行政组织为了维持正常运转和实现特定目标，必须拥有、管理特定的组织资源。

行政组织的资源主要包括：人力资源、公共权力、公共资金、办公设备与人员装备，以及相关物质资源、依法代理国家的土地资源等。

行政组织资源管理：高层次管理者是组织的领导层，负责根据行政组织的整体目标拟定资源使用规划；中间层次的管理层，负责协调基层组织成员的资源使用要求；基层组织成员负责具体运用组织资源实现具体的组织目标。

幻灯片16 第三节行政组织的外部目标与内部目标

绩效管理

绩效管理的内涵：绩效管理主体通过设定明确的绩效目标和测量标准，对组织成员及组织自身的工作成效进行测量并据此得出考核结果，采取相应的奖惩措施以提高行政组织绩效的管理活动。

绩效管理机制：由绩效管理的主体、原则、测量标准和奖惩制度等因素组成。绩效管理的主体一般指行政组织的领导层、上级组织和社会公众。原则主要是：效率与公平并重，效率与民主兼顾，经济增长与社会发展同步。绩效管理的一级、二级标准主要包括：国民经济，人民生活水平，科教文卫，生态环境，社会治安和其他测量标准。绩效管理的奖惩制度主要包括：精神奖惩，物质奖惩，晋升级别与职务，降低级别与职务，以及交流培训等方面的奖励和惩罚。

幻灯片17 第三节行政组织的外部目标与内部目标

机关管理

机关管理的内涵：机关在这里是指狭义的由行政组织的人员、财务、设备等组成的办公处所，它是行政组织成员的日常工作场所。

机关管理实践：机关管理实践活动是由行政组织领导、专门负责人员和机构具体实施的，我国各级行政组织分别设有相应级别的机关事务管理局。机关管理的主要原则是：服务、高效、廉洁、科学化、制度化。

幻灯片18 第三节行政组织的外部目标与内部目标

组织发展

组织发展的内涵：是指行政组织为适应内外环境及条件的变化，适时、有效地对组织的目标、结构及组成要素等进行调整和修正。

组织发展的机制：行政组织发展的主体，一种是组织成员自下而上式的组织发展，通过组织成员知识的、态度的、个体行为的改变与发展导致群体行为和组织的整体发展，这种组织发展方式的主体是组织成员；另一种组织发展方式则与此相反，强调具备职位权力的组织领导的作用，自上而下地推动组织发展，这种组织发展方式的主体是组织领导层。行政组织发展的程序包括：确定组织存在的问题，对这些问题进行分析、判断，根据分析、判断的结果决定是否推动组织发展，然后制定相应的组织发展计划并执行之，最后对组织发展的效果进行评估，形成新的组织发展循环。幻灯片19 第四节行政组织目标管理

目标管理的含义

目标管理是一项围绕组织目标开展的系统管理活动，它的目的在于提高实现组织及其成员个人目标的效率，它采取的主要管理方式包括目标制定过程中的共同参与、目标执行过程中的责任与控制。

主要环节包括目标的制定、执行与协调，监督、评估和反馈引发的再循环。

幻灯片20 第四节行政组织目标管理

目标制定的原则

民主参与

系统协调

定性与定量相结合现实可行性

制定组织目标的方法与技术

目标分解法

目标综合法

目标滚动法

环境适应法

资源规划法幻灯片21 第四节行政组织目标管理

目标执行前提条件

组织及其成员的自我控制能力强

组织认同感强

组织目标得到组织领导的重视

目标明确

具体开展目标执行

目标与人力配置

目标与组织资源配置

组织协调与监管

目标修正幻灯片22 第四节行政组织目标管理

目标评估

评估标准：回应性标准、数量标准、质量标准、成本标准、满意度

评估方法：数量分析、现场评估、自我评估、内部评估、外部评估

目标反馈

奖惩责任人员

提供目标管理信息幻灯片23 第四节行政组织目标管理

目标管理的效果分析

目标管理的优点：奖励作用明显，管理成本低，资源配置效率高，有利于组织发展

目标管理的不足：容易偏重于短期目标，设置目标存在困难，管理权变性差，容易导致管理缝隙

行政组织目标管理中注意事项适于目标管理的组织与情势。目标确定性强、周期性强的行政组织比较适合采用目标管理方法。

组织的成熟度与组织成员的素质。成熟的组织中推行目标管理比较容易，执行目标管理的成本也较低。高素质的组织成员更容易自觉执行组织目标合理组合组织目标。幻灯片24 复习思考题：

1.行政组织目标的含义是什么？ 2.行政组织目标有哪些结构和类型？ 3.行政组织的外部目标有哪些？ 4.行政组织的内部目标有哪些？ 5.试述行政组织目标管理的过程

基于知识管理的行政组织创新篇3

〔关键词〕知识；知识管理；行政组织；组织创新

〔中图分类号〕G202 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-0821(2009)04-0027-03

KM-based Administration Organizing InnovationXie Bing

(Library，Yantai University，Yantai 264005，China)

〔Abstract〕Knowledge management is knowledge-centered and its direct aim is to enhance organizing innovative capacity.But innovation itself is a creation of new knowledge.This paper analyzed KM-based administration organizing concept innovation and system innovation，then put into establishing some measures of organization oriented knowledge management system.

〔Key words〕knowledge；knowledge management；administration organization；organizing innovation

近些年来，我们的社会逐渐进入到一个崭新的社会形态——知识型社会，随之而来一种新的管理理念——知识管理，正在形成并不断完善。其核心内容便是通过知识共享，运用集体的智慧提高组织的应变和创新能力。面对知识社会到来的挑战，我们需要把知识管理与行政组织创新问题联系起来进行研究。

1 基于知识管理的行政组织理念创新

知识作为知识经济社会中最重要的一种资源，已经成为决定社会经济发展的核心要素[1]。作为社会管理的行政组织机构，必须重视知识的价值，把知识管理的理论运用到组织管理活动中，以增强组织的活力、创新力、管理能力，提高行政效率。因此在行政组织中实施知识管理，不仅顺应了知识经济社会的发展潮流，还有利于实现组织内外部知识信息的共享，促使组织运用集体的智慧提高组织信息加工能力、应变能力和工作能力，提升组织的服务质量，使组织的各种资源效率达到最优。

知识管理和行政组织的密切结合，促使组织工作构建在知识化、科学化、数字化、网络化、技术化、智能化、综合化、专业化的运行基础之上，组织工作人员必须树立全新的理念，才能与之适应。

1.1 知识创新的观念

在知识信息时代，社会和科技发展日新月异，组织机构为了适应社会的变化，实施更有效的管理，组织机构和管理制度必须随着社会的变化而及时做出调整，这种调整并不是简单的机构数量和人员数量增减，而是借助网络技术，运用知识管理的理论，建立一种全新的组织和制度，即不断进行组织创新和制度创新，才能管理好组织和社会。

1.2 知识共享的观念

知识是全人类的共同精神财富，网络的广泛应用为人类共享知识财富提供了一种新的方式。传统行政组织的典型特征是把知识信息缩小在一个狭窄的范围之内，统治者根据需要，有选择地把自己掌握的知识公开。如今，组织机构通过网络与社会连成一体，形成新型的组织模式，不仅要求组织公开自己掌握的知识信息，更要求组织机构充分利用内部的智力资源，并与外部进行知识交流、协作，整合内外部知识资源，以便为组织管理和服务提供科学的支持。

1.3 个体价值发挥与团队合作并重的观念

人既是知识的载体，也是知识的创造者和使用者，是最重要的知识资源，因此，组织机构在日常工作中，必须重视每一个组织成员的价值，采取一切措施调动组织成员工作积极性，开发其拥有的知识和技能，使他们能够完成组织分派的各种任务。与此同时，现代组织管理的复杂性、多变性、挑战性和广泛性，单独一个人很难完成工作和服务。因此，每一个组织成员必须树立团队合作的观念，这里的合作有二层意思：一是在组织机构内部，既要职责分明，又要强调合作，避免个人主义；二是在组织为社会服务的过程中，抛弃权利意识，视服务对象为合作伙伴。

1.4 终身学习的观念

当前知识和信息老化的周期越来越短，急速变化的社会对组织成员的素质、能力和知识结构提出越来越高的要求。传统的一次性学校教育已不能适应科技、经济、社会发展以及人自身发展的需求，学习知识将成为组织成员一生的活动，成为组织机构发展的动力和基础。知识经济对人才教育的要求是不断地学习知识，综合知识形成较高的素质，但更为重要的是获取应用和创新知识的能力，每个人不断地学习新知识并创造性地运用于实践，是知识经济发展的最根本动力。通过终身教育把组织成员自身潜在的有利于发展的因素不断地、充分地发掘出来，并使之逐渐扩展和完善，使组织成员在价值观念、科技知识、工作能力等方面适应时代要求，形成具备管理创新、观念创新、服务创新和技术创新能力的高素质人才，为组织机构的发展不断注入新的力量，确保组织机构在网络信息时代更具有活力[2]。

2基于知识管理的行政组织制度创新

知识管理在给行政组织带来全新观念的同时，也在潜移默化地影响和改变着行政组织，从而实现组织的制度创新。具体说来，体现为以下几个方面：

2.1 行政组织结构更加扁平化

传统科层式组织，部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构，它在工业化时期发挥了巨大的作用。进入知识社会，为了加快知识和信息在组织内的传递和防止它们在传递过程中的耗散和扭曲，许多大型组织都大刀阔斧地压缩管理层级——中间层等，扩大管理幅度，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。美国公司在90年代的头两年已经迅速地将其中间管理阶层至少削减了1/3。总部设在东京的美国的A&I集团废除了营业、系统、管理等部门的“部长”、“副部长”、“科长”等普通管理头衔。本田公司于1991年发动了自创业以来最大的一次内部机构改革，废除了属于中间阶层的“课级”组织。国际大公司的总部正在收缩[3]。在这样的组织中，工作将由跨部门的专门小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。

尽管网络技术为行政组织扁平化提供了技术可行性，但行政组织向知识型组织转型的过程并不像我们所想象的那样简单，因为它会威胁到很多人的饭碗和升迁机会。尤其是中间管理层，他们多是工作时间长的中年人，渴望稳定，不希望自己的工作、职位、人际关系和行为发生大的变化。建立健全必要的社会保障机制对于行政组织真正成为知识型组织也是十分必要的。

2.2 行政管理方式更加民主化

随着网络的普及，虚拟社区正以惊人的速度增长。它按照不同的主题把人群进一步细化，并通过多种多样的电子方式把这些公民链接在一起。由于利益的表达和聚合更加自由，兴趣爱好相投或意识形态取向一致的人们，在路线上即使通过跨国界的交流和组织活动也相当容易，不必提交申请或支付任何有形的管理费。网民们甚至可以进行民意测验，围绕各种争论组成自己“电子政党”或“电子院外集团”。这种在很大程度上摆脱了政治控制的全新的政治参与方式提高了人们参政议政的兴趣。政府依其性质向社会组织、企业公开使用非机密信息不仅可促使政府信息加值利用，更重要者便于社会大众、新闻媒体监督政府施政，起到透明和公开的作用，网上招标、网上采购等等对于促进政府建设有着重大的作用。政府可以借助因特网、电子邮件、电子布告栏等新兴的科技方式，与民众建立一个迅速、有效的沟通途径和意见反馈机制，从而实现和扩大公民对政府公务管理的参与。

可见，虚拟团队成员在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元必须及时跟上政策、市场、客户和技术的变化，形成一种不断学习的文化氛围。

2.3 政府服务方式更加方便化

政府职能的服务化是近年来政府职能转变的大方向，向公民提供信息服务是政府的职能之一。政府信息是一种有重要价值的国家资源。政府一直掌握着最大量的公众信息，又是许多法规、规章、规范的制定者，凭借互联网络强大的技术支持，政府能够为公众提供有关政治、经济、社会一切公共领域的过去、现在与将来的知识和信息，而这些信息在网上是易于检索的。

从一定意义上说，面向知识管理的电子化政府是服务型政府，即透过电子媒体创新的服务。政府服务将朝“一窗口”、“跨机关”，“24小时”、“自助式服务”的方向发展。电子化政府要求政府创新其服务的方式，使政府服务更为快捷、更为方便、更为畅通、更为直接、更为公平、更具有高的附加值[4]。

3 建立面向组织机构的知识管理体系的措施

3.1 加强知识管理重要性的宣传

目前国内许多企业已经认识到知识管理的重要性，并在知识管理的实践方面取得了丰硕的成果，而对于行政组织机构的知识管理尚在探索之中，因此应当在行政组织机构大力宣传知识管理知识，提高组织成员对知识管理重要性的认识，吸引他们主动参加到知识管理活动之中。目前可以采取的宣传方式有：在组织成员的培训中增加知识管理的内容，邀请知识管理专家到行政组织机构举办讲座，组织工作人员代表到国内知识管理工作开展比较好的企业参观。

3.2 行政组织机构由经验行政转向知识行政

在计划经济时代，组织机构的管理活动偏重于执行上级的指令和决策，以日常事务活动为主，即使在工作中出现了新情况、新问题，组织成员凭借自己的经验，基本能够解决问题。如今，不仅组织机构的科技含量很高，而且组织机构所服务的社会公众的知识素质也很高，显然，组织成员仅凭经验行政是完全不可能的，因此在管理中必须贯穿着知识的理念，运用现代科技知识、管理知识和社会知识，搞好管理和服务工作。当然，在强调知识行政的同时，经验并不能丢弃，关键是实现知识与经验的有机结合。

3.3 建立知识管理的组织

在行政组织机构中建立知识管理的组织是开展知识管理的基础，其组织有以下几部分组成。

(1)设立知识主管，主要负责整个机构知识管理工作和制定各种知识活动计划。

(2)成立专门的小组，小组成员由组织机构各部门的业务骨干组成，完成组织机构的知识管理活动。

(3)建立知识库，行政组织部门在建立组织机构的信息资源库时，应该把知识库的建设作为一项重要内容。知识库可以扩大工作人员的能力，使一般工作人员可能变为很有知识的人。

(4)构建组织知识网络，利用该网络可以吸收外部的知识资源，组织成员通过网络彼此交流管理经验，并实现组织机构内部的知识共享。

(5)建立激励机制，提高普通组织成员参与知识管理活动的积极性。

3.4 营造知识共享、传递和使用的良好环境

组织机构应该采取有效的措施，营造一种新的工作氛围——知识共享、传递和使用的良好氛围来促进组织机构的知识管理。

(1)组织部门领导带头与下属工作人员共享知识。这就要求，一方面领导主动向下公开国家法规允许公开的信息；另一方面，领导要放下架子，有不懂的知识，不耻下问，虚心向下属学习。

(2)加强组织工作人员隐性知识的挖掘。按照Buckman的观点，任何组织90%的知识都存在于人们的头脑中[5]。特别是一些组织工作人员长期从事某一方面的管理工作，积累了丰富的经验，形成了独特的管理方法，实施知识管理以后，组织工作人员的管理和行政方式发生了全新的变化，所以积极挖掘组织成员头脑中的隐性知识，变为组织机构的共有知识，对于提供组织机构的行政效率有十分积极的作用。可以通过组织机构内部刊物、内部信息交流网络、讲座、经验交流会等形式把组织成员的隐性知识显性化，与此同时，应做好激励和奖励工作。

(3)拓宽利用外部知识资源的渠道。组织创新的知识管理网络把组织机构与企业、高校、科研单位、信息公司、社会公众紧密联系在一起，通过网络实现了双向互动，这些单位和社会公众把自己的知识传给组织，经过知识管理系统的加工处理，能以很方便的形式提供给组织机构使用，既弥补了组织知识机构资源的不足，又使组织行政活动更加贴近社会。如在南京，老百姓发给市长的E-mail中，有1/3是城市建设和发展的设想、建议[6]。

(4)建立知识共享的机制。一是把各种知识资源数字化、网络化，通过办公网提供给各部门使用；二是建立知识共享的平台，为组织成员之间交流、学习、沟通提供一个场所；三是各部门加强协作、学习、交流和沟通。

3.5 建立学习型组织

建立学习型组织的目的就是端正组织成员学习的态度，培育不断学习的观念，在相互的学习竞赛中提高知识水平和行政能力。

(1)学习各种外部知识，如计算机网络技术、管理理论等。

(2)组织成员在工作中边工作、边学习、边提高，现在组织成员在日常工作中会不断遇到新情况、新问题，因此这方面学习能力的强弱直接决定了其行政管理水平的高低。

(3)组织成员相互之间的学习。

3.6 建立以组织创新为核心的知识管理应用系统

从国内外基于组织创新的知识管理系统的发展和应用情况来看，它不仅仅是数据的简单收集、加工和处理，而应该是以知识管理的理念为指导，融信息处理、业务流程和知识管理三者于一体的应用系统，其有以下鲜明的特点。

(1)组织机构通过网络可实现跨时间、地点、部门的协同办公。

(2)具有强大的信息收集处理能力，支持组织机构快速有效地获取所需的信息。其不但收集网络上的一般数据、图片、影像、文字资料，还包括文件系统中的文件、传统的关系型数据库数据、数据仓库中的数据，并能对这些信息资源进行及时处理。还能根据组织工作的信息需求，建立知识结构分类，通过文本挖掘技术，自动在内外网上搜寻各类信息，自动归集到相关的分类中并存储到相应的数据库中，按服务对象的要求提供利用。

(3)具有较强的信息共享能力。系统在组织、企业和公众之间搭建起信息交换和资源共享的平台，不但能提供不同层面(如网络访问、手机接入、支持PDA等)的信息共享，还能充分利用各种协同工作手段(如文档共享、电子邮件等)提供在线共享。

(4)提供丰富的学习功能。系统不但提供了随时的自主向企业、公众、专家、内部现有知识学习功能，还模拟和实现了工作流的自动化，有利于组织成员在工作中学习。

(5)具有较强的决策支持功能。把组织机构的知识管理平台与决策支持系统有机结合起来，运用数据仓库、联机分析处理、数据挖掘等技术，加强对信息资源的深加工和开发利用，为组织机构决策活动提供有效的信息支持。

4 结论

知识管理的理念引入行政组织，必将对政府组织结构和运作方式形成冲击。从世界各国的情况来看，组织机构信息化，使传统的科层组织朝着网络组织方向发展，打破了地域、层级、部门的限制，促使组织和职能的整合；组织机构信息化，促使组织机构的程序和办事流程更加简明、畅通；组织机构信息化，节约了人力、物力和财力资源；组织机构信息化，提高了组织机构的办事效率。凡此种种，均对组织机构效率的提高和行政组织的制度创新起着巨大的推动作用。

参考文献

[1]尤克强.知识管理与企业创新[M].北京：清华大学出版社，2003.8.

[2]刘焕成，孙晓玲.电子政务信息资源开发中的知识管理与信息共享[J].情报科学，2006，(11)：1651-1656.

[3]钟健.知识管理下的组织创新[J].企业改革与管理，2006，(1)：32-33.

[4]赵晗.知识管理与行政组织创新[J].世纪桥，2003，(6)：36-38.

[5]盛小平.论知识管理的实现[J].图书情报工作，2000，(7)：39-41.

我国行政组织平衡计分卡研究综述篇4

一、我国行政组织平衡计分卡研究状况

平衡计分卡产生后不久, 我国学者就对其进行了大量的探讨, 但前期主要集中于企业界。如直到2005年11月, 在中国期刊网 (CNKI) 的中国期刊全文数据库中共有385篇文章介绍BSC, 其中有372篇介绍BSC在企业中的应用, 除此之外仅有13篇介绍BSC在政府中的应用。 (陈通, 王伟, 2006) 。此后关于平衡计分卡的文章便大量涌现。到2009年10月在CNKI数据库中关于平衡计分卡的相关文献共有9, 618篇。其中, 介绍行政组织的相关文献共有216篇。各个年度发表的关于行政组织平衡计分卡文献的数量如表1:

从搜索得到的文献数量可以看出, 关于行政组织平衡计分卡的研究2005年以后明显趋热。所以就很有必要对平衡计分卡在行政组织中的研究做一下重新的梳理。

综合收集到的文献, 可以看出我国对平衡计分卡的研究越来越趋于具体, 趋于实用。在2005年以前理论界主要是以介绍、引入平衡计分卡或者是探讨其在我国适用性为主, 2005年以后则更多的以应用为主。我国学者对平衡计分卡的研究 (尤其是2005年以后) 归纳起来主要集中在以下几个方面:

(一) 针对行政组织特点和我国实际情况对平衡计分卡基础理论做了理论上的创新。如人民大学的方振邦教授在2008年发表的《构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系》就根据卡普兰、诺顿和保罗·尼文的观点以及行政组织本身的特点, 归结出行政组织平衡计分卡的通用模型。这个模型包括两种框架, 这两种框架中利益相关者维度 (这是卡普兰、诺顿平衡计分卡客户维度引入行政组织的转化) 都被置于框架的顶端。这是由行政组织的特点所决定的。这两种框架最主要的不同是财务维度的位置, 对于那些不承担财税创收任务的行政组织, 财务维度被调整到框架的最底端, 使其成为一个驱动因素。对于那些承担财税创收任务的行政组织, 财务维度则放到和利益相关者维度并列的位置, 以便作为一种预期的绩效结果。他的这些研究为平衡计分卡在不同类型的行政组织中应用提供了理论上的指导。天津大学的王晗在其2007年完成的硕士毕业论文《基于六维平衡计分卡 (SDBSC) 的公共部门绩效评估研究》中在平衡计分卡财务、公众 (客户) 、内部流程、学习和成长四维度中又加入问责和组织能力两个维度构成了六维度平衡计分卡。虽然新加入的维度是否合适值得商榷, 如组织能力维度与内部流程维度, 问责维度与公众维度是否有足够的区分度。但是他的论文却引发了我们对行政组织平衡计分卡研究的一种思考:传统的四维度平衡计分卡对于行政组织来说, 维度是否充分。

(二) 针对具体行政组织具体探讨了平衡计分卡理论的应用。平衡计分卡是一种实用的工具, 应用才是其生命之所在。平衡计分卡引入我国之后, 尤其是在2005年以后, 我国的研究者针对不同类型、不同层次的行政组织运用平衡计分卡理论构建起了绩效管理和考评体系。由于这方面的研究很多, 下面就选择一些有代表性的做一列举, 如表2。

(三) 进行了平衡计分卡理论和其他绩效评价理论的关系研究。绩效评价理论和方法有很多, 只有对这些方法进行比较才能认清每一种方法的特点, 从而更好的运用这些方法和理论。方振邦教授2005年就在《中国行政管理》上发表了《关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究》。在文中他对KPI和BSC在设计理念、设计方法、指标特征三个方面做了对比。综合说来BSC比KPI更加重视各个维度之间的因果和驱动关系, 而KPI则更重视关键绩效因素的作用。方振邦教授在文中同时指出把BSC和KPI结合起来将会是一种很好的做法。湘潭大学的周密教授在2006年发表的《平衡计分卡及其发展趋势》中对BSC和ABC (作业成本法Activity Based Costing) 以及EVA (经济增加值Economic Value Added) 之间关系作了简单介绍, 指出它们都是20世纪末诞生的绩效评价方法, 但它们并非泾渭分明, 非此即彼, 它们之间可以相互兼容, 交叉并存, 相互影响, 继承演变, 共同服务于企业的价值最大化目标。虽然她的分析是针对企业, 不过其中的某些方面对于行政组织肯定也有一些的借鉴意义。

(四) 利用平衡计分卡理论对公务员的人力资源管理尤其是绩效管理进行研究。平衡计分卡在行政组织中主要被分为三个层次:整个组织的计分卡、部门的计分卡以及公务员的计分卡, 而公务员计分卡的研究对于行政组织中人力资源管理是极为有益的, 因此公务员平衡计分卡的研究就成为行政组织平衡计分卡研究的一个热点。综合收集到的文献可以看出公务员平衡计分卡的四维度一般都不是对组织平衡计分卡四维度的简单承接, 有的是稍作转化, 有的则是重新确立。如苏州大学曹玖成在其2007年完成的硕士论文《公务员绩效管理平衡记分卡的应用研究》中把平衡计分卡的四维度:财务、顾客、业务流程、学习成长分别转化为职责履行、公众服务、行政过程和学习与发展。他的主要创新点是辩证吸收了平衡记分卡合理内核, 构建了公务员绩效管理平衡记分卡通用模型。李艳红, 罗海涛在他们2008年发表的《基于平衡计分卡的公务员政绩考核体系设计》中则把四维度确定为个人学习与成长、岗位能力、岗位目标、相关部门及公众满意程度四个维度, 并在其中探讨了公务员平衡计分卡的设计思路和设计程序。西南交通大学的何丽鹃在其2006年完成的硕士论文《平衡计分卡与我国公务员绩效评估体系创新》中把四维度确定为服务对象、内部管理、财务和学习与成长, 并以乐山市某区的建设局为例简单探讨了公务员个人计分卡的构建。文献中还有一篇探讨企业员工平衡计分卡构建的文章, 它对公务员平衡计分卡的构建十分有借鉴意义, 它是于璐发表的《浅谈基于平衡计分卡框架的员工计分卡构建》, 她把四个维度确定为个人心态、个人学习能力、个人胜任能力和个人行为能力, 这四个维度基本没有承接传统的平衡计分卡理论中的维度, 而是从人力资源角度重新确定的维度, 这应该可以为公务员平衡计分卡的构建带来一些新的启示。

此外, 我国还有一些具体的行政组织在实践中引入了平衡计分卡, 如黑龙江的海林市在全市所有行政机关中都进行了实施, 青岛也进行过尝试, 这些实践活动都取得了不小的成绩, 同时也产生了一些问题, 但这些无疑都会丰富我国行政组织的平衡计分卡理论, 为我国行政组织的绩效管理做出贡献。

二、我国行政组织平衡计分卡未来可能的研究方向

(一) 针对理论上的不完善, 继续丰富完善理论。一是基于平衡计分卡的行政组织文化构建研究。当前的平衡计分卡研究都注意到了文化对于平衡计分卡实施的影响, 许多文献都提到良好的组织文化对于平衡计分卡的实施至关重要, 但普遍没有认识到平衡计分卡对文化的反作用, 也就是说, 平衡计分卡对于构建良好的组织文化同样具有积极意义。笔者认为可以在平衡计分卡中设立关于文化的评价指标, 甚至可以设立与四维度并列的文化维度来帮助构建良好的组织文化, 从而可以用实际的应用工具来建构相对模糊的文化。对于这个想法是否可行, 以及怎么实行, 这应该是今后研究很重要的一个方面。二是基于环境分析的行政组织平衡计分卡研究。组织内外部环境时刻都在发生变化, 行政组织相对于企业来说变动相对小一些, 但也在不停变化。实施平衡计分卡的一个缺点是, 容易使得管理固化, 从而跟不上环境变化。因此就应该在平衡计分卡框架中加入环境评估的部分, 使得平衡计分卡能够具有弹性, 这应该也是今后研究中应该着力做的。三是基于利益相关者的行政组织平衡计分卡研究。在行政组织中顾客维度已经取代了财务维度被置于四维度的最顶端, 这就凸显了利益相关者的重要性。在平衡计分卡中, 利益相关者是否都能被纳入, 以及指标怎么设立, 都值得深入去研究。

(二) 运用理论, 结合实际, 继续在适合采用平衡计分卡的行政组织推广平衡计分卡。平衡计分卡在我国行政组织中的运用刚刚处于起步阶段, 并且其作为比较先进的管理工具所起到的积极作用已经被实践所证明, 因此在我国行政组织中应该大量实施平衡计分卡以提升行政组织的管理水平。然而每个行政组织的性质、职能、层级等许多特点各不相同, 所面临的内外部环境也不相同, 所以不能运用统一的平衡计分卡模式, 这就需要根据不同组织的不同特点以及面临的不同环境进行具体的构建。因此, 针对某一具体行政组织或部门的平衡计分卡构建也是未来研究的一个方面。

参考文献

[1].[美]罗伯特.卡普兰, 大卫.诺顿.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州:广东经济出版社, 2004

[2].方振邦.平衡计分卡在我国县级政府绩效管理中的应用研究[J].理论探讨, 2008, 4

[3].陈通, 王伟.基于平衡计分卡的政府绩效评价研究[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2006, 5

[4].王晗.基于六维平衡计分卡 (SDBSC) 的公共部门绩效评估研究[D].天津:天津大学, 2007

[5].方振邦, 马义伦.公安派出所平衡计分卡设计[J].北京人民警察学院学报, 2008, 1

行政组织形成性作业篇5

1982年。这次改革明确规定了各级各部的职数、年龄和文化结构，减少了副职，提高了素质；在精简机构方面，国务院各部门从100个减为61个，人员编制从原来的5.1万人减为3万人。这次政府机构改革提高了政府工作效率，实行了干部年轻化。其成功点不仅在于精兵简政。这次改革的深远影响主要是两方面：一是打破了领导职务终身制，二是根据邓小平提出的“四化”标准（革命化、年轻化、知识化、专业化），大批年轻知识分子走上领导岗位。

第二次政府机构改革情况: 1988年。通过改革，国务院部委由45个减为41个，直属机构从22个减为19个，非常设机构从75个减到44个，机构人员编制比原来的实际人数减少19.2％，并首次提出政府职能转变的任务。在国务院66个部、委、局中，有32个部门共减少1.5万多人，有30个部门共增加5300人。增减相抵，机构改革后的国务院人员编制比原来减少了9700多人。我国改革的重心已由农村转向城市。尽管由于后来复杂的原因，原定于1989年开展的地方机构改革暂缓进行。但其历史性贡献是首次提出了“转变政府职能是机构改革的关键”。直到现在，仍然是改革面临的重要任务。这次政府机构改革转变了政府职能。

第三次政府机构改革情况：

1993年。改革实施后，国务院组成部门、直属机构从原有的86个减少到59个，人员减少20%。国务院不再设置部委归口管理的国家局，国务院直属事业单位调整为8个。这次改革提出了建立适应社会主义市场经济发展的行政管理体制目标，实现“政企分开”，转变政府职能，行政管理职能转向统筹规划、掌握政策、信息引导、组织协调、提供服务和检查监督。这次政府机构改革适应了建设社会主义市场经济的需要。如果说过去经济体制改革一直是“摸着石头过河”，那么到1992年终于“摸”到了这块“石头”，即邓小平南方谈话时强调的“建立社会主义市场经济体制”。

第四次政府机构改革情况：

1998年。国务院不再保留的有15个部委，新组建4个部委，更名的有3个部委。改革后除国务院办公厅外，国务院组成部门由原有的40个减少到29个。这是力度最大的一次政府机构改革，主要任务是按照社会主义市场经济的要求，转变政府职能，进行国有企业所有制改革。国务院组成部门由40个减少到29个，部门内设机构精简了1／4，移交给企业、地方、社会中介机构和行业自律组织的职能达200多项，人员编制减少了一半。与此同时，新组建了国防科学技术工业委员会、信息产业部、劳动和社会保障部、国土资源部4个部委。这次政府机构改革消除了政企不分的组织基础。这次改革精简力度很大，一个突出特点是，行政管理从具体的工业经济管理中淡出。除了国防科技工业和信息产业两个管理部门外，这次改革将其他直接管理工业的10个部委都撤消了。同时，在国务院和省级政府机构，提出公务人员要减一半，国务院当时3．4万人减了1．7万人。

第五次政府机构改革情况：

2003年。这次改革是在加入世贸组织的大背景之下进行的。改革后，除国务院办公厅外，国务院由28个部门组成。这次改革进一步推动了政府职能转变，明确提出政府职能应集中于经济调节、市场监管、社会管理和公共服务等四个方面。设立国有资产监督管理委员会，改组国家发展计划委员会为国家发展和改革委员会，设立银行业监督管理委员会，组建商务部，在国家药品监督管理局基础上组建国家食品药品监督管理局，将国家经贸委下属的国家安全生产监督管理局改为国务院直属机构。这次政府机构改革以行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效为目标。这次改革是在加入世贸组织的大背景下进行的。改革目标很明确，即逐步形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。改革的重点是，深化国有资产管理体制改革，完善宏观调控体系，健全金融监管体制，推进流通体制改革，加强食品安全和安全生产监管体制建设。这次改革重大的历史进步，在于抓住社会经济发展阶段的突出问题，进一步转变政府职能。

第六次政府机构改革情况：

2008年3月。国务院将新组建工业和信息化部、交通运输部、人力资源和社会保障部、环境保护部、住房和城乡建设部。改革后，除国务院办公厅外，国务院组成部门设置27个。这次国务院改革涉及调整变动的机构共15个，正部级机构减少4个。具体内容包括：合理配置宏观调控部门职能。国家发展和改革委员会要减少微观管理事务和具体审批事项，集中精力抓好宏观调控。国家发展和改革委员会、财政部、中国人民银行等部门要建立健全协调机制，形成更加完善的宏观调控体系。加强能源管理机构。设立高层次议事协调机构国家能源委员会。组建国家能源局，由国家发展和改革委员会管理。组建工业和信息化部。组建国家国防科技工业局，由工业和信息化部管理。国家烟草专卖局改由工业和信息化部管理。不再保留国防科学技术工业委员会、信息产业部、国务院信息化工作办公室。组建交通运输部。组建国家民用航空局，由交通运输部管理。国家邮政局改由交通运输部管理。不再保留交通部、中国民用航空总局。组建人力资源和社会保障部。组建国家公务员局，由人力资源和社会保障部管理。不再保留人事部、劳动和社会保障部。组建环境保护部。不再保留国家环境保护总局。组建住房和城乡建设部。不再保留建设部。国家食品药品监督管理局改由卫生部管理。明确卫生部承担食品安全综合协调、组织查处食品安全重大事故的责任。国务院机构改革是深化行政管体改革的重要组成部分。党的十七届二中全会强调，到2020年要建立起比较完善的中国特色社会主义行政管理体制。国务院这轮机构改革是在以往改革基础上的继续和深化，体现了积极稳妥的指导思想。

第七次政府机构改革情况：

2013年。改革的重点是，紧紧围绕转变职能和理顺职责关系，稳步推进大部门制改革，实行铁路政企分开，整合加强卫生和计划生育、食品药品、新闻出版和广播电影电视、海洋、能源管理机构。具体内容是：实行铁路政企分开；组建国家卫生和计划生育委员会；组建国家食品药品监督管理总局；组建国家新闻出版广播电影电视总局；重新组建国家海洋局；重新组建国家能源局。这次改革，国务院正部级机构减少4个，其中组成部门减少2个，副部级机构增减相抵数量不变。改革后，除国务院办公厅外，国务院设置组成部门25个。

形成性作业2答案

一、名词解释1.组织：

组织是在特定社会环境之中，由一定要素组成的，为了达成一定目标而建立起点的，并随着内部要素和外部环境不断变化而自求适应和调整，具有特定文化特征的一个开放系统。

2组织环境：

组织环境是指存在于组织边界之外，可能对组织的总体或局部产生直接或间接影响的所有要素。

3行政组织结构：

行政组织结构就是行政组织内部各构成部分或各个部分之间所确定的关系模式。

4群体：

是指介于组织和个人之间的，通过一定的社会互动关系而集合起来的，进行共同活动的人们的集合体。

二、单项选择题1—5：ADAAB；6—10：DAACC

三、多项选择题

1、ABCD；

2、ABCD；

3、ABCD；

4、ABC；

5、BCD

四、简答题

1、特别行政区长官行使的主要职权有哪些？答：主要职权有：（1）领导特别行政区政府；（2）负责执行基本法和依照基本法管中适用于特别行政区的其他法律；（3）签署立法通过的法案，公布法律；签署立法会通过的财政预算案，将财政预算、决算报中央政府备案；（4）决定政府政策，发布行政命令；（5）提名并报请中央政府任命各司司长、各局局长、各处处长等主要官员；（6）依照法定程序任免各级法院法官；（7）依照法定程序任免公职人员；（8）执行中央政府就基本法规定的有关事务发出的指令；（9）代表特别行政区政府处理中央授权的对外事务和其他事务；（10）批准向立法会提出有关账政收入或支出动议；（11）根据安全和重大公共利益考虑，决定政府官员或其他负责政府公务的人员是否向立法会作证或提供证据；（12）赦免或减轻刑事罪犯的刑罚；（13）处理请愿，申诉事项。

2、简述双因素理论对我们的启示。

答：双因素理论对我们的启示是：更多考虑人的社会性、情感性、心理性需要，充分重视人的成就欲和事业心在调动工作积极性中的作用。特别是随着人民物质生活条件的改善和文化素质的普遍提高，这点将越来越重要，要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少。

五、论述题

1、试论集权式组织结构的优缺点。

答：集权式组织结构的优点在于：（1）政令统一，不会出现乱出多门，分岐互异的现象；（2）统筹兼顾，集中人力、物力资源，实现管理效能；（3）组织上、下形成一个层级控制体系，指挥统一，命令易于贯彻执行。集权式组织结构的缺点在于：（1）组织目标、规划与决策偏重整体划一，容易忽视下层利益，刻板，缺乏弹性，不能收因地制宜之功效；（2）下级机关没有决策权，工切秉承上级的意志而行事，久而久之，容易形成例行公事，消极处事的工作作风，容易缺乏积极创新精神（3）上下控制严密，容易形成公文件旅行推诿责任，贻误时机，缺乏效的流弊；（4）在集权制下，重内轻外，“能密不能疏”、“知控制而不知纵舍”，一方面容易异致个人专断、独裁、滥用权力，压制民主的弊端，另一方面则会导致庸愚放无能，分崩破碎，分裂割据等问题。

2、试分析如何实现组织决策的法制化？答：所谓决策法制化是指通过宪法和法律来规定和约束决策主体的行为，决策体制和决策过程特别是通过法律来保障广大人民群众参与组织、决策的民主权利，并组织领导者的决策权力受到法律和人民群众的有效监督。决策法制化是我国实现“依法治国”战略方针的一个重要方面，也是实现决策科学化和民主化的保证： 1）理顺决策关系，完善决策规则； 2）决策程序法制化；

3）充分发挥决策监控子系统的作用。

形成性作业3 答案

以组织结构的方式为标准对信息沟通进行分类，可以分为下行沟通、上行沟通与平行沟通三种方式。

一、请你分别详细分析这三种组织沟通方式的优缺点。P191

一、请你分别详细分析这三种组织沟通方式的优缺点。

（1）下行沟通：指自上而下的信息传递和沟通。优点：①领导把组织的路线、方针、政策及意图传递给下属，从而给下属指明工作的目标，明确其职责和权力；②领导可以把工作中存在的问题与要求传达给下属，与下属协商解决，可以增强下属的归属感；③下行沟通可以协调组织中各层次的活动，增进各层次、各职能部门之间的联系和了解。缺点：①由于信息是逐级传递的，所以在传递过程中会发生信息的搁置、误解、歪曲，从而影响沟通的效果；②长期使用下行沟通，易形成一种“权力气氛”，影响士气；③长期使用下行沟通，会养成下级依赖上级，一切听从上级裁决的权威性人格，从而使下级缺乏工作的积极性和创造性。（2）上行沟通：指组织中的成员、群体通过一定的渠道与决策层进行的信息交流，如下级向上级定期或不定期的汇报工作，进行情况或问题的反映，征求意见等。优点：①下级和组织成员将自己的看法、意见向上级和领导反映，能够获得一定的满足感，能够增强下级的参与感；②上级和领导可以通过上行沟通了解下级和组织成员的状况、存在的问题等，作出符合实际情况的决策。缺点：

①在上行沟通的过程中，下级因地位、职务的不同有一定的心理距离和障碍；②下级往往害怕领导打击报复、“穿小鞋”，致使下级不愿反映真实情况；从我国的具体情况来看，上行沟通还有以下缺点：③管理层次过多，下级的意见不能及时反映到上面；④上行沟通的渠道不畅通，人民群众缺乏下情上达的机会与途径；⑤领导作风不民主，存在压制下级意见、打击报复、官僚主义等恶习，致使人民群众敢怒而不敢言；⑥下级和下属的权威性人格使其缺乏参与感。（3）平行沟通：又称横向沟通。是指在组织系统中处于相同层次的人、群体、职能部门之间进行的信息传递和交流。优点：①办事程序和手续简便，节省工序和时间，办事效率高；②可以加强各职能部门之间的相互了解和协调，消除相互之间的冲突、扯皮，增进团结；③可以增进组织之间和组织成员之间的合作和协助，培养集体主义精神，克服本位主义和个人主义的弊病。缺点：从我国的具体情况来看，政府行政组织体制中的条块分割、职能交叉、部门林立、本位主义、相互扯皮、相互掣肘等现象的出现，正是由于缺乏横向沟通和联系造成的，这也是我国行政组织体制改革的一个重要内容。

二、针对上述分析，结合你的工作实际，举实例具体分析这三种组织沟通方式是如何进行的？在具体的组织沟通中，这三种组织沟通方式是如何互为补充并发挥优势的？（可以举实例进行分析，也可以拟题写成一篇小论文。字数不少于500字）

1998年，摩托罗拉（中国）电子有限公司开展了“沟通宣传周”活动，向员工推出了众多的沟通方式：（1）“我建议”。这是上行沟通。通过这种沟通，可以使下级和组织成员将自己的看法、意见向上级和领导反映，获得一定的满足感，增强其参与感；同时，上级和领导可以通过上行沟通了解下级和组织成员的状况、存在的问题等，作出符合实际情况的决策。（2）“畅所欲言”。这是平行沟通。这种沟通方式可以加强各职能部门之间的相互了解和协调，消除相互之间的冲突、扯皮，增进团结；还可以增进组织之间和组织成员之间的合作和协助，培养集体主义精神，克服本位主义和个人主义的弊病。（3）“报纸及杂志”。这是下行沟通。通过这种沟通方式，领导可以把组织的路线、方针、政策及意图传递给下属，从而给下属指明工作的目标，明确其职责和权力；领导还可以把工作中存在的问题与要求传达给下属，与下属协商解决，可以增强下属的归属感；还可以增进各层次、各职能部门之间的联系和了解。（同学们实际回答本题时，还应对以上案例进行分析，说明这三种组织沟通方式是如何互为补充并发挥优势的。）

形成性作业4 答案

一、名词解释

1行政组织学习:以行政组织为主体，是指行政组织为应对环境变化，提高治理能力而进行的系统化持续的集体学习过程，行政组织在这一过程中通过各种途径和方式不断获取知识，在组织内传递并创造出新知识，从而带来行为和组织绩效的多方面改善以及组织体系的不断完善。

2行政组织文化：

是指一定的社会历史背景下，行政组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认为和接受的，对组织及其成员具有持久影响力的行政价值观行政意识行政规范和行政思维模式的总和。

3标竿管理：

就是偶像那从分析本行业的标竿的行为着手，学习其成功的经验，以提高自身绩效的一种绩效管理的方法。标竿管理最早由美国的施乐公司提出，现在已经成为企业和政府部门绩效管理的重要方法。

4工作再设计：就是通过工作进行重新调整和再设计，使工作更有趣并富有挑战性，以此增强员工的工作满意度，激发员工的工作热情，提高组织工作的效率

二、单项选择题

1.（冲突分析）是管理冲突的基础。

2.通过组织明文规定的原则、渠道所进行的信息传递和交流，此种形式的信息沟通为（正式沟通）。

3.20世纪90年代（陈国权）开始研究组织学习和学习型组织，并提出了组织学习系统理论（OLST）。

4.行政组织文化主要包括行政制度文化和（行政精神文化），但是受行政物质文化的客观影响。

5.行政组织文化相比于正式组织规章制度的控制作用，它具有（软约束性）的特性。

6.效率就是指投入与产出之间的比例，力求以最少的投入获得最大的产出，其关心的是（手段）的问题。

7.1957年麦格雷戈应邀到联合碳化公司与公司人事部门联合成立顾问小组，把训练实验室的技术系统地在公司使用。这个小组后被称之为（“组织发展小组”）。8.美国心理学家埃德加·薛恩在其《组织心理学》一书中提出了（适应循环的变革模式）。

9.缓解策略比回避策略更（进一步）。

10.组织发展起源于上个世纪五十年代的调查反馈方法和实验室培训运动。它的先驱是法国犹太籍心理学家（烈文）。

三、多项选择题

1.行政组织学习途径之一的试验，可分为（持续性试验、示范性试验）。2.以资料为基础的组织发展技术包括（调查反馈法、职位期望技术）。

3.从组织沟通的一般模式和组成要素来看，组织沟通具有（动态性、互动性、不可逆性、环境制约性）。

4.目前在理论界，对行政组织文化的理解主要有（大行政组织文化概念、小行政组织文化概念、辩证综合的行政组织文化概念）等观点。5.绩效指标包括的要素有（考评要素、考评标志、考评标度）。

四、简答题

1.简述格雷纳组织变革模式。P266

哈佛大学教授格雷纳1967年在《组织变革模式》一书中，提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为，一般组织的权力分配情况可分成三种：

（1）独权。在传统组织管理中，独权的领导方式往往是独裁式的，将权力集于一身。因此，组织变革也往往是由掌握最高权力者来决定，由下级来执行。在这种管理方式之下，组织变革有三种方式：

①命令式。最高权力者宣布变革决定，由下级人员执行。②取代式。更换组织中不称职的重要职位者，以他人代之。

③结构变革。改变组织的设计与技术等结构的关系，以影响组织成员的行为。（2）分权。就是实行权力分享，让下级参与变革的决策。在这种情形下，有两种变革方式：

①团体决策变革方式。上司拟定几种解决问题的方案。由组织成员共同参与决定选取一种变革方案。

②团体解决问题方式。变革方案由团体讨论并提出解决问题的方法。（3）授权。是将权力和责任转交给下属，由他们自己去决定变革什么和如何变革。这种变革也有两种形式：

①个案讨论的变革方式。上司只对讨论作指导，而不把自己的意见强加给团体。鼓励成员提出自己的看法和分析，由他们自己决定适当的变革方案。

②敏感性训练的变革方式。这主要是为了改变人际关系，从而增进工作的绩效。格雷纳变革模式的侧重点在变革的权力方式方面。根据他本人的研究，他认为，组织变革的成功方式是采用分权式的变革，而不是独权方式或授权方式。2.简述民主的基本价值。P296

（1）民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治；

8.美国心理学家埃德加·薛恩在其《组织心理学》一书中提出了（适应循环的变革模式）。

9.缓解策略比回避策略更（进一步）。

10.组织发展起源于上个世纪五十年代的调查反馈方法和实验室培训运动。它的先驱是法国犹太籍心理学家（烈文）。

三、多项选择题

1.行政组织学习途径之一的试验，可分为（持续性试验、示范性试验）。2.以资料为基础的组织发展技术包括（调查反馈法、职位期望技术）。

3.从组织沟通的一般模式和组成要素来看，组织沟通具有（动态性、互动性、不可逆性、环境制约性）。

四、简答题

1.简述格雷纳组织变革模式。P266

哈佛大学教授格雷纳1967年在《组织变革模式》一书中，提出了一种按权力来划分的组织变革模式。他认为，一般组织的权力分配情况可分成三种：

①命令式。最高权力者宣布变革决定，由下级人员执行。②取代式。更换组织中不称职的重要职位者，以他人代之。

①团体决策变革方式。上司拟定几种解决问题的方案。由组织成员共同参与决定选取一种变革方案。

②团体解决问题方式。变革方案由团体讨论并提出解决问题的方法。

（3）授权。是将权力和责任转交给下属，由他们自己去决定变革什么和如何变革。这种变革也有两种形式：

①个案讨论的变革方式。上司只对讨论作指导，而不把自己的意见强加给团体。鼓励成员提出自己的看法和分析，由他们自己决定适当的变革方案。

（1）民主有助于避免独裁者暴虐、邪恶的统治； ②绩效评估凸显绩效管理的价值取向。

（2）绩效评估是行政组织内部管理的重要机制。①绩效评估为行政组织提供了控制机制； ②绩效评估为行政组织管理提供了监督机制； ③绩效评估为行政组织管理提供了激励机制。

第七次政府机构改革情况：

无组织的组织力量篇6

你可以从这个与众不同的视角，重新审视自己的公司和项目。

一个无组织的群体和一个像微软这样的公司，两者之间的差别在于管理。微软的员工为了获取薪酬而牺牲自由，微软则要承担人力资源的成本。除了支付工资，微软还要支付高管和员工之间的沟通成本，以及后勤等部门的各种支出。

为什么微软和其他任何一家机构都会容许这些成本？

因为它们不得不这样，否则就会面临机构的解体。为了在一定规模上生存，一个组织必须承担所有的这些管理成本。从某种程度上说，所有的机构都面临这样的矛盾：它们为了利用群体的努力，但它们的某些资源又为了引导这些努力而流失。一个机构耗费资源以管理资源，机构越庞大，产生的成本也越大。

我们可以将此称为“机构困境”。问题随之而来：这个看似无法打破的困境会长期存在下去吗？

从一场“人肉搜索”说起

2006年5月下旬的一个下午，纽约的伊凡娜把手机丢在了一辆出租车的后座上。这部手机对于她来说特别重要，里面存有她即将举行的婚礼的全部信息，而且别无备份。

伊凡娜连忙请求从事软件工作的好友埃文，向她的手机发出一封电子邮件，声称归还手机必有重谢，但几天后手机仍然石沉大海。无奈之下，伊凡娜求助于电话公司。通过查看电话公司服务器上的备份信息，她发现自己的手机目前在皇后区一个名叫莎莎的女孩手上。这个女孩用这部手机给自己和朋友拍照，并通过电子邮件发送这些照片，因此伊凡娜和埃文掌握了这个女孩的长相和电子邮件地址。

埃文立刻给莎莎写了封电子邮件，请求归还手机。但莎莎却回信说她没有那么愚蠢，还使用了辱骂性的字眼：“我才不在乎呢，我在花冠大道108号20栋37室，你有种就过来，我和男朋友会把手机还给你，但不过是用它来敲你脑袋。”

埃文拒绝前往，他决定将此事公诸于众。他制作了一个简单的网页，上面有莎莎的照片，并记录了迄今为止有关整个事情的经过。原始网页6月6日上线，在上线后几小时，埃文的朋友及朋友的朋友开始到处转载，吸引了越来越多的注意力。此后埃文不断更新网页，发布事情的最新进展。

这个故事显然触动了很多人的神经。埃文每分钟收到10封电子邮件，人们询问手机的下落，给他打气，表示愿意相助。每一位曾经丢过东西的人，都会对那些捡到别人物品而昧着良心留下的人怨气冲天，而这次靶子聚焦到了个人身上。

事情越闹越大，地方和全国性媒体都开始热切关注此事。有网友发现了莎莎和她男朋友在MySpace上的踪迹，更有甚者还查到了莎莎的全名和住址，并把开车经过她房子的视频传到了网上。

起初，纽约警察局认定手机是丢失而不是被盗窃，这意味着他们不会采取任何行动。但这一行为很快引发了众怒。迫于舆论压力，警察局修正了自己的立场。6月15日，他们逮捕了莎莎，将手机归还给了伊凡娜。在女儿被捕的当天，莎莎的母亲对记者说了一句令人难忘的话：“我从未想过一部手机会给我带来这么多头疼的事。”

其实，引起头疼事的并不是手机，而是那群集结起来、阅读埃文的网页、发现了莎莎的住址、共同向警察局施压的网民，他们共同实现了原定的目标——公开谴责莎莎和收回手机。

这个故事的非常之处是，凸显了过去与现在的不同。在过去，既没有伊凡娜和埃文可以依托的社会结构，也不存在他们今天使用的工具。如今，诸如手机、电子邮件和网页，这样能够灵活配合我们社交能力的工具，被赋予了许多名字：“社会性软件”、“社会性媒体”、“社会性计算”等。而它们的核心理念都是一样的：我们的能力正在大幅提高，这种能力包括分享的能力、与他人互相合作的能力、采取集体行动的能力，而所有这些能力都不是来自于传统机构和组织。

分享机构困境的解药

没有一个组织能够把自身的所有能量投入到对其使命的追求中，它必须耗费客观的努力来维持纪律和结构，这样做只是为了保障自己的生存。然而，这一金科玉律正在被新的社会工具打破。

Flickr是一个著名的分享照片的网站。2005年，它最早发布了有关伦敦市政交通爆炸案的一批照片，其中有些还是伦敦地铁隧道中被疏散的人员用手机拍摄的。Flickr之所以能够先于许多传统新闻媒体提供这些照片，是因为几乎没有摄影记者刚好处于交通网络受影响的部分（三列地铁和一辆公交车），而业余摄影者当场持有相机的拍摄效果，远胜于事发后派专业的摄影人员奔赴现场。

Flickr将“人们拍照——上传照片——网友看到照片”这一过程，链接为一个简单的事件链条。然而，事情简单得让人很容易忽视其背后所包含的巨大努力。

Flickr是一个网络平台，更是一个“大家齐分享”的沙龙。值得注意的是，为了实现“大家齐分享”，它并没有做如下事情：它并没有预见伦敦市政交通爆炸案会发生，也没有协调在场的拍摄者或鉴定有关该事件的照片。试想一下，如果Flickr要组织上百个业余摄影者来拍摄该事件，那么它需要满足多少几乎不可能的条件。在诸如此类的事件中，协调潜在摄影者可能产生的巨大成本，足以挫败任何一家机构快速组织拍摄、实现全球率先发布照片的设想。

然而，Flickr却避开了这些问题，它的成功在于：它改变了群体行为的旧法则，从“先集中再分享”转变为“先分享再集中”。 Flickr这样一个收集并发布摄影爱好者作品的网站，不是增加管理层对于摄影者的监管，而是首先完全放弃监管的企图，改为提供工具，让那些潜在的、无组织的群体自我协调。这样的协调行为完全来自用户并且投射在网站上。

这的确是怪事一桩。我们通常认为机构比无组织的群体能做更多的事情，正是因为他们能够指挥自己的雇员。但这里的情况是，松散的无组织群体能够比机构更有效地完成一些事情。由于新的社会工具大幅降低了大规模协调的成本，严肃、复杂的工作可以不受机构指导而实施，松散协调的各类群体可以取得任何组织机构都不可企及的成果。

当个性化动机遇上协同生产

合作比共享要难，因为它牵涉到改变个人行为与他人同步。而协同生产更是一种深入的合作形式，因为它增加了个体目标与群体目标之间的张力——没有人能将创造出来的成果归功于自己，并且如果没有许多人的参与，该项目也不可能发生或存在。

信息共享和协同生产之间最大的差别在于：协同生产至少涉及一些集体性决策。维基百科的成果背后就是翻来覆去的讨论和修改，最后落实为关于每个特定主题的网页。

维基百科的运营可不是招呼邻里的牌桌，其庞大的规模堪比拉斯维加斯的大型赌场。维基百科的创造者沃德•坎宁安起初有一个非常激进的假设：如果互相协作的人比较容易彼此信任，那么一小群人就可以共同从事一个写作项目而无需正式的管理或流程。

为什么没有管理分工，维基百科也不会被胡言乱语充斥？

在维基百科的每一页上，总有一个“编辑一下”的按钮，用户点击则可以添加、修改或删除这一页上的内容，用户既是读者，也还可能是作者。只要用户对某个页面做了修改，维基百科会记录修改结果并同时保存原先版本。因此，每个维基页面都是累积下来的修改的总和，而先前的全部修改都作为历史文件单独储存。

维基百科的自我纠错机制非常强大，其动力就是持续发生的公众审阅。早期的用户主要受到现有的百科全书的写作模式引导，并据此同步协调他们的工作：大家对维基百科的写作要求具有一种共识。这使得维基百科的进化成为可能。

一篇文章的读者中，有一群人自我决定成为内容贡献者。有的人添加新的文字，有的人编辑现有的文章，还有的人更正错别字和语法错误。然而并不是所有的修改都是改进，增加的内容可能把一个句子弄乱；更正的内容无意中又带入了新的错误，如此等等。不过每次修改自身也是临时性的——任何修改或删除都可以被下一个读者进一步地修改或撤销。

当足够多的人关心一篇文章，并既有意愿又有手段迅速捍卫它的时候，绝大多数恶意破坏者都会因此泄气。当一个被恶意破坏的网页在分秒间重新出现，并仿佛从未发生变动时，恶意破坏者们只有徒唤奈何。

由于涉及流程、期限和薪资等问题，传统百科全书制作人必须做到有效地发现和改正错误。而维基百科却避免了机构困境，它的内容贡献者不是雇员，它不需要确保内容贡献者们都能胜任，或者都能稳定地创造内容。因为维基百科是一个过程，而不是一个产品，它以过程所支持的可能性取代了组织机构所提供的保证：如果有足够多的人足够关注一篇文章而读到它，就会有足够多的人足够关心它而来改进它，随着时间推移就能累积大量足够好的内容，从而使维基百科每天服务于全球网民。

……

当然，我们可以发现，这一切都发生在互联网平台上。互联网改变了世界。

如今，类似这样的事情不胜枚举。通过使自发群体变得更容易形成，使个体在不经正式管理的情况下更容易为群体行动作出贡献，新的社会工具从根本上改变了组织机构在规模、复杂水平等方面所受到的限制，正是这样的限制导致了机构困境的产生。基于这些新的社会工具，具备新能力的群体正在形成，他们的工作无须遵循组织机构的管理规则，他们对这个世界所产生的影响正在到处扩散。

在我们的生活与生意中，还有多少项目和服务，具备这样的可能？

编辑曹一方

E-mail：cyf@caistv.com

链接：本文作者被业界誉为“互联网革命最伟大的思考者”、“新文化最敏锐的观察者”，从事有关互联网的社会和经济影响的写作、教学与咨询。目前在纽约大学任教，其咨询客户包括微软、诺基亚、宝洁、BBC、乐高和美国海军等。

行政组织篇7

一、对官僚制的认识:理性和弊病

官僚制, 又称科层制, 是指一种以分部—分层、集权—统一、命令—服从等为特征的金字塔型的组织结构形态, 这一组织形态有着不同的具体形式, 最典型的是马克斯·韦伯设计的“理想模型”———建立在法理权威基础上的理性官僚制, 具有等级制、专门化、规则化、技术化、非人格化等基本特征。“专门化”强调对专业技术和效率的追求, 使公务活动具有严密性, 可操作性, 可预见性, 可计算性和可控制性;“规则化”追求法律和规则, 保障了人人在法规制度面前的形式上的平等, 是对封建世袭制或家臣制的否定;“技术化”要求重视知识和技术, 促进了实证科学知识在行政管理中的发展和应用, 也有助于职业专家和技术官僚人格的发展;而“非人格化”则要求严格限制的权力应用, 最大限度地排除了个人的恣意武断和主观随意性, 从而保障了权力运行的公共性。官僚制所包含的上述理性精神, 使其具有优于其他组织形式的准确性, 稳定性, 纪律性和可靠性, 从而成为世界各国政府组织通用的组织形式。然而, 随着现代工业社会的发展与变化, 包含巨大历史进步意义的理性精神的官僚制, 自身的弊病日益暴露, “这个理想化的科学设计成了现代社会所有行政失灵问题的根源”[1]。

1、官僚制组织运转效率逐渐下降。

从公共选择理论和系统论角度来看, 官僚系统整体的目标是追求总体效益的最大化, 即对社会实现最好的管理和促进社会最大的良性发展;而官僚系统组成要素的机构和官员追求的则是机构本身或个人的效益最大化, 目标的偏离从而必然带来机构和人员的非效率增加等降低官僚系统运转效率的发展趋势。此外, 官僚体制内多环节的运转程序, 也导致了运转效率的流失。

2、官僚制组织机构恶性膨胀。

在官僚组织运转中, 由于对其产出结果的衡量和计算有相当难度, 导致了资源配置的软约束;同时, 官僚组织由于掌握权力, 在资源配置中处于主导地位, 为组织机构和人员的扩张创造了便利和可能的条件。官僚组织的自组织性决定了组织本身具有增长和扩张的内部自然属性, 加上官僚组织特殊的资源配置特点, 导致官僚组织的恶性膨胀成为一种久治不愈的顽疾。

3、官僚制导致官僚的阶层化。

官僚系统属于上层建筑的范畴, 官僚们直接掌握和行使国家权力, 经济收入直接来源与政府财政, 并且享有一系列的特权和其他阶级所不能享有的优惠福利, 这样就形成了一个特殊利益的社会阶层。官僚组织内部各个不同或相同等级的官僚之间存在严密的工作联系和依赖性, 官僚之间相互博弈的结果是, 最后形成了相互依赖, 共同维护的利益共同体, 日渐与社会脱离, 成为凌驾于社会之上的一种社会利益架构。

4、官僚制逐步走向僵化。

官僚组织内部通过文件形式非人格化地运作, 控之以严格的程序和纪律, 这虽然可以解放成员的时间和精力, 提高效率, 但同时也会使其行为日趋模式化, 例行公事而没有创新。再加上依法行政的需要, 官僚系统不仅要忠实地执行法律的实体规定, 还要不折不扣地遵守每一个环节和程序, 这也极大地压抑了人们的创造性和降低组织的灵活性。

二、西方发达国家的行政组织改革:去官僚化

在工业化时期, 官僚制为资本主义的发展发挥过巨大的积极作用。20世纪80年代以来, 官僚组织的内外环境发生了急剧复杂的变化: (1) 后工业社会重视及强调组织成员的人性、自由、创新及作为非正式组织的感情交流; (2) 科学技术特别是信息技术的高速发展使得经济和社会生活的节奏加快, 照章办事、循规蹈矩地履行职能已无法适应越来越普遍的社会动态因素对政府职能的要求; (3) 经济与政治的联系日益紧密, 全球一体化的趋势不断加强, 对变革具有被动接受特性的官僚制承受来自国内外各个向度的影响、压力与挑战, 第一反映常常是天然的抗拒。经历了100多年发展的的西方官僚组织, 其法制化, 规范化已达极端, 明显地暴露出对后工业社会的不适应, 如美国一部公务员管理手册竟达10000页, 不易掌握也难以执行。

对此, 理论界首先展开了批判, 强调去官僚。美国学者戴维·奥斯本等人针对官僚制组织形态的弊病, 提出企业家政府理论, 对政府组织的定位重新进行了界定: (1) 起催化剂作用的政府:关注的中心不是单纯是提供公众服务, 而是促使公营、私营和志愿服务各部门行动起来解决自己社区的问题; (2) 有强烈使命感的政府:行为的动力不是来自规章条文, 而是来自自己的目标和使命; (3) 顾客取向的政府:把服务对象重新界定为顾客, 满足顾客而非官僚政治的需要; (4) 竞争性的政府:引入竞争机制, 使政府成为竞争性政府; (5) 分权的政府:从等级制管理到参与协作式管理; (6) 市场导向的政府:通过市场力量来进行变革。紧跟理论界的批判, 许多西方国家政府在实践上进行了富有成效的改革, 如英国的续阶方案、加拿大的公共服务两千计划、新西兰的财政与人事改革等, 其中著名的有美国的政府再造运动, 克林顿政府根据奥斯本提出的企业家政府理论进行了政府机构改革, 取得了重大成就。

三、中国行政组织改革的理性化目标定位:官僚化

面对西方国家官僚制组织的改革浪潮, 发展中国家的我们应如何审视官僚制, 如何定位行政组织改革的目标?党的十六大报告指出:“进一步转变政府职能, 改进管理方式, 形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。按照精简、统一、效能的原则和决策、执行、监督相协调的要求, 继续推进政府机构改革”。该表述明确表明, 中国政府机构改革只能是建立“一个更加现代化、官僚化的行政体系”[2]。对照20世纪80年代以来西方发达国家的去官僚化行政改革浪潮, 我国把建立法制化、规范化、专业化的官僚组织体制作为我国行政组织改革的目标, 有其必然性:

1、对我国古代官僚制合理性基础的历史考察

在中国封建王朝统治期间, 建立了中央集权、分层管理的官僚体制, 并发展出一套严密的组织机构和治理制度, 但中国古代官僚制始终没有发展出现代官僚制的专业管理技术。这是因为, 古代官僚制对官员的评价主要基于对皇帝的忠诚程度, 官员在体制中的地位取决于上司个人的态度, 人身依附关系才是重点;也许在诸侯纷争的情况下, 士人们会以自己合理化的管理技术和业绩来证明自身, 但一旦战争结束, 士人追求管理技术的努力也就会随着统一帝国的出现而消失, 因为这个时候官僚的管理技术和业绩不再是他争取权力和收入的最佳途径, 谙熟儒家典籍并具有人文教养远胜于对技术化和科学化的追求。

2、客观看待我国和西方发达国家在社会发展阶段上的差异

构建所谓理想的行政组织模式, 只能是就某一社会的某一发展阶段而言, 不可能存在一个适用所有社会阶段的统一模式, 因此, 必须从我国的社会发展阶段和国情出发, 来确定我国行政组织改革的目标。西方发达国家进入后工业社会后, 对与工业社会相适应的官僚制进行反思并对其弊病进行矫正, 掀起了非官僚化的改革浪潮, 不论其收效如何, 其根本目的都是为了使官僚制更好地适应后工业社会这一现实。无论是主张以市场机制改造政府, 还是主张以企业精神改革公营部门, 都不意味着理性官僚制的末日到了, 只能证明它在经历一次制度创新。而我国此时社会主义市场经济体制才初步建立, 正处于市场化、工业化、法制化、民主化的发展阶段, 政府机构改革和政府职能转换都还需要时间, 真正意义上的官僚制还没有建立起来。当然, 这种官僚制是指以理性和法制为特征的官僚制。在中国, “官僚制不是太多, 而是太少”[3]。

3、中国行政组织体制现阶段存在的主要问题

第一, 组织活动中的人格化倾向。排斥竞争的计划经济体制使规范竞争活动的法律规则失去存在的基础, 为政府权力的人格化提供了便利;“弱社会、强政府”的集权体制和能上不能下的干部人事制度, 又从制度上维护了政府权力的人格化, 因此, 政府权力在实际运作中存在严重的人格化倾向, 如机构设置的随意性、人员使用的主观性、浪费资源、“以情代法、以人代法”等, 导致行政组织运行的非理性和低效率。第二, “家长制”的思维方式与作风仍在我国行政组织中有着深刻的影响。第三, 对组织与领导者缺乏有效监督, 不受监督的权力所带来的腐败, 成为转型时期腐败的突出特征。

要解决中国行政组织体制当前存在的问题根据现阶段的中国国情, 必然要求我国建立法制化、规范化、专业化的官僚制组织, 这是我国行政组织改革目标的理性定位。

四、我国行政组织改革的理性化建设

在我国和谐社会建设事业中, 应弘扬现代理性和科学精神, 结合我国官僚制组织的历史和实际, 现阶段我国行政组织体制改革的理性化建设应从以下几个方面来进行:

1、加强民主建设。

民主既是一种激励机制, 更是一种有效的监督机制。只有建立政府与民众的互动机制, 实行民主监督, 才能有效减少行政组织的无序、低效。具体而言, 可以通过加强政治力量对行政组织的控制, 建立行政责任追究机制, 实行参与式行政, 实行分权和放权以改变权力过于集中的局面等途径进行我国行政组织的民主化建设, 防止我国行政组织的异化。

2、增强行政组织的开放性及内部竞争。

要加大行政信息的开放度, 建设透明政府、阳光政府;同时, 引进竞争, 打破垄断, 以克服我国行政组织僵化、低效率等弊病。

3、培养理性精神, 使我国行政组织尽快走向规范化和法治化。

首先, 在观念上大力倡导规范、效能、普遍主义的精神和工作方式, 倡导实事求是的工作作风;其次, 健全法制, 把各级行政组织及各级人员的职、责、权, 以及工作内容、程序、方法, 通过立法的手段确定下来, 坚持依法行政, 建立问责制度;再者, 缩减行政组织职能, 避免“万能政府”, 克服政府组织机构的膨胀问题;最后, 改革政府财政和评估机制, 强化行政组织的自我约束。在投入方面, 重视节约管理成本, 变预算软约束为硬控制;在产出方面, 建立政府绩效评估, 根据评估结果对政府组织结构和人员进行激励或处罚, 从而提高政府绩效。

参考文献

[1]张康之:《韦伯对官僚制的理论确认》, 载《教学与研究》, 2001年第6期

[2]吴向宏:《政府机构改革:目标、风险与建议》, 载《战略与管理》, 1998年第4期

行政组织篇8

一、公共事业、行政组织预算编制的原则

(一) 政策性原则

作为公共组织财务管理重要内容之一的公共事业、行政组织预算编制，必须体现国家有关方针、政策。在编制预算过程中，应当以国家有关方针政策和各项财务制度为依据，根据完成事业计划和行政工作任务的需要，正确处理需要与可能的矛盾，保证重点，兼顾一般，实事求是地编制组织预算，合理安排和分配使用各项资金。

(二) 可靠性原则

公共事业、行政预算一经批准，便是严格执行，一般不能调整。因此，公共事业、行政编制预算要做到稳妥可靠，量入为出，收支平衡，不能打赤字预算;对每项收支项目的数字指标，要运用科学的方法，依据确切可靠的资料和收支变化的规律，认真进行测算和计算，切实做到各项数据真实可靠。具体来讲，公共组织的收入预算要积极可靠，留有余地，对没有把握的收入项目和数额，不能打入收入预算，以避免在收入不能实现的情况下，支出大于收入，造成单位收支预算的失衡;公共组织的支出预算要建立在稳妥可靠的收入基础上，不能预留硬缺口，以避免预算核定以后，不断调整支出预算。

(三) 合理性原则

公共事业、行政编制预算要正确处理整体与局部、事业需要与财力可能的关系，做到科学合理地安排各项资金，使有限的资金发挥最大的效益。在编制预算时，既要按照保证重点、兼顾一般的要求，优先保证重点支出，同时也要妥善安排好其他各项支出。公共组织支出中有两部分必须优先予以保证：一是刚性支出，如人员工资、社会保障费等;二是满足业务工作正常运转必不可少的支出，如必要的公务费、业务费、修缮费、设备购置费等。

(四) 完整性原则

公共事业、行政预算在编制预算时，必须将单位取得的财政拨款和其他各项收入以及各项支出完整、全面地反映在单位预算中，不得在预算之外另留收支项目。

(五) 统一性原则

公共组织在编制预算时，要按照国家统一设置的预算表格和统一的口径、程序以及统一的计算方法填列有关收支数字指标。

二、公共事业、行政单位预算编制的准备工作

(一) 核实各项基本数字

基本数字是反映公共组织机构规模、工作量多少和人员配置等情况的基本统计数据，主要包括公共组织机构数、人员编制数、在职实有人数、离退休人数、房屋建筑物面积、机动车辆数、设备台数等基本数据资料。通过对上述数据的审核，剔除那些不实或非正常性支出因素，如未经批准擅自超编的人数等，确定编制本年度预算的基本数字。

(二) 分析上年度预算执行情况

公共事业、行政组织上年度预算执行情况是编制本年度预算的重要依据。单位预算中的各项财务收支计划指标是以上一年度预算执行数为依据，并根据本年度事业发展计划和工作任务的要求，结合财力的可能来确定的。因此，正确预计和分析上一年度预算执行情况，是编制本年度预算的一项非常重要的准备工作，具体内容包括：统计上年已发生月份的累计实际执行数，预计全年收支数;分析上年度的组织计划和组织行政任务完成情况、预算执行情况，找出其内在规律性，分析、预测发展趋势;分析各项资金来源及变化情况;分析物价、收支标准及定员、定额的变化情况，计算其对预算期的影响程度;分析资金使用中存在的问题，研究提出改进意见;分析上年出台的有关政策对预算期收支影响程度。

(三) 分析影响预算期收支的有关因素

在分析整理上年预算执行情况的基础上，还要注意收集掌握同编制预算有关的因素，主要包括：预算期内事业计划和工作任务的安排情况;预算期内各类人员实有数或定员比例的变动情况;预算期内需要购置和维修的设备、房屋基本情况;预算期内市场物价和收支标准变动情况;预算期内新出台的政策对收支的影响情况。

(四) 正确领会上级有关部门对预算编制的要求

为了保证预算编制的统一性和规范性，在预算编制前，必须认真学习编制预算的有关规定，正确领会编制预算的有关要求，熟悉预算收支科目和表格，以便高质量地完成预算编制工作。

三、公共事业、行政单位预算编制的方法

(一) 公共事业、行政单位预算编制的一般方法

1. 基数法。

基数法也称基期法或基数增长法。它是以本单位或本部门报告年度收支执行数作为参照依据，然后考虑影响计划年度收支的可能因素，在报告年度基础上编制计划年度单位预算的一种方法。大多数情况是在报告年度预算的基础上进行增加，所以又称基数增长法。其中，各种影响因素主要包括市场价格和收费标准、工资标准、人员增减变化、各项开支标准和机构变化等，这些都将影响着公共组织收入、支出指标。基数法的基本计算公式为计划年度收支预算数=报告年度收支执行数±影响计划年度收支的各种因素或者

计划年度收支预算数=报告年度收入 (支出) 执行数× (1+增长比例)

按照基数法编制预算，相对而言是比较简单的，它一般适用于各项基本数字管理比较完善的主管部门，即部门预算编制。但是，运用基数法编制预算局限性很大。

承认既成事实既是基数法的特点，又掩盖着其难以消除的弊端。所谓既成事实，就是不考虑影响收支的因素是否已经发生变化，也不考虑已经发生的收支是否合理。运用基数法编制预算，实际上是在承认既定事实的前提下，编制的增量预算。特别是各项支出只有升，没有降，所以也有人称它为基数增长法，这种方法还容易导致单位之间苦乐不均，助长相互攀比之风。因此，不宜单独采用，可辅之以其他方法。

2. 零基法。

它是指在编制预算时，不考虑基期情况，或者基期设定为“零”，一切从零开始编制预算的一种方法。运用零基法编制预算，编制要求比较高，工作量比较大，编制的时间也相对较长。零基法运用得当，可以排除基数的不合理因素，使单位收支指标更加切合实际情况，在一定程度上反映了资金分配的科学性和合理性;同时，零基法可以调整各单位之间的利益格局，缓解单位之间苦乐不均的矛盾。这对于发挥预算的分配、监督和调控，科学合理地安排单位经费预算，有着积极的促进作用。

从20世纪90年代以来，我国部分省市先后试行了零基预算改革，这是突破传统预算编制方式的大胆尝试。随着部门预算改革的推进，零基预算已在全国各地的公共组织预算编制中全面推开，并取得了较好的成效。

基数法和零基法不是完全对立的两种编制预算的方法，在实践中可以交替使用，互相参照。零基法更适合发展经费和设备购置等专项经费预算的编制。

(二) 公共事业、行政单位预算编制的技术方法

1. 定额测算法。

它是编制单位预算最常见的一种基本方法，是根据预先核定的预算定额和相关的基本数字来测算收支指标的，特别适合于按照定员或其他基本数字计算的项目。比如，对人员支出中的基本工资、津贴和公用支出中的车辆燃修费等预算指标的测算。它的基本要求是，首先核实基本数字，然后确定每一单位定额，用定额与基本数字相乘，就可以得出所要的数据。

2. 标准测算法。

它是按照制度规定的收支标准，测算预算收支指标的一种方法。它是根据预先规定的具体的收支项目标准和相关的基本数字来测算收支指标的。它适合于国家规定了明确收支标准的一些项目。比如，高等学校学费收入、防暑降温费、冬季取暖补贴、独生子女费、医院门诊挂号费、有关诊疗费收入等预算收支指标的测算，可以运用标准法测算。

3. 比例测算法。

它是根据一个现有的数据，在其基础之上按照一定比例测算预算指标的一种方法。它是以预先测算出 (或规定) 的一个基础数据为计算基数，然后按国家规定的适用比例与之相乘来测算预算指标的。它适合于按比例掌握开支的经费预算。比如，职工福利费、工会经费、住房公积金、社会保险缴费等预算指标，可以运用比例法进行测算。

4. 比较测算法。

它是对与上年相同项目或与同类单位条件相同的项目进行测算时采用的一种方法。它的基本前提是项目具有可比性、参照性。比如，办公费中的一般办公用品支出等可以采用这种方法。

5. 推算测算法。

它是对影响收支指标的各项因素进行综合分析后，估算有关收支指标的一种方法。比如，维修费、专业材料购置费等可采用这种方法。比较测算法和推算测算法通常是在无法核定预算定额或无规定标准的预算项目采用的。

摘要：公共事业、行政单位预算编制要坚持政策性、可靠性、合理性、完整性和统一性等原则。并要做好核实各项基本数字、分析上年度预算执行情况、分析影响预算期收支的有关因素以及正确领会上级有关部门的要求等准备工作。预算编制的一般方法是基数法和零基法;技术方法主要是定额测算法、标准测算法、比例测算法、比较测算法和推算测算法。

关键词：公共组织,事业,行政,预算管理,编制

参考文献

[1]迟道春.机关事业单位财务管理制度范例[M].北京:工商出版社, 2002-09.

[2]王庆成.政府与事业单位会计[M].北京:中国人民大学出版社, 2004-06.

[3]房蒲建.行政事业单位财务管理[M].太原:山西经济出版社, 2001-03.

[4]李明安.事业行政财务管理[M].北京:科学出版社, 1998-04.

行政组织篇9

关键词：行政管理,行政体制,两汉时期

公元前221年, 秦始皇统一中国, 建立了中国历史上第一个中央集权的封建王朝, 也确立了对后世影响深远的皇帝制度与官僚体制。此后, 两汉承袭并发展了秦的制度, 建构了一整套制度森严的金字塔式等级官制。随着中央集权的逐步加强, 这一时期的行政制度还呈现出另一个显著特点——为封建专制服务。自此, 中国的繁荣稳定就与各朝各代行政制度的发展紧密联系在一起。

一、从中央到地方的行政机构

两汉时期的中央行政系统以皇帝为中心, 在承袭前朝的基础上, 形成了较为严密的组织系统和职权分工;但也表现出家国不分的混乱局面。三公九卿制度的建立, 意在使三公的权利得到相互牵制, 客观上又形成了集行政、司法、军事、财政和监察于一体的庞大中央政府。丞相是国家政权的中枢, 统治者为削弱相权, 不断加强尚书的权力, 使之最终取代丞相成为国家政权的中枢机构。这种政策虽然在一定程度上抑制了相权的膨胀, 但当皇帝无法驾驭大权在握的尚书台时, 它反而会成为尚书大臣窃弄权柄的工具。

集司法、军事、财政为一体的郡县制是两汉时期的地方行政体制。郡县之下的乡里制度和户籍按比制度把百姓 (主要是农民) 牢牢束缚在土地上, 既加强了中央集权, 又明确了中央与地方的分工。这两种制度在农业自然经济的基础上产生, 反过来又利用农民对土地的依附关系, 为国家源源不断地提供物质和经济上支撑, 巩固了自然经济的基础地位。

郡是两汉时期重要的地方行政机构, 其主管长官为郡守。郡守对上接受丞相、御史大夫的监督, 对下则有权任免与荐举其属吏。当属吏与长官之间这种特殊的人身依附关系发生蜕变, 就会形成助长地方割据势力、威胁中央集权的离心力量。这正是导致东汉末年军阀割据的原因之一。

郡以下的行政机构是县。县是两汉时期的基层行政单位, 但真正直接管理百姓的却是其下设的乡、亭、里之类的组织。国家的赋税、徭役、兵役以及地方教化、狱讼治安等事, 都由乡里官员直接承担办理。一方面, 这一组织形态有利于维持社会治安;另一方面, 若乡亭官吏营私舞弊、欺压百姓, 这些直接在人民头上作威作福的土皇帝往往更加难以治理。

二、军事管理系统

军事上, 两汉统治者重视加强中央集权。皇帝是军队的最高统帅, 握有全国军队的最高指挥权。

两汉时期的军事系统大致可分为两个部分:一是由中央直接领导、担任京师宿卫的中央宿卫军系统;二是地方各级行政长官领导、担任地方守备任务的地方守备军。郡国兵是地方守备军的基本组成部分, 这主要是伴随着郡县制的确立而发展起来的。郡国并平时在农田上耕种, 战时则上阵杀敌。这种“兵农合一”的政策, 直接导致了两个严重的后果:首先, 是军队数量太多, 浪费资源;其次, 是训练太简略, 疏于管理, 调动不便, 最终形成了虽举国皆兵却有名无实的局面。

值得注意的是, 随着两汉时期监察制度的发展完善, 在军事系统中也相应地出现了监军制度。这种对军事系统进行监督的制度, 在加强中央对军事武装力量的控制方面有重要作用。

三、行政监察制度

两汉时期逐步确立和完善了从中央到地方、多层次的监察体制。专门掌握监察权力的御史台是我国历史上第一次出现在行政机构之外的专司监察机构。御史大夫负责中央监察的实施, 又通过刺史监察郡国;在地方, 郡守自任监察之职, 督邮则负责监察属县。县令、长除自行监察职权外, 又通过廷掾监察属乡。这种等级森严的监察制度职权分明, 具体来说有如下优点:

第一, 组织机构严密;第二, 职掌明确, 行使监察有章可依;第三, 检察官具有权威性和震慑作用;第四, 对监察官的管理形成一定的制度。

无可厚非, 这种尚未完善的监察制度在实际操作中自然会暴露出诸多弊端。一方面, 此时的监察仅是一种建立在专制政治基础上的行政手段, 因而, 只能成为封建皇帝进行专制统治的御用工具, 无法完全发挥出应有作用;另一方面, 由于监察官权势过重, 制造冤案, 贪赃枉法的现象更是屡见不鲜。这无疑给当代中国的行政监察部门敲响了警钟——均衡权力的分配, 优化权力的制衡, 在提高工作人员素质的基础上加大执法力度和审查力度, 对机关工作的运转实行有力的检查和督促, 这些都是在实施监察的过程中应当给予充分关注的问题。

四、官吏的选拔与管理制度

在统治者不断优化统治机器的同时, 一系列以征辟和察举为主体, 伴以配套法令的选官任用考核制度应运而生。

汉代的选举制度, 历史上称之为乡举里选。主要方式有以下两种:

1.察举。

察举是汉代选拔人才的基本制度, 注重孝廉、明经诸科;

2.征辟。

征辟又分为征召和辟举两种形式。征召是指对特别有名望的人才, 由皇帝派专人去聘任;辟举则是由中央或郡国的长官按一定科目征用人才, 辟为自己幕僚的属吏。值得一提的是, 当时所采用的辨别人才的客观方法, 正是我们沿用至今的考试制度。

这一系列重视官吏素质的任免考核制度, 使得一些在血统和财富上没有显赫地位和优势的寒门学子也能走上政治舞台。然而, 官吏选拔权力的过分集中和实际操作的困难却使之难以坚持实施。这一点对当代中国的官制改革有着重要的启示作用。对于中国这样一个历史悠久、人口众多的发展中国家来说, 无论何种改革尝试都必须立足现实, 在把握中国具体国情的基础上进行改革和建设;万万不可操之过急, 沉迷于寻求一蹴而就的捷径。

五、司法制度

两汉时期权责严密的司法制度大致呈现出如下特点:

一是有比较完整的司法管理机构。

二是司法管理从属于行政管理。皇帝握有最高司法管理和刑罚权, 地方司法管理权由地方行政官员兼管, 如知府、知州、知县等既是地方最高行政官员也是最高司法长官。

三是建立了一整套完备的司法管理制度。

四是有系统的立法保证。

这一时期司法制度的弊端在于:封建专制下的司法管理必然带有得严重的阶级压迫性质, 具有很强的不平等性和野蛮性。

与之相比, 中国当代的司法体制则更加全面合理——最高法院、各级审判、陪审部门的互相监督, 以及司法管理基本方针的政策引导, 都为更好地保障人民群众的利益提供了坚实的基础。

综上所述, 继秦之后, 我国古代中央集权的封建行政制度在两汉时期得到了较为全面的发展与完善。纵使这些封建制度的确立尚以维护封建统治为目的, 但其对社会经济发展的影响、对民族交往和文化融合的推动作用更是不容忽视。而对于当代中国的行政管理体制建设而言, 这些前车之鉴也更加具有现实意义。

行政组织篇10

2015年前三季度仅上市公司高管就发布2483份辞职公告[1],全年员工整体流动性较上年增长,平均离职率达17.7%,其中“对目前工作不满”成离职主因[2]。可见,在新经济时代员工工作态度与职业价值观均发生改变,组织承诺呈降低趋势[3]。然而,高组织承诺通常会使员工产生较多对组织发展有积极作用的行为,如高敬业度、高工作绩效[4,5,6]。因此,组织承诺是企业关注的热点。但是,随着组织扁平化和无边界职业生涯的出现[7],员工的职业成长可通过职业轮换和工作流动实现。当前工作流动[8]、职业转换[7]更是变得极为常见。在这样的职业环境下,欲增强员工组织承诺,组织必须转变思维,加大对员工的支持,才能促使员工产生有利于组织发展的行为[9,10]。同时,张凤华[11]、苏雪[12]和卢纪华[6]等多名学者研究发现,当员工感知到组织提供的支持时,他们会倾向于产生与组织发展一致的行为,即清晰感知组织支持有助于提升员工对组织的承诺。查阅现有文献可知,此前学者们的研究主要有两个特征:(1)通过理论研究分析组织支持感相关研究的进展[13,14,15]和组织承诺的理论成果[16,17];(2)探究组织支持感对职业成长的作用[18],关注职业成长与组织承诺的关系[8]。但是,梳理这些文献可以发现,现有研究存在以下不足:(1)组织支持感与组织承诺内部机制的分析仍有待加深,系统性研究较少,且对职业成长在组织支持感与组织承诺关系中的作用关注不足;(2)基于社会交换理论,企业员工的组织公平对员工行为的影响值得探究。因此,本研究尝试从员工感知的角度出发探讨职业成长和组织公平在组织支持与组织承诺中的作用机制,并运用社会交换理论对此做出解释,以期为人力资源管理的理论研究做出一定的补充,并为企业实践提供一定的借鉴。

1 理论基础与研究假设

1.1 组织支持感与职业成长的关系

组织支持感是Eisenberger等基于社会交换理论提出的,主要反映员工对组织重视其贡献、关心其福利的感知[19],Mcmillin认为其具体表现为不止一个方面,工具性支持和社会情感支持是组织支持必不可少的两个维度[20]。国外学者Grane等指出,职业成长指员工依照个人职业规划,选择有助于个人发展的工作类别进行流动的速度[21]。为使得职业成长便于衡量[22],翁清雄将职业成长划分为组织内职业成长与组织间职业成长两个方面[9],而本文仅探究员工组织内职业成长。组织内职业成长指员工在当前企业中职业的发展速度,具体包括职业能力发展速度、职业目标进展速度、晋升速度与报酬增长速度[23]。晋升速度和报酬增长速度在样本的晋升与报酬高度相关时能够合为一个维度———组织回报增长[10]。

组织支持感传达了组织的期望和对其成员价值的认可[24]。Kahn发现,当员工感知组织提供的支持较低时,他们并不明确组织的期望[19]。那么,出于自我保护的考虑,员工在投入工作角色时会有更多顾虑[25],并倾向于从工作中抽离。司琴的研究表明,组织支持感较低的员工认为他们的价值和能力认可度较低,很难在工作角色中体验到意义,投入工作角色的意愿也更低[26];相反组织支持感较高的员工能够通过减弱紧张感并减少其退却行为,进而增强责任感和义务感[27]。同时,基于心理可获得性和工作资源的角度,组织支持感较低的员工获得的工作资源较少,用于完成工作目标和应对工作需求的资源不足[28],自然较难获得职业成长,而组织支持感较高的员工则不同。因此,组织在自身发展的同时,应当注重员工的发展,以实现员工的职业目标,在职业晋升和薪酬福利提升的基础上,促进员工的职业成长[18]。基于此,提出本研究的第一个假设:

H1:组织支持感与职业成长正相关。

1.2 组织支持感与组织承诺的关系

Becker最早提出组织承诺的概念,指员工对所在企业付出增多时,内心会形成一种情愿参加企业工作的情感[29]。员工对所在组织的认同和卷入程度[30],对企业宗旨、目标及角色的认同,并由此形成对企业的情感依附[31]均为组织承诺的表现形式。Wiener认为,在规范性认同的基础上,组织承诺对员工行为产生主观规范压力,使其与所在组织发展方向和利益追求相一致[32],从而传达了职工维持组织成员资格的渴望与需求[33]。

Eisenberger认为,职工长久留在组织中且勤勉工作主要是因为组织的关心和重视[34]。这种关心和重视更多的表现为组织对员工的支持,进而可作为一种工作资源影响员工在工作中的表现,如员工的组织承诺[25]。究其原因主要在于以下3个方面:(1)组织支持感能够满足员工的心理需求,当员工感知到组织乐于为其工作提供支持且带来相应回报时,会形成组织期望的行为,为组织目标达成投入更多努力[6];(2)社会交换理论表明,组织支持感处于较高水平,员工更可能从组织的角度出发,产生有利于组织的行为,而组织支持感水平较低时,员工则更愿意循规蹈矩地完成工作,对组织的情感依附性较弱[35];(3)员工感知到组织提供的多方面支持时,他们倾向于维持组织成员的身份与资格,故而非常有可能形成较强的组织承诺[36]。由此,提出假设2:

H2:组织支持感与组织承诺正相关。

1.3 职业成长与组织承诺的关系

在探究职业成长与组织承诺相互关系时,学者Weng发现职业成长对组织承诺有很好的预测作用[9]。本研究深入分析其内部作用机制,主要归纳为以下3点:(1)当员工需求能够在组织中满足,并且个人才能有平台施展时,员工将表现出更多积极的工作态度,同时情感上也会更依附组织[37];(2)如果员工在组织中可以获得晋升机会和丰厚薪酬,意味着他在组织内获得很好的职业成长,而这类职工的离职成本很高,因此为保持已有职位和待遇等,他们可能更倾向于留下来继续工作[38];(3)此外,员工觉察组织为其个人发展提供了帮助,基于社会交换理论,他们会产生回报组织的意愿,进而员工在社会责任与规范的共同作用下加强对组织的承诺[33]。基于以上分析,提出如下假设:

H3:职业成长与组织承诺正相关。

翁清雄等指出员工在组织内的职业成长实质是企业与员工之间的互惠行为与内在心理契约[8]。他们感知到在组织内获得的培训体系、激励体系、晋升体系和职业发展规划体系等组织支持是促使其实现职业成长的核心要素[39],助推他们在各方面得到长足发展。既然员工的职业成长得益于组织提供的支持,那么作为回馈,将体现为员工对组织目标与政策的进一步认同与支持,从而加强组织承诺。因此,Ballout认为,在心理契约的作用下,员工感知的组织支持是其职业成长非常重要的因素[40],职业成长又是组织承诺很好的预测因素。如果员工在组织内能够获得工作上的支持和自身价值的认可,那么,他们的职业成长一般会更快,进而员工会加深对组织的认可,在完成面临的工作任务时也更投入[38]。基于上述分析,做出如下假设:

H4:职业成长在组织支持感与组织承诺之间起到中介作用。

1.4 组织公平的调节效应

组织公平源于公平理论,亚当斯最早提出时旨在强调分配公平,之后逐步引入程序公平[41]和互动公平。分配公平反映了分配结果带给组织成员是否公平的直观感受[42];程序公平指发言权,即组织成员在关心企业分配结果是否公平的同时,也会对分配的过程是否公平作出主观评价[41];互动公平指在分配报酬时员工对于执行人员对待自己的方式、方法和态度等的公平直觉[43],也可细分为人际公平与信息公平[44]。本研究接受组织公平的三维结构。尽管孙健敏等指出组织支持感会影响员工在工作中的表现,且员工对组织支持的清晰感知能够促进其职业成长[25],但是,申晓红、肖鹏等学者认为,企业中存在社会比较过程[45,46,47]。若员工在企业内的横向和纵向对比均使员工感到公平,他在工作中会更加努力[42];否则就可能减少工作投入,甚至消极怠工。因此,当员工感知到组织对其公平时,他的职业成长会更快,相反,当员工感觉受到不公平对待时,他的职业成长会受到一定影响[24]。基于上述分析,做出如下假设:

H5:组织公平在组织支持感与职业成长关系之间发挥调节效应,若组织公平程度高,那么组织支持感与职业成长之间的正向关系较强,若组织公平程度低,那么组织支持感与职业成长之间的正向关系较弱。

韩励指出,企业是社会的缩影,组织公平是员工与组织交换时应该遵循的基本原则[48]。即使企业会为内部所有员工提供组织支持,也不一定能使每位员工感到满意[49]。因为员工对于组织所提供的支持并不只是看重其绝对值,而是会将自身获得的组织支持与周围同事获得的组织支持进行对比,同时也会对比自己在公司就职以来的组织支持程度变化情况[46]。如果遇到不公平的情形,个体会产生紧张感,从而促使个体采取一系列行动以平衡自身感受到的不公平感[50]。因此,不公平的心理作用会对他们的行为产生影响,进而减少组织承诺[6]。反之,员工如果觉得组织在不同员工之间的支持是相对均等的,就会激励他们更好地为组织服务,增强组织承诺[51]。基于上述分析,做出如下假设:

H6:组织公平在组织支持感与组织承诺关系之间发挥调节效应,若组织公平程度高,那么组织支持感与组织承诺之间的正向关系较强,若组织公平程度低,那么组织支持感与组织承诺之间的正向关系较弱。

1.5 研究模型

基于职业成长的中介作用与组织公平的调节效应,本文构建研究模型如下:

2 研究设计

2.1 研究样本

本研究样本来自北京、上海、广东、河南等25个省份。在取样上,对各省份、行业的样本数进行控制,尽量保持相对均衡。本次调查时间为2015年8月25日至2016年2月25日,期间共发出问卷400份,回收357份,回收率为89.25%,其中有效问卷272份,有效率为76.19%。

2.2 研究工具

本研究包含4个待测概念,故引用了4个量表,计分时遵循Likert五点测度,由“非常不同意”到“非常同意”依次给予1~5分。

2.2.1 组织支持感的测量

本文参考Eisenberger开发的含有8个项目的问卷,后经因子分析抽取出对工作的支持和对生活的支持两个因子[53]。

2.2.2 职业成长的测量

按照Weng的测量方法,从职业目标进展、职业能力发展、组织回报增长3个方面来测量。量表包括15个题项,职业目标进展和职业能力发展均为4个题项,组织回报增长有7个题项[10]。

2.2.3 组织公平的测量

本研究使用刘亚[54],李骏峰[49]等编制的组织公平量表,分别从分配公平、程序公平和互动公平3个维度对组织公平进行了测量。此量表是在Niehoff[42]所编制的组织公平量表的基础上,结合中国的实际修订而成的。

2.2.4 组织承诺的测量

本文主要参考我国学者刘小平的组织承诺量表[55]。该量表包括3个维度:情感承诺、继续承诺和规范承诺。

3 数据分析与研究结果

3.1 信度与效度分析

本研究运用SPSS对组织支持感、职业成长、组织公平、组织承诺的测量模型进行信度分析,其内部一致性信度系数结果如表2所示,依次为0.918、0.901、0.940、0.930,4个变量的α系数均在0.9以上,说明各变量具有较好的信度;同时,本文通过AMOS 20.0对4个变量的测量模型进行效度分析,具体拟合指标如表1所示。其中,χ2/df<3,RMSEA<0.08,RMR<0.05,GFI、CFI、TLI、IFI和NFI均大于0.9,表明4个变量的模型的拟合度良好。故本研究中的变量模型是不可拒绝的。

3.2 描述性统计分析

运用SPASS19.0做描述性统计分析,各变量的均值、标准差、相关系数如表2所示。由表3内相关关系可知:组织支持感与职业成长(r=0.695,p<0.01),职业成长与组织承诺(r=0.562,p<0.01),组织支持感与组织承诺(r=0.677,p<0.01)均显著相关,与研究假设一致。此外,组织支持感与婚姻状况(r=-0.169,p<0.01)、学历(r=0.134,p<0.05)、工作时间(r=-0.136,p<0.05)和工龄(r=-0.141,p<0.05)相关;组织公平与工龄(r=-0.150*)相关,因此在做回归分析时,需要对部分人口统计学变量进行控制。另外,组织公平与组织支持感(r=0.685,p<0.01)、职业成长(r=0.531,p<0.01)和组织承诺(r=0.639,p<0.01)均相关,因此,在做回归分析时,应对变量进行控制。

注:**表示P<0.01;*表示P<0.05(双侧检验);表中加粗字体为各变量的信度值。

3.3 回归分析

本文运用SPSS19.0通过层级回归对所提出的假设进行检验,回归分析结果如表3所示:表3中,M1和M2为组织支持感对职业成长的回归模型,首先将职业成长设为因变量,其次加入控制变量(性别、年龄等),最后将自变量组织支持感放入回归方程中,M1中,R2为0.01,F值为1.022,未通过显著性检验,证明控制变量的解释力度很低;M2中,R2为0.487,F值为33.159,通过显著性检验,组织支持感的系数为0.706,且在0.001的水平下,假设1得到验证。M5和M6用来检验组织支持感对组织承诺的作用机理,回归结果显示,模型M6的R2为0.469,F值为30.975,通过显著性检验,组织支持感的回归系数为0.688,且在0.001的水平下显著,假设2通过验证。M5和M9汇报了职业成长与组织承诺的回归结果,在M9中,R2为0.328,F值为17.529,通过0.001水平的显著性检验,职业成长的回归系数为0.569,且在0.001的水平下显著,说明职业成长对组织承诺有正向影响,假设3验证通过。

注:***表示P<0.001;**表示P<0.01;*表示P<0.05(双侧检验)。

3.4 结构方程模型

利用变量间相关系数矩阵建立结构方程模型,以检验组织公平的中介作用。

表4给出了部分中介模型与完全中介模型的对比。由表4中的模型拟合指标可知,完全中介模型的RMSEA=0.082>0.08,故该模型不成立;而由部分中介模型拟合度分析结果可见,χ2/df<3,RMSEA<0.08,RMR<0.05,GFI、CFI、TLI、IFI和NFI均大于0.9,表明部分中介模型成立。故假设4通过检验,即职业成长在组织支持感与组织承诺之间起到部分中介作用。部分中介模型的各变量间标准化路径系数见图2,组织支持感对职业成长影响显著(b=0.810,p<0.001);同时职业成长对组织承诺影响也显著(b=0.274,p<0.01)。

注:***表示P<0.001;**表示P<0.01;*表示P<0.05(双侧检验)

3.5 调节效应检验

为研究组织公平对组织支持感→职业成长关系的调节作用,本文构建以职业成长为因变量的回归模型,运用层级回归进行分析。在M1、M2、M3和M4中,以职业成长为因变量,组织支持感为自变量,然后加入交互项进行回归,回归结果如表3所示。在M1中,只考虑性别等人口统计学变量对职业成长的作用,其解释力度很低(R2=0.001);在M2中,考虑人口统计学变量和组织支持感对职业成长的作用,其中组织支持感在0.001的显著性水平上对职业成长有明显影响,F值为33.159(p<0.001),回归方程显著;在M3中,考虑人口统计学变量、组织支持感和组织公平对职业成长的作用,F值为30.520(p<0.001),回归方程显著;在M4中,将组织支持感与组织公平的交互项引入回归方程,组织支持感×组织公平在0.05的显著性水平上发生作用,F值为28.440(p<0.001),回归方程显著,即组织公平使组织支持感与职业成长的关系得到加强,故组织公平在组织支持感与职业成长关系之间发挥调节效应。图3给出组织公平对组织支持感与职业成长关系的调节模式,由图3可知:随着员工组织公平的增加,组织支持感对职业成长的作用逐渐增强。因此,接受假设5。

同理,M5、M6、M7和M8是用于探究组织公平对组织支持感→组织承诺关系的调节作用构建的层级回归模型,回归结果见表3。模型M5显示性别等人口统计学变量的解释力度很低(R2=0.007);M6中组织支持感在0.001的显著性水平上对组织承诺有明显影响,F值为30.975(p<0.001);M7结果显示,F值为35.455(p<0.001),回归方程显著;由M8可知,组织支持感×组织公平在0.05显著性水平上发生作用,F值为32.662(p<0.001),回归方程显著,即组织公平使组织支持感与组织承诺的关系得到加强,故组织公平在组织支持感与组织承诺关系之间发挥调节效应。图4给出组织公平对组织支持感与组织承诺关系的调节模式,由图4可知:随着员工组织公平的增加,组织支持感对组织承诺的作用逐渐增强。因此,接受假设6。同时,对比图3与图4,组织公平在组织支持感与职业成长之间的调节作用更为显著。

4 研究结论与启示

本文借鉴扎根理论的思想精髓,从源头入手,顺应组织承诺发展趋势[56,57,58],依据社会交换理论,阐释组织支持感、职业成长与组织承诺的影响机制,主要得出以下结论:(1)组织支持感能够正向影响员工职业成长和组织承诺;(2)员工职业成长正向影响组织承诺,并在组织支持感与组织承诺关系之间起到部分中介作用;(3)组织公平在组织支持感与职业成长关系之间以及组织支持感与组织承诺关系之间均发挥调节效应,且在组织支持感与职业成长关系之间的调节效应更为显著。本研究有助于深入理解组织承诺的作用机制,同时能够丰富组织承诺前因变量研究。此外,本文将组织公平整合到组织承诺的研究中,这对组织公平理论有一定的启示,也为未来研究方向的拓展提供了新思路。

本研究对管理实践有3点启示:(1)根据社会交换理论,职工感知到的组织支持将以个人实际表现回馈组织,因此,欲增强内部职工的组织承诺,管理人员应通过培训、晋升等多种方式加强对职工的支持;(2)企业在进行人才招聘时,可适当考核员工的中长期目标和职业规划,如果员工的中长期职业目标与规划和组织整体目标以及所提供的职位较为吻合,那么员工可以在组织中获得较长远的职业发展,对组织的承诺也会更高;(3)企业在进行管理时应注意到员工之间存在相互比较的过程,所以既要分析对员工所提供支持的实际供给量,又要从职工个人的角度出发,了解他们对组织所提供支持的感知程度,尽量避免不公平的心理效应。

摘要：本文以25个省份400名员工为样本,从员工感知角度评价组织支持对组织承诺的影响,并引入职业成长和组织公平作为中介变量和调节变量构建研究模型。实证结果表明:组织支持感直接对组织承诺产生显著正向影响;职业成长在组织支持感与组织承诺之间起到部分中介作用。深入研究显示,组织公平在组织支持感与职业成长及组织支持感与组织承诺之间均发挥调节效应,且在组织支持感与职业成长之间的调节效应更显著。研究结论对提高组织支持有效性、促进员工职业成长、维持员工内心公平有重要意义。

“组织”？到底什么是组织嘛！篇11

钱少就算了，起码这工作稳定，但工作氛围真让我受不了！我每天都要听到“领导”这个词一百遍—领导让你这么做、领导喜欢做什么、领导不太满意—每天都是领导领导领导！当了公务员，你就别想什么个人价值了，根本没有。在政府机关工作，你千万别有自己的想法，要是不幸有自己的想法，也千万别说出来，要是万一说出来，那你就没有大局观念，就是破坏整体。

上回领导让我换岗位，负责办公室文件工作。我真觉得自己不适合这份工作，刚开口跟领导说，他马上说，小江啊，你要有大局意识，组织是为你好，多锻炼是组织对你的信任。我想着你怎么也应该听我说完吧。一开口就抬出组织意志。那我还应该说什么？这种让人把话说完的尊重，在机关里是根本没有的。组织，到底什么是组织嘛！

没有办法，我只好负责办公室文件工作。每天到办公室，领导要什么文件，我就写什么文件。如果领导对文件不满意，就要重写。要是有局长要一份文件，我一个小科员，写完之后科长审，科长审完办公室审，办公室审完副局审，每一级都可能让你重写，每天都不停地重写。

写文件，根本没有好坏之分，就是对不对领导的口味。看他喜欢什么，但是领导这么多，科长喜欢的，副局不喜欢。有时候好几天就写这么一份文件！

这都算了，到了周末不用工作，我想回老家看看父母，但是公务员离开市中心都是要跟单位请假。你必须先填好请假单，等领导批示了才能走。可是领导不是每天都在啊，万一领导不在，你偷偷走了，被发现了还要被组织通报批评。

我前阵子想辞职，看了看规定，结果发现公务员有最低服务期，最短为5年。没有满5年，辞职是按照辞退办的，还要向组织交赔偿金。别说组织了，我妈也不会让我辞职。上次打电话给她，还没开口，她就嚷嚷起来，说我好不容易考上公务员，她是守得云开见月明。要是我辞职，就是对不起全家人，给所有人丢脸。她是见到月明了，我的天都要塌了！

虚拟组织的特点及其组织机制篇12

一、虚拟组织的含义及其分类

虚拟组织是一些独立的厂商、顾客、甚至竞争对手, 以商业机遇中的项目、产品或服务为中心, 充分利用各自的核心能力, 广泛利用以INTERNET为核心的信息技术, 以合作协议、外包、战略联盟、特许经营或许可等方式所构建的, 以充分利用市场机会或学习和掌握合作伙伴的知识能力为目的的动态的、网络型的经济组织。就目前来看, 虚拟组织可以分为以下几种类型:

1. 业务型虚拟组织 (价值链型虚拟组织) 。

为了能够抓住和有效利用外部短暂的市场机会, 达到迅速反应的目标, 各企业在专注于自己的核心能力的基础上, 组建了一种能力互补型的动态联盟形式, 它以任务为导向, 随着市场机会的聚散而聚散。各成员企业之间的关系是最终产品价值创造链上的上下游间的关系;从整体上看, 各成员企业间采取的是以时间为基础的纵向型的业务流转工作方式 (当然也不排除个别工作环节的并行开展) , 即业务不断由一个成员企业流转到另一个成员企业。这与传统的直线职能制中的业务流转相类似, 只不过完成业务各流转环节工作任务的是整个企业, 而不再是企业中的各个部门。作为这种动态联盟形式的虚拟组织, 体现了将非核心业务外包、充分利用外部资源的思想。各成员企业间的接触交流仅限于业务层次, 它所注重的主要是充分利用市场机会, 强调资金、设备等有形资产的共享。这类虚拟组织主要存在于生产型行业中。

2. 知识型虚拟组织。

这一类虚拟组织较第一类而言, 更加注重对于成员企业的知识和技能的学习和把握。各成员企业间的接触和交流更加频繁和深入, 并以此作为共同完成任务的基础, 各成员企业多采用并行工作的方式, 因为他们的能力互补不仅体现在价值创造的上下游上, 更体现在任务各环节的相互启发与借鉴上。这种学习型的虚拟组织多为知识型企业间的动态联盟, 它强调的是成员企业对于知识能力等无形资产的共享。各成员企业必须紧密协作才能共同完成任务, 其组成人员的来源更加广泛。

第一类虚拟组织所需的是一种以虚拟总部 (多为虚拟组织中的核心企业) 为中心的常规制度性协调管理, 成员企业各司其职, 以完成任务为目标。各成员企业间的交流仅停留在较浅的业务层面上, 彼此间强调的是一种功能的互补。第二类虚拟组织所需的是成员企业间全面密切的交流与合作, 它在一定程度上仍以完成任务为目标, 但它更重视在相互接触交流的过程中学习掌握对方的知识技能, 即把虚拟组织这一动态联盟作为一种学习和提升自身能力的机会。

二、虚拟组织的特点

1. 敏捷性。

敏捷性是企业驾驭变化、把握机遇和发动创新的能力, 它具有可重构 (Reconfigurable) 、可重用 (Reusable) 、可扩充 (Scalable) 的特性, 即RRS特性。从企业管理角度讲, 敏捷性是指通讯连通性、跨组织参与性、生产灵活性、管理相关性、雇员能动性。

2. 组织虚拟和功能虚拟。

为了适应市场环境的变化, 企业的组织结构也要做到能够及时反映市场的动态。企业组织结构不再是固定不变的, 可根据目标和环境的变化进行组合, 动态地调整组织结构, 当企业战略目标改变, 产品方向更换时, 随即解散现有的虚拟组织, 重新组合另外的虚拟组织, 此即组织虚拟。虚拟组织摈弃了传统的企业内部框架, 在组织上突破有形的界限, 不设立完整的专司其职的功能组织, 而是将传统企业内部的信息、计划、开发、生产、供销等环节根据自身优势和需要进行功能调整, 只保留企业最核心的关键功能, 而将其它非优势功能或能在社会网络中廉价获取的功能虚拟化。

3. 新产品竞争性强且开发时可节约大量的时间和费用。

虚拟组织的各成员间之所以联盟, 主要原因是技术各有优势。单项技术即便达到尖端水平, 在市场上的优势也相对较小, 众多单项尖端技术一旦联合, 则形成强大的优势, 这种优势可以大量节约新产品开发费用和时间, 并使虚拟组织的产品竞争性更强。

4. 虚拟组织易于抓住稍纵即逝的市场机会。

在激烈的市场竞争中, 机会总是短暂的, 产品的时间性很强, 早一个月与晚一个月投入市场的经济效益是不同的, 虚拟组织联合了具有优势的技术, 在产品开发的时间上有很大的优势, 抓住机会的可能性要比一般组织大得多。

5. 虚拟组织共享各成员的核心能力。

虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源, 从而降低时间、费用和风险, 提高服务能力。如波音777型客机开发小组的某些成员具有互补性核心能力, 某些成员具有协同操作能力, 而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。

6. 虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。

合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统管理方法, 各成员又保持着自己原有的风格, 势必在成员的协调合作中出现问题。但各个成员为了获取一个共同的市场机会结合在一起, 他们在合作中必须彼此信任, 当信任成为分享成功的必要条件时, 就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。否则, 这些成员无法取得成功, 顾客们也不会同它们开展业务。有些企业通过拥有突出的能力处于虚拟组织的中心, 并对其他成员产生有力的影响, 使虚拟组织的协调变得相对容易。如耐克公司凭借设计和营销方面的卓越能力, 将负责生产的亚洲的合作伙伴紧密地联系在一起, 实施有效的控制和协调。

三、虚拟组织中的成员企业及其职能

虚拟组织中的成员企业一般可以分为主导成员和从属成员两类。主导成员也即虚拟组织中的核心企业, 它相当于软件设计中调用各标准功能模块的主模块, 它本身既可承担一定的职能, 也可将全部职能外包, 但必须具备一种整体协调控制的功能, 而这一功能正是虚拟组织得以有效运行的关键。各从属成员企业相当于软件中各标准功能模块, 正像标准功能模块可被多个上层模块同时调用一样, 成员企业本身也可以同时加入到多个虚拟组织中, 即具备RRS特性, 其核心能力等同于低层模块的标准功能。

在软件设计中, 上层模块在调用下层模块时, 用于连接两者的是标准化接口, 并且要求下层模块的功能设计尽可能的单一和标准化, 鉴于虚拟组织与软件设计的可重构、可重用、可扩充的相似特性 (RRS特性) , 可以设想: (1) 初级阶段的虚拟组织中, 各成员企业间可以以标准化的业务规范要求作为业务在成员企业间流转的检查关口, 从而保证业务的高质完成。 (2) 成员企业职能的单一化 (即注重核心能力) 和标准化 (即它所提供的职能其规范为其他大多数成员企业所认同) , 在一定程度上是虚拟组织构建的基础, 单一化和标准化的程度越高, 便越符合RRS特性, 虚拟组织的构建也便越加容易。若成员企业的职能普遍不具备一定程度的标准化和单一化, 尽管某些虚拟组织会在特定的时空中建立起来, 然而它的持续可重构性 (reconfigurable) 将大打折扣。

四、虚拟组织的组织机制

虚拟组织的目标是通过一定的组织机制来实现的。虚拟组织常用的组织机制包括外包、合作协议、战略联盟、特许经营、虚拟销售网络等。根据每个虚拟组织自身的行业特点及约束条件, 它们往往采用这些组织机制中的一种或几种:

1. 外包。

外包是分工整合模式下的一种有效的组织方式。许多企业将那些能够由供应商完成的工作交付供应商去做。外包本质上是以外加工方式充分利用公司外部最优秀的专业化资源, 从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。“外包”改变了企业自给自足的组织模式, 把非核心技术工艺的大部分分包给其他厂商, 而集中重点资源构造自身的核心竞争能力。制造业的企业大都在生产环节采用这种组织机制。

2. 合作协议。

该种组织机制主要被用于制造业的开发环节, 这可能和开发的临时性的特点有关。从契约的紧密程度讲, 合作协议要明显弱于战略联盟和合资企业。

3. 战略联盟。

战略联盟是指由两个或两个以上有着对等实力的企业, 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标, 通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的, 联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时, 就可以采用战略联盟的形式相互交换资源以创造竞争优势, 实现资源 (技术、资本、人才、信息等) 的共享和风险与成本的共担, 以获得预期的经济绩效。这种组织机制在制造业的开发环节和生产环节使用较多。

4. 特许经营。

特许经营是指一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系, 在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持;而被特许人自己拥有或自行投资相当一部分企业。对特许方来说, 不需投入大量资金, 而且收缴被特许方交纳的各种费用, 还可以使特许方获得更多的资金加速发展, 有利于扩大自己品牌的知名度和商品的市场占有率。对被特许方来说, 加盟所需投入的资金较少, 只需支付店面和人工等费用, 就可以在特许方的指导下, 利用特许方的品牌等优势, 尽快改善经营管理, 开展业务和占领市场并获取一定的利润。特许方和被特许方之间的这种合作关系使双方的资源得到重新的配置, 不必靠单个企业的自我积累来缓慢地实现企业的扩张。在特许经营的运作过程中, 特许方和被特许方的核心能力也不断地得以加强。特许方在店名、专利、品牌、成功的营销经验以及商品货源、广告策划等方面具有绝对的优势, 而被特许方在生产或经营的执行方面具有优势, 合作双方的核心竞争能力形成优势互补的关系。特许经营的主要应用领域是零售业、餐饮业、宾馆业等服务行业以及制造业的销售环节。

5. 虚拟销售网络。

也就是说, 企业将销售功能虚拟化。具体做法是:公司总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司, 销售公司与公司总部之间是市场经济关系。这样可以减轻企业在销售环节的成本支出和管理负担, 充分发挥销售网络的积极性和创造性, 广泛利用社会资源强化企业的销售业绩。

五、虚拟组织的现状及未来前景

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