出版社绩效考核改革（精选9篇）
出版社绩效考核改革 篇1
事业单位的绩效工资改革必须既有利于事业单位更好地发挥其公益性功能, 又有利于提高事业单位的工作效率, 并能充分调动员工的工作积极性和创造性, 增强员工的团队合作精神, 让员工获益, 广大群众得利, 整个社会的福利增加。要完成事业单位绩效工资改革的预期目标, 绩效考核是基础, 必须充分认识做好绩效考核工作的意义, 正确理解、掌握绩效考核与绩效工资的关系, 努力探索建立一套科学有效的绩效考核制度。
一、正确理解掌握绩效考核与绩效工资的关系
正确理解掌握绩效考核与绩效工资的关系, 是事业单位顺利实行绩效工资制度的前提和基础, 也是事业单位实施绩效工资制度的必然要求。
(一) 绩效考核的基本概念与功能作用。
绩效考核是指按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部工作人员对职位所规定的职责的履行程度, 以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核结果用于一般的人力资源决策, 比如人员晋升、调职、解聘等, 都要以绩效评估结果为基础;绩效考核结果可用于确定培训和开发需求, 确认员工对工作的适应能力或技能, 对不适应者采取什么方法弥补。绩效考核也可以用来作为人员招聘与员工开发的标准;同样, 培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何, 通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价。绩效考核还可以为员工提供反馈, 让他们了解组织如何看待他们的绩效;组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础, 根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。总之, 科学有效地实施绩效考核, 是全面贯彻、深入实施事业单位人事制度改革的重要举措, 是提高员工队伍整体素质、促进事业单位科学发展的关键环节, 是完善激励约束机制、努力构建充满生机与活力的人事制度的重要任务, 对于加强队伍建设, 充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性, 具有重要的导向作用。
(二) 绩效工资与绩效考核的关系。
绩效工资主要体现职工的实绩和贡献, 绩效考核则是实施绩效工资的基础和前提。只有全面实施事业单位绩效管理, 才能为绩效工资的发放奠定坚实的基础。二者之间关系是:首先, 分类实施事业单位绩效评估, 是动态调整绩效工资总量的基础。在事业单位分类改革进程中, 通过制定各类事业单位绩效评估指标体系, 分类实施绩效评估过程, 把社会效益和公共服务放在第一位, 促进事业单位公益服务水平和质量的提高, 防止片面追求经济效益忽视社会效益。通过严格的绩效考核, 帮助政府主管部门以公共服务质量绩效考核为核定总量的主要依据, 类似政府购买公共服务, 适时调整绩效工资总量和财政拨款额度。对公益目标任务完成好、考核优秀的事业单位, 适当增加绩效工资总量;对公益目标任务完成不好、考核较差的事业单位, 相应核减绩效工资总量。其次, 建立事业绩效考核管理体系, 为绩效工资发放提供科学依据。绩效管理是一个动态过程, 必须依据事业单位的发展战略以及各岗位的特点, 构建科学的量化指标体系并进行随时监测。通过建立以责任、贡献为导向的绩效管理体系, 激励与约束员工行为, 为单位价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架, 为绩效工资发放提供科学依据。再次、绩效工资在整个岗位绩效工资结构份额中占很大的比重。以绩效评估为依据的绩效工资要考虑多种因素, 除了工作性质、工作环境、个人努力等, 还要对现实绩效、未来绩效等等统筹考虑, 只有科学地处理好绩效评估的关系, 才能使岗位绩效工资制度真正地发挥作用。可见, 做好绩效考核工作是事业单位实施绩效工资制度的必然要求, 是加强事业单位广大员工队伍建设的重要基础, 绩效考核结果更是绩效工资分配的主要依据。而绩效工资的常态化, 将验证绩效考核工作的可行性, 有利促进员工积极性的调动, 单位效益的提高。
二、全面把握绩效考核工作的基本要求
实施绩效考核工作应遵循以下基本要求:其一, 尊重规律、以人为本。尊重规律, 尊重广大员工的主体地位, 充分体现科技人员工作的专业性、实践性、长期性特点。其二, 以德为先, 注重实绩。完善绩效考核内容, 把德放在首位, 注重专业技术人员履行岗位职责的实际表现和贡献。其三, 激励先进, 促进发展。鼓励专业技术人员全身心投入科研工作, 引导他们不断提高自身素质和科研能力。其四, 客观公正, 简便易行。坚持实事求是、民主公开, 科学合理、程序规范, 讲求实效、力戒繁琐。科学确定绩效考核的主要内容。
实施绩效考核管理应注意团队与个人激励的均衡。在设计业绩考核指标时, 既要有个人的业绩考核指标, 也要有团队的业绩考核指标;既要鼓励个人的发展, 也要鼓励工作团队的形成与发展;既要承认个人在单位工作目标实现中的突出作用, 也要尊重团队合作在单位工作任务完成中的价值。合理设置个人业绩考核结果和团队业绩考核结果在整个业绩考核结果中的权重, 从而既激发个人的工作积极性, 又增强团队的合作性.既使个人的工作绩效得到提高, 又使团队的工作绩效得到提升。
三、探索建立科学的绩效考核制度
科学的绩效考核制度是建立在了解和掌握事业单位的特点和客观实际, 熟悉人事制度改革政策的基础上, 确立合理的绩效考核制度, 通过实践检验其合理性, 并在实践中逐步完善。
(一) 科学确定绩效评估的内容、程序、制度。
绩效评估作为一项管理手段尚需继续完善。目前较少有典型和具有示范性的案例可供借鉴, 要使事业单位做出有公信力的绩效评估就更加的困难, 首先它的产出往往表现为无形的服务, 非市场性的产出难以量化;其次事业单位的目标以服务的数量、质量、满足社会需求的程度出现, 具有多元化、笼统化, 不明确、不具体、不可量化等特点, 这些都使绩效评估陷入困境。面对存在的问题, 必须科学确定绩效考核的主要内容, 考核程序和考核制度, 从而实现科学合理。
(二) 正确实施绩效工资改革的要点。
一要建立科学合理的绩效考核目标及评价标准体系, 这是绩效工资改革的首要问题。为此, 应从以下三个方面人手: (1) 要根据事业单位的特点和客观实际确立科学合理的绩效考核目标, 包括工作行为标准、成果标准、工作效率标准等。 (2) 根据各个岗位的绩效考核工作目标, 在岗位职责分析的基础上设计出具体的绩效考核评价标准体系, 这就需要建立严格的考核组织, 制定符合实际的考核内容、考核程序和考核制度, 努力做到科学合理。 (3) 绩效考核要做到公平合理, 要投入一定的财力和大量的人力调查研究;要做好绩效考核工作中考核指标的量化赋分。在针对某个人进行打分时, 应该从不同的角度进行综合测评, 如领导的评价、职工民意测评、工作业绩测评、工作表现测评, 工作完成的质量、完成工作目标的时效性、经费节约多少等因素, 这样所得出的结果才会相对公平、公正。
(三) 合理制定绩效考核的标准。
合理的绩效考核标准是绩效考核能否成功的关键。首先, 绩效考核指标的设定要具有战略性。有利于未来发展方向或努力方向。之所以设定这些考核指标, 是因为未来组织的发展用得着;是打造组织核心竞争力、塑造组织品牌的保障;是组织可持续发展的需要。正因如此, 一些看起来不近人情、难以达到、离某些人很远但却是发展战略需要的指标, 是必须予以考虑和保留的。而那些不考虑组织发展战略的考核, 对组织来说是没有意义的, 也是不可取的。其次, 绩效考核指标要具有明确的导向性。在制定绩效考核指标时, 要考虑轻重缓急, 要有主有次, 不能所有的标准都一样, 不能所有的指标都占一样的权重。关键的、重点的、单位目前急需改善提高的可以加大权重, 提高标准;反之, 则应降低标准和减轻权重, 毕竟人不是铁打的, 每个人的精力和能力也都是有限的。再者, 考核标准的描述要准确, 要具有可操作性。制定时应该考虑到如何去实施和评价, 要站在考核者的角度去考虑这个问题行不行得通, 能不能进行评价, 评价之后是否准确、是否公平。最后, 制定绩效标准要结合实际。要考虑到自己单位的实际情况, 要实事求是, 符合科学发展观。理想的考核标准是考核结果符合正态分布。就某一项指标来说, 最好的标准是:绝大多数人经过努力后都能够达到合格以上, 多数人能够达到良好以上, 少部分人能够达到优秀, 群众认可, 这样的标准才能充分具有激励作用, 体现绩效考核的精神实质。
参考文献
①王红茹, 事业单位绩效工资改革 (新政具体措施或近期出台) .中国经济周刊, 2011年06月21日.
②郎晓军, 刘伟, 孙革辉.浅谈事业单位绩效工资改革.建筑科技与管理, 2010年9月.
③姚庆儒, 潘荣光.关于事业单位实行绩效工资改革的思考.现代农业科技, 2009, 24.
出版社绩效考核改革 篇2
是企业整体中不可分 割的一部分。因此我们在设计绩效考核体系时要有一种“绩效支持战略”的系统理念,要立 足于企业竞争力的分布状况,针对不同部门不同时期的作用来设计和推行绩效考核体系,做 到密切配合企业不同发展时期战略目标的要求,通过绩效考核有效地提升企业的竞争力,而 不能将绩效考核当做一项简单的日常管理环节,严重低估其存在的价值。绩效考核这一系统 工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容, 其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源
作用发挥到极至。系统的绩效考核体系必须在考核薪酬领导小组的统一领导下,合理处理人 事劳动处、企业策划出、相关部门以及被考核者之间的关系,并且不断地优化流程,绩效考核 的系统性可以用如下的流程图(图 1)来描述:
3 明确绩效考核的定位和目标 绩效考核的目标问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,达到怎样的效果,绩效 考核工作的管理目的是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施
方法上的差异,进而产生效果上的差异。因此在考核工作实施前,一定要明确绩效考核的目标, 本人认为一般来说,绩效考核的目标主要包括以下三个: 3.1 战略目标:战略目标是绩效考核最重要同时也是最难以实现的一个目标,它主要通 过强化员工的工作活动和工作结果,使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。然 而据一项调查显示,在所有被调查的公司中,仅有 13%的公司是有意识地运用绩效考核系统 来向员工传达公司战略的;此外,据另一项就绩效考核目的的调查显示,大多数公司都将绩效 考核的重心放在管理和发展的目标上。国有建筑企业大多实力雄厚,战略明确,甚至有一些企 业已经提出 “立足国内,面向海外” 的发展战略,这就要求绩效考核这一软件必须与之相适应, 以高绩效的员工队伍保障战略目标的实现。3.2 管理目标:国有建筑企业要克服仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系的思想,这 在初期是有一定的激励作用的,但随着时间推移其弊端也不断显现。企业在多项管理决策中 都应当使用绩效考核的信息,如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策,最为重要的 是要充分利用考核的结果,与员工本人一起认真分析原因,有时候员工工作效率低下的主要 原因不在其个人,而在管理的不当。建筑企业人才队伍可以分为经营管理类、工程技术类、技能操作类和后勤服务类,必须根据不同的使用目的和适用对象,构建不同的考核结果应用 模型。3.3 开发目标:绩
绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发,以使他们能够有效地 完成工作。当一个员工的工结果况没有达到公司、管理者的期望时,就需要通过绩效反馈共 同探讨员工存在的弱点和不足,并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施, 辅导员工的绩效改进。通过不断地考核、改进、再考核,再改进的循环,使员工的潜能不断得 以开发、绩效不断提升。4 灵活设定绩效考核周期 事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。鉴于国有建筑 企业规模大,管理工作复杂,各种专业技术人员种类多,异地管理等特点,考核周期既不能太长, 否则考核效果降低,也不能太短,否则考核工作时间紧任务大,影响考核质量。而且要针对不同 的岗位,不同的层次来确定周期,对于体现本职工作任务完成结果的任务绩效指标,比如产量、施工进度、成本等,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的 时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年底再 进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利 于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,如安全生产状 况、员工士气、企业形象等,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这 些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一 些简单的行为记录作为考核时的依据。5 做好绩效考核结果的反馈工作并正确处理员工申述 评价仅仅是一种手段,绩效考核的积极目的是使员工了解业绩目标与企业之间的关系,反 馈评价信息,通过帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩,最终使 得企业的员工意识到自身的长处与缺点,并清楚如何提高自己技能和素质,促进员工的发展, 这样考核的目的就达到了。而绩效反馈在这个过程中,起到了极为重要的作用。在绩效反馈 过程中要做好通报员工当期绩效考核结果、分析员工绩效差距与确定改进措施、沟通协商下 一个绩效考评周期的工作任务与目标、确定与任务与目标相匹配的资源配置等重要工作。如
员工对绩效考核结果有异议,要建立有效的员工申述处理程序。本着对员工、对企业负责的态度,国有建筑企业应当建立正式的申诉渠道和上级人事部 门对绩效考核结果审查的制度。如果发生裁员或辞退事件,应整理相关的工作绩效考核书面 材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。被考核人如对考核结果有异议, 可以采取
事业单位绩效考核改革刍议 篇3
一、事业单位开展绩效考核的重要意义
（一）绩效考核是人员选拔任用的重要基础
管理学家彼德·杜拉克说：“用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处。”绩效考核是评价人才的主要手段和选人用人的主要依据，通过考察员工的优势和劣势，才能确定此名员工适合做哪种工作；通过考核人员的心理素质、知识容量、业务能力，才能对人员的综合素质进行判断，为人才搭建广阔的发展平台。
（二）绩效考核是确定劳动报酬的基本标准
按照按劳分配基本的原则，如果没有清晰可行的绩效考核，就无法给出工作人员合理的报酬。真正有效地实行按劳分配，要求我们能够准确地衡量劳动的数量和劳动的质量，进而做到公平分配，激励员工工作的主动性和积极性。
（三）绩效考核是强化员工激励的衡量指标
奖罚分明，是人事管理工作的基本原则和提高员工工作积极性的重要手段。通过建立科学、严格的考核评价体系，才能对员工的表现和工作成效进行科学的评价，进而参照考核结果，给予员工不同级别和类别的奖励或者惩罚。
（四）绩效考核是推进平等竞争的前提保证
合理使用人才，有效激励人才是单位或者部门顺利发展的必要保证。只有建立良好的考核体系，才能在单位或者团队内部建立比学赶帮超的良好氛围，打造人才之间平等竞争的平台，形成 “能者上、平者让、庸者下”的用人机制。
二、当前事业单位绩效考核中存在的问题
（一）绩效考核方案制定难
当前，事业单位推行绩效工资制度，国家没有具体的指导意见，而是仅仅规定了事业单位绩效工资改革的一些基本原则。因此，事业单位在制定绩效标准的时候自由度较大，并且容易走样，进而造成单位内部各种矛盾：一方面可能产生片面追求个人业绩而忽略整体团队素质；另一方面存在平均主义倾向。
（二）事业单位对个人绩效的过度关注不利于整体考核
在事业单位的绩效考评工作中，基本的操作规程都是按照既定的岗位职责制定绩效考核目标责任制，通过在一定时期内将员工的工作状况和业绩水平与目标责任进行简单比照，完成对单个员工的考核，即绩效考核标准过度关注个人的绩效完成情况，忽略了组织绩效和团队绩效。这种现象的存在，一方面会引起员工对个人行为的过度重视，漠视个人行为对团队绩效的贡献；另一方面会在无形之中限制员工的“边缘”职责，诱导员工仅仅限于自身范围，墨守成规、机械执行，冲淡合作意识和创新精神。
（三）绩效考核的反馈渠道不畅通
绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。从事业单位多年来的做法看，基本上都疏忽了绩效考核的反馈面谈，不能让员工们意识到他们的工作绩效与预期绩效的要求的差距，无法了解不能达到预期绩效的原因，更不用说找到改进绩效的方法。
（四）事业单位绩效考核指标度量模糊
长期以来，在事业单位绩效考核中，由于定量指标少，定性指标多，容易导致在考核过程中存在一定误差。一是时间误差。在事业单位绩效考核中，考核人员一般只根据员工近期的工作实绩来对其年度绩效进行考评，产生不能覆盖全体的时间误差。二是主观误差。一般来讲，考核人员往往具有个人喜好和对考评者具有不同程度的熟悉，因 而会产生主观误差。三是考评指标本身的理解误差。在事业单位绩效考核中，对定性指标“优秀、合格、基本合格、不合格”这样的标准，不同的考评人员的理解均不相同。比如面对同一名员工，考核人员甲会给出“优秀”，而考核人员乙可能会给出“合格”的评价。
三、改进事业单位绩效考核的基本思路
（一）出台更加细化的指导性文件
目前，不同行业和类别的事业单位，均亟需出台不同的更加细化的导向性指标，每个事业单位在导向性指标之下制定更为细化的分配和考核方案。人保部等有关部门正根据这种诉求，积极制定事业单位实施绩效工资的相关细则。
（二）绩效指标设计更加科学合理
充分考虑事业单位工作的特殊性，对不同岗位的员工分别制定量化和定性指标。首先，专业技术人员的考核指标应该明确具体，根据工作内容设置关键绩效指标，使其尽量可量化、可实际观察并测量，同时，以定性指标作为辅助。其次，一般管理岗位工作的指标应该更加重视定性指标，主要是考察在工作过程中所表现的协调、部署和组织管理能力，比如办公室、人事科、工会、党委等等，同时，以定量指标作为辅助。在确定二者的考核指标时，应当做好岗位分析评价，根据每个岗位的工作职责、工作性质和工作任务，决定进行不同种类的绩效考核。其中尤为重要的是，无论是定性指标还是定量指标，在进行设置时都应尽量简洁，同时，考核的标准应该明确、清楚，避免歧义。
（三）不断增强与员工的沟通与交流，确保考核反馈有效性
沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通渠道中，主管领导可采取面谈形式，与员工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法、建议与意见。日常生活中，也可利用谈心聊天等非正式沟通形式进行交流，通过交流，改进员工的工作绩效，提高员工知识结构、技术水平和服务意识等等，从而促进整个组织绩效的提高。
（四）事业单位绩效改革应循序渐进，逐步深入
绩效考核和分配制度改革浅析 篇4
一、把握四项原则
1.坚持确保结余、促进卫生院可持续发展的原则。确保收支结余50%用于基本建设, 50%用于绩效奖, 既调动职工积极性, 又保持事业发展。
2.坚持效率优先、兼顾公平的原则。绩效工资适度向技术含量高、创造价值大、医疗风险大的医生岗位倾斜。既要合理拉开分配档次, 又要防止差距过大。
3.坚持综合考核、真实反映绩效的原则。工作数量、工作质量、服务态度和费用控制同时兼顾。绩效工资不能单纯与业务收入挂钩。
4.坚持成本核算、严格控制各项支出的原则。严格控制招待费、修理费、差旅费、水电费等主要公务支出, 加强低值易耗品的领用管理, 降低药品收入比例和药品成本, 最大限度降低卫生院运行成本, 提高收支结余。
二、建立两级绩效考核体系
(一) 县级相关部门对卫生院考核体系
县卫生、发改、财政、人保部门制订了《基层医疗卫生机构综合绩效考核实施细则》, 对乡镇卫生院考核内容包括以下五方面:
1.预防保健占35%分值 (主要为公共卫生、传染病防治等) 。
2.医疗质量、医疗安全和村卫生所建设管理占25% (主要为病历处方书写、医疗核心制度落实、治愈率等八大主要医疗指标, 以及医疗纠纷防范与处理等) 。
3.财务管理占20% (主要指标为医疗收入增长率、人均收支结余、药占比等) 。
4.新农合和费用控制占10% (主要为门诊、住院均次费用增长率、及时报账率、违规情况及群众投诉情况等指标) 。
5.患者、职工和上级组织测评占10%。
(二) 卫生院对职工考核体系
对职工考核内容包括四部分:
1.工作数量占60%分值 (主要指标为门诊人次、住院人次、手术人次、医疗收入和公共卫生工作等) 。
2.工作质量占20% (主要指标为处方及病历质量、合理用药、药占比、医疗安全及各种报表等) 。
3.岗位纪律占10% (主要指标为出勤率、执行岗位纪律情况等) 。
4.群众和职工测评占10%。
以上为临床医生考核指标, 其他岗位的考核指标根据本岗位工作内容有所不同。各项考核指标都进行量化和细化。
三、核定绩效工资总额
1.公共卫生与基层医疗卫生单位绩效工资基本标准线为每年2.28万元, 财政对公共卫生和基层医疗卫生单位在职人员每年分别补助14260元和17100元, 以后随公务员津补贴的提高再予以调整。绩效工资总量不得低于基本标准线, 但原则上也不得高于公务员水平。
2.基础性绩效工资为基本标准线2.28万的70% (约1.6万元) , 我县每月固定发1000元, 三节发约1000元, 年终考核后再发放3000元年终目标奖, 平均达到1.6万元。
3.奖励性绩效工资总额核定:
(1) 卫生院人均绩效工资参照公务员水平 (2012年为22800元) , 据此测算全县卫生院奖励性绩效工资总额。
(2) 按区域和收支近两年结余情况规定各卫生院收支结余提取比例, 区位优势及经济效益好的卫生院提取比例低一些, 但全县总的提取比例不得超过收支结余50%。
(3) 各乡镇卫生院每月按规定比例提取奖励性绩效工资, 年终决算后再根据工作目标考核结果和收支结余情况, 最终确定全年应提取的奖励性绩效工资总额。
四、奖励性绩效工资的发放
1.确定各岗位分配系数:院长1.3, 副院长1.1, 医生1, 护士和会计0.8左右, 医技和药剂0.7左右。
2.分组确定奖励性绩效工资总额:
3.核算各人奖励性绩效工资
(1) 计算二次分配系数:
(2) 计算各人应发绩效工资:
4.2012年实际发放情况
(1) 2012年乡镇卫生院人均绩效工资27856元, 同比增长51% (2011年18396元) 。其中固定发放的基础性绩效工资16000元, 同比增长76% (2011年9100元) ;浮动发放的奖励性绩效工资11856元, 同比增长28% (2011年9296元) 。固定和浮动部分绩效工资分别占57.4%和42.6%。
(2) 根据各乡镇卫生院年度考核情况和收支结余情况, 卫生院之间适当拉开了分配差距, 2012年人均奖励性绩效工资最高的卫生院年人均为17000元, 最低的年人均约为7000余元。同一个卫生院职工之间也保持一定的差距, 各卫生院的前2~3名骨干医生奖励性绩效工资约为后几名一般专业技术人员的2~3倍, 确保了医务人员的积极性。
五、公共卫生单位绩效工资及离退休人员津补贴
疾控中心和卫监所参照公务员发放水平, 由县会计核算中心审核发放, 每年年终奖经考核后适当拉开分配差距。妇幼保健院按卫生院绩效考核办法实施。系统内离休人员津补贴按公务员标准的95%全额发放, 即22800元的95%计21660元全部由财政补助。系统内所有退休人员按事业单位标准的75%即17100发放, 财政全额补助。
六、主要成效和体会
通过实施绩效考核, 财政投入加大, 职工收入稳中有升, 与公务员水平相衔接, 有效调动了卫生院和医务人员的工作积极性, 确保了各项卫生工作在基层的落实, 2012年1月~12月份门诊人次、住院人次同比分别增长了24%和15%, 未出现消极怠工、推诿病人以及离退休人员因津补贴待遇问题上访等现象, 全系统和谐稳定, 广大干部职工安居乐业。
1.实行综合考核, 取消绩效工资单纯与业务收入挂勾, 药品收入不作为绩效考核依据, 有效控制了医药费用、尤其是药品费。同时, 也能促进全面完成公共卫生等社会效益性的工作任务, 确保“预防为主”方针的落实和卫生事业的公益性质。
2.考核指标尽可能量化、细化并做到科学合理, 这是关键和难点, 而且工作量指标仍应占主要份量, 这样才能便于考核, 才能拉开分配差距, 充分调动职工积极性。
3.将医务人员绩效工资与公务员工资水平相衔接, 保障医务人员的工资水平, 对稳定基层卫生队伍起到了积极作用。
4.各卫生院之间规定不同的提取比例, 体现了兼顾公平和效率的原则。各岗位之间规定不同的分配系数, 体现了不同的劳动价值和风险, 既适当拉开了差距, 又防止差距过大, 产生矛盾;既有一定竞争性, 又能保持团结协作。
5.绩效工资改革应循序渐进、稳步推行。分配制度改革是管理制度改革的核心, 牵涉每个单位、院长和职工切身利益, 并且十分敏感, 必须稳步推行, 循序渐进。因此, 一是不能完全推倒重来, 要尊重多年来的一些行之有效的做法。二是不能急于求成, 要做好职工思想工作, 贯彻以人为本理念, 防止影响职工积极性。
出版社绩效考核改革 篇5
全员绩效考核
——解析广西基层医疗卫生机构分配制度改革
当前，事业单位改革总的方向是由‚固定用人‛向‚合同用人‛转变。
医改启动后，为改变传统用人方式，按照‚定编定岗不定人‛的思路，我区在科学核定编制的基础上，对基层医疗机构实行‚按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理‛。
‚不管是编内还是编外人员，改革后一律竞聘上岗、全员聘用。‛自治区医改办主任韩庆东告诉记者，编制不再跟人走，只是作为聘用人员和核定收支、确定补助的重要依据，基层医务人员原有的‚铁饭碗‛被打破。
为充分调动基层医务人员的积极性，让他们为老百姓提供更优质的服务，得到更多的实惠，除进行人事制度改革外，我区还同步推行了分配制度改革，实行以‚托低不限高‛为核心的绩效工资制度。
既要保基本 又要合理拉开差距
近日，记者又一次来到隆安县那桐中心卫生院，这里是全区最早开展基层医疗机构人事、分配制度改革试点。
吴国灿是该卫生院一名住院医师，大学毕业到卫生院工作已经6年，一直没有编制。在这一轮的公开竞聘中，他通过竞争上岗入了编。
他告诉记者，原来自己的基本工资就700元，‚但干的活一点不比别人少‛，现在基本工资提到了1050元，有了‚托低不限高‛的绩 效考核政策，加上奖励性绩效工资，现在一个月总收入能达到2500元左右。
‚目前，卫生院所有医务人员都实行绩效考核。‛那桐中心卫生院院长农田同告诉记者，他们的收入由基本工资加绩效工资组成，而后者取决于服务的质量、数量和群众的满意度。
‚从过去的身份管理转变为现在的岗位管理，医务人员如果工作不努力，以后可能就竞聘不上。‛农田同介绍，改革后，卫生院医生最高年收入与最低年收入相差达1.5倍，有了公平竞争的环境，大家的干劲也更足了。
记者了解到，实行绩效工资后，基层卫生院还可将年度收支结余的30%拿出来作为奖励性绩效工资，使医务人员多劳多得，在收入上拉开档次。同时，由于竞聘上岗时，包含有群众测评的项目，因此医务人员也更加专注于服务质量提高，使得门诊人次数和住院人次数都有所上升，虽然药品销售收入降低了，但卫生院整体收入却提高了。
为保证所有基层医疗机构平稳‚转型‛，我区还增大了基层医疗机构自主分配权，完善绩效工资资金来源渠道，建立起以考核结果为导向的政府补助资金分配机制，既保障基层医务人员的基本收入，又合理拉开差距，形成了收入‚能高能低‛、‚多劳多得，优绩优酬‛的分配新机制，充分调动起了基层医务人员的积极性。
目前，我区所有政府办的基层医疗卫生机构综合改革已进入巩固阶段，随着基层医疗机构和医务人员角色本位的回归，基层群众‚看得上病、看得起病、看得好病‛将不再是难题。
既要“托低” 又不“限高”
绩效工资制度的实施，既要有利于保障基层医疗机构的公益性，又要能充分调动医务人员的积极性。
但是，由于改革前我区绝大部分基层医疗机构是差额拨款单位，工资未能纳入财政全额保障，医务人员待遇与药品销售提成‚挂钩‛，所以，基层医疗机构在破除‚以药养医‛旧机制的基础上，还必须建立起与之相适应的以财政为主导的多渠道经费保障分配制度。
因此，我区在总结永福、兴安、隆安等县改革试点经验的基础上，研究制定了以‚托低不限高‛为核心内容的绩效工资分配办法。
究竟何为‚托低不限高‛？
记者从自治区人力资源和社会保障厅了解到，‚托低不限高‛坚持与当地事业单位工作人员平均工资水平相衔接、不低于改革前医务人员合理收入水平的原则，以县为单位合理设定财政托低线，对低于财政托低水平线的基层医疗卫生机构，由财政补助提高到财政托低水平线，高出托低线合理部分和当年收入结余的30%部分则纳入奖励性绩效工资，不受绩效工资结构比例限制。
‚托低，就是保基本。‛刘建宏副厅长告诉记者，基层医疗卫生机构绩效工资所需资金来自财政，包括基本药物‚零差率‛销售专项补助、基本工资补助、基本公共卫生服务经费、绩效工资补助等，‚财政资金的落实到位是‘托低’的前提，是‘托低不限高’绩效工资制度实施的可靠保障。‛
‚不限高，就是要突出激励性。‛据刘建宏介绍，既合理设定托 低线以下奖励性绩效工资比例，又要对托低线以上的奖励性绩效工资分配比例敢于突破，拉开收入差距，充分发挥奖励性绩效工资的激励作用。
在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，重点向关键岗位、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，实际操作过程中奖励性绩效工资部分可以占到绩效工资70%以上，充分调动了医务人员积极性，鼓励医务人员在确保完成基本公共卫生服务的基础上，不断提高服务质量，实现了医疗为主转向基本医疗和公共服务并重，确保骨干医务人员稳定在基层。
以桂林市永福县罗锦镇卫生院为例，实行‚托低不限高‛的绩效工资政策后，2011年该卫生院绩效工资最高值几乎是最低值的两倍，卫生院人员平均收入比2010年增长14.1%，基层医务人员积极性明显提高。
据统计，实行绩效考核之后，2011年全区基层医疗机构医务人员年收入平均达2.8万多元，比医改实施前增长了11%，基层医务人员参与改革的主动性增强，基层医疗服务水平得到显著提升。
出版社绩效考核改革 篇6
一、中国公务员绩效考核制度的实践误区
绩效考核不仅是管理公务员绩效的重要手段, 更是人力资源开发的重要措施, 对于充分开发和整合组织中每个成员的资源, 并以此提高该组织的整体绩效有着非常重要的价值。公务员绩效考核是国家机关依据有关法律、法规和其他规范性文件, 对公务员的工作业绩、能力、态度等进行的考察和评价活动。与企业人员绩效考核不同, 公务员绩效考核强调公共性, 即考核目标注重社会效益, 考核主体强调公众参与, 考核程序凸显公开透明。因此, 公务员绩效考核的特性决定了考核实践的难度。尽管当前学术界对公务员绩效考核进行了积极的探索, 也提出过许多新思路和新模式, 但仍然存在许多实践困境和误区。如, 考核目的不明, 定位不准当前;考核内容模糊, 标准笼统;考核主体单一, 责任不明;考核方法简单, 手段陈旧;考核程序形式化等。
二、公务员绩效考核改革的指导思想和原则
新时期背景下, 以科学发展观指导正确政绩观, 做好公务员绩效考核工作, 必须切实转变3种观念, 即:公务员的考核不仅是对个人的考核, 也是对部门的考核;公务员的考核既是对过程的考核, 也是对结果的考核;公务员的考核既是对人的考核, 也是对事的考核。同时, 要牢固树立3种意识, 即:从权利导向转向公众导向, 树立公共服务的意识;树立公平竞争、优胜劣汰意识;健全考核机制, 树立全员考核的意识。根据人力资源开发与管理有关绩效考核的理论成果, 结合中国公务员考核的目标和现实意义, 笔者认为公务员绩效考核必须重视和遵循二大原则,
1、成本-收益核算原则和
2、目标管理原则。
3、中国公务员绩效考核制度的改革思路
党的十八大明确提出要继续深化干部人事制度改革, 完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系。当前, 深入落实科学发展观和正确政绩观, 在遵循公务员法的前提下, 应针对中国公务员绩效考核制度作出相应的改革。
(1) 考核目标:科学定位, 给考核对象以有效的反馈激励绩效考核实质是对实现绩效目标程度的科学测评。因而, 在绩效考核中, 首先要明确定位绩效目标, 设定科学、合理的目标体系, 使绩效考核工作目标清晰、标准合理、奖惩有据;其次, 要充分发挥绩效考核的反馈激励作用, 使之对于提高公务员工作能力与绩效、提高公共服务水平有着切实的作用, 而不能够把绩效考核仅仅当作一般的人事管理工作。当前绩效考核常常被作为单纯的评定先进、奖金的依据, 人力资源开发的价值发挥不足。对此, 应充分发挥绩效考核对于提升公务员素质的作用, 在考核中发现公务员工作中的不足, 应及时反馈评估信息, 使公务员能够充分认识到自己取得的工作成效和存在的问题, 成绩能够得到不断激励, 素质能够得到不断提高。
(2) 考核内容:完善职位分析, 实施分类考评职位分析是根据公务员工作性质、工作难易程度、责任轻重、行政角色大小及所需的资格条件等要素进行分类, 评定等级, 制定规范, 作为公务员任免、调整、考核、奖惩等人力资源管理的依据。科学合理地设置职位, 制定详细、规范、可量化的职位说明书, 可以帮助公务员明确岗位职责和关键绩效因素, 有利于考核者实施公开、公正、公平的考核评价。因此, 必须重视公务员的岗位设置和职位分析等基础性、前提性工作, 认真研究不同岗位的工作规范、要求以及任职资格等。具体操作上, 可以借鉴美国、新加坡等国外公务员考核经验, 结合本机关或部门的绩效目标分解情况, 采用工作日志法等职位分析方法, 明确岗位职责要求, 加强立法和制定具体的规范性文件, 落实公务员岗位责任制和目标管理体制。由于公务员职位属性、职务属性、职责属性和行政角色不同, 在设置公务员考核内容时, 应该研究适合于公务员特定角色属性的评估方法, 实施分类考评。可以按照职责职务类型设定考评内容, 也可按照专业结构、行业特征设置考评内容。以“德、能、勤、绩、廉”为基本标准, 针对不同的公务员队伍特征制定不同的考核标准和体系, 改变过去“一刀切”的传统做法。
(3) 考核主体:引入“360”度绩效考核方式, 增强考核的透明度“360”度绩效考核方式是一种全方位多角度的考核, 通常是由被考核者上级、同事、下属和服务对象等对自己了解、熟悉的人, 进行评价的一种考评方式, 这种方式能够从不同角度给被考核者以较为客观的评价, 考核结果对于帮助被考核者提高能力、水平和业绩有着重要作用。公务员利用社会资源进行管理活动, 其德、能、勤、绩、廉的表现自然应该受到各方面的监督, 他们的上级和同事等参与考评, 对于增强考评的透明度, 提升考评质量有着明显的价值。在考核的主体上, 可以考虑以主管领导的意见为主注意吸收被考核公务员同事、下属以及服务对象或社会公众的意见, 增强考核的公平公正性。
三、结语
在中国公务员绩效考核的具体实践操作中尚存在许多问题和实践困境, 必须认真加以研究解决, 关键是要在实践创新、制度创新、管理创新的基础上, 强化考核的法制化建设, 为公务员绩效考核提供法律依据。只有不断加大干部人事制度改革力度, 着力造就高素质的干部队伍和人才队伍, 完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系, 理性探索, 科学管理, 公正考核, 才能激发各类人才的创造活力, 开创人尽其才的新局面, 走出一条具有中国特色的公务员绩效考核新路子。
参考文献
出版社绩效考核改革 篇7
关键词：企业,绩效考核,存在问题,改革措施
0 引言
企业如何在在激烈的市场竞争中获得长远发展, 打开更为广阔的发展空间?这是始终困扰企业管理者的问题。就本文而言, 企业管理者要做好企业管理工作, 就一定要重视人力资源管理, 因为人资管理作为企业管理中重要组成部分, 能够提供管理高层决策是否正确有效员工工作积极性、企业发展方向正确与否等准确信息, 而人资管理中的绩效考核作为提升员工的积极性的有效措施, 直接促进了企业的健康发展。
1 人力资源管理的绩效考核在企业中的地位和作用
人力资源管理是否科学有效已经成为决定企业成功与发展的关键。绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分, 可以为人力资源管理, 甚至企业管理提供详细有效的信息。没有绩效考核, 人力资源管理体系是不完善的, 因此, 绩效考核在企业人力资源管理中作用重大。只要在企业中, 甚至是在事业单位, 员工都会置身于绩效考核的环境和压力中。所以, 针对本企业成功有效的考核管理体系不仅是企业管理水平的体现, 可以提供员工的工作积极性, 还能激发员工的自身潜力, 从而促进企业价值效益的提高。具体来讲, 绩效考核在企业中的作用有几个方面:
1.1 人员选聘的重要依据
企业用人的原则是依才用人、扬长避短。如何判断员工在工作上的优缺点、个人能力、是否适合该岗位等, 从而根据员工的性格、能力分配到适合的岗位, 这就必须利用绩效考核对每位员工进行综合评定, 从而了解每个员工的性格、才能、专长、工作态度和工作能力等, 对员工的岗位进行调整。并且对员工的工作用绩效考核的方法做进一步的管理分析, 评价员工是否能融入新的工作环境、适应新的工作岗位、发挥个人能力、取得优异业绩。最终给员工最适合他的岗位, 发挥自己的能力, 达到人尽其才、才尽其用的目的。
1.2 员工晋升和调配的主要依据
企业通过绩效考核来了解现有员工的分配情况、岗位与员工的适应程度, 企业重大决策是否正确有效、企业发展方向是否正确等, 并通过绩效考核分析企业做出适当的人员调整、决策调整。作为人员晋升、企业战略调整的依据, 不能仅凭管理者的好恶做出决定, 这就要求绩效考核必须是公正客观的、适合该公司发展的。当某些员工表现突出, 能力已经超过了所在岗位的要求, 在严格的绩效考核制度中脱颖而出, 说明该员工可以胜任根据挑战性的岗位, 应该给于晋升加薪;另一些员工在绩效考核中, 表现为能力下降, 不能达到目前岗位的要求, 则应降职减薪, 安排能力匹配的人员在此岗位上;有些员工在进入企业之初, 由于人力资源管理部门对其不甚了解, 安排的岗位不能发挥员工的能力, 通过绩效考核对该员工做出综合评价后, 应当调整到合适的岗位。通过绩效考核, 进行人员调整, 企业的人力资源得到优化配置, 达到“能者上, 庸者下”、“物尽其用”的目的。
1.3 薪酬和奖励的依据
绩效考核是按酬分配的重要依据, 决定了员工的报酬。大多数企业采用岗位薪点工资浮动制。员工的工资的一部分是与企业绩效考核挂钩的, 年度考核或月度考核优秀者, 奖金会适度提高;考核不合格者, 奖金将会下调, 通过绩效考核实现了按劳分配的分配制度。
2 企业现行的绩效考核存在的问题
企业能否健康良性发展取决于企业高管对企业发展的顶层设计、战略目标的制定和措施的落实等。而企业战略目标的实践和企业管理措施的执行都需要员工的努力来实现。就目前而言, 企业管理人员没有意识到绩效考核体系对于公司发展的重要性, 没有从企业的战略高度和企业经营主旨去建立完善的考核体系, 从而推动绩效管理的施行。
2.1 管理者的主观意识
很多企业将绩效考核当作简单的一次性管理行为, 在制定考核指标时, 是几个领导开会讨论的结果, 没有征求员工意见, 没有与员工交流。这就容易造成考核标准与实际脱轨, 不能与企业的长期的战略目标结合, 员工对绩效考核产生反感情绪, 不能达到绩效考核促进企业的长期发展、激发员工工作积极性的目的。此外, 在绩效考核中没有对考核标准进行精确的量化, 使得考核过程中容易掺入管理者的主观心理, 会凭借过去的经验或先入为主的观念进行考核, 造成考核结果的偏颇。
2.2 考核标准单一
企业在制定绩效考核的时候没有全面考虑企业各个部门。尤其是对于企业中的职能部门和后勤部门, 他们在企业战略实施和企业效益贡献上是间接推动作用。由于工作性质的原因, 这些部门的某些工作无法量化, 在实际考核中没有明确的指标来考核这部分员工的工作情况, 出现员工工作积极性不高、工作流于形式等问题。这就要求人力资源管理部门不能用已有的绩效考核标准来衡量这些部门的工作, 应该制定适应这些部门的考核标准。
2.3 信息面狭窄
首先, 考核所用的指标数据来源于财务, 仅以财务数据为考核依据会导致企业过于重视短期利益, 滋生急功近利的思想和助长短期投机的行为, 不利于企业长远发展和长期战略目标的实现。其次, 绩效考核侧重于事后考核, 没有对业务前期工作进行评分考核。此外, 绩效考核只着眼于企业内部, 不重视与外界利益的关系。
3 企业绩效考核问题的解决方案
3.1 深入调研, 制定企业专属绩效考核标准
管理者在在制定考核标准之前做好工作分析, 要多与员工沟通, 让员工就自己工作岗位本身的特点提出绩效考核好的意见和建议。大多数企业设置了研发部门、市场销售、售后服务、采购部门等, 由于这些部门的工作性质不同, 如果企业制定统一的考核标准, 可能不符合各个部门的现实情况, 不利于调动工作积极性。企业可以采取问卷调查、访问等方式, 对相关部门的员工了解情况、听取意见, 加强了管理者与员工之间的沟通和了解, 对不同部门和职位制定不同的考核指标, 使制定的绩效考核标准能促进本公司发展。
3.2 绩效考核要结合企业战略目标
企业绩效考核的目的是通过提高员工工作积极性来达到促进企业长远发展, 实现企业预期的战略目标。各个部门的绩效目标应该以实现企业战略目标为基础, 以有利于企业长远发展为根本, 以促进企业效益的增长为主旨, 考虑全局, 与其他部门精诚合作, 并将与其他部门的合作列入考核标准内。因此, 人力资源部门制定的绩效考核一定要符合企业长远规划, 站在战略角度, 具有大局意识。
3.3 考核信息多元化
管理者应该多方面收集考核信息, 使考核信息多元化, 从不同方面对员工综合考察。企业不能只注重员工的销售业绩, 还要注重员工的工作方式, 防止急功近利的行为发生。有些企业的员工为了单一的销售指标和考核指标, 只注重销售业绩, 对后续服务不管不问, 引起客户的不满和纠纷, 最终使公司利益受损, 影响企业的长远发展。因此, 绩效考核制定中不仅要有目标导向, 也要体现职能导向的功能, 这样使员工即明确工作目标, 又规范工作方式。管理者可以在听取员工直接上级的考核评价后, 找到其相关的同事、下级或客户进行了解, 对员工全方位多角度的考察, 得到真实客观的考核信息。
4 绩效考核在人力资源管理的运用事例
以某公司2014 年度销售考核管理案例为例, 销售人员的劳动报酬是基础工资加绩效工资的组成方式, 其中基础工资1300 元/月, 按照每月出勤状况发放;绩效工资根据销售量、销售额和回款额计算, 共100 分, 其中销售量20 分、销售额30 分、回款额50 分。计算公式为:当月回款奖励提成=当月实际回款额* 表格中相应的提成比例。某月回款资金计划额=连续三个月累计发货额/3。资金占用天数=月末应收账款余额/当月资金回款额*30。销售人员每月按照实际资金回笼超过计划回笼部分的0.4%提成, 未完成计划部分按照0.2%处罚。
在这个例子中存在的问题是, 销售人员的提出比例与回款天数呈负相关性, 为了缩短当月回款天数, 提高提出比例, 销售人员往往在月底时不愿发货, 使发货多集中在月初, 这就使企业的生产、货物运输集中在月初, 而在月末相对清闲, 造成劳动分配、服务质量下降、货物发送错误等问题。于是, 该企业深入销售人员内部了解情况、积极听取意见和建议, 对考核标准进行了改进。考核标准改进后, 根据销售人员的月度发货计划制定出周发货计划, 对发货计划按周考核, 同时对大客户实行绿色通道, 中小客户严格按计划发货。同时修改了回款天数的计算方式, 将回款天数与月初应收账款余额挂钩, 即:回款天数=当月回款额/月初应收账款余额*30 天, 使当月发货额与当月考核提成比例脱钩, 这样来保证销售员按客户的实际要求发货, 而不是按照对自己考核有利的原则控制发货。
绩效考核在企业人力资源管理中起到十分重要的作用, 是人力资源管理的有效手段, 能够为人力资源管理提供管理高层决策是否正确有效、员工工作积极性、企业发展方向正确与否等准确信息。随着企业的发展, 现有的绩效考核方式可能不适应企业, 管理者应当及时发现其中问题, 找到解决策略, 这样即提高了企业员工的能力, 激发员工的工作积极性, 同时也提高了企业管理者的管理水平, 从而促进了企业的快速发展。
参考文献
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出版社绩效考核改革 篇8
一、我国公务员绩效考核机制的相关概念界定
按照我国《公务员》法规定, 公务员是指依法履行公职、纳入国家行政编制, 由国家财政负担工资福利的工作人员。而与之对应的公务员制度是对行使国家权力、执行国家公务的人员依法进行科学管理的一系列法规体系和管理体制的总称, 包含了对公务员进行分类、考试录用、绩效评估、奖惩、升降、任免、培训、工资福利保障、退休等一系列具体制度。
公务员绩效考核制度是公务员制度的一个极其重要的组成部分。它是指公务员主管部门和各机关按照管理权限, 依据一定的程序和方法, 对所管理公务员的政治业务素质、履行岗位职责、完成工作目标的情况, 做出评价并以此作为对公务员奖惩、培训、辞退及调整职务、级别和工资等依据的制度。
二、我国公务员绩效考核机制所存在的问题
1. 考核制度方面存在缺陷, 导致考核不合理。
我国现行的《公务员法》、《公务员考核暂行条例》等法律法规对于公务员的考核虽说在一定程度上有利于提高我国公务员素质并优化行政机构效率, 但就其绩效考核制度而言确是存在明显的缺陷:其一, 考核结构的不合理;其二, 对考核对象分类过于简单;其三, 考核机制中的信息不对称。由此, 考核机制自身所存在的缺陷使得考核的初衷大打折扣。
2. 考核主体单一, 充满“人治色彩”。
就目前而言, 公务员绩效考核的主体主要是被考核者的上级, 考核结果等同于领导同志的意志。虽然由公务员考核相关法律规定可知多元考核主体应参与考核过程, 但在实行过程中民主评议的环节一般的都是走过场、形式化。在后期公示考核结果时, 社会公众的参与机会少之又少, 即使群众对于被考核者的考核结果有意见, 也必须要通过法定程序层层传递信息, 才能传递到主管领导或者考核委员会。因此, 除主管领导对考核结果发挥最大作用外, 其他参与各方很难有较大的影响力。此外, 我国政府部门历来“官本位”思想严重, 充满着浓厚的“人治”色彩。在考核时主观性较强, 容易因考核形成一种新的裙带关系。加之《国家公务员考核暂行规定》只对考核主体作了一般性要求, 未对考核主体如若出现失职后该如何追究责任作出明确规定。因此, 这样的漏洞导致了考核主体对于公务员绩效考核的工作懈怠, 同时造成了由于官场游戏规则而造成的考核结果千篇一律的现象。
3. 考核内容过于笼统, 方法不科学。
我国是世界上人口最多的国家, 公职人员数量也呈现出基数大、结构复杂的特点。通常可以将我国公务员分为三大层级或类型:谋划与决策层、管理与监督层、实施与执行层。因为不同层级公务员职责属性、工作内容、工作方式都存在着巨大差异, 所以部门、工作性质不同的公务员不能使用同样的考核标准。在现实的公务员绩效考核过程中, 由于考核内容和指标集中于其德、能、勤、绩、廉这五个方面并只做了相关概念性的描述, 而考核主体对于这五方面的具体评价都存在着主观能动性上的差异, 因此难以达成各方都满意的结果。另外, 在考核方法方面难以迎合时代潮流。21世纪是信息技术时代, 网络新媒体影响着人们的日常生活, 这给公众参与对公务员系统的监督提供了有效途径。而我国公务员绩效考核的方法相对比较简单落后, 领导对于被考核者作出评价后便成为了最后考评结果, 公众参与性不强, 通常在考核结果公示后才能了解考核情况, 所造成的结果便是:考核不公开透明、多元参与考核的诉求和渠道缓慢狭隘、考核缺乏公众有效监督致考核结果失真。
4. 考核结果未能与实用相结合。
在我国公务员管理工作中, 绩效考核很多时候流于形式, 并没有很好地同实际工作有机结合起来, 导致绩效考核在工作中并没有发挥其应有的作用。笔者认为考核结果并未与对考核者的“奖”和“罚”两个方面相结合。一方面, 在“奖”上, 我国坚持对考核称职及优秀的公务员采取“坚持物质奖励和精神奖励相结合, 以精神奖励为主的原则”。当前, 对于公务人员来说, 工作虽被老百姓誉为“铁饭碗”, 但是微薄的薪水很难满足其更高层次的需求, 况且在激励过程中大多是口头奖励或发奖状的方式, 这就容易滋生“权力寻租”、“贪污腐败”的温床。再者, 现行的公务员工资制度也不能反映出公务员工作业绩与真实才干, 难以通过狭隘的奖励方式激烈公务人员积极工作、认真履行职责。另一方面, 在“罚”上处罚力度不大。对于表现基本称职、不称职的公务员, 主管单位和领导未能及时有效的与其沟通或提出相关的惩罚措施。总之, 由于公务员绩效考核的结果未能是实用性相结合, 导致了公务员系统中贪腐等问题的产生。
三、未来我国公务员绩效考核机制的改革方向
1. 优化行政生态环境, 从制度层面上完善绩效考核。
我国公务员绩效考核制度是公务员管理大系统中的一个子系统, 它根植于我国行政生态环境之中。行政生态学最早由美国学者高斯提出, 由里格斯将其发扬光大, 它强调了行政所处的政治、经济、文化等方面环境对于其本身的影响。所以我们在研究公务绩效考核制度时, 不能将其视为独立个体, 而应该从与其有关的我国传统文化、市场经济和政治环境等方面进行分析。当前我国行政改革应该朝着更加科学化、法制化、人性化的方向迈进, 要在行政体制改革方面采取措施以改善公务员考核制度的运作环境。首先, 要对考核对象按照不同部门、不同工作性质进行分类管理考核;其次, 合理设置考核等级, 比如在设计等级方面应该在优秀与称职中间加个比较称职层次、科学规定每个层次所占的比例;最后, 建立考核主体与被考核者的信息互通机制, 定期举行上下级心理交流会、上级要按照时间精力多去现场考察下级成员的工作并做相关记录, 信息互通机制可以增强参与考核双方乃至多方的相互了解, 有利于主管领导对被考核者作出公正、公平的正确判断。
2. 扩大考核主体范围, 鼓励公众对公务员的考核。
对于摆脱考核对象单一状况, 我们应该引进这些年被企业广泛实用的“360度绩效考核”模型, 该模型是由被考核者上级、同时、下属和服务对象等评价者了解、熟悉的人, 采用不记名方式进行评价, 被评价者实施自我评价, 然后由专业人员向备考评价者提供评价信息反馈, 以帮助其提高能力、水平和业绩的一种考核评价办法。这种绩效考方法涵盖了多个相关的考核主体, 有助于组织成员的考核结果的科学、完整、准确。另外, 在进行360度绩效考核的同时, 应该大力提倡和鼓励公众参与和媒体监督。比如, 使用先进的信息媒体平台微博、微信, 在政府部门的官方微博上发布对于单位内部参与考核成员的投票活动以增强公众的有效监督, 对于群众反映的这些被考核者中存在的问题要及时处理, 对于影响恶劣的事情还要主动让媒体曝光。因此, 扩大考核主体范围有利于考核公正、阳光、透明, 更有利于淡化官场中的“人治”色彩、减少考核中近因效应、晕轮效应的发生。
3. 进一步细化考核内容, 量化考核指标。
针对前文所述考核指标内容过于笼统问题, 要进一步合理设计公务员绩效评估的内容和指标。一方面, 要细化分解考核内容, 如在德的方面可以在继承古代优秀文化传统的基础上大胆创新, 可以借用古代儒家思想所倡导的“仁、义、礼、智、信”文化, 加上“忠、孝、勇”用以涵盖公务员为人处世的所有方面。作为一个公务员想要在德方面表现优异便要在各个方面严格修身自律:在单位要忠诚上司、尊重同级、体恤下级、做好本职工作、扩大组织声誉等;在家庭要孝顺父母、勇于承担家庭责任、与家庭成员和睦相处等;在社会要遵守法律、恪守社会公德、友爱他人、讲究诚信、传递正能量、服务及奉献社会。此外, 还要量化考核指标, 将“勤、能、绩、廉”四大方面在分解后设置分值体系后, 取五方面的分值平均分为考核结果。细化考核内容、量化考核指标, 有利于对不同岗位、不同层次的公务员区别对待, 从而能够在考核中发现更多的优秀人才、强化公务员队伍建设。
4. 学习西方先进经验, 实行竞争上岗制度, 重视考核结果。
出版社绩效考核改革 篇9
为了解各医院新的内部绩效考核和收入分配制度方案的制定、推进成效、主要难点以及不同群体对新方案的反应,课题组对24家市级医院各类员工开展相关调研。
1对象与方法
1.1研究对象
研究对象来自申康范围的24家市级医院,包括10家综合性医院、4家中医类医院和10家专科医院。调查对象包括24家市级医院领导、职能科室负责人、业务科室负责人及临床、医技、护理、行政、后勤等各类员工。
1.2研究方法
1.2.1问卷调查。采用自行编制的问卷进行匿名调查。调查问卷分为《绩效部门负责人问卷》和《医院职工问卷》。《绩效部门负责人问卷》用于全面了解新方案实施情况,由绩效部门负责 人填写 , 《 医院职工 问卷 》 则侧重了解员工对新方案的看法和反应,由医院各级各类员工填写。
1.2.2抽样方法。研究采取整群分层随机抽样方式进行调查,抽样时按照员工工号或姓氏笔画排序后等距抽样。 院领导必须包括院长、医疗分管院长和绩效 分管院长 ; 职能部门 负责人 (绩效部门负责人除外)不少于5位; 业务科室主任覆盖临床、医技和其他部门主任和副主任,不少于20位,或总数50%;对普通职工抽样:在职员工总数2000人以上的医院不少于70位,其中临床医生不少于35位、医技和护理人员不少于20位、行政和后勤人员不少于15位;在职员工总数2000人以下医院不少于50位,其中临床医生不少于25位、医技和护理人员不少于15位、行政和后勤人员不少于10位。
1.3资料收集
经课题组 统一培训 后 , 各调查员与医院联络人取得联系,向被抽中员工发放相应调查问卷,并采用统一明确的指导语说明调查目的及填写方法 。 问卷回收 后 , 进行随机 电话回访,以确保问卷填写的真实性。
《绩效部门负责人问卷》共发出24份,有效问卷24份,有效率100%; 《医院职工调查问卷》共发放2000份,有效问卷1816份,有效率91%。 1816名员工中,73%在30-50岁之间; 62%为临床医生和护士;56%为普通职工。院领导、职能科室负责人、业务科室主任和护士长等职务均有覆盖; 职称结构上,中高级职称人员较多, 分别占38%和39%;66%员工年收入在10万元-30万元之间。
1.4统计方法
数据分析软件采用Excel进行描述性统计分析,主要采用频数和百分比指标。
2结果
2.1市级医院内部绩效考核改革情况
24家医院均建立了全新内部绩效考核指标体系和收入分配制度。从医院组织机构设置来看,22家医院建立了绩效管理部门,其中20家医院成立了独立绩效管理部门。从方案制定来看,院领导(24家)、业务科室主任 (23家)、职能科室主任(24家)、 业务骨干(15家)、员工代表(21家)均参与了医院新方案的制定。从改革实施进展来看,新方案已经广泛运用于临床、医技、药剂和护理部门 (24家),对行政和后勤部门(21家)和科研专职人员(11家)也进行了考核和分配。
新方案中,指标与关键要素的结合方式主要有三种:一是设置量化考核指标,作为分配基数的构成部分;二是设置量化考核指标作为综合考核的构成部分,结果与分配挂钩;三是在综合考核外设置考核指标,考核、 分配相对独立。其中,19家医院将工作量作为分配基数的主要构成部分、 23家医院将服务质量纳入综合考核、 22家医院将患者满意度纳入综合考核、19家医院将成本和费用控制纳入综合考核、9家医院将学科人才作为单独考核指标。各家医院采取了灵活多样的内部绩效考核方法,关键绩效指标法(21家)、目标管理法(14家) 和平衡计分卡(11家)均有运用。
2.2市级医院分配制度改革情况
新方案下 收入分配 模式实现 了医务人员个人收入与医院或科室经济收入脱钩,与药品、检查检验、耗材收入等经济指标脱钩,改变了以收支结余为基数的分配模式。所有医院围绕核心要素建立绩效考核体系,具体表现为:岗位工作量(24家)、病种难度要素(21家)、患者满意度(21家)、医护质量(19家)、成本控制 (19家)和费用控制(17家)。
从收入构成来看,收入由工资、 奖金(以绩效为基础的薪酬分配)和福利性收入及其他构成,且不同医院之间的结构有明显差异。24家医院的工资收入占比在10%-30%之间;奖金占比在38%-85%之间;福利性收入占比在2%-42%之间。
从收入分配水平变化来看,60% 以上的临床和医技(含药剂)科室分配水平提高,13%分配水平无明显变化;68%的护理单元分配水平提高, 6%分配水平无明显变化;46%的职能部门分配水平提高,31%分配水平无明显变化。影响分配水平的主要因素包括考核办法、分配方案、工作量和病种难易度。
2.3员工对改革的知晓度和理解度
大多员工 能正确认 识新方案 落实公立 医院公益 性 、 保持医院 高效运行 和充分调 动医务人 员积极性 的目标(1289人,71%);同时能准确把握 “两切断,一转变”的重点 (1421人,78%)。1668人(92%) 认为新方案与原方案有本质区别,一半以上的人认为医院对科室的绩效考核与工作量、服务质量、费用控制、 成本控制、患者满意度、医德医风以及病种难度密切相关。新绩效薪酬分配方案紧扣改革要求,体现了“八个不一样”,即病人满意不满意不一样 (1114人,61%)、工作量做多做少不一样(1423人,78%)、岗位工作做难做易不一样(1112人,61%)、 医疗质量 高低不一 样 ( 1 0 8 3人 , 60%)、成本节约浪费不一样(1086人,60%)、病人医疗费用控制合理不合理不一样(917人,50%)、在临床工作的同时做不做临床科研和教学工作不一样(730人,40%)和医德医风优良与否不一样(694人,38%)。
2.4员工参与及对考核结果反馈的了解
1014人(56%)表示不同程度参与了 新方案的 制定 , 包括院内 讨论、框架设计、考核指标设计、分配方案设计、新方案测算、新方案意见征询、职代会审议等过程。1096人 (60%)反映医院在全院例会上对科室绩效进行了讲评;1069人(59%) 反映医院按考核周期向科室进行了书面反馈;469人(26%)反映医院要求管理人员与科室负责人进行面谈,并有书面记录;341人(19%)反映医院有反馈,但周期和方式不固定。
9 9 % 的被调查 者认为医 院已将绩效考核结果广泛运用于科室的床位 配置 、 人员配备 、 设备购置 、 奖金分配;98%的被调查者认为绩效考核结果已运用于员工个人的奖金分配、 职称晋升 、 职务升降 、 岗位调动 、 续聘解聘和培养培训等方面。1406人(77%)表示医院对科室分配有指导意见,且科室有成文的考核分配方案;1382人(76%)表示所在科室已实施新方案;1419人(78%)反映其所在科室的考核分配由科室考核分配小组组织开展或由科室员工共同商讨决定。
2.5新方案对科室和员工收入的影响
从科室分配总额来看,1061人 ( 5 8 % ) 认为新方 案下科室 分配总额 与收支结 余无关 , 而与工资 总额预算 、 绩效表现 密切相关 ; 7 0 5人 (39%)认为改革后科室分配总额有不同程度的增长,其中340人(19%) 认为涨幅 在5 % - 1 0 % 之间 ; 7 3 7人 ( 4 1 % ) 认为科室 分配总额 与改革前基本持平;282人(16%)认为改革后科室分配总额下降,其中100人 (6%)认为降幅在10%-20%之间。
从员工个人收入来看,1302人 (72%)认为个人收入与收支结余无关;701人(39%)表示个人收入水平有增长,认为涨幅在5%-10%和5% 以内的分别为264人(15%)和246人 (14%);677人(37%)认为改革前后个人收入基本持平;273人(15%) 认为个人 收入有下 降 , 1 2 5人 ( 占7%)认为降幅在5%-10%之间最多。 个人绩效薪酬变化的主要影响因素包括分配方案(1087人,60%)、考核方法(1038人,57%)、工作量(850人,47%)和病种难易度(409人, 23%)。
2.6员工对新方案实施效果的看法
841人(46%)支持改革,认为改革很有必要,对改革充满信心;355人(20%)比较支持改革,认为改革很有必要;557人(31%)比较支持改革,但对改革的效果没有把握;仅有49人(3%)表示不支持改革。1634人(90%)表示新方案的实施发挥了积极作用,更有利于体现公立医院公益性、推动医院内涵建设,更有利于提高医疗服务能力和医学科技创新能力,更有利于提升医院管理效能、调动医务人员积极性、规范医疗行为。
2.7员工对改革的满意度和建议
1239人(68%)对考核和分配的方案设计非常满意,1221人(67%)对过程非常满意,1250人(69%)对方法非常满意,1214人(67%)对结果反馈非常满意,1220人(67%)对基于考核的薪酬分配非常满意,1138人(63%)对目前的收入水平满意或比较满意。
医务人员认为内部绩效考核和薪酬分配制度的完善应重点关注工作量 (1323人,73%)、病种难度(1191人,66%)、服务质量(1190人, 66%)、病人满意(988人,54%)、 科技创新 ( 8 9 3人 , 4 9 % ) 、 教学 (757人,42%)和承担公益性任务 (693人,38%)。
3讨论
3.1绩效改革既有统一性又各具特色
24家医院大力推进内部绩效考核和分配制度改革,均建立了新内部绩效考核体系和收入分配制度。新的内部绩效考核制度下,绩效指标体系均围绕“八要素”设定,收入分配制度均以绩效为基础、以考核为依据。根据具体情况,各家医院制定的新方案又各具特色。由对绩效部门负责人调查可知:不同医院各级各类人员对方案制定的参与度不同;采用考核方法有所不同;指标与“八要素”结合方式和程度也有一定差异;收入分配的构成差异较大。
3.2绩效反馈与宣传有待进一步加强
从研究数 据来看 , 谈及改革 重点,仍有近30%的医务人员并没能掌握 “ 两切断 、 一转变 ” 改革重点 ; 42%医务人员不确定新方案下科室分配总额与收支结余无关;28%医务人员不认为个人收入与科室的收支结余无关。在医务人员对“两切断”的改革重点不了解情况下,医院难以激励医务人员更加注重工作量、工作质量和工作难易度等,医院对其医疗行为的规范作用很有限,这将称为医院运行机制转变的阻力。
因此医院应进一步加强对新方案的宣传,让医务人员都了解改革的目的和重点。绩效反馈[1]是新绩效方案实施改进的必然过程,通过考核者与被考核者的沟通,既要将考核结果清楚地告知被考核者,分析其绩效提高或降低的原因,帮助其制定绩效改进计划,转达医院的期望,从而正向引导和规范其医疗行为;同时重视双向反馈,收集被考核科者对新方案下的绩效考核的意见和建议,不断改进。
3.3分配公平性与分配水平均有所提高
公平理论认为一个人的工作动机不仅受到自己的获得和付出的绝对额的影响,而且受到自己获得和付出与别人相比较的影响[2]。医务人员收入分配的公平性对其工作意愿和积极性有较大影响,因此市级医院在注重保持服务效率的同时,收入分配更加注重公平。从分配公平性来看,新方案切断了科室收入与药品收入、检查检验等经济指标联系,与工作量、工作难易度等密切相关,这让风险较高、劳动强度较大、受不合理服务价格影响较大、原先分配水平较低的科室(如儿科、急诊、ICU等)的收入普遍提高,充分体现医务工作的价值。