中小型出版社（共12篇）
中小型出版社 篇1
1 引言
具有高速的网络连接能力和强大的网络计算能力的“云计算”被称为近年来IT行业最大的变革,被认为是未来计算机和网络技术的发展方向。云计算时代的到来,彻底改变了人们获取、接受信息的方式,进而改变了人们的生活方式。人们预见未来世界可能只有五台计算机:Google一台、IBM一台、Yahoo一台、Amazon一台、微软一台,也就是未来世界的五朵“云”。
在云计算时代之前,本地运算仍然是日常生活的主流模式。云计算时代到来之后,几乎所有包括应用软件在内的数据都储存在“云”里,终端的功能将会退化。简单来说,运营商提供给你“无穷”的计算能力和存储空间,你不需要知道这些服务器在哪儿,怎么联接的,也不需要自己去购买和升级服务器,只需关注自己真正需要什么样的服务以及如何通过网络得到相应的服务。甚至,运营商还会针对你个人或企业的需要提供基于云计算的种种服务[1]。
人们生活方式的改变、阅读习惯的网络化,使得数字出版成为中国出版行业不可逆转的发展趋势。传统出版行业向数字出版转型已经成为其生存发展的先决条件。大型出版社或出版集团依靠强大的资金、技术、人才、资源实力,积极进军数字出版,期望在数字出版大潮中成为弄潮儿。但是中小型出版社,由于资源、资金、技术、人才的限制,面对数字出版无能为力。但是在当今中国出版行业纸质出版与数字出版并存的环境下,中小型出版社必须进行数字化出版转型,才能生存发展。
多年来积累的独特、优质内容资源成为中小型出版社开展数字出版的核心竞争力。本文以云计算时代为背景,对相关概念做了界定,提出构建中小型出版社数字出版模型的设想,希望给中小型出版社开展数字出版以指导。
2 相关概念内涵的界定
2.1 云计算
云计算是指分布式处理、并行处理、网格计算、网络存储和大型数据中心的进一步发展和商业实现。其基本原理是,用户所需要的应用程序并不需要运行在用户的个人电脑、手机等终端设备上,而是运行在互联网的大规模服务器集群中。用户所处理的数据也并不存储在本地,而是保存在互联网的数据中心里。这些数据中心正常运转的管理和维护则由提供云计算服务的企业负责,并由他们来保证足够强的计算能力和足够大的存储空间来供用户使用。在任何时间和任何地点,用户都可以任意连接至互联网的终端设备。因此无论是企业还是个人,都能在云上实现随需随用。同时,用户终端的功能将会被大大简化,而诸多复杂的功能都将转移到终端背后的网络上完成[3]。
从图1可以看出,云计算不是一种计算模式,而是一种服务模式。用户通过网络以按需、以扩展的方式获得所需要的资源(硬件、软件、平台)。这些资源的计算、存储、管理、维护都是在云中进行。云计算支持人们随时随地从任意终端访问信息、技术及其他服务。也就是说,只要用户拥有能与互联网连接的简单终端设备,例如:上网本、手机、手持阅读器、PC机等,都能通过输入请求,获得所需资源。
云计算的特点为:
(1)超大规模:云具有相当规模,通常拥有成百上千台服务器,Google云计算甚至拥有100多万台服务器,云计算能赋予用户前所未有的计算能力。
(2)虚拟化:云计算支持用户在任意位置、使用各种终端获取应用服务。用户无需了解、也不用担心应用运行的具体位置,只需要一台笔记本或者一个手机,就可以通过网络服务来实现需要的一切,甚至包括超级计算这样的任务。
(3)高可靠性:云使用了多种措施来保障服务的高可靠性,使用云计算比使用本地计算机可靠。
(4)通用性:云计算不针对特定的应用,在云的支撑下可以构造出千变万化的应用,同一个云可以同时支撑不同的应用运行。
(5)高可扩展性:云的规模可以动态伸缩,满足应用和用户规模增长的需要。
(6)按需服务:云是一个庞大的资源池,你按需购买,云可以像自来水、电、煤气那样计费。
(7)极其廉价:由于“云”的特殊容错措施可以采用极其廉价的节点来构成云,云的自动化集中式管理使大量企业无需负担日益高昂的数据中心管理成本,云的通用性使资源的利用率较之传统系统大幅提升,因此用户可以充分享受云的低成本优势,经常只要花费几百美元、几天时间就能完成以前需要数万美元、数月时间才能完成的任务。
2.2 数字出版
数字出版是指使用二进制技术手段对出版的整个环节进行操作,数字出版的客体就是数字化内容,数字出版的行为贯穿于数字化内容的创作、加工、传输、销售,以及读者的获取、阅读等整个过程,即从内容创作到读者最后阅读都是无纸化的。数字出版云传统出版相比,具有查询方便、存储量大、成本低廉、编辑方便、更加环保的优点[4]。
在中国,随着新技术的迅猛发展,数字出版呈现“井喷”状态,以传统出版不可企及的速度在发展。中国出版科学研究所发布的调查报告显示,2009年,我国进行数字阅读的国民比例达到24.6%,其中数字阅读的用户比例已经达到31.6%,其中16.7%的用户进行的是在线阅读,还有14.9%的用户进行手机阅读。截至2008年12月,中国数字出版业的整体收入为530亿元,比2007年增长46.42%。预计2009年数字出版业的整体收入将超过750亿元[2]。传统出版向数字出版转化的最大难点不在于技术和资金,而在于能否把握数字出版的本质和特点,进而建立起相应的商业模式和盈利模式,所以传统出版社必须探索建立有效的数字出版模式,积极推进传统出版向数字出版转型的步伐[5]。
3 云计算时代下中小型出版社数字出版模式的构建
图2是在云计算时代下构建的中小型出版社数字出版模式。该模式把中小型出版社、金融提供商、读者之外的产业链综合在云计算提供商,使得产业链大大缩短。作为整合起来的中小型出版社联盟,产业链地位得到提高,收益分配话语权加强,开展数字出版的积极性提高。而读者也会方便快捷的从云计算中获得全面丰富的所需资源。
在整个模式里,中小型出版社联盟是数字出版内容提供商,云计算提供商作为数字出版内容整合、存储、更新、维护、管理、输出的数字出版云,金融提供商提供资费方案,读者作为最终消费者。
现存在数字出版模式涉及的产业链各方很多,包括著作权人,内容提供商、数字出版商、技术提供商、终端设备提供商、网络运营商、电信运营商、金融服务提供商、网络传播者、读者等[6]。过长的产业链使内容提供商必须与过多的下游交易。这不仅使得出版社在产业链中的地位下降,而且在收益分配方面只具有很弱的话语权。这就大大降低了具有优质内容资源的出版社开展数字出版的积极性。但是没有海量的、高质量的内容资源作为依托,数字出版就成为“无源之水”,很难为继。
4 云计算时代下中小型出版社数字出版模式的实施
4.1 中小型出版社联盟
出版行业永远是“内容为王”的行业,无论是传统出版还是数字出版,出版行业从内容到阅读的“死循环”是不变的。在中小型出版社数字出版产业链中,作为数字出版内容提供商的中小型出版社必须具有足够高的地位和话语权。这不仅有利于提高中小型出版社开展数字出版的积极性,而且是整个数字出版产业链持续、健康、稳定运行的前提。
中国五百多家出版社,大部分是中小型出版社。这些出版社分布在全国各地,在弘扬地方文化、专业文化、特色文化等方面起到了很大的作用。在多年的出版生涯中,中小型出版社积累了很多专、精、特的优质内容资源,具有巨大的文化传播价值。但是由于这些资源各属于不同的中小型出版社,所以资源呈现出散且乱的特点。中小型出版社的数字化程度较低,很多资源只能被封存在仓库里,即使以数字内容储存,也是多种多样,格式不统一。
基于以上特点,中小型出版社必须组成联盟。一是增加内容资源的全面性和丰富度;二是联合起来提高产业链地位和话语权。
联盟向数字出版云购买相应的服务,按照统一的数字格式,把独特优质的内容资源进行数字化处理,然后放在数字出版云中,等待下一步由计算云进行数字出版内容的整合。整合后的数字出版内容由中小型出版社所有,但是这些资源存储在数字出版云中,在读者请求输入以后,可以获得全面丰富的资源。
这其中涉及到版权保护问题。一是联盟内部,各中小型出版社之间的版权问题;二是联盟与数字出版云之间的版权。这就需要在谈判的框架内,以利益分配方案为基础,制定详细、合理的版权协议,以保证这个模式能够长久运行。
4.2 数字出版云
数字出版云是由云计算服务提供商提供,它的功能涵盖了数字出版商、技术提供商、终端设备提供商、网络运营商、电信运营商、网络传播者的所有功能,具有超大的数字出版内容整合、数字出版内容存储、数字出版内容输出、数字出版内容的维护与管理,这些功能都是在计算云和存储云上实现的。
数字出版云是一个完整的动态计算体系,提供托管的应用程序环境,能够动态部署、动态分布计算资源,并实时监控资源的使用情况。中小型出版社联盟根据需要向数字出版云购买相应的服务,如果遇到大量数字出版内容需要处理得时候,数字出版云还可以提供高峰时期服务,提高了资源的利用率和费用的使用率,这样可以避免本地建设、维护价格不菲的计算机系统。中小型出版社通过支付低廉的服务费用,即可完成同样的计算或处理过程,降低成本的同时提高了处理效率。
(1)数字出版内容的整合
由中小型出版社联盟提供的海量优质内容资源,在计算云中进行分类、修复、完整化,使其成为能为用户获得的数字出版内容。这样做的好处是可以大大节省资源整合的过程,因为所有的信息处理都是在云里,而不是在本地的计算机。
(2)数字出版内容的存储
所有经过整合的数字出版内容均储存在储存云中,客户端不需要添加类似硬盘的永久性大容量存储设备。这样在读者请求录入以后,一是可以获得全面丰富的资源,增加选择性和读者满意度;二是由于所有的资料都存储在晕的服务器中,读者不必携带专用的设备,在任何一个连接云计算的服务器的客户端设备,都可以通过浏览器进行登录,获取资源。
(3)数字出版内容的输出
数字出版云以云计算服务器为核心,动态部署虚拟的硬件服务器。读者在使用网络云接入时,实现“无处不在”的访问,同时也和网络上的读者共享流量和计算能力,可以动态的提供请求和反馈信息。读者通过检索界面输入动态请求驱动云计算服务器,云计算服务器根据读者提交的请求调配强大的计算能力,进行本地演算、机械智能推理等复杂运算,充分分析读者需求。根据分析结果调配存储在分布式储存云上的资源,将结果提供给读者。存储云可以极大提高资源查全率,计算云可以更精确查准,这就为读者提供了快捷、直达需要的数字出版内容的良好体验。
云计算的绝大部分功能都是在云计算服务器中,终端只是信息录入和显示结果的功能,所以对读者终端的要求很低。一般具有联网功能的终端,例如:上网本、手机、PC机、终端阅读器等都可以完成信息获取。这就避免了读者因格式不同、下载终端升级快等带来的麻烦。
(4)数字出版内容的维护与管理
数字出版内容的更新、维护、管理都是在数字出版云中完成。数字出版云提供了最可靠、最安全的数据存储云,不用担心数据的丢失和损坏。在云中,有全世界最专业的团队帮你管理信息,严格的权限管理策略帮助你放心的与指定的人共享数据。
4.3 金融服务提供商
资费方案一直是阻碍数字出版发展的瓶颈。一是现有的出版模式的权利基本都在技术提供商和网络提供商手中,收益情况对内容提供商不透明,所以很容易产生分配不均的情况;二是内容提供商话语权很弱,收益分配所占的比例很低,对出版社的盈利贡献很小。整体来看,数字出版还没有形成成熟的盈利模式。
在云计算时代下构建的中小型出版社数字出版模式中,添加金融服务提供商作为第三方。金融服务提供商必须针对不同的读者特征制定出不同的资费方案,使读者在资费时具有更多的选择性。模式里这样设计一是增加了收益情况的透明度,任何一个产业链环节均可以查询详细收益明细;二是可以结合版权保护协议,充分保护各方的获益权,减少产业链冲突,有利于产业链健康运行。
4.4 读者
整个模式前面部分的运行都是为读者获取资源服务的。读者只需运用简单的终端设备,选择好合理的资费方案,向数字出版云发送动态的请求指令,所有复杂的运算均交给云来完成,即可获得所需要的资源。
5 结论
数字出版巨大的市场容量和诱人市场前景,使其成为出版行业不可逆转的发展趋势。传统出版社向数字出版转型成为其在纸质出版和数字出版并存的大环境下生存发展的必由之路。中小型出版社以独特优质的内容资源作为依托,按照云计算时代下构建的数字出版模式开展数字出版,将会是很好的选择。但是云计算时代下构建的中小型出版社数字出版模式本身还存在很多问题,我将会在以后的研究中逐步完善。
参考文献
[1]KNIGHT.触摸我们身边的云彩——我们的生活因云计算而改变[J].MicroComputer,2010(01):131-132.
[2]聂震宁.数字出版:距离成熟还有长路要走[J].出版科学,2009(01):5-10.
[3]张建.云计算概念和影响力分析.电信网技术[J].2009(01):15-18.
[4]周前进.论邮政发行应对数字出版的策略[J].邮政研究,2009(01):18-19.
[5]李静颖.数字出版:新盈利模式探索.观察[J].2009(04):20-21.
[6]王鹏涛.基于流程再造视角的数字出版产业链创新研究[J].科技与出版,2009(04):51-54.
中小型出版社 篇2
我国集中整治中小学校周边出版物市场 作者：
来源：《云南教育·视界(综合)》2013年第08期
据新华网报道 记者获悉，全国“扫黄打非”工作小组办公室近期部署山西、安徽、河南、湖北、湖南、重庆、四川等地有关单位开展中小学校周边出版物市场集中整治，采取联合检查、错时检查、暗访检查、突击检查等方式对地市级以上城市主要城区所有中小学校周边，以及方圆500米以内的出版物集中销售场所和批发、零售单位及报刊亭进行全面清查，以确保为青少年健康成长营造良好文化环境。
中小型出版社如何进行产品规划 篇3
关键词：中小型出版社；产品规划；选题出版
产品线是企业的生命线，产品规划决定企业的未来。对于每种产品基本都是创新产品的出版业，短、中、长期的产品规划更为重要。中小型出版社产品规划的基本原则：首先要以原有产品特色为基础，逐渐形成自己的产品方向，逐步淘汰非选定方向的产品；其次要严格评估控制两年以上操作周期的项目，特别要掌握好这类项目的启动时间。
中小型出版社在发展的不同阶段，要合理分配自己的人、财、物资源，对以下四类图书，侧重程度要有所不同：本版图书创品牌、合作图书要码洋、作者自费图书要现金流、政府资助图书要功绩。其中，本版图书是出版社生存发展的根本。
1.合作图书。合作图书有助于中小型出版社快速发展，启动发展初期要充分重视。中小型出版社人、财、物资源有限，书号是比较重要的资源，要充分利用合作出版，加大出书速度和出书规模。业内有人说“中小型出版社就靠卖书号活着”，这话虽绝对，但如果没有合作书，部分中小型出版社的生存确实很困难。合作出版方式不会有问题，只是合作目的和合作过程可能存在问题。只卖书号、放弃发行权、三审不严甚至放弃三审等都是合作的严重问题。近年多数民营出版公司受困于销售，因此，中小型出版社的发行能力，即单种书的平均发行量，将成为民营出版公司选择合作出版社的首要条件，书号费的高低则是次要条件。中小型出版社如果发行能力弱，书号费会越来越低，编辑可选择的民营出版公司和选题数量会越来越少。编辑为了完成利润指标，可能会饥不择食，出版粗制滥造的图书，有的书可能会给出版社带来不可挽回的后果。因此，合作出版过程中，要逐渐减少甚至杜绝只卖书号，不销售产品的合作。要扩大与产品有特色、有销售潜力、全部或部分交出版社发行的合作公司的合作规模，出版社要为这类合作公司提供更优惠的合作条件。
2.自费图书。作者自费图书的出版是中小型出版社启动发展前、中期的工作重点。作者自费图书是不向作者支付稿费或版税，作者还要自己拿一定的费用出版的图书。目前，20万字之内的自费图书费用一般在一至五万元之间，出版社的牌子越好费用越高。部分中小型出版社的费用大概在两万元之内，个别出版社利用按需出版只给作者印几本样书，费用已经降到一万元之内。中小型出版社要区别对待作者自费图书：一类是达到出版要求，符合本社出书范围，但不是既定产品方向的，如果作者付费后，毛利润达到一定额度（如两万元以上），可以考虑出版；另一类是本社既定产品方向，书稿质量比较好的，这种即使毛利润低一点也要出版。中小型出版社要根据自己的出版特色，规划作者自费书的产品线，主动出击寻找作者。老作者如果能介绍来新作者，要给老作者一定的劳务费，这种方式是发展作者自费书的很好途径。每条作者自费书产品线，出版社都应付一定的费用，这样该产品线才有影响力，能吸引后续作者。每条作者自费书产品线要有几本该领域顶级专家的图书、吸引人的丛书名、统一标识、统一包装形式、可行的营销推广方案等。
3.政府资助图书。对于政府资助图书的出版，中小型出版社要量力而行。每年固定或不固定的全国范围的政府资助项目有十几种，如财政部创意产业基金、国家出版基金、经典中国、社科出版基金、科技部出版基金等。省市级政府资助项目也很多，但地方出版社争取政府委托出版，更易于操作，利润更稳定。出版社争取政府项目要注意以下三点：第一，要有专人负责，了解各项目图书的内容特点、流程、关键时间点、要做的工作、填写申报材料的技巧等；第二，申报项目要符合自己的出版方向，掌握好申报项目的数量和单个项目的大小，要量力而行，不能因项目对日常生产工作有实质性影响，或结项后本社参与项目人员都闲下来，要充分利用社会力量；第三，申报项目的结项产品要有基本的销量，如项目产品能进行再次开发，甚至可以围绕项目建立数字资源库，则更优。
4.本版图书。本版图书的出版是中小型出版社的工作核心，人、财、物要逐渐集中到此类书的出版上。本版图书指完全由出版社自投资，风险和收益自担，策划、包装、营销全过程可控的投稿书和约稿书。笔者从业14年，收到的投稿很多，但达到出版要求的很少，出版后创造很好的社会效益和经济效益的更少。日常工作中主要处理的是整体或部分自主策划选题的约稿书。中小型出版社制定本版书出版规划时，要按照出版周期由短到长，逐渐转移工作重点。
第一，要重视挖掘出版社可重包图书。每个出版社经过多年的发展都有一些影响较大并有再版价值的图书，版权期未过直接重包出版，版权期已过再续版权后重包出版。重包书的总体操作思路有分册组合成套装或做成礼品装；分册整理成合集，合集拆成分册；简装变精装，精装变简装；修订部分内容重新出版；加黑白或四色插图重新出版等。如笔者曾参与《希区柯克悬念故事集》三个分册的重包出版，第一次参照美国电影海报重新设计每册书的封面，出版后每种又销售15，000多册，后来又把这三个分册做成软精装合集，连续六年年销量都超过6，000册，目前也是同类书中销售较好的。
第二，出版其他出版社已过版权期、符合本社出版方向、有较稳定市场销售量的图书，重点挖掘本社作者未在本社出版的图书。这类书虽未在本社出版，但已经得到市场检验，文本质量好，也可称为重包书。本社作者的书稿，市场判断相对容易，操作也比较快。但从其他出版社争来的已过版权期或非独家出版的图书，需要了解这类图书的市场潜力和作者特点，并为作者开出恰当的合作条件。这类书可选择范围大，市场效益可能更好。中央编译社曾创造的高销售量并有很好品牌效应的《追求卓越》被某大社抢走，《男人来自火星，女人来自金星》被一家民营出版公司抢走，这两种书在新的出版单位重新出版后都成为超级畅销书。这也反映了如下问题：作者是出版社的最大资源，如维护不好，很容易流失，但如有很好的作者资源维护体系，作者资源就像滚雪球一样，越滚越大。
第三，寻找公版图书的创新包装或创新营销。公版图书为公共版权图书的简称，主要为作者死亡后50年的图书。目前在销的公版书基本都是经典之作，市面上有多家出版社的版本，主要拼折扣、拼定价。公版图书通常都有较稳定的销售量，但版本或译本的选择非常重要，版本或译本差的图书在网上有广泛的差评，不但销售不好，还会给出版社造成负面影响。出版公版图书，如果只是在封面、版式、导语、注释、插图等方面简单创新，不会有较好的销售量，一定要找到独特卖点。戴尔·卡耐基的图书是励志类图书的第一品牌，虽然有很多中文版本，但总体销售量还好。笔者多年前根据《哈利·波特》英文版在中国市场销售情况，预测英文原版书在中国将有较大需求，后参与策划出版《卡耐基系列》英文版七种，平均销售量超过6万册，销售量最多的《人性的弱点》早已突破20万册。公版书是稳定的出版资源，编辑要习惯运作公版书。近几年中外名人特别是民国大师的书较集中地进入公版领域，有意出版此类图书的编辑应整理一份国内外近十年将进入公版领域图书的时间表。对符合自己出版方向、国内作者的图书，在进入公版前一年就要策划加工，准备出版。国外作者的图书在进入公版前两年，出版社就要开始策划、翻译、包装、组织出版。经典图书一旦进入公版领域，会有多个出版社出版，竞争会很激烈。因此，要有完美的策划包装营销方案，国外图书要请国内一流译者，最好付高价翻译费一次性买断翻译权，将其成为本社永久性的资源。
第四，引进版图书的出版也是中小型出版社快速发展的捷径。中信出版社的快速发展就是很好的例子。引进版图书的操作节奏很重要，因为引进版图书要预付版税，如果出版周期太长，就会出现资金的沉淀，甚至由于图书已过时效或合同期，图书不能出版，白白浪费预付的版税，而且影响出版社在版权代理公司和国际出版界的口碑。中小型出版社在启动发展期，缩短出版周期很重要，要根据自身特点和市场需求，先规划好产品线，再分步引进：1）港台繁体版图书，操作周期相对较短，繁体字转简体字，语法和专有名词修订后就可进入编辑出版流程；2）在港台销售较好的已翻译成繁体版的国外版图书，这类图书不但可以参照亚马逊网上排行和评论，也可以参照繁体版在博客来等网上书店的排行和评论，所以内地市场销售相对容易判断，版权方面先和国外签定简体版版权，再和港台签译者版权，操作也比较快；3）国外非时政类图文书，图片的质量较高，文字量相对较少，故翻译比较快，易于操作；4）符合本社特点的文字较多的外版书，这类图书需要较长的翻译时间，前期选题策划时要对这类图书做充分的研讨、判断，保证有较好的社会效益和经济效益，达到提升出版社形象的目的。中小型出版社如果从全世界寻找出版资源，出版的源头就彻底宽了。中国人口基数大，只要能从全世界图书中选出细分市场的一流图书组成产品线，再小的细分市场也会有比较大的销售量。如中信出版社定价510元的《世界葡萄酒地图》，当当网评论1，200多条，各机场店重点陈列，估计销售量应在数万册。此书是世界葡萄酒大师的巅峰之作，是葡萄酒爱好者的必备书，自1971年以来累销逾400万册，全球15种以上语言，亚马逊网络书店5颗星评价，但直到2010年才有简体中文版。所以说，有很多细分市场的国际一流图书在等待中国出版社去挖掘出版简体中文版。
笔者认为，中小型出版社通过版权图书和以下四步，有助于打造国际视野，建立国际人脉，出版国际精品图书：第一步，根据本社资源特点选择产品方向，引进国际一流图书；第二步，通过一段时间出版引进版图书，能利用各版权会议，跟国际两三家出版社建立长期的合作伙伴关系，而不是只通过版权代理公司与国外出版社合作；第三步，与建立合作伙伴关系的出版社一起，发挥各自优势，共同开发图书；第四步，经过前三步的积累，独自开发适合国内国际市场的图书，并广泛输出版权。
第五，自主策划图书是中小型出版社长远发展之本。自主策划图书指出版社根据市场需要和自身资源特点策划选题，组织作者撰写的图书。这类图书的特点是以出版社为轴心，编辑间接或直接参与作者、绘图者撰写的全过程。这类产品的缺点是操作时间长，出版社投入较多的人力，最终的产品形态和最初的规划差别可能较大，也可能不适合市场销售。但这类产品的优点是加入出版社的优势资源，产品内容形态具有独创性，易于版权输出，有的是编著者的职务作品，方便进行再次开发，易于获奖，有助于出版社品牌的塑造。由于上述优缺点，中小型出版社启动发展的前两年要避免这类图书。但两三年后有了一定积累，就要适当开展此类图书的出版，这类书最能体现出版社的品牌价值，能给出版社带来长远效益。
中小型出版社 篇4
1. 中小型出版社发行人员的现状
出版社发行人员的状况, 直接影响到出版社的发展。发行人员的工作地点是市场, 他们既要在市场上征订, 又要了解、分析市场的状况, 他们对市场的预测等都会影响到出版社整体的发展。目前, 中小型出版社发行人员存在着以下几方面的问题:
1.1 文化程度不高和对新知识接受的相对落后
现阶段, 中小型出版社的发行人员受制于体制及历史原因, 文化程度普遍不高。由于工作量大, 观念落后, 没有主动学习新知识的积极性;另外, 发行人员流动相对比较大, 工作任务紧, 出版社没有对他们进行有效的培训。这些都使得中小型出版社发行人员整体素质不高, 使中小型出版社难以与大社强社竞争, 进而阻碍出版社的发展。
1.2 物质生活水平的提高和人员素质的相对落后
近年来, 中小型出版社的发行人员的物质条件得到了极大的提升。办公条件得到了很大的提升, 业务的处理也基本实现了电脑自动化。这一切质的生产水平的提升, 都减轻了发行人员的劳动强度, 提高了生产效率, 对出版社的发展提供了不小的帮助。与此同时, 发行人员的素质并没有得到进一步的提升。与更激烈的市场竞争相比, 反而更加不匹配。
1.3 观念陈旧与管理僵化
这种观念的影响可以从以下几方面来进行说明:其一, 随着体制的转型, 更凸显了原有运行机制的不合理。例如, 企业原有用工制度受到人事、劳动等相关的法规的约束, 不能够和市场同步, 难以发挥出应有的作用。其二, 从内部市场来看, 中小型出版社缺乏科学有效的激励机制。这主要体现在两方面:一方面, 出版社将员工当成是简单的经济人, 对奖金的发放只是通过简单的奖罚来体现的, 忽视了人全面发展的需求, 忽视了企业员工社会需求。这导致员工之间产生剧烈的矛盾, 员工之间不存在真正的团结力, 造成人人都有怨言, 内部没有真正的情谊, 使得出版社的发展不长久;第二方面是制定的激励制度没有经过深思熟虑, 而是随意许愿, 对企业员工随意乱说, 致使到头来自己的承诺难以兑现, 失信于员工, 到最后不仅没有起到很好的激励作用, 反而伤害了员工的工作热情, 还有就是激励机制缺乏公平, 不能够使真正做出贡献的员工得到应有的奖励, 打击了员工的工作热情。
2. 完善发行人员的激励机制的措施
完善中小型出版社发行人员的激励机制, 调动员工的工作热情, 实现出版社总体目标, 对出版社未来的发展以及员工的发展都具有重要的意义。因此, 完善发行人员激励制度需要考虑以下几个方面:
2.1 明确发行人员的需求
人的需求是一种客观存在的。所以, 发行人员的个人需求是出版社实施激励所要考虑的条件。了解发行人员的需求, 其实就是落实以人为本的理念。发行人员的需求应该得到理解与认同。一方面, 由于国内出版业的现状, 使得国内出版业与西方国家出版业存在着差异, 我国的出版社中存在干部和工人之分, 不同的发行人员有不同的需求, 例如:经济利益方面, 安全需要方面等;另一方面, 发行人员的需求有多层次和多样性, 这两种特征会随着外在环境的变化而变化。因此, 出版社的管理者在制定激励机制的时候, 需要首先掌握发行人员的需求, 这样才能激发员工的创造性与积极性。
2.2 制定科学合理的图书发行工作目标
出版社图书发行指标是出版社发行人员奋斗的方向, 是出版社发展的根本。只有制定科学的图书发行指标, 推行目标责任制, 落实图书发行指标, 才能激励发行人员主观能动性。图书发行指标激发发行人员的奋斗感, 体现工作价值。图书发行指标具有激励作用, 要设置合理科学的图书发行指标, 必须做到以下几个方面:一是制定恰当、切实可行的图书发行指标。图书发行指标不可脱离实际, 要以现有的人力、物力、财力为基础。图书发行指标不宜设置过高, 也不宜设置过低, 既要具有挑战性, 又具有可行性, 把挑战性和可行性结合, 才能产生激励作用。二是要把发行人员的个人目标和出版社的发展和谐统一起来。只有调和两者之间的关系, 使两者看到其合理性, 才能激发发行人员的责任心, 关心出版社发展前途, 使两者达到双赢。三是鼓励发行人员广泛参与。鼓励发行人员参与目标制定, 加深对指标理解, 感受到出版社的发展和个人利益息息相关, 这样才激发发行人员的工作积极性和热情。
2.3 建立科学公平的业绩考评和价值分配体系
出版社对发行人员建立的绩效考核制度是建立在图书发行工作的基础上, 它是激励发行人员工作的关键所在。绩效考核关系发行人员的个人利益, 例如薪资、福利、晋升等。出版社在坚持社会效益的前提下, 考核发行工作人员的指标有定量和定性指标。定量指标主要有图书发行码洋、实洋、销售费用、销售利润、回款率和退货率。定性指标主要是结合发行人员政治思想品德等方面来制定的。为了使激励机制发挥应有的作用, 在制定考核标准时, 坚持公开、公正、公平的原则, 因为只有发行人员的薪酬是相对公平的, 才能使发行人员产生归属感和认同感, 体会到自己的价值, 这种薪酬措施才能够产生激励作用。不论采用何种形式的激励政策, 都要始终坚持公平, 否则会引发发行人员的不满情绪, 导致工作效率下降, 影响出版社发展。发行人员的绩效考核主要体现在发行人员的薪酬上, 如何运用考评结果, 关系到能否成功实施绩效考评。图书发行工作绩效考评为发行人员薪酬高低提供依据, 如果绩效考评结果得不到合理应用, 激励机制的效果就会大打折扣。出版社价值分配不当, 会影响工作发行人员工作的积极性。管理者利用薪酬激励发行人员, 必须要考虑公平原则, 也只有重视发行人员的薪资公平, 才能使其发挥重要的作用。
结语
伴随着市场经济的发展, 出版业的竞争日益激烈, 出版社竞争的实质是人才的竞争, 所以做好出版工作, 必须对图书发行人员进行激励。发行人员是发行的主体, 出版社必须对其足够重视, 采用适当的激励机制, 以便激发行人员的潜力。发行人员的工作态度、服务质量以及对市场的考察、信息整合和反馈等, 都会影响到出版社的发展, 所以要采取发行人员激励机制。出版社要重视人力资源建设, 运用激励机制, 把员工团结在出版社发展的周围, 把出版社发展目标和员工个人利益有机结合起来, 发挥发行员工工作的主动性。
摘要：在市场经济飞速发展环境下, 激励机制是企业管理机制的研究重点。发行人员的激励机制是出版社管理机制的重要组成部分, 它能够充分调动发行人员的工作积极性和创造性, 从而带动出版社的发展。本文分析了中小型出版社发行人员激励机制的现状, 探讨了完善发行人员激励机制的措施。
关键词：出版社,发行人员,激励机制
参考文献
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[3]方建敏.用马斯洛的需要理论看以人为本的发展观[J].太原城市职业技术学院学报, 2006.1 (3) :22-24.
中小型出版社 篇5
为进一步加强中小学教辅材料的出版发行管理，根据新闻出版总署、河北省新闻出版局和秦皇岛市文广新局有关精神通知，开展了全市中小学教辅材料出版发行专项检查活动，现将工作情况总结如下。
一、制定工作方案，明确工作任务
为充分发现并彻底解决中小学教辅材料出版发行方面存在的突出问题，进一步规范中小学教辅材料出版发行秩序，纠正各种违规行为，改变中小学教辅材料过多过滥的状况，我局制定了专项检查工作方案，明确了工作要求，确定了工作任务、时间进度责任部门和责任人。
二、召开动员会议，传达文件精神
为使工作落到实处，我局于9月12召开了全县印刷企业和书店经营者会议。会上，传达了《通知》精神，对其提出了相关要求。
三、全面清理检查，认真整改不足
按照要求，对我县2010年以来中小学教辅材料出版、印刷复制和发行情况进行了全面清理检查，由于我县目前不存在中小学教辅材料出版企业，因此本次检查以清查书店是否具有《出版物征订发行委托书》和进货发票以及印刷企业是否私自印刷复制中小学教辅材料为工作重点。
经检查，未发现印刷企业是否私自印刷复制中小学教辅材料现象，个别书店因遗失未能出具进货发票，责令其立即补开。
通过此次专项检查活动，强化了对中小学教辅材料出版、印刷复制和发行市场的监管，进一步净化了我县文化市场秩序。
中小型大学出版社的发展战略选择 篇6
[关键词]中小型大学出版社；特点；发展定位；发展战略
[作者简介]崔青峰，郑州大学出版社。
我国的大学出版社是从1978年中国人民大学出版社恢复后，逐渐成立、成长起来的。出版规模和影响力表明，当前大学出版社已成为出版业的生力军和中坚力量。但大学出版社整体规模不大，发展不平衡，虽有一批优秀的大社、强社（据《2012年新闻出版产业分析报告》，在全国单体出版社竞争力最强的前10名出版社中，大学出版社有2家，分别位居第4位和第9位），但80%的大学出版社年销售收入不超过1亿元，属于中小型规模出版社。中小型大学出版社面对竞争日趋激烈的市场环境，必须深入分析行业环境和自身特点，找准定位，选择可行的发展战略。
一、中小型大学出版社的特点及发展定位
大学出版社的成立源于国家对出版进行的专业分工，源于国家高等教育的需要。大学出版社最大的特点在于由大学主办、以大学为依托。大学承担着人才培养、科学研究、社会服务和文化的传承创新功能，大学出版社作为大学的有机组成部分，以编辑出版的特有方式履行大学的功能。中小型大学出版社无论是从成立时的大学需要，还是出版社改革发展的目的，都是为了更好地履行大学的功能，更好地承担服务大学教学、繁荣学术的特殊使命。
分析中小型大学出版社现状，它们一般具有如下两个明显特点：
一是主办学校多是“985工程”或“211工程”高校（如不是“985工程”或“211工程”高校，但一定也是某些学科优势突出和特色明显的高校），出版社一般是专业出版社，在某些学科出版特色和优势明显。如中国矿业大学是教育部直属的 “211工程”和“985优势学科创新平台项目”建设高校，是全国唯一以矿业命名、以矿业为特色的高水平大学，其主办的中国矿业大学出版社是我国唯一一家以矿业能源安全、环境、资源等教育和科技为专业特色的大学出版社。成立最晚的燕山大学出版社，其主办学校燕山大学虽不是“985工程”或“211工程”高校，但也是一所以工为主、以重型机械及装备为优势的高水平特色大学。
二是所在地多在欠发达省、区，但区域影响力强。据《2012年新闻出版产业分析报告》，大学图书出版单位总体经济规模综合排名前10的出版社（外语教学与研究出版社、北京师范大学出版社、清华大学出版社、上海外语教育出版社、中国人民大学出版社、北京大学出版社、中央广播电视大学出版社、华东师范大学出版社、广西师范大学出版社和复旦大学出版社）中有9家出版社在北京或上海，而多数中小型大学出版社位于欠发达省、区，区域性强，但在一定区域有较大影响力和辐射力。原国家新闻出版总署在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》中指出，既要鼓励和支持组建出版传媒集团公司，又要大力培育一批走内涵式发展道路的“专、精、特、新”现代出版传媒企业。
根据我国出版改革发展的政策和中小型大学出版社的上述特点，中小型大学出版社应定位发展成专业特色强，学术水平高，在相关专业出版领域中有较大影响的小而精专业出版企业。
二、中小型大学出版社发展战略选择
根据中小型大学出版社的特点及发展定位分析，应优先选择如下发展战略：
1. 基于教育出版的特色化发展战略
每个中小型大学出版社都有自身所依托大学的特殊优势，发挥优势、办出特色是中小型大学出版社发展壮大的关键。中小型大学出版社应充分发挥母体学校的教学和科研优势。一是在教材出版方面，找准符合自身特色的适销对路的教材选题，加大教材建设投入，在专、精、特、优上下功夫；在优势学科方向上积少成多，满足高校教师和学生深层次学习需求，逐渐形成特色品牌，完善教材销售个性化渠道，占据一定的市场份额。二是在学术著作出版方面，依托学校的优势学科，争取国家和学校对学术图书出版的资金支持，形成学术出版特色，与教材出版形成互动。一些中小型大学出版社实施了基于教育出版的特色化发展战略，取得了较好发展。如厦门大学出版社以“蕴大学精神，铸学术精品”为核心价值观，以繁荣学术、积累文化、传播知识为己任，走高端文化出版路线。其依托厦门大学的经管、法律、广告等优势学科，将学校学科优势转化为出版优势。在出版的图书中，90%为学术著作和高校教材，特色图书和品牌图书占60%，形成了自己的品牌和优势。
2. 基于整合校内资源的书刊互动发展战略
出版社所在的大学都主办有数量不等的各类学术期刊，且多数期刊与学校特色优势学科相一致，在国内外享有较高的学术地位。原国家新闻出版总署《关于报刊编辑部体制改革的实施办法》要求，“原则上不再保留科技期刊和学术期刊编辑部体制，现有科技期刊和学术期刊编辑部均并入新闻出版传媒企业。对于高等学校主管主办的学报编辑部，并入本校新闻出版传媒企业”。整合校内资源即是将本校主办的图书、期刊、音像等出版资源整合成立书刊出版总社。
整合重组能够实现资源共享、优势互补，能够实现书刊互动。如可以在期刊作者中发掘、寻找、培养图书作者，可以利用期刊培育、打造优质图书作者与选题。同时，好的图书选题（尤其是丛书），也可以作为专业期刊设立专栏的依据。整合重组在规模上不一定能做大，但肯定能够做专、做特、做优、做强。目前，不少中小型大学出版社正在实施书刊互动发展战略，发展态势良好。如中南大学出版社整合校内10家期刊，形成优势出版资源与核心出版能力的有效融合，在有色金属、医学及铁道等特色优势学科的图书和期刊出版方面，实现书刊互动。同时，专业出版特色和品牌正在形成，中南大学出版社正在成为集图书音像互联网出版和学术期刊出版于一体的教育类学术性专业出版社。
3. 基于信息技术的数字化发展战略
出版与信息技术的融合催生了数字出版。数字出版由于其海量存储、搜索便捷、传输快速、互动性强、成本低廉、环保低碳等特点，已经成为出版业未来发展的主要战略新兴方向。面对数字技术和信息网络技术的全面普及，中小型大学出版社必须顺应数字化、信息化、网络化趋势，推进传统出版向数字出版的转型和升级，积极探索数字化发展战略。
目前，对于中小型大学出版社来说，成熟的数字出版盈利模式主要有以下几种：（1）纸质图书电子出版模式，即以传统纸质出版物为主体，通过配套的光盘或网站为纸介质出版物提供内容丰富、图文声像并茂、交互性强的增值产品或服务，形成以图书为主、光盘和相关网站为辅的立体化出版资源。（2）特色数据库模式，即将本社特有的内容资源建设成数据库，自建平台或借助技术提供商平台，为受众提供个性化服务。（3）在线教育模式，即整合本社的教育资源，开发多媒体教学资源，开展在线教育，为读者提供增值服务。如南京大学出版社的民国文献数据库交互平台，是以南京图书馆、南京大学图书馆等国内公共和高校图书馆所藏民国文献为基础，运用现代数字化技术手段而建立的民国历史研究综合性文献检索平台，该平台已经形成较好的盈利模式。南京师范大学出版社以幼教图书为基础，建立了教育数字出版信息交互平台，该平台采用视频、音频等多媒体发布手段，注册用户既可直接在网络上观看幼儿教育视频，也可在网上预约服务培训，满足了用户对幼儿教育个性化服务的需求。
中小型大学出版社在实施数字化发展战略时，一是要坚持发挥出版社原有教育和学术资源优势，突出教育和学术数字出版特色。二是用好当前国家鼓励支持数字出版的各项政策，争取国家和学校资金支持，用数字出版项目的方式带动数字出版的发展。三是加强与技术提供商、销售运营商合作，发挥其技术优势和渠道优势，实现优势互补和共赢。四是注重发挥大学出版社的人才优势，积极培育和储备数字出版人才，为数字出版的发展奠定人才基础。
4. 基于区位优势的地域出版发展战略
在中小型大学出版社中，包括一些教育部直属高校出版社和地方高校出版社，多数具有明显的地域特点。这些出版社应牢牢扎根地域土壤，让地方性成为发展的内容补给和依靠，发展地域出版特色，选择地域出版发展战略。地域出版至少可以在地域文化出版和地域教育出版方面有所作为。地域性强的中小型大学出版社应充分利用自己在地方的影响力，发掘地方教育文化发展的需求，做好做足区域化文章。如地域特点明显的上海大学出版社，在“十二五”时期就明确提出出版社服务上海建设“四个中心”的城市发展战略，地域出版风生水起。再如作为地方综合性大学出版社的苏州大学出版社，就专注于地方教育出版和地方文化出版。在地方教育出版方面，苏州大学出版社开发了地域特色明显的高等教育教材和基础教育教材教辅，取得了较好的社会效益和经济效益。在地域文化出版方面，苏州大学出版社依托地域优势，充分挖掘地域文化的深厚底蕴，开发富有地方特色的出版资源。苏州大学出版社相继编辑出版了《扬州文化丛书》《苏州文化丛书》《中国丝绸通史》《中华锦绣丛书》《解读苏南》等一批具有鲜明时代特色和广泛影响力的精品图书，对地域文化的传承和发展发挥了重要作用，赢得了读者的广泛好评。
在新媒体时代，中小型大学出版社只有认真分析内外部环境，了解自身的优势和劣势，明确自己的发展定位和目标，选择适合自己的发展战略，才能够发展成为具有鲜明大学出版特色的现代出版传媒企业。
[1] 孙浩. 我国高校出版社发展战略研究[J].大陆桥视野，2008（11）：79-80.
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中小型出版社 篇7
关键词：中小型出版社,品牌建设,围棋类图书
我国文化产业改革的深入, 出版业市场的不断规范, 特别是出版业中大型出版集团的组建, 以及越做越强的大社名社, 使行业内部的竞争更加激烈。面对如此形势, 许多年销售码洋在5000万元以下的中小型出版社由于受资金和规模的限制, 其发展乃至生存都将面临严峻的考验。因此, 这类出版社要想在激烈的图书市场角逐中立于不败之地并求得发展, 只有一条路可走, 即坚持小而专, 根据自身的专业优势找准读者需求和市场定位, 形成特色, 打造和开拓独具个性的出版品牌, 成规模地出版反映本社专业特色的图书, 兢兢业业地在一个领域做好、做大、做强。在这种发展思想的指导下, 才能培育并拥有一批该领域内高水平的作者队伍, 才能赋予出版品牌以更多的内涵, 并不断得以延伸, 使之形成品牌效应。有了这种品牌效应, 就能使读者逐渐形成闻书想社和见社思书的意识, 使出版社在特定的一个或几个出版领域中有较高的知名度, 从而实现稳定的可持续的发展。
近年来, 天津科技出版社在围棋类图书领域不断尝试, 不断探索, 共推出41个品种, 累计造货近千万码洋, 平均退货率不足5%。如今的棋类书市场上, “津科社”的品牌日益响亮, 获得了众多读者的赞誉, 形成了一定的品牌, 积累了宝贵经验。现就天津科技出版社围棋图书品牌建设展开论述, 探讨中小型出版社如何找到适合自身发展的定位, 打开快速发展的突破口。
天津科技出版社的棋类书发展大致经历了以下几个阶段:
一、第一阶段:科学的市场调研
科学而缜密的调研工作是出版工作的基础。
2007年, 出版社陆续组织了多次调研。编辑设计调查问卷, 亲自下学校、走市场, 聆听广大读者的心声, 征求棋童家长的意见。在发行部带队下, 编辑亲赴成都、重庆、南京等围棋运动发达城市调研。调研的结论是令人振奋的。
宏观形势方面。2000年, 共青团中央宣传部和中国围棋协会共同倡导发起了“千宫百万”青少年棋艺培训和等级考试活动;2001年3月, 教育部和国家体育总局联合发文, 要求在学校开展“三棋”活动。对于全国开设围棋教学的学校虽无精确的统计数字, 但据中国棋院权威人士估计, 当在千所以上, 而接受围棋教育的在校学生, 则数以百万计。除此之外, 全国专门培养围棋人才的诸如“道场”、“研究班”、“培训班”等更是不计其数。以北京为例, 如“聂卫平围棋道场”、“东易日盛围棋学校”等围棋学校的学员均达上千人, 其他各区少年宫以及各种培训班数十个;报道显示, 南京市围棋在学儿童超过4万人, 且呈逐年递增之势。
我们判断, 围棋教学市场方兴未艾, 如火如荼, 这势必导致围棋图书市场上对于围棋教材和图书的需求。由于学棋孩子的家长会下围棋的很少, 为指导孩子学习, 大部分都会或多或少地买一些棋类图书。
同时, 因为围棋文化博大精深、内涵丰富, 爱好者普遍有较高层次和修养。调研显示, 围棋书读者既有学习型, 又有收藏型, 尤其是对内容优秀、作者权威的大部头作品, 收藏需求较大。
通过走访书店调研发现, 与医药卫生、机械、化工等垄断度高的图书品种相比, 围棋书出版还属于“战国争雄”时代, 我们完全有机遇迎头赶上。
2008年, 笔者利用天津市南开区幼儿围棋大赛的机会, 赴比赛现场做了细致的读者调研, 历时两天。除了与教练员、家长、参赛选手交流外, 共发放调研表100余份, 回收有效表格89份, 调查表包括2类23项问题。通过读者调研, 我们了解到读者最需要哪类的围棋图书。
通过科学而缜密的调研, 天津科技出版社确定了围棋书发展的突破口, 确定了“人无我有, 人有我精, 人精我新”的编纂宗旨, 以及树立天津科技出版社国内围棋书领袖地位的宏伟目标。
二、第二阶段:投石问路
作为中小型出版社, 不可能一次性投入大量资金在某一个产品上, 必须经过实践考证, 做到有的放矢, 有效投资。
2008年, 天津科技出版社第一本围棋书《中日韩围棋经典死活题库》面世, 该书内容偏难, 读者面较窄, 作者知名度一般, 排版也是由毫无经验的责编自己完成的。客观地说, 这本书不算尽善尽美, 但销售情况良好, 加印一次, 累计印数5500册, 退货率并不高。这本书令出版社和编辑坚定了做好棋书板块的信心。
三、第三阶段:在探索中成长
几年的奋斗, 让天津科技出版社积累了丰富的棋类图书出版资源。
(一) 作者资源
依托专业而精干的编辑力量, 积极争取优质的上游资源是出版机构有效的发展途径之一。依托编辑前棋手身份以及在围棋界的人脉资源, 建立了强大的作者队伍。主要作者队伍既包括聂卫平、马晓春、古力等新老国手、世界冠军, 也包括黄希文、赵守洵、彭宁辉、秦正安等国内一流的棋书作者。这是我们发展围棋书的最大优势。
(二) 选题资源
众多的优秀作者, 加上社领导、编辑、发行人员的集思广益, 造就了一个个优秀的选题。“津科社”平均每年都有不少于50个棋类选题供选择, 形成了“低幼—中级—高端”不同层次的产品线, 基本涵盖不同读者需求。
据统计, 围棋书的主要购买群体是学棋的儿童及其家长, 低端的教程、习题册销量普遍较大, 占整体市场的50%以上。围棋人口呈金字塔分布, 初学者、低水平爱好者是塔座底端, 人口众多, 单品发行量也最大, 主要包含从入门到中级的培训教材及配套教辅。我们的产品设计, 尤其是在起步阶段, 也以这类选题为主, 为的是尽快提高市场占有率, 创造效益, 形成良性循环。低端读物的销售主要以直销和团购为主, 这需要我们有专门的发行机制, 提高发行能力。
中端棋书最适合大卖场销售, 可以提升主渠道回款能力。调研发现, 北京新华书店销售前100名的棋书有60%以上都是中级读物。出版社排名统计, 基本上都是书店的销售数据, 做好这类图书有助于提高出版社排名。同时, 这类图书的销量也必将可观, 而且定价相对较高, 利润率高。中端产品细分为两个小版块:技术讲解类和名家棋谱鉴赏类。我们的作者资源是全国最丰富最顶尖的, 由名家打造的技术读物和棋谱讲解, 肯定会抢占市场领先地位。
高端产品也细分为两类, 一是引进版的世界名著, 如围棋泰斗吴清源大师的作品, 其很多尚未引进的佳作读者翘首以盼。二是围棋文化类图书, 比如围棋历史、围棋古籍整理等。高端棋书可以提升棋书品牌效应, 在围棋爱好者中形成良好的口碑。这些棋书不一定有特别高的收益, 但一定能通过品牌的提升, 带动中低端产品的销售。
(三) 排版、设计资源
工欲善其事, 必先利其器。当年出版第一本围棋书时, 笔者作为责任编辑毫无经验地自行排版, 此间曲折让笔者深切认识到排版资源的重要性。几年来, 走访了《围棋天地》等围棋专业杂志, 联系了“俞斌围棋软件”等围棋软件公司, 寻访专业人员, 积累相关经验, 不断改进围棋排版技术。从国内的“围棋助手”软件, 到国外的“mutigo”软件, 试过很多, 但都感觉美中不足。于是, 与一家软件公司合作研发了一款棋谱录入软件。可以说, 这款软件是当前最实用的围棋排版软件, 大大提高了围棋书排版效率和美观度。
(四) 发行资源
几年来, 除主渠道外, 天津科技出版社还与国内大多数棋类图书书商、多家培训机构、多家地区棋协等单位建立了联系, 开拓了其他出版社不具备的多种发行渠道和合作模式, 从而极大地提高了“津科社”专业图书发行能力。中小型出版社的发行机制更应该打破传统思维, 创建立体营销理念。参照企业培训类图书直营公司的销售模式, 独立组建或与图书公司共同组建直销队伍, 面向全国数千家围棋培训机构, 对口推销棋书。在这方面, 我们借鉴了青岛出版社的经验, 该社就是通过类似方法实现围棋书的快速突破, 成为近两年围棋书出版的黑马。
(五) 品牌资源
多年来, 无论是各地的教练员还是资深读者, 都知道了天津科技出版社的棋书品牌, 并给予认可。在各大围棋论坛上, 天津科技出版社每一次出版的棋书都会引起广大棋迷的关注, 好评如潮。超千万点击的“聂卫平新浪博客”也多次连载、宣传天津科技出版社棋书。一些热情的读者给天津科技出版社出谋划策, 提供国外棋书咨询, 甚至寄来最优秀的国外出版物, 给予编辑莫大的支持和鼓励。
确定了发展方向, 就抓紧先机, 全力投入, 在最短的时间内扩大“胜果”, 快速发展, 是中小型出版社必须具备的执行力。
四、第四阶段:集团支持, 期待辉煌
千里之行, 积于跬步;万里之船, 成于罗盘。天津科技出版社棋类图书的大发展, 除了社内编辑、出版、发行等部门的通力协作, 更离不开社领导班子乃至集团各级领导的正确决策和大力支持。各方关怀之下, 棋类书板块蒸蒸日上, 重点品种、销量、美誉度节节攀升。
集团领导经常过问重点书项目运作、落实情况, 督促我们加大力度, 打开市场, 争创精品。不但在发展方向上给予肯定, 更在政策上、资金上伸出援助之手, 大力扶持。2012年, 在全国传统图书市场下滑, 各出版社周转资金紧张的情况下, “津科社”的棋类书也面临困境, 一些重点项目因投资大, 回报周期长, 社里也不敢轻易上马。踌躇之日, 捷报传来, 在集团各级领导的运作下, 《新编围棋大全丛书》 (6卷) 及《李世石围棋教室丛书》 (9册) 两套丛书作为天津市委宣传部重点资助项目获得资助。数十万元的项目基金, 对“津科社”的棋类图书发展无疑是雪中送炭。有了前期启动资金, 后续产品也快马加鞭地运作起来。近半年时间即有《新编围棋大全》 (4卷) 及《聂卫平——布局的谋略》《马晓春少儿围棋教程入门》等十几部新书面世。《聂卫平——布局的逻辑》等新书, 面世首月即升至新华书店该类图书销售排名前三位, 振奋人心。
可见, 没有各级领导部门的支持, 中小型出版社的发展是困难的。资金、政策, 都是中小型出版社快速发展必不可少的因素。
五、结语
中小出版社的制胜之道 篇8
1 中小出版社的发展困境
目前, 我国共有出版社573家 (含副牌社34家) , 其中, 年出书品种500个以下的出版社有445家, 年生产码洋在一亿元以下的约412家, 分别占出版社总数的80%和74%。由此可以看出, 我国出版企业的总体规模较小, 而且行业的集中度很低。有的小出版社在行业中所占份额微乎其微, 甚至可以忽略不计。它们之所以还能生存, 主要是与当前的出版体制有关。一方面, 由于政策上的需要, 这些出版社都有国家的事业费补贴, 以维持其正常运转;另一方面, 出版市场竞争不充分, 使这些出版社仍有可能通过市场赚得一些利润。近几年来, 随着出版业改革的深入, 使得目前出版社发展的两极分化趋势愈来愈明显。与此同时, 大量图书工作室的崛起和国外出版企业的进入, 大多数中小出版社的经营发展遇到了前所未有的困难, 主要体现在以下几个方面。
1.1 在大出版社和民营书业的夹缝中艰难生存
随着国内出版产业的不断竞合, 国内一些规模较大、发展较快的出版企业的产业集中度迅速提高, 通过组建出版集团, 转换运营机制, 利用资本运作整合社会资源, 逐步地增强了自身竞争力, 品牌效应愈发显著。民营书业在市场经济的洗礼下, 通过优胜劣汰也已经初步在市场中找到了自身的位置, 它们充分利用企业化运作的管理模式, 以其高效、灵活的独特优势, 在出版业中占据的比重迅速上升。而此时的中小出版社既没有大型出版社的资本和资源优势, 也没有民营书业灵活的运营机制, 在市场竞争的洪流中被逐步的边缘化。
1.2 中小出版社经营管理模式落后, 市场化程度不高
这些中小出版社普遍存在着“先天不足, 后天失养”的症状。诸多中小出版社仍然以“事业单位”自居, 经营管理模式上仍然留有浓厚的“计划经济”的痕迹, 有些中小出版社也尝试进行市场化改革, 但在缺乏现代企业经营制度和管理理念的条件下, 仅仅将出版社改成“事业单位, 企业经营”的模式远远不够。这些中小出版社普遍缺乏企业整体的发展战略, 没有建立良好的企业运营机制和激励机制, 没有打造出自身的核心竞争力。这致使中小出版社的创新能力较弱, 产品同质化现象严重, 缺乏企业流动资金, 在市场的激烈竞争下出现举步维艰状况也就不足为奇。
1.3 自身的营销渠道单一, 营销方式落后
由于自身条件的限制, 这些中小出版社没有自身的营销渠道, 普遍通过全国各地的新华书店进行营销, 没有同客户的议价能力。由于长期以来事业性质的管理体制, 从业人员缺乏参与市场竞争的意识, 不少工作人员的思想还停留在计划经济时代:市场调研不充分、选题策划能力薄弱、渠道建设落后、营销推广模式陈旧, 发行人员只知道看订单发书, 图书销售仍然停留在“发行”阶段而非“整合营销”模式。而且在目前图书销售条块分割、地方保护壁垒依然存在的情况下, 中小出版社面临着退货大幅度上升、利润下滑严重的不利局面。
1.4 产品缺乏竞争力, 品牌效应差
图书产品的市场竞争力和企业抵御风险的能力都相对较弱, 这是几乎所有中小出版社共有的不利因素。由于经济实力有限, 抗风险能力较差, 中小出版社在进行前期投资 (如高额版税支付、图书整体设计等) 和市场运作 (如图书媒体宣传、渠道推广等) 方面很难有大规模的动作。很多有实力的作者和书业人才十分看重出版社的规模和品牌, 这样中小出版社策划到优秀选题的几率大大降低。同时, 由于国内的图书市场还存在一系列不规范的竞争现象, 很多中小出版社好不容易策划出了特色图书, 而盗版、“跟风”现象往往很快就会出现, 本来就不大的利润空间又会被一一分割。而面对这种情况, 大的出版社由于其得天独厚的实力背景, 发行渠道多, 产品上市面广, 打击盗版的能力强, 相关产品开发跟进及时, 就可以在很大程度上减少这样的损失, 但是中小出版社由于规模有限, 在发行渠道方面的话语权较弱, 也就只能无奈地看着利润流失, 早期的投入变成为他人所作的“嫁衣”。
此外, 中小出版社还普遍存在着人才流失、产品结构不合理、盲目发展, 片面追求高码洋等不良现象, 甚至有人预言:如果失去国家政策的庇护, 中小出版社将在一夜之间消失。这样的话已经不是危言耸听。
2 中小出版社的优势所在
在激烈的市场竞争环境下, 读者的阅读空间更加广阔, 出版社发挥的空间和余地会更大。正可谓“海阔凭鱼跃, 天高任鸟飞”, 在国内的出版市场还没有完全放开, 出版社转企改制的步伐刚刚迈进, 出版社还有出版专有权, 图书市场竞争还未形成定局的大背景下, 虽然中小型出版社资本少, 经营规模小, 在人才、管理、渠道等方面缺乏优势, 抗风险能力较弱。但同时, 它具有组织、决策较快, 负担较轻, 管理成本少, 生产经营机动灵活, 应变能力强等优势。这也成为了广大中小出版企业的潜在竞争力。
从国外的出版产业发展来看, 虽然那些出版巨头不断地通过企业并购和重组垄断着市场, 但是在激烈的市场竞争下, 那些中小型的出版企业立足于自己的特色, 在某个行业内不断做精做细, 继续保持着自身的市场份额。在国外几乎所有的小型出版社都在开发微观的图书市场。国外出版业的发展历史证明:生存下来的小型出版社必定是有专长的出版社, 必定在某一个微观的专业出版领域建立起了自己的权威和品牌。中小出版社尤其是专业出版社一定要使其品牌成为某类信息或某个专业权威性的保证, 这不仅是一个专业出版社的方向, 这也是西方中小专业出版社成功的经验。中小出版社只要明确定位, 敢于创新, 反应敏捷、善于求变、在与大社的竞争下仍然能够寻找属于自己的市场空间和区域, 开创属于自己的“蓝海”。
所谓开创“蓝海”, 即蕴含着庞大需求的新市场空间, 以走上增长之路。企业应该摆脱常规的竞争思维, 而应该在关注买方价值提升的基础上, 将创新、效用、价格、成本整合为一体, 以同时实现“差异化”和“成本领先”, 从而摆脱与竞争对手的直面竞争, 在释放新的需求的基础上实现持续发展。中小出版社的差异化战略实质就是以产品开发为核心和先导, 以提升读者的价值需求为宗旨的低成本扩张战略。中小型出版社只有把追求卓越价值作为核心价值观, 把为顾客提供更多的价值作为依归, 把创新作为动力之源, 方能够有杰出的表现和作为。
正是基于这种思想, 我国一些中小出版社不断开始自身的改革与探索之路。一些中小出版社在自身的专业领域或板块方面取得了比较优势, 实现该领域或该板块的规模经济。例如, 对外经济贸易大学出版社以对外经济贸易图书为核心, 以商务英语、工商管理、法律图书为支柱的选题结构, 并在对外经济贸易类图书形成了较好的品牌和特色, 获得了较高的市场认可度。其中, 国际贸易实务、国际贸易、国际金融、国际商法、世界市场行情 (国际营销) 等一直是出版社经典图书, 被业界俗称为国际贸易专业的“摾献趾艛”, 被全国大多数高校使用, 累计销售量均在百万以上, 有的累计突破300余万册。很多读者形成了“读经贸书, 选外经贸社”的共识。
武汉理工大学出版社围绕着土木、建筑专业方面的教材不断深入挖掘, 1998年以来, 该社陆续开发和组织了“普通高等学校土木工程专业新编系列教材”、“高等职业学校建筑装饰类专业系列教材”、“高等职业学校建筑工程造价管理专业系列教材”等, 形成了武汉理工大学出版社教材出版的特色和品牌。其他一些知名出版社, 例如外研社, 也是从自身专业的领域出发, 做精做细, 十几年间从一个默默无名的小社一跃成为年销售码洋近10多亿的知名大社。
3 中小出版社的制胜策略
3.1 通过专业化经营, 树立自身品牌
中小出版社走专业化、特色化发展之路, 立足于本专业给予深度的挖掘和扩展, 以市场差异化开发为核心, 打造出不可替代的或者替代程度很低的产品, 在“专、精、特、新”上做足做好文章取得比较优势, 逐步实现规模效益的良性增长, 从而由“专”变“强”, 由“专”变“大”。以在市场竞争中形成比较优势, 并逐渐形成自身的品牌和市场认可度, 这是总体实力不强的中小出版社走出困境并提升核心竞争力的明智之举。通过实施差异化战略, 中小出版社可以认清自身定位, 切实考虑某领域市场需求和自身实力, 集中优势资源着力开发自身较为熟悉和擅长的领域, 在选题策划和营销等方面的成本支出不会大量增加的前提下也能扩大市场份额, 从而走出一条低成本扩张的新路子。另外, 随着读者需求越发多样化, 图书市场的细分程度越来越高。大型出版社不可能覆盖所有的领域, 中小出版社自身的局限性也决定其很难在关注程度高的出版资源的竞争上获得比较优势, 这就要求中小出版社要有敏锐的市场触觉, 在细分市场和小众市场的调研分析上下工夫, 从“被遗忘的角落”发掘出“宝藏”。
3.2 善于整合内外的优势资源
从传统的出版企业运作的“一条龙”模式转变到事业部制的出版运作机制, 重点抓好选题策划和图书营销两大主要环节。通过整合内部人力资源。使社内编辑、生产、营销、编务各个部门岗位人员数量与质量的合理配置与正常流动, 达到减员增效, 进一步发挥出编辑与营销等重要岗位人员的带动作用。另外, 利用社会分工的专业化, 通过与社会上的专业公司合作, 达到节约成本的目的。例如, 在选题方面, 可以与广大的文化工作室合作, 互相学习, 取长补短, 利用他们的创意来丰富出版社的选题;在编辑、翻译等中间环节, 广泛的与专业人士取得友好合作, 建设一支具有较高专业技能的编外队伍;在印制方面, 寻求可长期合作的诚信伙伴, 降低成本和风险, 在稿源方面, 建设稳定的作者队伍确保拥有稳定的稿源;在销售方面, 既要有传统的社店合作, 通过寻找共同的利益, 形成双方共赢的局面, 还要加大与图书流通相关的其他渠道的合作, 提高市场推广的力度。
3.3 建立灵活的企业运营机制
中小出版社转变管理模式的关键是要充分利用社会资源, 建立合理的组织结构。在国外的一些中小出版社, 只有策划编辑和销售队伍, 其他的诸如文字编辑、印前制作等环节都采用外包形式, 从而大大降低了运营成本, 也提高了效率。同样, 国内中小出版社在组织制度的建设上也应该有别于大出版社, 应该建立以选题策划和营销为中心、部门层级设置较少的组织结构, 以形成效率高、反应快的管理模式和运营机制, 突出“灵活”、“高效”的特色。例如, 在加快图书生产流程上, 缩短生产周期, 快速抢占市场。再如当前的POD (即按需印刷、按需出版) 正作为一种新型的出版模式和经营模式, 它可以有效地整合信息资源、物流资源、人力资源, 让图书出版更节约资源、更节省成本、更高效、更个性化。
3.4 运用新的营销方式和营销渠道
中小出版社要建立自身独特的营销渠道。在与传统的图书营销渠道的合作上, 可以采用代理制, 即出版社拥有本版图书的总发行权, 充分利用大的中盘商进行本版图书的代理。如四川天地出版社选择民营的上海英特颂图书有限公司作为其图书发行的总代理, 当代中国出版社选择了新华书店总店北京发行所为其总代理, 两社都取得了骄人的业绩。除了与新华书店等传统图书销售渠道继续保持良好的合作外, 更要开拓新的营销渠道和营销模式。例如, 随着互联网络的广泛应用, 网络营销在各个行业的营销中逐渐兴起。与传统营销模式相比, 网络营销的互动性、直观性、便捷性和低成本等优势越来越受到中小企业和广大消费者的欢迎。目前一些专业的图书销售网站, 如“当当网”、“卓越网”、“京东网”已经成为上班一族购买图书的重要途径。中小出版社应当注重企业的网站建设, 充分利用自己的企业网站开拓营销平台, 还要结合邮购、读者俱乐部和其他一些直销的方式开展图书营销, 以达到有效地减少图书的流通环节, 降低图书发行成本, 扩大图书销量的目的。
3.5 放眼海外市场, 发展版权贸易
随着我国与世界各国文化交流的不断深入, 版权贸易的交易额正在逐年增加。中小出版社尤其是专业出版社, 可以通过引进国际上本专业领域内的最新研究成果, 强化自身的出版特色与图书品牌, 形成权威类图书, 引领国内相关专业图书的潮流和趋势。另外, 可以充分挖掘我国传统文化的影响和魅力, 运用“走出去”的发展战略, 将自身的特色图书推介出去, 扩大本社的品牌影响力, 赢取良好的社会效益和经济效益。例如, 中国建材工业出版社出版的生活类图书《品味中医鸡汤》, 被成功的推介到台湾地区, 在当地图书市场上取得了不错的销售业绩。
追根究底, 我国中小出版社的发展状况普遍不佳, 是由当前的出版体制所决定的。只有通过进一步地深化出版体制的改革, 建立出版企业的评估机制和退出机制, 通过市场手段实现优胜劣汰, 才能从根本上扭转当前的不利局面。中小企业也应当从自身的现状出发, 适时调整自身的发展战略以适应不断变化的市场, 从立足本专业出发, 努力树立自身品牌和核心竞争力, 以建立现代企业制度为目标, 不断追求创新, 才能经受市场经济的洗礼, 实现从弱到强, 引领行业的制高点。
参考文献
中小型出版社 篇9
出版社制订的任务在本年度末时得到了超额完成, 不光会成为领导管理有力的“政绩”, 也将为奋斗在第一线的编辑及发行业务员自己创造数额不菲的年终奖, 从而又为再下一个年度以此为基础制订更高的增长目标打下了“坚实”的基础。
一时的业务量有了很大的增长, 并不能“一俊遮百丑”。这样一味地追求业务增长速度, 违背市场经济规律, 将会产生一系列的不利于出版社发展的问题:退货率提高、呆死账增多、库存增大, 同时又背负巨额的纸张及印刷装订费用等债务, 并造成资源巨大的浪费及出版社之间恶性竞争等现象。
出版社要发展, 就必须摈弃将“发展才是硬道理”错误地理解为“增长才是硬道理”的旧观念, 应当依据本社的实际情况, 树立科学的发展观。
下面就对出版社盲目追求单种图书利润、业务增长率等产生的诸多问题的几个主要方面以及如何树立科学发展观进行详细地分析。
一、导致图书退货率居高不下
经常听出版社的发行业务员在年终总结时发表感慨:“辛苦一年下来都是退书。”盲目地对书店进行图书主发是造成退货增多的重要原因之一。
相信几乎每个发行业务员都有过这样的想法:一方面是出版社给自己制订的发货码洋任务必须完成, 另一方面又必须绞尽脑汁地想尽一切办法控制图书退货率。本社的一些图书并不适合自己负责的地区, 或者该书时效性较强, 而目前的库存又有很多, 领导头脑里又存在“图书在渠道中的风险总比在自己库房中小的多”的观念, 或者该书为本社重点推荐品种, 编辑希望每个大卖场必须码台销售等, 诸多原因迫使发行员将这些书“硬塞”给渠道。这样一年下来总结的时候, 发货任务是超额完成了, 但是库房的退货已经堆积如山而没有足够的时间进行清点。
笔者曾对这样的情况进行过统计, 在“硬塞”情况比较严重的时候, 如果以单个书店为研究对象, 退货率平均在30%以上;如果以单本书为研究对象, 退货率更是高的惊人, 有时可能达到80%, 甚至更高。如果进行一下简单的成本核算, 一本退书的报废至少吃掉两本已销售图书的利润。这样出版社如何发展?
二、导致呆死账增多
一些大型的出版社可能对开发新客户有比较严格的标准, 而对中小型的出版社来说, 能尽快地进入这个市场, 并且在市场上有一定的覆盖率, 就必须努力地寻找并支持一些小书店做大。一开始给予书店的条件可能比较优惠, 如业界赊销账期一般为三个月, 为鼓励书店多卖自己的书, 一般在一年内只结款一次或两次, 并给它们很大的发货优先权。等到书店慢慢做大, “店大欺社”现象频频发生了, 这些中小型出版社就这样一步步钻进了自己做的套子里面。如果书店将本该付给出版社的书款转做其他投资, 一夜之间人去楼空, 呆死账就不可避免地产生了。
笔者不是故意夸大风险而不赞成开发新客户。一个出版社发行业务员在巨大的发货码洋任务压力下, 必然会对某个客户的经营信誉等把握不准, 加上如果他又负责地区又多, 长期出差在外, 对突然变化的市场信息反应不及时, 不但已经销售的书款收不回, 甚至连书店的本社库存也被无情地处理了。另一方面, 年终考核时, 任务完成与否是业务员是否合格的重要标准, 这在一定程度上导致了出版社业务人员流动性加大。一个业务员可能需要半年到一年的时间才有可能对新接管的地区有一个较为深刻的认识, 这必然会对部分客户把握不准而造成不可挽回的损失。
考核制度的不合理性, 导致培养一个成熟的出版社发行员需要几年的时间, 以及有几十万甚至上百万呆死账作为学费。如果这些呆死账可以在考核制度的合理化上加以避免, 出版社何愁不发展呢?
三、库存增大, 动销率下降
提高发货码洋必须以提高图书印量为前提。现在好多出版社对不管出的是市场书还是补贴书, 发行人员参与印数制定的比较少, 好多情况都是责任编辑或主管领导决定印量, 等新书入库后, 剩下就是发行的事了, 各位编辑又忙于新的书稿了。这样出版社内部信息沟通不通畅, 加上发行业务员巨大的发货压力, 就有可能导致新书一上市就遭到夭折的命运。笔者统计了某出版社的库存数量状况如表:
从表中可以看出, 库存1000册以下的图书占的比例最大。若在保证市场发货量充足的前提下, 少印1000册图书, 可能更为合算。曾经听到过一位出版社的老员工回顾以前的日子时说:“原来出版社的几个库房除了放书外, 还有几个是放印刷用纸的, 现在不但盖了新库房, 但是还是不够放新书及退货的。”可能有人会问:每年出书品种在增加, 库存增大是正常的啊?
品种每年是都在增加, 出版社的领导也都费劲心思地希望新闻出版总署每年能多分配几个书号。可是, 如果对每一种书进行核算的话, 掩盖在本社及渠道中库存增大的表象下面的真相, 可能会使出版社的领导大跌眼镜:本社图书的销售量是增长了, 可是动销率在下降!
四、出版社在书店中的形象受损
“自己的孩子最亲。”无论是什么书, 出版社都希望书店能多订, 能最大限度的和读者见面。但是在卖场的明显位置进行码台销售、举办新书发布会、作者签名售书等还是卖不出去几本, 书店也投入的巨大的人力、物力都成了无用功, 这会在书店的业务员心目中产生“这个出版社的书卖好不卖座”的心理, 以致书店再也不敢轻易相信出版社的新书推荐, 不再为其安排发布、签售的场地, 等等。
更为严重的是, 出版社发行员除了发书外, 另一项重要任务就是向书店开票、催款。试想:书都没卖出去几本, 何谈回款?
五、陷入严重的债务危机
现在好多出版社的编辑, 为想使自己的书在书海中更加醒目, 进而追求精美的图书装帧设计。他们将版芯弄得越来越小, 行间距越来越大, 最终使得原稿只有20万字的图书排完版后成了厚厚一大本;封面盲目采用最新工艺, 五颜六色却看不清书名及作者等基本信息, 直接使图书成本有了很大提高。
另一方面, 盲目地增加印量需要更多的纸张、印刷、装订等费用。同时, 市场推广费用、物流费用、库存费用等都是不小的开支。一到月底或年底, 一方面是出版社业务员在拼命地向书店收款, 另一方面纸厂、装订厂、货运公司等也上门来催债。
六、浪费现象严重, 特价书扰乱市场
对书店销售不动而退回的图书中, 有较大一部分不是污损就是残破了, 这样出版社必须进行报废处理。每年这一方面也是一个不小的数字。
对实效性比较强的书, 以及几年前出版但库存量较大的图书, 好多出版社采取了特价处理。因为如果不进行特价处理, 一方面压库存, 新书不能入库;另一方面压资金, 反正这些书不进行特价处理肯定是报废了。这样处理库存书, 不但不能收回成本, 反而会对市场造成折扣混乱, 并有可能引发特价图书高价回流等问题。
七、出版社之间竞争加剧
一个地区的图书市场中, 大型零售书店及批发商也就那么几家。为了能使自己的书尽快上架, 并占个好位置, 出版社不惜重金聘用信息员。同时, 还以更优惠的折扣刺激经销商加大本社图书的市场占有率, 甚至有的出版社采取更为直接的方法:到达一定回款额度向书店业务员直接返现金或赠送贵重礼品, 甚至导致其他形式的商业贿赂等刑事案件发生。
出版社要避免以上几种情况的发生, 就必须合理制订增长任务及考核标准, 树立科学的发展观。
一、提高图书品质, 从源头抓起
出版社编辑部门必须严格控制选题质量, 尽量多出自己擅长的及常销类品种, 少出杂书, 不出攒书及跟风图书。一本常销的图书因为其生命周期长, 重印、修订次数多, 产生的效益往往是一种新书的四五倍还要多。例如, 一本《新华字典》几经重印, 几经修订, 畅销了几十年, 并且还会再畅销几十年!相反地, 杂书、攒书及跟风图书虽然在短时间内有一定的经济效益, 但是这样会对出版社的形象有较大的损害, 并且有可能产生版权纠纷及“伪书”等问题。
另外, 选题重复是当今书业的一大顽疾。例如, 单单《市场营销学》这个品种可以在图书大厦摆满整整一大书柜, 并且同一出版社有几个针对本科生的《市场营销学》版本!出版社要树立科学发展观, 就必须拥有长远的眼光, 不为当前的经济利益而出版重复的选题。出版社要提高核心竞争力, 就必须要下大力气策划出版自己的核心产品, 这对中小型出版社显得更为重要。
二、加强内部沟通, 避免编辑和发行“两张皮”现象
现在好多出版社内部沟通实行召开业务研讨会的形式, 有的甚至每周一次。开业务研讨会一定要有社领导参加, 研讨内容可以包括进行选题论证, 印量制定, 汇总市场信息及需求状况等。否则, 如果不围绕主题进行讨论, 同时又没领导拍板, 就会成为漫无边际的聊天甚至造成争吵等。
出版社内部沟通的另一个好方法就是开设内部论坛。计算机的普及给出版社的内外沟通工作提供了很大的方便。将一台配置较好的电脑作为服务器, 编写好内部论坛的程序, 其他各部门电脑作为客户端对该台电脑进行访问。行之有效的方法是对员工实行实名注册, 针对工作需要开辟不同的板块及设立管理员, 并建立匿名灌水区以便对敏感问题进行讨论。笔者所在单位已经开通了这一论坛, 运行几个月来效果非常不错。编辑人员在论坛上发表了新的选题内容及已出版新书信息的帖子, 发行人员发布了全国各大卖场的销售排行及最新市场信息, 出版部门对将要出版新书、加印书等情况进行实时信息跟踪等。
三、优化库存结构, 降低库存成本
以往的报废、特价处理库存图书造成了极大的浪费及引起了市场的折扣混乱。出版社要树立科学的发展观, 就必须优化库存结构, 从而降低库存成本。
优化库存结构的方法有许多, 比如说, (1) 捐赠图书。有些边远地区的图书馆对老书有很大需求, 但是没有资金购买, 出版社对其进行捐赠图书, 一方面可以为出版社树立良好的形象及扩大影响, 另一方面还可以享受国家规定的税收优惠政策。 (2) 开展买一赠一活动, 这主要针对选题重复类及已经修订的老版图书。由于重复选题及修订使图书生命周期缩短, 积压是必不可免的。将老书包装起来随同类新书一起销售, 不但可以带动新书销售, 又可以减少每年的图书报废量。这种方式在网络书店实施, 也会起到很好的促销作用。 (3) 积极参加面向终端消费者的促销活动, 如参加书市、学校图书展等。
四、改革考核制度, 确保发货的针对性, 切实做到有效发行
图书是一种特殊的商品, 但是作为商品, 其价值的实现也必须在流通环节。图书进入流通环节的第一步就是出版社业务员向书店主发或推荐本社图书。然而, 落后的考核制度尤其是每年递增的发货、回款指标等往往导致出版社业务员心不由己, 向渠道恶意发货及收款, 并带来一系列严重的问题。
出版社要发展, 就必须改革对业务员的考核制度, 完善考核标准, 为有针对性的发行提供前提。改革考核制度的首要前提是避免标准制订者不结合本社图书的实际情况, 盲目给发行部下达下一年度的发货及收款任务, 最终造成业务人员盲目铺货、寅吃卯粮地进行收款、退货率激增等现象发生。现在好多出版社实行每月回款和业务员奖金挂钩, 以刺激业务员每月及时回款, 保证出版社有适当的现金流。笔者认为这样有很大不妥。业务员为保证自己的收入, 大部分精力都放在对账、开票、催款上, 尤其是到月底时对每个欠款大户打一通电话, 钱不到出版社账面上连觉都睡不着。试想:如果当初考核标准制订者针对每个大客户的历史回款情况向业务员制订合理的考核标准, 相信他们除了机械地发货以及拼命地催款现象就会极大地减少了, 而更大的精力是放在了图书销售控制和销售跟进上。因为只有这样, 才不会导致出版社业务员盲目发货, 退货量加大, 以及书店业务员因工作繁忙而不对本社图书进行添货等情况发生。书只有卖出去了, 款才好回来, 从而达到出版社和书店的双赢。
另一个做到有效发行的重要方法是, 发行人员也必须对本社图书有准确的了解, 书的卖点在哪里, 适合哪些地区, 读者对象有哪些等, 从而依据客户的具体情况制订不同的销售政策。现在好多书店发动本店员工进行读书活动, 写读后感, 这样一方面对员工进行了业务培训, 另一方面又使其对自己所负责的图书情况有更深刻地了解, 以便更好地对基层书店铺货。如果出版社也对其业务员开展读书活动, 除了写所读图书的基本情况外, 还要制订出对该书的铺货、营销、跟进等计划, 做到有的放矢, 防止产生有的地区销售紧俏, 有的地区铺货量大却滞销的现象发生。
五、加强员工培训, 增强其归属感
出版社要发展, 员工的专业技能的提高是不可或缺的因素。现如今, 从事出版、编辑、发行人员的学历要求越来越高, 不光有专业院校如武汉大学、北京印刷学院等的大批毕业生涌入出版行业, 其他知名院校的毕业生也因出版作为朝阳产业而纷纷投身其中。虽然每年各省新闻出版局都会组织几次出版专业资格、发行资格等级考试, 并为从事出版业的人员进行上岗培训, 进行出版基础知识的教育, 但这远远是不够的。
除了学校教育及入门培训外, 为了应对迅速变化的图书市场, 出版社从业人员应加强相应的员工培训课程, 并加以制度化。如发行人员参加渠道管理、发货、回款等技能的培训, 校对人员参加黑马校对软件的应用培训, 财务人员参加开具发票的培训, 等等。培训老师的选择方面, 可以是专业院校的老师, 也可以是兄弟出版社领导, 甚至可以找专业的培训公司的老师。
定期加强员工技能培训的另一个重要作用是可以加强员工对本社的归属感, 减少人员过度流动, 防止更多的呆死账产生。近几年来, 由于考核制度的不合理, 尤其是对编辑和发行部门的任务考核过于激进, 完不成任务就换岗或下岗情况较为常见。最终造成他们一年到头想的最多的就是如何去完成任务, 而已有的知识没有及时进行更新, 一切都是依靠惯性行事, 很难在原有的基础上更进一步, 更不用谈如何创新了。定期对员工进行业务方面的培训, 不但可以帮助其增强业务技能, 同时可以使员工感到在本社内部有较大发展空间, 而不是抱有实在完不成任务就走人的心态, 防止由于出版社内部业务人员更换过于频繁而产生呆死账。
总之, 出版社要树立科学发展观, 就必须依据本社实际情况, 对各部门合理制订业务增长任务, 完善考核标准, 以创造出的核心产品投放市场, 积极进行销售跟进, 优化库存, 并加强对员工的定期培训工作等。
摘要：编辑部和发行部是出版社的两个重要部门。出版社要发展, 就必然会对这两个部门下达任务, 并且每年都会有一定的增长率。但是, 单纯地认为“增长才是硬道理”的观念会带来很多的问题。出版社要树立科学发展观, 以人为本, 提高自己的核心竞争力。
关键词：任务增长,发展,考核
参考文献
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[2]、张勇, 韩开.新时期中小型高校出版社产业化经营新思路[J].三峡大学学报 (人文社会科学版) , 2010.S1
[3]、刘璇.出版服务——出版社的可持续发展保障[J].法制与社会, 2007.2
中小型出版社 篇10
一、“双效统一”原则的内涵和意义
“双效”原则是针对文化产业的一项重要原则, 即涵盖了经济效益和社会效益两个方面。
在我国, “双效”概念的提出最早可以追溯到1983年6月中共中央、国务院《关于加强出版工作的决定》, 该决定指出:“社会主义的出版工作, 首先要注意出版物影响精神世界和指导实践活动的社会效果, 同时要注意出版物作为商品出售而产生的经济效果。”在此之前, 由于计划经济的影响, 图书的商品属性未获得充分认识而使出版事业更多注重于宣传教育的效果。以改革开放为分水岭, 图书出版的“双效”概念逐步明确, 至1996年10月党的十四届六中全会通过了《中共中央关于加强社会主义精神文明建设若干重要问题的决议》, 强调“要坚持把社会效益放在首位, 力求实现社会效益与经济效益的最佳结合”, “双效统一”的原则便成为我国文化企业一以贯之的基本准则。
伴随着“双效统一”原则的提出, 经济市场这一大环境的快速发展直接促使我国文化产业迈入迅速发展的轨道, 图书出版行业也经历了由井喷式的超常规增长阶段到调整、徘徊期, 再到缓慢发展阶段。纵观改革开放三十年来的出版产业发展, “双效统一”原则为出版行业注入了全新的活力, 并且成为检验出版企业是否具有可持续的生命力的重要指标。在这一发展历程中, 能够处理好经济效益与社会效益的关系, 在实践中努力践行“双效统一”的出版企业, 往往站在出版行业的前列, 成为支撑出版行业发展的不竭动力, 甚至对文化产业发展都具有举足轻重的影响。诸如中国出版集团、中国教育出版传媒集团等, 在坚持“双效统一”的道路上越走越好、越走越宽, 在世界出版行业领域都成为佼佼者。以中国出版集团为例, 中国出版集团集众多老字号、人字头、国字头的出版机构于一身, 充分发挥文化底蕴深厚的优势, 不仅出版过《中华大字典》《资治通鉴》《鲁迅全集》《郭沫若全集》等一系列兼具品牌价值与市场影响的好书, 在近年来的零售市场占有率、国家出版基金等项目上均位列全国第一, 社会效益显著的同时, 经济收益也十分可观, 2014年达14.99亿美元。
由此可见, “双效统一”中的“社会效益”与“经济效益”并非止于相互关联, 而更多体现为相互依存、相互促进、共同进步的密切关系。坚持社会效益放首位是促进企业经济效益的重要因素, 是对文化市场进行正面引导的关键, 是实现文化产业长期可持续发展的动力。实践证明, 只有彰显社会效益的图书, 才能够满足人民日益增长的精神文化需求, 才能够在文化市场上实现长久的繁荣。
二、新形势下“双效统一”新要求的势在必行
近年来, 随着出版企业的发展, 出版行业的经济效益整体处于稳定发展的态势, 根据《2014年新闻出版产业分析报告》数据显示, 2014年全国出版、印刷和发行服务实现营业收入19967.1亿元, 同比增长9.4%, 利润总额1563.7亿元, 同比增长8.6%, 其中, 全国32家图书出版集团实现主营业务收入1563.0亿元, 较2013年增长8.1%;利润总额150.0亿元, 增长15.4%;全国27家发行集团实现主营业务收入774.2亿元, 增长0.3%;利润总额60.6亿元, 增长24.4%。与此同时, 国民阅读率全面提升, 2014年我国各媒介综合阅读率为78.6%, 较2013年提高1.9个百分点, 国民图书阅读率为58.0%, 提高0.2个百分点。由此可见, 图书出版行业赢利能力在持续增强, 伴随着受众市场的回暖, 出版产业规模继续扩大, 尤其是数字媒体的发展有效助推了出版行业的进一步创新发展。
但与经济效益发展不相匹配的是, 图书市场的社会效益并未获得业界以及受众广泛认可, 甚至出现了来自不同方面的批判和质疑。从内容方面来说, 跟风模仿的“同质化”现象严重, 更有甚者, 粗制滥造、拼凑成文, 甚至出现常识性错误;编辑质量不合格, 尤其是对青少年成长影响巨大的教辅教材, 近年来成为质量不过关的“重灾区”;内容低俗、创新不足的图书充斥市场, 尤其是少儿图书和教辅类图书, 甚至出现诸如《Q版语文》《大话水浒》这样践踏传统文化精华、纯粹迎合消费者低级趣味的图书, 大大影响了图书市场的正常秩序。从发行方面来说, 伴随着市场竞争的加剧, 营销策划成为发行渠道的重中之重, 图书宣传名不副实, 如小说《北纬已北》的作者被包装为“文坛王家卫”, 迎来业界一片哗然;网络水军哄抬口碑, 如“刘太医”系列丛书的大肆宣传引起健康养生类书籍的畅销, 诱使读者盲目跟风购买, 骗术揭穿后又引来受众的纷纷诟病;图书榜单沦为“人际”榜单、“利益”榜单, 或者成为小众领域的“分羹”, 权威性和公正性有限, 可信度也极少得到广泛认可, 从而使原本应发挥重要引领作用的书榜成为书籍介绍的重要渠道。
综上所述, 经济效益与社会效益异步发展态势值得我们深思。究其原因, 正是在于经济效益有着明确的考量指标, 尤其在经历过改企转制后, 出版企业大多具有强烈的市场意识, 并严格执行了一套量化评价标准, 而社会效益则十分缺乏有效的评价体系。实际上, 对于出版企业而言, 图书出版的经济效益主要由发行量、码洋、实样等标准进行衡量, 而对于社会效益方面的考量, 由于目前为止尚未形成某类约定俗成的量化分析标准, 一般都是基于书评、读者反馈或者图书出版的重印率或再版率, 而这些方面都与人为影响的因素有着密切联系, 尤其是在新兴媒体蓬勃发展的态势下, 受众舆论与图书市场的“蝴蝶效应”越来越明显。因此, 习近平同志所提出的“社会效益的可量化、可核查要求”, 对于新形势下寻求突破的出版企业尤其是中小出版社而言, 具有深远的指导意义。
三、中小出版社应对“双效统一”新要求的路径
在经济全球化的背景下, 面对科技的迅猛发展以及国家制度环境的不断变迁, 出版企业应如何应对转企改制后的新形势, 完成产业转型升级, 承担起繁荣文化产业的重任?习近平同志提出“完善治理结构, 加强绩效考核”“建立健全两个效益相统一的评价考核机制”等新要求具有鲜明的时代性。进一步全面深化改革, 加快体制机制的创新, 建立和完善现代文化企业制度成为每一个出版社必须积极应对的新挑战。尤其对于中小出版社而言, 在面对日益激烈的国际竞争下, 面对在资金、技术、人才等方面都具有明显优势的出版集团, 着力建设一套符合出版企业发展现状和可持续发展要求的考核制度, 是出版社突破重围、实现转型升级的重要措施。
一方面, 积极应对“社会效益可量化、可核查要求”, 在社会效益评价体制上下功夫。社会效益考核难度系数大, 可操作性不强, 一直是困扰着各大出版社考核评价体制的重要因素。对于中小出版社而言, 由于经营业务范围相对小, 可以借助“小”的优势更快地适应社会效益考核量化要求, 细化考核内容。以江西高校出版社为例, 为适应企业发展要求, 建立起一套项目明确、责任清晰、评价具体的奖惩考核制度, 该制度基本覆盖了出版社的各个职能部门及业务部门所能够获得的奖项与惩罚方面, 以评分为基础, 实行分值累计, 这样能够充分激发出版社员工在追求社会效益方面的活力, 为企业员工凝心聚力实现出版使命奠定基础。
另一方面, 与时俱进地完善“双效”考核指标体系, 使考核机制与人力资源管理、财务管理等管理制度相匹配, 成为助推企业可持续发展的重要手段。“双效”考核指标体系的建立, 不能够孤立、片面地理解为建立经济与社会效益两方面的量化评价指标体系, 而应该在统筹管理的基础上, 将多方面考核指标有层次、有目标地融合为一个整体。近年来, 江西高校出版社在深化改革发展的进程中, 逐步摸索出了一套符合企业发展实际的“三位一体”全面评价考核体系, 即将年度综合考评办法、部门经济目标考核办法、荣誉与过失奖惩办法三方面考核融为一体, 年度综合考评完成了对部门及个人综合表现等方面的评价, 经济目标管理主要考察部门生产经营的完成情况, 荣誉与过失奖惩办法注重图书出版社会效益的考核。如此“三位一体”的考核评价体系一定程度上实现了“双效”考核质量体系量化的目标, 并且直接与员工发展平台建设、财务管理制度建设等方面相关联, 使出版社进一步健全了现代企业管理机制, 推动出版社在文化发展新常态下持续健康发展。
始终牢固树立“社会效益第一、社会价值优先”的经营理念, 切实落实“建立健全两个效益相统一的评价考核机制, 形成对社会效益的可量化、可核查要求”, 是出版企业抓好制度建设的重点, 也是进一步深化改革、升级发展的有力法宝。在新形势与新机遇面前, 中小出版社尤其应当发挥改革发展的有利因素, 结合出版社发展现状, 抓好社会效益评价考核机制和全面评价考核体系建设, 实现以双效统一的原则引领体制机制的创新, 以管理体制的创新带动双效发展的突破的良性循环, 从而使出版社成为传播先进文化、弘扬和培育社会主义核心价值观的主阵地。
摘要：基于文化产品的特殊属性, “双效统一”始终是出版企业生产、发展的重要原则。全面转企改制后, 如何理解及践行“双效统一”等问题一直困扰着出版企业尤其是中小出版社。2015年7月, 中央全面深化改革领导小组第十四次会议强调“建立健全两个效益相统一的评价考核机制”, 成为新时期“双效统一”的最好注解, 也为中小出版社的深化改革、发展升级指明了道路。
中小型出版社 篇11
[关键词]中小型大学出版社；多元化发展；思考；战略
[作者简介]刘静，中国石油大学出版社。
大学出版社中，就规模而言，有70%以上都为中小型出版社，而改制后的中小型大学出版社面临的压力更大。比如，大出版社或大出版集团利用自身资源和人才优势，在教材和教辅建设上做得大而全、细而精，几乎没有给中小型大学出版社留下发展空间。在重压之下，中小型大学出版社不能止步，而要更新观念，转变发展模式，实施新的发展战略。
一、什么是多元化战略？
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。
国外一些大型出版企业早已成功实施多元化发展。比如，贝塔斯曼集团的业务覆盖书刊出版、电视、广播、电子商务、线上增值服务等众多业务领域，成员包括生产图书的兰登书屋、出版杂志的古纳亚尔公司等。又如，培生集团把自己的经营范围扩展至文化产业、金融、旅游和房地产等诸多领域。在我国出版社转企改制后，一些出版社也在多元化发展方面取得了成功，如外语教学与研究出版社、安徽出版集团、凤凰出版传媒集团等。
二、多元化发展的必备条件
多元化发展是出版企业做大做强的现实选择。多元化发展可以助推出版企业寻找新发展空间，形成经济增长点，并且可以与相关行业进行资源共享，实现利润的最大化。但是，并不是所有的中小型大学出版社都可以进行多元化发展，在一些大的出版社和出版集团争相进行多元化发展的时候，中小型大学出版社首先要“看清”自己，谨慎而行。那么，多元化发展应该具备哪些条件呢？
1. 具有核心竞争力，有一定的资源优势
核心竞争力具有不可替代性，也就是一个出版企业在市场上最有价值的产品和服务。只有具备了一定的核心竞争力，才能具有充足的优势资源，才能形成优势明显的主营业务，才能够满足出版社在发展新领域时对资源的不断需求。比如，广西师范大学报刊传媒集团有限公司在桂林挂牌成立，就是广西师范大学出版社以主业优势为中心探索多元化发展的一大重要举措。
2. 有配套的资金、人才
资金、人才是影响出版企业进行多元化发展的重要因素。如果没有一定的资金和人才资源，盲目进行多元化的发展战略，会使原本规模不大的出版企业陷入困境。当资金和人才都具备之后，应进行积极尝试。比如，外语教学与研究出版社在多年从事外语图书出版的基础上，不仅在广大读者中形成了口碑和品牌，而且积累了丰富的人才资源，其儿童发展中心推出的《布奇乐乐园》就是多元化发展的一个典范。
3. 深知自身发展阶段，能够审时度势
何时进行多元化发展尝试？进行多元化发展尝试的切入点在哪里？回答好这些问题的关键，首先是深知自身所处的发展阶段。主业的各个分项目所处的发展阶段，生命周期如何？编辑团队的结构和发展情况如何等。其次是出版企业要关注国家相关的文化政策，审时度势，洞察进行多元化发展的先机。国家“十二五”规划中指出，将推进文化产业结构调整，大力发展文化创意、影视制作、出版发行、印刷复制、演艺娱乐、数字内容和动漫等七大重点文化产业。如果能紧跟政策，分析政策，不仅能够减少出版企业进行多元化发展的阻力，而且还会为多元化发展带来助力。
三、多元化发展的战略选择
笔者查阅相关资料，大部分专家学者提出了出版企业多元化发展的三种模式：一是采取横向多元化模式，经营报纸、期刊、广播电视、数字多媒体等。二是采取纵向多元化模式，经营纸张、印刷、仓储、物流等。三是采取同心多元化经营模式，经营培训、教育、广告、旅游、软件开发、法律服务、行业咨询等。
选择哪种多元化的发展战略模式，关键是依据自身和学校的优势。目前，大型出版集团纷纷采取多元化的发展路径，它们主业突出、辅业强劲，有的在辅业上走得更远。但是，中小型大学出版社自身的实力和资源与实力雄厚的出版集团相距甚远，不可能进行跨行业、跨领域的发展，也不可能走兼并、重组、并购的道路。因此，中小型大学出版社应从出版社自身的定位和环境出发，转变观念，尝试与自身资源密切相关的多元化发展战略，迅速发展壮大，形成具有中小型大学出版社特色的发展之路。
1. 立足图书出版，尝试合作出版
中小型大学出版社不仅实力有限，而且还受到大型出版集团的挤压，在夹缝中险中求生，实力弱小，如果再单打独斗，可能会更快地走向深渊。中小型大学出版社应以图书出版为主业，积极寻求外部资源，尝试合作。比如，出版社之间的横向合作，出版上下游之间的纵向合作，与高校、科研院所、政府机构等出版资源的合作，与专业领域相近行业的合作，与境外的出版或教育机构的合作，与民营书企的合作等。其中，拓展与民营书企的合作是一种积极的富有活力的形式。中小型大学出版社可以尝试在大众出版和教育出版领域与民营书企合作，借助民营书企敏锐的市场意识、优秀的出版创意、精细的成本核算、灵活的市场运作方式，在项目合作方面有所突围。
2. 立足服务教育，尝试特色教育培训
服务教育、教学和科研，是大学出版社建社之初的定位，也是大学出版社多年来发展的主要方向，更是目前选题资源的核心。因此，中小型大学出版社应立足教育，结合目前国内的教育形式和市场需求，在教育培训方面进行尝试。比如，华东师范大学出版社和日本最大的个性化教育机构——“株式会社拓人”合资成立“上海师华拓人企业管理咨询有限公司”，主要运用ETS、PCS、CMT三大系统，通过对学生的心理环境测试、学力环境测试、适配教师的测试为每一个不同个性的学生量身订制适合他们的个性化助读教材。
3. 立足服务教学，尝试数字化发展
如今出版社提供给学生和教师的不仅仅是教材，各家出版社互相竞争的也不是教材本身，而是教材后期的服务建设，即为教学提供强有力的支撑平台。因此，中小型大学出版社可以在已有教材和学术品牌的基础上，建立数字化教学服务平台，尝试以数字出版为创新的多元化发展策略。比如，清华大学出版社的数字出版门户网站——文泉书局，中国建筑工业出版社以主业为资源，开展多元化经营，成立“中国建筑出版在线”网络平台，销售电子书、培训视频等音像类培训教材。
四、多元化发展中应注意的问题
1. 协调好主业与多元化
主业是中小型大学出版社的基础和支柱，而多元化是在基础和支柱庇护下搭建的支架。主业是中小型大学出版社做强的基础和关键，多元化是出版社做大的手段。主业是进行多元化尝试的基础和保障，而多元化发展又会促进主业的发展，为主业向更高层次发展提供支持。发展多元化是对出版社的要求，但不能因为多元化而忽视主业的持续发展。因此，处理好主业和多元化发展之间的关系，建立起两者之间的和谐构架，是中小型大学出版社健康发展的关键。
2. 多元化不等于“面面俱到”
立体经营，多元化发展，做大做强，是各中小型大学出版社的共识。但是，多元化不等于“面面俱到”，不分行业、不分领域，采取“天女散花”式的发展。过多的随机性、投机性和不确定性增大了失败的几率，还会拖累主业，削弱核心竞争力，使出版社陷入危机。多元化发展对任何一家出版社来说，没有现成的模式可以复制，只有从自身实际出发，因地制宜，在科学预测的基础上，围绕主业相机而动、择机而行。
面对挑战和复杂的竞争环境，如何寻找适合自己的发展之路，成为中小型大学社的当务之急。发展、改革是企业生存的唯一出路，中小型大学出版社既不能盲目跟从，也不能停滞不前。要抓住国家“十二五”期间大力发展文化产业的大好时机，在做好主业的基础上，积累资金、人才等资源，培育核心竞争力，结合自身和学校的优势资源，选择合适的多元化发展模式，直面市场，勇敢地自我发展。
中小型出版社 篇12
《中国中小企业年鉴》 (原《中国中小企业发展年鉴》) 是中国中小企业发展历史进程的忠实记录者, 于1997年第一次出版发行。新出版的2009卷收录了2008年1月1日至12月31日之间我国中小企业改革与发展的重大事件和主要成就, 集中了中小企业统计资料, 编录了中小企业工作的政策法规, 力求如实反映2008年我国中小企业发展的全貌。
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